STRATEGIE KONKURENCJI
Kryterium struktury organizacyjnej:
o
ze względu na poziom zarządzania na którym strategia jest formułowana
o
ze względu na obszar, którego ona dotyczy
POZIOMY ZARZADZANIA
RODZAJE STRATEGII
Zarząd całej firmy
Strategia rozwoju firmy (ogólna,
zintegrowana)
Strategie funkcjonalne
-marketingowa
-finansowa
-kadrowa
-w zakresie badań
Zarząd oddziału
Strategia jednostki biznesu
Strategie sektorowe
-konkurencji
-wobec dostawców
Przyjęte kryterium pozwala wyodrębnić 3 rodzaje strategii:
o
rozwoju firmy – strategia formułowana na poziomie zarządu całego przedsiębiorstwa, określa kryterium i sposoby
rozwoju całej firmy, ma nadrzędny charakter w stosunku do strategii sektorowych i funkcjonalnych (ukierunkowuje
je), dlatego powinna być formułowana w pierwszej kolejności. W ramach tej decycji zapadaja decyzje dotyczace misjii
i wizjii przedsiębiorstwa. Dokonuje się formułowania cech strategicznych przedsi,ębiorstwa oraz segmentację firmy
na strategiczne jednostki biznesu. Kluczowe znaczenie mają decyzje dotyczace konstrukcji portfela działalności
o
sektorowe – określa się je mianem branżowych, odzielnie dla każdej strategicznej jednostki biznesu. W ramach tych
strategii główną rolę odgrywają strategie konkurencji.
o
funkcjonalne
Strategiczna jednostka biznesu (SJB) –fragment struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wyodrębniany ze względu na
przebieg formułowania i realizacji strategii.
o
W strukturach jednozakładowych, za strategiczną jednostkę biznesu można uznać każdą grupę (jednorodną) wyrobów.
o
W strukturach wielozakładowych za strategiczą jednostkę biznesu uznaje się zazwyczaj każdy z zakładów tworzący tę
strukturę.
o
W strukturach holdingowych za strategiczną jednostkę biznesu uznaje się każdą ze spółek wchodzacą w skład tej
struktury
o
SJB:
Odbiorcy, Konkurencja, Podobieństwo technologiczne procesów, Efekty skali, Ośrodki władzy i odpowiedzialności
Portfel działalności gospodarczej odpowiada na pytania:
o
jakie rodzaje działalności gospodarczej przedsiębiorstwo zamierza prowadzić, z jaką intensywnością
Pytania, od których zależą powyższe:
o
ile sektorów (domen) firma chce:
•
1 sektor – strategia koncentracji na jednym biznesie (specjalizacji)
•
wiele sektorów – strategia dywersyfikacji:
strategia dywersyfikacji pokrewnej
strategia dywersyfikacji niepokrewnej
o
zakres i kierunek integracji pionowej
Produkcja części 20%
Montaż 30%
Hurtownik/detalista 50%
100%
•
strategia integracji pionowej wstecz
•
strategia integracji pionowej w przód
•
połączenie obu strategii
o
kierunek i zakres autsortsingu (jakie funkcje wydzielić i przekazac na zewnątrz):
•
fiunkcje pomocnicze (ochrona mienia, czystość, żywienie, transport)
•
operacje typowe dla sektor działalności (podstawowe)
•
funkcje zarządcze
o
określić tempo rozwoju poszczególnych składników portfela (w jakim tempie składniki portfela mają być
realizowane):
•
wzrost
•
stabilizacja
•
redukcja skali działania
o
wybór sposobu rozwoju
•
strategia wzrostu wewnętrznego (w oparciu o własne inwestycje zeczowe)
•
strategia wzrostu zewnętrznego (w drodze inwestycji kapitałowych-fuzja, akwizycja)
•
strategia wzrostu kontraktowego (w oparciu o umowy, alianse strategiczne, sieci firm)
o
decyzje dotyczące sposobu kształtowania relacji firmy z interesariuszami
o
decyzje dotyczace kształtu struktury organizacyjnej firmy
Strategie sektorowe:
o
Strategia konkurencji – w ramach tej strategii podejmuje się nastepujące decyzje:
•
Ustalić cele sektorowe firmy (wybory dotyczące pozycji konkurencyjnej)
•
Dokonać wyboru typu relacji z konkurentami (czy konkurować?, z kim?)
Konfrontacja, współpraca, unik
•
Dokonac wyboru źródeł przewagi konkurencyjnej
Niski koszt, jakośc, wyprzedzenie czasowe itd.
•
Decyzje wyboru obszaru konkurowania
Cały rynek –strategia konkurencji czołowej
Część rynku – strategia koncentracji, niszy
•
Wybór reguł konkurowania
Adaptacja, zmiana
•
Wybór instrumentów konkurowania
Pojęcia te są ze sobą logicznie powiązane i tworzą łańcuch przyczynowo-skutkowy konkurencyjności przedsiębiorstwa.
KONKURENCJA – rywalizacja między podmiotami należącymi do tego samego sektora, zainteresowane są osiąganiem tego
samego celu.
POZYCJA KONKUTENCYJNA – jakościowa i ilościowa ocena przedsiębiorstwa na tle jego konkurentów.
PRZEWAGA KONKURENCYJNA – lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych koncepcji stanowiących czynnik decydujący
o sukcesie w danej działalności (sektorze).
INSTRUMENTY KONKUROWANIA – bezpośrednie narzędzia osiągania przez przedsiębiorstwo przewag konkurencyjnych na
określonych rynkach, a w konsekwencji porządanych pozycji konkurencyjnych.
POTENCJAŁ KONKURENCYJNY – system zasobów materialnych i niematerialnych umożliwiających przedsiębiorstwu
zastosowanie optymalnych instrumentów skutecznego konkurowania.
STRATEGIE KONKURENCYJNE – sposoby zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.
ŁAŃCUCH PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY_SYSTEM POJĘĆ LOGICZNIE ZE SOBĄ POWIĄZANYCH:
Punktem wyjścia w tym łańcuchu jest potencjał konkurencyjny, który jest ukształtowany przez zasoby i kompetencje firmy na
tle szans rynkowych. Potencjał konkurencyjny określa jaki rodzaj strategii jest w danych uwarunkowaniach dostępny dla firmy.
Konsekwencją przyjętych strategii, celów i założeń są zastosowane instrumenty, które są skonkretyzowanymi sposobami
realizacji strategii. Odpowiednie użycie instrumentów sprawia, że firma może zdobyć przewagę konkurencyjną. Posiadanie
przewagi konkurencyjnej pozwala na poprawę i zajęcie dobrej pozycji konkurencyjnej.
SEKTOR – zbiór podmiotów, wyodrębnionych ze względu na jakies kryterium. Z punktu widzenia firmy sektorowej ten zbiór
podmiotów tworzy jego otoczenie sektorowe.
OTOCZENIE SEKTOROWE –zbiór podmiotów, z którymi łączą firmy relacje konfrontacji i/lub współdziałania.
ZAKREŚLENIE GRANIC DEFINICJI SEKTORA-KRYTERIA:
o
Kryterium podobieństwa produktów – do sektora zaliczamy podmioty produkujące podobne, bądź identyczne produkty
(konkurencja bezpośrednia)
o
Kryterium rodzaju potrzeb – do sektora zaliczamy podmioty, które mieszczą się w niedającym się przetrwać łańcuchu
substytujących się produktów (konkurencja substytucyjna)
o
Kryterium pasma transformacyjnego – do sektora zaliczamy firmy, które korzystają z tych samych źródeł zaopatrzenia i
sprzedają swoje dobra na tym samym rynku
[DOSTAWCY]----- [SEKTOR]--- [ODBIORCY]
o
Kryterium statystyczne – sektor będzie oznaczał numer w EKD (Europejskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej)
o
Kryterium przestrzenne
•
Wymiar lokalny, Wymiar regionalny, Wymiar narodowy, Wymiar ponadnarodowy, W.globalny
POTENCJAŁ KONKURENCYJNY PRZEDSIĘBIORSTWA:
o
kluczowy w łańcuchu przyczynowo skutkowym przedsiębiorstwa, tkwią w nim wszystkie źródło przewagi konkurencyjnej
firmy,
o
jest podstawą możliwych do zastosowania instrumentów
o
jest zdeterminowany przez system zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa i ich właściwości,
o
określenie potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa wymaga zidentyfikowania jego mocnych i słabych stron
MOCNE STRONY – takie cechy zasobów, umiejętności bądź kompetencji, które mogą być traktowane jako akty w konfrontacji
z potencjalnymi konkurentami.
SŁABE STRONY – cechy zasobów, umiejętności i kompetencji, które ograniczają możliwości konkurencji. Są to cechy o
charakterze zrelatywizowanym, ich ustalenie wymaga przyjęcia jakichś punktów odniesienia. Najczęściej za takie punkty
uznaje się porównanie z najbliższym konkurentem, porównanie z liderem sektorowym, bądź porównanie ze stanem
uznawanym za idealny.
MOCNE I SŁABE STRONY MOGĄ BYĆ IDENTYFIKOWANE:
o
W przekroju rodzajów zasobów – w podejściu zasobowym przyjmuje się, że o sukcesie firmy decyduje jego potencjał, w
postaci odpowiednio dobranych, konkurencyjnych zasobów, w takiej ocenie podmiotem analizy są szczególne rodzaje
zasobów:
•
Zasoby finansowe, Zasoby rzeczowe, Zasoby rynkowe, Zasoby niewidzialne, Zasoby ludzkie, Zasoby organizacyjne,
Zasoby relacyjne
o
W przekroju obszaru głównych funkcji – patrzy się na firmę jak na instytucję pełniącą różnorakie funkcje, tu przyjmuje się,
że przewaga konkurencyjna firmy może wynikac z siły poszczególnych funkcji. Ich powiązań i efektów synergicznych
powstających na ich stykach. Przedmiotem oceny stają się tu:
•
Funkcja marketingowa, Funkcja produkcyjna, Funkcja badawczo-rozwojowa, Funkcja finansowa, Funkcja personalna,
Funkcja organizacji i zarządzania
o
W przekroju zasobowo-funkcjonalnym – łączy obie perspektywy badawcze, przedmiotem oceny stają się obszary
funkcjonalno-zasobowe. W badaniach tego typu wyodrębnia się nastepujące sfery
•
Sfera informacji, Sfera działalności badawczo-rozwojowej, Sfera produkcji, Sfera zarządzania jakością, Sfera logistyki,
Sfera dystrybucji, Sfera marketingu, Sfera finansów, Sfera organizacji i zarzadzania, Sfera zatrudnienia, Sfera
zasobów niewidzialnych
PRZYKŁAD:
Procedura analizy potencjału konkurencyjnego z wykorzystaniem ocen wazonych dla obszarów funkcjonalnych. Procedura jest
nastepująca:
o
Wyodrębnienie obszarów oceny
o
Przyporządkowanie każdemu obszarowi oceny wag ich znaczenia w % (razem 100)
o
Ustalenie listy szczegółowych czynników opisujących każdy obszar
o
Przyporządkowanie wynikom wyodrębnionym w etapie 3 wag ich znaczenia w % (razem 100)
o
Przeprowadzenie ważonych ocen cząstkowych z wykorzystaniem 5-punktowej skali ocen
o
Przeprowadzenie ważonych ocen zbiorczych dla każdego obszaru
OBSZARY OCENY
WAGA OBSZARU
OCENA 1-5
OCENA WAŻONA
Marketing
25
3,92
98,0
Produkcja
25
3,74
75,8
B+R
10
3,6
36,0
Finanse
20
3,35
67,0
ZZL (personal)
12
3,47
41,6
Systemy organizacji i zarządzania
13
4,08
53,0
ŁĄCZNIE
100
371,4
CZYNNIKI
WAGI CZYNNIKÓW
OCENY 1-5
OCENY WAŻONE
Zbiorcze Cząstkowe
Zbio
Cząst
Zbio
Cząst
Produkcja
20
3,74
75,8
Stan techniczny majątku
7
4
28
Wykorzystanie zdolności wytwórczych
8
4
32
Sprawność techniczna przygotowania produkcji
6
3
18
Sprawność zarządzania jakością
7
5
35
Specjalizacja i elastyczność majątku produkcyjnego
8
4
32
Koszty produkcyjne w przekroju głównych grup
wyrobów
10
4
40
Intensywność efektów w skali
8
3
24
Elastyczność na zmiany rynkowe
7
3
21
Możliwości rozbudowy zdolności produkcyjnej
7
2
14
Dobór zakresu integracji pionowej i autsortsingu
6
4
24
Lokalizacja obiektów
6
4
24
Dostęp do źródeł zaopatrzenia
3
5
15
Koszty zakupów
4
5
20
Efekty skali w zakupach
4
4
16
Jakość zabywanych produktów
6
4
24
Trwałość powiązań z dostawcami
3
4
12
RAZEM
100
374
RELACJE POMIĘDZY PRZEDSIEBIORSTWAMI W SEKTORZE
Projektowanie strategii konkurencji należy rozpocząć od podjęcia decyzji dotyczacej
wyrobu relacji pomiędzy jednostkami rywalizacyjnymi w sektorze.
Potencjalne pole wyrobu obejmuje
1.
Strategie konkurencji
2.
Strategie współpracy
3.
Strategie uniku
4.
Strategie konfrontacji i współpracy
5.
Strategie konfrontacji i uniku
6.
Strategie współpracy i uniku
7.
Strategie uniku, współpracy i konfrontacji
STRATEGIA KONFRONTACJI – zakłada się w niej, że rozwój przedsiębiorstwa będzie
odbywał się kosztem konkurentów. Cel – powstrzymanie ekspancji konkurenta, bądź jego całkowite wyeliminowanie. Może
ona polegać na podejmowaniu działań zmierzających do wyredukowania mocnych stron konkurenta. Posiada wielu
zwolenników.
STRATEGIA WSPÓŁPRACY – polega na rezygnacji z konfrontacji. Jeśli rywali nie można pokonać jedynym wyjściem jest
współpraca. Ta strategia stwarza szansę na poprawę pozycji konkurencyjnej w stosunku do firm trzecich. Jest to strategia typu
win-win
STRATEGIA UNIKU – istotą jest swiadome uchylanie się od konfrontacji z konkurencją, nie prowokowanie do rywalizacji.
Zalecana firmom nie dysponującym potencjałem niezbędnym do konfrontacji i czyniącym je doskonałym partnerem do
współdziałania.
OD JAKICH CZYNNIKÓW ZALEŻY NATĘŻENIE KONKURENCJI W SEKTORZE:
Analizę w tym zakresie należy rozpocząć od:
o
Zbudować listę firm sektorowych
o
Przeprowadzić analizę poziomu koncentracji sektora, wykorzystując następujące wskaźniki:
o
Stopa koncentracji firm Si = gi/Q
Si – udział produkcji tego przedsiębiorstwa w produkcji tego sektora ogółem
gi wielkość produkcji „i” przedsiębiorstwa
Q – wielkośc produkcji ogółem danego sektora
o
Wskaźnik dyskretny koncentracji CRm=∑Si
który mierzy skumulowane udziały w rynku sektorowym „m” największych przedsiębiorstw. Najczęściej
obliczany dla m=4,8,15,20
i – kolejność firm w rankingu ułożonym w porządku malejącym
Si – udział w rynku „i” przedsiębiorstwa
CRm< 20% wolna konkurencja
CRm>80% zbliżone do monopolu
MODEL STRATEGII KONKURENCJI M.E.PORTER’A
Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów
o
Każda firma funkcjonuje w środowisku, które jest jednorodne – sektor
o
Najbliższe otoczenie sektorowe wywiera zasadniczy wpływ na wybory strategii przedsiębiorstw
o
Wszystkie wystepujące, różnorodne sektory dają się sprowadzić do 5 podstawowych klas i Porter wyróżnia:
•
Sektory w fazie narodzin
•
Sektory w fazie dojrzałości
•
Sektory w fazie schyłkowej
Systematykę tą opartą o fazy cyklu życia sektora uzupełnia o 2 typy sektorów:
•
Sektory rozproszone – składają się z niewielkiej liczby przedsiębiorstw, z których żadne nie może wywierać
realnego wpływu na zachodzące w sektorze procedury
•
Sektory globalne – konkurencja toczy się w wymiarze globalnym
o
Każdy z tych sektorów posiada właściwe mu cechy strukturalne, które wywierają wpływ na wybór strategii.
o
Opracowanie strategii firmy wyczerpuje się na obowiązku opracowania strategii konkurencji
o
Opracowanie strategii konkurencji wymaga przeprowadzenia badań 2 typów.
•
Analizy struktury sektora – jeżeli sektor jest atrakcyjny, to pojawiają się potencjalni wchodzący. Oznacza
obowiązek określenia natężenia każdej z tych sił w sektorze, co zmusza do przeglądu wszystkich czynników,
które mogą wpływać na natężenie tych sił.
•
Analizy konkurentów – oznacza obowiązek oceny każdego z konkurentów w 4 wymiarach. Do
przeprowadzenia badań Porter formułuje listy pytań kontrolnych. Odrębnie dla każdego obszaru badań.
o
Model Portera podaje „wyjście” na następującą systematykę strategii konkurencji:
•
Strategie konkurencji wewnątrzsektorowej
W oparciu o kryterium rodzaju przewagi konkurencyjnej:
Strategia przywództwa kosztowego
Strategia przywództwa jakościowego
Cele na
przyszłość?
Jakie są cele
konkurencji?
Założenia?
Jak konkurent widzi
siebie i ppostrzega
sektor?
Obecna strategia?
W jaki sposób
konkurują
konkurenci?
Umiejętności
Jakie sa silne i
słabe strony
konkurentów?
Schemat reakcji konkurenta
1.
Jakich posunięć lub zmian strategii
przypuszczalnie dokona konkurent?
2.
W jakich dziedzinach konkurent jest
mało odporny?
3.
Czy konkurent jest zadowolony ze
swojej obecnej sytuacji?
4.
Co wywoła jego najsilniejsze i
najskuteczniejsze działania odwetowe?
OD JAKICH CZYNNIKÓW ZALEŻY NATĘŻENIE KONKURENCJI W SEKTORZE:
Analizę w tym zakresie należy rozpocząć od:
o
Zbudować listę firm sektorowych
o
Przeprowadzić analizę poziomu koncentracji sektora, wykorzystując następujące wskaźniki:
o
Stopa koncentracji firm Si = gi/Q
Si – udział produkcji tego przedsiębiorstwa w produkcji tego sektora ogółem
gi wielkość produkcji „i” przedsiębiorstwa
Q – wielkośc produkcji ogółem danego sektora
o
Wskaźnik dyskretny koncentracji CRm=∑Si
który mierzy skumulowane udziały w rynku sektorowym „m” największych przedsiębiorstw. Najczęściej
obliczany dla m=4,8,15,20
i – kolejność firm w rankingu ułożonym w porządku malejącym
Si – udział w rynku „i” przedsiębiorstwa
CRm< 20% wolna konkurencja
CRm>80% zbliżone do monopolu
CZYNNIKI
CHARAKTERYSTYKA
NATĘŻENIE KONKURENCJI
WYSOKIE
NISKIE
Liczba konkurentów
Duża
X
Mała
X
Siła konkurentów
Symetria
X
Asymetria
X
Tempo wzrosytu rynku
Wysokie
X
Niskie
X
Charakter produktów
Standardowe
X
Zróżnicowane
X
Bariery wejścia
Wysokie
X
Niskie
X
Bariery wyjścia
Wysokie
X
Niskie
X
Udział kosztów stałych w strukturze kosztów
Wysoki
X
Niski
X
Znaczenie sektora dla konkurentów
Strategiczne
X
Niestrategiczne
X
Sposób przyrostu zdolności produkcyjnej
Skokowy
X
Dyskretny
X
Skala korzyści z tytułu wygranej
Duża
X
Mała
X
Zjawiska cykliczności
Występują
x
Niewystepują
X
Koszty zmiany dostawcy
Niskie
X
Wysokie
X
Rozmiary szarej strefy w sektorze
Duże
X
Małe
X
Natężenie i zakres regulacji sektorowych
Wysokie
X
Niskie
X
Skala i zakres współdziałania strategii
Duża
X
Mała
x
Od jakich czynników zalezy natężenie konkurencji w sektorze?
Natężenie konkurencju jest
duże gdy…?
małe gdy…?
Strategia przywództwa kosztowego – celem tej strategii jest osiągnięcie uprzywilejowanej strategii kosztowej w stosunku do
konkurentów i przyciaganie klientów niższą ceną. Jest to strategia, która bazuje na idei krzywej doświadczenia. Sięgnięcie po
tą strategię wymaga by spełnione były nastepujące warunki:
o
Wystepować musi odpowiednio duży popyt na dobra i usługi, który umożliwia osiąganie dużej skali produkcji, a tym
samym efektu doświadczenia.
o
Musimy mieć do czynienia z dużą elastycznością cenową popytu, co umożliwia znaczne zwiększenie sprzedaży w wyniku
obnizki ceny.
o
Spełniony musi być warunek braku możliwości różnicowania asortymentu dóbr i usług (braku technologicznej możliwości
w tym zakresie), co umożliwia wydłużanie serii produkcji produktów lub usług (produkty i usługi standardowe
produkowane na masową skalę)
o
Musza istnieć warunki do efektywnej kontroli kosztów działania firmy
Źródłem przewagi kosztowej przedsiębiorstwa mogą być nastepujące działania:
o
Inwestowanie w potencjał produkcyjny, dystrybucyjny
o
Wprowadzenie nowoczesnych technologii
o
Zastepowanie pracy ludzkiej automatyzacją
o
Korzystanie z różnic w kosztach wykonania w krajach biednych i bogatych
o
Standaryzacja wyrobów
o
Unikanie zbędnych kosztów i różnicowania
o
Ograniczenie asortymentu wyrobów przeznaczonych dla dużych segmentów klientów
o
Eksport na wielką skalę
o
Zawieranie aliansów strategicznych
o
Optymalizacja zakresu integracji pionowej i autsortsingu
o
Porzucanie części kosztów na dostawców i odbiorców
o
Wprowadzenie systemów motywacyjnych stymulujacych wysoka wydajność
o
Nacisk na kontrolę kosztów w przedsiębiorstwie
Zalety:
o
Daje możliwość zdobycia dużego udziału rynkowego
o
Skutecznie broni przedsiębiorstwo przed wszystkimi siłami konkurencji, wyróżnionymi w modelu Porterowskim, bo:
* skutecznie broni przed nowymi wejściami do sektora
* niski koszt podwyższa inwestycyjne bariery wejścia do sektora
* niski koszt daje skuteczne skuteczne narzędzie do konkurencji wewnątrz sektora i pogarsza sytuację konkurentów w
sektorze
* niski koszt zwieksza siłę negocjacyjną producenta wobec dostawców, duża skala produkcji = duża skala zakupów
zaopatrzeniowych
DSZZ – poprawa pozycji negocjacyjnej firmy wobec dostawców
o
Stważa ona otwarcie możliwości konkurowania cenami, można tu wyodrębnić następujące strategie cenowo-kosztowe
•
Strategia przywództwa jakościowego
•
Strategie obrony przed nowymi wejściami
•
Strategie obrony przed groźbą pojawienia się substytutów
•
Strategie konkurencji wobec zagrożeń ze strony dostawców i odbiorców
•
Strategiie konkurencji w sektorach w fazie narodzin
•
Strategie konkurencji w sektorach dojrzałych
•
Strategie konkurencji w sektorach schyłkowych
•
Strategie konkurencji w sektorach rozproszonych
•
Strategie konkurencji w sektorach globalnych
STRATEGIA DUMPINGU CENOWEGO
Strategia akceptowania początkowych strat w celu narzucenia nowego
produktu. Wprowadzając na rynek nowy produkt i dążąc do zwiększenia
jego sprzedaży przedsiębiorstwo może pójść w 1 okresie na ryzyko
ogromnych strat z nadzieją, że zmniejszajace się koszty spowodują
stopniowe dojście do satysfakcjonującego poziomu opłacalności produkcji.
Jest to szczególnie niszcząca forma konkurencji - zabroniona
STRATEGIA DOMINACJI
Odzwierciedlenie kosztów w cenach. Jest to strategia, którą mogą stosować firmy
dominujące w sektorach. Polega na jednoczesnym obniżeniu ceny w ślad za
spadkiem kosztów produkcji. Firma posługująca się tą strategią, ciagle podwyższa
bariery wejścia do sektora. Eliminuje
konkurentów, ale realizuje marżę na tym
samym poziomie.
STRATEGIA PARASOLA CENOWEGO
Polega na tym, że przedsiębiorstwo zamiast
obniżać cene wraz ze zmniejszającym się kosztem produkcji w 1 okresie utrzymuje
wysoką cene tworząc parasol cenowy. Umożliwia to osiąganie wysokiej marży i
przyspieszy zwrot kapitału. Nie da się jednak strategii tej stosować długo w warunkach
wojny cenowej i wzrostu natężenia konkurencji zwabionej wysoką marżą. Z reguły
oznacza to przejście do strategii dominacji.
STRATEGIA PRZECHWYCENIA
Jest to strategia podboju rynku, jaką często wykorzystują firmy znajdujące się w
niekorzystnych pozycjach wyjściowych. Stanowi ona rezultat połączenia. Z
opisanych już strategii dumpingu i dominacji. Polega ona na stosowaniu w 1
okresie/etapie cen dumpingowych, w 2 okresie po osiągnięciu zakładanego
poziomu sprzedaży i ustabilizowania stałej
grupy klientów – podwyższenie cen, a
nastepnie obniżenie w miarę spadku kosztu
jednostkowego. Popularna w praktyce.
STRATEGIA PORZUCENIA
Często posługują się nią firmy, które nie osiagnęły dostatecznej pozycji w sektorze,
zamierzające się wycofać z działalności, a jednocześnie dążą do zwrotu poniesionych
nakładów
SŁABE STRONY STRATEGII PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO
o
Zawsze istnieje ryzyko, że inni mogą zrobić to lepiej, bo pozycja lidera sektora w dziedzinie niskich kosztów może
przypaść w udziale tylko 1 przedsiębiorstwu.
o
Ograniczony obszar zastosowań, ponieważ efekt doświadczenia nie wystepuje w niektórych branżach, ma najlepsze
wyniki w sektorach
o
Stałe dażenie do minimalizacji kosztów i konkurowanie cenami może prowadzić do obniżenia atrakcyjności
o
Ryzyko nagłego wyeliminowania efektu doświadczenia
o
Ryzyko utraty kontroli nad procesami zachodzacymi w otoczeniu
o
Ryzyko zmiany upodobań klientów
o
Ryzyko wzrostu kosztów niezależnych od przedsiębiorstwa
o
Ryzyko konfliktu z przepisami antydabingowymi
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA JAKOŚCIOWEGO
Polega na atrakcyjności danego produktu (usługi, czyli pozostawieniu do dyspozycji klienta oferty, której unikalny charakter w
stosunku do konkurencji zostanie zauważony, doceniony i zaakceptowany. Celem tej strategii jest zbudowanie lojalności
klientów, wobec markowych produktów, marki firmy i max. Marż. Zróżnicowanie oferty umożliwiające wyróżnianie jej
spośród konkurentów oznacza operowanie takimi parametrami produktu jak:
o
Krzywa produktu, Unikalność wzoru i konstrukcji, Trwałość, Niezawodność, Ekskluzywność, Niewielka liczba
egzemplarzy, koszty eksploatacji, dostosowanie do najnowszych trendów mody i estetyki, unikalność receptury i
technologii, odwołanie się do tradycji, specjalne kanały dyz=strybucji i obsługi
Działania taktyczne:
o
Firma decydująca się na tę strategię musi skoncentrować swoje wysiłki na następujących działaniach:
•
Kreowanie marek i dbałość o wizerunek firmy i jej produktów
•
Marketing zróżnicowany w zależności od segmentu klientów
•
Inwestowanie w technologię w celu wprowadzenia innowacji produktowych
•
Inwestowanie w zasoby informacjyjne i ich ochrona
•
Utzrymanie wysoko wykwalifikowanych kadr
•
Pełny asortyment produktów w każdym segmencie rynku
•
Pielegnowanie bliskiego kontaktu z klientem
•
Budowanie specjalnych kanałów dystrybucji
Muszą być spełnione warunki:
o
Potrzeby klientów nie mogą być zaspokojone przez produkty standardowe
o
Musi istnieć wiele technicznych możliwościdyferencjacji produktów, które zostaną dostrzeżone, oraz zaakceptowane
przez klienta
o
Efekt dyferencjacji nie może być łatwo skopiowany przez konkurencje
o
Koszt dyferencjacji musi być zaakceptowany przez klienta w podwyższonej cenie.
Zalety:
o
Pozycja renomowanego producenta przynosi korzysci w postaci wysokich marż
o
Pozwala firmie na skuteczne bronienie się przed wszystkimi siłami konkurencji
Główne elementy w obronie:
o
Wysoka marża i lojalność klienta
o
Unikalność wyrobu i lojalność klientów podwyższaja bariery wejścia do sektora, zmniejszają atrakcyjnosc substytutów
o
Chronią przedsiębirstwo przednaciskami konkurencji stosujących strategie niskich cen
o
Dobre zaspokojenie potrzeb klientów finalnych wzmacnia pozycję postrzeganą firmy wobec odbiorców
o
Wysoka marża i prestiż bronią przedsiębiorstwo przed naciskami ze strony dostawców
Wady:
o
Stwarza wysokie wymagania realizującym je firmom
o
Niezbędne sa poważne wydatki inwestycyjne na badania i rozwój, badania rynkowe, kreowanie marek, kreowanie
wizerunku
o
Ryzyko ataku ze strony wytwórców produktów niemarkowych (firmy klony)
o
Uniemozliwia zdobycie duzego udziału rynkowego i odbywa się na ogół za cenę gorszej pozycji kosztowej
o
Zagrozeniem sa procesy globalizacji i zwiazane z nim zjawiska kalifornizacji potrzeb (upodobnienia się potrzeb w skali
globalnej)
STRATEGIA ZINTEGROWANA
Jej istotą jest kreowanie jednocześnie 2 przewag konkurencyjnych: wysokiej jakości i nieskiego kosztu jednostkowego.
PRZYWÓDZTWO
JAKOŚCIOWE
STRATEGIA ZINTEGROWANA
STRATEGIA WYCZEKIWANIA
PRZYWÓDZTWO KOSZTOWE
koncentracja na jakości koncentracja na kosztach
Zalety:
o
Łączy w sobie korzystne zalety strategii bazowych, dobrze chroni firmy przed siłami konkurencji
o
Może być atrakcyjna alternatywą dla firm które w swojej dotychczasowej działalności opierały się bez wiekszych
sukcesów na strategii przywództwa jakościowego bądź kosztowego
Wady:
o
Wysoki koszt przejścia ze strategii przywództwa kosztowego i jakościowego do zintegrowanej
o
Ryzyko zmiany wizerunku firmy, która może być źle postrzegana przez klientów, mogą odebrac zmiane systemu
dystrybucji i marketingu jako syndrom słabości dla dotychczasowego lidera kosztowego próba niewielkiego
podwyższenia może grozić utratą masowego klienta.