Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-1
8. STRATEGIA PRODUKCJI „DOKŁADNIE NA CZAS” JIT/LP
Czego możemy nauczyć się od Japończyków?
8.1 Wprowadzenie
Począwszy od lat 70-tych ubiegłego wieku przedmiotem zainteresowania wielu firm
zachodnich, jako narzędziem doskonalenia procesów logistycznych, stały się komputerowe
systemy zarządzania produkcją i zapasami oparte o metodologię „planowania potrzeb”
MRP/MRPII. Obecnie stwierdza się, że dla osiągania poziomu producentów klasy światowej
same rozwiązania MRP/MRPII stają się niewystarczające.
Podstawowym mankamentem tych systemów, dominujących na polskim rynku, wydaje się
ich złożoność, wynikająca ze stopnia zhierarchizowania i rozczłonkowania procesów
decyzyjnych i wieloiteracyjności obliczeń, bez wcześniejszej racjonalizacji przepływów
materiałowych i informacyjnych, co - pomimo oparcia ich o technologie informatyczne –
zmniejsza reaktywność na zmiany. Niemniej ciągle doskonalone i rozszerzane z powodzeniem
wspomagają realizacje szeregu rutynowych procedur logistycznych (obsługa zamówień,
planowanie zleceń, sterowanie zapasami, księgowanie itp.).
Równolegle z pojawieniem się systemów klasy MRP/MRPII, w zakresie logistycznego
zarządzania produkcją i zapasami wypracowane zostały dwa inne podejścia: strategia
produkcji „dokładnie na czas” JIT oraz koncepcja zarządzania wąskimi przekrojami OPT.
Wspólną cechą tych rozwiązań jest logistyczne (zorientowane na przepływ materiałów)
traktowanie procesu produkcyjnego.
Alternatywna
1
do podejścia MRP/MRPII filozofia (strategia) produkcji „dokładnie na czas”
JIT (Just in Time), stanowiąca kluczowy element sukcesu na rynku międzynarodowym firm
japońskich, zyskuje duże zainteresowanie zarówno w skali światowej jak i fragmentarycznie
w warunkach przedsiębiorstw polskich, przyczyniając się do zwiększania zarówno
skuteczności rynkowej jak i efektywności wytwarzania. Pojawiła się po raz pierwszy
w Japonii w Zakładach Samochodowych Toyota w latach 60-tych. Aktualnie jest stosowana
1
Strategia produkcji „dokładnie na czas” JIT może być stosowana autonomiczne bądź w koniunkcji z systemami
MRP/MRP II
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-2
w różnych przemysłach: samochodowym, elektro-maszynowym, lotniczym, optycznym,
elektronicznym, meblowym, odzieżowym, chemicznym itp.
Z interpretacją strategii JIT wiążą się pewne nieścisłości, zniekształcające często jej istotę.
Identyfikowana była początkowo jako bezzapasowy system sterowania produkcją
(Stockless Production, Zero Inventories)
2
. Ponadto, powszechnie używana nazwa strategii
„dokładnie na czas” JIT również nie odzwierciedla pełnej jej istoty, a jedynie efekt
końcowy, będący wynikiem realizacji celów wyjściowych i filozofii JIT we wszystkich
obszarach działalności przedsiębiorstwa oraz jego otoczeniu. Współcześnie, w miarę ewolucji
strategii, zasadniczą jej treść przejmuje tzw. koncepcja „odchudzonej” produkcji (Lean
Production), a w szerszym zakresie zastosowań - „odchudzonego” zarządzania (Lean
Management) i .zarządzania „odchudzonymi” łańcuchami logistycznymi (Lean Supply
Management). Charakter opisanego rozwoju koncepcji zilustrowano na rys. 8-1.
1950
1990
1960
1980
1970
SQC
LSM
TQM
JIT
LP
LM
SQC - statystyczna kontrola jako
ś
ci (Statistical Quality Control)
TQM - kompleksowe zarz
ą
dzanie jako
ś
ci
ą
(Total Quality Management)
JIT
- strategia produkcji „dokładnie na czas” (Just in Time)
LP
- szczupła „odchudzona” produkcja (Lean Production)
- szczupłe „odchudzone” wytwarzanie (Lean Manufacturing)
LM
- szczupłe „odchudzone” zarz
ą
dzanie (Lean Management)
LSM - zarz
ą
dzanie „odchudzonymi” ła
ń
cuchami
(Lean Supply Management)
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
Zarz
ą
dzanie przedsi
ę
biorstwem
Zarz
ą
dzanie ła
ń
cuchem dostaw
1950
1990
1960
1980
1970
1950
1990
1960
1980
1970
SQC
SQC
LSM
LSM
TQM
TQM
JIT
JIT
LP
LP
LM
LM
SQC - statystyczna kontrola jako
ś
ci (Statistical Quality Control)
TQM - kompleksowe zarz
ą
dzanie jako
ś
ci
ą
(Total Quality Management)
JIT
- strategia produkcji „dokładnie na czas” (Just in Time)
LP
- szczupła „odchudzona” produkcja (Lean Production)
- szczupłe „odchudzone” wytwarzanie (Lean Manufacturing)
LM
- szczupłe „odchudzone” zarz
ą
dzanie (Lean Management)
LSM - zarz
ą
dzanie „odchudzonymi” ła
ń
cuchami
(Lean Supply Management)
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
Zarz
ą
dzanie przedsi
ę
biorstwem
Zarz
ą
dzanie ła
ń
cuchem dostaw
Rys. 8-1. Ewolucja strategii JIT/LP
2
Podobnie najbardziej uwypuklanym elementem strategii JIT jest system KANBAN, kosztem jej istoty i
stawianych celów. Jest to o tyle istotne, że podejście JIT/LP może mieć zastosowanie z dobrymi efektami we
wszystkich typach produkcji, podczas gdy technika KANBAN (jako narzędzie bezzapasowego sterowania
przepływem materiałów) ma zastosowanie przede wszystkim w produkcji powtarzalnej.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-3
8.2 Przesłanki i istota strategii JIT
Strategię JIT można rozpatrywać w dwóch aspektach: logistycznym i konkurencyjnym.
W ujęciu logistycznym JIT określa się jako koncepcję dążącą do wytwarzania i dostarczania
potrzebnych wyrobów, w potrzebnych ilościach, w potrzebnym czasie w pełnym łańcuchu
logistycznym obejmującym dostawców, przedsiębiorstwo i odbiorców. Jest to prawdopodobnie
najprostsza, zgodna z nazwą Just in Time, definicja podejścia JIT, której ideę można opisać
następująco:
JAKOŚĆ
- 0% braków (produkcja bezbrakowa),
ILOŚĆ
- nie mniej – nie więcej (nie produkować nadmiernej ilości),
TERMINOWOŚĆ - nie za wcześnie – nie za późno (dokładnie na czas).
W ujęciu konkurencyjnym JIT określa się jako strategię konkurencji ukierunkowaną na
przełamanie alternatywy M. Portera „wyróżnianie – koszty”, czyli pogodzenia orientacji
rynkowej (jakość, niezawodność, elastyczność, szybkość) z orientacją efektywnościową (koszt),
drogą ciągłego doskonalenia produktywności i eliminacji wszelkiego rodzaju strat
(niesprawności) w procesach logistycznych (rys. 8-2). W tym kontekście strategię określa się
jako „szczupłą” („odchudzoną”) produkcję (Lean Production).
CZAS REALIZACJI
(SZYBKO
ŚĆ
)
CENA
(KOSZTY)
JAKO
ŚĆ
NIEZAWODNO
ŚĆ
ELASTYCZNO
ŚĆ
dawniej
obecnie
JIT
CZAS REALIZACJI
(SZYBKO
ŚĆ
)
CENA
(KOSZTY)
JAKO
ŚĆ
NIEZAWODNO
ŚĆ
ELASTYCZNO
ŚĆ
dawniej
obecnie
JIT
JIT
Rys. 8-2. Integracja atrybutów konkurencyjności w strategii JIT (przełamanie alternatywy Portera).
Wyjściowa przesłanka strategii wywodzi się z dążenia do uzyskania wysokiej elastyczności
dostaw (zaleta środowiska produkcji na zamówienie), przy jednoczesnym zachowaniu
kluczowych zalet wielkoseryjnej produkcji na magazyn takich jak: wysoka efektywność
(rentowność) produkcji uzyskiwana dzięki efektowi ekonomii skali oraz szybkość dostaw. Ideę
tą przedstawia rys. 8-3.
Rezygnacja z nieelastycznej wielkoseryjnej produkcji na magazyn doprowadza w konsekwencji
do ukształtowania kluczowego celu strategii JIT, tj. redukcji zapasów.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-4
Produkcja na zamówienie PNZ
Produkcja na magazyn PNM
DU
ś
A ELASTYCZNO
ŚĆ
MAŁE ZAPASY
DŁUGI CZAS REALIZACJI
NISKA RENTOWNO
ŚĆ
(ekonomia zakresu)
MAŁA ELASTYCZNO
ŚĆ
DU
ś
E ZAPASY
WYSOKA RENTOWNO
ŚĆ
(ekonomia skali)
KRÓTKI CZAS REALIZACJI
Produkcja na zamówienie PNZ
Produkcja na magazyn PNM
DU
ś
A ELASTYCZNO
ŚĆ
MAŁE ZAPASY
DŁUGI CZAS REALIZACJI
NISKA RENTOWNO
ŚĆ
(ekonomia zakresu)
MAŁA ELASTYCZNO
ŚĆ
DU
ś
E ZAPASY
WYSOKA RENTOWNO
ŚĆ
(ekonomia skali)
KRÓTKI CZAS REALIZACJI
Rys. 8-3. Integracja zalet produkcji na magazyn i na zamówienie w strategii JIT.
8.3 Zapasy w strategii JIT
W tradycyjnym ujęciu zapasy traktowane są jako „konieczne zło”, a rozwiązania w tym
zakresie starają się, dla istniejących warunków, optymalizować poziom zapasów celem
minimalizacji kosztów. W strategii JIT „zapasy są złem” (Inwentory Is Evil) i należy
poszukiwać rozwiązań umożliwiających ich eliminację. W tym zakresie strategia wprowadza
dewizę mówiącą: na zamówienia klientów powinny oczekiwać nie zapasy wyrobów gotowych,
lecz zapasy zdolności produkcyjnych do ich wytworzenia, a cały zapas produkcyjny powinien
znajdować się tylko w toku produkcji, łamiąc tradycyjną regułę maksymalnego wykorzystania
maszyn i urządzeń oraz pracowników na rzecz minimalnego zamrożenia środków
obrotowych.
8.3.1 Przyczyny redukcji zapasów
W aspekcie JIT istnieją dwie kosztowe przyczyny odmiennego traktowania zapasów.
1.
Zapasy kosztują:
•
koszty stałe, związane z utrzymaniem magazynów, służb itp.,
•
koszty zmienne związane z zamrożenie środków obrotowych.
2.
Zapasy dodatkowo kosztują, ponieważ ukrywają dodatkowo kosztujące problemy
(jakości, awarii, zaopatrzenia, techniczne, organizacyjne itp.).
Uwypuklenie przez JIT dodatkowego aspektu zapasów (przyczyny ich utrzymywania), jako
„parasola” osłaniającego wszelkiego rodzaju niesprawności w procesie wytwórczym, jest
kluczowym wyróżnikiem tej strategii. Przy czym zmniejszenie poziomu zapasów „obnaża”
istniejące problemy, ale jednocześnie daje możliwość ich przeanalizowania i rozwiązania.
Stąd założeniem JIT jest drastyczna redukcja zapasów i przeznaczanie uzyskanych z tego
tytułu oszczędności na rozwiązywanie ujawnionych problemów. Przedstawione podejście jest
najczęściej ilustrowane w strategii w postaci „analogii wodnych” (rys. 8-4).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-5
Rys. 8-4. Analogia wodna zapasów i ukrytych problemów w JIT
(poziom wody – poziom zapasu, skały – ukryte problemy).
Uwzględnienie dodatkowego kosztu „ukrytych problemów” w kosztach utrzymania zapasów
zmienia tradycyjną interpretację ekonomicznej wielkości serii/partii (rys. 8-5). W strategii JIT
koszty utrzymania zapasów (KU) stają się istotnie większe z tytułu uwzględniania kosztów
„ukrytych problemów” (KU zrewidowany). Efektem tego jest mniejsza wielkość
ekonomicznej serii/partii (Q2*).
Q
Koszty
KU
Q1*
KP
KU
zrewidowany
Q2*
Q
Koszty
KU
Q1*
KP
KU
zrewidowany
Q2*
Rys. 8-5. Rewizja zmiennych kosztów utrzymania zapasów w strategii JIT
8.3.2 Sposoby redukcji zapasów
W osiąganiu daleko idącej redukcji zapasów strategia JIT wykorzystuje logiczną zależność
występującą między podstawowymi ilościowo-czasowymi parametrami przepływów
materiałowych (normatywami przepływu produkcji), co zilustrowano na rys. 8-6.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-6
Parametr ilo
ś
ciowy
(wielko
ść
przepływu)
Parametr czasowy
(szybko
ść
przepływu)
Cykl produkcji / zaopatrzenia
Cykl produkcji / zaopatrzenia
Poziom
zapasów
Poziom
zapasów
Maksymalna redukcja
wielko
ś
ci serii / partii
Maksymalna redukcja
czasu realizacji
Parametry
przepływów
materiałowych
Wielko
ść
serii / partii
Wielko
ść
serii / partii
Parametr ilo
ś
ciowy
(wielko
ść
przepływu)
Parametr czasowy
(szybko
ść
przepływu)
Cykl produkcji / zaopatrzenia
Cykl produkcji / zaopatrzenia
Poziom
zapasów
Poziom
zapasów
Maksymalna redukcja
wielko
ś
ci serii / partii
Maksymalna redukcja
czasu realizacji
Parametry
przepływów
materiałowych
Wielko
ść
serii / partii
Wielko
ść
serii / partii
Rys. 8-6. Sposoby redukcji zapasów w strategii JIT
Wielkość serii/partii produkcyjnych (czyli ilość przedmiotów przebywających w systemie
wytwórczym) oraz długotrwałość czasów realizacji (czyli czas przebywania przedmiotów
w systemie) kształtują trzeci podstawowy parametr przepływów materiałowych (wielkość
zapasów), pozostając z nim w ścisłej korelacji. Redukcja zapasów wymaga zatem redukcji
wielkości serii/partii oraz czasu realizacji.
1. REDUKCJA WIELKOŚCI SERII/PARTII
Daleko idąca redukcja rozmiarów serii/partii produkcyjnych (idealnie produkcja 1 szt.), jako
sposób minimalizowania stanów zapasów, stanowi kolejny wyróżnik koncepcji japońskiej.
Ponadto małe rozmiary produkcji oznaczają, że system wytwórczy nie jest „przywiązany” do
danego programu produkcyjnego przez dłuższy okres czasu. Zwiększa to elastyczność
systemu dającą możliwość szybkiej jego adaptacji do krótkookresowych zmian w popycie
rynku. Ogólnie korzyści płynące z małych rozmiarów produkcji można ująć następująco:
•
niskie zapasy (zwiększenie rotacji zapasów)
•
krótkie cykle produkcyjne
•
redukcja przestrzeni produkcyjnej i magazynowej
•
większa elastyczność wytwarzania
•
szybka identyfikacja braków i ich źródeł
•
zwiększenie zależności operacji (wymóg pracy zespołowej)
•
łatwiejsze sterowanie przepływem produkcji
Ekonomiczne wytwarzanie w bardzo małych seriach/partiach produkcyjnych stwarza
konieczność drastycznej redukcji kosztów i czasów przezbrojeń (przestawień) systemu
wytwórczego (rys. 8-7). W tradycyjnym podejściu każda zmiana produkcji powoduje
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-7
opóźnienia, zakłócenia i koszty. W strategii JIT problemy przezbrojeń są przyczyną
marnotrawstwa środków i powinny zostać wyeliminowane.
Wielko
ść
partii
Koszty
KU
Q1*
KP
K
Ekonomiczna wielko
ść
produkcji
przed redukcj
ą
czasów przezbroje
ń
Ekonomiczna wielko
ść
produkcji
po redukcji czasów przezbroje
ń
Wielko
ść
partii
Koszty
KU
Q2*
KP
K
Wielko
ść
partii
Koszty
KU
Q1*
KP
K
Wielko
ść
partii
Koszty
KU
Q1*
KP
K
Wielko
ść
partii
Koszty
KU
Q1*
KP
K
Ekonomiczna wielko
ść
produkcji
przed redukcj
ą
czasów przezbroje
ń
Ekonomiczna wielko
ść
produkcji
po redukcji czasów przezbroje
ń
Wielko
ść
partii
Koszty
KU
Q2*
KP
K
Wielko
ść
partii
Koszty
KU
Q2*
KP
K
Wielko
ść
partii
Koszty
KU
Q2*
KP
K
Rys. 8-7. Redukcja czasów przezbrojeń KP a ekonomiczna wielkość produkcji w strategii JIT
Jak widać na rys. 8-7 daleko idąca redukcja czasów przezbrojeń przynosi podwójną korzyść.
Oprócz stworzenia możliwości opłacalnego wytwarzania w małych rozmiarach i zwiększania
elastyczności dostaw, jednocześnie znacznej redukcji ulegają łączne koszty zmienne zapasów
dla ekonomicznych wielkości (K), zmniejszając tym samym ogólne koszty produkcji.
Techniką umożliwiającą redukcję czasów przezbrojeń stała się opracowana w koncernie
Toyota metoda SMED – akronim Single Minute Exchange of Die (zmiana matrycy w czasie
kilku minut), której zakres zastosowań został następnie rozszerzony na dowolne
oprzyrządowanie, przyjmując w nazwie akronim SMET - Single Minute Exchange of Tool
(zmiana narzędzia w czasie kilku minut).
2. REDUKCJA CZASU REALIZACJI
W strategii JIT czas traktowany jest jako czwarty (oprócz kapitałowych, rzeczowych i
osobowych).zasób zasileniowy systemu wytwórczego i miernik efektywności procesu
produkcyjnego (rys. 8-8). Krótkie czasy realizacji procesów, oprócz skracania okresu
zamrożenia środków obrotowych, dodatkowo podnoszą logistyczny poziom obsługi rynku
przez zwiększenie elastyczności systemu w reagowaniu na jego zmienne potrzeby i skrócenie
czasu dostawy.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-8
System
produkcji
System
produkcji
Zasoby czasu
Zasoby kapitałowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby osobowe
Produkty
System
produkcji
System
produkcji
Zasoby czasu
Zasoby czasu
Zasoby kapitałowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby osobowe
Zasoby kapitałowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby osobowe
Produkty
Produkty
Rys. 8-8. Czas, jako czwarty zasób wejściowy w strategii JIT
Dla oceny efektywności gospodarowania zasobami czasu w procesie wytwórczym strategia
wprowadza miernik operacyjny w postaci tzw. wskaźnika produktywności (wartości dodanej)
procesu (WPP):
WPP =
operacje (działania dodaj
ą
ce warto
ś
ci)
operacje + kontrola + transport + magazynowanie + przestoje
WPP =
operacje (działania dodaj
ą
ce warto
ś
ci)
operacje + kontrola + transport + magazynowanie + przestoje
Wskaźnik WPP stanowi iloraz działań tworzących wartość dodaną w produkcie z punktu
widzenia klienta do wszystkich działań realizowanych w procesie wytwórczym, a jego wzrost
ś
wiadczy o zwiększaniu produktywności systemu i skracaniu czasu realizacji procesu. Przy
czym forma wykorzystania wskaźnika WPP w doskonaleniu produktywności w strategii JIT
jest odmienna od tradycyjnego sposobu zwiększania wydajności i skracania czasu realizacji
drogą innowacji, co ilustruje poniższy przykład.
PRZYKŁAD. Załó
ż
my,
ż
e aktualny wska
ź
nik WPP w systemie wynosi 1/2 (50%). Chc
ą
c skróci
ć
czas realizacji procesu produkcyjnego i zwi
ę
kszy
ć
wydajno
ść
systemu, podj
ę
to decyzj
ę
o
kosztownej inwestycji w instalacj
ę
dwukrotnie wydajniejszych maszyn i urz
ą
dze
ń
realizuj
ą
cych
operacje technologiczne. W wyniku uzyskujemy zmniejszenie wska
ź
nika WPP do poziomu 1/3
(33,3%), co zobrazowano poni
ż
ej:
2
1
100
50
WPP
====
====
Dwukrotne zmniejszenie
czasu trwania operacji
3
1
75
25
WPP
====
====
2
1
100
50
WPP
====
====
Dwukrotne zmniejszenie
czasu trwania operacji
3
1
75
25
WPP
====
====
Przestawiony przykład niewłaściwej interpretacji wskaźnika WPP ilustruje efekt
podejmowania nieprawidłowo ukierunkowanych decyzji w doskonaleniu procesów
logistycznych. W strategii JIT, przy orientacji na klienta, zwiększanie wskaźnika
produktywności i skracanie czasu realizacji procesów realizowane jest nie poprzez redukcję
czasu działań tworzących wartość w produkcie, lecz poprzez redukcję czasu lub zupełną
eliminację pozostałych działań nie tworzących tej wartości.
Pojawiające się w tym miejscu pojęcie wartości dodanej definiuje się następująco: „wartość
dodana, to coś, za co klient jest gotów zapłacić”. Wartość dodaną tworzą wyłącznie czynności
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-9
przekształcające materiał lub poprawiające jakość i poziom obsługi. Działania nie tworzące
wartości dodanej to strata (marnotrawstwo)
3
. Przedstawiona istota wartości dodanej jest
szczególnie istotna przy przyjętym w strategii JIT sposobie redukcji czasu realizacji procesów
logistycznych w aspekcie poprawy efektywności, ponieważ nie wszystkie działania
w procesach tworzą wartość, natomiast wszystkie z nich „generują” koszty.
8.4 Cele strategii JIT
Podstawowe cele strategii JIT przedstawiono poniżej.
CEL OGÓLNY
Produkcja potrzebnych
wyrobów,
w potrzebnych ilo
ś
ciach,
w potrzebnym czasie
CELE CZ
Ą
STKOWE
zero zapasów
wielko
ść
produkcji = 1
zero czasu realizacji
zero czasów przezbroje
ń
zero braków
zero awarii
CEL OGÓLNY
Produkcja potrzebnych
wyrobów,
w potrzebnych ilo
ś
ciach,
w potrzebnym czasie
CELE CZ
Ą
STKOWE
zero zapasów
wielko
ść
produkcji = 1
zero czasu realizacji
zero czasów przezbroje
ń
zero braków
zero awarii
Ogólnym celem, odzwierciedlającym efekt końcowy strategii, jest produkcja potrzebnych
wyrobów, w potrzebnych ilościach, w potrzebnym czasie. Cel ogólny osiągany jest w wyniku
kreowania i ciągłemu dążeniu do osiągnięcia „idealnych” celów cząstkowych (szczegółowych),
w postaci zerowych poziomów pięciu kluczowych elementów procesu produkcyjnego
4
, a ich
rodowód wywodzi się z opisanych wcześniej przesłanek strategii (rys.8-9).
PRODUKUJ ELASTYCZNIE
NIE PRODUKUJ NA MAGAZYN (ZERO ZAPASÓW)
WIELKO
ŚĆ
PRODUKJI = 1
PRODUKUJ SZYBKO (ZERO CZASU REALIZACJI)
PRODUKUJ TANIO (ZERO CZASÓW PRZEZBROJE
Ń
)
PRODUKUJ PRAWIDŁOWO (ZERO BRAKÓW)
PRODUKUJ NIEZAWODNIE (ZERO AWARII)
ELIMINUJ STRATY
Działania
nie tworz
ą
ce
warto
ś
ci dodanej
PRODUKUJ ELASTYCZNIE
NIE PRODUKUJ NA MAGAZYN (ZERO ZAPASÓW)
WIELKO
ŚĆ
PRODUKJI = 1
PRODUKUJ SZYBKO (ZERO CZASU REALIZACJI)
PRODUKUJ TANIO (ZERO CZASÓW PRZEZBROJE
Ń
)
PRODUKUJ PRAWIDŁOWO (ZERO BRAKÓW)
PRODUKUJ NIEZAWODNIE (ZERO AWARII)
ELIMINUJ STRATY
Działania
nie tworz
ą
ce
warto
ś
ci dodanej
Rys. 8-9. Genealogia cząstkowych celów strategii JIT.
Permanentne dążenie do osiągnięcia „idealnych” celów cząstkowych strategii umożliwia
zdobycie przez przedsiębiorstwo logistycznej przewagi konkurencyjnej poprzez zapewnienie
3
Obcojęzyczne odpowiedniki straty - ang. waste, jap. muda.
4
Stąd do charakterystyki strategii JIT używa się często analogii „pięciu zer olimpijskich”. Często wymienia się
szereg dodatkowych celów cząstkowych strategii, jak np. zero transportu, zero manipulacji, zero kolejek, zero
przestojów maszyn itp., które można uznać za wtórne do przedstawionych.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-10
wysokiego poziomu obsługi klienta (jakość, niezawodność, elastyczność i szybkość dostaw),
przy jednoczesnych niskich kosztach wytwarzania umożliwiających konkurencję cenową. Ich
realizację można natomiast rozpatrywać w trzech aspektach, udzielających odpowiedzi na
pytanie: jak, gdzie oraz czym je osiągać?
JAK? – KLUCZOWE ZASADY.
Kluczowymi zasadami umożliwiającymi realizację celów JIT są:
•
eliminacja strat,
•
ciągłe doskonalenie,
•
maksymalne upraszczanie.
Kluczową zasadą koncepcji jest dążenie do eliminowania wszelkiego rodzaju strat
(niesprawności) w przebiegu procesów logistycznych wg reguły, że każde stadium procesu
nie dodające wartości dodanej w produkcie dla klienta jest zbędne. Szczególną wagę
przywiązuje się do strat nadprodukcji, oczekiwania, przemieszczania, strat w procesie
wytwarzania i składowania (zapasy) oraz strat zbędnych ruchów (manipulacji) i wadliwej
produkcji
5
. Wyeliminowanie tych niesprawności oznacza rzeczywiste „odchudzenie
produkcji”, pozwalające w skuteczniejszy i efektywniejszy sposób spełniać oczekiwania
odbiorców.
Przedsięwzięcia te realizowane są drogą ciągłego doskonalenia (ang. Continuous
Improvement, jap. KAIZEN), oznaczającego proces nie kończącej się poprawy. Proces ten
przyjmuje z kolei zasadę maksymalnego upraszczania wszystkich procesów i procedur
6
.
Permanentne i wielokierunkowe koncentrowanie uwagi na doskonaleniu procesów
logistycznych w koncepcji JIT umożliwia uzyskanie ciągłości przepływu produkcji, mimo
zwiększonej jej różnorodności, przy czym cel ten próbuje się osiągać bez konieczności
korzystania z technologii informatycznych i przy minimalnych zaangażowaniu zapasów.
GDZIE? – OBSZARY ODDZIAŁYWANIA.
Aby osiągnąć zamierzone cele JIT oddziałuje na wszystkie obszary przedsiębiorstwa oraz
jego otoczenie - zarówno w obszarze decyzji strategicznych i operacyjnych (w fazie
projektowania i funkcjonowania systemu wytwórczego). Działania podejmowane w kierunku
usprawnienia procesów logistycznych mają charakter wielokierunkowy i kompleksowy
5
Wymienione rodzaje strat sygnalizowane są jako kluczowe przez pracowników TOYOTY. W warunkach
indywidualnych przedsiębiorstw można (i należy) ustalać zestaw własnych podstawowych niesprawności
w realizacji procesów logistycznych.
6
Stąd system JIT określa się często jako „system produkcji zastępujący złożoność prostotą w zarządzaniu
wytwarzaniem”.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-11
(począwszy od projektowania produktów, procesów, organizacji pracy, kształtowania relacji
z dostawcami i odbiorcami aż do planowania i sterowania produkcją i zapasami).
CZYM? - METODY I TECHNIKI WSPOMAGAJĄCE.
Dla realizacji założonych celów strategia JIT wykorzystuje szereg różnych podejść, metod,
technik i narzędzi jak:
•
standaryzacja, normalizacja i unifikacja struktur wyrobów (modularność)
•
standaryzacja i racjonalizacja procesów, metoda SMED(T),
•
standaryzacja pracy, organizacja stanowisk pracy (zasada 5S)
•
narzędzia eliminacji problemów(zasada 4M, zasada autonomizacji - Jidoka)
•
TQM - kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Manaqement),
•
TPM - kompleksowe utrzymanie niezawodności (Total Preventive Maintenance),
•
TBM - zarządzanie czasem (Time Based Management),
•
techniki behawioralne, praca zespołowa, wielofunkcyjność pracowników,
•
mieszany model produkcji (Mixed Model Production), system KANBAN
i szereg innych, które strategia adoptuje bądź wypracowuje we własnym zakresie.
8.5 Planowanie produkcji w JIT
Celem planowania i sterowania produkcją w strategii JIT jest osiągnięcie tzw. płynnej
produkcji (inaczej zrównoważonego, równoczesnego przepływu produkcji szeregu różnych
wyrobów przez system produkcyjny przy minimalnym zaangażowaniu zapasów)
7
.. W fazie
planowania JIT próbuje dopasować możliwości i organizację systemu wytwórczego do
przewidywanego modelu popytu tak, że krótkoterminowe, stosunkowo małe, zmiany
w popycie mogą być złagodzone bez większych zmian w systemie.
Podejście stosowane w tradycyjnych systemach produkcji wielkoseryjnej to wytwarzanie
dużej ilości jednego produktu przed przestawieniem na inny. Oznacza to narastanie zapasu
każdego produktu końcowego w czasie produkcji i jego redukcję podczas produkcji innych
wyrobów, tak jak to zobrazowano na rys 8-10 dla trzech przykładowych wyrobów
końcowych A, B i C.
7
Istnieje szereg określeń na ten kluczowy element strategii JIT, np. płynna produkcja (Flow Production), płynne
wytwarzanie (Flow Manufacturing), równomierny przepływ (Smooth Flow), równomierna produkcja (Smooth
Production) lub płynny proces (Flow Process).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-12
PRODUKCJA WIELKOSERYJNA
Czas
Poziom zapasu
Wyroby
A, B, C
PRODUKCJA JIT
Czas
Poziom zapasu
Wyroby A, B, C
PRODUKCJA WIELKOSERYJNA
Czas
Poziom zapasu
Wyroby
A, B, C
PRODUKCJA WIELKOSERYJNA
Czas
Poziom zapasu
Wyroby
A, B, C
Czas
Poziom zapasu
Wyroby
A, B, C
PRODUKCJA JIT
Czas
Poziom zapasu
Wyroby A, B, C
PRODUKCJA JIT
Czas
Poziom zapasu
Wyroby A, B, C
Rys. 8-10. Produkcja wielkoseryjna i produkcja w strategii JIT.
W aspekcie JIT takie podejście jest nieefektywne, ponieważ prowadzi do wysokich
poziomów zapasów i małej elastyczności dostaw. Strategia JIT, z możliwością częstych
przezbrojeń, zakłada równoczesną płynną produkcję wszystkich wyrobów (w ramach jednej
rodziny) każdego dnia (lub innego krótkiego okresu czasu), w jak najmniejszych racjonalnych
ilościach. Uzyskanie płynności produkcji umożliwia dopasowanie dziennej produkcji każdego
wyrobu do przewidywanego dziennego popytu w ramach krótkookresowego horyzontu
planowania i reakcję na jego ewentualne zmiany.
Techniką wspomagającą osiągnięcie płynnej produkcji jest wypracowany w Toyocie tzw.
mieszany model produkcji (Mixed Model Production). Jego założeniem jest maksymalne,
opłacalne ekonomicznie, „rozdrobnienie” przewidywanej produkcji różnych wyrobów i
przygotowanie systemu wytwórczego do jej realizacji
8
.
Punktem wyjścia jest ustalenie miesięcznej prognozy popytu
9
. Przewidywane potrzeby rynku
w nadchodzącym miesiącu ustalane są w oparciu o aktualne informacje dostarczane z central
sprzedaży, dealerów itp., dotyczące faktycznie realizowanej bieżącej sprzedaży.
Opracowywany następnie, dopasowany do przewidywanej sprzedaży, miesięczny plan
produkcji traktowany jako stały i stanowi podstawę ustalania średniego dziennego poziomu
produkcji każdego wyrobu. Realizacja koncepcji mieszanego modelu produkcji osiągana jest
w dwóch fazach:
FAZA 1. Równomierne rozłożenie produkcji wyrobów na poszczególne dni miesiąca,
FAZA 2. Równomierne rozłożenie produkcji wyrobów w ramach każdego dnia.
Wynikiem takiego podejścia jest ustalenie najmniejszej, racjonalnej ekonomicznie, sekwencji
produkcji wyrobów, stanowiącej zakładany „scenariusz” kolejności ich produkcji, co
zilustrowano na przykładzie poniżej.
8
Dalsza charakterystyka mieszanego modelu produkcji oparta zostanie o przykład Toyoty.
9
Przyjmowany horyzont planowania krótkookresowego zależy w znacznej mierze od kwestii przemysłu. W
przemyśle samochodowym (gdzie JIT był zapoczątkowany), typowym horyzontem planowania kroczącego był
okres kwartalno-miesięczny, z traktowaniem planu pierwszego miesiąca, jako wykonawczego i stałego.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-13
PRZYKŁAD. Mieszany model produkcji 3 wyrobów ko
ń
cowych.
Miesi
ę
czny plan produkcji
Model A = 360 sztuk
Model B = 240 sztuk
Model C = 120 sztuk
FAZA 1
Produkcja 3 modeli wyrobów: A, B, C
1 miesi
ą
c = 20 dni roboczych
Ś
rednie zapotrzebowanie dzienne
Model A = 18 sztuk
Model B = 12 sztuk
Model C =
6 sztuk
FAZA 2
Mo
ż
liwe sekwencje produkcji dziennej
(kolejno
ść
realizacji poszczególnych modeli)
Sekwencja 1 - idealna (wielko
ść
serii = 1 sztuka)
A B A B A C (6 razy dziennie)
Sekwencja 2 - wi
ę
ksze serie
AAA BB C (6 razy dziennie)
Sekwencja 3 - np. pakowanie wyrobów po 2 sztuki
AA BB AA BB AA CC (3 razy dziennie)
Ustaloną do realizacji sekwencję produkcji wyrobów planuje się powtarzać cyklicznie
w ramach każdego dnia w ilości stanowiącej wspólną wielokrotność średniego dziennego
zapotrzebowania wyrobów. Możliwość produkowania w tak małych rozmiarach uelastycznia
system wytwórczy w realizacji zróżnicowanych potrzeb rynku. W przypadku zmiany popytu
część wytwarzanych wyrobów finalnych może pozostać nie sprzedana, tworząc zbędny zapas.
Jednakże założona w strategii JIT możliwość natychmiastowego wstrzymania produkcji
danego wyrobu i zmiana scenariusza sekwencji sprawia, że zapas ten jest mniejszy niż
w przypadku antycypacyjnego planowania produkcji na magazyn.
Ustalenie sekwencji produkcji wyrobów kończy realizację procedur planowania produkcji.
Proponowany scenariusz produkcji kierowany jest wyłącznie do ostatniego ogniwa
wewnętrznego łańcucha logistycznego, realizującego końcowy etap procesu produkcyjnego
(plan montażu końcowego). Kolejny etap przejmuje faza sterowania produkcją. W przypadku
konieczności wprowadzenia zmian do ustalonego planu produkcji, informację dotyczącą
charakteru i zakresu tych zmian kieruje się do komórki finalnej, skąd następnie wypływają
sygnały korekcyjne do komórek ją poprzedzających.
8.6 Sterowanie przepływem produkcji w JIT
8.6.1 Zasada „ssania” (pull) w sterowaniu produkcj
ą
Plan produkcji finalnej w strategii JIT kierowany jest wyłącznie do wydziału montażu
końcowego. Wszystkie poprzedzające komórki produkcyjne (a także dostawcy zewnętrzni)
otrzymują zlecenia od komórek bezpośrednio po nich występujących (odbiorców). W tym
tkwi zasadnicza różnica w realizacji fazy sterowania przepływem produkcji w strategii JIT
a rozwiązaniami konwencjonalnymi, która opiera się na zasadzie (systemie) „ssania” (pull)
przedstawionej na rys. 8-11.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-14
CZŁON STEROWANY
CZŁON PLANISTYCZNO-STERUJ
Ą
CY
Potrzeby
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Harmonogram monta
ż
u ko
ń
cowego
Produkcja
elementów
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
finalny
Monta
ż
finalny
ODBIORCY
Zaopatrzenie
System
„ss
ą
cy”
(PULL)
SSANIE (pull)
DOSTAWCY
CZŁON STEROWANY
CZŁON PLANISTYCZNO-STERUJ
Ą
CY
Potrzeby
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Harmonogram monta
ż
u ko
ń
cowego
Produkcja
elementów
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
finalny
Monta
ż
finalny
ODBIORCY
Zaopatrzenie
System
„ss
ą
cy”
(PULL)
SSANIE (pull)
CZŁON STEROWANY
CZŁON PLANISTYCZNO-STERUJ
Ą
CY
Potrzeby
Potrzeby
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ materiałów
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ informacji
Harmonogram monta
ż
u ko
ń
cowego
Produkcja
elementów
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
finalny
Monta
ż
finalny
ODBIORCY
Zaopatrzenie
System
„ss
ą
cy”
(PULL)
SSANIE (pull)
DOSTAWCY
Rys. 8-11. Sterowanie przepływem produkcji w strategii JIT.
Do podstawowych cech stosowanego w strategii JIT systemu „ssącego” należą:
•
harmonogramowanie montażu końcowego dla produkcji dziennej i zmianowej,
•
zdecentralizowany (poziomy) system zlecania zadań i kontroli realizacji,
•
realizacja procesu produkcyjnego od ostatniej fazy „w górę” strumienia materiałowego
wg zasady „ssania” produkcji od poprzedniej komórki produkcyjnej (dostawcy).
Stosowana w strategii zasada „ssania” sprowadza się do rezygnacji z centralnego planowania
i sterowania produkcją (jak w systemie MRP), na rzecz zdecentralizowanego sterowania
wyłącznie produktem finalnym. W systemach opartych na zasadzie „pchania”, zadania w
komórkach realizowane są zgodnie z planem i przekazywane do następnych (odbiorców), bez
względu na ich rzeczywiste bieżące potrzeby. Przy stosowaniu zasady „ssania” komórka
produkcyjna realizująca dany etap procesu (odbiorca) sama określa wielkość i terminy dostaw
dla komórki poprzedzającej (dostawca), zgodnie z bieżącymi potrzebami. Celem takiego
podejścia jest racjonalizacja przepływu materiałów prowadząca do radykalnej redukcji
zapasów produkcji w toku wg dewizy „jeśli tego nie potrzebujesz, tego nie rób” (If you dont’t
need it, dont make it).
Sterowanie produkcją i wydawanie zleceń produkcyjnych odbywa się w tzw. między-
stadialnych ogniwach samosterujących, tworzonych przez sprzężenia materialno-
informacyjne kolejnych par komórek produkcyjnych w relacji ,,dostawca-odbiorca”.
Przepływ materiałów i półproduktów odbywa się w kierunku przeciwnym do przepływu
zleceń produkcyjnych.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-15
8.6.2 System KANBAN
Techniką wspomagającą opisany proces jest wylansowany przez koncern Toyota system kart
KANBAN (jap. kanban = karta, etykieta). System ten spełnia dwojaką funkcję: (rys. 8-12):
•
stanowi rozwiązanie sygnalizujące potrzeby odbiorcy,
•
tworzy autonomiczny system zlecania zadań i kontroli ich realizacji.
DOSTAWCA
DOSTAWCA
Potrzeby
ODBIORCA
ODBIORCA
Zlecenia
DOSTAWCA
DOSTAWCA
Potrzeby
ODBIORCA
ODBIORCA
Zlecenia
Rys. 8-12. Funkcje systemu KANBAN.
Podstawowymi rozwiązaniami w tym zakresie są systemy jednokartowe i dwukartowe.
KANBAN JEDNOKARTOWY (single-card kanban).
Jednokartowy system KANBAN funkcjonuje w oparciu o tylko jeden rodzaj karty,
wykorzystywanej do zlecania zarówno produkcji jak i przemieszczania komponentów
w układzie dostawca-odbiorca. Karty te są przymocowane do pojemników (palet, kontenerów)
krążących między komórką zasilającą (dostawca) a odbierającą (odbiorca), w których
przechowuje się i przemieszcza stałe ilości elementów. Uproszczony schemat funkcjonowania
obiegu kart KANBAN w systemie jednokartowym przedstawiono na rys. 8-13.
DOSTAWCA
DOSTAWCA
ODBIORCA
ODBIORCA
K
K
K
Rys. 8-13. Obieg kart KANBAN w systemie jednokartowym.
Po wystąpieniu potrzeby u odbiorcy pobiera on pełny pojemnik ze wspólnego pola
odkładczego, odczepiając od niego kartę KANBAN (K) i wysyła ją (wraz z pustym pojemnikiem)
do dostawcy, który automatycznie rozpoczyna produkcję celem jego uzupełnienia
10
.
10
W praktyce stosowane są również inne rozwiązania, jak np. emisja samych kart KANBAN i in.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-16
Jednokartowy system KANBAN jest stosowany przede wszystkim w przypadkach bliskiej
lokalizacji kooperujących komórek (stanowisk i pracowników), przy nie występowaniu
operacji transportowych. Jest najbardziej adekwatny dla ciągłej produkcji zawężonego
zakresu pozycji. Szerszy asortyment tych pozycji, zwiększający ilość różnorodnych kart
w obiegu, może istotnie utrudniać proces sterowania przepływem produkcji.
KANBAN DWUKARTOWY (dual-card kanban).
Dwukartowy system KANBAN wykorzystuje dwa rodzaje kart:
•
T - karta transportu (przepływu),
•
P - karta produkcji (zlecenie).
Karta transportu służy jako dokument stanowiący podstawę pobierania produktów z
poprzedniego odcinka produkcyjnego (dostawcy). Karta produkcji stanowi zlecenie na
wykonanie określonej liczby przedmiotów (u dostawcy). Jedna z nich jest zawsze przypięta
do jednostek transportowych (pojemników), w których przechowuje się i transportuje stałe
ilości produktów. Uproszczony schemat obiegu kart KANBAN w systemie dwukartowym
przedstawiono na rys. 8-14.
DOSTAWCA
DOSTAWCA
ODBIORCA
ODBIORCA
P
P
T
T
T
T
P
Rys. 8-14. Obieg kart KANBAN w systemie dwukartowym.
Po wystąpieniu potrzeby u odbiorcy pobiera on pełny pojemnik z własnego pola odkładczego,
odczepiając od niego kartę transportu (T) i wysyła ją (wraz z pustym pojemnikiem) do
dostawcy. W polu odkładczym (magazynie) dostawcy następuje zamiana kart. Karta
transportu (T) zostaje przypięta do pełnego pojemnika w miejsce karty produkcji (P), co
stanowi automatyczne zlecenie na jego przetransportowanie do odbiorcy. Natomiast
zwolniona karta produkcji (P) zostaje przypięta do pustego, co stanowi z kolei automatyczne
zlecenie na jego uzupełnienie u dostawcy.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-17
Dwukartowy system KANBAN jest stosowany w przypadkach większych odległości między
kooperującymi komórkami (na przykład różne wydziały produkcyjne), wymagających
dodatkowych operacji transportowych. Ponadto wykorzystywany jest przy większych
rozmiarach wielkości partii i komponentów oraz większej ich różnorodności. Każda komórka
powinna posiadać własne pola odkładcze (magazyny, składy), zarówno dla pozycji
dopływających jak i wytworzonych. W tym zakresie możliwe są odmiany technicznych
rozwiązań systemu, jak:
•
łączenie w jeden magazyn magazynu wyjściowego dostawcy z magazynem
wejściowym odbiorcy, możliwe przy przepływie pozycji według tylko jednej trajektorii
(marszruty technologicznej),
•
łączenie w jeden magazyn wszystkich magazynów, umożliwiające przepływ różnych
produktów według szeroko zróżnicowanych marszrut technologicznych.
Liczbę kart KANBAN (a tym samym liczbę pojemników będących w obiegu i decydujących
o wielkości zapasów produkcji w toku) ustala się wg zależności:
gdzie: K - ogólna liczba kart KANBAN w obiegu,
D - średnie zapotrzebowanie na produkt na jednostkę czasu (godzina, dzień),
TD - czas dostawy jednego pojemnika,
V - pojemność pojemnika,
X - współczynnik opóźnienia dostawy (zmienna ustalana w zależności od stopnia opanowania
procesu - nie więcej niż 10%).
W praktyce, z uwagi na zróżnicowanie zarówno warunków organizacyjno-produkcyjnych jak
i kultur gospodarczych, wypracowano szereg innych rozwiązań sterowania produkcją
i zapasami opartych o zasadę „ssania” (pull). Ich zakres jest stosunkowo szeroki – od
rozwiązań prostych po bardziej wyrafinowane, specyficzne dla konkretnego systemu
wytwórczego. Należą do nich odmiany podstawowego systemu KANBAN, stosowane przy
większej różnorodności asortymentowej, jak: kanban markowy (brand name kanban), kanban
ogólny (generic kanban), synchro-MRP oraz szereg innych wariantów rozwiązań
technicznych, w których sygnalizacja potrzeb i zalecania zadań realizowana jest np. przez:
sygnalizację optyczną: zielone bądź czerwone światło, kolorowa linia na regale
sygnalizująca punkt zlecania, tzw. „KANBAN kwadrat” (pole odkładcze na stanowisku
o określonej pojemności) itp.,
sygnalizację akustyczną: telefon, dzwonek, zawołanie itp.,
sygnalizację automatyczną (w przypadku zrobotyzowanych struktur produkcyjnych).
V
X)
(1
TD
D
K
+
⋅
⋅
=
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 8)
PWr / IOZ
8-18
System kart KANBAN jest rozwiązaniem organizatorskim, umożliwiającym realizację zasady
,,ssania” w strategii JIT, ale nie jest z nią jednoznaczny. Swoje zalety uwidacznia przede
wszystkim w produkcji powtarzalnej, gdy zamówienia co do liczby i gamy asortymentów
zmieniają się w umiarkowanym zakresie. Natomiast koncepcja japońskiej strategii
wytwarzania JIT/LP w szerokim rozumieniu (jak zaznaczono na wstępie) wykracza poza
obszar planowania i sterowania produkcją i może przyczyniać się do doskonalenia
zarządzania procesami logistycznymi w każdym środowisku produkcyjnym.
Analiza ponad 100 przemysłowych wdrożeń systemu w Europie Zachodniej wykazuje
następujące przeciętne rezultaty:
•
redukcja zapasów produkcyjnych o 50-70%,
•
redukcja zapasów wyrobów gotowych o ponad 30%,
•
skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego o około 40%,
•
synchronizacja zaopatrzenia z produkcją w granicach od 4 godzin do 2 dni,
•
wzrost poziomu obsługi klienta,
•
wzrost produktywności o ponad 25%.
Nakłady kapitałowe związane z wprowadzeniem systemu zwracały się z reguły po 8-12
miesiącach jego funkcjonowania.