SPIS TRE

CI:

WST

P ……………………………………………………………………………..….... 3

1. KRYTYKA………………………………………………………............................. 5

1.1. Definicja krytyki………………………………………………………………..... 5

1.2. Rodzaje i

ródła krytyki……………………………………………….............. 6

1.3. Sposoby reakcji na krytyk

………………………………...……………........ 10

2. KONFLIKT …………………………………………………………………..…….... 14

2.1. Definicja konfliktu…………………………………………………………......... 14

2.2. Rodzaje i

ródła konfliktów.…………………………………………............... 15

2.3. Sposoby pokonywania konfliktów ……………………………………………. 18

3. SYTUACJA KRYZYSOWA ……………………………………………………….. 25

3.1. Definicja kryzysu ………………………………………………………............ 25

3.2. Rodzaje i

ródła kryzysów …………………………………………………..... 27

3.3. Uczestnicy sytuacji kryzysowej ……………………………………..………... 31

4. POST

POWANIE W SYTUACJI KRYZYSOWEJ ……………………………... 35

4.1. Sygnały ostrzegawcze……………………………………………….…........... 36

4.2. Plan działa

antykryzysowych ………………………………………............. 40

4.3. Działania w trakcie sytuacji kryzysowej ………………………….………...... 48

PODSUMOWANIE ……………………………………………………………...…....... 54

BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………………....... 55

WST

Działalno

ść

dej osoby czy organizacji jest poddawana nieustannej ocenie.

Ocena ta mo

e mie

ró

ny wymiar i objawia

w formie krytyki, reklamacji,

konfliktu mi

dzy firm

a jej otoczeniem. Mo

e te

wynikn

ąć

ze sposobu

rozwi

zywania sytuacji kryzysowej. Im wi

ksza i znacz

ca firma, tym wi

ksze pole

oddziaływania niepochlebnych opinii. Od tego jak firma zareaguje na ró

niepochlebne opinie zale

y nie tylko jej wizerunek, ale czasem tak

e by

albo nie by

w gospodarce.

wiadomo

ść

wynikania zdarze

coraz trudniejszych do opanowania z

pozornie niewa

nych incydentów oraz umiej

tno

ść

prawidłowego zachowania w

dej z takich sytuacji znacznie ułatwia zachowanie pozytywnego wizerunku. To,

czy negatywne wydarzenia wokół firmy stan

dla niej trampolin

do sukcesu czy

poci

w stron

bankructwa finansowego i wizerunkowego zale

y cz

sto

wył

cznie od szybkiej i prawidłowej reakcji. Nawet przechodzenie przez powa

kryzys mo

e sta

pozytywnym impulsem, wyzwalaj

cym w organizacji kreatywne

i innowacyjne podej

cie do prowadzonej działalno

ci.

Celem poni

szej pracy jest przedstawienie zale

ci mi

dzy krytyk

konfliktem oraz sytuacj

kryzysow

. Ka

de z tych zagadnie

zostanie omówione

oddzielnie w kolejnych rozdziałach pracy. Na koniec za

w obszerniejszej formie

zostan

przedstawione praktyczne wskazówki zwi

zane z reakcj

na sytuacj

kryzysow

1. KRYTYKA

Działania ka

dego przedsi

biorstwa s

przez cały czas obserwowane – przez

jej pracowników, media, klientów, dostawców, kontrahentów, konkurencj

, instytucje i

stowarzyszenia bran

owe, organizacje polityczne oraz wszystkich tych, których

działalno

ść

danej firmy dotyczy w sposób bezpo

redni czy po

redni. Logicznym

zatem jest przypuszczenie,

e oprócz pochwał i nagród ka

da firma styka si

tak

e z

przejawami niezadowolenia i krytyki. Krytyka ta mo

e przybra

form

ustn

lub

pisemn

, nadej

ść

z zewn

trz, mie

swoje uzasadnienie lub opiera

na plotkach

pomówieniach. I ka

dy taki przejaw krytyki mo

e zagrozi

pozytywnemu

wizerunkowi przedsi

biorstwa, gdy

wszelkie zdarzenia lub informacje o negatywnym

charakterze staj

łakomym k

skiem dla mass mediów, w my

l zasady „gdy pies

pogryzie człowieka, to

le, gdy człowiek pogryzie psa to news”. To, co

kontrowersyjne lub zwi

zane z szerokim odd

kiem w

ród opinii społecznej łatwiej

sprzedaje i jest bardziej poszukiwane, zwłaszcza je

li dotyczy firm ponosz

cych

żą

odpowiedzialno

ść

społeczn

. Co ciekawe – nie tylko fakt wyst

pienia krytyki,

ale tak

e sposób reakcji na ni

ze strony organizacji ma niebagatelny wpływ na

jako

ść

jej wizerunku. Reakcja mo

e sta

zagro

eniem, je

li firma nie opracowała

wcze

niej odpowiednich procedur reagowania. Zadaniem pracowników działu Public

Relations jest wi

c zatem nie tylko budowanie pozytywnego wizerunku „od podstaw”,

ale tak

e wykorzystywanie zaistniałej krytyki na swoj

korzy

ść

1.1 Definicja krytyki

Krytyka jest najłagodniejsz

form

, poprzez któr

wyrazi

niezadowolenie z oferowanych produktów b

usług czy z funkcjonowania

organizacji jako cało

ci. Krytyka mo

e tak

e dotyczy

braku lub zaniechania jakich

działa

, postaw jej pracowników, sposobu wykonywania podj

tych zobowi

wzgl

dem otoczenia, miejsca firmy w lokalnej społeczno

ci, w której funkcjonuje.

Ponadto, krytyka mo

e wskazywa

na rozbie

ść

postaw na płaszczy

nie

firma – jej otoczenie, brak odpowiednich konsultacji ze społeczno

ciami lokalnymi

czy specjalistami w okre

lonym zagadnieniu, niespełnianie wymogów jako

ciowych

bezpiecze

stwa oferowanych towarów lub usług. Krytyka mo

e by

tak

pochodn

czarnego Public Relations konkurencji.

Krytyka, jako forma wyra

ania niezadowolenia z jakiego

aspektu

funkcjonowania organizacji, jest jednocze

nie najmniej powa

nym ze wszystkich

liwych negatywnych przekazów o firmie, co nie oznacza jednak,

e nie mo

przerodzi

w sytuacj

o charakterze kryzysowym.

1.2.

Rodzaje i

ródła krytyki

na wyszczególni

ró

ne rodzaje krytyki w zale

ci od tego, sk

d one

pochodz

(krytyka wewn

trzna lub krytyka zewn

trzna, spoza organizacji), b

w jaki sposób s

formułowane i docieraj

do odbiorcy (krytyka słowna lub krytyka

pisemna)

Krytyka zewn

trzna ma swoje

ródło w bli

szym i dalszym otoczeniu

przedsi

biorstwa.

Najcz

stszym nadawc

krytycznego komunikatu z zewn

trz firmy jest w tym

przypadku klient. I chocia

jego negatywne opinie w przewa

cej cz

ęś

ci dotycz

indywidualnych problemów (zgłoszenie reklamacji towaru, niewła

ciwie wykonanej

usługi, itp.), to nie nale

y go lekcewa

. Szacunkowe dane mówi

bowiem,

jeden

niezadowolony klient przeka

e wiadomo

ść

o swoim problemie z usług

lub

produktem

rednio dziewi

ciu innym osobom ze swojego otoczenia. 13%

niezadowolonych klientów „pochwali si

” przed ponad dwudziestoma osobami. Tylko

ęć

osób usłyszy od klienta o jego pozytywnych do

wiadczeniach z dan

firm

Poza tym – negatywna informacja uzyskana od innych konsumentów ma dwa razy

kszy wpływ na decyzj

o zakupie ni

informacja pozytywna

Innym

ródłem krytyki zewn

trznej s

mass media. Krytyka z ich strony

wymaga szczególnej rozwagi w reagowaniu – mass media oddziałuj

bowiem na

szerokie rzesze odbiorców i z reguły maj

kszy wpływ na opini

o firmie ni

przedstawiane pó

niej sprostowania. Zasi

g ich działania oraz szybko

ść

przekazywania informacji wymagaj

nie tylko równie szybkiego przygotowania

wyja

nienia czy wypowiedzi, ale tak

e szczególnej troski o to, jakie informacje i przez

kogo s

upubliczniane. „Czwarta władza” bowiem nie tylko informuje opini

E. M. Cenker, Public relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000, ss. 161-162.

J. Załęska, Niezadowolony klient pożądany, http://kariera.gastrona.pl/art/article_5448.php?id=&page=2, stan na

dzień 25 stycznia 2006 r.

G. Grzegorczyk, Niezadowoleni są najcenniejsi,Businessman Magazine, styczeń 2000, s.87.

publiczn

, ale tak

e na swój sposób kształtuje j

, przedstawiaj

c b

komentuj

zdarzenia w okre

lony sposób.

Przedsi

biorstwo mo

e zosta

poddane krytyce zewn

trznej przez ró

nego

rodzaju

organizacje

stowarzyszenia

bran

owe,

organizacje

skupiaj

konsumentów b

reprezentuj

ce ich interesy, organizacje polityczne czy

lobbystów. Ich sił

jest prawo dost

pu do informacji o firmie oraz o oferowanych

przez ni

produktach czy usługach, mo

liwo

ść

publikowania i dyskutowania

otrzymanych danych w czasopismach bran

owych, a tak

e branie pod rozwag

kwestii zwi

zanych z działalno

firmy na forum specjalistów z danej bran

Organizacje polityczne mog

mie

tak

e wpływ na uzyskanie lub utrzymanie licencji

czy innych specjalnych zezwole

na prowadzenie okre

lonej działalno

ci. Krytyce ze

strony organizacji o charakterze politycznym poddawani mog

(a jak wskazuj

polskie do

wiadczenia po 1989 roku – cz

sto s

) przedstawiciele wy

szej kadry

zarz

dzaj

cej, zwłaszcza w tych firmach, których funkcjonowanie i istnienie ma

znaczny wpływ na kondycj

i stabilno

ść

gospodarcz

kraju. Oprócz krytyki zwi

zanej

ze znaczeniem polityczno-ekonomicznym, du

e i przynosz

ce spore zyski

przedsi

biorstwa bywaj

sto poddawane krytyce w okresie walki przedwyborczej,

staj

c si

tym samym argumentem w politycznej grze o władz

Innym rodzajem organizacji, które mog

wystosowa

krytyk

wzgl

dem

działa

firmy s

organizacje ekologiczne, anga

ce si

sto w spektakularne

medialnie akcje. Krytyka z ich strony mo

e spowodowa

nie tylko pogorszenie

wizerunku, ale nawet zablokowanie podejmowanych działa

czy

zwrócenie

nadmiernej uwagi mediów.

Krytyka ze strony bezpo

rednich konkurentów oprócz dbało

ci o dobro klienta

nosi cz

sto znamiona gry o zwi

kszenie udziału w danym rynku. Je

li jest to krytyka

oparta na czarnym Public Relations, to jej wpływ na wizerunek firmy bywa daleko

bardziej szkodliwy ni

działania jakichkolwiek innych grup. Czarny Public Relations,

w opinii J. Ol

dzkiego, jest to działanie zawsze skryte, wykorzystuj

ce informacje bez

zgody osoby czy instytucji, której dotyczy i maj

ce na celu podwa

enie czyjej

pozycji na rynku, autorytetu i wiarygodno

ci lub te

wizerunku firmy lub osoby

. Jest

to działanie nieetyczne, maj

ce na celu

wiadome wprowadzenie odbiorców w bł

Najbardziej spektakularnym przykładem tego typu działania była afera wokół fuzji

J. Olędzki, Czarne sztuczki - propaganda i PR,

w zbiorze:

Public relations w zarządzaniu firmą, pod red. D.

Tworzydło, T. Soliński, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów, s.38.

PZU i Eureko, przedstawiaj

ca w bardzo złym

wietle stan finansowy holenderskiej

firmy, oparty na fikcyjnych raportach audytorów

Oprócz krytyki zewn

trznej, działalno

ść

dej organizacji mo

e by

tak

poddawana krytyce wewn

trznej, której

ródłem s

zarówno pracownicy ni

szego

szczebla jak i kierownictwo. Przedmiotem takiego rodzaju krytyki mog

kwestie

socjalne, realizacja ró

nych przywilejów pracowniczych (np. dodatkowych

wynagrodze

premii,

nagród,

dodatków

zwi

zanych

motywowaniem

pozapłacowym), zasady awansowania czy udzielania urlopów, gro

ba zwolnie

pracy, przestrzeganie zasad i przepisów BHP (tutaj dodatkowym

ródłem krytyki

mog

istniej

ce zwi

zki zawodowe czy samorz

dy pracownicze). Ponadto,

pracownicy mog

krytykowa

wybrany przez kierownictwo czy wła

cicieli sposób

zarz

dzania przedsi

biorstwem, zwłaszcza w jego aspekcie strategicznym.

Krytyka ta, je

li nie spotka si

ze zrozumieniem ze strony zarz

dzaj

cych

organizacj

, mo

e przerodzi

w ró

nego rodzaju strajki, blokady czy

ostrzegawcze przestoje.

W podobny, negatywny sposób mog

wypowiada

osoby pracuj

ce w

filiach czy przedstawicielstwach poło

onych w znacznej odległo

ci od głównej

siedziby firmy. Polityka prowadzona wobec takich placówek, wprowadzanie

odgórnych zmian czy zwi

kszanie wymaga

e prowadzi

do ró

nych napi

ęć

negatywnych głosów, które łatwo przedostaj

do mediów lokalnych, a cz

sto (je

firma jest odpowiednio du

a lub znana) do mediów ogólnokrajowych.

ródłem krytyki wewn

trznej mog

sami zarz

dzaj

cy firm

lub jej

wła

ciciele. Ten rodzaj krytyki dotyczy w głównej mierze wewn

trznego

funkcjonowania danego przedsi

biorstwa b

jego działu, wynika bowiem z

nieodpowiedniego realizowania powierzonych obowi

zków przez podwładnych.

na wi

c uzna

e jest to krytyka zwi

zana z realizowaniem polityki zarz

dzania

personelem w firmie i raczej mało prawdopodobne jest by ten rodzaj krytyki został

nagło

niony przez media. Mo

e jednak sta

zacz

tkiem kryzysu w firmie.

Nale

y podkre

e wiele firm werbalnie lub niewerbalnie sygnalizuje,

krytyka sposobów jej funkcjonowania czy podwa

anie decyzji przeło

onych b

dzie

odbieranie negatywnie. Ten nakaz cichej bierno

ci staje si

tym bardziej dobitny, im

ksze panuje bezrobocie i im wi

ksza jest rotacja w firmie. I cz

sto wła

nie tak

Szczegółowe informacje nt. tej afery i jej dynamiki przedstawiła Rzeczpospolita, 5 kwietnia 2004 r., dodatek

„Prawo co dnia”, s. C2.

bywa,

e te osoby, które gło

no i publicznie wyra

swoje niezadowolenie z

poczyna

firmy ponosz

kar

- zostaj

odsuni

te od wa

nych zada

, nie awansuj

nie otrzymuj

podwy

ek, bywaj

zwalniani. Milczenie, chocia

powszechne i cenione

w firmach – mo

e by

jednak bardzo kosztowne. Tłumiona frustracja nie tylko psuje

kontakty interpersonalne, ale tak

e nie pozwala na swobodn

wymian

spostrze

Ludzie cz

sto

ywi

gł

bokie przekonanie,

e milczenie jest najlepszym sposobem

na utrzymanie dobrych stosunków z kolegami i spokój w pracy. Zachowanie

milczenia ma jednak swoje gł

bokie i cz

sto nieu

wiadomione skutki dla firmy i jej

poszczególnych pracowników. Niech

ęć

do stawiania czoła rozbie

ciom,

skłonno

ść

do unikania konfrontacji, czy zasłanianie si

brakiem czasu na

przedyskutowanie ró

nic mo

e prowadzi

do decyzji złych dla firmy, przynosz

cych

straty lub utrat

dobrego wizerunku

. W sytuacjach konfliktowych bierno

ść

wydaje

skuteczniejsza ni

działanie, jednak przykłady takich firm jak Enron, Tyco czy

WorldCom wyra

nie wskazuj

na pozytywny wpływ swobodnego wyra

ania

niepopularnych opinii i krytyki, zadawania trudnych pyta

, przełamywania

dobrowolnego milczenia.

Bardzo specyficznym rodzajem krytyki jest wspomniana ju

wcze

niej

reklamacja. Sposób jej przyj

cia (lub odrzucenia) mo

e zawa

na całym

pó

niejszym stosunku klienta do firmy, uto

samianej w danym momencie z wadliwym

towarem czy niewła

ciwie zrealizowan

usług

. Dlatego wa

ne jest, by procedura

przyjmowania reklamacji była jak najbardziej przejrzysta, miała okre

lone ramy

czasowe (ilo

ść

dni na rozpatrzenie danej reklamacji powinna by

znana klientowi),

których nale

y si

bezwzgl

dnie trzyma

oraz by pracownik pierwszego kontaktu,

który reklamacje przyjmuje, posiadał odpowiednie uprawnienia do jak najszybszego,

a najlepiej natychmiastowego, rozwi

zania danej sprawy. Klient składaj

reklamacj

powinien by

traktowany jako

ródło informacji o oferowanej usłudze

produkcie, a zwłaszcza informacji o tym jak mo

na je jeszcze poprawi

, tym

bardziej,

e wi

kszo

ść

niezadowolonych klientów swoich uwag nigdy firmom nie

komunikuje. Szacuje si

bowiem,

e na jednego składaj

cego reklamacj

przypada

dwudziestu sze

ciu, którzy maj

pretensje, ale ich nie zgłaszaj

, najcz

ęś

ciej

dlatego,

e nie wierz

w skuteczno

ść

swoich działa

, nie wiedz

do kogo si

zgłosi

Za: L. Perlow, S. Williams, Czy milczenie zabija twoją firmę?, Harvard Business Review Polska nr 2(12), luty

2004, ss. 62-68.

M. J. Kostecki, Niezadowolony klient może być źródłem dochodu,

http://www.masterplan.pl/informator/nr2.php, stan na dzień 27 stycznia 2006 r.

szkoda im własnego czasu na podj

cie działa

, o których przypuszczaj

e nie

dadz

oczekiwanych efektów. Dodatkowo, wyniki bada

przeprowadzonych przez

White House of Consumer Affairs wskazuj

e 96% niezadowolonych klientów nie

wnosi skarg na zł

jako

ść

usług, za

90% niezadowolonych klientów nie skorzysta

nigdy wi

cej z usług firmy, która nie spełniła wcze

niej ich oczekiwa

. Oznacza to,

e klienci odchodz

, ale firma nigdy nie dowie si

dlaczego tak si

stało. Cenna

informacja, która pozwoliłaby by

e poprawi

jako

ść

kontaktów z innymi klientami

pozostaje wi

c poza

wiadomo

pracowników firmy.

W przypadku reklamacji liczy

dzie nie tylko szybko

ść

jej załatwienia czy

otwarto

ść

i szczero

ść

w komunikacji z klientem, ale tak

e to, jak post

powanie firmy

wypada na tle działa

jej bezpo

rednich konkurentów. Reklamacja nie postrzegana

jako „zło konieczne” mo

e sta

jeszcze jednym elementem budowania

pozytywnego wizerunku przedsi

biorstwa. Przykładem takiego podej

cia mo

e by

firma Nestlé Polska S.A., która na swoich stronach internetowych po

conych

serwisowi klienta pisze: „Reklamacja to prezent, który klient wr

cza firmie”

oraz

przedstawia szczegółowo procedur

przyjmowania skarg, a tak

e deklaruje sposób

reakcji firmy na ni

1.3.

Sposoby reakcji na krytyk

Reakcja przedsi

biorstwa na krytyk

powinna zale

od tego, jakiej kwestii

ona dotyczy, jak

ma wag

dany problem oraz kto zgłasza uwagi. Sytuacje powa

ne,

zagra

ce funkcjonowaniu firmy powinny spotka

z niezwłoczn

reakcj

strony działu Public Relations, rzecznika prasowego organizacji, czy nawet jej

zarz

du. Sprawy mniej istotne nie wymagaj

takich

rodków, a czasem ich

wprowadzenie mogłoby przynie

ść

cej szkody ni

ytku, zgodnie z

powiedzeniem „winny si

tłumaczy”. Do pozytywnego rozpatrzenia krytyki tego

rodzaju wystarczy bowiem sprawnie działaj

cy system obsługi klientów.

Istniej

jednak sytuacje, które wymagaj

od kierownictwa firmy oficjalnego

przyznania si

do bł

du, zapewnienia o zastosowaniu wszelkich mo

liwych

rodków i

metod by szkody naprawi

(je

li to mo

liwe) im zado

ść

uczyni

, a tak

http://www.mgip.gov.pl/NR/rdonlyres/193433A5-230D-408A-A28B-

6BA2FF8127AA/12574/standardyjakosciwturystyce.pdf , stan na dzień 24 stycznia 2006 r.

http://www.nestle.pl/ne_serwis_reklamacja.asp, stan na dzień 27 stycznia 2006 r.

zagwarantowania,

e podobna sytuacja si

nie powtórzy. Przykładem d

ąż

enia do jak

najszybszego i najlepszego zrekompensowania niezadowolonemu klientowi

wszelkich uchybie

w oferowanych usługach jest rozwi

zanie stosowane w sieci

hoteli Ritz-Carlton. Ka

dy pracownik takiego hotelu dysponuje kwot

2000 dolarów

ameryka

skich na natychmiastowe i jak najlepsze zado

ść

uczynienie za doznane

niedogodno

ci przez niezadowolonych klientów

. Jest to funkcjonowanie zgodne z

zasad

e pozytywne rozpatrzenie skargi powoduje (paradoksalnie) zwi

kszenie

lojalno

ci klienta oraz pozwala obni

koszty utrzymywania grupy stałych klientów .

Post

powanie takie jest zgodne z reguł

e utrzymanie klienta jest wielokrotnie

sze od pozyskania nowego. Postawa ta bywa wa

na nie tylko ze wzgl

du na

dbało

ść

o obecnych i potencjalnych klientów czy dobry wizerunek firmy, ale mo

tak

e wynika

ze społecznej odpowiedzialno

ci przedsi

biorstwa.

To jak przedstawiciele firmy zareaguj

na krytyk

ma tak

e wpływ na morale

pracowników w niej zatrudnionych oraz na kształtowanie kultury organizacyjnej firmy

i propagowanie zasad etycznego post

powania w biznesie.

Zasady, których ka

da organizacja powinna bezwzgl

dnie przestrzega

podczas prób odparcia krytyki powinny by

nast

puj

ce:

nale

y reagowa

jak najszybciej, gdy

im szybsza jest reakcja, tym łatwiej jest

krytyk

załagodzi

. Zasada ta nabiera szczególnego znaczenia gdy krytyka

wywołuje sytuacj

kryzysow

. Temat ten zostanie szczegółowo przybli

ony w

dalszej cz

ęś

ci tej pracy.

Nale

y zawsze by

otwartym na krytyk

lub przynajmniej sprawia

wra

enie

otwarto

ci na ni

Nie nale

y pozwala

na generalizowanie, zawsze nale

y pyta

o szczegóły i

podstawy stawianych zarzutów.

Podczas obrony przed krytyk

nale

y zadawa

pytania, ułatwia to wzajemn

komunikacj

i pozwala unikn

ąć

niedomówie

oraz ró

nej interpretacji ze

strony osób lub grup krytykuj

cych.

Nale

y bezwzgl

dnie demaskowa

indolencj

, arogancj

i agresj

krytykuj

cych.

Standardy jakości w turystyce. Poradnik wdrażania, pod red. J. Kowalczyk, Ministerstwo Gospodarki i Pracy,

Departament Turystyki, Warszawa 2004, s.93 oraz www.ritzcarlton.com, stan na dzień 23 stycznia 2006 r.

2. Konflikt

Konflikt jest dla firmy zdarzeniem du

o powa

niejszym od krytyki. Ka

dy przejaw

krytyki mo

e zagrozi

wizerunkowi przedsi

biorstwa, ka

dy konflikt mu zagra

Konflikty pojawiaj

, gdy

ród współpracuj

cych ze sob

osób mog

pojawi

zdania przeciwstawne, niezgoda na istniej

cy stan rzeczy, ch

ęć

zdobycia czy

przej

cia władzy, niezgodno

ci charakterologiczne, wspólna odpowiedzialno

ść

poniesione pora

ki. Mimo tego,

e konflikty s

czym

powszechnym w ka

dym

miejscu pracy, ich istnienie zawsze wzbudza negatywne odczucia, a nawet samo to

słowo ma znaczenie pejoratywne w polskim j

zyku. Tymczasem okazuje si

prawidłowo rozwi

zany konflikt mo

e słu

usprawnieniu procedur działania,

umocnieniu wi

zi mi

dzy pracownikami czy nawet budowaniu pozytywnego

wizerunku firmy jako cało

ci. Samo za

rozwi

zanie konfliktu to praca nad

poznaniem warto

ci i interesów drugiej strony i swoich.

2.1 Definicja konfliktu

Słowo „konflikt” pochodzi od łaci

skiego wyrazu conflictus oznaczaj

cego

„zderzenie”

. Oznacza on sprzeczno

ść

ąż

, niezgodno

ść

interesów, pogl

dów i

warto

ci, spór. Powstaje gdy istniej

wyodr

bnione strony o sprecyzowanych

pogl

dach,

adna ze stron nie mo

e osi

ąć

celów bez udziału lub zgody innych

stron, strony blokuj

realizacj

ąż

. Dlatego te

o konflikcie mo

na mówi

wtedy,

gdy dwie lub wi

cej osoby, grupy spostrzegaj

niemo

liwe do pogodzenia ró

nice

interesów, niemo

liwe sposoby zdobycia wa

nych zasobów, niemo

ść

realizacji

nych potrzeb lub warto

Według J. Sikory, konflikt „wyst

puje wtedy, gdy uczestnicz

w nim co

najmniej dwie strony (jednostki lub grupy) prezentuj

ce przeciwstawne cele, przy

czym działania jednej strony s

skierowane na podporz

dkowanie sobie innych osób

lub grup w celu zabezpieczenia własnych interesów”

. Z kolei słownik socjologiczny

podaje,

e „konflikt to proces społeczny zachodz

cy mi

dzy jednostkami, grupami,

W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych,

http://www.slownik-

online.pl/kopalinski/FEBB1053886AF1C9C12565E90041642C.php

, stan na dzień 17 września 2006.

Konflikt, materiały szkoleniowe pracowni TROP, Warszawa, 2006, s 2.

J. Sikora, Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, TNOiK Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu

Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998, s.8.

klasami, narodami czy organizacjami, wynikaj

cy ze sprzeczno

ci ich interesów,

celów, intencji, pogl

dów, motywów lub obowi

zków powoduj

cych powstanie

wrogo

ci mi

dzy nimi”

Podobn

definicj

proponuje H. Kope

, mówi

c i

konflikty „wynikaj

ró

norodno

ci potrzeb, celów, przekona

i sposobów reagowania na ró

nego

rodzaju sytuacje; ujawniaj

wyra

nymi sprzeczno

ciami mi

dzy lud

mi. Powstaj

wtedy, gdy jedna lub obie strony konfliktu oceniaj

zachowanie innych jako

niekorzystne dla siebie, zagra

ce realizacji własnych interesów”

Konflikty w organizacjach nie s

zapewne niczym niezwykłym. Nieporozumienia,

gor

ce dyskusje, utarczki słowne s

sto cz

ęś

zwykłego, codziennego

funkcjonowania. Dobrze, gdy staja si

one tak

ródłem konstruktywnych rewizji

postaw czy procedur i prowadz

do pozytywnych zmian. Je

li jednak

nieporozumienia narastaj

, wydaj

c si

codziennym elementem funkcjonowania w

pracy, to mo

na spodziewa

e wywołaj

one w dalszej lub bli

szej przyszło

powa

ny kryzys.

Dodatkowo nale

y pami

o tym,

e niektóre badania wykazuj

, i

napi

cia

w stosunkach mi

dzy członkami zespołów s

w ponad 65% przyczyn

spadku

wydajno

ci i jako

ci pracy

. Dlatego te

bardzo cz

sto mówi si

o tym,

e rola lidera

w rozwi

zywaniu konfliktów jest równie wa

na co w motywowaniu pracowników czy

wyznaczaniu im zada

2.2. Rodzaje i

ródła konfliktów

Relacje w miejscu pracy s

w du

ej mierze sformalizowane, ustrukturyzowane

i cz

sto powierzchowne, skupione na wykonaniu okre

lonych zada

czy osi

gni

ciu

zamierzonych celów. St

d słusznie zauwa

a R. J. Edellmann, mówi

c, i

„relacje

dzy współpracownikami (...) prowadz

do konfliktów cz

ęś

ciej ni

relacje z

przyjaciółmi i z rodzin

. Ró

ne s

tak

e oczekiwania wobec zwi

zków prywatnych i

pracowniczych”

. Ponadto, na jako

ść

stosunków w miejscu pracy ma tak

e wpływ

kultura organizacji, rywalizacja mi

dzy poszczególnymi zatrudnionymi, ch

ęć

awansu,

K. Olechnicki, P. Załęcki, Słownik socjologiczny,

Graffiti BC, Toruń 1999, s. 75.

H. Kopeć, Jak konstruktywnie rozwiązywać konflikty w pracy?, http://hrk.pl/is/is.php/5/206/ , stan na dzień 28

stycznia 2006 r.

Materiały szkoleniowe pracowni TROP, op. cit., s.1.

R. J. Edellmann, Konflikty w pracy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002, s.14.

rozwoju osobistego czy uzyskanie dodatkowych

wiadcze

finansowych (premie,

nagrody, itp.).

kszo

ść

osób czynnych zawodowo sp

dza wi

cej czasu w miejscu

zatrudnienia ni

gdziekolwiek indziej, co tak

e wpływa na zwi

kszenie ryzyka

wyst

pienia konfliktu wła

nie w trakcie pełnienia swoich obowi

zków słu

bowych. A

im wy

sze jest zajmowane stanowisko, tym wi

cej kontaktów z innymi osobami i tym

cej „szans” na konflikt.

Kontakty z osobami trzecimi w pracy mog

przyjmowa

ró

norodne formy, a o

ich jako

ci mog

decydowa

czynniki charakterystyczne dla grupy, w której odbywa si

codzienna praca

(tworzenie si

klik i grup nieformalnych oraz przynale

ść

do nich, presja

grupowa, funkcjonuj

ce stereotypy),

czynniki wynikaj

ce z relacji (wzory komunikacji, łamanie zasad, na których

relacja jest oparta, np. zachowania o podtek

cie seksualnym, publiczna

krytyka, plotkowanie),

czynniki zwi

zane z ró

nicami indywidualnymi (zderzenie osobowo

ci, ró

nice

wiekowe i rodzajowe),

czynniki wynikaj

ce z naszych ocen i z traktowania innych (zało

enia na temat

innych osób, nadu

ywanie autorytetu, gry o władz

, manipulacje, bł

dne

wra

enie i wyobra

enia),

czynniki wypływaj

ce z naszych ocen sytuacji (ogólne oczekiwania i

przekonania, niezrozumienie, nieuzasadnione przekonania i zało

enia)

Ze wzgl

du na przedmiot mo

emy wyodr

bni

konflikty:

ekonomiczne, dotycz

ce poprawy warunków pracy i wynagrodzenia,

polityczne, które s

rezultatem przenoszenia walki klasowej o charakterze

politycznym na teren zakładu pracy,

rozmaitych warto

ci i celów, jakie mog

realizowane przez zakład pracy

organizacyjne, o charakterze strukturalnym lub funkcjonalnym,

kompetencyjne, czyli dotycz

ce zakresu władzy, które wynikaj

z rozbie

nych

ocen cudzych lub własnych obowi

zków i uprawnie

słu

bowych,

ambicjonalne albo presti

owe, u których podstaw tkwi

z kolei rozbie

cudzej lub własnej funkcji i pozycji społecznej

R.J. Edellmann, op. cit., ss. 16-17.

W zale

ci od tego, jakie relacje ł

osoby, które w konflikcie si

znalazły,

mog

one dotyczy

ró

nych obszarów:

podziału dóbr, zarówno materialnych jak i symbolicznych - wszystkie dobra,

których jest mniej ni

potrzeb, mog

sta

ródłem konfliktu,

sprawowania kontroli - władza i kontrola nad innymi lud

mi to cenione warto

w wi

kszo

ci organizacji, ró

nice w przekonaniach przeło

onych i

podwładnych co do stopnia lub obszarów kontroli mog

rodzi

powa

konflikty,

koordynacji działa

- realizacja ró

nych celów wymaga współdziałania.

ródłem konfliktu w tej sytuacji mo

e by

pewien rodzaj uzale

nienia i

wspólna odpowiedzialno

ść

za sukcesy i pora

Kolejna typologia dzieli konflikt pod k

tem jego analizy. Mamy tu do czynienia

z nast

puj

cymi rodzajami konfliktów:

konflikt w relacjach interpersonalnych – wyra

a si

negatywnym stosunkiem

do ludzi, z którymi pozostaje si

w konflikcie. Towarzysz

mu silne negatywne

emocje, niezrozumienie, stereotypowe postrzeganie, zachowania odwetowe,

brak poprawnej komunikacji.

konflikt danych – mo

e powsta

wtedy, gdy strony posiadaj

odmienne dane,

ró

nie interpretuj

posiadane informacje lub jednej ze stron danych brakuje.

Eskalacja konfliktu nast

puje wtedy, gdy jedna ze stron zarzuca drugiej

manipulowanie informacjami, ukrywanie danych, celowe wprowadzenie w

bł

d, itp.

konflikt warto

ci – wynika z odmiennych systemów warto

ci ludzi

zaanga

owanych w sytuacj

, ró

nych sposobów interpretacji dobra i zła, bywa

sposobem konfrontacji stron na zasadzie „czarne vs. białe”. Niezgodno

ść

drobnej kwestii mo

e w tym przypadku prowadzi

do przekre

lenia cało

działa

i uznania ich za „czarne”. Mo

e dotyczy

ró

nic religijnych, ideologii,

tradycji, warto

ci zwi

zanych z własnym ja, warto

ci dnia codziennego,

polityki.

konflikt strukturalny – wynika ze struktury sytuacji, w której znajduj

jej

uczestnicy. Mo

e wynika

ze struktury organizacji, z ról pracowniczych czy

H.Januszek, J.Sikora, Socjologia pracy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998, ss.

28-33 oraz 35-37.

H. Kopeć, op. cit., stan na dzień 28 stycznia 2006 r.

społecznych jakie pełni

jego uczestnicy, z ogranicze

czasowych, ze zbyt

małej przestrzeni lub zbyt du

ej odległo

ci w jakiej znajduj

strony od

siebie lub z problemów technicznych np. z komunikowaniem si

konflikt interesów - najcz

ęś

ciej powstaje wtedy, gdy jedna ze stron chce

zaspokoi

swoje potrzeby kosztem tej drugiej. Potrzeby te mog

mie

charakter proceduralny (sposób prowadzenia rozmów, sposób traktowania),

rzeczowy (pieni

dze, czas, podział pracy), psychologiczny (poczucie własnej

warto

ci, godno

ci, szacunku i zaufania).

Uwaga ka

dej ze stron mo

e si

skupia

na innym obszarze konfliktu. Je

partnerzy nie rozpoznaj

rzeczywistych powodów jego powstania, trudno b

dzie im

go szybko rozwi

. Dlatego wa

ne jest jak najszybsze ustalenie rzeczywistych

powodów trudno

ci i ich zniwelowanie.

Konflikty mog

przyj

ąć

form

zbiorow

indywidualn

. Je

li konflikt ma

charakter zbiorowy, to najcz

ęś

ciej przyjmuje form

zorganizowan

i mo

e prowadzi

na przykład do strajku w firmie. Konflikt indywidualny nie ma charakteru

zorganizowanego, ale uwidacznia si

dzy innymi jako niewła

ciwe zachowanie

niezgodne z kanonem postaw przyj

tym w firmie czy z zasadami dobrego

wychowania, sabota

, czasem absencja lub bardzo skrupulatne wykonywanie swoich

obowi

zków zgodnie z wszelkimi procedurami (tzw. strajk włoski).

2.3. Sposoby pokonywania konfliktów

Metoda rozwi

zania konfliktu jest zale

na od jego formy, ilo

zaanga

owanych w konflikt osób oraz od jego wagi.

R. M. Berko proponuje nast

puj

ce metody tłumienia konfliktów: dominacj

kompromis oraz integruj

ce rozwi

zanie problemu

Dominacja, zwana tak

e stłumieniem, jest raczej prób

ukrycia problemu ni

jego rozwi

zania. Przeciwnik w konflikcie zostaje bowiem zdominowany, co

e wywoła

uczucie frustracji czy ukrytej wrogo

ci wobec siły, która

dokonuje podporz

dkowania (np. władza zwierzchnia). Trudno jest bowiem

oczekiwa

e narzucone sił

rozwi

zanie zostanie przyj

te ze spokojem i

zrozumieniem.

R. M. Berko, This Business of Communicating, Wn. C. Brown,

Dubuque, IA 1990, za: E. M. Cenker, op. cit., s. 166

Kompromis wrogich postaw czy frustracji nie wywołuje, lecz wymaga od obu

stron konfliktu pój

cia na pewne ust

pstwa, rezygnacji z cz

ęś

żą

. Jest to

metoda pozbawiona twórczych rozwi

i nie daj

ca pełnego zadowolenia z

uzyskanego rozwi

zania obu stronom, jednak zapewniaj

ca pewne minimum

egnania konfliktu w sposób dopuszczaj

cy do głosu obie zwa

nione

strony.

Ostatnia z wymienionych przez R. M. Berko metod, metoda integruj

cego

rozwi

zania problemu, ma za zadanie zamieni

istniej

cy konflikt wewn

trzny

we wspólny problem obu stron, który nale

y jak najlepiej i jak najszybciej

rozwi

. W przeciwie

stwie do wy

ej wymienionych, ta metoda daje obu

skonfliktowanym stronom mo

liwo

ść

otwartego wyra

enia swoich stanowisk

oraz wspólnego poszukiwania rozwi

liwych do zaakceptowania przez

nie.

H. Kope

wyró

nia pi

ęć

sposobów zwi

zanych z reakcj

na konflikt i z prób

jego stłumienia:

Unikanie, czyli sposób polegaj

cy na zaprzeczaniu,

e konflikt istnieje lub

unikaniu zajmowania si

konfliktem. Stosowany przez osoby, dla których

napi

cie spowodowane konfliktem jest tak silne,

e wol

wycofa

z niego

konstruktywnie rozwi

problem. Warto go stosowa

, gdy przedmiot

konfliktu jest mało istotny lub jest wa

ny tylko chwilowo, nie ma

adnych szans

aby rozwi

zanie było dla danej strony zadowalaj

ce, gdy inni potrafi

ten

konflikt rozwi

lepiej, gdy potrzeba czasu na zebranie niezb

dnych

informacji.

Rywalizacja to sposób „prowadzenia konfliktu” skoncentrowany na osi

gni

ciu

własnych interesów, a lekcewa

eniu interesów innej osoby. Prowadzi do tego,

e jedna z osób "wygrywa", druga "przegrywa". Warto go stosowa

, gdy

konieczne jest szybkie i zdecydowane działanie, gdy współuczestnik sporu

wykazuje brak odpowiednich kwalifikacji lub gdy czerpie korzy

ci z

nierozwi

zania konfliktu, dlatego celowo tego rozwi

zania unika.

Dostosowywanie si

, czyli post

powanie zgodne z interesem strony

przeciwnej. Styl wła

ciwy dla osób nastawionych na podtrzymanie dobrych

relacji z innymi, nawet kosztem rezygnacji ze swoich potrzeb czy interesów,

sto postrzegaj

cych przeciwnika jako osob

silniejsz

. Warto go stosowa

gdy sprawa jest wa

niejsza dla strony przeciwnej postrzeganej jako partner,

gdy ma si

wiadomo

ść

e jest si

w bł

dzie oraz gdy zachowanie zgody i

zdobycie zaufania partnera s

niejsze ni

wynik konfliktu.

Współpraca to styl charakterystyczny dla osób skłonnych do zaakceptowania

interesów drugiej strony bez rezygnacji z własnych. Wi

ąż

e si

przekonaniem,

e zawsze mo

na znale

źć

rozwi

zanie satysfakcjonuj

ce dla

obu stron. Warto takie rozwi

zanie zaimplementowa

, gdy wa

ne jest

znalezienie wspólnego rozwi

zania, a kompromis nie jest zadowalaj

cy, gdy

celem jest osi

gni

cie porozumienia poprzez integracj

ró

nych pogl

dów,

gdy problem dotyczy zespołu i wa

ne s

opinie osób o ró

nych punktach

widzenia oraz gdy wa

na jest integracja stron w obliczu przewidywanych lub

rosn

cych zagro

Kompromis to post

powanie, którego efektem jest cz

ęś

ciowe zaspokojenie

interesów jednej i drugiej strony. Ka

da ze stron zarówno co

zdobywa, jak i

traci. Jego zastosowanie mo

e by

korzystne, gdy istnieje konieczno

ść

podj

cia natychmiastowego działania, gdy osoby prezentuj

całkowicie ró

pogl

dy, gdy wystarczaj

ce jest osi

gni

cie czasowego porozumienia lub gdy

interesy nie s

bardzo wa

ne i warte intensywnego wysiłku w ich obronie.

Aby rozwi

konflikt mo

na tak

e zadba

o poprawna komunikacj

, zmieni

struktur

, w jakiej strony konfliktu funkcjonuj

wzgl

dem siebie, zacz

ąć

celowo

post

powa

wbrew dotychczasowym regułom (tzw.

wiadoma destabilizacja

sytuacji), zach

do współzawodnictwa, wprowadzi

osoby z zewn

trz b

wyznaczy

nowego lidera

Tylko niewielkie i niewa

ne konflikty mo

na ignorowa

, kieruj

c si

przypuszczeniem,

e same przemin

lub strony konfliktu znajd

sposób na

rozwi

zanie go bez konieczno

ci odwoływania si

do wy

szej instancji. Je

li jednak

konflikty narastaj

, konieczno

ść

ich rozwi

zania staje si

nagl

ca, gdy

one nie

tylko

ródłem stresu dla zaanga

owanych stron, ale tak

e obni

wydajno

ść

całej

organizacji. St

d umiej

tno

ść

panowania nad sytuacjami konfliktowymi jest jedn

niejszych kompetencji pracowników kadry zarz

dzaj

cej.

H. Kopeć, op. cit., stan na dzień 29 stycznia 2006 r.

Konflikt, op. cit., s7.

Rys. 1. Schemat przebiegu procesu za

egnywania konfliktu interpersonalnego.

ródło: opracowanie własne.

Sytuacje konfliktowe nios

ze sob

sporo zagro

, jednak ich odpowiednie

rozwi

zanie mo

e mie

pozytywny wpływ na pracowników i organizacj

. Efekty

umiej

tnego łagodzenia konfliktów to mi

dzy innymi umacnianie zwi

zków i relacji

dzy pracownikami, zwi

kszenie zaufania w kwestiach zawodowych (przy

wyst

pieniu kolejnego konfliktu łatwiej jest znale

źć

jego rozwi

zanie bazuj

c na

poprzednich do

wiadczeniach), wzrost produktywno

ci i kreatywno

ci (jako efekt

dyskusji ukazuj

cej ró

ne sposoby rozwi

zania czy interpretowania danej kwestii), a

nawet wzrost satysfakcji z pracy czy swoisty sprawdzian zdolno

ci do efektywnego

działania w warunkach zwi

kszonego stresu.

Aby umiej

tnie przeanalizowa

, a nast

pnie rozwi

konflikt, nale

rozwa

jego histori

, kontekst lub warunki w jakich wyst

pił, co pozwoli unikn

ąć

lub

zminimalizowa

ryzyko wyst

pienia innych konfliktów maj

cych swoje

ródło wła

nie

w danych warunkach. Nale

y tak

e przyjrze

innym, postronnym osobom,

niezaanga

owanym bezpo

rednio w konflikt, ale odczuwaj

cym jego skutki. Jest to

szansa na okre

lenie zasi

gu konfliktu w obszarze całej organizacji. Bardzo wa

kwesti

jest zdefiniowanie przedmiotu konfliktu i jego wagi na tle całej działalno

firmy. Warto ponadto przyjrze

samemu przebiegowi konfliktu, gdy

ulega on

zmianom w miar

upływu czasu (narasta b

wycisza si

). By

e oka

e si

tak

e kto

sztucznie dany konflikt podsyca, manipuluj

c stronami by uzyska

własne cele. Taka analiza daje mo

liwo

ść

podj

cia decyzji w kwestii ingerowania w

sam konflikt oraz podj

cia najtrafniejszego sposobu tej ingerencji przez władze

zwierzchnie.

Co jednak zrobi

, gdy konflikty mimo podejmowanych prób ich załagodzenia

nadal si

utrzymuj

, a obrane metody działania przynosz

skutek odwrotny od

oczekiwanego powoduj

c dalsz

eskalacj

napi

ęć

? Przede wszystkim nale

zrewidowa

rozpocz

te akcje i spróbowa

innych, nowych sposobów

załagodzenia sporów.

e podj

te działania były w danej sytuacji niewła

ciwe, na przykład nie

uwzgl

dniały potrzeb jednej ze stron konfliktu lub

le zinterpretowano zaistniał

sytuacj

. Istnieje tak

e prawdopodobie

stwo,

e stronom konfliktu zabrakło

motywacji do negocjacji b

wprowadzenia zmian. Mo

e to wynika

zarówno z

poczucia jednej ze stron,

e nie ponosi odpowiedzialno

ci za zaistniał

sytuacj

, jak i

z prze

wiadczenia,

e podj

cie jakichkolwiek mediacji oznacza ust

pienie pola,

poniesienie straty czy utrat

twarzy wobec współpracowników i szefostwa. Ka

podj

te zachowanie mo

e tak

e zosta

odebrane przez drug

stron

konfliktu jako

zamach na własn

autonomi

, podwa

enie autorytetu, gr

o władz

czy prób

zdyskredytowania.

li konflikt trwa i pogł

bia si

, mo

na rozwa

zaproszenie osób trzecich

mediacji.

Celem

mediatorów

powinno

uzyskanie

rozwi

zania

uwzgl

dniaj

cego interesy obu stron konfliktu, a je

li to mo

liwe, to tak

e daj

cego

satysfakcj

obu stronom.

Mediatorem takim mo

e by

osoba z zewn

trz organizacji, przeło

ony,

przedstawiciel zwi

zków zawodowych, współpracownik ciesz

cy si

autorytetem u

obu zwa

nionych stron czy ktokolwiek inny, kto mo

e i potrafi na skonfliktowane

strony wpłyn

ąć

, nie powoduj

c dalszej eskalacji napi

ęć

. Mediator, jako osoba z

zało

enia neutralna, powinien by

wiarygodny i nie opowiada

adnej ze

stron. Aby był w pełni obiektywny, nie powinien mie

prywatnego interesu w

sugerowaniu stronom jakiego

rozwi

zania. Nie powinien tak

e by

zaanga

owany

(nawet po

rednio) w dany konflikt, gdy

to zaburza jego bezstronno

ść

. Ponadto na

bezstronno

ść

jego os

du mo

e tak

e wpłyn

ąć

liwo

ść

narzucenia jakiego

rozwi

zania dzi

ki posiadanej władzy, st

d wł

czanie do procesu mediacyjnego

bezpo

rednich przeło

onych obarczone jest pewnym ryzykiem, i

ustalone

rozwi

zanie nie b

dzie skuteczne w tłumieniu konfliktu.

dy skuteczny mediator powinien mie

rozwini

te nast

puj

ce cechy czy

umiej

tno

analityczne podej

cie do konfliktu – tak, by umie

go wyja

i ustali

obiektywne fakty,

empatia i zrozumienie dla argumentów obu stron,

umiej

tno

ść

słuchania obu stron, a tak

e łatwo

ść

utrzymywania swoich emocji

w obliczu gniewu czy frustracji stron konfliktu,

odpowiednie wyczucie czasu – nie wszystkie konflikty da si

bowiem

rozwi

od razu, dlatego negocjacje powinny by

prowadzone z

uwzgl

dnieniem czasu potrzebnego do namysłu czy niezb

dnego do

wdro

enia wypracowanych rozwi

zaufanie i wiarygodno

ść

, gwarantuj

ce obiektywno

ść

w oczach obu stron

konfliktu,

umiej

tno

ci mediacyjne, zdolno

ść

do prowadzenia negocjacji, wskazywania

rozwi

liwych do przyj

cia przez obie zwa

nione strony,

łatwo

ść

komunikowania si

kreatywno

ść

, niezb

dna do wyszukiwania kolejnych dróg wyj

cia z konfliktu,

gdy standardowe metody uległy wyczerpaniu i nie sprawdziły si

odporno

ść

na silne i długotrwałe emocje,

zarz

dzanie sytuacj

kryzysow

, je

li w tak

konflikt si

przeobrazi.

Nie ka

da osoba posiada umiej

tno

ci predestynuj

ce do podj

cia udanych

mediacji, nawet je

li zajmuje wysokie stanowisko kierownicze. St

d wa

ne jest, aby

wybra

kogo

, kto w danej trudnej sytuacji znajdzie konstruktywne rozwi

zanie i

umo

liwi w przyszło

ci dalsz

współprac

skonfliktowanych w danej chwili stron.

Celem mediacji zawsze pozostawa

powinien wynik „wygrana-wygrana” dla

obu stron zaanga

owanych w konflikt. Jednocze

nie nale

y pami

e osobom

zatrudnionym w tej samej organizacji łatwiej jest niwelowa

zatargi – znaj

one

bowiem procedury, hierarchi

czy przyj

te w niej zwyczaje i zasady funkcjonowania.

R. E. Edellmann, op. cit., ss. 118-120 oraz D. L. Coutu, Negocjacje kryzysowe. Rozmowa z Dominickiem j.

Mosino z nowojorskiej policji, Harvard Business Review Polska nr 6, sierpień 2003, ss. 38-42.

3. Sytuacja kryzysowa

Popularne powiedzenie mówi,

e wszystkie istniej

ce przedsi

biorstwa i

organizacje mo

na podzieli

na te, które kryzys ju

przeszły oraz na te, które kryzys

maj

jeszcze przed sob

. To,

e kryzys ju

kiedy

wyst

pił, nie oznacza bynajmniej,

e nie powtórzy si

to nigdy wi

cej, st

d decyduj

ce znaczenie dla funkcjonowania i

przetrwania ka

dej organizacji ma odpowiednie przygotowanie si

na tak

ewentualno

ść

3.2.

Definicja kryzysu

Zarówno krytyka, jak i utrzymuj

cy si

konflikt, mog

przerodzi

w sytuacj

zagra

wizerunkowi firmy, a nawet jej dalszemu funkcjonowaniu. Eskalacja taka

oznacza zaistnienie sytuacji kryzysowej. T. Smektała podkre

la jednak,

e próba

definiowania sytuacji kryzysowej musi by

intuicyjna

. Nie ma bowiem

elaznych

reguł, które okre

lałyby, kiedy ko

czy si

przej

ciowy problem a zaczyna

stuprocentowy kryzys.

Bior

c pod uwag

obszar zainteresowa

Public Relations, zaistnienie sytuacji

kryzysowej zale

y nie tylko od wyst

pienia krytyki czy konfliktu. Kryzysem mog

zako

czy

wszelkie sytuacje, które:

nagłe i nieoczekiwane,

nagl

ce z punktu widzenia zaj

cia stanowiska przez organizacj

natychmiast dostrzegane na zewn

trz organizacji,

bezpo

rednio dotycz

danej organizacji,

wymuszaj

podj

cie decyzji przez osoby zarz

dzaj

ce organizacj

dotycz

kierownictwa czy wła

cicieli organizacji.

Dodatkowo warto zaznaczy

e kryzys mo

e stanowi

da gwałtowna

zmiana w samej firmie lub w

rodowisku społecznym, ekonomicznym, politycznym, w

T. Smektała, Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław

2001, ss. 64-65.

K. Wójcik, Public Relations, czyli jak zjednać otoczenie i tworzyć dobrą opinię, Centrum Kreowania Liderów,

Międzyborów 1992, s.49.

którym firma działa

. Za

według B. Rozwadowskiej z punktu widzenia Public

Relations kryzysem jest ka

da sytuacja, która grozi pogorszeniem aktualnego

wizerunku organizacji

. Podobn

definicj

proponuje W. Sobecki, stwierdzaj

e w

rozumieniu Public Relations z sytuacj

kryzysow

mamy do czynienia wtedy, gdy

informacje o firmie, ukazuj

ce si

w mediach, s

sprzeczne z jej interesami

. M.

Kaczmarek –

liwi

ska stwierdza za

e sytuacj

kryzysow

definiuje si

jako

„zwykle nagłe i nieoczekiwane, niepo

żą

dane wydarzenie, zakłócaj

ce równowag

firmie i stanowi

ce zagro

enie dla dowolnej sfery jej działania”

Jak łatwo z powy

szych definicji wywnioskowa

, kryzys mo

e wywoła

nie

tylko zdarzenie o nacechowaniu negatywnym (usterka, awaria, skandal, strajk

pracowników, itp.), ale i zmiany o charakterze neutralnym czy wr

cz pozytywnym (na

przykład wprowadzenie nowego produktu, wej

cie na nowy rynek, debiut na giełdzie

papierów warto

ciowych). Zatem wszystkie te zdarzenia, które wpływaj

codzienne funkcjonowanie organizacji mog

(ale nie musz

) sta

przyczyn

wyst

pienia kryzysu. Przykładowe sytuacje kryzysowe to ró

nego rodzaju awarie,

katastrofy i wypadki, wypuszczenie na rynek wadliwego produktu, strajk załogi czy

zwolnienia grupowe, konflikt z prawem firmy lub jej wysoko postawionych

pracowników, itp.

Zło

ono

ść

sytuacji kryzysowych oraz ich nagły charakter powoduj

e cz

sto

one antycypowane czy rozwi

zywane na podstawie bł

dnych zało

Podstawowe mity zwi

zane z kryzysami to

wiara,

e kryzys si

nie przydarzy akurat danej firmie,

wiara,

e ci

ęż

ki kryzys to bardzo rzadkie zjawisko, wi

c jest mała szansa,

przydarzy si

akurat danej firmie,

wiara,

e sytuacja rozwi

ąż

e si

sama,

e przeminie z czasem,

wiara,

e kryzys nie przytrafi si

ej i nowocze

nie zarz

dzanej firmie,

A. Kadragič, P. Czarnowski, Public Relations, czyli promocja reputacji. Praktyka działania, Business Press,

Warszawa 1997, s. 31.

B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa

2002, s. 167.

W. Sobecki, Sytuacja kryzysowa w firmie, Advertising and You, nr 5/2000, http://www.ay.com.pl/arch/07-10-

00/kryzys.html, stan na dzień 27 stycznia 2006 r.

M. Kaczmarek-Śliwińska, Internet Public Relations w zarządzaniu sytuacją kryzysową przedsiębiorstwa,

artykuł opublikowany w: Systemy wspomagania organizacji SWO’2003, Akademia Ekonomiczna w
Katowicach, Wrocław 2003, http://www.proto.pl/PR/Pdf/Internet_Public_Relations_w_zarzadzaniu.pdf, stan na
dzień 07.09.2006.

T. Smektała, op. cit, ss.65-67.

wiara,

e plany antykryzysowe to tylko zb

dny wydatek, a w razie kryzysu

pracownicy firmy zmobilizuj

i sami go przezwyci

ężą

, bez specjalnego

wcze

niejszego przygotowania, a ponadto b

dzie im mo

na całkowicie

zaufa

przekonanie,

e tylko najwy

szemu kierownictwu firmy powinno powierza

rozwi

zywanie sytuacji kryzysowych,

wiara,

e w przypadku kryzysu firma b

dzie mogła zastosowa

blokad

informacyjn

lub wpływa

na media, a tak

e wiara w przychylno

ść

otoczenia

podczas sytuacji kryzysowej,

przekonanie,

e firma b

dzie mogła przezwyci

ęż

kryzys przy u

yciu

wcze

niej przygotowanych procedur, nie rezygnuj

c jednocze

nie ze swoich

zwykłych codziennych zada

wiara,

e organizacji nie dotycz

pewne typy sytuacji kryzysowych b

e w otoczeniu firmy nie dziej

zmiany, które groziłyby kryzysem,

przekonanie,

e raz rozwi

zany kryzys ju

cej nie powtórzy,

przekonanie,

e kryzys to tylko

ródło kłopotów.

Wszelkie te przekonania s

oczywi

cie bł

dne, co dobitnie udowadniaj

przykłady ogólnie znanych kryzysów takich firm jak Enron, Commodore, Jeronimo

Martins, wła

ciciela dyskontów spo

ywczych Biedronka, PZU podczas prób

prywatyzacji, producenta mi

snego Constar.

3.3.

Rodzaje i

ródła kryzysów

Od wła

ciwego rozpoznania powodów i rodzaju kryzysu zale

y skuteczno

ść

szybko

ść

jego stłumienia. Oczywi

cie nie ma dwóch takich samym kryzysów, jednak

na spróbowa

podzieli

je na szersze kategorie i usystematyzowa

Podobnie, jak miało to miejsce w przypadku konfliktów, tak

e kryzysy mo

podzieli

według

ródeł ich pochodzenia, miejsca ich wyst

pienia, czasu ich trwania,

czy tego, kto lub co ponosi odpowiedzialno

ść

za jego wyst

pienie. Mo

na tak

kryzysy grupowa

według mo

liwo

ci (prawdopodobie

stwa) ich zaistnienia, rodzaju

szkód jakie mo

e spowodowa

, czy te

tego jak du

e zainteresowanie wywoła w

ród

przedstawicieli mass mediów.

B. Rozwadowska proponuje nast

puj

klasyfikacj

zdarze

nosz

cych

znamiona kryzysu, bazuj

c na przyczynach ich powstawania:

kryzysy wywołane wewn

trznymi problemami ekonomicznymi (zła polityka

cenowa, nie

galne długi, brak płynno

ci finansowej, zbyt szybkie zmiany

technologiczne, za którymi firma nie mo

e nad

ąż

kryzysy wynikaj

ce ze złej sytuacji ekonomicznej zewn

trznej (krach na

giełdzie, inflacja, malej

cy wzrost gospodarczy, restrykcyjna polityka

podatkowa, niestabilna sytuacja polityczna),

nieszcz

ęś

liwe zdarzenia (wypadki, katastrofy, po

ary, napady) oraz kryzysy

jako konsekwencje działania siły wy

szej (powód

nie

yca),

kryzysy ekologiczne (zanieczyszczenia wody, wycieki radioaktywne, ska

enia,

hałas, emisja spalin),

konflikty z prawem (udowodnione łamanie prawa, tocz

ce si

sprawy s

dowe,

oskar

enia, podejrzenia, zapowiedzi wniesienia sprawy do s

du),

kryzysy pracownicze (wynikaj

ce np. z reorganizacji, problemów w

komunikacji wewn

trznej, nieodpowiedniej polityki płacowej, itd.),

kryzysy

informacyjne

(plotki,

pogłoski,

zniekształcenia

informacji,

nieprzychylne informacje prasowe, rozpowszechnianie informacji wyj

tych z

kontekstu),

kryzysy wynikaj

ce z działa

wrogo nastawionych osób i grup ludzi (terroryzm,

sabota

, celowe zatrucie produktów),

skandale wynikaj

ce z nieodpowiedniego zachowania, kłamstwa, ujawniania

mrocznych tajemnic z przeszło

ci,

inne kryzysy, np. kampania reklamowa naruszaj

ca granice dobrego smaku.

Nieco inny podział sytuacji kryzysowych proponuje T. Smektała. Dzieli on

kryzysy na grupy, opieraj

c si

na powtarzalno

ci przypadków kryzysów, co pozwala

wyró

charakterystyczne dla nich cechy. Za punkt wyj

cia swojej typologii uwa

on podział zaproponowany przez I. I. Mitroffa

. W klasyfikacji tej znajduj

Problemy

zewn

trzne

charakterze

ekonomicznym

(wymuszanie,

łapówkarstwo, bojkot, przej

cie maj

tku, tak

e wbrew woli wła

ciciela),

Problemy zewn

trzne o charakterze informacyjnym (naruszenie praw

autorskich, utrata danych, fałszerstwo, fałszywe pogłoski),

B. Rozwadowska, op. cit., s.171.

T. Smektała, op. cit., ss.2-3, za: I.I. Mitroff, Ch. M. Pearson, Zarządzanie sytuacja kryzysową, czyli jak

chronić firmę przed najgorszym, Business Press, Warszawa, 1998.

Przerwy w pracy – odwołanie ze stanowiska, wady produktu, awarie w

zakładzie produkcyjnym, bł

dy operatorów, niski poziom bezpiecze

stwa),

Czynniki zawodowe ( zdrowie, choroby, AIDS),

Zasoby ludzkie (przej

cie władzy wykonawczej przez nast

, niskie

morale),

Widoczne szkody (szkody wyrz

dzone reputacji, fałszywe pogłoski),

Szkody na wielka skal

(szkody wyrz

dzone w

rodowisku naturalnym,

wypadki),

Psychopatologia (terroryzm, nielegalne kopiowanie, akty sabota

u na terenie

zakładu i poza nim, uprowadzenie wysokiego urz

dnika, napastowanie

seksualne, mobbing, fałszywe pogłoski).

Dodatkowo I. I. Mitroff dokonał podziału powy

szych grup sytuacji

kryzysowych ze wzgl

du na przyczyny ich powstawania (techniczne, ekonomiczne,

ludzko-społeczne) oraz ze wzgl

du na ich skutki (od najbardziej typowych, po rzadkie

i nietypowe oraz niejasne).

Posiłkuj

c si

tym podziałem, T. Smektała stworzył własn

typologi

przyjmuj

c za główne kryterium zbie

ść

działa

i procedur, jakie nale

y podj

ąć

przypadku zaistnienia danej sytuacji kryzysowej. Oto te grupy

czynnik ludzki – okre

la grup

tych sytuacji kryzysowych, które zwi

zane s

poszczególnymi pracownikami, z ich problemami i słabo

ciami. S

to na

przykład zachowania nieetyczne osób zatrudnionych, dyskryminacja i rasizm,

narkomania, alkoholizm, inne nałogi, problemy osobiste, choroby,

mier

pracowników i klientów.

Problemy pracownicze – grupa sytuacji wynikaj

cych ze

wiadomych decyzji i

działa

pracowników, organizacji, osób z otoczenia firmy. Mo

e to by

zmniejszenie lub niewypłacanie wynagrodze

, niskie morale, strajki,

zwolnienia ze stanowiska, zwolnienia grupowe.

Czynniki polityczno-legislacyjne – sytuacje grupowe zwi

zane ze zmian

przepisów prawnych, układu sił politycznych, decyzjami podejmowanymi przez

instytucje i organy polityczno-prawne. W szczególno

ci mog

to by

niekorzystne działania rz

du, problemy polityczne, zmiany w systemie

T. Smektała, op. cit., ss.71-74.

podatkowym, zmiany w przepisach prawa, interwencje rz

dowe, zmniejszenie

dotacji bud

etowych, cofni

cie albo wymaganie koncesji.

Problemy z produktami, mi

dzy innymi wykrycie usterek lub wad w produkcie,

fałszowanie produktu, wycofanie produktu z rynku, nieumiej

tne lub

zako

czone pora

wej

cie na rynek z nowym produktem.

Wypadki losowe – grupa sytuacji kryzysowych w małym stopniu powi

zanych

z działalno

firmy czy od niej zale

nych. Szczególn

cecha tych kryzysów

jest niemo

liwo

ść

ich przewidzenia. Głównie s

to awarie, katastrofy, wypadki,

ary, itp.

Czynniki ekologiczne – zdarzenia zwi

zane z ekologi

i ochron

rodowiska,

które nabrały szczególnego znaczenia od ko

ca lat 70-tych XX w. S

sytuacje zwi

zane ze ska

eniami

rodowiska, protestami i akcjami ekologów,

wykorzystywaniem materiałów wtórnych czy przechowywaniem materiałów

niebezpiecznych.

Oskar

enia i plotki – w tym przypadku najcz

ęś

ciej kryzysy o takich

podstawach nie przynosz

strat finansowych czy materialnych, ale mog

powa

nie nadwer

ęż

wizerunek firmy i jej reputacj

. Najcz

ęś

ciej wi

ążą

one z fałszywymi oskar

eniami, pogłoskami, aferami i skandalami,

donosicielstwem

czy

anonimowymi

oskar

ycielami,

nieprzychylnymi

komentarzami w mediach.

Czynniki ekonomiczne – kryzysy zwi

zane z sytuacj

finansowo-ekonomiczn

firmy i jej otoczenia. Mo

e to by

bankructwo, przej

cie obci

ąż

onej

nieruchomo

ci, spadek notowa

na giełdzie, nie

galne długi, krach na

giełdzie, fuzje, itp.

Katastrofy naturalne – zupełnie niezale

ne od firmy, za które „odpowiada”

jedynie natura. S

ne o tyle,

e nawet je

li nie mo

na ich unikn

ąć

nale

y si

do nich przygotowa

, gdy

braki w tym zakresie mog

znacznie

kryzys pogł

. Do tej grupy zalicza si

kataklizmy, lawiny, powodzie, tornada

oraz działanie tak zwanej siły wy

szej.

Celowe działanie na szkod

– sabota

konkretnych osób lub grup,

wymierzone w działalno

ść

firmy. Mo

e to by

akt terroryzmu, wzi

cie

zakładników, szpiegostwo przemysłowe, niekontrolowany przeciek informacji,

kradzie

danych.

Jak łatwo zauwa

, wszystkie wskazane wy

ej podziały potwierdzaj

teori

e ka

da sytuacja niekorzystna dla firmy mo

e sta

sytuacja kryzysow

e nie

ma dwóch takich samych kryzysów. Z reguły s

one tak zło

one,

e mo

na odnie

ść

wra

enie,

e kryzysy nie wyst

puj

pojedynczo, tylko lawinowo – z jednego

rozwi

zanego b

nie rozwi

zywanego wcale, wynikaj

kolejne, coraz

powa

niejsze. Jednocze

nie nale

y pami

e nie tylko kryzys zwi

zany z

działaniami danej firmy mo

e si

sko

czy

dla organizacji niekorzystnie. Taki sam

wyd

k mo

e mie

ogólny kryzys w bran

y, kłopoty kooperantów czy kryzys, w

jakim znajduje si

główny konkurent.

3.3 Uczestnicy sytuacji kryzysowej

Gdyby nie ludzie nie byłoby sytuacji kryzysowych. Im wi

cej osób bierze udział

bezpo

rednio b

rednio w sytuacji kryzysowej, tym wi

kszy ma ona zasi

g i

tym wi

ksze szkody mo

e poczyni

w wizerunku firmy. Do uczestników takiej sytuacji

c zalicza

pracownicy i kierownictwo firmy oraz ich rodziny, ofiary

kryzysu, ró

nego rodzaju instytucje zewn

trzne o charakterze eksperckim,

bran

owym, wyznaczaj

ce standardy działania w danej dziedzinie, ale tak

e władze

stwowe czy społeczno

ść

lokalna, w której firma funkcjonuje. Silnym uczestnikiem

wywieraj

cym niebagatelny wpływ na rozwój kryzysu b

przedstawiciele mediów

oraz konkurenci.

Ciekaw

i niestandardow

typologi

uczestników sytuacji kryzysowej

proponuje B. Rozwadowska. W jej opinii istniej

nast

puj

ce typy grup ludzi, którzy

uczestnicz

w sytuacji kryzysowej

−

Inicjatorzy kryzysu - osoby, b

grupy ludzi bezpo

rednio odpowiedzialnych

za wywołanie kryzysu, ich działania mog

wiadome (np. sabota

sprzeda

informacji o charakterze plotkarskim dziennikarzom, itp.) lub

nie

wiadome albo przypadkowe (bł

d pracownika). Jak łatwo zauwa

osoby wywołuj

ce kryzys niekoniecznie musz

pochodzi

z samej firmy.

Stosunkowo rzadko mówi si

jednak o przypadkach kryzysów nie zwi

zanych

B. Rozwadowska, op. cit., ss.177-178.

z bł

dem ludzkim, przyjmuj

e za wi

kszo

zdarze

kryzysowych stoi

człowiek i efekt jego zachowa

, zaniecha

, b

pomyłek.

−

Ofiary kryzysu - w aspekcie materialnym, zdrowotnym, psychologicznym.

Wszyscy, którzy w jaki

sposób zostali podczas sytuacji kryzysowej

pokrzywdzeni, np. ofiary wypadków i ich rodziny, klienci, którzy nabyli wadliwy

towar, pracownicy, którzy stracili prac

−

Wybawcy – to wszystkie te osoby lub grupy osób, które za

egnuj

kryzys i

pomagaj

znormalizowa

sytuacj

w firmie. Do tej grupy nale

y sztab

antykryzysowy, przychylni dziennikarze i eksperci zewn

trzni, agencje PR

pomagaj

ce wyj

ść

z kryzysu, konkurencja, która dzi

ki takiej pomocy mo

wzmocni

swoj

pozycj

na rynku i wzmocni

udziały na rynku, organizacje

konsumenckie i ekologiczne, buduj

ce swój presti

jako obro

cy obywatela, a

nawet sama firma dotkni

ta kryzysem, je

eli b

dzie umiała z kryzysu wyj

ść

zwyci

sko.

−

Beneficjenci kryzysu – czyli wszystkie te osoby lub organizacje, które z

wyst

pienia kryzysu mog

czerpa

lub czerpi

jakie

zyski materialne b

niematerialne. Najbardziej oczywistymi beneficjentami kryzysu s

bez

tpienia bezpo

redni konkurenci. Mog

oni dzi

ki kryzysowi rywala

wzmocni

swoj

pozycj

, poprawi

własny wizerunek, powi

kszy

udział w

rynku. Innym przykładem beneficjenta s

dziennikarze, którzy wykorzystuj

kryzys zdobywaj

popularno

ść

, mog

w wyrazisty sposób pokaza

szerszemu

gronu swoje pogl

dy, zwi

kszy

popularno

ść

czasopisma, dla którego

pracuj

. Przykładem beneficjenta po kryzysie mo

e by

np. Bronisław

Wildstein,

którego

kariera

ujawnieniu

listy

domniemanych

współpracowników SB nabrała znacznego rozmachu. Beneficjentami mog

tak

e organizacje społeczne, ekologiczne, polityczne, tak, jak cho

wspomniany wcze

niej Greenpeace, którego pozycja wzrosła, a przede

wszystkim nabrała znaczenia na arenie

wiatowej, po długoletnim ujawnianiu

ekologicznych przewinie

firmy Shell. Warto tak

e doda

e beneficjentem

kryzysu mo

e by

sama firma nim dotkni

ta – pod warunkiem jednak,

wyjdzie z niego obronna r

i umiej

tnie przeka

e opinii publicznej efekty

prac sztabu antykryzysowego.

−

Obserwatorzy – jest to grupa osób, które nie anga

aden sposób w

kryzys podczas jego trwania. Cz

sto nie interesuje ich nawet sam wynik

zdarzenia czy efekt prób załagodzenia jego skutków. Powinni jednak by

w tej typologii, gdy

skojarzenia z kryzysem dotycz

ce okre

lonej bran

y czy

firmy mog

nasun

ąć

im si

na my

l po pewnym, niekiedy odległym czasie od

samego kryzysu. Jest to na przykład ten rodzaj klientów, którzy po wykryciu

ple

ni w Coca Coli nie kupuj

nie tylko tego napoju, ale tak

e i Pepsi, Hoop

Coli i innych. Istnienie tej grupy uczestników kryzysu mo

e w przyszło

ci odbi

nie tylko na wolumenie sprzeda

y, ale tak

e w trudno

ciach z wej

ciem na

rynek, z tworzeniem pozytywnego wizerunku na nowych rynkach, itp.

Nale

y jednak pami

, i

podział ten nie jest ostatecznym i pewne osoby

grupy mog

przeistacza

np. z obserwatorów w wybawicieli czy z

inicjatorów kryzysu w jego beneficjentów.

Istnieje tak

e klasyfikacja uczestników kryzysu ze wzgl

du na form

czy

sposób kontaktów firmy z nimi

. S

to:

Pracownicy,

Akcjonariusze,

Klienci

Dostawcy i dealerzy,

Społeczno

ci lokalne,

Władze,

Zwi

zki zawodowe i inne grupy nacisku,

Konkurenci,

Kierownictwo firmy.

Aby móc wła

ciwie zarz

dza

sytuacj

kryzysow

, nale

y dokona

bardzo

szczegółowej analizy jej uczestników. Pozwoli to sprawniej i szybciej ustali

konieczne działania i skierowa

je do wła

ciwych adresatów.

Niezale

nie od tego kiedy podejmuje si

działania maj

ce na celu

przezwyci

ęż

kryzys, na jakim etapie sytuacja kryzysowa si

znajduje, nale

próbowa

dokładnie okre

jakich zachowa

i pogl

dów mo

na oczekiwa

ze strony

konkretnych uczestników. Wiedza ta mo

e okaza

niezb

dna do pozytywnego

zako

czenia wydarze

o charakterze kryzysowym.

T. Smektała, op. cit., ss.79-81.

4. Post

powanie w sytuacji kryzysowej

W 1986 roku kierownictwo firmy Johnson & Johnson dowiedziało si

e po

yciu tabletki produkowanego przez firm

Tylenolu zmarła jedna osoba. Reakcja

firmy była niemal natychmiastowa. W ci

gu kilku godzin wstrzymano ogólnokrajow

kampani

promuj

specyfik, uruchomione zostały bezpłatne infolinie, a firma

zaoferowała zwrot pieni

dzy wszystkim, którzy kupili preparat. Tydzie

pó

niej w

jednym z ameryka

skich supermarketów znaleziono kolejn

paczk

zatrutego

Tylenolu. Zarz

d firmy Johnson & Johnson w ci

gu kilkudziesi

ciu minut powiadomił

media,

e spo

ywanie tych tabletek nadal jest ryzykowne.

Specjali

ci uznaj

zachowanie koncernu Johnson and Johnson za niemal

wzorowe. Dzi

ki niemu w ci

gu kilku miesi

cy firmie udało si

odzyska

utracone

zaufanie klientów.

Sam przypadek tej firmy jest dzi

chyba najbardziej znanym,

cz podr

cznikowym przykładem działa

z dziedziny Crisis Public Relations.

Zdolno

ść

firmy do reakcji na nieprzewidziane zdarzenia ma fundamentalne

znaczenie nie tylko dla wyj

cia z kryzysu, ale tak

e dla utrzymania jej pozytywnego

wizerunku (b

dla powstrzymania przed jego zniszczeniem). Zaistnienie sytuacji

kryzysowej nie jest tylko i wył

cznie wyzwaniem stoj

cym przed działem Public

Relations. To zagro

enie, które wpływa na cał

organizacj

, wi

c organizacja jako

cało

ść

powinna by

przygotowana na wypadek jego wyst

pienia. Dlatego te

jest, by umiej

tnie wychwyci

i przeanalizowa

sygnały ostrzegawcze oraz

wytypowa

osoby, które w obliczu kryzysu b

pełni

kluczowe role. Nale

y tak

przewidzie

odpowiednie scenariusze działa

w zale

ci od tego, z jakim rodzajem

sytuacji kryzysowej ma si

do czynienia, a tak

e wcze

niej ustali

strategie

komunikowania w kryzysie, zarówno wobec mass mediów, jak i wewn

trz

organizacji.

da sytuacja kryzysowa, niezale

nie od jej

ródeł czy rodzaju, przechodzi

przez podobne etapy. Poni

szy wykres schematycznie przedstawia „cykl

ycia”

sytuacji kryzysowej:

O. Krzyżowska, R. Szczepanik, Nietypowe przypadki Public Relations, Wydawnictwo HELION, Gliwice

2003, s. 89.

Rys. 2. Etapy sytuacji kryzysowej w powi

zaniu z kolejnymi sposobami reagowania.

ródło: opracowanie własne.

Poszczególne etapy, przez jakie przechodzi ka

dy kryzys oraz powi

zane z

nimi strategie działania opisane zostan

szczegółowo w dalszej cz

ęś

ci tej pracy.

4.2.

Sygnały ostrzegawcze

Zarz

dzanie sytuacj

kryzysow

nie powinno by

realizowane w momencie, w

którym kryzys staje si

rzeczywisto

. Przygotowania obronne na wypadek

wyst

pienia kryzysu powinno rozpocz

ąć

o wcze

niej – od rozpoznania

potencjalnych zagro

i ich

ródeł oraz wybrania prawidłowych metod

ledzenia

zdarze

o charakterze ostrzegawczym. Bez odpowiedniego przygotowania bowiem

o trudniej jest wyj

ść

z kryzysu obronn

. Ze wzgl

du na swój

nieprzewidywalny termin wyst

pienia, kryzys mo

e wywoła

wra

enie chaosu,

objawi

przypadkowo

organizowanych działa

obronnych, co powa

nie

utrudni koordynacj

akcji antykryzysowej i mo

e dodatkowo wzmocni

negatywne

pogłoski oraz niekontrolowane przecieki do mass mediów.

Im szybciej podejmie si

działania, tym oczywi

cie lepiej dla zachowania

wizerunku firmy i tym wi

ksze szanse na minimalizacj

strat. Jak wspomniano wy

ej,

kryzysy mog

powodowane okoliczno

ciami nie daj

cymi si

wcze

niej

przewidzie

, takimi jak wypadki, katastrofy, zamachy terrorystyczne, itp. Na

szcz

ęś

cie jednak wyst

pienie wi

kszo

ci rodzajów kryzysów poprzedzone jest

drobnymi, pozornie nic nie znacz

cymi wydarzeniami. Je

li zostan

one odpowiednio

wcze

nie zinterpretowane, mog

dopomóc je

li nie w zapobie

eniu kryzysowi, to

przynajmniej w szybszym złagodzeniu jego skutków. Takimi sygnałami mog

opisywane wcze

niej reklamacje, wzrost ilo

ci skarg, spadek poziomu zadowolenia

ród klientów czy pracowników, zmniejszenie wolumenu sprzeda

y, pogarszaj

opinia o firmie w lokalnej prasie, itp. Nale

y jednak podkre

, i

w natłoku

ró

nych informacji docieraj

cych do organizacji ka

dego dnia, wybranie czy

prawidłowa interpretacja tych, które zwiastuj

trudno

ci mo

e by

bardzo trudno.

Prawie niemo

liwe za

jest przewidzenie kataklizmów przyrodniczych, wypadków czy

sytuacji nietypowych dla danej bran

Oszacowanie, czy dane wydarzenie jest tylko jednym z wielu sygnałów

niezadowolenia, czy te

niesie ze sob

ryzyko wyst

pienia powa

nego kryzysu, jest

kwesti

bardzo trudn

i wymaga sporej wiedzy o funkcjonowaniu samej organizacji.

Pilnej uwagi wymaga bowiem nie tylko

ledzenie charakteru nadchodz

cych skarg i

reklamacji, ale tak

e obserwacja sytuacji na rynku, w którym dana firma funkcjonuje,

działa

podejmowanych prze konkurencj

, czy nawet zwracanie uwagi na planowane

zmiany prawne zwi

zane z zakresem funkcjonowania danego przedsi

biorstwa.

Niebagatelne znaczenie maj

tak

e nastroje społeczne czy zmiany o szerszym

charakterze socjologicznym, które kształtuj

postawy klientów (konsumentów), a

jednocze

nie mog

wywiera

wpływ na sposób postrzegania danej firmy.

Po przygotowaniu listy słabych punktów firmy, cz

sto okazuje si

e wiele

słabo

ci mo

na wyeliminowa

przy stosunkowo niewielkim nakładzie czasowym i

finansowym.

O tym, jak wa

ny mo

e sta

głos opinii publicznej bardzo dobitnie

przekonały si

takie firmy jak Royal Dutch Shell czy sie

fastfood McDonald’s.

Od lat 80-tych grupa Shell była oskar

ana przez ekologów o to,

e przyczynia

do wzrostu efektu cieplarnianego o 3% rocznie, zarzucano jej zanieczyszczenie

rodowiska, brak dbało

ci o bezpiecze

stwo pracowników, handel substancjami

niebezpiecznymi, wycinanie d

ungli pod budow

rafinerii, itp. Negatywny wizerunek

wzmacniany bywał przez wypowiedzi szefów firmy, którzy wygłaszali opinie typu

"Niewa

ne, jak bardzo chcieliby

my działa

bez wypadków, nigdy to nie nast

pi." Po

wielu akcjach, w tym najbardziej widowiskowych działaniach Greenpeace, oraz

wielomilionowych odszkodowaniach płaconych pracownikom za uszczerbki na

zdrowiu a tak

e krajom za zatrucie wód i gleby czy opłatach przeznaczanych na

rekultywacj

zatrutych terenów, na pocz

tku lat 90-tych firma Shell zmieniła swoj

strategi

działania, staj

c si

obecnie jedn

z wielu firm wspieraj

cych rozwój

alternatywnych metod pozyskiwania energii, dotuj

cych tworzenie rezerwatów

przyrody czy tworz

cych własny kodeks etyczny i działaj

cych zgodnie ze społeczn

odpowiedzialno

. Na swojej stronie internetowej firma Shell deklaruje:

„Nieustannie poszukujemy metod minimalizowania wpływu naszych działa

produktów i usług na

rodowisko naturalne”

, dodaj

c „naszym celem s

wyniki w

zakresie bezpiecze

stwa, zdrowia i ochrony

rodowiska, z których b

dziemy dumni;

chcemy równie

pozyska

zaufanie klientów, udziałowców i społecze

stwa, by

dobrym s

siadem i przyczynia

do zrównowa

onego rozwoju.”

. O tym, i

nie s

to tylko słowa rzucane na wiatr mo

na było przekona

chocia

by w przypadku

planów zatopienia starej platformy wiertniczej Brent Spar na Atlantyku

, czy po

aferze w Nigerii w 1995 r., kiedy zamordowany został Ken Saro-Wiwa, co wywołało

dzynarodowe protesty - aktywi

ci oskar

ali firm

o "morderstwo w białych

kawiczkach"

, kiedy Shell rozpocz

ł trwaj

do dzi

kampani

reklamow

promuj

etyczne reguły biznesu, stworzył fundusz pomocy nigeryjskiemu ludowi

Ogoni, zaanga

ował si

w projekty odpowiedzialnego biznesu.

podobnymi

przejawami

niezadowolenia

społecznego

bojkotem

konsumenckim stykały si

sieci fastfood, w tym najsłynniejsza z nich – McDonald’s.

kszo

ść

tego typu protestów miała swój pozytywny skutek, owocuj

c na przykład

stworzeniem ekologicznych opakowa

czy bardziej dietetycznych da

, gdy

firmy

takie jak McDonald's w odczuciu społecznym promuj

szkodliw

diet

, która jest

przyczyn

wielu gro

nych chorób. Obecnie firma podaje,

e „system produkcji

opakowa

McDonald's Polska opiera si

na wykorzystaniu wsz

dzie tam gdzie to

liwe materiałów odzyskiwalnych. W tym zakresie jeste

my liderem w bran

Ponad 80% opakowa

stosowanych w naszych restauracjach to surowce

wietnie

nadaj

ce si

do ponownego przetworzenia. M.in. w całym kraju zorganizowali

system zbiórki opakowa

kartonowych. Nasze działania wychodz

tak

e poza teren

restauracji. Przykładem tego mo

e by

program pn. McZielona Liga czy te

tzw.

Czyste otoczenie"

. Dodatkowo firma podj

ła działania zwi

zane ze zniwelowaniem

negatywnego wyd

ku zatrudnienia i pracy w restauracjach McDonald’s. Mo

e by

Polityka Shell – Ogólne zasady prowadzenia biznesu, www.shell.com, stan na dzień 3 lipca 2006 r.

Zobowiązania Grupy Shell w zakresie zdrowia, bezpieczeństwa i ochrony środowiska, ibidem.

Izabela Kołacz, Kontrowersje wokół Brent Spar, http://www.most.org.pl/ZB/bzb/33/brent_sp.htm, stan na

dzień 3 lipca 2006 r.

Maciej Kuźmicz, Globalizacja i jej przeciwnicy, Gazeta Wyborcza, 13-14 września 2003 r., s.7.

O Firmie – środowisko, http://www.mcdonalds.pl/html/company/environment/start.html, stan z 3 lipca 2006 r.

to o tyle trudne,

e od kilkunastu lat w j

zyku angielskim funkcjonuje okre

lenie

McJob, oznaczaj

ce McPrac

le płatne i raczej nieprzyjemne prace fizyczne

pozbawione mo

liwo

ci awansu

. Okre

lenie trafiło do słowników potocznego j

zyka

angielskiego, wi

c tego typu akcja wizerunkowa jest zapewne sporym wyzwaniem.

Nie tylko firmy mog

ucierpie

z powodu negatywnej opinii. Bojkot du

skich i

norweskich towarów we wszystkich krajach Bliskiego Wschodu w odwecie za

opublikowanie karykatur Mahometa udowodnił,

e kryzys mo

e dotyczy

ego

szerszego spektrum. Jednym z najbardziej poszkodowanych w bojkocie

przedsi

biorstw jest du

ska Arla Foods, która na Bliskim Wschodzie zatrudnia ponad

tysi

c osób. Utracona przez ni

sprzeda

to ok. 1,3 miliona dolarów ameryka

skich

dziennie. Produkty Arli zostały zdj

te z półek sklepowych w krajach arabskich. W tym

samym czasie francuski Carrefour, silnie obecny w krajach Bliskiego Wschodu, oraz

inna sie

handlowa, Panda, w widocznych miejscach na ladach sklepowych

umie

ciły napisy informuj

ce o tym,

e du

skich towarów nie sprzedaj

. Władze

ira

skie wydały polecenie przegl

du kontraktów handlowych z firmami pochodz

cymi

z tych krajów, które opublikowały karykatury Mahometa. MUSIAD, Niezale

Zwi

zek Biznesu, zawiesił wszelkie kontrakty z Du

czykami, a iracki minister

transportu poinformował o zamro

eniu wszelkich kontraktów i kontaktów z firmami

skimi i norweskimi

Jak nietrudno zauwa

, wnikliwa obserwacja i analiza bli

szego i dalszego

otoczenia firmy mo

e sprzyja

szybszemu dostrze

eniu pojawiaj

cych si

sygnałów

ostrzegawczych, a wi

c zwi

ksza szanse unikni

cia sytuacji kryzysowej.

Tak

e w tym przypadku pozytywn

rol

e odegra

sprawnie funkcjonuj

system monitorowania potrzeb i opinii klientów. Bezpo

redni kontakt z klientami,

otwarto

ść

na ich potrzeby i wymagania, zwi

zana nie tylko z przyjmowaniem

reklamacji czy skarg, ale tak

e np. ze

ledzeniem ich opinii pojawiaj

cych si

Internecie, zwłaszcza na forach dyskusyjnych bran

owych, to cenne

ródło informacji

o tym, jak postrzegana jest firma poza jej obr

bem, tak

e przez te osoby, które z

jakich

przyczyn jej klientami nie były albo wła

nie wybrały ofert

konkurencji.

Pomocne mo

e by

tak

e stworzenie infolinii telefonicznych z my

o klientach b

M. Gazda, Bądź dumny ze swojej McPracy, Marketing przy Kawie nr 151, 9 maja 2006,

http://www.marketing-news.pl/special.php?page=13&art=a881, stan na dzień 15 września 2006.

Duńska Arla Foods – straty na Bliskim Wschodzie, za:

www.rzeczpospolita.pl/gazeta/wydanie_060130/swiat/swiat_a_9.html oraz
www.netb.pl/mleko_artykuly_archiwum_wynik.php?newlang=polish&id=14387, stan na dzień 3 lipca 2006 r.

promowanie w

ród pracowników szczególnego wyczulenia na zagro

enia, braki czy

uchybienia w działaniu firmy.

Nale

y jednak podkre

e sama obserwacja nie przyniesie pozytywnych

efektów, je

li nie b

dzie ona oparta o cały system zapobiegania kryzysom – i to

jeszcze przed ich wyst

pieniem. Tak

e i na tym etapie nale

y jednak pami

eby

przedwcze

nie nie zareagowa

na sytuacj

błah

, gdy

e to spowodowa

skutki

odwrotne od zamierzonych.

Działania wynikaj

ce ze

wiadomo

ci ryzyka wyst

pienia sytuacji kryzysowej

mog

polega

np. na stałej kontroli tych elementów funkcjonowania firmy, które ju

przeszło

ci powodowały jakie

utrudnienia czy szkody. Działania o charakterze

zapobiegawczym pozwalaj

stworzy

procedury stałej kontroli potencjalnych

ródeł

zagro

enia, a jednocze

nie oswajaj

kierownictwo i pracowników z mo

liwo

wyst

pienia takiego zagro

enia.

wiadomo

ść

taka pozawala szybciej i sprawniej

reagowa

na sygnały, które w innych warunkach by

e wcale nie zostałyby

zauwa

one, a wyuczone wcze

niej „na sucho” reakcje ułatwiaj

i usprawniaj

przeprowadzenie działa

obronnych ze strony firmy. W razie wyst

pienia sytuacji

kryzysowej odpowiednio wcze

niej wyszkoleni pracownicy łatwiej odnajd

sytuacji i zareaguj

adekwatnie do zagro

enia i do oczekiwa

ich firmy.

4.2 Plan działa

antykryzysowych

Firma

wiadoma mo

liwo

ci pojawienia si

sytuacji kryzysowej mo

e podj

ąć

dwa rodzaje działa

. Jeden to przygotowanie si

na tak

ewentualno

ść

, a drugi –

reakcja na kryzys ju

po jego nadej

ciu. Im szybsza i skuteczniejsza reakcja, tym

sze koszty wyst

pienia kryzysu i mniejsze straty w wizerunku firmy. Zale

ść

taka jest najdobitniej odczuwalna w obecnych czasach, gdy ka

da informacja,

zwłaszcza ta o sensacyjnym charakterze, błyskawicznie mo

e zosta

przekazana do

wiadomo

ci szerokich rzesz odbiorców w imi

ró

nie poj

tego dobra społecznego.

Kluczem do opanowania sytuacji kryzysowej jest szybkie i zdecydowane

działanie. W j

zyku angielskim istnieje specjalne okre

lenie takiej szansy, window of

opportunity, oznaczaj

ce krótki okres czasu, w którym podj

cie działa

staje si

furtk

do sukcesu b

wiekiem od trumny dla wszelkich akcji antykryzysowych.

Według P. Skrivastowa jest to okres pierwszych 3-4 godzin kryzysu b

czas od 45

minuty do 12 godziny jego istnienia

. W tak krótkim terminie tylko działania

zaplanowane mog

w jakikolwiek sposób realizowane.

Praktyka prowadzenia działa

antykryzysowych (ang. Crisis Management)

zakłada,

e firma chc

ca dobrze przygotowa

na nadej

cie ewentualnego

kryzysu powinna wcze

niej:

jak najdokładniej antycypowa

lub okre

sytuacj

kryzysow

wyznaczy

i odpowiednio przygotowa

zespół komunikacji kryzysowej,

wybra

i przeszkoli

rzecznika prasowego na czas kryzysu,

opracowa

strategie reakcji na kryzys,

przeszkoli

personel ka

dego szczebla jak post

powa

w przypadku kryzysu,

zidentyfikowa

strony konfliktu, ekspertów, autorytety w nim wyst

puj

ce,

przygotowa

plany komunikacji kryzysowej z uczestnikami kryzysu.

Dokładne okre

lenie momentu wyst

pienia sytuacji kryzysowej, jak ju

wspomniano wcze

niej, nie jest mo

liwe. Niedopuszczenie do kryzysu bywa

niemo

liwe lub bardzo trudne. Warto jednak prowadzi

badania, których celem

dzie poznanie wizerunku przedsi

biorstwa w oczach opinii publicznej, co

jednocze

nie pozwoli wywnioskowa

jakie zdarzenia mog

popsu

ten wizerunek, na

ile przekonania opinii publicznej s

zgodne z wizerunkiem firmy, jakim posługuje si

jej kadra zarz

dzaj

ca. Mog

to by

zarówno badania ilo

ciowe ankietowe, jak i

badania jako

ciowe, opieraj

ce si

na grupowych wywiadach pogł

bionych. Mo

tak

e bada

skojarzenia i opinie zwi

zane z przedsi

biorstwem, dotycz

ce firmy, jej

nazwy, pracowników, poszczególnych towarów b

usług. Tak uzyskan

wiedz

wizerunku firmy mo

na wykorzysta

do porównania jej do konkurentów czy całej

bran

y, do po

żą

danego idealnego wizerunku b

li to niemo

liwe – do wizerunku

optymalnego b

cego kompromisem mi

dzy wizerunkiem docelowym, a mo

liwym

w danej chwili do osi

gni

cia. Wiedza ta ułatwi tak

e normalizacj

wizerunku po

przej

ciu firmy przez kryzys. Inne atuty takich bada

to znajomo

ść

słabych i mocnych

punktów organizacji, co ułatwia przewidywanie i reakcje w momencie wyst

pienia

kryzysu, który zawsze zaczyna si

w słabych punktach firmy. Wczesne

wyeliminowanie słabo

ci czy ognisk zapalnych znacznie zmniejsza ryzyko

wyst

pienia kryzysu.

Za: T, Mindewicz-Puacz, Kiedy dydaktyk może wychować dobrego praktyka,

http://www.proto.pl/PR/Pdf/Kiedy_dydaktyk.pdf#search=%22Skrivastow%22, stan na dzień 11.09.2006 oraz za:
T. Smektała, op. cit., ss.98-99.

Wyznaczenie i przeszkolenie zespołu komunikacji kryzysowej, zwanego

sto w literaturze przedmiotu sztabem kryzysowym, to efekt podj

tych wcze

niej

prób dogł

bnego poznania firmy i otoczenia w jakim funkcjonuje. Zespół ten powinien

składa

z niewielkiej liczby osób,

le ze sob

współpracuj

cych, b

cych

ekspertami w kwestiach zwi

zanych z funkcjonowaniem organizacji i lojalnych

wzgl

dem firmy. Dodatkowo, powinny to by

osoby o bardzo du

ej odporno

ci na

stres, umiej

ce szybko podejmowa

decyzje na podstawie małej ilo

ci informacji.

Czasem zaleca si

, by były to takie osoby, które w łatwy sposób komunikuj

formułuj

czytelne i przejrzyste komunikaty.

Do zalecanego składu dowodz

cego takiego zespołu nale

y wliczy

dyrektora

generalnego firmy, dyrektora działu Public Relations, dyrektora technologicznego w

przypadku firm produkcyjnych, rzecznika prasowego, prawnika reprezentuj

cego

firm

, czasem tak

e dyrektora finansowego czy działu Human Relations, specjalist

BHP.

Warto tak

e zawczasu wyznaczy

osoby wspieraj

ce działania sztabu

kryzysowego. Mog

to by

dzy innymi protokolanci, na bie

żą

co dokumentuj

przebieg kryzysu czy analizuj

cy doniesienia prasowe podczas jego trwania,

asystentki lub sekretarki, które szybko zredaguj

wiadczenie do mediów b

wiadomo

ść

do akcjonariuszy, odbior

telefony, przygotuj

korespondencj

. W

zale

ci od specyfiki firmy mog

to tak

e by

osoby znaj

ce doskonal

technologi

wytwarzania produktu lub

wiadczenia usługi, informatycy, osoby do

kontaktów z ekspertami zewn

trznymi, czy nawet fotograf dokumentuj

wydarzenia z ramienia firmy lub psycholog wspieraj

cy członków zespołu.

Zespół komunikacji kryzysowej powinien mie

precyzyjnie okre

lon

hierarchi

oraz zakres odpowiedzialno

ci i kompetencji poszczególnych jego członków. B.

Rozwadowska zaleca, by lista członków takiego zespołu była jawna i oprócz imion i

nazwisk zawierała tak

e adresy, numery kontaktowe telefonów domowych,

słu

bowych, komórkowych lub wszelkie inne dane, które w szybki i łatwy sposób

pozwol

skontaktowa

z ka

z wyznaczonych osób

. Oczywistym wydaje si

w takim rozwi

zaniu dbanie o to, by lista ta była uaktualniana i poszerzana.

Specyficznym członkiem zespołu komunikacji kryzysowej jest rzecznik

prasowy, specjalista Public Relations, który w trakcie kryzysu b

dzie kształtował

B. Rozwadowska, op. cit., s.182.

komunikaty przekazywane mediom i otoczeniu firmy. Ustalenie jednego i

kompetentnego

ródła

informacji

zapobiega

rozbie

ciom,

ogranicza

przedostawanie si

pogłosek i uwierzytelnia zespół antykryzysowy. Funkcj

takiego

rzecznika mo

e pełni

jeden z członków zarz

du firmy, pod warunkiem jednak,

dzie miał odpowiednie do

wiadczenie w wyst

pieniach publicznych, zwłaszcza

medialnych. Wa

ny jest tak

e wizerunek osoby, która ma by

w mediach

przedstawiana jako głos organizacji.

Odpowiednie przygotowanie takiej osoby to warunek niezb

dny. Tylko od jej

umiej

tno

ci b

dzie bowiem zale

ało, czy dziennikarz poda istotn

z punktu widzenia

firmy informacj

, czy notatka przekazana mediom uka

e si

w takiej formie, w jakiej

w firmie przygotowano, czy osoby obserwuj

ce przebieg kryzysu we wła

ciwy

sposób zinterpretuj

przekazywane dane. Bardzo wa

cech

tak

predyspozycje danej osoby zwi

zane z przemawianiem pod wpływem stresu –

kanie si

, gubienie w

tku, dr

żą

cy głos czy spocona twarz na pewno nie wywr

dobrego wra

enia na rozmówcach czy widzach. Prawidłowo przeprowadzone

szkolenie uczy sztuki przygotowania si

i gotowo

ci do wyst

pu w taki sposób, aby

zwi

kszy

szans

wła

ciwego zrozumienia i ocenienia tre

ci przekazu przez

dziennikarza lub analityka. W. Sobecki radzi jednak, by rzecznik prasowy nie był

jedyn

osob

kontaktuj

z mediami. Obecno

ść

podczas spotka

czy

konferencji prasowych osób ze

cisłego kierownictwa firmy poprawia jej wizerunek i

legitymizuje podejmowane działania. Dalej mówi on,

e „rzecznik prasowy musi by

obecny na spotkaniu z dziennikarzami, ale nie powinien by

jego głównym

uczestnikiem. W trudnych dla przedsi

biorstwa okresach szczególnej wagi nabieraj

słowa prezesa. Istotne jest, by wypowiedzi przedstawicieli firmy były spokojne, bo nic

tak nie podwa

a autorytetu firmy, jak przest

puj

cy z nogi na nog

, nerwowo łapi

powietrze i wymachuj

cy r

koma prezes w rozpi

tej marynarce”

. Inne wa

wskazówki zwi

zane z przygotowywaniem przekazów dla mediów to mi

dzy

innymi

unikanie spekulacji, publicznie nale

y podawa

tylko fakty,

nie poddawa

prowokacjom,

W. Sobecki, op. cit., stan na dzień 27 stycznia 2006 r.

W. Rydzak, Zarządzanie kryzysami, materiały szkoleniowe Podyplomowego Studium Komunikacji

Biznesowej i Public Relations, Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, 2001.

nie u

ywa

sformułowa

w stylu „bez komentarza”, „nie potwierdzam i nie

zaprzeczam”, „nic o tym nie wiem”, itp.

nie przejaskrawia

ani te

nie bagatelizowa

sytuacji,

przekazywa

pełen zestaw informacji, bez niedomówie

czy sprawiania

wra

enia,

e co

jest tajemnic

, dementowanie informacji kłamliwych,

zwłaszcza godz

cych w dobre imi

firmy,

li nie mo

na poda

jakich

informacji, zawsze nale

y wyja

dlaczego,

li nie posiada si

odpowiedniej wiedzy czy nie zna jakiego

faktu, to trzeba

poda

termin lub okoliczno

ci w jakich dana wiedz

posi

dzie,

powstrzymywanie si

od ocen, krytyki, wydawania s

dów,

nie unikanie mediów, ani nie faworyzowanie wybranych z nich,

koncentrowanie si

na rozwi

zaniu problemu,

składanie obietnic mo

liwych do wykonania, a pó

niej dotrzymywanie ich.

Przygotowanie strategii działania na wypadek kryzysu to kolejny trudny do

dokładnego opisania element. Ze wzgl

du na charakter sytuacji kryzysowych

procedury post

powania mog

jedynie scenariuszami, na podstawie których

na przygotowywa

szkolenia i symulacje, ale które w sytuacji rzeczywistego

kryzysu mog

okaza

mało u

yteczne. I o ile łatwo jest opracowa

strategi

prawidłowego reagowania na wypadek po

aru w firmie czy awarii serwerów, to

bardziej zło

one sytuacje b

wymagały du

o elastyczniejszego planu reakcji. Ze

wzgl

du na trudno

ść

okre

lenia ka

dego rodzaju kryzysu, jaki mo

e dotkn

ąć

organizacj

, sugeruje si

stworzenie schematycznych procedur adekwatnych do

pewnych typów kryzysów, np. do skandalu zwi

zanego z wa

osob

z firmy,

katastrofy wywołanej siłami natury, wypadkiem w pracy, itp. Procedury te nie mog

jednak stanowi

zalece

, powinny mie

charakter schematycznych działa

porz

dkuj

cych i organizuj

cych prac

oraz zadania osób zaanga

owanych w

kryzys. Je

li firma planuje działania lub przewiduje wydarzenia, co do których istnieje

silne przekonanie,

e mog

one wywoła

kryzys, tym bardziej warto du

o wcze

niej

przygotowa

na ró

ne scenariusze wydarze

i umie

odpowiednio do przebiegu

zdarze

reagowa

. Działaniami, o których tu mowa, mog

np. planowane

zwolnienia grupowe czy zamkni

cia oddziałów firmy,

mier

charyzmatycznego

lidera, wrogie przej

cie konkurencyjnej firmy, wej

cie na nowy rynek zbytu.

Warto w takich zestawieniach jeszcze raz okre

sygnały ostrzegawcze,

których wyst

pienie powinno wzbudzi

czujno

ść

osób odpowiedzialnych za

zapobieganie kryzysom w firmie. Dodatkowo powinny w takim planie znale

źć

kryteria, na podstawie których jasnym b

dzie w jakich okoliczno

ciach i kiedy nale

wszcz

ąć

post

powanie antykryzysowe. Dobrze jest zastanowi

wcze

niej nad

tym jakie zdarzenia i czynniki mog

doprowadzi

do eskalacji kryzysu i zawczasu

przygotowa

działania prewencyjne i zaradcze. Z wniosków tych mo

na spróbowa

zawczasu stworzy

działania prewencyjne, dzi

ki modyfikacji sposobu działania

organizacji. Cz

ęść

specjalistów sugeruje tak

e, by ju

na etapie planu działa

kryzysowych okre

jakie potencjalne szkody mo

e przynie

ść

kryzys – w wersji

optymistycznej, gdy szkody udaje si

zminimalizowa

, a kryzys szybko za

egna

oraz w wersji pesymistycznej, gdy wszystko, co mo

e wydarzy

nie po my

li firmy

staje si

rzeczywisto

. Plan post

powania na wypadek kryzysu jest nie tylko

przewodnikiem jak nale

y post

powa

, ale pełni dwie dodatkowe funkcje:

przyspiesza prac

, gdy

eliminuje marnotrawienie cennego w kryzysie czasu na

dyskusje kto i co powinien zrobi

oraz pełni funkcj

wsparcia psychologicznego dla

zespołu – problem nazwany przestaje a

tak bardzo przera

Oprócz wyznaczenia i przygotowania samego zespołu komunikacji kryzysowej

ne jest, by wszyscy pracownicy firmy byli w stanie wła

ciwie reagowa

wypadek kryzysu, wiedzieli do kogo si

zgłosi

, kto za co odpowiada, jakie s

procedury post

powania. Nale

y opracowa

list

kontaktów w komunikacji

kryzysowej. Powinna tam znale

źć

precyzyjna informacja o tym co robi

i kogo

informowa

w sytuacji zagro

enia potencjalnym lub realnym kryzysem.

Niezmiernie wa

ne jest by pracownicy wiedzieli jak prawidłowo reagowa

np.

na pytania dziennikarzy. Wszelkie spekulacje i komentarze ze strony pracowników

pierwszego kontaktu, a zwłaszcza portierów, stró

ów, asystentów, sprz

taczek,

ochroniarzy, pracowników liniowych, itp. mog

dodatkowo zaszkodzi

firmie. Ich

wypowiedzi powinny by

kulturalne i uprzejme wzgl

dem rozmówcy, ale w przypadku

mediów powinny zosta

skrócone do informacji o tym, kto wszelkich oficjalnych

informacji udziela. Istotne jest ponadto, by wyczuli

pracowników na wszelkie objawy

mog

ce oznacza

pocz

tek kryzysu. Musz

oni wiedzie

na co zwraca

szczególn

uwag

i komu zgłosi

zaobserwowane zdarzenie. Je

li na przykład sprz

taczka jako

pierwsza dostrze

e jakie

zagro

enie, to powinna wiedzie

kogo poinformowa

i jak

skontaktowa

z dan

osob

, nawet je

li jest to wysoko postawiony w hierarchii

B. Rozwadowska, op. cit., s.180.

firmy mened

er. Taki schemat powinni otrzyma

wszyscy pracownicy organizacji.

Obok sposobów kontaktu z przeło

onymi (telefon słu

bowy i prywatny, telefon

komórkowy, adres e-mail) powinna znale

źć

tam informacja o kontakcie z co

najmniej jednym członkiem zespołu komunikacji kryzysowej.

Umiej

tno

ci te mo

na zdoby

w trakcie specjalistycznych warsztatów i

szkole

, a tak

e podczas symulacji kryzysu. Symulowanie ratowania ludzi z płon

cej

hali fabrycznej mo

e wydawa

działaniem na

lepo, jednak przeszkolony w ten

sposób personel w razie rzeczywistego wybuchu po

aru zareaguje sprawniej i

adekwatniej. Jednocze

nie

wiadomo

ść

e ju

tak

sytuacj

przeszło „na sucho”

pomaga zabezpieczy

przed atakiem paniki i łatwiej przeprowadzi

akcj

ratunkow

Aby móc skutecznie działa

w obliczu kryzysu, działania zapobiegawcze

powinny zawiera

okre

lenie uczestników potencjalnego kryzysu, ze szczególnym

uwzgl

dnieniem tych osób lub grup, które mog

w chwili próby pomóc organizacji, i

które nawet w obliczu ujawnienia bardzo niekorzystnych wydarze

pozostan

firmie

przychylne. Zanim firma znajdzie si

w trudnej sytuacji powinna chocia

szacunkowo

wiedzie

, do kogo b

dzie mogła zwróci

po ekspertyzy, które media zgodz

opublikowa

notatki prasowe, kto b

dzie autorytetem wspieraj

cym firm

z zewn

trz.

Nale

y sobie z wyprzedzeniem odpowiedzie

na pytanie kto jest najwa

niejszy w

danej sytuacji, kto mo

e sta

najgro

niejszym przeciwnikiem, kogo nie mo

zignorowa

w momencie kryzysu. Ka

dy uczestnik kryzysu powinien by

błyskawicznie o nim powiadomiony, dlatego firma musi mie

przygotowany spis

uczestników wraz z ich danymi teleadresowymi i informacj

jakich danych b

dzie

konkretny uczestnik oczekiwał, jakie informacje b

dla niego najwa

niejsze.

Istotne jest te

, by istniała lista osób czy instytucji, które po wykryciu kryzysu

powinny zosta

o nim bezzwłocznie powiadomione. Spisy te b

oczywi

cie ró

ne,

w zale

ci od rodzaju zaistniałego kryzysu. Musz

aktualizowane i w miar

liwo

ci poszerzane. Nale

y tak

e wcze

niej zastanowi

w jaki sposób i kiedy

o kryzysie zostan

powiadomieni pracownicy czy akcjonariusze firmy. Dobrze

przygotowany do kryzysu dział PR b

dzie dysponował list

nazwisk dziennikarzy

oraz informacjami kiedy i w jaki sposób najoptymalniej jest ich poinformowa

czy

przesła

im gotowe o

wiadczenie. Mo

na nawet pokusi

o stworzenie gotowego

pakietu informacyjnego na wypadek zdarze

o wi

kszym prawdopodobie

stwie

wyst

pienia. Przygotowanie podstawowych przekazów na wypadek hipotetycznych

zdarze

e znacznie ułatwi

reagowanie w momencie zwi

kszonego napi

cia.

Odpowiednia procedura kontaktów z mediami, zwana media policy,

przedstawia podstawowe zało

enia dotycz

ce kontaktów reprezentantów firmy z

osobami reprezentuj

cymi o

rodki przekazu masowego. Polityka ta powinna

zawiera

nie tylko informacje na temat tego kto ma prawo wypowiada

na temat

kryzysu z ramienia firmy, ale tak

e podawa

wskazówki co do sposobu

przekazywania informacji na temat konkurencji, prezentowa

zbiór trudnych i

kłopotliwych pyta

wraz z odpowiedziami na nie. W idealnej sytuacji osoby ze sztabu

kryzysowego znajd

w takim dokumencie informacje o ostatnich osi

gni

ciach firmy,

publikacjach prasowych na jej temat, opisy produktów i usług czy inne podstawowe

dane na temat organizacji.

Jest wiele sposobów informowania o sytuacji kryzysowej, wewn

trznie i

zewn

trznie. Pracownicy, klienci i inwestorzy mog

poinformowani osobi

cie,

listownie, faksem lub poprzez e-mail. Media mog

otrzyma

informacje prasowe i

listy wyja

niaj

ce, wzi

ąć

udział w briefingu lub konferencji prasowej. Ka

da z tych

opcji ma inny wpływ. Powinna by

wybrana przez profesjonalist

, który w pełni

rozumie sytuacj

oraz dobre i złe strony ka

dej z metod. Nale

y jednak zawsze

pami

e niezale

nie od tego jaka jest przyczyna i przebieg kryzysu, w jaki

sposób firma si

do niego przygotowała czy ustosunkowała, niektóre komunikaty

mog

zosta

ró

nie odebrane i zinterpretowane przez odbiorców wiadomo

ci. Mo

wtedy zastanowi

nad zmian

sposobu komunikowania z otoczeniem,

wykorzystaniem innych kanałów informacyjnych b

nad zaniechaniem

dodatkowej komunikacji, uznaj

c j

za zbyt kosztown

lub pogł

biaj

pogarszanie

wizerunku.

Zdarza si

e firmy wybieraj

inne taktyki radzenia sobie z kryzysem ni

otwarte informowanie o nim. Udawanie,

e nic si

nie stało, uchylanie si

odpowiedzi na pytania dziennikarzy lub dawanie wypowiedzi dwuznacznych jedynie

pogarsza i tak ju

nadszarpni

ty wizerunek firmy. Przy zało

eniu,

e dziennikarz i tak

zdob

dzie informacje dotycz

ce interesuj

cego go tematu, lepszym wyj

ciem jest

zaprezentowa

mu takie dane, które firma chciałaby upublicznia

, ni

liczy

na to,

informacje, które uka

żą

w mediach b

pozytywne. Informacje pochodz

ce od

anonimowych informatorów, osób zwi

zanych z zarz

dem czy z dobrze

poinformowanych

ródeł nie tylko pozostaj

poza wszelk

kontrol

zarz

du, ale

szkodz

firmie i cz

sto podwa

rzetelno

ść

słów rzecznika prasowego organizacji.

W dobrym tonie jest te

zaprezentowa

dziennikarzom jakie zmiany firma

wprowadziła po załagodzeniu kryzysu, jakie wnioski na przyszło

ść

wyci

ła i co

robi, by wi

cej do podobnej sytuacji nie dopu

. Nawet je

li taka wiadomo

ść

nie

uka

e si

w mediach, to i tak pozostanie w pami

ci dziennikarzy jako pozytywne

podsumowanie minionych zdarze

4.3 Działania w trakcie sytuacji kryzysowej

Dobrze przygotowany plan działa

antykryzysowych mo

e okaza

pomocnym narz

dziem gdy kryzys faktycznie wyst

pi. Jego rzetelne opracowanie

e sta

podstaw

do rozwi

zania sytuacji kryzysowej, gdy

jak ju

wspomniano wcze

niej, cz

ęść

sytuacji kryzysowych mo

na przewidzie

znaj

specyfik

bran

y danej firmy. Mo

na na przykład spodziewa

e samolot

nale

żą

cy do linii lotniczych mo

e si

rozbi

, czy

e hotel stoj

cy na obszarze ruchów

tektonicznych mo

e zosta

zniszczony podczas trz

sienia ziemi. S

jednak takie

sytuacje, których skutków przewidzie

nie da – powód

stulecia, atak

terrorystyczny, wpływ daty 01.01.00 na działanie komputerów.

W ka

dej jednak sytuacji organizacja mo

e przyj

ąć

okre

lon

strategi

działania

. Mo

e to by

obrona przez atak – twarde trzymanie si

swojego stanowiska, zdecydowany

sprzeciw wobec zarzutów, uderzanie z wyprzedzeniem,

ignorowanie sprawy – jej bagatelizowanie, relatywizowanie i przedstawianie

jako nie wartej uwagi i dyskusji,

milczenie – niekomentowanie, nieodpowiadanie na zapytania i oskar

enia,

czekanie, a

sprawa przycichnie,

szum informacyjny – zarzucenie uczestników kryzysu wieloma komunikatami i

informacjami, cz

sto mało wa

nymi lub tylko lu

no zwi

zanymi z samym

kryzysem,

T. Smektała, op. cit., ss. 105-106.

awantura zast

pcza – w my

l zasady „aby zapomnie

o bólu głowy uderz si

w kolano” wywołanie lub wskazanie innego problemu, którego zadaniem jest

odci

ąć

uwag

opinii publicznej od rzeczywistego kryzysu,

współpraca – kooperacja ze wszystkimi uczestnikami sytuacji kryzysowej,

wspólne d

ąż

enie do jak najszybszego i najlepszego jego rozwi

zania,

przyznanie si

do winy – pełne i bezwarunkowe przyj

cie

żą

uczestników

kryzysu oraz spełnienie ich roszcze

Jak łatwo przewidzie

, z wymienionych wy

ej sposobów działania, najgorsze

efekty daje milczenie czy stosowanie blokady informacyjnej. Najbardziej pozytywnych

skutków mo

na si

natomiast spodziewa

po współpracy. Najwa

niejsza jest bowiem

szybka i otwarta reakcja, zwłaszcza w kwestii komunikowania si

ze wszystkimi

uczestnikami kryzysu.

na tak

e dostosowa

strategi

reakcji uzale

nion

od tego, czy

organizacja b

dzie bardziej zorientowana na problem czy te

na swojego

przeciwnika

. W takiej sytuacji mo

e ona wybra

jedn

z nast

puj

cych opcji

działania:

strategia dostosowywania si

– strategia to

sama z przyznaniem si

do winy,

polegaj

ca na spełnieniu

żą

silniejszego przeciwnika b

w kontaktach z

grupami, z którymi lepiej jest utrzymywa

długotrwałe dobre stosunki (np.

władze czy zwi

zki zawodowe),

strategia wycofywania si

– identyczna z ignorowaniem kryzysu,

strategia kooperacji – prowadz

ca do rozwi

zania trudno

ci, ale nie zawsze

najlepsza dla firmy, gdy

ąż

enie za wszelk

cen

do rozwi

zania problemu

e prowadzi

do pogorszenia kontaktów z wa

nymi strategicznie

uczestnikami kryzysu,

strategia oporu – daje szans

na zwyci

stwo je

li uda si

stworzy

koalicj

innymi uczestnikami kryzysu.

Raz obrana strategia nie musi by

stała, je

li sytuacja tego wymaga, to nale

zmienia

na tak

, która zwi

kszy szanse organizacji na utrzymanie wizerunku.

Jak zauwa

ono ju

wcze

niej, dla pozytywnego wyj

cia z sytuacji kryzysowej

kluczowe jest szybkie rozpocz

cie działa

zaradczych. Dlatego bezzwłocznie nale

zwoła

zespół komunikacji antykryzysowej, wyznaczy

mu miejsce do pracy (osobny

B. Rozwadowska, op. cit., ss.184-185.

pokój w firmie, pokój w hotelu czy inne odosobnione miejsce zorganizowane w

pobli

u miejsca wyst

pienia kryzysu, np. na placu budowy, itp.), sprawdzi

, czy z

miejsca pracy zespołu mo

na spokojnie dojecha

lub wyjecha

, poł

czy

telefonicznie i internetowo z ka

dym z uczestników kryzysu, czy jest to miejsce na

tyle spokojne, by dawało mo

liwo

ść

sprawnej organizacji działa

, a jednocze

nie na

tyle odosobnione, by nie dopuszcza

do niego zbyt wielkiej ilo

ci osób oraz nie

przeszkadza

słu

bom ratowniczym, je

li akurat podczas kryzysu prowadz

akcj

Po zorganizowaniu prac zespołu antykryzysowego nale

y tak

e zaktywizowa

wszelkie osoby pomagaj

ce członkom zespołu – sekretarki, asystentów,

recepcjonistów. Ich zadaniem b

dzie wykonywanie prac pomocniczych – kopiowanie

dokumentów, odbieranie telefonów, redagowanie czy przepisywanie tekstów, itp.

Nale

y tak

e pami

o przygotowaniu pomieszczenia, w którym mog

odbywa

spotkania z dziennikarzami lub przebiega

konferencja prasowa.

Wszelkie te działania nale

y oczywi

cie dostosowa

do rozmiaru i charakteru

sytuacji kryzysowej. Niezale

nie jednak od jego rozmiaru, o sukcesie w wychodzeniu

z trudnej sytuacji decydowa

dzie nie ilo

ść

zaanga

owanych osób, ale tempo ich

działania. Im szybciej zaczn

sprawnie działa

, tym szybciej mo

e si

uda

opanowa

kłopoty. Dlatego te

kolejnym etapem jest powiadomienie wszystkich

zaanga

owanych w kryzys osób o wszelkich faktach, jakie mog

mie

dla nich

znaczenie.

Na tym etapie nale

y zebra

wszelkie dost

pne informacje dotycz

ce tego, co

faktycznie si

wydarzyło. Ustalenie co si

stało, a w jakich okoliczno

ciach, jakie s

skutki pomaga nie tylko okre

przyczyn

kryzysu, ale tak

e wytyczy

rodki

zaradcze zmierzaj

ce do jego u

mierzenia. Nast

pnie nale

y cał

sytuacje

przeanalizowa

. Na tym etapie bardzo pomocne mog

okaza

scenariusze

post

powania w obliczu sytuacji kryzysowej – je

li oczywi

cie dana firma je

wcze

niej przygotowała. Po ustaleniu podstawowych faktów i przygotowaniu

wst

pnych planów działa

nale

y stworzy

i przekaza

wiadczenia i komunikaty,

które trafi

do ró

nych uczestników kryzysu. Komunikaty te powinny by

odpowiednio dostosowane do ka

dej z grup odbiorców. Przygotowanie

jednobrzmi

cego o

wiadczenia dla wszystkich jest bł

dem popełnianym w

piechu, jednak nale

y pami

, i

da z grup wymaga innego rodzaju

powiadamiania i ka

z grup interesuj

nieco inne aspekty zdarzenia.

Specjali

ci ds. zarz

dzania sytuacjami kryzysowymi zalecaj

, by odpowiednie

wiadczenia trafiły najpierw do osób dotkni

tych i poszkodowanych sytuacj

kryzysow

, potem do pracowników, a nast

pnie do mediów

. Tutaj tak

e nale

zwróci

baczn

uwag

na pr

dko

ść

podejmowanych działa

. Zdecydowanie lepiej

dla firmy jest, gdy media opublikuj

jej oficjalne o

wiadczenie zanim sami

dziennikarze przeka

żą

informacje oparte na pogłoskach, spekulacjach czy

doniesieniach

wiadków. W pierwszym oficjalnym o

wiadczeniu nie mo

e zabrakn

ąć

numerów telefonów, pod którymi mo

na zdoby

wszelkie oficjalne informacje na

temat kryzysu i jego przebiegu. Idealnie jest, gdy tego typu o

wiadczenie udaje si

przygotowa

przed głównymi wydaniami wiadomo

ci prasowych najwa

niejszych

kanałów telewizyjnych – zwłaszcza je

li kryzys ma spory zasi

g albo dotyczy du

ej i

znanej firmy.

Jak tylko zostan

zorganizowane prace zespołu komunikacji kryzysowej oraz

uda si

przygotowa

pierwsze komunikaty, nale

y przygotowa

konferencj

prasow

Jest to szczególnie wa

ne wtedy, gdy wokół całego zdarzenia panuje szum

informacyjny, pojawiaj

plotki i pogłoski, a wiele osób jest bezpo

rednio nim

zainteresowanych. Celem takiej konferencji powinny by

przedstawione wszystkie

ustalone do tej pory fakty, powinien znale

źć

czas na wyja

nienie niejasno

ci oraz

przedstawienie planu działa

na kolejne godziny kryzysu. Podczas takiej konferencji

powinien na najwa

niejsze pytania odpowiada

przedstawiciel

cisłego kierownictwa

organizacji. Mo

e on korzysta

z pomocy ekspertów czy specjalistów znaj

cych

tajniki produkcji je

li padn

bardzo specjalistyczne pytania. Obecno

ść

takiej osoby

znacznie zwi

ksza wiarygodno

ść

podejmowanych działa

, a jednocze

nie

uwierzytelnia zaanga

owanie firmy w ch

ęć

jak najszybszego zako

czenia kryzysu.

Zwraca si

tak

e uwag

na reguły, których nale

y bezwzgl

dnie przestrzega

podczas komunikowania si

z uczestnikami kryzysu. Oto główne z nich

nale

y informowa

media przez 24 godziny na dob

tak długo, jak długo b

one zainteresowane sytuacj

nale

y zawsze mówi

prawd

, nawet je

li wi

ąż

e si

to z poniesieniem

konsekwencji prawnych czy finansowych,

T. Smektała, op.cit., s 109

ibidem, ss. 111-113.

nale

y zdanie przedstawicieli firmy popiera

niezale

nymi opiniami ekspertów

czy analizami,

trzeba bra

pod uwag

odmienne zdania ni

oficjalne stanowisko sztabu

antykryzysowego,

nale

y okazywa

współczucie, bo w ka

dej sytuacji kryzysowej najwa

niejsi

ludzie,

warto odwoływa

do emocji, bo to uczucia rz

w głównej mierze

sytuacjami kryzysowymi, rzeczowo

ść

podejmowanych działa

nie mo

kolidowa

z emocjonalna sfer

wydarze

trzeba by

przygotowanym na krytyk

, zarzuty i niewygodne pytania,

nale

y wykaza

e organizacja działa efektywnie i skutecznie oraz mówi

planowanych działaniach.

Oprócz informowania mediów niebagatelne znaczenie ma odpowiednie

poinformowanie o całej sytuacji pracowników, a nast

pnie w miar

liwo

wł

czenie ich do działa

naprawczych. Jest to tak

e doskonała okazja do

zaobserwowania zachowa

pracowników w nowych i cz

sto stresuj

cych dla nich

okoliczno

ciach.

Po zorganizowaniu prac sztabu antykryzysowego, przygotowaniu i

opublikowaniu o

wiadcze

i poinformowaniu pracowników nadchodzi czas na

sprecyzowanie podejmowanych działa

. B

one zale

ne od rodzaju i rozmiaru

zaistniałego zdarzenia. Taka chronologia działa

pozwala jednak pokaza

organizacja potrafi kontrolowa

sytuacj

, zna sposoby na jej załagodzenie oraz w

wiadomy bierze na siebie odpowiedzialno

ść

za to, co si

wydarzyło.

Powy

sze wskazówki mog

znale

źć

zastosowanie w ka

dej sytuacji

kryzysowej, ale skuteczno

ść

działa

dzie mocno uzale

niona od rodzaju kryzysu z

jakim boryka si

organizacja. Mo

e zdarzy

tak,

e mimo wzorcowego wr

post

powania firmie nie uda si

wyj

ść

obronn

ka z kłopotów. Mo

e te

tak,

e pozornie niewielkie i mało znacz

ce zdarzenie pod wpływem innych nowych

okoliczno

ci czy bł

dów w prowadzeniu działa

zaradczych zostanie sztucznie

rozdmuchane do rozmiarów znacznie przewy

szaj

cy przewidywania ekspertów.

Jakkolwiek by jednak nie zako

czyło si

post

powanie antykryzysowe, po ustaniu

takiej sytuacji nale

y odpowiednio ja podsumowa

Do działa

pokryzysowych mo

na zaliczy

spotkanie wszystkich członków sztabu antykryzysowego i podsumowanie

podejmowanych przez nich działa

przygotowanie raportów i analiz przedstawiaj

cych obraz i rozmiary kryzysu,

analiz

podejmowanych podczas kryzysu decyzji i ocen

działa

podejmowanych przez zespół komunikacji antykryzysowej,

wskazanie popełnionych bł

dów i procedur, które zawiodły, tak by w

przyszło

ci móc skuteczniej broni

przed kryzysem,

stworzenie planu post

powania w sytuacji kryzysowej, uwzgl

dniaj

cego

wnioski wyci

gni

te z przeszłych kryzysów.

Uczenie si

na bł

dach w przypadku sytuacji kryzysowych jest jednym z

najwa

niejszych

rodków prewencyjnych oraz wa

wskazówk

w działaniach

zaradczych, gdy kryzys wydarzy si

powtórnie. Je

li firma nie przygotowała si

przed

kryzysem na jego ewentualne nadej

cie, to bardzo cz

sto jej działania maj

charakter postkryzysowy, kiedy nie ma ju

kszych szans na zminimalizowanie

strat. Przedsi

biorstwo otrzymuje pot

ęż

ny cios, po którym bardzo trudno jest mu

odbudowa

swoj

pozycj

. Etap wyci

gania wniosków ma wi

c podstawowe

znaczenie w przypadku normalizacji funkcjonowania firmy po kryzysie i sprawnego

powrotu do stanu sprzed jego wyst

pienia.

Po wyj

ciu z kryzysu dobrze przygotowana firma powinna by

w stanie wyj

ść

impasu i próbowa

powróci

do stanu, w jakim znajdowała si

przed kryzysem.

Jednocze

nie podczas procesu normalizacji mened

erowie powinni wyci

ąć

wnioski na przyszło

ść

, odpowiedzie

sobie dlaczego doszło do kryzysu, jakie szkody

poniesiono, jakie działania mo

na podj

ąć

, by ryzyko wyst

pienia podobnego kryzysu

zminimalizowa

. Nale

y tak

e podsumowa

cało

ść

działa

antykryzysowych, by móc

oceni

które z nich były trafne, a które wymagaj

ulepszenia czy dodatkowego

przeszkolenia osób.

T. Smektała, op. cit., ss. 140-141.

PODSUMOWANIE

Celem tej pracy było zaprezentowanie w jaki sposób pozornie niewinne

zdarzenia mog

przerodzi

w sytuacj

zagra

istnieniu organizacji.

Niezale

nie od tego, czy przedsi

biorstwo ma do czynienia z błahym wydarzeniem

czy te

boryka si

z ostrym kryzysem, wła

ciwe przygotowanie si

i odpowiednia do

sytuacji reakcja mog

ułatwi

normalizacj

sytuacji i pozwoli

powróci

normalnego funkcjonowania.

nym celem było tak

e uzmysłowienie czytelnikowi,

e nale

y zwraca

uwag

na ró

ne, cz

sto bardzo subtelne sygnały ostrzegawcze, których

bagatelizowanie mo

e przedłu

czas trwania problemów firmy, a wi

c zwi

kszy

ponoszone przez ni

straty i pogł

kryzys wizerunku.

Wła

ciwe reagowanie na sytuacje o mniejszym stopniu oddziaływania na

wizerunek firmy oraz

wiadome przygotowanie si

na wypadek sytuacji kryzysowej

jednym z nielicznych sposobów prewencyjnych w obliczu ryzyka wyst

pienia

powa

nych problemów. Przewidywanie cz

sto najbardziej nieprawdopodobnych

scenariuszy wydarze

oraz tworzenie procedur reakcji je

li zdarzy im si

wyst

e stanowi

o by

albo nie by

dej, nawet najwi

kszej firmy.

BIBLIOGRAFIA

Literatura:

E. M. Cenker, Public relations, Wydawnictwo Wy

szej Szkoły Bankowej, Pozna

2000.

G. Grzegorczyk, Niezadowoleni s

najcenniejsi, Businessman Magazine, stycze

2000.

J. Ol

dzki, Czarne sztuczki - propaganda i PR, w zbiorze: Public relations w zarz

dzaniu

firm

, pod red. D. Tworzydło, T. Soli

ski, Wydawnictwo Wy

szej Szkoły Informatyki i

Zarz

dzania, Rzeszów 2004.

L. Perlow, S. Williams, Czy milczenie zabija twoj

firm

?, Harvard Business Review Polska

nr 2(12), luty 2004.

J. Sikora, Zarz

dzanie konfliktem w zakładzie pracy, TNOiK Oficyna Wydawnicza O

rodka

Post

pu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998.

K. Olechnicki, P. Zał

cki, Słownik socjologiczny, Graffiti BC, Toru

1999.

R. J. Edellmann, Konflikty w pracy, Gda

skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda

sk 2002.

H.Januszek, J.Sikora, Socjologia pracy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,

Pozna

1998.

R. M. Berko, This Business of Communicating, Wn. C. Brown, Dubuque, IA 1990.

D. L. Coutu, Negocjacje kryzysowe. Rozmowa z Dominickiem J. Mosino z nowojorskiej

policji, Harvard Business Review Polska nr 6, sierpie

2003.

T. Smektała, Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsi

biorstw, Wydawnictwo

Astrum, Wrocław 2001.

K. Wójcik, Public Relations, czyli jak zjedna

otoczenie i tworzy

dobr

opini

, Centrum

Kreowania Liderów, Mi

dzyborów 1992.

A. Kadragi

, P. Czarnowski, Public Relations, czyli promocja reputacji. Praktyka działania,

Business Press, Warszawa 1997.

B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio

Emka, Warszawa 2002.

M. Kaczmarek-

liwi

ska, Internet Public Relations w zarz

dzaniu sytuacj

kryzysow

przedsi

biorstwa, artykuł opublikowany w: Systemy wspomagania organizacji SWO’2003,

Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Wrocław 2003.

I.I. Mitroff, Ch. M. Pearson, Zarz

dzanie sytuacja kryzysow

, czyli jak chroni

firm

przed

najgorszym, Business Press, Warszawa, 1998.

O. Krzy

owska, R. Szczepanik, Nietypowe przypadki Public Relations, Wydawnictwo

HELION, Gliwice 2003.

ródła internetowe:

M. J. Kostecki, Niezadowolony klient mo

e by

ródłem dochodu,

http://www.masterplan.pl/informator/nr2.php

http://www.mgip.gov.pl/NR/rdonlyres/193433A5-230D-408A-A28B-

6BA2FF8127AA/12574/standardyjakosciwturystyce.pdf

http://www.nestle.pl/ne_serwis_reklamacja.asp

www.ritzcarlton.com

W. Kopali

ski, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcoj

zycznych, http://www.slownik-

online.pl/kopalinski/FEBB1053886AF1C9C12565E90041642C.php

J. Zał

ska, Niezadowolony klient po

żą

dany,

http://kariera.gastrona.pl/art/article_5448.php?id=&page=2

H. Kope

, Jak konstruktywnie rozwi

zywa

konflikty w pracy?, http://hrk.pl/is/is.php/5/206/

W. Sobecki, Sytuacja kryzysowa w firmie, Advertising and You, nr 5/2000,

http://www.ay.com.pl/arch/07-10-00/kryzys.html

Polityka Shell – Ogólne zasady prowadzenia biznesu, www.shell.com

Izabela Kołacz, Kontrowersje wokół Brent Spar,

http://www.most.org.pl/ZB/bzb/33/brent_sp.htm

O Firmie –

rodowisko, http://www.mcdonalds.pl/html/company/environment/start.html

M. Gazda, B

dumny ze swojej McPracy, Marketing przy Kawie nr 151, 9 maja 2006,

http://www.marketing-news.pl/special.php?page=13&art=a881

ska Arla Foods – straty na Bliskim Wschodzie,

www.rzeczpospolita.pl/gazeta/wydanie_060130/swiat/swiat_a_9.html

www.netb.pl/mleko_artykuly_archiwum_wynik.php?newlang=polish&id=14387

T. Mindewicz-Puacz, Kiedy dydaktyk mo

e wychowa

dobrego praktyka,

http://www.proto.pl/PR/Pdf/Kiedy_dydaktyk.pdf#search=%22Skrivastow%22

Inne

ródła:

Rzeczpospolita, 5 kwietnia 2004 r., dodatek „Prawo co dnia”.

Standardy jako

ci w turystyce. Poradnik wdra

ania, pod red. J. Kowalczyk, Ministerstwo

Gospodarki i Pracy, Departament Turystyki, Warszawa 2004

W. Rydzak, Zarz

dzanie kryzysami, materiały szkoleniowe Podyplomowego Studium

Komunikacji Biznesowej i Public Relations, Wy

sza Szkoła Bankowa w Poznaniu, 2001.

Konflikt, materiały szkoleniowe pracowni TROP, Warszawa, 2006.

Maciej Ku

micz, Globalizacja i jej przeciwnicy, Gazeta Wyborcza, 13-14 wrze

nia 2003 r.