METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Dr Bernard Ziębicki

Wykład I – 15.03.

Podejście organizatorskie wg malejącego stopnia ogólności:

1.) zasady 

  

– reguły zarządzania, najbardziej ogólne wytyczne; zawierają ogólne wskazówki, 

wytyczne działań organizatorskich, 

np. w myśl zasady koncentracji efektywność pracy wzrasta, jeśli stanowiska wykonujące analogiczne 
cząstki pracy (zadania, operacje, czynności) scalimy w grupy wspólnie działające.
np. prawo harmonii Adamieckiego,

2.) strategie (podejście i metodyki ogólne) – celowe; określają etapy postępowania organizatorskiego 
oraz stosowany w tym postępowaniu zbiór zasad, metod i technik. Pierwsza ogólna metodyka 
organizatorska opracowana została przez F. W. Taylora (tzw. analiza elementarna); etapy:

-

podział badanego procesu na jak drobniejsze elementy

-

obserwacja i pomiary

-

analiza „filtrująca” – utrzymanie elementów nieodzownych i eliminacja wszelkiego 
zbędnego balastu w procesie (eliminacja elementów nie tworzących wartości dodanej)

-

uporządkowanie procesu oraz ustalenie wzorcowych czasów wykonywania oraz 
wdrożenie w życie.

Np. podejście opisowo-ulepszające, funkcjonalno.-wzorujące, diagnostyczno-funkcjonalne

3.) metody ogólne - ukierunkowują działalność organizatorską w poszczególnych etapach 
postępowania. W metodologii organizowania wyróżnia się kilkadziesiąt metod ogólnych. Zostały one 
zaczerpnięte głównie z metodologii nauk praktycznych, należą do nich m.in. metody: 
fenomenologiczna (znajdywanie rozwiązania idealnego), historyczna i modelowania.
(trójkąt Adlera, sytuacja idealna, koszty = 0)

4.) grupy (rodziny) metod szczegółowych – obecni jest ich kilkanaście, 

cześć z nich wyrosła na polu 

nauki organizacji i poza organizowaniem nie znajduje zastosowania (metody „par excellence” 
organizatorskich)

Rodziny metod szczegółowych:

a) Par excellence organizatorskich:

b) Wykorzystywanych w organizowaniu:

badanie metod pracy

metody socjopsychologiczne

mierzenie pracy

metody ergonomiczne

wartościowanie pracy

badania operacyjne

normowanie pracy

metody sieciowe

koordynowanie procesów pracy w czasie

metody ekonometryczne

organizowanie procesów pracy w przestrzeni

metody informatyczne

analiza wartości organizacji

metody heurystyczne

5.) metodyki szczegółowe – określają sposób podejścia charakterystyczny dla każdej z rodzin metod 
szczegółowych. Podobnie jak metodyki ogólne, określają etapy i fazy postępowania oraz wskazują 
metody i techniki stosowane w poszczególnych stadiach. Metodyki szczegółowe mogą dotyczyć 
również poszczególnych metod.

W obrębie poszczególnych rodzin metod można wyróżnić:
6.) metody szczegółowe – np. w grupie metod mierzenia pracy, jako metody szczegółowe wyróżnia 
się: chronometraż, fotografię dnia roboczego, obserwacje migawkowe itd.

7.) grupy technik organizatorskich – można do nich zaliczyć np. techniki kart i wykresów przebiegu, 
czy techniki harmonogramów

8.) poszczególne techniki – wchodzą w skład grup technik, np. techniki kart i wykresy przebiegu 
zawierają kartę przebiegu materiału, kartę przebiegu czynności, wykres sznurkowy.

Metoda a technika -> różnica w stopniu szczegółowości

Metoda organizatorska (metoda szczegółowa) – usystematyzowane postępowanie oparte na 
naukowych zasadach badawczych; zweryfikowane w praktyce; ma na celu rozwiązywanie problemów 
zarządzania dla instytucji istniejących lub projektowanych. Osiągnięcie tego celu ułatwia stosowanie 
różnych technik organizatorskich. 

Technika organizatorska – szczegółowo określony sposób postępowania przy rozwiązywaniu 
określonych kategorii problemów organizatorskich. Techniki organizatorskie składają się z dwóch 
głównych elementów: 

- instrumentu badawczego w postaci: modelu graficznego (formularze, karty, wykresy), modelu 

fizycznego (makiety, modele trójwymiarowe), modelu matematycznego i przyrządów specjalistycznych;

- szczegółowo opisanego sposobu wykorzystania tego instrumentu w celu realizacji założeń 

metody.

Koncepcja zarządzania – podejście organizatorskie mające na celu realizację znacznie szerszych celów 
niż w przypadku MOiZ i jednocześnie nie posiadające jeszcze wypracowanych szczegółowych rozwiązań 
metodologicznych w zakresie jego stosowania.

Cele stosowania MOiZ:
- doskonalenie systemu OiZ w przedsiębiorstwach i instytucjach użyteczności publicznej;
- rozwiązywanie problemów zarządzania związanych z bieżącą działalnością różnych organizacji;
- projektowanie nowych rozwiązań organizacyjnych.

Ogólne zasady stosowania MOiZ:
- celowości – każda metoda służy do realizacji określonego celu, dla osiągnięcia którego powstała.
- ograniczoności – podmiotem stosowanie MOiZ jednorazowo powinien być względnie wąski obszar 
działalności.
- metodycznego działania – stosowanie MOiZ zawsze powinno przebiegać zgodnie z właściwą metodyką, 
zweryfikowaną wielokrotnie w praktyce.
- opłacalności – przedmiotem zastosowania MOiZ powinien być obszar o istotnym znaczeniu dla 
funkcjonowania całej organizacji, w przypadku którego uzyskane korzyści przewyższają poniesione 
nakłady (poniesione nakłady powinny się zwrócić do 3 lat).
- ewolucyjnych zmian – w przypadku większości MOiZ postulowany jest ewolucyjny charakter 
wdrażanych zmian.
- przekory – wdrażaniu zmian będących wynikiem stosowania MOiZ towarzyszy zawsze opór polegający 
na dążeniu do powrotu do dawnego stanu równowagi. Dlatego też wdrożeniu zmian powinna 
towarzyszyć kontrola.

Ogólne podejście metodyczne:
1.) Podejście opisowo ulepszające – doskonalenie organizacji opiera się na dokładnym opisie, poznaniu 
problemu i przedmiotu badań poprzez rejestrację stanu faktycznego. Zgromadzony w ten sposób materiał 
jest następnie podstawą krytycznej analizy i oceny, prowadzącej do znalezienia możliwości usprawnień.
Typowe metody reprezentujące to podejście to: analiza elementarna Taylora i badanie metod pracy, a 
także wśród najnowszych metod, m.in. metoda SMED (w pojedynczych jednostkach czasowych).

Wykład II – 29.03.

2.) Podejście funkcjonalno – wzorujące – doskonalenie organizacji opiera się na identyfikacji funkcji 
realizowanych przez system i następnie poszukiwaniu i wdrażaniu rozwiązań najlepszych występujących 
na zewnątrz organizacji.

Typowe metody zaliczane do tego podejścia: analiza wartości, metoda rozwiązań idealnych Nadlena, 
metoda przestrzennego organizowania pracy, metody sieciowe.

3.) Podejście diagnostyczno – funkcjonalne – połączenie 1 i 2; poszukiwanie możliwości doskonalenia 
ma charakter idealistyczny, podobnie jak w podejściu funkcjonalno-wzorującym, jednak jest ono zawsze 
poprzedzone dokładnym badaniem stanu istniejącego (jak w podejściu opisowo-ulepszającym)
Podejście znajduje odzwierciedlenie w nowoczesnych metodach i koncepcjach doskonalenia organizacji: 
np.  benchmarking, reengineering, lean management itd.

Cykl upowszechniania mtod organizatorskich wg M. Bourbona

M.Bourbon wyróżnia dwa główne okresy w cyklu upowszechnienia metod organizacyjnych. Pierwszy 
trwający od 10 do 30 obejmuje fazy: narodzin i inicjacji oraz eksperymentów prowadzonych przez 
zawodowych konsultantów. Drugi okres to dyfuzja metod (trwa od 20 do 30 lat). Okres pierwszy 
przebiega w dużych przedsiębiorstwach, w drugim metody docierają do średnich i małych 
przedsiębiorstw, następuje to pod wpływem upowszechniania przez: publikacje, nauczanie w szkołach 
wyższych, wykorzystanie bezpośrednie na podstawie informacji wewnętrznej i doradztwa zewnętrznego 
we wszystkich typach przedsiębiorstw. 

Wszystkie metody powstają w praktyce. Następnie wielokrotnie wykorzystywane, są zweryfikowane w 
praktyce i dopiero rozpowszechniane. 
Potrzeba i niewystarczalność dotychczasowych rozwiązań prowadzi do rozwoju i powstawania nowych 
metod.
Nowe metody powstają głównie w dużych, przemysłowych przedsiębiorstwach, które posiadają środki na 
badania, następnie z pewnym (znacznym) opóźnieniem przenikają do małych i średnich przedsiębiorstw.

Ewolucja metod wg A. Gire.

Blue ocean – konkurowanie przez innowacje (nie przez cenę).

IA – stałe wzbogacanie metody,
II’ – formowanie nowej metody
I’ – metoda ujawnia się z całą wyrazistością.

Heurystyka – nauka o dokonywaniu odkryć, zajmuje się badaniem praw rządzących twórczym 
myśleniem (na podstawie psychologii) oraz dostarczaniem rozwiązań twórczych, oryginalnych, 
innowacji. 
Inwentyka – nurt heurystyki (zwany także heurystyką pragmatyczną) zajmujący się metodologicznymi 
aspektami zastosowań twórczego myślenia w praktyce.
Innowatyka – wdrażanie rezultatów twórczego myślenia do praktyki.

Zasady twórczego myślenia:
- jest powtarzalny – proces odkrycia można na życzenie odtworzyć (gdyż przebiega wg schematu),
- proces odkrycia jest we wszystkich dziedzinach taki sam,
- odkrycie następuje w podświadomości,
- aby przeniknąć w podświadomość trzeba uwolnić umysł od hamulców,
- odkrycia następują w atmosferze odprężenia, przyjemności i pasji,
- odkryć nie dokonują eksperci,
- odkryciu sprzyja zwrot do świata bajek,
- odkrycia następują przez bisocjację (łączenie rzeczy, elementów, czynników na pozór ze sobą 
niepowiązanych),
- jednostką operacyjną poszukiwań jest grupa wielodyscyplinarna.

Proces twórczy (ujęcie logiczno –metodologiczne):
Faza logiczna – obejmuje formułowanie problemu, zebranie danych oraz wstępne poszukiwanie 
rozwiązań.
Faza intuicyjna – zakładająca nabieranie pewnego dystansu do problemu, który pozwala na skutek 
zaniechania myślenia analitycznego na uruchomienie myślenia intuicyjnego, prowadzącego do nagłego 
„olśnienia” nasuwającego pomysł rozwiązania.
Faza krytyczna – sprowadzająca się do oceny zaproponowanych rozwiązań.

Główne metody twórczego myślenia: Burza mózgów; Algorytm wynalazku H. Altszutera; Metoda 
delficka; Metoda dyskusji 66, Metoda Gordona; Metoda analogii; Metoda macierzy odkrywczej; Analiza 
morfologiczna; Metoda synektyczna; Metoda sytuacyjna.

Kierunki stosowania metod inwentycznych:
- rozwiązanie problemów organizacyjnych,

- tworzenie nowych lub modyfikacja dotychczasowych rozwiązań (produktów, usług, doskonalenie 
działalności)
- poszukiwanie rozwiązań dla celów cząstkowych podczas stosowania złożonych MOiZ (np. analizy 
wartości, reegineeringu).

Metody badania pracy (rodziny metod oparte na ujęciu opisowo-ulepszającym):
- badanie metod pracy (BMP)
- mierzenie i normowanie czasu pracy
- wartościowanie pracy

BMP 
Istota doskonalenia procesów pracy z wykorzystaniem BMP sprowadza się do podziału badanego procesu 
na czynności elementarne, a następnie zarejestrowanie ich za pomocą umownych symboli graficznych, 
poddania każdej czynności krytycznej analizie i ocenie pod kątem eliminacji połączenie lub uproszczenia 
sposobu jej realizowania i na tej podstawie opracowania projektu usprawnienia i wdrożenia go w życie.
Cechy BMP:
- uniwersalna metoda analizy i doskonalenia procesów pracy,
- przedmiotem BMP jest zawsze wąski, dokładnie zdefiniowany obszar działalności,
- płaszczyzną analizy i doskonalenia BMP jest struktura procesu pracy
- istota i postępowanie w BMP wywodzi się z analizy elementarnej.

Wykład 3 – 12.04.

Cykl (metodyka) BMP:

1.) Wybór celu i przedmiotu badania.

  

a) Określenie celu ogólnego.
b) Wstępna analiza organizacyjna.
c) Określenie przedmiotu organizowania.
d) Określenie celu szczegółowego.
e) Analiza aspektów ekonomicznych, technicznych i psychologicznych przedmiotu organizowania.
f) Analiza warunków pracy.
g) Ustalenie środków i terminów.

2.) Rejestracja stanu faktycznego.

  

Technika kartowania [stenografia organizatorska] polega na rejestrowaniu badanych procesów pracy 
za pomocą umownych symboli graficznych na specjalnych kartach i wykresach przebiegu.
Rodzaje kart: karta procesu, karta przebiegu materiału (KPM), karta przebiegu czynności (KPC), karta 
przebiegu czynności zespołowych, karta przebiegu czynności obu rąk, karta obiegu dokumentu (KOD).
KPM – rejestracja wszystkich czynności, które odnoszą się do materiału (przedmiotu pracy) w badanym 
procesie pracy.
Symbole:
О – operacja – czynności zmierzające do zmiany właściwości fizycznych, chemicznych lub kształtu 
przedmiotu pracy,
→ - przemieszczenie – ruch pracowników, materiałów lub narzędzi,
○ – manipulacja – przemieszczenie materiału na odległość nie większą niż 2 metry,
□ – kontrola – ustalenie ilościowych lub jakościowych cech przedmiotu pracy,
D – oczekiwanie – postój maszyny lub bezwładność materiału,
▼ - magazynowanie – stan, w którym do oficjalnego uwolnienia przedmiotu pracy wymagany jest 
odpowiedni dokument.
KPM składa się z części metryczkowej (nagłówkowej) i roboczej. 
W metryczkowej znajduje się: przedmiot pracy, czynność, miejsce, wykonawca, metoda, początek 
obserwacji, koniec obserwacji, sporządził
W zestawieniu: symbol, metoda dotychczasowa, metoda proponowana, podsumowanie
W części roboczej: czas, .odległość, symbol, .opis, sprzęt.

KPC - rejestracja wszystkich czynności, które wykonuje robotnik w badanym procesie pracy
О – operacja –wszystkie czynności na stan.
→ - przemieszczenie –bez obciążenia
→ zamalowana - przemieszczenie –z obciążeniem
□ – kontrola
D – oczekiwanie-na stanowisku
▼- statyczne obciążenie pracownika (podtrzymanie)
Z- odejście do innej pracy
KOD - rejestracja przebiegu tylko jednego dokumentu przez kilka bądź kilkanaście stanowisk lub 
komórek organizacyjnych występujących w badanej procedurze administracyjno-biurowej.

3.) Krytyczna analiza i ocena stanu faktycznego.

  

a) Ustalenie węzłowych elementów pracy
b) W stosunku do każdego wybranego elementu węzłowego przeprowadza się analizę w czterech kolejno 
po sobie następujących fazach, charakteryzowanych przez podany zestaw pytań: Jak jest? (synteza stanu 
faktycznego), Dlaczego tak jest? (uzasadnienie stanu faktycznego), Jak jeszcze może być? (znajdowanie 
wariantów), Jak powinno być? (ustalenie wariantu optymalnego).

4.) Projektowanie stanu proponowanego.

  

a) Uporządkowanie zmian zaproponowanych w toku krytycznej analizy i oceny stanu faktycznego.
b) Opracowanie właściwego projektu stanu proponowanego.
c) Weryfikacja projektu w warunkach symulowania lub rzeczywistych.

5.) Wprowadzenie w życie zaprojektowanego usprawnienia.

  

a) Opracowanie sprawozdania z przeprowadzonego badania metod pracy i zatwierdzenie projektu zmian 
organizacyjnych.
b) Przygotowanie środków technicznych.
c) Przygotowanie czynnika ludzkiego.
d) Rozruch organizacyjny.
e) Zanikającą kontrolę wdrożenia.

Wykład 4 – 26.04.

Metody mierzenia czasu pracy.

Cele stosowania metod mierzenia czasu pracy:
1.) Wyznaczenie norm pracy
2.) Ustalenie struktury wykorzystania czasu pracy
- ocena wydajności pracy,
- tworzenie motywacyjnych systemów wynagrodzeń poprzez uzależnienie pracy zmiennej od wydajności 
pracy,
- planowanie zadań,
- planowanie zatrudnienia (etatyzacja),
- bieżące informowanie pracowników o uzyskanych wynikach.

Prawo wielkich liczb – cechy próby są cechami populacji; stosowane w metodzie obserwacji 
migawkowych, reprezentatywność
Metoda obserwacji migawkowych – najbardziej obiektywna, gdyż obserwowany nie wie, kiedy 
dokonywana jest obserwacja.

Najczęściej stosowane metody mierzenia czasu pracy:
- chronometraż – normowanie pracy,
- fotografia dnia roboczego (FDR) – oddanie struktury wykorzystania pracy, a także do normowania 
czasu pracy,

- metoda obserwacji migawkowych – tylko badanie struktury,
- MTM – normowanie (metoda normatywów elementarnych).

Norma pracy – oczekiwany rezultat pracy w danym czasie, możliwy do osiągnięcia w konkretnych 
warunkach technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych. Norma powinna uwzględniać oczekiwania 
natury fizjologicznej. 
Pracę można normować, gdy ma charakter powtarzalny, a nie twórczy.
Podstawę wyznaczania normy pracy stanowi ustalenie czasu koniecznego do wykonania normalnej pracy, 
na podstawie pomiarów rzeczywistego czasu jej wykonania.
Aby wyznaczyć normę pracy należy:
- ustalić rzeczywisty czas wykonania normalnej pracy,
- określić narzuty czasu na odpoczynek, zależne od rodzaju pracy i warunków mikroklimatycznych na 
stanowisku pracy.

Chronometraż  - metoda ustalania rzeczywistego czasu wykonania operacji powtarzalnych lub ich 
elementów (czynności, ruchów roboczych) na początku bezpośrednich obserwacji.
Metodyka chronometrażu:
1.) Podział normowanego procesu na czynności składowe.
2.) Przeprowadzenie niezbędnej ilości pomiarów chronometrażowych.
Zasady: 
- pomiar czasu operacji dokonywany jest za pomocą stopera 
- dla każdej normowanej operacji należy wykonać min 20 pomiarów czasu wykonania
- dla każdego pomiaru należy określić tempo pracy jakie towarzyszyło jej wykonaniu (skala Bedaux 0-
80)
- pomiarami powinni być objęci różni pracownicy wykonujący normowaną operację (mniej i bardziej 
doświadczeni)
-  pomiary należy przeprowadzać w różnych dniach tygodnia i o różnych porach dnia 
- nie należy informować pracowników o prowadzonych pomiarach, by nie wpływali na zyskane wyniki .
3.) Ocena zawartości szeregu chronometrażowego.
4.) Określenie czasu normalnego wykonania czynności.
Wyznaczanie czasu normalnego
N = (Tsz * Sr)/ Sn
N – norma czasowa
Sr – tempo reprezentatywne
Sn – tempo normalne
Wyznaczanie Tsz (średni czas zredukowany):
- należy zsumować czasy dla poszczególnych kategorii tempa pracy
- wyznaczenie czasów zredukowanych poprzez pomnożenie przez odpowiadające jej tempo pracy i 
podzielenie przez tempo reprezentatywne
- dodanie czasów zredukowanych i podzielenie przez liczbę obserwacji.
5.) Uzupełnianie czasu normalnego o narzuty.

Wykład 5 – 24.05.

Wartościowanie pracy  jest głównym narzędziem tworzenia skutecznych systemów motywacyjnych.
Motywowanie pracowników – polega na stosowaniu zbioru oddziaływań mających na celu skłonienie 
pracowników do podejmowania i realizowania oczekiwanych celów, funkcji, zadań
Podstawowe teorie motywacji:
- Teoria potrzeb Maslowa 

Potrzeba:

Czynniki organizacyjne:

Samorealizacji

Realizacja zadań ambitnych

Szacunku

Stanowisko, tytuł zawodowy

Przynależności

Przynależność do organizacji

Bezpieczeństwa

Stałość pracy, jasne zasady

Fizjologiczne

Wynagrodzenia

- Teoria sprawiedliwości – Motywacja jest skutkiem odczuwania przez daną osobę zadowolenia z tego co 
otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do wysiłku. Ludzie najczęściej oceniają 
sprawiedliwość nagród, porównując je z nagrodami uzyskiwanymi przez innych. Reakcja pracownika na 
niesprawiedliwość zalezy od osobistej historii niesprawiedliwości. Istnieje próg, poniżej którego dana 
osoba nie toleruje dalszych niesprawiedliwości.
- Teoria oczekiwań
- Teoria wzmocnienia -  rozumowanie człowieka jest wynikiem wcześniejszych doświadczeń. Ludzie będą 
kojarzyć fakty, gdzie osiągnęli pozytywne rezultaty i sukcesy.
- Teoria wyznaczania celów.

Składniki zakładowego systemu wynagrodzeń (najczęściej stosowane)

Wynagrodzenie stałe

Wynagrodzenie zmienne

- płaca zasadnicza

- premie (mają charakter sformalizowany)

- dodatki za staż pracy

- nagrody (niesformalizowany charakter)

- dodatki za warunki szkodliwe
- dodatek funkcjonalny
- dodatek za stopnie specjalizacji
- dodatki wynikające z Kodeksu Pracy

- świadczenia dodatkowe

Wynagrodzenie zmienne powinno stanowić maksymalnie  40% całkowitego wynagrodzenia. Jego udział 
zależy od:
- powiązań zmiennych składników wynagrodzenia z efektami pracy. Im bardziej obiektywne kryteria tym 
większy udział wynagrodzenia zmiennego,
- stopnia zmienności efektów pracy.

Wartościowanie pracy - systematyczne postępowanie polegające na ocenie trudności pracy, jej 
uciążliwości w celu ustalenia odpowiedniej obsady stanowisk pracy oraz wysokości płac zasadniczych 
zatrudnionych na nich pracowników, ściśle powiązane z badaniem metod oraz ergonomiczną analizą 
pracy. 

Metody wartościowania pracy: 
1.) sumaryczne – uproszczone, całościowe; polega na całościowej ocenie stopnia trudności i uciążliwości 
pracy na poszczególnych stanowiskach poprzez ich wzajemne porównanie.
Najczęściej stosowane metody:
a) porównywania parami
Ograniczenie metod porównywania parami:
- subiektywizm (zależy od wiedzy i doświadczenia osób przeprowadzających ocenę,
- trudność w jednoczesnym uwzględnieniu wszystkich czynników trudności i uciążliwości, 
„faworyzowanie” niektórych,
- ocena jakościowa – ocena oparta na przydatności pracownika, a nie rzeczywistej trudności i 
uciążliwości pracy; nie określa ile, tylko szereguje; nie można bezpośrednio odnieść do płac, nie 
wskazuje poziomu różnic, jakie występują pomiędzy stanowiskami.
- może być stosowana jedynie w małych firmach

2.) analityczne – szczegółowe oceny punktowe; polega na ocenie stopnia trudności i uciążliwości pracy 
poprzez szczegółowe poznanie i opisanie wymagań oraz warunków związanych z wykonywaniem 
poszczególnych prac, a następnie przypisanie im określonych wartości punktowych ze względu na cały 
szereg kryteriów oceny. 

Metody analitycznego wartościowania pracy

Metody wartościowania prac 

robotniczych (produkcyjnych)

Metody wartościowania prac 

kierowniczych

Metody uniwersalne

Metoda szwedzka

Metoda „AWP-N”

UMEW AP – 85P

Metoda MIPPISS-84

Metoda Hay-Metra

UMEW AP – 87

Metoda Z. Studniarka

UMEW AP – 95

Metoda MEBATOR

UMEW AP – 2000

Metodyka analitycznego wartościowania pracy
I. 

   Przygotowanie zakładu pracy: 

  

- powołanie zakładowego zespołu ds. wartości pracy,
- przeprowadzenie szkolenia dla członków zakładowego zespołu oraz innych osób powiązanych z 
projektem
- określenie stanowisk taryfikacyjnych (klika osób na tym samym stanowisku)
Wzorcowe rozwiązania w zakresie awansu stanowiskowego:

Awans poziomy

Awans pionowy

Administracja

Księgowość

Pion produkcji

Administracja

Pion produkcji

Starszy 

specjalista

Starszy 

specjalista 

księgowy

Starszy 

technolog

Dyrektor Pionu

Dyrektor pionu

Specjalista

Specjalista 

księgowy

Technolog

Kierownik działu Kierownik działu

Samodzielny 

referent

Analityk

Księgowy

Mechanik

Referent

Młodszy 

księgowy

Młodszy 

mechanik

Stażysta

Stażysta

Stażysta

Kierownik sekcji

Kierownik 

zmiany

Mistrz

Brygadzista

II. Dokonanie wstępnej analizy pracy - ustalenie zadań, kolejności wykonania, określenie przestrzeni 
pracy, sprecyzowanie wymagań fizycznych i umysłowych; informacje można czerpać z różnych źródeł.
III. Określenie metody analitycznej:
- wykorzystanie znanej, zweryfikowanej w praktyce metody wartościowania pracy,
- zaprojektowanie własnej, zakładowej metody wartościowania pracy,
- wykorzystanie znanej metody wartościowania pracy po jej dostosowaniu do warunków przedsiębiorstwa 
(dostosowanie: uzupełnienie kryteriów, ustalenie wag kryteriów, zaprojektowanie kluczy analitycznych)
* Elementy schematu genewskiego analitycznego wartościowania pracy:
1. Wymagania umysłowe.
2. Wymagania fizyczne.
3. Odpowiedzialności.
4. Warunki środowiska pracy.
* Metoda UMEWAP-2000 – kryteria syntetyczne i elementarne
A. Złożoność pracy 140 (A.1. Wykształcenie zawodowe 60; A.2. Doświadczenie zawodowe 35; A.3. 
Innowacyjność, twórczość 25; A.4. Zręczność 20)
B. Odpowiedzialność 160 (B.1. Przebieg i skutki pracy 30; B.2. Decyzje 30; B.3. Finanse, środki i 
przedmioty pracy 25; B.4. Bezpieczeństwo innych osób 25; B.5. Kierowanie 50)
C. Współpraca 65 (C.1. Współdziałanie 25; C.2. Motywowanie 20; C.3. Kontakty zewn. 20)
D. Uciążliwość pracy 105 (D.1. Wysiłek fizyczny 30; D.2. Wysiłek psychonerwowy 20; D.3. Wysiłek 
umysłowy 20; D.4. Monotonia 10; D.5. Warunki pracy 25)
Najczęściej stosowane kryteria dodatkowe (dotyczy więcej niż 30% pracowników: znajomość języków 
obcych, wymogi jakościowe pracy, umiejętności negocjacyjne, szczególny rodzaj obciążenia 
psychicznego, czynniki materialnego środowiska pracy – hałas, wysoka lub niska temperatura, 
niewłaściwa wilgotność, promieniowanie optyczne itp.)
IV. Opracowanie opisów pracy dla stanowisk 
Opis pracy powinien być:
- szczegółowy (uwzględniać wszystkie własności i odrębność pracy),
- jednoznaczny (tak by wykluczyć mozliwośc identyfikacji z pracą innego stanowiska),
- obiektywny (aby jego treść nie uprzedzała późniejszych ocen)
- odpowiednio zredagowany (by mógł być w pełni zrozumiały dla przeciętnego pracownika)

V. Wycena punktowa stanowisk – należy ją rozpocząć od dzielenia hierarchii stanowisk ze względu na 
trudność pracy, poprzez zastosowanie metody porównywania parami. Ważnym elementem wyceny 
punktowej jest porównywanie kwalifikowanych stanowisk ze względu na poszczególne kryteria.
VI. Przechodzenie z wyników analitycznego wartościowania na płace - polega na zaprojektowaniu siatki 
taryfowej i tabeli płac. Elementy te tworzą system taryfowy przedsiębiorstwa.
* Siatka taryfowa określa liczbę kategorii zaszeregowania i wskaźnikowe lub punktowe różnice 
pomiędzy kategoriami.
Zasady tworzenia siatek taryfowych:
1. Ilość klas taryfowych zależy od przyjętej przez przedsiębiorstwo polityki w zakresie wynagradzania. 
Najczęściej stosowane jest od 14-17 klas taryfowych, zależnie od stopnia zróżnicowania pracy – im 
większe zróżnicowanie tym więcej klas taryfowych.
2. Siatka taryfowa może mieć charakter elitarny, egalitarny lub mieszany. Siatka elitarna – im wyższe 
kategorie zaszeregowania tym szersze przedziały punktowe. W siatkach egalitarnych
występuje odwrotna tendencja – im niższe kategorie tym szersze przedziały.
3. Przedziały punktowe w ramach poszczególnych klas taryfowych powinny zostać tak wyznaczone, aby 
jedna klasa obejmowała wszystkie stanowiska z tego samego poziomu hierarchicznego organizacji.
* Tabela płac – określa stawki wynagrodzeń zasadniczych dla poszczególnych klas taryfowych (kategorii 
zaszeregowania)
Współcześnie głównym oczekiwaniem w zakresie tworzenia tabel płac jest ich elastyczność, która 
oznacza możliwość różnicowania wysokości wynagrodzeń zasadniczych poszczególnych pracowników 
zależnie od indywidualnych efektów, posiadanych kompetencji itd. (przedziałowe wartościowanie płac, 
niewielkie przenikanie kategorii płac – max przez 2 kategorie)
* Rozwinięty sposób tworzenia tabeli płac:
Pz

d/g

 = Pnj + (Pkt

 d/g 

–

 

Pktnj) * Wp

Pz

d/g

 – płaca zasadnicza dla dolnych lub górnych widełek

Pnj – płaca najniższa w danym przedsiębiorstwie
Pkt

 d/g 

– punkty dla dolnych lub górnych widełek w danej kategorii

Pktnj – wartość punktów w dolnych widełkach w najniższej klasie taryfowej
Wp - – wartość punktowa z wartościowania pracy w jednostkach pieniężnych wyliczana na podstawie 
wzoru: Wp = Pnj(N – 1)/Pkt

max

N – rozpiętość płac właściwa dla danej branży, stosunek płacy najwyższej do najniższej w 
przedsiębiorstwie. N>4
Pkt

max 

– maksymalna ilość punktów uzyskana w wartościowaniu pracyw danym przedsiębiorstwie.

3.) metody oparte na wartościowaniu kompetencji (wiedza i doświadczenie posiadane przez 
pracowników) 
GOW – gospodarka oparta na wiedzy

Wykład 6 – 31.05.
Analiza wartości

AW jest metodą racjonalizacji systemów organizacyjnych przez badanie i doskonalenie spełnianych przez 
nie funkcji. Istota racjonalizacji sprowadza się do eliminacji zjawiska dysharmonii funkcji, polegającej na 
rozbieżności pomiędzy spełnianymi funkcjami, a oczekiwanymi ze strony użytkowników systemu.

Postacie dysharmonii funkcjonowania systemu organizacji:
- system realizuje funkcje, które nie wynikają z potrzeb użytkowników (występują nieuzasadnione 
koszty),
- system nie realizuje funkcji oczekiwanych przez użytkowników (niedostosowanie systemu do potrzeb)
- system realizuje funkcje wynikające z potrzeb użytkowników, lecz przy zbyt wysokich kosztach.

Koszty w analizie wartości rozpatruje się jako tzw. koszty łączne, które są sumą kosztów własnych 
tworzenia i funkcjonowania systemu organizacyjnego oraz kosztów ponoszonych przez użytkowników 
systemu (w tym klientów zewnętrznych)

NA EGZAMIN: 
- z podręcznika jak się przeprowadza analizę wartości,
- różnice między metodą, techniką, metodyką (przeznaczenie, cel metod, ogólne zasady stosowania)
- systematyka podejść organizatorskich
- rodziny metod szczegółowych, heurystycznych (na czym polega burza mózgów, analiza morfologiczna, 
zasady twórczego myślenia), 
- BMP, cykl BMP, metody mierzenia pracy, wartościowanie pracy (różnice między sumarycznym a 
analitycznym),  analityczne wartościowanie pracy.
- analityczne wartościowanie organizacji + metodyka

Pytania tylko opisowe, „węższe i szersze”.

Wszelkie uwagi kierować do Ani P. z 2024 :P