METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Dr Bernard Ziębicki

Wykład I – 15.03.

Podejście organizatorskie wg malejącego stopnia ogólności:

1.) zasady

– reguły zarządzania, najbardziej ogólne wytyczne; zawierają ogólne wskazówki,

wytyczne działań organizatorskich,

np. w myśl zasady koncentracji efektywność pracy wzrasta, jeśli stanowiska wykonujące analogiczne
cząstki pracy (zadania, operacje, czynności) scalimy w grupy wspólnie działające.
np. prawo harmonii Adamieckiego,

2.) strategie (podejście i metodyki ogólne) – celowe; określają etapy postępowania organizatorskiego
oraz stosowany w tym postępowaniu zbiór zasad, metod i technik. Pierwsza ogólna metodyka
organizatorska opracowana została przez F. W. Taylora (tzw. analiza elementarna); etapy:

-

podział badanego procesu na jak drobniejsze elementy

-

obserwacja i pomiary

-

analiza „filtrująca” – utrzymanie elementów nieodzownych i eliminacja wszelkiego
zbędnego balastu w procesie (eliminacja elementów nie tworzących wartości dodanej)

-

uporządkowanie procesu oraz ustalenie wzorcowych czasów wykonywania oraz
wdrożenie w życie.

Np. podejście opisowo-ulepszające, funkcjonalno.-wzorujące, diagnostyczno-funkcjonalne

3.) metody ogólne - ukierunkowują działalność organizatorską w poszczególnych etapach
postępowania. W metodologii organizowania wyróżnia się kilkadziesiąt metod ogólnych. Zostały one
zaczerpnięte głównie z metodologii nauk praktycznych, należą do nich m.in. metody:
fenomenologiczna (znajdywanie rozwiązania idealnego), historyczna i modelowania.
(trójkąt Adlera, sytuacja idealna, koszty = 0)

4.) grupy (rodziny) metod szczegółowych – obecni jest ich kilkanaście,

cześć z nich wyrosła na polu

nauki organizacji i poza organizowaniem nie znajduje zastosowania (metody „par excellence”
organizatorskich)

Rodziny metod szczegółowych:

a) Par excellence organizatorskich:

b) Wykorzystywanych w organizowaniu:

badanie metod pracy

metody socjopsychologiczne

mierzenie pracy

metody ergonomiczne

wartościowanie pracy

badania operacyjne

normowanie pracy

metody sieciowe

koordynowanie procesów pracy w czasie

metody ekonometryczne

organizowanie procesów pracy w przestrzeni

metody informatyczne

analiza wartości organizacji

metody heurystyczne

5.) metodyki szczegółowe – określają sposób podejścia charakterystyczny dla każdej z rodzin metod
szczegółowych. Podobnie jak metodyki ogólne, określają etapy i fazy postępowania oraz wskazują
metody i techniki stosowane w poszczególnych stadiach. Metodyki szczegółowe mogą dotyczyć
również poszczególnych metod.

W obrębie poszczególnych rodzin metod można wyróżnić:
6.) metody szczegółowe – np. w grupie metod mierzenia pracy, jako metody szczegółowe wyróżnia
się: chronometraż, fotografię dnia roboczego, obserwacje migawkowe itd.

7.) grupy technik organizatorskich – można do nich zaliczyć np. techniki kart i wykresów przebiegu,
czy techniki harmonogramów

8.) poszczególne techniki – wchodzą w skład grup technik, np. techniki kart i wykresy przebiegu
zawierają kartę przebiegu materiału, kartę przebiegu czynności, wykres sznurkowy.

Metoda a technika -> różnica w stopniu szczegółowości

Metoda organizatorska (metoda szczegółowa) – usystematyzowane postępowanie oparte na
naukowych zasadach badawczych; zweryfikowane w praktyce; ma na celu rozwiązywanie problemów
zarządzania dla instytucji istniejących lub projektowanych. Osiągnięcie tego celu ułatwia stosowanie
różnych technik organizatorskich.

Technika organizatorska – szczegółowo określony sposób postępowania przy rozwiązywaniu
określonych kategorii problemów organizatorskich. Techniki organizatorskie składają się z dwóch
głównych elementów:

- instrumentu badawczego w postaci: modelu graficznego (formularze, karty, wykresy), modelu

fizycznego (makiety, modele trójwymiarowe), modelu matematycznego i przyrządów specjalistycznych;

- szczegółowo opisanego sposobu wykorzystania tego instrumentu w celu realizacji założeń

metody.

Koncepcja zarządzania – podejście organizatorskie mające na celu realizację znacznie szerszych celów
niż w przypadku MOiZ i jednocześnie nie posiadające jeszcze wypracowanych szczegółowych rozwiązań
metodologicznych w zakresie jego stosowania.

Cele stosowania MOiZ:
- doskonalenie systemu OiZ w przedsiębiorstwach i instytucjach użyteczności publicznej;
- rozwiązywanie problemów zarządzania związanych z bieżącą działalnością różnych organizacji;
- projektowanie nowych rozwiązań organizacyjnych.

Ogólne zasady stosowania MOiZ:
- celowości – każda metoda służy do realizacji określonego celu, dla osiągnięcia którego powstała.
- ograniczoności – podmiotem stosowanie MOiZ jednorazowo powinien być względnie wąski obszar
działalności.
- metodycznego działania – stosowanie MOiZ zawsze powinno przebiegać zgodnie z właściwą metodyką,
zweryfikowaną wielokrotnie w praktyce.
- opłacalności – przedmiotem zastosowania MOiZ powinien być obszar o istotnym znaczeniu dla
funkcjonowania całej organizacji, w przypadku którego uzyskane korzyści przewyższają poniesione
nakłady (poniesione nakłady powinny się zwrócić do 3 lat).
- ewolucyjnych zmian – w przypadku większości MOiZ postulowany jest ewolucyjny charakter
wdrażanych zmian.
- przekory – wdrażaniu zmian będących wynikiem stosowania MOiZ towarzyszy zawsze opór polegający
na dążeniu do powrotu do dawnego stanu równowagi. Dlatego też wdrożeniu zmian powinna
towarzyszyć kontrola.

Ogólne podejście metodyczne:
1.) Podejście opisowo ulepszające – doskonalenie organizacji opiera się na dokładnym opisie, poznaniu
problemu i przedmiotu badań poprzez rejestrację stanu faktycznego. Zgromadzony w ten sposób materiał
jest następnie podstawą krytycznej analizy i oceny, prowadzącej do znalezienia możliwości usprawnień.
Typowe metody reprezentujące to podejście to: analiza elementarna Taylora i badanie metod pracy, a
także wśród najnowszych metod, m.in. metoda SMED (w pojedynczych jednostkach czasowych).

Wykład II – 29.03.

2.) Podejście funkcjonalno – wzorujące – doskonalenie organizacji opiera się na identyfikacji funkcji
realizowanych przez system i następnie poszukiwaniu i wdrażaniu rozwiązań najlepszych występujących
na zewnątrz organizacji.

Typowe metody zaliczane do tego podejścia: analiza wartości, metoda rozwiązań idealnych Nadlena,
metoda przestrzennego organizowania pracy, metody sieciowe.

3.) Podejście diagnostyczno – funkcjonalne – połączenie 1 i 2; poszukiwanie możliwości doskonalenia
ma charakter idealistyczny, podobnie jak w podejściu funkcjonalno-wzorującym, jednak jest ono zawsze
poprzedzone dokładnym badaniem stanu istniejącego (jak w podejściu opisowo-ulepszającym)
Podejście znajduje odzwierciedlenie w nowoczesnych metodach i koncepcjach doskonalenia organizacji:
np. benchmarking, reengineering, lean management itd.

Cykl upowszechniania mtod organizatorskich wg M. Bourbona

M.Bourbon wyróżnia dwa główne okresy w cyklu upowszechnienia metod organizacyjnych. Pierwszy
trwający od 10 do 30 obejmuje fazy: narodzin i inicjacji oraz eksperymentów prowadzonych przez
zawodowych konsultantów. Drugi okres to dyfuzja metod (trwa od 20 do 30 lat). Okres pierwszy
przebiega w dużych przedsiębiorstwach, w drugim metody docierają do średnich i małych
przedsiębiorstw, następuje to pod wpływem upowszechniania przez: publikacje, nauczanie w szkołach
wyższych, wykorzystanie bezpośrednie na podstawie informacji wewnętrznej i doradztwa zewnętrznego
we wszystkich typach przedsiębiorstw.

Wszystkie metody powstają w praktyce. Następnie wielokrotnie wykorzystywane, są zweryfikowane w
praktyce i dopiero rozpowszechniane.
Potrzeba i niewystarczalność dotychczasowych rozwiązań prowadzi do rozwoju i powstawania nowych
metod.
Nowe metody powstają głównie w dużych, przemysłowych przedsiębiorstwach, które posiadają środki na
badania, następnie z pewnym (znacznym) opóźnieniem przenikają do małych i średnich przedsiębiorstw.

Ewolucja metod wg A. Gire.

Blue ocean – konkurowanie przez innowacje (nie przez cenę).

IA – stałe wzbogacanie metody,
II’ – formowanie nowej metody
I’ – metoda ujawnia się z całą wyrazistością.

Heurystyka – nauka o dokonywaniu odkryć, zajmuje się badaniem praw rządzących twórczym
myśleniem (na podstawie psychologii) oraz dostarczaniem rozwiązań twórczych, oryginalnych,
innowacji.
Inwentyka – nurt heurystyki (zwany także heurystyką pragmatyczną) zajmujący się metodologicznymi
aspektami zastosowań twórczego myślenia w praktyce.
Innowatyka – wdrażanie rezultatów twórczego myślenia do praktyki.

Zasady twórczego myślenia:
- jest powtarzalny – proces odkrycia można na życzenie odtworzyć (gdyż przebiega wg schematu),
- proces odkrycia jest we wszystkich dziedzinach taki sam,
- odkrycie następuje w podświadomości,
- aby przeniknąć w podświadomość trzeba uwolnić umysł od hamulców,
- odkrycia następują w atmosferze odprężenia, przyjemności i pasji,
- odkryć nie dokonują eksperci,
- odkryciu sprzyja zwrot do świata bajek,
- odkrycia następują przez bisocjację (łączenie rzeczy, elementów, czynników na pozór ze sobą
niepowiązanych),
- jednostką operacyjną poszukiwań jest grupa wielodyscyplinarna.

Proces twórczy (ujęcie logiczno –metodologiczne):
Faza logiczna – obejmuje formułowanie problemu, zebranie danych oraz wstępne poszukiwanie
rozwiązań.
Faza intuicyjna – zakładająca nabieranie pewnego dystansu do problemu, który pozwala na skutek
zaniechania myślenia analitycznego na uruchomienie myślenia intuicyjnego, prowadzącego do nagłego
„olśnienia” nasuwającego pomysł rozwiązania.
Faza krytyczna – sprowadzająca się do oceny zaproponowanych rozwiązań.

Główne metody twórczego myślenia: Burza mózgów; Algorytm wynalazku H. Altszutera; Metoda
delficka; Metoda dyskusji 66, Metoda Gordona; Metoda analogii; Metoda macierzy odkrywczej; Analiza
morfologiczna; Metoda synektyczna; Metoda sytuacyjna.

Kierunki stosowania metod inwentycznych:
- rozwiązanie problemów organizacyjnych,

- tworzenie nowych lub modyfikacja dotychczasowych rozwiązań (produktów, usług, doskonalenie
działalności)
- poszukiwanie rozwiązań dla celów cząstkowych podczas stosowania złożonych MOiZ (np. analizy
wartości, reegineeringu).

Metody badania pracy (rodziny metod oparte na ujęciu opisowo-ulepszającym):
- badanie metod pracy (BMP)
- mierzenie i normowanie czasu pracy
- wartościowanie pracy

BMP
Istota doskonalenia procesów pracy z wykorzystaniem BMP sprowadza się do podziału badanego procesu
na czynności elementarne, a następnie zarejestrowanie ich za pomocą umownych symboli graficznych,
poddania każdej czynności krytycznej analizie i ocenie pod kątem eliminacji połączenie lub uproszczenia
sposobu jej realizowania i na tej podstawie opracowania projektu usprawnienia i wdrożenia go w życie.
Cechy BMP:
- uniwersalna metoda analizy i doskonalenia procesów pracy,
- przedmiotem BMP jest zawsze wąski, dokładnie zdefiniowany obszar działalności,
- płaszczyzną analizy i doskonalenia BMP jest struktura procesu pracy
- istota i postępowanie w BMP wywodzi się z analizy elementarnej.

Wykład 3 – 12.04.

Cykl (metodyka) BMP:

1.) Wybór celu i przedmiotu badania.

a) Określenie celu ogólnego.
b) Wstępna analiza organizacyjna.
c) Określenie przedmiotu organizowania.
d) Określenie celu szczegółowego.
e) Analiza aspektów ekonomicznych, technicznych i psychologicznych przedmiotu organizowania.
f) Analiza warunków pracy.
g) Ustalenie środków i terminów.

2.) Rejestracja stanu faktycznego.

Technika kartowania [stenografia organizatorska] polega na rejestrowaniu badanych procesów pracy
za pomocą umownych symboli graficznych na specjalnych kartach i wykresach przebiegu.
Rodzaje kart: karta procesu, karta przebiegu materiału (KPM), karta przebiegu czynności (KPC), karta
przebiegu czynności zespołowych, karta przebiegu czynności obu rąk, karta obiegu dokumentu (KOD).
KPM – rejestracja wszystkich czynności, które odnoszą się do materiału (przedmiotu pracy) w badanym
procesie pracy.
Symbole:
О – operacja – czynności zmierzające do zmiany właściwości fizycznych, chemicznych lub kształtu
przedmiotu pracy,
→ - przemieszczenie – ruch pracowników, materiałów lub narzędzi,
○ – manipulacja – przemieszczenie materiału na odległość nie większą niż 2 metry,
□ – kontrola – ustalenie ilościowych lub jakościowych cech przedmiotu pracy,
D – oczekiwanie – postój maszyny lub bezwładność materiału,
▼ - magazynowanie – stan, w którym do oficjalnego uwolnienia przedmiotu pracy wymagany jest
odpowiedni dokument.
KPM składa się z części metryczkowej (nagłówkowej) i roboczej.
W metryczkowej znajduje się: przedmiot pracy, czynność, miejsce, wykonawca, metoda, początek
obserwacji, koniec obserwacji, sporządził
W zestawieniu: symbol, metoda dotychczasowa, metoda proponowana, podsumowanie
W części roboczej: czas, .odległość, symbol, .opis, sprzęt.

KPC - rejestracja wszystkich czynności, które wykonuje robotnik w badanym procesie pracy
О – operacja –wszystkie czynności na stan.
→ - przemieszczenie –bez obciążenia
→ zamalowana - przemieszczenie –z obciążeniem
□ – kontrola
D – oczekiwanie-na stanowisku
▼- statyczne obciążenie pracownika (podtrzymanie)
Z- odejście do innej pracy
KOD - rejestracja przebiegu tylko jednego dokumentu przez kilka bądź kilkanaście stanowisk lub
komórek organizacyjnych występujących w badanej procedurze administracyjno-biurowej.

3.) Krytyczna analiza i ocena stanu faktycznego.

a) Ustalenie węzłowych elementów pracy
b) W stosunku do każdego wybranego elementu węzłowego przeprowadza się analizę w czterech kolejno
po sobie następujących fazach, charakteryzowanych przez podany zestaw pytań: Jak jest? (synteza stanu
faktycznego), Dlaczego tak jest? (uzasadnienie stanu faktycznego), Jak jeszcze może być? (znajdowanie
wariantów), Jak powinno być? (ustalenie wariantu optymalnego).

4.) Projektowanie stanu proponowanego.

a) Uporządkowanie zmian zaproponowanych w toku krytycznej analizy i oceny stanu faktycznego.
b) Opracowanie właściwego projektu stanu proponowanego.
c) Weryfikacja projektu w warunkach symulowania lub rzeczywistych.

5.) Wprowadzenie w życie zaprojektowanego usprawnienia.

a) Opracowanie sprawozdania z przeprowadzonego badania metod pracy i zatwierdzenie projektu zmian
organizacyjnych.
b) Przygotowanie środków technicznych.
c) Przygotowanie czynnika ludzkiego.
d) Rozruch organizacyjny.
e) Zanikającą kontrolę wdrożenia.

Wykład 4 – 26.04.

Metody mierzenia czasu pracy.

Cele stosowania metod mierzenia czasu pracy:
1.) Wyznaczenie norm pracy
2.) Ustalenie struktury wykorzystania czasu pracy
- ocena wydajności pracy,
- tworzenie motywacyjnych systemów wynagrodzeń poprzez uzależnienie pracy zmiennej od wydajności
pracy,
- planowanie zadań,
- planowanie zatrudnienia (etatyzacja),
- bieżące informowanie pracowników o uzyskanych wynikach.

Prawo wielkich liczb – cechy próby są cechami populacji; stosowane w metodzie obserwacji
migawkowych, reprezentatywność
Metoda obserwacji migawkowych – najbardziej obiektywna, gdyż obserwowany nie wie, kiedy
dokonywana jest obserwacja.

Najczęściej stosowane metody mierzenia czasu pracy:
- chronometraż – normowanie pracy,
- fotografia dnia roboczego (FDR) – oddanie struktury wykorzystania pracy, a także do normowania
czasu pracy,

- metoda obserwacji migawkowych – tylko badanie struktury,
- MTM – normowanie (metoda normatywów elementarnych).

Norma pracy – oczekiwany rezultat pracy w danym czasie, możliwy do osiągnięcia w konkretnych
warunkach technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych. Norma powinna uwzględniać oczekiwania
natury fizjologicznej.
Pracę można normować, gdy ma charakter powtarzalny, a nie twórczy.
Podstawę wyznaczania normy pracy stanowi ustalenie czasu koniecznego do wykonania normalnej pracy,
na podstawie pomiarów rzeczywistego czasu jej wykonania.
Aby wyznaczyć normę pracy należy:
- ustalić rzeczywisty czas wykonania normalnej pracy,
- określić narzuty czasu na odpoczynek, zależne od rodzaju pracy i warunków mikroklimatycznych na
stanowisku pracy.

Chronometraż - metoda ustalania rzeczywistego czasu wykonania operacji powtarzalnych lub ich
elementów (czynności, ruchów roboczych) na początku bezpośrednich obserwacji.
Metodyka chronometrażu:
1.) Podział normowanego procesu na czynności składowe.
2.) Przeprowadzenie niezbędnej ilości pomiarów chronometrażowych.
Zasady:
- pomiar czasu operacji dokonywany jest za pomocą stopera
- dla każdej normowanej operacji należy wykonać min 20 pomiarów czasu wykonania
- dla każdego pomiaru należy określić tempo pracy jakie towarzyszyło jej wykonaniu (skala Bedaux 0-
80)
- pomiarami powinni być objęci różni pracownicy wykonujący normowaną operację (mniej i bardziej
doświadczeni)
- pomiary należy przeprowadzać w różnych dniach tygodnia i o różnych porach dnia
- nie należy informować pracowników o prowadzonych pomiarach, by nie wpływali na zyskane wyniki .
3.) Ocena zawartości szeregu chronometrażowego.
4.) Określenie czasu normalnego wykonania czynności.
Wyznaczanie czasu normalnego
N = (Tsz * Sr)/ Sn
N – norma czasowa
Sr – tempo reprezentatywne
Sn – tempo normalne
Wyznaczanie Tsz (średni czas zredukowany):
- należy zsumować czasy dla poszczególnych kategorii tempa pracy
- wyznaczenie czasów zredukowanych poprzez pomnożenie przez odpowiadające jej tempo pracy i
podzielenie przez tempo reprezentatywne
- dodanie czasów zredukowanych i podzielenie przez liczbę obserwacji.
5.) Uzupełnianie czasu normalnego o narzuty.

Wykład 5 – 24.05.

Wartościowanie pracy jest głównym narzędziem tworzenia skutecznych systemów motywacyjnych.
Motywowanie pracowników – polega na stosowaniu zbioru oddziaływań mających na celu skłonienie
pracowników do podejmowania i realizowania oczekiwanych celów, funkcji, zadań
Podstawowe teorie motywacji:
- Teoria potrzeb Maslowa

Potrzeba:

Czynniki organizacyjne:

Samorealizacji

Realizacja zadań ambitnych

Szacunku

Stanowisko, tytuł zawodowy

Przynależności

Przynależność do organizacji

Bezpieczeństwa

Stałość pracy, jasne zasady

Fizjologiczne

Wynagrodzenia

- Teoria sprawiedliwości – Motywacja jest skutkiem odczuwania przez daną osobę zadowolenia z tego co
otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do wysiłku. Ludzie najczęściej oceniają
sprawiedliwość nagród, porównując je z nagrodami uzyskiwanymi przez innych. Reakcja pracownika na
niesprawiedliwość zalezy od osobistej historii niesprawiedliwości. Istnieje próg, poniżej którego dana
osoba nie toleruje dalszych niesprawiedliwości.
- Teoria oczekiwań
- Teoria wzmocnienia - rozumowanie człowieka jest wynikiem wcześniejszych doświadczeń. Ludzie będą
kojarzyć fakty, gdzie osiągnęli pozytywne rezultaty i sukcesy.
- Teoria wyznaczania celów.

Składniki zakładowego systemu wynagrodzeń (najczęściej stosowane)

Wynagrodzenie stałe

Wynagrodzenie zmienne

- płaca zasadnicza

- premie (mają charakter sformalizowany)

- dodatki za staż pracy

- nagrody (niesformalizowany charakter)

- dodatki za warunki szkodliwe
- dodatek funkcjonalny
- dodatek za stopnie specjalizacji
- dodatki wynikające z Kodeksu Pracy

- świadczenia dodatkowe

Wynagrodzenie zmienne powinno stanowić maksymalnie 40% całkowitego wynagrodzenia. Jego udział
zależy od:
- powiązań zmiennych składników wynagrodzenia z efektami pracy. Im bardziej obiektywne kryteria tym
większy udział wynagrodzenia zmiennego,
- stopnia zmienności efektów pracy.

Wartościowanie pracy - systematyczne postępowanie polegające na ocenie trudności pracy, jej
uciążliwości w celu ustalenia odpowiedniej obsady stanowisk pracy oraz wysokości płac zasadniczych
zatrudnionych na nich pracowników, ściśle powiązane z badaniem metod oraz ergonomiczną analizą
pracy.

Metody wartościowania pracy:
1.) sumaryczne – uproszczone, całościowe; polega na całościowej ocenie stopnia trudności i uciążliwości
pracy na poszczególnych stanowiskach poprzez ich wzajemne porównanie.
Najczęściej stosowane metody:
a) porównywania parami
Ograniczenie metod porównywania parami:
- subiektywizm (zależy od wiedzy i doświadczenia osób przeprowadzających ocenę,
- trudność w jednoczesnym uwzględnieniu wszystkich czynników trudności i uciążliwości,
„faworyzowanie” niektórych,
- ocena jakościowa – ocena oparta na przydatności pracownika, a nie rzeczywistej trudności i
uciążliwości pracy; nie określa ile, tylko szereguje; nie można bezpośrednio odnieść do płac, nie
wskazuje poziomu różnic, jakie występują pomiędzy stanowiskami.
- może być stosowana jedynie w małych firmach

2.) analityczne – szczegółowe oceny punktowe; polega na ocenie stopnia trudności i uciążliwości pracy
poprzez szczegółowe poznanie i opisanie wymagań oraz warunków związanych z wykonywaniem
poszczególnych prac, a następnie przypisanie im określonych wartości punktowych ze względu na cały
szereg kryteriów oceny.

Metody analitycznego wartościowania pracy

Metody wartościowania prac

robotniczych (produkcyjnych)

Metody wartościowania prac

kierowniczych

Metody uniwersalne

Metoda szwedzka

Metoda „AWP-N”

UMEW AP – 85P

Metoda MIPPISS-84

Metoda Hay-Metra

UMEW AP – 87

Metoda Z. Studniarka

UMEW AP – 95

Metoda MEBATOR

UMEW AP – 2000

Metodyka analitycznego wartościowania pracy
I.

Przygotowanie zakładu pracy:

- powołanie zakładowego zespołu ds. wartości pracy,
- przeprowadzenie szkolenia dla członków zakładowego zespołu oraz innych osób powiązanych z
projektem
- określenie stanowisk taryfikacyjnych (klika osób na tym samym stanowisku)
Wzorcowe rozwiązania w zakresie awansu stanowiskowego:

Awans poziomy

Awans pionowy

Administracja

Księgowość

Pion produkcji

Administracja

Pion produkcji

Starszy

specjalista

Starszy

specjalista

księgowy

Starszy

technolog

Dyrektor Pionu

Dyrektor pionu

Specjalista

Specjalista

księgowy

Technolog

Kierownik działu Kierownik działu

Samodzielny

referent

Analityk

Księgowy

Mechanik

Referent

Młodszy

księgowy

Młodszy

mechanik

Stażysta

Stażysta

Stażysta

Kierownik sekcji

Kierownik

zmiany

Mistrz

Brygadzista

II. Dokonanie wstępnej analizy pracy - ustalenie zadań, kolejności wykonania, określenie przestrzeni
pracy, sprecyzowanie wymagań fizycznych i umysłowych; informacje można czerpać z różnych źródeł.
III. Określenie metody analitycznej:
- wykorzystanie znanej, zweryfikowanej w praktyce metody wartościowania pracy,
- zaprojektowanie własnej, zakładowej metody wartościowania pracy,
- wykorzystanie znanej metody wartościowania pracy po jej dostosowaniu do warunków przedsiębiorstwa
(dostosowanie: uzupełnienie kryteriów, ustalenie wag kryteriów, zaprojektowanie kluczy analitycznych)
* Elementy schematu genewskiego analitycznego wartościowania pracy:
1. Wymagania umysłowe.
2. Wymagania fizyczne.
3. Odpowiedzialności.
4. Warunki środowiska pracy.
* Metoda UMEWAP-2000 – kryteria syntetyczne i elementarne
A. Złożoność pracy 140 (A.1. Wykształcenie zawodowe 60; A.2. Doświadczenie zawodowe 35; A.3.
Innowacyjność, twórczość 25; A.4. Zręczność 20)
B. Odpowiedzialność 160 (B.1. Przebieg i skutki pracy 30; B.2. Decyzje 30; B.3. Finanse, środki i
przedmioty pracy 25; B.4. Bezpieczeństwo innych osób 25; B.5. Kierowanie 50)
C. Współpraca 65 (C.1. Współdziałanie 25; C.2. Motywowanie 20; C.3. Kontakty zewn. 20)
D. Uciążliwość pracy 105 (D.1. Wysiłek fizyczny 30; D.2. Wysiłek psychonerwowy 20; D.3. Wysiłek
umysłowy 20; D.4. Monotonia 10; D.5. Warunki pracy 25)
Najczęściej stosowane kryteria dodatkowe (dotyczy więcej niż 30% pracowników: znajomość języków
obcych, wymogi jakościowe pracy, umiejętności negocjacyjne, szczególny rodzaj obciążenia
psychicznego, czynniki materialnego środowiska pracy – hałas, wysoka lub niska temperatura,
niewłaściwa wilgotność, promieniowanie optyczne itp.)
IV. Opracowanie opisów pracy dla stanowisk
Opis pracy powinien być:
- szczegółowy (uwzględniać wszystkie własności i odrębność pracy),
- jednoznaczny (tak by wykluczyć mozliwośc identyfikacji z pracą innego stanowiska),
- obiektywny (aby jego treść nie uprzedzała późniejszych ocen)
- odpowiednio zredagowany (by mógł być w pełni zrozumiały dla przeciętnego pracownika)

V. Wycena punktowa stanowisk – należy ją rozpocząć od dzielenia hierarchii stanowisk ze względu na
trudność pracy, poprzez zastosowanie metody porównywania parami. Ważnym elementem wyceny
punktowej jest porównywanie kwalifikowanych stanowisk ze względu na poszczególne kryteria.
VI. Przechodzenie z wyników analitycznego wartościowania na płace - polega na zaprojektowaniu siatki
taryfowej i tabeli płac. Elementy te tworzą system taryfowy przedsiębiorstwa.
* Siatka taryfowa określa liczbę kategorii zaszeregowania i wskaźnikowe lub punktowe różnice
pomiędzy kategoriami.
Zasady tworzenia siatek taryfowych:
1. Ilość klas taryfowych zależy od przyjętej przez przedsiębiorstwo polityki w zakresie wynagradzania.
Najczęściej stosowane jest od 14-17 klas taryfowych, zależnie od stopnia zróżnicowania pracy – im
większe zróżnicowanie tym więcej klas taryfowych.
2. Siatka taryfowa może mieć charakter elitarny, egalitarny lub mieszany. Siatka elitarna – im wyższe
kategorie zaszeregowania tym szersze przedziały punktowe. W siatkach egalitarnych
występuje odwrotna tendencja – im niższe kategorie tym szersze przedziały.
3. Przedziały punktowe w ramach poszczególnych klas taryfowych powinny zostać tak wyznaczone, aby
jedna klasa obejmowała wszystkie stanowiska z tego samego poziomu hierarchicznego organizacji.
* Tabela płac – określa stawki wynagrodzeń zasadniczych dla poszczególnych klas taryfowych (kategorii
zaszeregowania)
Współcześnie głównym oczekiwaniem w zakresie tworzenia tabel płac jest ich elastyczność, która
oznacza możliwość różnicowania wysokości wynagrodzeń zasadniczych poszczególnych pracowników
zależnie od indywidualnych efektów, posiadanych kompetencji itd. (przedziałowe wartościowanie płac,
niewielkie przenikanie kategorii płac – max przez 2 kategorie)
* Rozwinięty sposób tworzenia tabeli płac:
Pz

d/g

= Pnj + (Pkt

d/g

–

Pktnj) * Wp

Pz

d/g

– płaca zasadnicza dla dolnych lub górnych widełek

Pnj – płaca najniższa w danym przedsiębiorstwie
Pkt

d/g

– punkty dla dolnych lub górnych widełek w danej kategorii

Pktnj – wartość punktów w dolnych widełkach w najniższej klasie taryfowej
Wp - – wartość punktowa z wartościowania pracy w jednostkach pieniężnych wyliczana na podstawie
wzoru: Wp = Pnj(N – 1)/Pkt

max

N – rozpiętość płac właściwa dla danej branży, stosunek płacy najwyższej do najniższej w
przedsiębiorstwie. N>4
Pkt

max

– maksymalna ilość punktów uzyskana w wartościowaniu pracyw danym przedsiębiorstwie.

3.) metody oparte na wartościowaniu kompetencji (wiedza i doświadczenie posiadane przez
pracowników)
GOW – gospodarka oparta na wiedzy

Wykład 6 – 31.05.
Analiza wartości

AW jest metodą racjonalizacji systemów organizacyjnych przez badanie i doskonalenie spełnianych przez
nie funkcji. Istota racjonalizacji sprowadza się do eliminacji zjawiska dysharmonii funkcji, polegającej na
rozbieżności pomiędzy spełnianymi funkcjami, a oczekiwanymi ze strony użytkowników systemu.

Postacie dysharmonii funkcjonowania systemu organizacji:
- system realizuje funkcje, które nie wynikają z potrzeb użytkowników (występują nieuzasadnione
koszty),
- system nie realizuje funkcji oczekiwanych przez użytkowników (niedostosowanie systemu do potrzeb)
- system realizuje funkcje wynikające z potrzeb użytkowników, lecz przy zbyt wysokich kosztach.

Koszty w analizie wartości rozpatruje się jako tzw. koszty łączne, które są sumą kosztów własnych
tworzenia i funkcjonowania systemu organizacyjnego oraz kosztów ponoszonych przez użytkowników
systemu (w tym klientów zewnętrznych)

NA EGZAMIN:
- z podręcznika jak się przeprowadza analizę wartości,
- różnice między metodą, techniką, metodyką (przeznaczenie, cel metod, ogólne zasady stosowania)
- systematyka podejść organizatorskich
- rodziny metod szczegółowych, heurystycznych (na czym polega burza mózgów, analiza morfologiczna,
zasady twórczego myślenia),
- BMP, cykl BMP, metody mierzenia pracy, wartościowanie pracy (różnice między sumarycznym a
analitycznym), analityczne wartościowanie pracy.
- analityczne wartościowanie organizacji + metodyka

Pytania tylko opisowe, „węższe i szersze”.

Wszelkie uwagi kierować do Ani P. z 2024 :P