(6) Planowanie i podejmowanie d Nieznany

Podstawy zarz

dzania

Podstawy zarz

dzania

2011/2012

prowadz

cy: dr Krzysztof

miatacz

Wykład 6.

Planowanie i

podejmowanie decyzji

(praca samodzielna)

Zakres wykładu

1. Istota i zasady planowania

2. Funkcje i zasady formułowania celów

3. Proces planowania

4. Optymalizacja w planowaniu

5. Rodzaje planów

6. Przezwyci

ęż

anie barier w ustalaniu celów i

planowaniu

7. Decyzje i ich typy

8. Warunki podejmowania decyzji

9. Klasyczny model podejmowania decyzji

1. Istota i zasady planowania

Planowanie jest procesem polegaj

cym na

wiadomym

ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji
opartych na celach, faktach i dobrze przemy

lanych ocenach.

Cztery podstawowe zasady planowania:

– celowo

ść

– plany formułuje si

aby sprawnie osi

ąć

postawiony cel,

– prymat planowania – bez planowania nie ma dobrego

organizowania, zarz

dzania zasobami a przede wszystkim

kontroli (weryfikacji odchyle

od planu),

– kompletno

ść

– plany na ka

dym szczeblu zarz

dzania

musz

zintegrowane,

– skuteczno

ść

we wdro

eniu – plan jest skuteczny je

realizuj

c go osi

ga si

cel przy minimum niepo

żą

danych

konsekwencji i wynikach przewy

szaj

cych nakłady.

ne jest tak

e umiej

tne wybranie horyzontu

planowania (bior

c pod uwag

, np. rodzaje decyzji wg

szczebli kierowania).

2. Funkcje celów

1. Cele stanowi

wskazówk

i nadaj

jednolity kierunek

działaniom ludzi pracuj

cych w przedsi

biorstwie.

Pozwalaj

zrozumie

, dok

d przedsi

biorstwo zmierza i

dlaczego osi

gni

cie zamierzonego stanu jest wa

ne;

2. Ustalanie celów ma wpływ na planowanie. Wła

ciwie

wyznaczone cele ułatwiaj

tworzenie skutecznych

planów, a nast

pnie ich realizacj

i wyznaczanie celów w

przyszło

ci;

3. Cele s

ą ź

ródłem motywacji dla pracowników. Staj

ęś

systemu motywacji, je

eli s

konkretne,

umiarkowanie trudne, a ich osi

ganie jest nagradzane;

4. Wyznaczone cele stwarzaj

podstawy do oceny i

kontroli działalno

ci. Pomiar stopnia osi

gni

cia celów

pozwala na ocen

efektywno

ci całego przedsi

biorstwa,

jego kierownictwa i poszczególnych wykonawców.

Zasady formułowania celów

Cele powinny by

(wg zasady SMART):

• S – specyficzne, czyli jednoznacznie okre

lone,

konkretne, wyra

nie wyodr

bnione. Nie mog

to zatem by

twierdzenia ogólne (rozmyte),

yczenia, intencje,

• M – mierzalne, kwantyfikowane, okre

lone liczbowo co do

rozmiarów (tyle, lub o tyle, lub do tyle chcemy osi

ąć

• A – ambitne, mobilizuj

ce, warte zachodu, wywołuj

wol

działania,

• R – realne, czyli wykonalne (mamy czym, kim, za co,

gdzie, kiedy i jak to zrobi

) oraz dopuszczalne, to znaczy

legalne (dopuszczalne prawem) oraz obyczajne (nie
sprzeczne z obyczajem i etyk

• T – terminowe, czyli okre

lone w czasie (kiedy lub do

kiedy cel ma by

zrealizowany).

Odpowiedzialno

ść

za ustalanie celów

Odpowiedzialno

ść

za ustalanie celów

ponosz

wszyscy mened

erowie.

dy z nich odpowiada jednak za ustalanie

celów na swoim szczeblu w organizacji.

3. Etapy procesu planowania

Okre

lenie celów

- cele poszczególnych planów cz

stkowych

musz

uwzgl

dnia

cele planów wy

szego rz

du – zasada

wywodliwo

(wszelkie zadania przypisane do danego stanowiska powinny by

wyprowadzone z

zada

nadrz

dnych, obci

ąż

cych jednostk

szego szczebla)

i spójno

ci;

Ocena sytuacji

- plan powinien uwzgl

dnia

wszelkie

uwarunkowania mog

ce wpływa

na jego realizacj

. Ocena warunków

obejmuje:

•

otoczenie organizacji (

rodowisko zewn

trzne),

•

szanse i zagro

enia (wynikaj

ce z otoczenia),

•

zasoby i ich kompetencje (

rodowisko wewn

trzne),

•

atuty i słabo

ci (zwi

zane z organizacj

Ustalanie procedury

– w planie ustala si

zadania do wykonania i

metody ich realizacji, a tak

e porz

dek, w jakim zadania te b

spełnione. Procedura opisuje proces zamiany zasobów w rezultaty, a jej
ka

dy krok winien zawiera

okre

lenie tego, co ma by

zrobione,

kiedy to ma by

zrobione,

kto za realizacj

tego odpowiada.

Etapy procesu planowania, cd.

Ustalenie harmonogramu pracy

- czas ma wpływ na wybór

metod przy ustalaniu procedury, te za

wpływaj

na terminy

rozpocz

cia i zako

czenia prac;

Przypisywanie odpowiedzialno

- w ka

dym elemencie

realizacji planu nale

y okre

osob

(zespół) odpowiedzialn

, a

jednocze

nie:

jej władz

kontrol

nad planem i zasobami,

odpowiedzialno

ść

za rezultaty;

Sprawdzenie wykonalno

ci planu i kosztów jego

realizacji

- jest to ostateczny przegl

d planu przed przyst

pieniem

do jego realizacji – zasada realno

ci ekonomicznego działania.

Proces planowania – lista pyta

weryfikuj

cych proces planowania

Wyznaczania zada

uprawnienia, kontrola

Odpowiedzialno

ść

Kto?

Metody, zasoby,

procedury, sekwencja

Plany operacyjne

Jak?

Data rozpocz

cia i

zako

czenia

Upływ czasu

Kiedy?

Miejsce realizacji

Lokalizacja

Gdzie?

Sformu

owanie, opis,

ograniczenia, wyniki

Cele

Co?

Charakterystyka

Element planu

Pytania

sprawdzaj

Odpowiedzialno

ść

za proces planowania

Odpowiedzialno

ść

za proces planowania

równie

ponosz

wszyscy mened

erowie,

jednak

e w wi

kszych organizacjach s

to w

szczególno

ci:

– personel planistyczny,

– planistyczny zespół zadaniowy (w skład

mog

wchodzi

, m.in. osoby z personelu

planistycznego i/lub kier. pierwszej linii),

– zarz

d i dyrektor naczelny (prezes

zarz

du),

– kierownictwo pierwszej linii.

Optymalizacja wymaga równowa

enia i

godzenia mo

liwych konfliktów mi

dzy

ró

nymi celami.

W celu unikania konfliktów mi

dzy niespójnymi

celami nale

– osi

ąć

jeden cel kosztem rezygnacji z innego

(innych),

– szuka

celu po

redniego godz

cego ró

ne cele.

4. Optymalizacja w planowaniu

Misja (ogólne posłannictwo) organizacji

* Cele * Przesłanki * Warto

ci * Kierunki

5. Proces planowania przez pryzmat celów i planów w kontek

cie otoczenia

Cele strategiczne

Cele taktyczne

Cele operacyjne

Plany strategiczne

Plany taktyczne

Plany operacyjne

Plany strategiczne okre

laj

misj

i strategi

przedsi

biorstwa.

niezb

dne do osi

gni

cia celów

strategicznych.
Koncentruj

na zasobach, otoczeniu i misji

firmy.

Ich horyzont czasowy jest z reguły długi,
wieloletni i z natury rzeczy s

to plany

koncepcyjne, zawieraj

ce raczej kierunki ni

szczegółowe harmonogramy.

Plany te ustala zarz

d i najwy

sze

kierownictwo.

Plany strategiczne

Plany taktyczne

Plany taktyczne skierowane s

na osi

gni

cie

celów taktycznych. Opracowywane dla
realizacji elementów planu strategicznego.

Dotycz

głównie ludzi i konkretnego działania.

Plany te ustala wy

szy i

redni szczebel

kierowania.

Plany taktyczne przygotowuj

bitwy, strategiczne natomiast planuj

wojny.

Plany operacyjne

Plany operacyjne wyprowadzane s

z planów

taktycznych a ich zadaniem jest osi

ganie celów

operacyjnych.

Plany te ustala kadra

redniego i ni

szego szczebla

kierowniczego.

kszo

ść

planów operacyjnych ma charakter

jednorazowy, tzn. s

przygotowywane dla

konkretnego przedsi

wzi

cia, np.:

- celów produkcyjnych na najbli

szy miesi

- kampanii reklamowej.

Rodzaje planów operacyjnych

Rodzaje planów operacyjnych oraz ich typy:

Plan jednorazowy

• Program

• Projekt

Plan ci

gły (trwale obowi

zuj

cy)

• Wytyczne polityki

• Standardowa procedura działania

• Przepisy i regulaminy

Rodzaje planów operacyjnych – jednorazowych

Plan

jednorazowy

Program

Projekt

• Przygotowany dla realizacji działa

, które zapewne w

przyszło

ci nie b

powtarzane.

• Plan jednorazowy dla szerszego zestawu działa

(np. procedury potrzebne do wprowadzenia nowego
asortymentu produktów).

• Plan jednorazowy o w

ęż

szym zakresie i mniejszej

zło

ono

ci ni

program

(cz

ęść

programu lub samodzielny projekt

jednorazowego u

ytku)

Rodzaje planów operacyjnych – ci

głych

Plan ci

gły

(trwale

obowi

zuj

cy)

Wytyczne polityki

Standardowa

procedura działania

Przepisy i reguły

post

powania

• Plan trwale obowi

zuj

cy, opracowany dla

działa

, które powtarzaj

regularnie.

• Plan ci

gły, który okre

la ogóln

reakcj

organizacji na pewien problem lub sytuacj

(np. polityka udzielania licencji przez organizacj

• Plan ci

gły okre

laj

cy kroki, jakie nale

y podj

ąć

w okre

lonych okoliczno

ciach

(sposób post

powania w okre

lonych warunkach).

• Plany ci

głe opisuj

ce dokładnie sposób

wykonania okre

lonych czynno

ci (np. regulaminy)

Kryterium

Rodzaje planów

Horyzont
czasu

Charakter

Podmiotowe

Zakres
terytorialny

Przedmiotowe

Krótkookresowe (ok. roku),

redniookresowe (ok. 1-5 lat),

długookresowe (ok. 10 lat)

Operacyjne, taktyczne, strategiczne

Dot. jednostki, zakładu, przedsi

biorstwa

itp.
Regionalne, makroregionalne, krajowe

Bran

owe, gał

ziowe, sektoralne,

ogólnogospodarcze

Rodzaje planów według ró

nych kryteriów

6. Przezwyci

ęż

anie barier w ustalaniu celów i planowaniu

Główne
bariery

Niewła

ciwe cele (np. tylko ilo

ciowe)

Niewła

ciwy system nagradzania (np. głównie

dotycz

cy realizacji celów krótkookresowych)

Dynamiczne i zło

one otoczenie (trudno

ci w

ocenie szans i zagro

)

Niech

ęć

do ustalania celów (np. brak wiary w

sukces i/lub obawa przed pora

)

Opór wobec zmian

Przeszkody (z otoczenia)

Przezwy-
ci

ęż

anie

barier

•

Zrozumienie roli celów i planowania

•

Komunikacja i współuczestnictwo (np. ZPC)

•

Spójno

ść

(pozioma i pionowa), rewizja i

aktualizacja celów

•

Skuteczne systemy nagradzania (za ustalanie
celów i ich realizacj

)

Zarz

dzanie przez cele (ZPC)

Zarz

dzanie przez cele polega na

wspólnym ustalaniu celów przez
mened

era i jego podwładnego.

Stopie

osi

gni

cia celów jest głównym

czynnikiem w ocenie i nagradzaniu
wyników podwładnego.

Zarz

dzanie przez cele doprowadza do

konkretyzacji celów w kaskadowym procesie
od góry do dołu całej organizacji.

Wykorzystanie zarz

dzania przez cele do realizacji planów

Uruchomienie
programu
ZPC

Ustalenie
celów i planów
organizacji

Wspólne
ustalanie
celów i planów

Okresowy
przegląd

Ocena

Przekazywanie
celów i planów
organizacji

Spotkania

Sprawdzalne
cele i jasne
plany

Doradztwo

Zasoby

7. Decyzje i ich typy

Decyzj

na okre

jako celowy, nielosowy

wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych
rozwi

danego problemu.

Typy decyzji:

• Decyzja zaprogramowana

Decyzja maj

ca do

ść

kompletn

struktur

lub

powtarzaj

ca si

z pewn

stotliwo

(albo i

jedno, i drugie).

• Decyzja niezaprogramowana

Decyzja o do

ść

słabo wyra

onej strukturze;

podejmowane znacznie rzadziej ni

decyzje

zaprogramowane.

8. Warunki podejmowania decyzji

• Podejmowanie decyzji w warunkach pewno

–

stan w którym podejmuj

cy decyzj

wie, z rozs

dnym

stopniem pewno

ci, jakie s

liwo

ci i jakie warunki

towarzysz

dej z nich

• Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka

–

sytuacja w której dost

pno

ść

poszczególnych mo

liwo

ci i

zwi

zane z ka

z nich potencjalne korzy

ci i koszty s

znane z pewnym szacunkowym prawdopodobie

stwem

• Podejmowanie decyzji w warunkach

niepewno

– sytuacja w której podejmuj

cy nie zna

wszystkich mo

liwo

ci wyboru, ryzyka zwi

zanego z ka

nich ani ich mo

liwych konsekwencji

Warunki podejmowania decyzji

Poziom niejasno

ci i niebezpiecze

stwo podj

cia bł

dnych decyzji

niskie

rednie

wysokie

Osoba podejmuj

ca decyzj

działa w warunkach

pewno

ryzyka

niepewno

9. Klasyczny model (logicznego i racjonalnego) podejmowania decyzji

Etapy :

1. Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji

decyzyjnej.

2. Identyfikacja alternatywnych mo

liwo

ci.

3. Ocena ró

nych wariantów.

4. Wybór najlepszego wariantu.

5. Wdro

enie wybranego wariantu.

6. Obserwacja wyników i ocena.

„Najlepszy” wariant mo

e przyczyni

do: zwi

kszenia

zysku, zmniejszenia straty, zmniejszenia blama

u itp.

Pytania/zadania na

wiczenia po wykładzie (dla wszystkich)

Zapoznaj si

z informacjami na www.wsg.byd.pl (zakładka „uczelnia”).

Rozpisz cel strategiczny „Dwukrotne zwi

kszenie przychodów Wy

szej

Szkoły Gospodarki (www.wsg.byd.pl) w ci

gu 10 lat” na:

•

3 cele taktyczne,

•

6 celów operacyjnych.

Podaj 2 przykłady w których konkretny element otoczenia (wska

jaki) wpłynie

na ww. cel strategiczny.

Dopasuj wymy

lone cele do konkretnego stanowiska pracy lub grupy

stanowisk na WSG (np. za to odpowiada Kanclerz a za to Dziekan).

Wymy

l 2 cele awaryjne dla wymy

lonego jednego z celów taktycznych i

jednego z celów operacyjnych.

Wymie

kto wg Ciebie nale

y na WSG do kierownictwa pierwszej linii.

Wyprowad

z jednego lub kilku celów operacyjnych krótki program, projekt

oraz wytyczne polityki, standardow

procedur

działania, przepisy i reguł

post

powania. Wa

ne aby program, reguła itd. nie brzmiały jak cele

operacyjne.

Zadania powinny by

zrobione indywidualnie na podpisanych kartkach.

Literatura na

wiczenia po wykładzie

Aby przygotowa

samodzielnie do

wicze

nale

y zapozna

z fragmentem ksi

ąż

ki pt.:

Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami, Wyd.

PWN, Warszawa (wydanie jak najnowsze), rozdział:
Podstawowe elementy planowania i podejmowania decyzji i
cz

ęść

rozdziału: Zarz

dzanie podejmowaniem decyzji i

rozwi

zywaniem problemów.

Literatura (na podstawie której przygotowano wykład)

[1] Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami, Wyd. PWN,

Warszawa.

[2] Nie

urawski L., Posadzi

ska I., Podstawy zarz

dzania

przedsi

biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2008.

[3] Ko

ski A. K., Piotrowski W., Zarz

dzanie. Teoria i praktyka,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

li nie podano roku wydania nale

y szuka

jak najnowszego.

Literatura do wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami, Wyd.

PWN, Warszawa.

[2] Nie

urawski L., Posadzi

ska I., Podstawy zarz

dzania

przedsi

biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz

2008.

[3] Ko

ski A. K., Piotrowski W., Zarz

dzanie. Teoria i

praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

li nie podano roku wydania nale

y szuka

jak najnowszego.

Planowanie a sukces w biznesie wg wyników bada

(materiał dodatkowy)

Wg bada

w krajach zachodnich, najwi

ksze sukcesy w

biznesie odnosz

osoby, które:

nad utworzeniem własnego przedsi

biorstwa pracowały

minimum pół roku,

przed rozpocz

ciem działalno

ci opracowały dokładny

plan działania, a podczas prowadzenia przedsi

biorstwa

przygotowywały krótkookresowe plany operacyjne,

kształc

(literatura, kursy, konsultacje).