Funkcja planowania -
ujęcie strategiczne
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
2
Zarządzanie strategiczne
Literatura
1.
K. Obłój, Strategia organizacji, PWE,
Warszawa
2.
M. Porter, Strategia konkurencji, PWE,
Warszawa
3.
G. Gierszewska, M. Romanowska,
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
PWE, Warszawa
4.
H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne,
PWE, Warszawa
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
3
Pojęcie zarządzania strategicznego
Proces
informacyjno-decyzyjny,
którego
celem
jest
rozstrzygnięcie o kluczowych problemach działalności
przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, za
szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i
węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego (A.
Stabryła)
Podejmowanie decyzji w sprawie
przyszłych kierunków
działania oraz na implementacji tych decyzji (L.L. Byars).
Planowanie (definiowanie filozofii i misji organizacji; ustalanie
długo- i krótkoterminowych celów, odpowiednio do przyjętej
misji;
wybór strategii stosownie do założonych celów
organizacji)
Implementacja strategii
(rozwój oraz adaptacja struktury
organizacyjnej do wybranej strategii; utrzymywanie lub
wprowadzanie
niezbędnych funkcji, aby strategia została
zrealizowana; monitoring
efektywności)
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
4
Pojęcie zarządzania strategicznego
Decyzje i
działania związane z opracowaniem i realizacją
planów, stosowanie do założonych celów przedsiębiorstwa.
Zadania:
Sformułowanie misji przedsiębiorstwa
Rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowych
Badanie otoczenia z pw. pozycji strategicznej i konkurencyjnej
Ocena opcji strategicznych
Dostosowanie opcji do misji firmy
Ustalanie
celów perspektywicznych i opracowanie wersji
rozwiniętych podstawowych strategii zarządzania
Implementacja wybranych strategii
(budżetowanie i alokacja
zasobów, podział zadań, dobór personelu, zmiany struktury
organizacyjnej, restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego)
Oszacowanie
efektywności wdrażania strategii uwzględniające
przyszłe wymagane zmiany (J.A. Pearce II, R.B. Robinson jr)
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
5
Cele firmy
Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA
cel USA Japonia
Rentowność 8.1 4.1
Wzrost kursu akcji 3.8 0.1
Udział w rynku 2.4 4.8
Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3
Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 2.4
Zwiększenie kapitału zakładowego 1.3 2.0
Udział nowych produktów 0.7 3.5
Poprawa image firmy 0.2 0.7
Poprawa warunków pracy 0.1 0.3
Waga celów jest określona w skali od 0 do 10 punktów
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
6
Geneza zarządzania strategicznego
Starożytna Grecja
Greckie strategos
– stratos i agein; stratos – armia rozbita
obozem, agein-
przywództwo; strategos – ktoś kto dowodził
armią i tworzył koncepcje walki
Grecy
uważali, że strateg to pozycja niezwykle
odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie; strateg
powinien
znać się na praktyce wojennego rzemiosła jak i
dowodzić żołnierzami w bezpośredniej walce
Aleksander
Macedoński – konkretna strategia zawsze powinna
zależeć od uwarunkowań sytuacyjnych
Synteza militarnej teorii strategii
Carl von Clausevitz
– praca O wojnie
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
7
Geneza zarządzania strategicznego
Wzrost
nowości
zmiany
–
ważne
wydarzenia coraz bardziej
odbiegają od
poprzednich
doświadczeń
Wzrost
intensywności
otoczenia.
Utrzymywanie
połączeń
między
przedsiębiorstwem a jego partnerami
pochłania
coraz
więcej
zasobów
i
aktywności kierowniczej
Wzrost
szybkości zmian otoczenia
Rosnąca złożoność otoczenia
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
8
Treść i cechy strategii
przedsiębiorstwa
Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów
dążenia do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w
przyszłości
dzięki
aktywności
gospodarczej
w
skomplikowanym i zmiennym otoczeniu
Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym na
stałym przekładaniu na język praktyki założeń
dotyczących:
Misji i wizji
przedsiębiorstwa oraz jego tożsamości
Zakresu
działalności przedsiębiorstwa, czyli jego
domeny
Reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału
działalności przedsiębiorstwa
Reguł
działania
dotyczących
podstawowych
oddziaływań zarządczych w ramach przedsiębiorstwa
Założeń współdziałania przedsiębiorstwa z otoczeniem
Zachowania
się w sytuacjach trudnych
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
9
Funkcje strategii przedsiębiorstwa dla
kadry menedżerskiej
Programująca funkcja strategii – strategia ujawnia cele
działalności organizacji
Decyzyjne funkcja strategii
– wzorzec podejmowania
decyzji
Funkcja identyfikacji pozycji strategicznej
– zakres
działalności i rywalizacji
Funkcja identyfikacji szans i ryzyka strategicznego
–
zachowanie się wobec szans i ryzyka wypływającego z
otoczenia
Organizująca funkcja strategii – kształtowanie struktury
organizacyjnej
Kontrolna funkcja strategii
– kontrola założeń i realizacji
zamierzeń strategicznych
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
10
Metoda analizy strategicznej
Zbiór metod diagnozujących i prognozujących stan zasobów
przedsiębiorstwa i jego otoczenia umożliwiających identyfikację pozycji
strategicznej
Cechy analizy strategicznej
Jednoczesne badanie stanu
przedsiębiorstwa i jego sytuacji
w otoczeniu oraz konfrontowanie
wyników tych badań
Interdyscyplinarność badań (wykorzystanie metod analizy
ekonomicznej, finansowej, socjologicznej, statystycznej,
marketingowej i innych)
Procedura analizy strategicznej (SWOT)
Analiza
makrootoczenia
(analiza
PEST,
ekstrapolacja
trendów, analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda
scenariuszowa)
Analiza
mikrootoczenia
(bliższego,
konkurencyjnego),
(analiza
„pięciu sił” M. Portera, ocena atrakcyjności sektora,
mapa grup strategicznych, krzywa
doświadczeń)
Analiza
potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (bilans
strategiczny, analiza kluczowych
czynników sukcesu,
analiza
łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody
portfelowe)
Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT)
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
11
Analiza strategiczna
S-Strengths, W- Weakknesses, O-Opportunities, T-
Threats
(
mocne, słabe, szanse, zagrożenia)
Kombinacje: SWOT, WOTS, TOWS
(bardzo ważne dla przebiegu i efektów analiz)
Okazje
– zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które
mogą być wykorzystane dla podwyższania jego
powodzenia
Zagrożenia
– zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa,
które mogą spowodować obniżenie jego powodzenia
Mocna strona
– cecha przedsiębiorstwa, która w
porównaniu z podobną cechą u konkurentów może stać
się źródłem przewagi konkurencyjnej
Słaba strona
- cecha
przedsiębiorstwa, która w
porównaniu z podobną cecha u konkurentów może stać
się powodem luki konkurencyjnej
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
12
Analiza strategiczna makrootoczenia
(
szanse i zagrożenia
)
Analiza PEST (otoczenia: Polityczno-prawne, Ekonomiczne,
Społeczne, Technologiczne):
Polityczno-prawne
– stwarza podmiotom gospodarczym ramy
organizacyjno-
prawne działalności gospodarczej (np. polityka
podatkowa, kredytowa, kursowa, celna, itp..,)
Ekonomiczne
– obejmuje zjawiska i proces ekonomiczne, powstające
jako rezultat świadomej i celowej działalności osób fizycznych i
podmiotów gospodarczych, a także organów władzy (np. tempo
wzrostu gospodarczego, cykl gospodarczy, nakłady na inwestycje,
stopa inflacji, bilans płatniczy, poziom wynagrodzeń, itp.,)
Społeczne – obejmuje zjawiska i procesy dotyczące ogółu ludzi
pozostających w różnorodnych sytuacjach, a także instytucji
związanych z jego funkcjonowaniem (stopa urodzeń, struktura wieku,
skłonność do oszczędzania, skłonność do konsumpcji, itp.,)
Technologiczne
– obejmuje zdarzenia dotyczące wynalazków, odkryć,
technologii wytwarzania, prowadzonych badań, itp..
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
13
Analiza strategiczna makrootoczenia
Ekstrapolacja
trendów –
interesujące nas zjawisko
będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak
dotychczas; trend tendencja rozwojowa
oznaczająca
ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego
(np.liczba sprzedawanych
samochodów rocznie)
Wady: istnienie granic czasowych trendu,
które są
wyznaczane przez dopuszczalny
horyzont czasowy
prognozy; brak gwarancji,
że prognoza będzie niezawodna
i aktualna dla dowolnego momentu w
przyszłości
Zalety: jest
użyteczna dla dziedzin o małej dynamice
rozwoju
i
stabilnym
otoczeniu;
umożliwia proste
wariantowanie
pewnych
zjawisk
w
zależności od
przyjętego wariantu rozwoju
lata
2000
2005
2010
Liczba
sprzedanych
samochodów
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
14
Analiza strategiczna makrootoczenia
Zjawiska i trendy.....
Nowe zdarzenia, zmiany trendów oraz dynamika
wzajemnych relacji między segmentami powodują
redefinicję granic branż i rynków oraz trybów
konkurowania na nich, np. modyfikacje prawa
podatkowego, reklamy alkoholi i papierosów,
zmiany technologii w sektorze usług bankowych
Te same trendy i zdarzenie mają nie tylko
odmienne znaczenie dla różnych branż i rynków,
ale także dla firm w ramach jednej branży lub
rynku, np. konsolidacje, fuzje, zmiana siły
nabywczej, zmiana trybu pracy
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
15
Analiza strategiczna makrootoczenia
(metody scenariuszowe)
Scenariusz jest opisem
przyszłej, wyobrażalnej sytuacji
przedsiębiorstwa; technika scenariuszowa rozpoczyna
się od gruntownej analizy stanu wyjściowego
Zespół przygotowujący scenariusz przyjmuje założenia
planistyczne pesymistyczne i optymistyczne i na tej
podstawie firma ustala plany strategiczne
Do przedstawienia techniki scenariuszy
służy tzw. „lejek
scenariuszy”
Kształt lejka oznacza, ze zmiany w obrębie
przedsiębiorstwa mogą się dokonywać w rozmaitych
kierunkach
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
16
Analiza strategiczna makrootoczenia
Analiza luki strategicznej
–
badanie dostosowania
istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do
wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu w
przyszłości
Trzy rodzaje luki:
Luka
zgodności – kierunki obu trendów są zgodne lub
identyczne
Luka nadmiaru
– trend procesu wewnętrznego wzrasta
szybciej
niż trend procesu w otoczeniu
Luka niedoboru
– trend procesu wewnętrznego wzrasta
wolniej
niż trend procesu w otoczeniu
Wady:
stosowana do zjawisk mierzalnych, wnioski
dotyczą
dynamiki zjawisk, a nie skali w
wartościach względnych
Zalety
:
może być stosowana w kontroli bieżącej, wynikowej i
prognozowaniu;
daje
wskazówki dotyczące zmniejszenia lub
zlikwidowania luki
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
17
Luka strategiczna
Luka zgodności
Luka nadmiaru
wzrost rynku
wzrost sprzedaży w firmie
trend
czas
Wzrost sprzedaży w firmie
wzrost rynku
trend
czas
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
18
Luka strategiczna
Luka niedoboru
wzrost rynku
Wzrost sprzedaży
W firmie
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
19
Analiza strategiczna makrootoczenia
Metoda delficka (Delfy) opracowana przez G. Gordona i
O. Helemera
Zasada:
Grono
ekspertów z różnych dyscyplin
odpowiada
na
starannie
przygotowane
pytania,
kilkakrotnie powtarzane.
Procedura:
Każdy ekspert oszacowuje przedział czasowy, w którym
wystąpi dane zjawisko i określa skutki jego wystąpienia
Każdy z ekspertów otrzymuje opinie innych ekspertów i
ponownie
wyraża swoją opinię
Kolejna procedura wymiany opinii,
aż do względnej
zgodności ocen
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
20
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(analiza pięciu sił M. Portera)
Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji sektora
dostawcy,
uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu
dostawcy;
niepowtarzalności wyrobu dostawcy, łatwości i kosztu
zmiany zmiany dostawcy,
udziału dostawcy w tworzeniu zysku
nabywcy,
możliwości podjęcia przez dostawcę produktu wyrobu
finalnego,
ostrości walki konkurencyjnej w sektorze
Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: wysokości
barier
wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora
Sektor:
ilość konkurentów, struktura udziałów w rynku, mapa grup
strategicznych
Groźba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier
wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian
technologii
Siła oddziaływania klientów zależy od: stopnia koncentracji sektora
odbiorcy,
uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu
dostawcy,
niepowtarzalności produktu, relacji popytu i podaży,
możliwości podjęcia przez klienta produkcji wyrobu, dużego udziału
dostawcy w tworzeniu zysku klienta
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
21
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(M. Porter)
POTENCJALNI WCHODZĄCY
DOSTAWCY KONKURENCI W SEKTORZE NABYWCY
RYWALIZACJA W SEKTORZE
SUBSTYTUTY
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
22
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(mapa grup strategicznych)
Grupy strategiczne to grupy
przedsiębiorstw stosujących te
samą lub podobną strategię: niskich cen (przywództwo
kosztowe), strategie
wyróżnienia
Bezpośrednim konkurentem firmy stosującej np. przywództwo
kosztowe jest inna firma
stosująca., te strategię gdyż one
konkurują o ten sam segment odbiorców
Etapy analizy: 1. Identyfikacja
kryteriów (dużo), które różnicują
przedsiębiorstwa w danym sektorze 2. Sporządzanie różnych
wariantów map grup strategicznych z użyciem par z wybranej
listy
kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa, 3.
Wyznaczenie miejsca
każdej firmy w przestrzeni strategicznej,
4. Narysowanie
koła wokół każdej grupy strategicznej
proporcjonalnego do
wielkości grupy
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
23
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(krzywa doświadczeń)
Efekt
doświadczeń to zjawisko polegające na zaobserwowaniu
związku między skalą produkcji a wielkością kosztu
jednostkowego wyrobu (koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza
się o stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora)
Przyczyny
obniżki kosztów:
efekt
doświadczeń
efekt skali (
wynikający z oszczędności)
Wyrazem
graficznym
efektu
doświadczeń jest krzywa
doświadczeń, oznaczająca średnie dla danego wyrobu tempo
spadku
kosztów jednostkowych w miarę podwajanie się
produkcji
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
24
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(profil ekonomiczny sektora i punktowa ocena
atrakcyjności sektora)
Profil ekonomiczny sektora
to metoda oparta na
modelu M. Portera i jest przydatna do opisu i analizy
sektorów. Analizie poddaje się: rozmiar rynku, zakres
konkurowania,
stopę wzrostu rynku, fazy życia sektora,
liczbę przedsiębiorstw w sektorze, liczbę nabywców w
sektorze, poziom i
możliwości integracji pionowej,
bariery
wejścia i wyjścia, technologie w sektorze,
charakterystykę produktów, ekonomie skali, efekt
doświadczeń, wykorzystanie mocy produkcyjnych,
rentowność sektora
Punktowa ocena
atrakcyjności sektora
polega na
skonstruowaniu listy
czynników różnicujących sektory i
stopień ich atrakcyjności wg kryteriów: wielkość i
przewidywany wzrost rynku,
sezonowość i cykliczność,
względy technologiczne, intensywność konkurencji,
pojawiające się szanse i zagrożenia, wymagania
kapitałowe, rentowność, czynniki społeczne
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
25
Ocena atrakcyjności sektora
Czynniki atrakcyjności
sektora
Waga
Ocena (1-10)
Wartość
ważona
Wielkość rynku
0.15
5
0.75
Sezonowość i cykliczność
0.10
8
0.80
Względy technologiczne
0.10
1
0.10
Intensywność konkurencji
0.25
4
1.00
Szanse i zagrożenia
0.15
1
0.15
Wymagania kapitałowe
0.05
2
0.10
Rentowność
0.10
3
0.30
Czynniki społeczne
0.10
7
0.70
1
3.9
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
26
Analiza potencjału strategicznego
Analiza portfela produktowego i kompetencji
rynkowych
Analiza potencjału materialnego/wytwórczego
Analiza systemu organizacji i zarządzania
Analiza kadr
Analiza finansowa
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
27
Bilans strategiczny
Analiza
mikrootoczenia
Analiza
makrootoczenie
Analiza potencjał
strategicznego
Szanse ?
Zagrożenia ?
Mocne strony ?
Słabe strony ?
Sz > Z
Sz < Z
Sz = Z
M > S
M < S
M = S
Sz
Z
Maxi
–
maxi
Maxi
–
Mini
Mini
–
Maxi
S
Mini-
mini
Pozycja
strategiczna
Reakcja
strategiczna
Strategie wielkie
Agresy
wna
Defensywna
Konserwa
tywna
Konkurecyj
na
Systemy
strategii
Strategie
Jednostek
biznesu
Strategie
konkurowania
Strategie
funkcjonalne
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
28
Bilans SWOT
– ustalenie pozycji
strategicznej
Pozycja maxi
– maxi, wykorzystanie mocnych
stron firmy oraz szans występujących w otoczeniu
Pozycja mini-maxi
– wykorzystanie nadarzających
się okazji z jednoczesnym poprawieniem
obszarów uznanych za słabe
Pozycja maxi- mini
– wykorzystanie swoich
mocnych stron dla przeciwstawienia się
istniejącym zagrożeniom otoczenia
Pozycja mini
– mini – prowadząca w wersji
optymistycznej do przetrwania, w wersji
pesymistycznej do likwidacji firmy
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
29
Typy reakcji strategicznych
Strategie wielkie
Strategia agresywna: wychwytywanie okazji,
wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm o tym
samym profilu (ale też innej działalności), koncentracja
zasobów na konkurencyjnych produktach
Strategia defensywna
: stopniowe wycofywanie się,
racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności
produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestycyjnego,
Strategia konkurencyjna
: powiększanie zasobów
handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie
produktywności, racjonalizacja kosztów, utrzymywanie
przewago konkurencyjnej,
Strategia konserwatywna
: selekcja produktów,
segmentacja rynków, redukcja kosztów, ulepszanie
produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych
produktów, poszukiwanie nowych rynków
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
30
Strategie wobec SJB
Strategie forsujące wzrost skoncentrowany –
strategia penetracji rynku (H.I. Ansoff)
Strategie forsujące wzrost przez integrację –
strategie integracji przedniej i wstecznej
Strategie forsujące wzrost przez dywersyfikację –
dywersyfikacja pionowa, pozioma i
konglomeratowa
Strategie forsujące dezinwestycje – uwolnienia,
żniwowania i likwidacji
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
31
Strategie dziedzinowe -
konkurowania
Konieczność udzielenia odpowiedzi na trzy
pytania
1.
Gdzie należy konkurować ?
2.
Według jakich reguł należy konkurować ?
3.
W jakim kierunku należy konkurować ?
Strategie lidera rynkowego
– innowacyjna,
fortyfikacji, konfrontacji i nękania
Strategie pretendenta rynkowego
– frontalnego
ataku, wojny partyzanckiej, sojuszu
Strategie naśladowcy rynkowego
Strategia opanowania niszy rynkowej
– strategia
specjalizacji
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
32
Strategie konkurowania
Trzy bazy dążenia do podwyższania
konkurencyjności
1.
Baza najniższych kosztów w sektorze
2.
Baza wyróżnienia się wśród konkurentów
3.
Skoncentrowania działalności w niszy
rynkowej
Wybór bazy determinowany jest dążeniem do:
1.
Największego dostosowania strategii
dziedzinowej do silnych stron
przedsiębiorstwa
2.
Największej trudności naśladowania strategii
przez konkurentów
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
33
Strategie konkurowania
Strategia minimalizacji kosztów –
utrzymanie przeciętnego poziomu kosztów poniżej
kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski
pod warunkiem porównywalnej jakościowo – z
przeciętną rynkową – oferty produktowej lub usługowej.
Niskie koszty powodują również większą odporność
firmy na konkurencję. Lider kosztowy musi znaleźć i
wykorzystać wszystkie źródła redukcji kosztów. Logika
strategii kosztowej wymaga, by firma była liderem w
zakresie niskich kosztów, a nie jedną z firm, które
walczą o tę pozycję
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
34
Strategie konkurowania
Strategia zróżnicowania –
polega na
zaoferowaniu produktu/usługi, który jest szczególny
pod jakimś względem, jest ceniony przez klientów i
wyraźnie odróżnia się od przeciętności rynkowej. Różne
mogą być podstawy różnicowania: unikalność
technologiczna, wysoka jakość, wzornictwo, rzetelność
konstrukcji, unikalność usługi posprzedażnej.
Ostatecznym celem strategii zróżnicowania jest
zbudowanie marki firmy, marki produktów i związanie z
nią klienta
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
35
Strategie konkurowania
Strategia koncentracji
–
polega na zawężenia
pola działania do wybranej niszy rynkowej (np. Poznań),
lub szczególnego segmentu rynkowego (sportowcy,
młodzież, „snobi”). Koncentracja pozwala firmie
sprawniej obsłużyć rynek, zbudować markę i
elastycznie dostosowywać się do rynku przez np.
stosowanie opcji niskich kosztów lub lub zróżnicowania
na niewielkim rynku.
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
36
Strategie konkurowania
Strategie lidera rynkowego
Innowacyjna
– stałe poszukiwane szans rynkowych.
Zachowania są prospektywne i agresywne, oferowana jest
szeroka gama produktów, stale dąży się do wprowadzania
nowych wyrobów na rynek, ciągłe eksperymentowanie
Fortyfikacji
– działania firmy o różnym charakterze
(rynkowym i pozarynkowym) skoncentrowane są na
tworzeniu barier utrudniających a nawet uniemożliwiających
rozwój konkurentom
Konfrontacji -
podjęcie decyzji o bezpośredniej walce
konkurencyjnej z innymi uczestnikami rynku; taka strategia
z pozycji lidera rynkowego może w przypadku przegranej
znacznie osłabić jego pozycję
Nękania – działanie polegające na zniechęcaniu klientów do
korzystania do korzystania z ich oferty rynkowej; często
stosowane działania naruszają etykę biznesu
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
37
Strategie konkurowania
Strategie pretendenta rynkowego
Strategia frontalnego ataku
– polega na jednoznacznym
wykorzystaniu słabości konkurenta i zogniskowanym
wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętności
przeciwko konkurentom
Strategia wojny partyzanckiej
– polega na silnych,
niespodziewanych, stosunkowo krótkotrwałych atakach na
wybrane, słabe punkty lidera. Wykorzystywane jest np.
rozproszenie aktywności biznesowej, okresowe obniżenie
jakości produktu, przygotowanie do nowej strategii
Strategia sojuszu strategicznego
– polega na rezygnacji z
walki z konkurentem rynkowym złożeniu oferty sojuszu przez
np. połączenie się z nim, co powinno przynieść nadzwyczajne
korzyści synergiczne
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
38
Strategie konkurowania
Strategie naśladowcy rynkowego –
realizowane przez firmy nie mające ambicji zajęcia
pozycji ani lidera ani pretendenta rynkowego;
działania koncentrują się na zwiększani
produktywności zasobów, zwiększaniu
rentowności
Strategie opanowania niszy rynkowej
–
realizowana przez firmy dążące do uzyskiwania
przewagi przez specjalizację opartą na wejściu i
opanowaniu nisz rynkowych. Nisze charakteryzują
się niewielkimi rozmiarami popytu i oryginalnością
wymagań kreowanych przez klienta
Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda
39
Strategie funkcjonalne
Strategie kształtowania potencjału
marketingowego
Strategie kształtowania potencjału materialnego
Strategie kształtowania potencjału kadr i
personelu
Strategie kształtowania potencjału kapitałowo-
finansowego
Strategie kształtowania systemu organizacji i
zarządzania