ACLAND ANDREW FLOYER -

Doskonałe umiejętności interpersonalne

Perfect People Skills

(tłumaczył Magdalena Małkowska)

WSTĘP

Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarządzie szefowa wezwała mnie na stronę, aby dodać mi 

otuchy. “Nie martw się o budżet", powiedziała, “na ogół dobrze radzi sobie sam". Nie miała racji, ja zaś w ciągu 

kilku lat opanowałem kontrolę nad budżetami. “Uporządkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas", dodała, “a 

życie będzie proste". I w tej sprawie się myliła. Dopiero po założeniu własnej firmy nauczyłem się rozporządzać 

czasem i poznałem jego związek z pieniędzmi. “Najgorsze są zawsze relacje interpersonalne", uzupełniła. W tym 

względzie trafiła w samo sedno. Nie miała jednak pojęcia, podobnie jak ja, jak temu zaradzić. Stworzyliśmy 

wspaniały zespół. Teraz mogę wypowiedzieć zdanie znane wszystkim: “Szkoda, że nie wiedziałem wówczas 

tego, co wiem teraz". Być może nie wiele by to zmieniło, ale na pewno by mi pomogło.

Książka   ta   porusza   kwestie,   które   mogłyby   się  do   tego   przyczynić.   Nie   chodzi   o 

dyscyplinę zespołową ani niejasny zakres obowiązków. Nie chodzi również o ustanawianie 

poprzeczek płacowych w celu maksymalizacji bodźców motywacyjnych  lub minimalizacji 

absencji czy też reguły systemów nagradzania, Które bez względu na intencje nie poprawiają 

atmo-sfery w miejscu pracy.

Tak   naprawdę   chodzi   o   przestrzeganie   najprostszych   reguł   dobrego   wychowania, 

które zostały zepchnięte na dalszy plan. Czasem myślę, że niepotrzebnie skom-plikowaliśmy 

sobie życie, zapominając o elementar-nych wartościach. Doskonale ujął to Robert Fulg-rum: 

“Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w jaki sposób żyć, co robić i 

jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje 

się w piaskownicy. Oto,  czego się nauczyłem:  dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij 

innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należy do 

ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem. .."*

Wygląda na to, że zapomnieliśmy o tych zasadach. Takie słowa jak kurtuazja brzmią 

staroświecko, zwłaszcza gdy gazety straszą nas historiami o pięciolatkach terroryzujących 

nauczycieli   i   ludziach   ginących   za   użycie   klaksonu.   Słownik   definiuje   kurtuazję   jako 

wyszukaną grzeczność lub galanterię w stosunkach z innymi. Uważam, że to brzmi nieźle, 

bez względu na to, czy mamy rok 1890,1990 czy 2090. Ale to nie takie proste, prawda? Co 

zrobisz,   jeśli   twoja  grzeczność   zostanie   odebrana   jako   słabość  lub   prote-kcjonalność   i   w 

odpowiedzi   otrzymasz   pogardę,   nie-uprzejmość,   a   nawet   agresję?   Poza   tym   to   dopiero 

początek, ponieważ jakkolwiek byśmy żałowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie była ona 

przykrywką   dla   manipulacji   i   chęci   wykorzystania   innych.   Jednym   słowem,   daliśmy   się 

złapać w pułapkę. Dawne normy zachowania przestały odpowiadać naszym oczekiwaniom, 

natomiast   asertywność   oraz   władczość,   mogące   uchodzić   za   ich   odpowiedniki,   sprawiają 

wrażenie nieco bezdusznych, nawet jeśli towarzyszą im uczciwe zamiary. Tak więc celem tej 

książki jest przypomnienie podstawowych umiejętności, które odróżniają tworzenie relacji 

interpersonalnych  od zwykłego współistnienia. To mój  wybór najważniejszych zasad, być 

może wasz wyglądałby inaczej. Kto wie, może nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykład, 

pominąłem przywództwo oraz asertywność, gdyż wiele już na ich temat napisano.

Mam nadzieję, że uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choć nazwano je 

współczesnymi   określeniami   -   łącząc   zasady   zarządzania,   komunikacji   oraz   terapii 

humanistycznej   -   dotyczą   cech   cenionych   zawsze:   samodyscypliny,   odpowiedzialności   i 

zdrowego rozsądku. Nie są to rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy są to zasady, które - 

zdaniem Fulg-huma - powinny być nam wpojone w dzieciństwie i przestrzegane w każdej 

rodzinie i instytucji. Są to proste czynności, jak nauka słuchania i negocjacji, zadawania pytań 

oraz służenie życzliwą radą. Kto powinien przeczytać tę książkę? Uważam, że jest skierowana 

do każdego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Może się także 

przydać  nauczycielom  i wykładowcom,  którzy potrzebują pomysłów  na szkolenia i kursy 

interpersonalne. Znajdą tu zarówno zagadnienia ogólne, jak i użyteczne szczegóły. Każdy 

rozdział poświęcony został jednej umiejętności. Najpierw problem omawiany jest ogólnie, 

potem   szczegółowo,   następnie   zilustrowany   przykładami   oraz   analizowany.   Na   końcu 

rozdziału znajdziecie pomysły na udoskonalenie danej umiejętności i wreszcie zestawienie 

najważniejszych punktów. Zawarłem tu również odpowiedzi na pytanie: Co się dzieje, kiedy 

ludzie nie odbierają właściwie naszych sygnałów? Lub - nie owijając w bawełnę: Co począć z 

osobami,   które   uważamy   za   trudne?   Według   mnie,   takie   osoby   zmuszają   do   ustalenia 

najważniejszych  umiejętności  interpersonalnych.  Musiałem  zadać  sobie pytanie:  jak radzę 

sobie z ludźmi, którzy nie miękną pod wpływem mojego zniewalającego uroku, pozostają 

ślepi na czar mojego intelektu i głusi na błyskotliwe argumenty. Odpowiedzi nie do końca 

rozpraszają wątpliwości, dlatego książka przypomina przeprawę przez gąszcz możliwości. W 

przeciwieństwie do odważnych osób, znających rozwiązanie każdego problemu, skłaniałbym 

się ku tezie, że owa przeprawa jest równie istotna jak samo dotarcie do celu.

Andrew Acland

Wotton-under-Edge

Lipiec 1996

I KONKRETYZOWANIE

Nienawidzę ofiar, które szanują swoich katów.

Jean Paul Sartre

WSTĘP

W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej  i szkoleniowej często spotykam  się z 

pytaniem: “Co pan robi, kiedy ktoś jest naprawdę trudny? Kiedy nie chce przyjąć odmiennego 

punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?" To skomplikowana sytuacja, 

ponieważ wszyscy wiemy, że niektórzy są, co tu dużo mówić, trudni. Gdy słyszysz uwagi na 

temat   zdolności   komunikacyjnych,   wyższości   asertywności   nad   agresją   oraz   sposobów 

przygotowania się do trudnych zebrań, czy nie myślisz wówczas: “Tak, ale..." lub “Świetnie, 

niemniej jednak..."?

W   codziennych   sytuacjach   nie   potrzeba   zręczności,   by   swobodnie   i   naturalnie 

obcować   z   ludźmi.   Nasze   zwykłe   umiejętności   przeważnie   wystarczają.   Oczywiście 

popełniamy błędy, niechcący nadeptujemy komuś na odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i 

potem   musimy   przepraszać.   Nie   jesteśmy   nieomylni.   Przeważnie   nasze   zdolności 

interpersonalne są wystarczające, czasem jednak nie.

Celem   tej   książki   jest   przyjrzenie   się   relacjom   interpersonalnym   szczególnie   w 

wypadku osób, które uważamy za trudne. Gdy stawałem przed koniecznością wyboru, co 

pominąć, a co zamieścić w tym poradniku, zawsze brałem pod uwagę trudnych osobników. 

Trzeba jednak powiedzieć - i to będzie naszym punktem wyjścia - że obcowanie z niektórymi 

jest niemożliwe.  Pozwólcie więc, że bez ogródek powiem,  że istnieją ludzie niemożliwie 

trudni,   dlatego   ani   ta,   ani   żadna   inna   książka   na   pewno   nie   pomoże   ci   osiągnąć   z   nimi 

porozumienia.   Nie   ma   niezawodnych   sposobów   na   rozwiązanie   wszystkich   problemów 

interpersonalnych. Sęk w tym, abyś zrobił, co w twojej mocy. Jeśli zaś i to nie będzie dość 

dobre,  idź  do domu,   przytul  dzieci  (albo  żonę,  męża,   kota  lub  kogokolwiek)  i  daj   sobie 

spokój. W razie potrzeby przeprowadź się, zmień pracę lub wyemigruj. Istnieją granice tego, 

co możemy osiągnąć w kontaktach z naprawdę trudnymi ludźmi, jeżeli zaś zaczniesz się tym 

zadręczać, złamiesz sobie serce.

POCZĄTKI

Punktem wyjścia nie są jednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jesteś 

prześladowcą czy ofiarą? Czy pastwisz się nad ludźmi? Czy może nad sobą? Czy kupiłeś tę 

książkę po to, by poprawić swoje stosunki z innymi? Czy może masz już dość padania ofiarą 

ludzi pozbawionych umiejętności interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedź nie 

ma większego znaczenia, ponieważ ofiara i prześladowca są od siebie zależni (ofiary stają się 

prześladowcami, by uniknąć dręczenia, a dręczyciele zaś stają się ofiarami w wyniku rewanżu 

ze strony ich ofiar). Jeśli chcecie lepiej zrozumieć ów cykl, polecam słynną książkę Erica 

Berne'a W co grają, ludzie?*

JAK NIE BYĆ OFIARĄ

Zanim   przystąpisz   do   rozwijania   swoich   umiejętności   interpersonalnych,   musisz 

przestać   być   prześladowcą.   Zabierzmy   się   zatem   do   pracy.   Przede   wszystkim   należy 

zaznaczyć,   że   pomiędzy   byciem   ofiarą   i   prześladowcą   innych   istnieje   cienka   granica. 

Najważniejsze pytanie brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wyżywając się na innych, 

czy   też   na   sobie?   Robienie   z   ludzi   ofiar   czyni   cię   prześladowcą,   a   dręczenie   siebie, 

uniemożliwiające dobre kontakty z innymi,  niejednokrotnie prowadzi do tego, że inni też 

zaczynają cię gnębić. Niezwykle łatwo jest stać się ofiarą. Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy, 

które sprawiają, że wszyscy niepostrzeżenie możemy zacząć wierzyć, że jesteśmy ofiarami.

Ćwiczenie

Przyjrzyj się poniższym sytuacjom. Czy któraś z nich wygląda znajomo?

•   Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawić czoło biurokracji.

•   Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posłuszeństwa.

•   Żywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomnieć mu dawne przewinienie.

•   Winisz małe dziecko lub zwierzę za to, że czegoś nie rozumie.

•   Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneś się inaczej zachować.

•   Próbujesz coś naprawić za pomocą niewłaściwego narzędzia.

Przemyśl je wszystkie. Kto był ofiarą? Odpowiedź nasuwa się sama. Na ogół robimy z siebie ofiary, ponieważ:

•   zrzucamy na coś lub kogoś winę za własne błędy. Obwinianie innych, zwłaszcza niesprawiedliwe, wywiera 

skutek odwrotny do zamierzonego;

•   pozwalamy, by duma i ego wkroczyły pomiędzy nas i działania, które powinniśmy podjąć;

•       nie   poświęcamy   dostatecznie   dużo   czasu   i   uwagi   zrozumieniu   wymagań   związanych   z   konkretnymi 

sytuacjami.

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁĘDNEGO KOŁA

Pierwszą zdolnością interpersonalną jest umiejętność skupienia oraz określenia siebie. 

Dzięki  temu  właśnie  unikniesz  roli  prześladowcy lub  ofiary.  Dowiesz  się, kim  jesteś, co 

możesz i powinieneś zrobić. Nie musisz dręczyć siebie i innych. Daje ci to siłę patrzenia 

ludziom prosto w oczy, mówienia tego, co myślisz, i myślenia tego, co mówisz.

Oto sześć etapów pomocnych w określeniu siebie.

1. Przyjmij odpowiedzialność

To punkt wyjścia zarówno do tego, aby nie być ofiarą, jak i do tego, by radzić sobie z 

ludźmi. Często za wszelką cenę staramy się zrzucić z siebie odpowiedzialność i musimy być 

świadomi   sztuczek,   jakie   wówczas   stosujemy.   Zaprzyjaźniona   kuratorka   sądowa 

opowiedziała   mi   kiedyś   o   przestępcy,   który   został   postawiony   przed   sądem   za 

zasztyletowanie kogoś. “Sam nadział mi się na nóż", oświadczył morderca. “Naprawdę?" - 

zapytała. “Dziewiętnaście razy?" Branie odpowiedzialności za swoje zachowanie i wybory 

jest w życiu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczać winą za to, co myślimy, w co wierzymy i co 

robimy,   niezliczonych   anonimowych   “innych".   Po   karambo-lu   na   autostradzie,   w   którym 

zginęło   wiele   osób,   kilka   ocalałych   zostało   poproszonych   o   wypowiedź   dla   telewizji. 

“Wszystko przez mgłę", powiedział jeden. Czyżby mgła zmusiła ludzi, by najeżdżali na swoje 

pojazdy?   Czy   też   bardziej   prawdopodobne   jest,   że   kierowcy   jechali   za   szybko,   nie 

zachowując odstępów między pojazdami?

2. Określ to, co czujesz

Czy odpowiadamy za to, co czujemy?  Gdy jesteśmy zakochani,  rozkoszujemy się 

naszymi  myślami.  Kiedy nasze rozmyślania  są mniej  przyjemne, odsuwamy je od siebie, 

twierdząc,   że   nie   ponosimy   za   nie   żadnej   odpowiedzialności.   Tak   jest   wygodniej.   Jeżeli 

pogrążasz się w negatywnych myślach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć, 

jest uświadomienie sobie, że to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myśli. Pomogą ci w tym 

ćwiczenia   zamieszczone   na   końcu   rozdziału.   Połączenie  świadomości  własnych   myśli   z 

gotowością stawienia im czoła pomoże przerwać cykl samoudręczenia.

3. Poszerz swoją percepcję

Łatwo jest żyć z klapkami na oczach. Rób tak dłużej, a przestaniesz zauważać, jak 

zawężone   jest   twoje   pole   widzenia   i   jak   ograniczone   stały   się   twoje   poglądy.   Wkrótce 

będziesz   rozumieć   jedynie   swój   skrawek   świata   i   wzbudzi   to   w   tobie   paniczny   strach, 

ponieważ nie będziesz mógł dostrzec w nim żadnego sensu. Wraz z lękiem przyjdzie wrogość 

do wszystkiego, co nieznane. Strach zaś w połączeniu z wrogością są katalizatorem błędnego 

koła prześladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze świata tyle, ile zdołasz. Ciesz się nim w 

całej jego złożoności i intensywności.

4. Miej ego po swojej stronie

Pewien   prezes   organizacji   wolontariuszy   jest   przeklinany   przez  wielu 

współpracowników   z   powodu   megalomanii,   żądzy   władzy,   skłonności   do   manipulacji. 

Prawdę mówiąc, ma powody do dumy.  Wychowany w biedzie na prowincji, tylko dzięki 

sobie dotarł na szczyt i przyczynił się do rozwoju instytucji. Zasługuje na podziw, a jego 

duma   jest   zrozumiała.   Wybujałe   “ja"   utrudnia   jednak   zobaczenie   tego,   co   dla   innych 

oczywiste. Byłem świadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmówcę, ponieważ w polu 

widzenia pojawił się ktoś ważniejszy. Jego mowa ciała zdradzała zniechęcające, ba, obraźliwe 

dla innych poczucie własnej wartości. Ludzie zaczęli szeptać między sobą, wymieniając jego 

przywary i słabostki, nieufni wobec osiągnięć samochwały.  Stał się ofiarą własnego “ja". 

Kiedyś   dało   mu   ono   siłę,   by   osiągnął   to,   co   ma.   Teraz   powinien   się   nauczyć   pokory 

cechującej wielkie osobowości.

5. Skoncentruj się

Nietrudno winić samochód za to, że nie działa tak jak trzeba. Albo wściekać się na 

bank, ponieważ nie zapłaciliśmy raty na czas. Albo zniszczyć śrubę, gdyż nie używaliśmy 

właściwego śrubokrętu. Uruchomienie cyklu prześladowca - ofiara często wynika z nieuwagi 

- i to w sensie dosłownym. Nie skupiamy się dostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy 

o samochód, nie zaprzątamy sobie głowy spłatą rachunku. Koncentrujemy się na czynności 

bieżącej,   odsuwając   od   siebie   pół   tuzina   innych   spraw:   prostych,   oczywistych,   które 

pozwoliłyby nam uniknąć rozczarowania i poczucia klęski.

6. Nie traktuj siebie zbyt poważnie

W natłoku spraw większość naszych porażek nie ma większego znaczenia. Na ogół 

bardziej zwracamy uwagę na błędy własne niż innych ludzi, śmiej się razem z innymi i śmiej 

się   z   siebie.   Wiele  rzeczy  należy   traktować   poważnie,   na   przykład   nędzę,   przestępczość, 

wykorzystywanie   nieletnich,   torturowanie   więźniów   i   niszczenie   środowiska   naturalnego. 

Tym naprawdę powinniśmy się przejmować, tutaj mówi się o prawdziwych ofiarach. Śmiej 

się z siebie i dbaj o rzeczy, które się liczą - oto wyjście z samo-udręczenia. Jak powiedziała 

aktorka Ethel Barry-more: “Dorastasz w dniu, kiedy się po raz pierwszy zdrowo uśmiejesz z 

siebie".

CHWILA WYBORU

Żyjemy w świecie reakcji. Większość działań rządów, przedsiębiorstw oraz ludzi, jest 

determinowana   przez   działania   innych.   Rządy   reagują   na   domniemane   zamiary   innych 

rządów,   na   to,   co   mówią   urzędy   statystyczne,   lub   na   to,   o   czym   donoszą   gazety. 

Przedsiębiorstwa reagują na określone badaniami  rynkowymi  potrzeby klientów, działania 

konkurencji lub trendy w biznesie, gdyż ulegają tyranii mody podobnie jak nastolatki.

Spędzamy   mnóstwo   czasu,   reagując   na   to,   co   nas   otacza:   zachowanie   szefów, 

podwładnych,   współpracowników,   rodziny   oraz   przyjaciół.   Kształtują   oni   nasze   procesy 

myślowe,   wpływają   na   to,   co   jemy   i   nosimy,   jak   wydajemy   pieniądze   i   jak   żyjemy. 

Przeważnie nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Niekiedy czujemy ukłucie zawiści, gdy 

ktoś złamie konwencje i wybierze się w samotny rejs dookoła świata, założy farmę jaków i 

odniesie sukces, idąc za głosem serca. Nawykowe reakcje przesłaniają towarzyszący naszemu 

życiu moment wyboru. Właśnie ta kwestia jest głównym tematem niniejszego poradnika. W 

kontaktach z innymi czujemy nieodpartą pokusę reakcji, presję ustosunkowania się do działań 

innych: “Jeśli on mnie zaatakuje, muszę odpowiedzieć mu tym samym. Taki już jestem". 

Brak możliwości wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak być. W większości sytuacji, 

które odbieramy  jako przymusowe,  istnieje możliwość  wyboru  - decydujemy  się uniknąć 

kosztów,   ryzyka,   samotności   bądź   odpowiedzialności.   Nawyk   działania   “reakcyjnego" 

przysłania nam moment wyboru.

Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdziału. Działania innych wywołują w nas 

określoną reakcję -to prawda. Lecz pomiędzy owym bodźcem i reakcją jest chwila wyboru. 

Może trwać nie dłużej niż uderzenie serca, niemniej jest faktem. Decydujemy się wtedy na 

rolę ofiary czy prześladowcy lub postanawiamy się wyrwać z błędnego koła.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

To życiowe zadanie: wysiłek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we własny osąd, 

odkrywanie źródeł siły wewnętrznej i zewnętrznej. Istnieją dwa sposoby wspomożenia tego 

procesu. Oba wymagają, by każdego dnia poświęcił im trochę czasu. Nie masz go? Ofiara. 

Założą  się, że masz czas na oglądanie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety. 

Chodzi   o   to,   jak   zdecydujesz   się   go   wykorzystać   –   choćby   dwadzieścia   minut   dziennie. 

Spróbuj wcześniej wstać i wykonać ćwiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza 

godzina po wstaniu z łóżka to często najlepszy moment na tego typu czynność.

Ćwiczenie 1: Wyciszenie

Jeśli chcesz się skoncentrować, musisz się nauczyć wyciszenia. Każdego dnia usiądź 

spokojnie (na dwadzieścia minut) i zastanów się, kim jesteś i co robisz. Jeżeli masz ochotę, 

możesz wesprzeć ów proces, zapisując się na kurs medytacji lub jadąc na urlop. To jednak 

zaledwie dodatki: najważniejsza jest dyscyplina: usiądź nieruchomo i wsłuchaj się w siebie.

Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamiętnika

Nieraz   spostrzegłem,   że   osoby   prowadzące   dzienniki   mają   silne   poczucie   swojej 

wartości. Być może spisywanie myśli nadaje im sens, ujawnia rosnące obsesje, unaocznia 

niebezpieczeństwo użalania się nad sobą lub nadmiernej pobłażliwości dla siebie. Możliwe 

też, że to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia*.

Podsumowanie

Unikaj bycia ofiarą dzięki skupieniu i określeniu siebie:

•   Nie uchylaj się przed odpowiedzialnością

•   Określ to, co czujesz

•   Poszerz swoją percepcję

•   Miej ego po swojej stronie

•   Skoncentruj się

•   Nie traktuj siebie zbyt poważnie

Rozwiń powyższe umiejętności poprzez:

•   wyciszenie

•   prowadzenie dziennika lub pamiętnika

*   Znakomite   wprowadzenie   do   wartości   wynikających   z   prowadzenia   dziennika 

stanowi książka Julii Cameron The Artisfs Way (Pan, 1995). Nie musisz być początkującym 

artystą, aby z niej skorzystać.

II   SŁUCHANIE

Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by stuchała.

Ambrose Bierce

WSTĘP

Co to jest słuchanie? Chyba nie pytacie poważnie! Słuchanie jest tym, co robimy cały 

czas!   Słuchamy   radia,   telewizji,   dzieci,   partnerów,   rodziców,   szefów,   klientów   oraz 

współpracowników. Na słuchaniu spędzamy całe życie. Czyżby?

Nie byłbym  tego taki pewien. Przecież sporo czasu poświęcam naprawianiu szkód 

wynikłych z tego, że ludzie nie słuchają. Cóż więc robią, łowiąc uszami dźwięki wydawane 

przez   innych?   Powiem   wam   co.   Myślą   o   tym,   co   powiedzą,   gdy   przyjdzie   ich   kolej. 

Zastanawiają się, co będzie na lunch. Przypominają sobie, co mają zrobić przed weekendem. 

Słyszą, co się do nich mówi, ale tak naprawdę nie zwracają na to uwagi. Skoro zaś nie 

zwracają uwagi, rozmówca staje się sfrustrowany i stara się dobitniej wyrazić to, co ma do 

powiedzenia.   To   z   kolei   budzi   w   słuchaczu   instynktowną   niechęć   i   sprawia,   że   jeszcze 

bardziej koncentruje się na wymyśleniu stosownej repliki. A ponieważ osoba, która mówi, 

czuje, że to nastąpi, jeszcze bardziej się stara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwykłe uważne 

słuchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Może dlatego, że jesteśmy bombardowani 

hałasem i nieświadomie wybiórczo traktujemy to, co do nas dociera. Współczesny terror ciszy 

oznacza, że tracimy dyscyplinę i umiejętność poświęcania innym pełnej uwagi. Pamiętacie 

dwa proste ćwiczenia z rozdziału pierwszego rozwijające koncentrację: siedzenie bez ruchu i 

prowadzenie dziennika? To słuchanie wewnętrzne. Teraz musimy wykształcić w sobie nawyk 

i umiejętność słuchania innych -zwłaszcza tych, których uważamy za trudnych.

DLACZEGO SŁUCHANIE JEST TAKIE WAŻNE?

Gdy   zaczniecie   kogoś   słuchać,   naprawdę   słuchać,   owo   doświadczenie   będzie   dla 

waszego   rozmówcy   taką   nowością,   że   zyskacie   przyjaciela   na   całe   życie.   Wiem   o   tym, 

ponieważ kiedy pisałem tę książkę, dostałem list z Ameryki od osoby, z którą rozmawiałem 

dwa lata wcześniej. W liście wspomniała o tamtej rozmowie, podkreślając jej znaczenie dla 

swego dalszego życia. Czym zasłużyłem sobie na podobny list? Słuchałem.

Do   takiego   wniosku,   tyle   że   w   sposób   zabawniejszy,   doszedł   także   mój 

współpracownik.   Gdy   po   raz   pierwszy   przedstawiono   mu   koncept   słuchania   jako 

umiejętności, sceptycznie odniósł się do jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem 

wygospodarował  pół godziny i postanowił poćwiczyć  tę “umiejętność". Poszedł do pubu, 

usiadł przy barze i nawiązał z kimś rozmowę. Słuchał i ograniczał się do podsumowywania, 

parafrazowania i dawania sygnałów, że słucha (jest to słuchanie aktywne, do którego wrócę 

za chwilę). Gdy wreszcie podniósł się z miejsca, jego rozmówca powiedział: “Dziękuję. Od 

lat nie przeprowadziłem tak pasjonującej rozmowy". Jako że Colin nie robił nic innego prócz 

reagowania na słowa rozmówcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie czuli, że się ich 

słucha.

Dlaczego to takie ważne? Ponieważ obecnie zaledwie garstka osób czuje, że się je 

słucha. Skoro zaś  ludzie  są przekonani,  że nikt ich nie słucha, szukają innych  sposobów 

zwrócenia na siebie uwagi. Dzieciaki bazgrzą po ścianach, dorośli zaglądają do kieliszka, 

malkontenci   sieją   plotki   i   pomówienia,   podstępni   politycy   podburzają   swoich 

sprzymierzeńców do tłumnych wystąpień. To, że nie słuchamy i nie jesteśmy słuchani, jest 

źródłem wielu nieporozumień.

Gdy ludzie zyskują należną uwagę, czują, że się liczą, że to, co myślą, jest ważne. Że 

sami  są  ważni.   Kiedy  zaś  czują  się   ważni  (nie   najważniejsi,  gdyż   to  prowadzi  do  wielu 

problemów), czują się odpowiedzialni i tak też się zachowują. Na tym właśnie polega istota 

słuchania. Poza tym:

•     Słuchanie łagodzi nieporozumienia: niezgadza-nie się z kimś, zanim poznamy jego punkt widzenia, jest 

całkowitym nonsensem.

•   Słuchanie umożliwia współpracę: gdy ludzie stwierdzą, że są dla ciebie ważni, zyskasz podobny szacunek i 

chęć współpracy.

•     Słuchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz się na doświadczenie i koncepcje innych, 

ułatwiasz sobie wyrobienie własnego osądu.

•   Słuchanie podbudowuje pewność siebie: im lepiej rozumiesz innych, tym większe prawdopodobieństwo, że 

twoje słowa i czyny zyskają ich aprobatę.

JAK NALEŻY SŁUCHAĆ

Zdolności   opisane   poniżej   można   opatrzyć   ogólnym   hasłem   słuchania   aktywnego. 

Choć raczej skłaniałbym się ku tezie, że prawdziwe słuchanie może być tylko aktywne. Oto 

cztery filary słuchania aktywnego podnoszące jakość dialogu:

Reagowanie na treść

Robisz to, parafrazując treść. Skoncentruj się na zasadniczym wątku wypowiedzi i 

przekaż go z powrotem rozmówcy. Na przykład ktoś mówi: “Atmosfera w pracy pogarsza się 

z każdym dniem". Twoja parafraza może brzmieć następująco: “Tak więc sytuacja staje się 

coraz   poważniejsza".   To   proste   zdanie   unaocznia   rozmówcy,   że   pojąłeś   treść   głównego 

przesłania i potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę, czy ma rację, czy 

nie.)

Dostrzeganie uczuć

Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryjących się za słowami 

rozmówcy:   “Mam   wrażenie,   że   opisana   sytuacja   budzi   pańską   niechęć".   Podkreślenie 

emocjonalnej  treści wypowiedzi  - nawet jeśli “niechęć"  nie do końca określa  stan ducha 

rozmówcy - świadczy o tym, że jego uczucia są istotne oraz że zostały właściwie odczytane i 

zrozumiane.

Okazanie zrozumienia

Następnym etapem jest uznanie słuszności owych uczuć, nawet jeśli nie do końca się z 

nimi zgadzasz: “Widzę, jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze względu na panujące tam 

napięcie". Więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest różnica pomiędzy 

współodczuwaniem - gdy  zgadzasz  się z czyimiś odczuciami - a zwykłym przyjęciem tego 

faktu.

Zachęta do dalszej dyskusji

Ostatnią fazą opisywanego procesu jest zachęcenie rozmówcy do uzupełnienia swojej 

wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań (temupoświęcony będzie następny rozdział): 

“Czy  mógłby  pan  opowiedzieć   mi,   o co  dokładnie   chodzi?" Twoim  obecnym   celem   jest 

poznanie szczegółów: według mnie wyraz “dokładnie" jest jednym z najbardziej przydatnych. 

Za nim dokładnie się nie zapoznasz z sytuacją, na dobrą sprawę nie wiesz nic. Teraz, zanim 

was poniesie i pomyślicie sobie, że powyższe etapy są kluczem do zdobywania przyjaciół i 

barwnego życia, proszę, nie myślcie, że na nich słuchanie się zaczyna i kończy. To zaledwie 

podstawy.   Nie   starajcie   się   też   demonstrować   wszem   i   wobec,   jakimi   to   fantastycznymi 

słuchaczami jesteście -jeśli przedobrzycie, wasz rozmówca odniesie wrażenie, że robicie to na 

siłę.   Z   tych   narzędzi   trzeba   korzystać   delikatnie   i,   co   ważniejsze,   szczerze.   Fałszywa 

szczerość kaznodziei oraz doradców stanowi pożywkę dla ich telewizyjnych parodystów.

Inne aspekty słuchania aktywnego

Poznaliście już podstawy prawidłowego słuchania, przed wami jednak długą praktyką.

1.Zamknij się: nie możesz jednocześnie słuchać i mówić (to dla niektórych najtrudniejsze).

2. Bądź cierpliwy: twój czas i uwaga to być może największy dar.

3. Skoncentruj się: nie błądź myślami, kiedy twój rozmówca powtarza coś po raz setny. Treść może być ta sama, 

ale drobne zmiany tonu nieraz przekazują więcej niż słowa.

4. Odłóż na bok własne uczucia i proszę nie mów: “Wiem, co czujesz", ponieważ w większości sytuacji nie 

wiesz i nie możesz tego wiedzieć.

5.Zadbaj, by nic cię nie rozpraszało: wyłącz telefon, zamknij drzwi na klucz - słuchanie wymaga stuprocentowej 

uwagi.

6. Patrz na rozmówcę: jego postawa i gesty powiedzą ci więcej o tym, co czuje, niż słowa. Zauważysz też, jeśli 

jego słowa będą przeczyć mowie ciała - to nieświadome gesty wyjawią ci prawdę.

7.Nawiąż kontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg.

8.Nie   sprzeczaj   się:   ani   otwarcie,   ani   w   myślach.   Możesz   zechcieć   przekazać   rozmówcy   odmienny   punkt 

widzenia, lecz wstrzymaj się z tym do czasu, aż skończy. Dopiero wówczas zadawaj pytania.

9.Poznawaj osobowość rozmówcy: im więcej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i antypatiach, motywach, 

ambicjach i wartościach) tym lepiej będziesz mógł się z nim porozumieć. 10. Weryfikuj swój o s ą d: unikaj 

natychmiastowych ocen formułowanych na podstawie fryzury lub stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania 

na   podstawie   klasy,   pochodzenia   społecznego   lub   płci.   I   bądź   świadomy  własnych   uprzedzeń   oraz   ich 

wpływu na to, w jaki sposób słuchasz.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak nauczyć się słuchać? Na ogół robimy to dzięki praktyce. Oto kilka ćwiczeń, które 

można wykonywać z innymi.

Ćwiczenie 1: Uważne słuchanie

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na kontrowersyjny temat 

(aborcja, kara śmierci, broń nuklearna czy hodowanie pingwinów na mięso, przekształcenie 

autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowiązku zażywania narkotyków). Osoba B słucha, 

a   kiedy   osoba   A   skończy,   relacjonuje   jej   wypowiedź.   To   trudniejsze,   niż   by   się   mogło 

wydawać, z powodu naturalnej skłonności do zastanawiania się cały czas, dlaczego osoba A 

nie ma racji, żeby nie powiedzieć, że całkiem postradała zmysły. Osoba C również słucha i 

kiedy osoba B skończy relacjonować argumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B 

oddała sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusję na temat przyczyn zmiany sensu i 

zniekształceń odtwarzanej wypowiedzi. Gdy pierwsza runda dobiegnie końca, osoba B staje 

się mówcą, a osoba C słuchaczem i tak dalej, dopóki każda nie wypróbuje sił w kolejnej roli.

Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć 

Ludzie wciąż mi mówią, że fakty są kluczem do każdej sytuacji. W pewnym sensie 

maja rację. Wobec braku faktów nie można wydawać osądów lub podejmować decyzji. Mimo 

to same fakty nie wystarczą, ponieważ ludzie nie wyrażają opinii wyłącznie na ich podstawie. 

Nie są one też ich motywacją. Ludzie działają pod wpływem stosunku emocjonalnego do 

faktów. Odseparujcie fakty od uczuć, a sytuacja zaraz wam się rozjaśni.

Ponownie utwórzcie grupę trzyosobową.

Osoba A przez trzy minuty opowiada o czymś, co naprawdę lubi lub nie lubi robić. 

Osoba   B   stara   się   wyodrębnić   fakty   z   wypowiedzi   mówiącego,   podczas   gdy   osoba   C 

koncentruje się na uczuciach. Kiedy osoba A skończy, osoba B streszcza fakty, pomijając 

uczucia, osoba C zaś określa tylko stosunek emocjonalny mówiącego. Następnie osoba A 

komentuje trafność obu relacji oraz sama próbę rozdzielenia faktów i uczuć. Pozostałe osoby 

określają stopień trudności owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniają się rolami.

Ważne jest, aby dobrze słuchać, a w wypadku osób, które uważamy za trudne, jest to 

bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdyż łatwo odrzucić to, co mówią, na podstawie tego, 

kim są. Oczywiście z własnej winy są one ofiarami: są trudne, ludzie przestają ich słuchać, 

one zaś stają się jeszcze trudniejsze, próbując nakłonić otoczenie do posłuchu itd. Słuchanie 

osobno faktów i uczuć to dobre ćwiczenie, jeśli chcesz zachować spokój podczas rozmowy z 

trudną osobą. W gruncie rzeczy może pomóc ci zrozumieć przyczynę “trudności", ponieważ 

słuchanie uczuć skłania do analizy rzeczywistej motywacji rozmówcy.

Podsumowanie

•   Odpowiadaj na słowa ludzi, streszczając i parafrazując ich wypowiedź

•   Weź pod uwagę ich uczucia

•   Okaż im zrozumienie i aprobatę

•   Zachęć do dalszej wypowiedzi

By słuchać jeszcze lepiej:

• zamilknij,

• okaż cierpliwość,

• skoncentruj się,

• odłóż na bok własne uczucia,

• zadbaj o to, by nic cię nie rozpraszało,

• nawiąż kontakt wzrokowy,

• nie sprzeczaj się,

• poznawaj osobowość rozmówcy,

• weryfikuj swój osąd.

Ćwicz!

III   ZADAWANIE PYTAŃ

Sądź człowieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.

Wolter

WSTĘP

Istnieje   różnica   między   zwykłym   zadawaniem   pytań   a   zadawaniem   pytań,   które 

zachęcają ludzi do formułowania wyczerpujących wypowiedzi na każdy temat.

Kiedy   uczestniczyłem   w   pierwszym   kursie   mediacyjnym   i   negocjacyjnym, 

wykładowca powiedział coś, co na zawsze utkwiło mi w pamięci: “Nie mów nic, co nie ma na 

końcu  znaku  zapytania.   Jeśli  dopiero   w  połowie  zdania  przypomni   ci  się,  że  powinieneś 

zadawać pytania, a nie formułować twierdzenia, za pomocą modulacji głosu przekształć je w 

pytanie. Jeśli przypomni ci się to, gdy już postawisz kropkę, szybko uzupełnij je pytaniem. 

Twierdzenia   rodzą   opór,   pytania   rodzą   odpowiedzi".   Miał   rację.   Pytania   wymagają 

odpowiedzi. Szczegółowe, właściwie sformułowane dociekliwe pytania, które zmuszają nas 

do zajrzenia w głąb siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwają nas do przodu. W razie 

kontaktu z osobami, które uważamy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno zbroją, jak i 

orężem: może uratować nas przed stawianiem tez generujących opór i unaoczni nam, w jaki 

sposób robić postępy.

ZADAWANIE PYTAŃ

Pytania dzielimy na ogół na dwa rodzaje: zamknie-t e, które pociągają za sobą jedynie 

odpowiedź “tak" lub “nie", i otwarte, których rezultatem jest nowa myśl oraz informacja. Na 

przykład: “Pamiętałeś, żeby skopiować raport?" - to pytanie zamknięte. “Jakie kopie dzisiaj 

zrobiłeś?" - to pytanie  otwarte.  Otwarte pytania  są dobre do zdobywania  informacji  oraz 

nakłonienia ludzi do szczerości. Pytania zamknięte są dobre do weryfikowania informacji 

oraz   uzyskiwania   bardzo   ograniczonych,   określonych   odpowiedzi.   Jako   że   żyjemy   w 

społeczeństwie opartym na przeciwieństwach i skłaniamy się ku myśleniu w kategoriach tak i 

nie, dobry i zły, czarny i biały, stosowanie pytań zamkniętych jest według mnie typowe w 

naszej   kulturze.   Jeśli   posłuchacie   programów   informacyjnych,   na   pewno   zauważycie,   że 

dziennikarze   mają   zwyczaj   zadawania  zamkniętych  pytań,   po  czym   denerwują  się,   kiedy 

politycy chcą odpowiadać na nie zdawkowym “tak" lub “nie". W tym względzie opowiadam 

się po stronie polityków. Chcąc się nauczyć zadawania pytań, musimy jednak uczynić coś 

więcej. Powinniśmy zacząć postrzegać ową czynność jako złożony schemat, podobnie jak 

reportaż fotograficzny przedstawia sytuację klatka po klatce. Każde zdjęcie ma znaczenie i 

cel,   kiedy  zaś   zestawi   się   je,   osiąga   się   coś   więcej   niż   tylko   szereg   fotografii.   Powstaje 

historia mieszcząca w sobie cały świat.

Z   pytaniami   jest   podobnie.   Skoro   jednak   ów   proces   ma   przypominać   bardziej 

oświecenie   niż   przesłuchanie,   należy   je   zadawać   ostrożnie.   Na   tym   właśnie   polega   sens 

pytania - chodzi o rzucenie światła na dany temat.

Technika odwróconej piramidy

Przymierzając się do zadawania pytań, korzystam z metody, którą nazywam techniką 

odwróconej piramidy. Polega ona na tym, że zaczynamy od pytań ogólnych, szerszych, po 

czym stopniowo je zawężamy. Każdy z pięciu zakresów posiada jasno określony cel:

1. Odkryj kontekst

Pytania o tło oraz kontekst sprawy: “W czym sęk?"

2. Określ zachowania

Pytania o udział danych osób w sprawie:

“Kto zrobił co?"

3. Ustal oczekiwania

Pytania o oczekiwania: “Czego się spodziewałeś?"

4. Prześledź motywy Pytania o znaczenie: “Dlaczego

to jest ważne?"

5. Określ znaczenie

Pytania o znaczenie sprawy:

“Jakie to ma znaczenie dla ciebie?"

Jak widzicie, każdy z etapów wymaga pytań i odpowiedzi coraz bardziej złożonych i 

szczegółowych. Celem używania tej techniki jest:

•   skupienie się na tym, co najistotniejsze

•   ustalenie tego, co się wydarzyło, kto co zrobił lub pomyślał i co z tego wynika

•   wyodrębnienie szczegółów, które mogą się liczyć

•   porównanie tego, co się stało lub co się dzieje, do pożądanego biegu wydarzeń

•   zrozumienie znaczenia owych wydarzeń dla zaangażowanych w nie osób

Skorzystajmy   z   techniki   odwróconej   piramidy   do   zadania   pytań   dotyczących 

nieudanego zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczyła w nim jako obserwator 

oraz konsultant. Z uwagi na wynik zebrania poważnie rozważa zrzeczenie się swojej funkcji. 

Pytania   mają   na   celu   szybkie   ustalenie   przebiegu   wydarzeń   oraz   ich   wpływ   na   decyzję. 

Poniższa   relacja   stanowi   fragment   rozmowy,   dlatego   zawarłem   w   niej   jedno   pytanie   z 

każdego etapu. W rzeczywistości należy zadać wiele pytań uzupełniających.

P: Co się stało?

O:   Zebranie   okazało   się   klęską.   Przede   wszystkim   zawiódł   organizator   -   sala   nie 

nadawała się do użytku. Nie zatroszczono się o wprowadzenie, a mowa dyrektora narzuciła 

spotkaniu niewłaściwy ton. 

P: Co takiego powiedział? 

O: W kilku ogólnikach nakreślił plan strategiczny organizacji. 

P: A czego się spodziewałeś? 

O:   No   cóż,   wydawało   mi   się,   że   celem   zebrania   było   przedyskutowanie   planu 

strategicznego, on jednak dał do zrozumienia, że wszystko zostało z góry postanowione. 

P: Na czym polega różnica? 

O: Częścią naszej filozofii jest to, że każdy powinien mieć swój udział w określaniu 

kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczyła. 

P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie? 

O: Zastanawiam się, czy wciąż chcę poświęcać swój czas pracy dla tej ogranizacji. 

Mam wrażenie, że jak tak dalej będzie, udział w niej mógłby nadwerężyć moją reputację.

Technika piramidy

Pamiętacie   może   z   rozdziału   pierwszego,   że   jednym   ze   sposobów   uniknięcia   roli 

ofiary   jest   poszerzenie   swojej   percepcji.   Istnieje   również   sposób   pomocy   ludziom   w 

odrzuceniu   roli   prześladowcy.   Czynimy   to   dzięki   pytaniom,   które   zmuszają   ich   do 

poszerzenia sposobu widzenia świata.

O   ile   technika   odwróconej   piramidy   polega   na   zadawaniu   coraz   bardziej 

szczegółowych pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny -rozszerzenie 

pola widzenia, uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnięcie ich optymizmem  i 

wiarą we własne możliwości. Metoda ta sprawdza się zwłaszcza w wypadku osób do tego 

stopnia   skoncen   trowanych   na   problemie,   że   uniemożliwia   im   to   znalezienie   wyjścia   z 

sytuacji.

1. Odkryj kontekst

Pytania o istotę problemu: “W czym problem?"

2. Ustal punkt widzenia

Pytania o aspiracje: “Czego tak naprawdę chcesz?"

3. Sprecyzuj oczekiwania

Pytania o konkretną wizję: “Skąd będziesz wiedział, że masz to, na czym ci naprawdę zależy?"

4. Przeanalizuj możliwości

Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji: “Jakie posiadasz umiejętności, zasoby, wiedzę etc., które pomogą 

ci osiągnąć twój cel?"

5. Rozszerz opcje Pytania o opcje już istniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co może się wydarzyć: 

“Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś dotrzeć do celu?"

Wróćmy do rozżalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważ organizacja, dla której pracował, 

zdaje się zmierzać donikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki piramidy:

P: Dlaczego organizacja przestała się rozwijać? O: Problem polega na tym, że jej członkowie nie pracują jako 

zespół. P: Co naprawdę chce pan osiągnąć? O: Chcę, aby organizacja funkcjonowała jako jedność, potrafiła 

szybko   i   elastycznie   reagować   na   nadarzające   się   możliwości.   P:   Jak   pan   się   zorientuje,   że   osiągnął 

wytyczony cel?

O:   Czas   spędzany   nad   projektami   skrócimy   o   połowę,   zwiększając   jednocześnie   zakres   wykonywanych 

obowiązków.

P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?

O: Cóż, jeden z naszych nowych członków przeszedł szkolenie w zakresie koordynacji, co -według mnie - 

pomogłoby przezwyciężyć nasze ograniczenia. 

P: Co jeszcze mógłby pan zrobić? 

O: Sądzę, że w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji można by wprowadzić sieć informacyjną. .. i tak 

dalej.

JAK NIE ZADAWAĆ PYTAŃ

Wspomniałem już o pytaniach zamkniętych. Oto lista innych błędów popełnianych 

przez osoby zadające pytania:

•   Zadawanie zbyt wielu pytań

Pewien   dziennikarz   telewizyjny   zawsze   pozwala   swoim   ofiarom   się   wyślizgnąć, 

ponieważ nie potrafi się ograniczyć do jednego przemyślanego pytania. Zamiast tego naraz 

zadaje całą ich serię, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobodę, gdyż wystarczy, że 

odpowie jedynie na najłatwiejsze, a nic nie będzie można mu zarzucić.

•   Zadawanie pytań sugerujących

Niektóre pytania albo zawierają odpowiedź, albo ją do tego stopnia ograniczają, że 

brzmi jak wykręt bądź kompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzającym, znanym 

zapewne wszystkim przyszłym prawnikom, jest: “Kiedy przestał pan bić żonę?"

•   Zbyt szybkie zadawanie pytań osobistych

Im bardziej zażyłe stosunki cię z kimś łączą, tym bardziej osobiste pytania możesz 

zadać.   Uczyń   to   zbyt   szybko,   a   na   pewno   usłyszysz   lodowatą   odpowiedź.   Podejdź   na 

przykład do nieznajomej osoby na przyjęciu i zapytaj ją o jej seksualne fantazje. Ktoś może 

potraktować to jako oryginalną próbę nawiązania znajomości, inny bez namysłu wymierzy ci 

policzek. Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.

Jednym z wyzwań obcowania z trudnymi ludźmi jest niechęć do poufałych kontaktów 

z nimi, dlatego też rzadko możemy sobie pozwolić na pytanie, które rzeczywiście mielibyśmy 

ochotę zadać (nie tylko: “Dlaczego jesteś takim durniem?"). • Zadawanie pytań nie w porę

Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby 

ocalałej z jakiejś tragedii i pyta, jak czuje się z powodu straty żony/męża/psa przejechanego 

przez pociąg. To jednak przykład dość skrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy 

wymaga umiejętności wyczuwania właściwego momentu na zadawanie pytań. Jeśli chcemy 

wydobyć   z   ludzi   konkretne   odpowiedzi,   muszą   się   oni   znajdować   w   stanie   ducha 

umożliwiającym   ich   udzielenie.   Skoro   więc   musisz   zadać   trudne   i   dociekliwe   pytania, 

poświęć najpierw trochę czasu na wysłuchanie swego rozmówcy i spraw, żeby poczuł się na 

siłach, by sprostać podchwytliwym pytaniom.

JAK ZADAWAĆ PYTANIA

Ostami punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniałem wcześniej, ludzie 

muszą być  w odpowiednim nastroju, aby odpowiadać na pytania. Jeśli zaś w nim nie są, 

musisz   pomóc   im   go   osiągnąć.   Oto   trzy   kroki,   które   można   przedsięwziąć   przed 

postawieniem pytania krytycznego:

1.  Zadaj kilka otwartych pytań mających na celu określenie kontekstu.

2.     Skorzystaj   z   umiejętności   aktywnego   słuchania,   żeby   okazać   rozmówcy 

zrozumienie i uwagę.

3.  Gdy nawiążesz nić porozumienia, poinformuj rozmówcę, że chcesz zadać trudne 

pytanie  i przygotuj  go na jego odbiór: “Istnieje pewne pytanie,  które muszę panu zadać. 

Wiem, że może się wydać trudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać..."

Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, że masz na uwadze jego 

dobro,   i   osłabi   szok   wywołany   pytaniem.   Natomiast   pozostawienie   czasu   na   odpowiedź 

zmniejszy ryzyko wykrętu i zwiększy szansę na uzyskanie przemyślanej odpowiedzi.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Zadawanie   pytań,   podobnie   jak   słuchanie,   stanowi   umiejętność,   którą   można 

doskonalić.   Jeśli   masz   jednak   okazję   wypróbować   kilka   ćwiczeń,   warto   przyswoić   sobie 

zasady działania obu piramid.

Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przedstawia osobie B swoją sytuację lub trapiący ją problem. Osoba B zadaje 

pięć pytań dopasowanych do pięciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie 

pytania zadawane przez osobę B.

Kiedy   zostanie   zadanych   pięć   pytań,   osoby   A,   B   oraz   C   omawiają   to,   czego   się 

nauczyły. Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadają do każdego etapu 

pytania   uzupełniające.   Celem   tego   ćwiczenia   jest   również   podkreślenie   znaczenia   i 

efektywności zadawania przemyślanych, a nie przypadkowych pytań.

Ćwiczenie 2: Technika piramidy

Tym   razem   pytania   są   formułowane   zgodnie   z   zasadą   piramidy   i   mają   na   celu 

wydobycie nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania.

Podsumowanie

Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel.

Technika odwróconej piramidy:

1.  odkryj kontekst,

2.  określ role,

3. ustal oczekiwania,

4. prześledź motywy,

5. określ znaczenie.

Technika piramidy:

1.  odkryj kontekst,

2.  ustal punkt widzenia,

3.  sprecyzuj oczekiwania,

4.  przeanalizuj możliwości,

5.   rozszerz opcje.

Aby zadać trudne pytanie:

1.  Zadaj pytanie otwarte, by nawiązać porozumienie.

2.  Słuchaj uważnie, by wytworzyć wzajemne zaufanie.

3.  Uprzedź rozmówcę, że chcesz zadać trudne pytanie, i przygotuj go na nie.

IV

EMPATIA

Nie odganiaj toporem muchy z czoła przyjaciela.

przysłowie chińskie

WSTĘP

Aby określić nasz wpływ  na innych  i stać się świadomym  ich poglądów i uczuć, 

potrzebna nam zdolność, którą nazywamy empatią. Ludzie niejednokrotnie mylą empatię ze 

współczuciem,   zacznijmy   zatem   od   ustalenia   różnicy.   Współczucie:   polega   na   otoczeniu 

kogoś ramieniem i ubolewanie z nim nad jakimś faktem: “Tak mi przykro, że twój kot wpadł 

pod   samochód..."   Empatia:   polega   na   wczuciu   się   w   sytuację   drugiej   osoby   i   próbie 

zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdział nie jest poświęcony empatii z powodu jej 

rzekomej   wyższości   nad   współczuciem.   Umiejętność   okazywania   współczucia   w 

odpowiednim momencie i z właściwą wrażliwością jest cenna, ale nie sposób stawiać jej na 

równi   z   empatią.   Dla   mnie   empatia   to   cudowny   dar,   który   sprawia,   że   ktoś   czuje   się 

najważniejszą osobą na świecie, a jednocześnie osoba ją okazująca jest na tyle obiektywna, że 

może   służyć   radą.   Owo   połączenie   bliskości   i   jasności   oceny   sytuacji   możliwej   dzięki 

zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbuję się empatycznie wsłuchać w innych.

ZNACZENIE EMPATII

Gdybym się znalazł na bezludnej wyspie, mając możliwość zachowania tylko jednej 

zdolności interpersonalnej, wybrałbym empatię - nawet jeśli w pobliżu nie byłoby nikogo, na 

kim mógłbym poćwiczyć. Właśnie stosowanie empatii jest najbardziej fascynujące, o czym 

sami,   mam   nadzieję,   się   przekonacie,   gdy   sumiennie   wykonacie   długie   ćwiczenie 

zamieszczone na końcu rozdziału.

Empatia jest ważna, ponieważ umożliwia zrozumienie subiektywnego świata innych 

ludzi:   ich   sposobu   funkcjonowania,   myślenia,   systemu   wartości.   Tylko   dzięki   empatii 

będziecie  w stanie  dotrzeć  do naprawdę trudnych  osób. Nie zawsze daje to spodziewane 

rezultaty,   lecz   przynajmniej   zyskacie   satysfakcję,   że   spróbowaliście,   gdy   wszystko   inne 

zawiodło. Empatyczne wsłuchanie się w ludzi, których uważacie za trudnych, umożliwia:

•   uwolnienie się od stereotypów,

•   odczytanie wewnętrznych map tych osób,

•   docenianie różnic między wami.

POZA STEREOTYPY

W gruncie rzeczy  jedyną cechą, która nas łączy, jest to, że wszyscy różnimy się od 

siebie. Przypuszczalnie to właśnie dlatego skłonni jesteśmy do uogólnień i posługiwania się 

stereotypami   dotyczącymi   rasy   (skąpy   Żyd,   konformistyczny   Japończyk),   pochodzenia 

(zużyty arystokrata, nadęty burżuj) oraz zawodu (nudny księgowy, apodyktyczny nauczyciel), 

które   komplikują   nasze   związki   interpersonalne.   W   rzeczywistości   różnice   pomiędzy 

członkami danej grupy są wyraźniejsze od różnic pomiędzy samymi  grupami. Każdy jest 

inny,   a   szufladkowanie   ludzi   nie   zastąpi   nam   zrozumienia   ich   potrzeb,   zainteresowań, 

wartości oraz perspektyw, wykształcenia i doświadczenia. Im bardziej się od nas różnią, tym 

ważniejsze jest, abyśmy wczuli się w ich świat i myśli w celu ucieczkiprzed stereotypami. 

Podam wam przykład z własnego doświadczenia.

Kilka   lat   temu   spotkania   urządzaliśmy   pracodawców   z   uczniami   z   biedniejszych 

dzielnic.   Organizowaliśmy   konferencje,   podczas   których   lokalni   menedżerowie   oraz 

kierownicy   kadrowi   zajmowali   się   grupami   dzieci,   opowiadając   im   o   pracy,   zasadach 

prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach młodego pokolenia. Po obu 

stronach   niejednokrotnie   zdarzały   się   chwile   olśnienia.   Dzieciaki   odkrywały   w   sobie 

możliwości, o których wcześniej nie miały pojęcia, na przykład wygłaszały prezentacje przed 

całą szkołą. Pracodawcy natomiast zaczęli dostrzegać, że opinia o niedouczonej młodzieży “z 

problemami", która nie nadawała się do żadnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila olśnienia 

nastąpiła w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze względu na jej reputację trudno było 

znaleźć skłonnego do pomocy lokalnego pracodawcę. Na widok wychodzącego z samochodu 

dyrektora banku uradowałem się i prawdę mówiąc, trochę przeraziłem. Miał wypolerowane 

buty i bankierski wąsik (owszem, nadal zmagam się z moimi uprzedzeniami). Rynsztunku 

dopełniała teczka. Bałem się, że dzieciaki zjedzą go żywcem.

Rozpoczęto   konferencję.   Poszedłem   rzucić   okiem   na   zespoły.   Grupa   twardych 

pracowników socjalnych w dżinsach i skórzanych kurtkach siedziała wbita w róg, nie mogąc 

nawiązać kontaktu z dziećmi. Z rosnącym niepokojem ruszyłem dalej, bojąc się myśleć o 

tym, co te rozwydrzone wyrostki robiły z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyłem, że 

siedzą w równych rządkach, pochłonięci notowaniem słów przemawiającego ze środka sali 

mężczyzny. Spostrzegł on to, co umknęło mojej uwagi: że ta młodzież chciała kogoś, kto 

mógł wskazać jej drogę wyjścia ze slumsów, gdzie przyszła na świat. Oczywiście, że chciała 

słuchać jego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali ją w jej wyobrażeniu swojej 

roli i położenia.

CZYTANIE WEWNĘTRZNYCH MAP

Dostrzeganie   różnic   między   nami   i   innymi   również   odbywa   się   z   perspektywy 

naszych potrzeb, systemu wartości, doświadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic 

obiektywnie, ponieważ nie widzimy świata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat własnej 

osoby.  Postrzegamy go przez pryzmat  własnych przekonań, które kształtują obraz świata. 

(Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest również przypisywanie innym cech, których nie 

znosimy u siebie. Czyli na przykład jeśli nie lubię kogoś, bo często wpada w złość, może tak 

być dlatego, gdyż jestem świadomy własnej gwałtownej natury i budzi ona moją niechęć.) 

Ten wybiórczy,  subiektywny  i niewolny od uprzedzeń  proces  jest  nieświadomy  i bierny: 

zniekształcanie obrazu świata nie jest procesem umyślnym, lecz machinalnym.

Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: “Ujrzeć znaczy uwierzyć", to w 

istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - według nas - 

możemy zobaczyć. Nasze przekonania tworzą rodzaj wewnętrznej mapy świata służącej do 

odszukania   właściwej   drogi.   Tak   jak   mapa   samochodowa   stanowi   odzwierciedlenie   sieci 

autostrad, nasza mapa wewnętrzna reprezentuje świat zewnętrzny. Mapa nie jest autostradą, a 

nasze przekonania dotyczące świata nie są światem, nie są prawdziwe. Mimo to przyjmujemy, 

że są. Musimy to czynić, ponieważ bez owej mapy wewnętrznej zgubilibyśmy się w świecie 

tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.

Każda   osoba   dysponuje   systemem   odmiennych   przekonań,   ma   inną   mapę.   Na   jej 

kształt wpływa rasa, kultura lub płeć. Odmienne mapy świata to jedno z podstawowych źródeł 

konfliktów   i  napięć  między  ludźmi.   Na przykład   kiedy  z żoną  podróżujemy  po  Europie, 

zabieramy   dwa   rodzaje   map:   ja   biorę   samochodową,   która   pokazuje   główne   drogi   i 

najszybsze  trasy prowadzące  z Calais, a żona zabiera  mnóstwo map  o dużej  skali, gdzie 

widnieją średniowieczne miasteczka, które lubi malować, podczas gdy ja drzemię na słońcu. I 

tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki pamiętamy, że kierujemy się różnymi mapami. 

Jeżeli o tym  zapominamy,  gubimy się albo tracimy cierpliwość. “To miasto nie istnieje", 

przekonuję. “Ależ wręcz przeciwnie, jest na mojej mapie", ripostuje żona. “Chcę tam jechać!" 

Mapa, którą się tu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy się nią. Empatia 

polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopóki ich nie określisz, dopóty 

dysponujesz zbyt małą wiedzą, aby ich zrozumieć lub wywierać na nich jakikolwiek wpływ. 

Osoby, które nazywamy trudnymi, mają mapy radykalnie odmienne od naszych.

Ludzie mają więcej niż jedną mapę

Ludzie nie dysponują wyłącznie jedną mapą - mają ich kilka. Gdy podczas naszych 

europejskich podróży docieramy do miejsca przeznaczenia, odkładam mapę samochodową i 

sięgam   po   lokalną   w   celu   zaplanowania   pieszych   wędrówek.   Podobnie   z   innej   mapy 

korzystam w czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spędzanych  z 

synem oraz pracy z grupą osób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi się mylą. 

Wracam do domu z pracy i oczekuję od syna bystrości i trafności osądu biegłego prawnika. 

Czasem też robię na odwrót i traktuję biegłych prawników jak sześciolatki. (Nie jest to wcale 

takie złe - sześciolatki wiedzą to, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)

Empatyczne traktowanie innych umożliwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do 

nich własnej. Dzięki empatii możesz pokazać ludziom inne mapy, na przykład obrazujące 

twoje rozumienie świata. Przy dużym wysiłku, umiejętności i pracy można niekiedy zmienić 

ich pozornie niewzruszoną wizję świata.

Czy naprawdę można w ten sposób zmieniać ludzi? Tak, ponieważ pod wpływem 

nowych  doświadczeń  i  tak  stale   się zmieniają  i  korygują  swoje  mapy.   W razie   potrzeby 

potrafią się zmieniać dość szybko, na przykład:

•   osoba, która do tej pory uważała się za tchórza, w sytuacji kryzysowej okazuje się 

bohaterem;

•     kiedy różne fragmenty mapy się łączą, tworząc nową, wtedy twoje rozumienie 

układanki się zmienia;

•     kiedy twoje poglądy stają się tak sprzeczne, że musisz odrzucić część z nich na 

rzecz nowego zestawu.

Według mnie, ostatni przykład wyjaśnia, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam 

taką   trudność.   Nie   tylko   trzeba   się   zmagać   z   uzależnieniem   nikotynowym,   ale   i   należy 

wypracować   nową   mapę   siebie.   Przejście   od   palacza   do   niepalącego   wystarczy,   aby 

spowodować poważny kryzys tożsamości.

EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDŹMI

Bardzo często ludzie, których uważamy za trudnych, mają silne przekonania. Im są 

one silniejsze, tym trudniej przyjąć, że inni mogą reprezentować odmienny punkt widzenia. 

Co  więcej,   jeżeli   są   zgrabnie   połączone   w   jedną  mapę,   jak   na   ogół  bywa,   wówczas   ich 

właścicielowi jest niezmiernie trudno zrozumieć kogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób 

rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy własne wewnętrzne konflikty i 

dylematy. Jeżeli ich nie przeżywamy, gdyż mamy jedną mapę idealną, wtedy nie możemy 

mówić o żadnym doświadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi.  Po 

prostu oczekujemy, że przyjmą nasz punkt widzenia.

Osoby,   które   uważamy   za   najbardziej   uciążliwe,   wydają   się   nam   niezdolne   do 

akceptacji   czyjegoś   stanowiska.   Nie   zważają   na   sprzeciw   innych,   ponieważ   wychodzą   z 

założenia, że tamci są w błędzie. Skoro mają mapę, muszą mieć i rację.

RÓŻNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI

To, co uważamy w innych za trudne, często odzwierciedla różnicę map. Gdy ktoś 

bardzo się od nas różni, możemy nawet nazwać go irracjonalnym. Określenie to jest raczej nie 

na miejscu, ponieważ każdy przejaw ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdyż rządzi się 

pewną logiką. Sęk w tym, że nie wszyscy kierują się taką samą logiką, a logika pewnych osób 

różni się od naszej. Rozwiązanie nie polega na zanegowaniu bądź odrzuceniu logiki osób 

irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki można by obie logiki połączyć - do tego 

właśnie potrzebna jest empatia. Ludzie w każdej grupie porozumiewają się lepiej lub gorzej. 

Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromną zaletą zdolności empatii jest to, że 

pomaga   uciec   z   getta,   którego   mury   sami   wznieśliśmy.   Różnice   nie   powinny   się   stać 

trudnościami pod warunkiem, że:

•   potraktujemy je z zaciekawieniem,

•   poświęcimy trochę czasu i wysiłku na ich analizę i zrozumienie,

•   skorzystamy z okazji, by móc spoglądać na świat z nowej perspektywy,

•  zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego myślenia,

•   pozostaniemy przy własnym poczuciu celu i tożsamości.

Im trudniejsza wydaje nam się dana osoba, tym ważniejsza jest pierwsza zdolność 

samookreślenia i koncentracji, jeśli nasza empatia ma być skuteczna. Osobami cierpiącymi na 

skutek szoku kulturowego są jedynie te, które nie mają dostatecznie silnej tożsamości, by móc 

bez przeszkód poznawać tożsamość innych.

Empatia wobec siebie

Czy jesteś zastraszony przez samego siebie? Jeśli tak, możliwe, że inni są zastraszeni 

przez ciebie. Postawiwszy już sobie pytanie, czy jesteś ofiarą, powinieneś teraz zapytać: “Czy 

jestem prześladowcą?"

Pomyśl o osobach, z którymi  stykasz się na co dzień. Jak na ciebie reagują? Czy 

podchodzą do ciebie sprężystym krokiem z wesołym błyskiem w oku? Czy może lękliwie 

ustępują ci z drogi, zasłaniając się ważnym spotkaniem na drugim końcu korytarza, byle tylko 

nie wsiąść z tobą do windy? Jaki naprawdę jesteś? Przyjrzyj się sobie.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI 

Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra

Dwa ostrzeżenia zdrowotne. Proszp je traktować poważnie!

1. To ćwiczenie może się okazać bolesne. Jeśli wykonasz je sam, może cię wprawić w 

przygnębienie i wzbudzić lęk. Jeśli ktoś będzie ci towarzyszył, może poznać prawdę, którą 

wolałbyś zataić.

2.  Radzę, żebyście nie przechodzili na drugą stronę lustra z matką, byłym partnerem 

lub jakąkolwiek osobą, z którą wiąże was jakieś traumatyczne przeżycie.

Celem   ćwiczenia   jest   doświadczenie   tego,   w   jaki   sposób   jesteś   odbierany   przez 

innych. Mam na myśli prawdziwy odbiór, a nie dziesięciominutową intro-spekcję z drinkiem 

w dłoni, po której wszystko wydaje się w jak najlepszym porządku.

1.  Usiądź tam, gdzie spotykasz innych, zwłaszcza tych, z którymi nie najlepiej ci się 

układa. Wybierz jedną z tych osób.

2.   Poczuj się tak, jak zwykle czujesz się na jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobraź 

sobie, że osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraź sobie szczegóły: ubiór, sposób, w jaki siedzi, 

głos, wyraz twarzy. Opisz ją sobie lub komuś, kto ci towarzyszy (jeśli jesteś sam, spróbuj się 

nagrać na taśmę magnetofonową).

3.     Opisz   tej   osobie   swoje   reakcje:   co   o   niej   myślisz?   Jak   czujesz   się   w   jej 

towarzystwie? Jak reaguje na nią twoje ciało? Boisz się? Wilgotnieją ci dłonie? Zwróć uwagę 

na wszystko i doświadcz tego jak najbardziej realnie. Jeżeli wyobrażenie sobie tego

człowieka trwa krócej niż dziesięć minut, oszukujesz.

4.   Kiedy twoje reakcje na tę osobę staną się jasne, wstań i strząśnij  je z siebie. 

Następnie przejdź tam, gdzie - według ciebie - miała się znajdować, istań się nią. Spróbuj się 

stać nią bez reszty.

5.   Kiedy już wyobrazisz sobie, jak to jest nią być, sprawdź, jak czuje się podczas 

kontaktu z tobą. Teraz musisz sobie wyobrazić sposób, w jaki na nią patrzysz, siedząc za 

biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poświęć na to dużo czasu. Na początku ci się nie 

uda, ponieważ twój biedny mózg nie od razu będzie w stanie się przystosować i w pewnym 

momencie możesz napotkać opór.

6.  Kiedy już doświadczysz uczuć tej osoby w twojej obecności, podsumuj, jak to jest 

nią   być,   co   jest   dla   niej   ważne,   czego   się   boi,   czym   jest   dla   niej   kontakt   z   tobą.   Gdy 

skończysz, wstań i jeszcze raz się otrząśnij, po czym odsuń od siebie obie role.

7.     Zaczerpnij   głęboko   powietrza   i   daj   sobie   chwilę   na   uspokojenie.   Zadaj   sobie 

następujące pytania:

•   Na czym polegają zasadnicze różnice pomiędzy tymi dwiema osobami?

•   Co pomogłoby je przezwyciężyć?

•   Za pomocą jakich środków można by doprowadzić do tych zmian?

•   Jak powinna zareagować pierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego 

spotkania, aby poprawić wzajemne relacje?

8.   Gdy poświęcisz trochę czasu na obiektywne spojrzenie na siebie i związek z tą 

osobą, wróć do punktu wyjścia i z powrotem stań się sobą. Teraz odtwórz jej obraz. Jak 

postrzegasz ją w tej chwili? Inaczej niż przedtem?

9.  Jak już to zrobisz, otrząśnij się i znów stań się drugą osobą. Jak zareaguje na widok 

twojego nowego zachowania? Sprawdź, doświadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w 

drugą i poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci już sprawiać żadnych trudności. Rób 

więc to dalej, aż będziesz mógł wyciągnąć z tego jakieś wnioski. 10. Kiedy będziesz miał 

dosyć, zakończ ćwiczenie.

Siła i obrazowość tego ćwiczenia może ci się wydać zdumiewająca. Zdumiewająca i 

przerażająca, ponieważ niezwykle łatwo jest wyjść poza granice osobowości. Rób to często - 

a właściwie zawsze, gdy będziesz chciał lepiej kogoś zrozumieć - a wkrótce nauczysz się 

doświadczać tego nieświadomie i bez wysiłku w wypadku każdej osoby, którą spotkasz. Tak 

czynią osoby, które zgłębiły tajniki empatii.

Podsumowanie

Empatia to umiejętność wczuwania się w świat myśli i uczuć innych. Umożliwia:

•   unikanie szufladkowania innych,

•   zrozumienie mapy świata innych ludzi,

•     docenienie  różnic pomiędzy ludźmi.  Doskonal tę umiejętność, stawiając się w 

sytuacjach innych - zwłaszcza tych, których nie rozumiesz albo tych, którzy zdają się ciebie 

bać.

V

MÓWIENIE

Jeśli myśl zniekształca język, język może również zniekształcać myśl.

George Orwell

WSTĘP

Rozdział ten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera się 

na słowach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy ciała.

Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazują wszystko w formie pisemnej, 

że   niekorzystanie   ze   wszystkich   dostępnych   środków   przekazu   gwarantuje   im   wieczne 

zatrudnienie. Dziwią się niekiedy, że około dziewięćdziesięciu procent sporów, które usiłują 

rozwiązać, kończy się ich sukcesem. Dzieje się tak głównie z uwagi na mediatora, który 

przywraca komunikację interpersonalną. Nasz sposób mówienia często decyduje o tym:

•   jak nas rozumieją inni,

•   jakie będą nasze stosunki,

• do jakiego stopnia zdołamy wpłynąć na innych. Rozdział ten opowiada o tym, jak 

wiele zła mogą uczynić słowa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec.

PROBLEMY ZE SŁOWAMI

Czy kiedykolwiek odnieśliście wrażenie, że choć uczyniliście wszystko, by przekazać 

coś   słowami,   w   waszej   wypowiedzi   można   zauważyć   luki?   Albo   że   znaczenie   jakiegoś 

doświadczenia   blednie   w   bezpośredniej   relacji?   A   może   bez   względu   na   twoje   starania, 

słuchacze nie zrozumieli przesłania?

Ze słowami jest naprawdę problem. Choćbyśmy robili wszystko, co w naszej mocy, 

zawsze są one r e-prezentacją tego, co mamy na myśli.  Słabość słów polega na tym,  że 

stanowią   jednowymiarowe   narzędzie   służące   do   przekazania   naszych   trójwymiarowych 

myśli, emocji, doświadczeń. Niektórzy radzą sobie z pułapkami języka lepiej niż inni. Poeci i 

pisarze   na   przykład   stają   się   wielkimi,   ponieważ   potrafią   wykroczyć   poza   ograniczenia 

języka. Mają do dyspozycji wyłącznie te same symbole co my, lecz zapisują nimi stronice w 

sposób, który umożliwia nam ujrzenie, odczucie i usłyszenie tego, o czym mowa.

Jeden   z   najnowszych   systemów   studiowania   i   rozumienia   ograniczeń   języka   nosi 

przerażającą   nazwę   programowania   neurolingwistycznego*.   Prócz   innych   przydatnych 

narzędzi   komunikacyjnych   NLP   podsuwa   również   sposób   na   precyzowanie   języka   oraz 

uniknięcie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwłaszcza w sytuacjach, 

kiedy   precyzyjna   komunikacja   jest   kwestią   najwyższej   wagi.   Każdemu,   kto   poważnie 

interesuje się doskonaleniem swoich zdolności interpersonalnych,  podstawowy kurs  w tej 

dziedzinie wyszedłby na dobre. Obecny rozdział opisuje jedną lub dwie zasadnicze koncepcje 

NLP   mające   na   celu   poprawę   sposobu   używania   słów.   Zastosujmy   kolejność   trzech 

najważniejszych punktów wymienionych we wstępie.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE

NLP opiera się na założeniu, iż aby być funkcjonalnym, ludzki język musi uprościć 

uczucia lub przeżycia, które ma za zadanie przekazać. Oto trzy uniwersalne sposoby owego 

uproszczenia:

Kasowanie  - język  jest selektywny w stosunku do doświadczenia;  aby umożliwić 

komunikację, należy pominąć wiele spraw.

Zniekształcanie  - upraszczamy to, co mówimy,  w przeciwnym  razie komunikacja 

stałaby się niesłychanie żmudna, ale prowadzi to do nieuniknionych zniekształceń.

Uogólnianie - czynimy to w celu pominięcia odstępstw od reguły.

Mechanizmy   te   służą   płynnej   komunikacji   oraz   umożliwiają   pewne   czynności   - 

szkolenie i kształcenie byłoby niemożliwe bez uogólnień. Problem powstaje wówczas, kiedy 

ludzie kasują, zniekształcają i generalizują na różne sposoby. Na przykład element pominięty 

przez jedną osobę ze względu na brak znaczenia może być dla jej rozmówcy niezmiernie 

istotny. NLP proponuje serię pytań mających na celu uzupełnienie skasowanych informacji, 

przywrócenie   zniekształceniom   pierwotnej   postaci   oraz   sprecyzowanie   uogólnień.   Słowo 

ostrzeżenia: te mechanizmy lingwistyczne są uniwersalne i głęboko zakorzenione, w związku 

z   czym   próba   dotarcia   do   ukrytej   treści   może   sprawić,   że   zostaniemy   odebrani   jako 

agresywni, pedantyczni bądź natrętni. Ważne jest, aby kwestionować je delikatnie i okrężnie, 

używając złagodzeń typu: “Zastanawiam się,  czy..."  lub “Jestem ciekaw, w j aki sposób..." 

Poza tym podobne kwestionowanie języka jest możliwe, jeśli pomiędzy naszym rozmówcą a 

nami istnieje pewna nić porozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o chęć zabawy 

kosztem zanegowania jego przyzwyczajeń językowych.

Eliminowanie trudności językowych

Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym  przez kasowanie, zniekształcanie 

oraz uogólnianie, prosi się o szczegóły. Czyli jeśli ktoś mówi: “Organizacja nie jest z tego 

zadowolona",   podważamy   to   stwierdzenie,   pytając:   “A   dokładnie   który   członek 

organizacji...?"   Podobnie,   jeśli   ktoś   stosuje   przymiotnik   w   celu   wzmocnienia   osądu,   na 

przykład: “Ta taktyka jest wyraźnie błędna", pytamy: “Wyraźnie, dla kogo?" Z chwilą gdy 

nabierzecie   większej   wprawy   w   dostrzeganiu   problemów   powodowanych   nieścisłością 

językową, zwrócicie uwagę, jak często nadużywamy wyrazów typu “wszyscy",  “zawsze", 

“nigdy", “żaden", “każdy". Zastępują one myśl i wsparcie uprzedzeniami.

Okaleczamy się językiem. Słowa takie jak “nie można" i “niemożliwe" są używane 

podczas   gdy   w   istocie   chodzi   o   chęć   uniknięcia   konieczności   wyboru.   Ktoś   mówi   na 

przykład: “Nie mogę tego zrobić", a myśli: “Wcale nie chcę". Sposobem na podważenie tego 

jest pytanie: “A co by się stało, gdybyś  zrobił..." albo “Co cię powstrzymuje?" Podobnie 

słowa “powinienem", “nie powinienem", “muszę" sugerują istnienie zasad i również stanowią 

mechanizmy służące ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytając: “A kto tak twierdzi?" 

lub “Co by się stało, gdybyś jednak to zrobił?"

Jednym z bardziej interesujących procesów, poprzez które język zniekształca myśl, 

jest n o m i n a l i z a-c j a. To techniczne określenie zjawiska, za którego pomocą czasowniki 

przybierają   postać   rzeczowników,   w   związku   z   czym   tracą   swoje   znaczenie.   Dobrym 

przykładem jest “kształcenie". Dopóki nie dowiemy się, kto kształci kogo, w jakim kierunku i 

w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.

MÓWIENIE SPRZYJAJĄCE WZAJEMNYM RELACJOM

NLP   bada   język   nie   tylko   w   celu   eliminacji   problemów   komunikacyjnych,   lecz 

również   aby  usprawnić  tworzenie   związków   interpersonalnych.   Jednym   ze  sposobów  jest 

identyfikacja wzorców stanowiących postawę języka danej osoby w celu wykorzystania ich 

podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia, że pojmujemy 

świat podobnie jak on.

Wzorce językowe

Brałem   kiedyś   udział   w   konferencji   na   temat   pewnej   sytuacji   politycznej.   Po 

przeanalizowaniu   wstępnych   przemówień   liderów   obu   stron   umiałem   wskazać   różnice   w 

reprezentowanych  przez nich modelach językowych.  Jedna strona opisywała  sytuację pod 

kątem tego, od czego chciała się odsunąć, druga zaś skoncentrowała się na swoich dążeniach. 

Wspomniałem o tym jednemu z delegatów. “Tak", powiedział, “łatwiej byłoby zrobić krok do 

przodu,   gdybyśmy   wiedzieli,   czego   chcą,   niż   czego   nie   chcą".   Ponieważ   często   jestem 

mediatorem, zauważam też, że podczas gdy niektórzy szukają cech wspólnych, inni uparcie 

obstają   przy   różnicach.   Ponieważ   nasza   kultura   oparta   jest   na   przeciwieństwach,   sprzyja 

drugiej   grupie,   co   może   tłumaczyć,   dlaczego   prawnicy,   politycy   i   dziennikarze   ignorują 

kwestie porozumienia i koncentrują się na napięciach i sporach, nawet jeśli są one mniej 

istotne.

Modele językowe można nazwać ukrytymi preferencjami względem sposobu działania 

w świecie. Jeżeli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szansę na odczytanie 

jej mapy świata.

Preferencje sensoryczne

NLP sugeruje również, że myślenie, pamiętanie, komunikowanie się oraz przeżywanie 

powinny być przechowywane w jednym lub więcej spośród pięciu zmysłów: wzroku, słuchu, 

dotyku, smaku i zapachu. Pięć zmysłów stanowi pięć systemów reprezentacji, poprzez które 

przeżycie  zmienia się w język. Ludzie nieustannie robią użytek ze wszystkich systemów, 

niemniej jednak mają indywidualne preferencje. Artysta na przykład wyobraża sobie rzeczy 

jako obrazy, podczas gdy muzyk używa do tego celu dźwięków, a rzeźbiarz - dotyku.

Preferencje te dają o sobie znać w słowach wypowiadanych przez każdą z tych osób. 

Artysta może dobierać słowa odzwierciedlające rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada 

określony punkt widzenia), muzyk zaś może akcentować, jak coś brzmi. Jako że język służy 

do kodowania i komunikowania myśli, używane przez nas słowa odzwierciedlają nasz sposób 

myślenia.

Nie zawsze język korzysta z systemów reprezentacji. Nie występują one na przykład 

w   tekstach   akademickich,   gdyż   wnoszą   subiektywizm.   Zamiast   nich   napotkamy   słowa 

sensorycznie   “neutralne":   “rozumieć",   “interpretować",   “odbierać".   Jeden   z   problemów 

polega na tym, że wyrazy takie nie skłaniają nas do korzystania ze zmysłów. Dlatego czasem 

wychodzimy z wykładu ze słowami: “Nie chwytam, o co mu chodzi" albo “Nie widzę sensu 

w   tym,   co   mówi".   Dobieranie   wyrazów   o   tym   samym   podłożu   sensory-cznym   jak   wasz 

rozmówca   daje   mu   do   zrozumienia,   że   konstruujecie   świat   w   ten   sam   sposób   co   on 

-zobaczycie   na   własne   oczy,   że   nadajecie   na   tych   samych   falach   i   możecie   na   trwałym 

podłożu zbudować przyjaźń. Niekiedy przyda się umiejętność “tłumaczenia" jednego sensu na 

drugi. Jeśli uważasz, że nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powinieneś, spróbuj odgadnąć jej 

sensoryczne preferencje. Jeśli różnią się od twoich, postaraj się przetłumaczyć swój język. Na 

przykład   twoja  wizja   dobra  organizacji   musi   zyskać   miano   harmonijnego   programu,   nim 

zabrzmi jak należy dla niektórych współpracowników.

Manipulacja?

NLP jest traktowane jako wiodąca technologia umiejętności interpersonalnych, rodzi 

jednak   również   pewne   kontrowersje.   Dyskusja   dotyczy   nie   tylko   jego   skuteczności   (jego 

zwolennicy powiedzieliby, że nawet jeśli jest żadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, że jest 

odwrotnie...), ale można usłyszeć opinie, że służy manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten 

zarzut: l. Przed wszystkim NLP uświadamia ludziom to, co i tak robią. Na przykład kiedy 

mówimy   o   kimś,   że   jest   obdarzony   charyzmą   albo   ma   doskonałe   umiejętności 

interpersonalne, może po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych 

tu technik. Innymi słowy, niektórzy łatwiej wpływają na innych.

2.   Wszystko zależy od naszej chęci wykorzystywania owych technik. Jeżeli ludzie 

opanowują   je   dla   własnego   dobra   (NLP   jest   powszechnie   stosowane   podczas   kursów 

handlowych),   istnieje   prawdopodobieństwo,   że   zechcą   manipulować   innymi.   Jeśli   zaś 

stosujemy   je   w   celu   nakłonienia   dyktatora   do   bardziej   humanitarnych   zachowań,   chyba 

nikomu nie powinno to przeszkadzać. Liczą się intencje.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH

Publiczne przemawianie to jeden z największych koszmarów. Oto stoisz na podium w 

kręgu światła, pogubiłeś notatki, nagle uświadamiasz sobie, że jesteś nagi albo twoja mowa 

nie ma nic wspólnego z tematem.

Przemawianie   publiczne   to   nie   tylko   umiejętność   techniczna,   lecz   również 

interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeśli interesują was szczegóły techniczne - jak 

przygotować dobrą mowę - radzę, byście kupili poświęcony temu poradnik*. Ja skoncentruję 

się na aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu.

NLP   definiuje   stan   jako   sumę   warunków   fizycznych   i   emocjonalnych,   w   jakich 

człowiek   znajduje   się   w   danej   chwili.   Głównymi   symptomami   fizycznymi,   jakie   .można 

zaobserwować, są postawa oraz ruchy ciała. Stan twoich odbiorców jest źródłem informacji o 

tym,   jak   ci   idzie.   To,   co   zaraz   powiem,   może   się   wydawać   oczywiste,   niemniej   jednak 

wysłuchałem   w   życiu   zbyt   wielu   pozbawionych   wrażliwości   mówców,   aby   pominąć   tę 

kwestię.

1.   Zanim zabierzesz głos, zwróć uwagę na ogólny stan publiczności. Czy jest podekscytowana, niespokojna, 

entuzjastycznie nastawiona, śpiąca? Dopóki nie określisz jej stanu, dopóty nie możesz wiedzieć, jaki wybrać 

ton, aby ją uspokoić lub pobudzić, w zależności od potrzeb. Przygotowanie i napisanie mowy masz już za 

sobą i w tym względzie niewiele da się zmienić, możesz jednak dostosować do sytu-aq'i intonację oraz mowę 

ciała.

2.  Przemawiając, wódź spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w ciągu całego przemówienia nawiąż przelotny 

kontakt wzrokowy z każdym odbiorcą i obserwuj zmiany w jego zachowaniu. Jeżeli zacznie uważnie cię 

słuchać (wzrok skierowany na ciebie, głowa lekko przechylona), a później zauważysz, że się rusza, oznacza 

to, że wymyka ci się spod kontroli.

3.     To,   że   stoisz   na   podium,   a   słuchacze   siedzą,   nie   oznacza,   że   nie   może   między   wami   powstać   nić 

porozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysły: pokazuj ilustracje, opowiadaj historie, prezentuj przedmioty, 

których   dotyk   mogą   sobie   wyobrazić.   Przemawianie   wymaga   czegoś   więcej   niż   tylko   słów!   Nawiąż 

porozumienie z odbiorcami, a osiągniesz pożądany efekt.

4.   Według mnie, porozumienie to stan silnej  empatii. Porozumienie jest szczególnie  istotne, jeżeli  musisz 

postawić przed publicznością jakieś wyzwanie. Im silniejszy jest twój związek z nią, tym łatwiej możesz 

sobie pozwolić na konfrontację. To samo dotyczy odbiorców. Lecz gdy nawiążesz porozumienie, uważaj, 

byś   go   nie   stracił.   Jeśli   jesteś   odpowiednio   nastawiony,   powinieneś   natychmiast   zauważyć   oznaki 

niezrozumienia bądź sprzeciwu.

5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym muszą pamiętać wszyscy mówcy, to zgoda z samym sobą. Jeżeli prze-

czysz sobie (na przykład nie do końca wierzysz we własne słowa), nawiązanie porozumienia z innymi jest 

niezmiernie skomplikowane. Jeśli w takiej sytuacji musisz się do czegoś zmuszać, będziesz musiał zmuszać 

do tego swoich odbiorców. Nie umknie to ich uwagi. Nie masz co liczyć na ich aprobatę.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak mamy rozwinąć świadomość języka? Po części jest to kwestia treningu, po części 

zaś - nawyku oraz praktyki. Jeżeli nie masz czasu ani pieniędzy na trening, spróbuj wykonać 

następujące ćwiczenie:

Ćwiczenie

Dla grup trzyosobowych.

Osoba   A   przez   pięć   minut   opisuje   ostatnie   wakacje.   Osoba   B   słucha   i   notuje 

preferencje sensoryczne. Osoba C słucha i notuje inne wzorce językowe. Następnie osoby B i 

C   omawiają   swoje   notatki,   po   czym   osoba   B   opisuje   ostatnie   wakacje,   stosując   inne 

preferencje   sensoryczne   niż   jej   poprzedniczka,   i   próbuje   korzystać   z   innych   wzorców 

językowych. Osoba C robi to samo, gdy przychodzi kolej na nią. Gdy wszyscy uczestnicy 

przećwiczą   każdą   z   ról,   wykorzystując   możliwy   zakres   preferencji   sensorycz-nych   oraz 

modeli   językowych,   omówcie   efekt   wysłuchania   historii   opartej   na   obcej   słuchaczowi 

preferencji oraz modelu i próbę wykorzystania ich na własny użytek.

Ćwiczenie to uświadomi wam wasz sposób posługiwania się językiem i wskaże, jak 

dobór słów wpływa na rozmowę. Doskonalenie tego typu umiejętności zwłaszcza u schyłku 

dnia rzeczywiście wymaga wytężonej uwagi.

Podsumowanie

Język   ma   znaczenie.   Uważajcie   na   kasowanie,   zniekształcanie,   uogólnianie,   które 

uniemożliwiają efektywną komunikację. Korzystajcie z preferencji sen-sorycznych i wzorców 

językowych   swojego   rozmówcy,   aby   pokazać   mu,   że   go   rozumiecie.   Przemawiając 

publicznie, róbcie to samo w celu nawiązania porozumienia z odbiorcami i bądźcie świadomi 

ich stanu, abyście w razie potrzeby mogli zmienić taktykę.

VI

NEGOCJACJE

Wielu z nas sądzi, że negocjowanie ze sprzedawcą samochodów jest gorsze niż praca  

w kanałach bez nowokainy.

The Haggfert Handbook,'

WSTĘP

Pewnie wam się wydaje, że negocjacjami zajmują się tylko międzynarodowi politycy 

lub   przywódcy   związków   zawodowych,   siedząc   wokół   wielkich   stołów   ze   stertami 

dokumentów. Tak naprawdę nie rozgrywają się one tylko wokół stołów. Negocjacje toczą się 

w toalecie pomiędzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchnących korytarzach, tak by 

nikt nie złapał uczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Następnie obaj negocjatorzy 

wracają do sali konferencyjnej i wygłaszają przemówienia na poparcie tezy, że argumenty 

drugiej   strony   są   stekiem   bzdur.   Negocjujemy,   nawet   nie   zdając   sobie   z   tego   sprawy. 

Negocjujemy z naszymi  partnerami, dziećmi, współpracownikami. Negocjacje polegają na 

osiągnięciu   obopólnej   zgody   mimo   konfliktu   interesów.   W   ostatnich   latach   świadomość 

znaczenia   negocjacji   jako   umiejętności   znacznie   wzrosła.   Co   dziwne,   dopiero   niedawno 

włączono ją do programu kształcenia prawniczego - choć niewątpliwie stanowi znaczną część 

podejmowanych przez prawników działań. Długo jednak ludzie traktowali negocjacje jako 

coś, czego nie sposób się nauczyć: albo się to ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji 

można nauczyć, co potwierdzają liczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowią twardy 

orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczeństwie nadmiernych uproszczeń. Nam 

jednak chodzi o negocjacje jako umiejętność użyteczną na co dzień. Skoro zaś tak często ją 

wykorzystujemy, błędne rozumienie negoq'aq'i - być może z powodu naszego nieświadomego 

jej stosowania - jest źródłem wielu nieporozumień.

UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI

Istnieją cztery aspekty negocjacji:

•   osiąganie celu bez zrażania do siebie drugiej osoby,

•   wybieranie odpowiedniej strategii,

•   robienie w miarę bezbolesnych postępów oraz

• osiąganie porozumienia z korzyścią  dla obu stron. Niniejszy rozdział przedstawia koncepcje  efektywnych 

negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi “oponentami" - cudzysłów świadczy o 

tym, że nie wszystkie negocjacje przybierają formę walki.

OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU

Ludzie   często   traktują   negocjacje   jak   potyczkę.   Niekiedy   to   konieczne,   ale   mogą 

ucierpieć   na   tym   nasze   przyszłe   stosunki   i   za   nieugiętą   postawę   przyjdzie   nam   zapłacić 

wysoką   cenę.   Lepiej   jest   potraktować   je   jako   ćwiczenie   polegające   na   wspólnym 

rozwiązywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osiągnięcie jak najkorzystniejszego 

rozwiązania. Im więcej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysiłkiem, tym większa 

szansa na to, że nastrój współpracy utrzyma się i pertraktacje zostaną uwieńczone obopólnym 

sukcesem.

Przeciwieństwem   nieugiętej   postawy   jest   postawa   ugodowa,   kiedy   to   w   imię 

kompromisu   musisz   poświęcić   własne   interesy.   Często   jest   to   sytuacja   niepożądana. 

Wystarczy po prostu założyć, że porozumienie leży w interesie obu stron. Potraktujmy to jako 

punkt wyjścia. Negocjacje wymagają zajęcia odpowiednich stanowisk, po czym  następuje 

próba zbliżenia się do przeciwnika, polegająca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego 

elastyczności bądź jej braku. Metoda ta doskonale się sprawdza w mniej skomplikowanych 

sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykład każdy ruch w kierunku przeciwnika opiera się 

na przeświadczeniu, że odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. Jeżeli ludzie nie 

są skłonni go podjąć, spotkanie kończy się próbą sił, podczas której każda ze stron usiłuje 

wymóc na drugiej ustępstwo. Z takim rodzajem negocjacji wiąże się blef, demonstracja sił, 

działanie   pod   publiczkę   oraz   wszystkie   zagrywki,   pozy,   których   jesteśmy   świadkami   w 

rozmowach   między   kierownictwem   a   związkowcami,   zwaśnionymi   stronami   Irlandii 

Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej.

Istnieje   pewna   alternatywa.   Wystarczy   potraktować   stanowiska   negocjacyjne   jako 

wierzchołki gór lodowych, na których każda ze stron umieszcza flagę i pozuje do zdjęcia. 

Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego słowa zaś przekazują tylko 

to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, że to za mało: musisz wiedzieć, co leży 

u podstaw  ich stanowisk. Co naprawdę druga strona pragnie osiągnąć? Gdzie kończy się 

ewentualny   blef   i   zaczyna   rzeczywisty   cel   jej   posunięć?   Jeżeli   stanowiska   obu   stron   są 

sprzeczne, a na pewno są, gdyż inaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogą się one do 

siebie zbliżyć?

Aby znaleźć odpowiedź, należy zajrzeć pod powierzchnię wody i sprawdzić, o co 

naprawdę chodzi:

•   jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz

•   jakie potrzeby leżą u jego źródła.

Gdy zaczniesz szukać interesów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniższy wykres - 

że niektóre są wspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowią podstawę, na której

można zbudować porozumienie. Ale to dopiero połowa drogi. Najważniejsze jest to, 

że   łatwiej   jest   razem   wystartować   do   negocjacji   odwołując   się   do   wspólnych   potrzeb   i, 

interesów, niż zacząć od prezentacji sprzecznych stanowisk.

Przeniesienie   punktu   ciężkości   na   potrzeby   i   interesy   pozwala   również   ominąć 

demonstrację sił opartą na chęci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów. 

Do tej prostej koncepcji należy dodać kilka szczegółów:

1.   Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentują dążenia, u których 

podstaw   leży   przyjemność.   Natomiast   niemożność   zaspokojenia   potrzeb   jest   dla   ludzi 

źródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą, natomiast potrzeby napędzają.

2.  W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze można dyskutować. Jeżeli coś 

podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, że potrzeby wypływają na 

powierzchnię:   ludzie   niespodziewanie   odkry-wająpotrzebę   “obstawania   przy   swoim"   lub 

“dojścia do głosu" czy też “zwrócenia uwagi władz". Można stłumić lub poskromić potrzeby, 

ale nie można sprawić, by przestały istnieć. 3.   Zarówno potrzeby, jak i interesy mogą być 

materialne lub niematerialne. Należy mieć to szczególnie na uwadze, gdy w grę wchodzą 

różnice   pomiędzy   systemami   wartości   reprezentowanymi  przez  obie   strony.   Konflikty 

dotyczące   ochrony   środowiska   są   ciekawym   przykładem   konfliktów   wartości.   Dopóki 

kwestie ekologiczne nie pojawiły się w latach sześćdziesiątych na arenie, troska o ochronę 

przyrody była  traktowana jako hobby.  Wraz ze wzrostem świadomości  oraz ochotniczym 

działaniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona środowiska zyskała  rangę 

potrzeby. Przepaść pomiędzy światem przemysłu a ekologami wynika po części z różnicy 

pomiędzy rozumieniem ochrony środowiska jako interesu, który można pogodzić z innymi 

interesami,   i   jako   pierwszej   potrzeby,   która   nie   podlega   dyskusji.  Czyli  jeśli   pragniesz 

osiągnąć cel, sensownym posunięciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osiągnął to, czego 

on pragnie, i kierować się tym przesłaniem od samego początku.

WYBÓR STRATEGII

Nie   wszystkie   negocjacje   mogą   się   zakończyć   sukcesem.   Niekiedy   trzeba   wybrać 

jedną z kilku strategii, a nie każda doprowadzi do zadowalającego dla obu stron rozwiązania. 

Poniższy wykres przedstawia pięć strategii negocjacyjnych*. Każda z nich jest pożyteczna, a 

kolejne   akapity   dowodzą   ich   skuteczności   w   poszczególnych   sytuacjach.   Żadna   z 

wymienionych pięciu strategii nie jest ani dobra, ani zła, czy lepsza lub gorsza od innych. 

Pro-

* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negoq'acjach, nie znam jednak nazwiska 

jego pomysłodawcy. Składam mu ogromne podziękowania.

blem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okolicznościach.

Współzawodnictwo

Współzawodnictwo może stać się konfrontacyjne i agresywne: oznacza, że dążysz do 

własnych   celów   bez   względu   na   interesy   rozmówcy.   Nie   zawahasz   się   przed   użyciem 

żadnego z dostępnych ci środków: wpływów, pieniędzy, charyzmy, inteligencji, żeby tylko 

wybronić i przeforsować swoje stanowisko. Współzawodnictwo jest stosowne:

•   kiedy musisz się bronić przed bezlitosnymi jednostkami,

•   gdy wiesz, że racja leży po twojej stronie i możesz to udowodnić,

•   gdy nie istnieje możliwość kompromisu.

Kompromis

Negocjacje prawie zawsze wiążą się z kompromisem: sęk w tym, czy jesteś do niego 

zmuszony poprzez współzawodnictwo i konfrontację, czy też osiągasz go w wyniku bardziej 

ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogół realistyczny i może przynieść zadowolenie 

obu stronom. Może też być mniej korzystny. Kompromis jest stosowny:

•   gdy twój cel jest istotny, lecz równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z druga stroną,

•   gdy obie strony dysponują jednakowymi środkami i reprezentują wykluczające się cele,

•   gdy potrzeba czasu na ugodę (wszyscy muszą przy-jąć do wiadomości, że kompromis jest czasowy),

•   gdy z uwagi na ograniczenia czasowe należy przyjąć dogodne rozwiązania,

•   gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynoszą spodziewanych rezultatów.

Współpraca*

Współpraca   jest   zarówno   asertywna,   jak   i   ugodowa.   W   jej   wyniku   obie   strony 

wypracowują konsensus. Współpraca jest stosowna:

•     jeśli trzeba znaleźć najlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron są zbyt ważne, by pójść na 

kompromis,

•   gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się stać udziałem wszystkich,

•       w   wypadku   złożonej   lub   delikatnej   sytuacji   wymagającej   zmiany   dotychczasowych   stosunków   oraz 

porozumienia w sprawie rozważanych kwestii,

•   gdy osiągnięcie naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego zaangażowania obu stron.

Stępienie

Stępienie   stanowi   przeciwieństwo   współzawodnictwa:   jesteśmy   skłonni   do 

współpracy,  ale nie postępujemy asertywnie. Oznacza poświęcenie własnych  interesów  w 

celu usatysfakcjonowania drugiej strony. Stępienie jest stosowne:

•   gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub wielkoduszność,

•       kiedy   przedmiot   sporu   jest   bardziej   istotny   dla   drugiej   strony   niż   dla   ciebie   i   masz   okazję   wykonać 

wspaniałomyślny gest w celu poprawienia waszych stosunków,

•     kiedy i tak masz w perspektywie porażkę i dalsze obstawanie przy swoim może negatywnie wpłynąć na 

pozostałe interesy,

•   kiedy odkryjesz, że nie masz racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócą uwagę od zakłopotania.

Unik

Unik   nie   jest   ani   aserty   wny,   ani   ugodowy:   nie   dążysz   do   realizacji   własnych 

interesów ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:

•   gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są istotniejsze,

•   kiedy i tak nie ma szans na poprawę sytuacji,

•   gdy koszt negocjacji przewyższa możliwe korzyści,

•   gdy należy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie zyskali szerszą perspektywę,

•   gdy spór toczy się nie w porę - nikt nie jest gotowy do negocjacji.

ROBIENIE W MIARĘ BEZBOLESNYCH POSTĘPÓW

Istnieją drobiazgi, które można wziąć pod uwagę, aby ułatwić wiele negocjacji. Żaden 

nie posłuży do rozwiązania sporu, ale razem mogą wpłynąć na poprawę atmosfery i zaważyć 

na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drugą stroną.

Osiągnięcie porozumienia będzie TRUDNIEJSZE, jeśli:

- zaczniesz od swojego rozwiązania i będziesz przy nim 

obstawał jako jedynym możliwym,

 - będziesz mówić “ja",

- będziesz mówić .ale", 

- postawisz kontrowersyjne żądania i zlekceważysz 

interesy innych, 

- zaczniesz mówić ludziom, czego chcesz, 

- ustalisz terminy,

- skupisz się jedynie na najbliższej przyszłości, - 

zlekceważysz istniejące relacje,

- pobieżnie potraktujesz kwestię sporu, - winę za 

wszystko zrzucisz na drugą stronę, 

- zawęzisz korzystne opcje porozumienia,

- skupisz się na różnicach i spolaryzujesz stanowiska, 

- podkreślisz własne oczekiwania, a oczekiwania innych 

zepchniesz na drugi plan, - zataisz istotne informacje.

Osiągnięcie porozumienia będzie ŁATWIEJSZE, 

jeśli:

- zaczniesz od przedstawienia problemu,

- będziesz zadawał pytania, stosując zaimek "my", 

- będziesz mówić “i", - wyjaśnisz, co chcesz osiągnąć 

i dlaczego, 

- zapytasz ludzi o ich oczekiwania,

- zbadasz ograniczenia czasowe

swoje i innych, 

- skupisz się zarówno na bliższej, jak i dalszej 

przyszłości, 

- weźmiesz pod uwagę istniejące relacje, 

- gruntownie przeanalizujesz kwestię sporu, - 

obiektywnie podzielisz odpowiedzialność, - 

poszerzysz opcje porozumienia i nie ustaniesz w 

poszukiwaniu nowych, 

- znajdziesz punkty wspólne,

- podkreślisz, że oczekiwania wszystkich są 

jednakowo ważne,

- dasz szansę, by mogli ci pomóc.

OSIĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON

Ostatnie   przeszkody   usunięto,   porozumienie   już   blisko   -   zbyt   wiele   osób   jest 

skłonnych  myśleć,  że to już koniec negocjacji. Właśnie że nie. W gruncie rzeczy - jeśli 

porozumienie   w  ogóle   jest  skomplikowane  -  dopiero   teraz   zaczynają   się  problemy,   gdyż 

ludzie często zapominają, że do tanga trzeba dwojga: nie można wprowadzić porozumienia w 

życie dopóty,  dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystąpisz do 

negocjacji, miej na uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów, które porozumienie 

musi spełniać, jeśli chcemy utrzymać je w mocy. Dobre porozumienie:

•   jest lepsze niż to, co ty i druga strona moglibyście osiągnąć bez negocjacji,

•   odpowiada waszym potrzebom i interesom,

•   po rozważeniu możliwych opcji okazuje się najlepszą z nich,

•   zyskuje aprobatę obu stron,

•   jest źródłem korzyści,

•   pociąga za sobą realne, praktyczne i stałe zobowiązania,

•   w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji,

•   buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycję na poczet harmonijności przyszłych stosunków,

• usprawnia komunikację i zrozumienie, dzięki czemu ułatwia kolejne negocjacje. Jeśli negocjowaliście jak 

należy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć wam żadnych trudności: prawie zawsze 

jednak w ostatniej chwili pojawiają się przeszkody, a w negocjatorach budzi się instynkt przekupnia, który za 

wszelką cenę usiłuje coś wytargować. Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało 

zatwierdzone podpisem. Jak mawiał jeden z moich przełożonych: “Bogu ufaj na słowo, ludziom - na podpis".

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Trudno samemu ćwiczyć sztukę negocjacji, chociaż pewnie można negocjować z sobą 

w kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu. Wystarczy jednak, że po prostu staniesz 

się bardziej świadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kładzenia dzieci do łóżek, wieczory 

spędzane poza domem - i skorzystasz  z poniższej listy w celu sprawdzenia, czy w pełni 

wykorzystałeś   nadarzającą   się   okazję   do   osiągnięcia   porozumienia   oraz   poprawienia 

stosunków z drugą stroną.

Podsumowanie

Zamiast   zwykłego   podsumowania   przedstawiam   listę,   która   przyda   ci   się   podczas 

wszelkich negocjacji:

 INTERESY: Czego chcę? Czego oni chcą? 

OBAWY: Czego chcę/chcą uniknąć? 

WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bądź abstrakcyjne? 

NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak możemy ją wyeliminować?

OPCJE: Jak możemy wypracować wyjście z sytuacji korzystne dla obu stron?

KOMUNIKACJA: Jak możemy poprawić komunikację i wzajemne zrozumienie? 

ZWIĄZEK: Jak wytworzyć wzajemne zaufanie? 

RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje są realne? Czy przyniosą pożądany skutek dla obu stron? 

ZAANGAŻOWANIE: JAK OKAZAĆ DRUGIEJ STRONIE 

ZAANGAŻOWANIE W PROCES NAWIĄZYWANIA TRWAŁEGO 

POROZUMIENIA?

VII

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Istnieje   tylko   jedna   rzecz   silniejsza   od   wszystkich   armii   świata:   idea,   której   czas  

właśnie nastąpił.

Wiktor Hugo

WSTĘP

Nie   mam   na   myśli   zgięcia   kolan   przed   ukochaną   i   uraczenia   jej   okolicznościową 

mówką, choć w gruncie rzeczy wiele z tego, co znajdziecie  w tym  rozdziale, przyda  się 

zarówno podczas oświadczyn, jak i składania innego typu propozyq'i. Przecież robimy to 

nieustannie, począwszy od zdawkowego: “Może byś tak zmył naczynia, podczas gdy ja wyjdę 

z psem", a skończywszy na oficjalnym: “Proponujemy zwołanie zgromadzenia politycznego, 

podczas którego wszystkie kręgi społeczne będą reprezentowane przez delegatów". Niektóre 

propozycje   przynoszą   lepszy   skutek.   Czym   różni   się   udana   i   nieudana   propozycja?   W 

poprzednim   rozdziale   skupiliśmy   się   na   sztuce   negocjacji.   Gdybyśmy   poświęcili   się 

wyłącznie omawianiu jej mechanizmów, podkreśliłbym, że pewna faza negocjacji polega na 

składaniu   propozycji.   Sposób,   w   jaki   ją   sformułujesz,   często   decyduje   o   sukcesie   lub 

niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowiązuje w wypadku każdej propozycji. Tak jak 

trudno liczyć na sukces, gdy oświadczyny następują nie w porę (na przykład tuż po tym, jak 

zostałeś złapany  in flagranti z  przyjaciółką dziewczyny)  lub są niezręcznie sformułowane 

(“Stella... to jest, chciałem powiedzieć Sally, czy..."), tak rokowania są lepsze, jeśli złożona 

przez ciebie propozycja spełnia kilka podstawowych warunków*. 

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Sztuka składania propozycji polega na nakłonieniu rozmówcy, aby powiedział “tak". 

Propozycja składa się z dwóch części:

•   z tego, co proponujesz, oraz

•   jak to robisz.

Składanie propozycji odrobinę przypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz się 

poza samolotem,  nie możesz do niego wrócić. Tak samo gdy złożysz  propozycję,  trudno 

będzie ją wycofać. Zawsze przychodzi mi na myśl jedna ze starych książek o lekarzu, której 

bohater, zatwardziały kawaler, w upojeniu alkoholowym oświadcza się jednej z pielęgniarek i 

rano budzi się przerażony tym, co zrobił. Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyjście z sytuacji: 

oświadczyć się wszystkim pielęgniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze się z samolotu 

bez dobrze złożonego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie składa się nie 

przemyślanych propozycji. Przygotowanie zależy oczywiście od natury propozycji, istnieją 

jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze należy wziąć pod uwagę.

Przygotowanie propozycji

Przemyślana propozycja powinna mieć szansę na przyjęcie, a przynajmniej nie grozić 

twoim stosunkom z rozmówcą w razie ewentualnego jej odrzucenia.

Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobą mostów, zakładając, że 

gdy okażesz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz 

inteligencję, prawdopodobnie zechce ona cię wysłuchać po raz drugi. Wprawdzie propozycja 

z góry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (choć istnieją lepsze sposoby 

na uzyskanie takiego samego efektu), na ogół składamy te, na które chemy uzyskać zgodę. 

Może się złożyć, że potrzebujemy zwykłego “tak", jeśli jednak zależy nam na szczegółowej 

odpowiedzi lub takiej z którą wiąże się określony warunek (na przykład czas):

Określ, jaką decyzję, jakąma podjąć twój rozmówca.

Większość ludzi nie jest w stanie czytać w twoich myślach, jeżeli więc nie chodzi ci o 

natychmiastowe   podjęcie   decyzji   lub   chcesz,   by   była   uwarunkowana   jeszcze   innym 

czynnikiem,   musisz   jasno   dać   to   do   zrozumienia.   Na   przykład:   “Oto   moja   sugestia   i 

chciałbym, abyś ją przemyślał i w przyszłym tygodniu powiadomił mnie o swojej decyzji, jak 

już skontaktujesz się działem kadr. Chcę wiedzieć, czy podejmiesz się tej pracy, kiedy byłbyś 

skłonny to zrobić oraz jaką wyznaczasz stawkę". Jeśli tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie 

propozycji, która w innym wypadku byłaby do przyjęcia.

Sprecyzowanie decyzji pomoże ci również w przygotowaniu propozycji, która jest  do 

przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców.

Innymi   słowy,   nie   wystarczy   mieć   na   uwadze   tylko   osoby,   która   stoi   przed 

koniecznością ustosunkowania się do twojej propozycji. Należy również pomyśleć o ludziach, 

których  rady może  zasięgnąć  lub których  będzie  musiała  przekonać  do słuszności  twojej 

sugestii. Jeżeli ich wykluczysz, ryzykujesz porażkę. O przyjęciu lub odrzuceniu propozycji 

decyduje niekiedy drobna korekta. Na przykład: “Proponuję, abyśmy przyjęli ten kontrakt", 

wywoła  u współpracownika pożądaną reakcję, podczas gdy:  “Proponuję, abyś  przyjął ten 

kontrakt", mogłoby zostać odebrane jako: “Zróbmy to pod warunkiem, że t y odwalisz całą 

robotę".

Formułowanie propozycji

Rozważ sformułowanie propozycji i przećwicz jej składanie na sobie lub na koledze, 

nim wypowiesz ją serio. Rezygnacja z niezręcznego wyrazu może decydować o przyjęciu 

propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapamiętać kilka elementarnych zasad:

•     Nadaj propozycji twierdzący ton: sformułuj ją pod kątem tego, co chcesz, a nie 

tego, czego nie chcesz. Wyda ci się to oczywiste, zdziwiłbyś się jednak, jak często słyszę 

zdania typu: “Sugeruję, że powinniśmy się trzymać z dala od kina, bo na pewno będzie tłok". 

Twierdzenie, że w kinie będzie tłok, jest do przyjęcia w rozmowie na temat planowanych 

zajęć,   nie   pomaga   jednak   w   podjęciu   decyzji,   kiedy   ludzie   nastawieni   są   na   pozytywne 

sugestie.

•     Zbuduj swoją propozycję z elementów składowych, które w razie czego można 

negocjować   bądź   dopasować   do   potrzeb   innych.   Dopiero   po   długotrwałych   negocjacjach 

możesz przedstawić komuś propozycję typu “bierz lub nie" (i tylko wtedy, gdy kwestia “czy 

weźmie" nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje są dla drugiej strony bodźcem 

do słuchania - oznaczają, że jesteś elastyczny i skłonny do rezygnacji z kwestii, które nie mają 

dla ciebie większego znaczenia. Jeżeli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji 

bądź stanowią one nierozerwalną całość, istnieje niebezpieczeństwo, że sam zapędzisz się w 

kozi róg. Fachowy negocjator będzie cię wówczas miał jak na dłoni.

•     Sformułuj propozycję tak, jak gdybyś miał doskonały pomysł i zapraszał drugą 

stronę do wspólnych rozważań.

Postaraj się o przekonujące przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wyglądało 

na   to,   że   usiłujesz   przeforsować   projekt,   na   którym   skorzystasz   jedynie   ty.   Sprzedanie 

propozycji przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, że mówisz drugiej stronie, co ma 

robić. Określenie “sprzedanie" jest tu jak najbardziej na miejscu, ponieważ na tym właśnie 

polega   istota   dobrej   propozycji   -   powinna   być   tak   dobrze   przygotowana,   przemyślana   i 

podana, aby się sama sprzedała.

ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE

Rozważanie propozycji może być równie stresujące jak jej składanie. Oto pada jak 

grom   z   jasnego   nieba   i   to   na   dodatek   z   ust   osoby,   która   nie   zapoznawszy   się   z 

zamieszczonymi   tu   bezcennymi   radami,   wyprodukowała   tylko   jej   karykaturę.   Część 

propozycji   brzmi   kusząco,   część   -   idiotycznie,   tymczasem   rozmówca   domaga   się 

natychmiastowej odpowiedzi, teraz, zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?

•   Spróbuj pozytywnie odnieść się do każdej propozycji. Nawet do tej, która jest bez 

sensu i stanowi obrazę dla rozumu? Sądzę, że tak, gdyż jeśli ktoś ją składa, prowadzisz z nim 

dialog i możesz ją zmodyfikować. Zawsze możesz zadać sobie druz-goczące pytanie typu: 

“Jakim cudem on nie rozumie mojego punktu widzenia? Może nie wyraziłem się jasno?" I 

zamiast z góry kogoś przekreślać, skorzystaj z okazji, aby wyłuszczyć przyczyny odmowy. 

Jeżeli nie da się tego przeprowadzić w miarę bezboleśnie, zamiast zdecydowanej odmowy 

powiedz   coś  w  rodzaju:  “Ciekawe.  Czy mógłbyś  to  nieco  rozwinąć?"  Może  dzięki  temu 

wpadniesz na rozwiązanie, które umożliwi wam obu wyciągnięcie korzyści.

•     Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeśli jest atrakcyjna: skoro jest 

pierwsza,   oznacza   to,   że   druga   strona   ma   ci   więcej   do   zaoferowania.   Ludzie   nigdy   za 

pierwszym  razem nie dają wszystkiego,  co mogą  - warto poczekać  na to, co chowają w 

zanadrzu.

•       Jeżeli   musisz   odrzucić   propozycję,   wyjaśnij   dlaczego,   sugerując,   by   osoba   ją 

składająca postawiła się

na twoim miejscu. W jaki sposób z wdziękiem odrzucić propozycję? Po prostu dając 

drugiej stronie do zrozumienia, że na twoim miejscu uczyniłaby to samo. Nie poprzestań 

jednak na tym, jeśli chcesz, by kiedykolwiek jeszcze coś ci zaproponowała.

•   Kiedy odrzucasz propozycję, zaznacz, co należałoby w niej zmienić, aby była do 

przyjęcia. Tak samo jąknie należy przyjmować pierwszej propozycji, podobnie nie wolno z 

miejsca jej odrzucać, gdyż łatwo zaprzepaścić to, co w niej korzystne.

•   Odpowiedz na propozycję w sposób dający do zrozumienia, że dopuszczasz dialog i 

ugoda   jest   jedynie   kwestią   ustalenia   odpowiedniej   formuły.   Jeżeli   druga   strona   składa 

propozycję, może to znaczyć,  że bardziej potrzebuje ciebie niż ty jej. Niewykluczone, że 

wyjdzie ci to na dobre, pamiętaj jednak, że zależność rodzi opór.

PRZESZKODY l JAK JE POKONAĆ

Składasz   komuś   propozycję.   Robisz   to   jak   należy   -czyli   jest   ona   rozsądna   i   do 

przyjęcia. Dziwnym  trafem jednak nie udaje ci się usłyszeć magicznego “tak". Oto kilka 

przyczyn  formalnych, czyli wynikających z tego, jak została ona przedstawiona niż czego 

dotyczy.

•       Różnice   kulturowe   oraz   system   wartości.   Mogło   się   zdarzyć,   że   przeoczyłeś 

dzielące was ukryte różnice. Czy masz do czynienia z kobietą, której nie podoba się, że to 

mężczyzna składa jej propozycję? Albo odwrotnie? Zastanów się nad możliwymi różnicami.

•       Bariery   emocjonalne.   Być   może   przeszkodą   jest   jakaś   zaszłość.   Wykorzystaj 

sprzyjający moment (“Dobrze, zostawmy to na chwilę...") i zapytaj: “Co powstrzymuje cię od 

zaaprobowania mojej sugestii?"

•     Pozorny brak elastyczności. Poproś drugą stronę o sprecyzowanie jej potrzeb i 

interesów. Zapytaj, w którym momencie działałeś wbrew nim, lub

obiektywnie   przedstaw   sytuację   i   poproś   o   sugestie.   Pewien   pożytek   może   też 

przynieść   prośba   o   wskazanie   dążeń   drugiej   osoby   oraz   wpływu,   jaki   miałoby   na   nie 

odrzucenie twojej propozycji.

•       Konflikt   osobowości.   Mógłbyś   spróbować   zaproponować   sposób   rozwiązania 

problemu. Inną możliwością jest spotkanie na gruncie neutralnym  i wspólne ustalenie, na 

czym polega kłopot.

•       Kwestie   nie   do   przebycia.   Czasami   ludzie   nie   są   w   stanie   pozytywnie   się 

ustosunkować do propozycji, ponieważ cała kwestia budzi w nich wewnętrzny opór: nie chcą 

ponosić   odpowiedzialności   za   podjęcie   tak   istotnej   decyzji.   W   takim   razie   sprawdź,   czy 

mógłbyś ograniczyć propozycję, dzięki czemu stałaby się łatwiejsza do zaakceptowania.

•     Nadmierna niepewność. Podejmowanie decyzji zakłada istnienie informacji, na 

których mamy oprzeć nasz wybór. Zdarza się, że tych informacji brakuje albo druga strona 

wstydzi się przyznać, że niepewność uniemożliwia jej podjęcie decyzji. Możecie wspólnie 

temu zaradzić, szukając potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.

•   Nierealne oczekiwania. Inną częstą przyczyną odrzucenia propozycji jest to, że nie 

spełnia ona oczekiwań drugiej strony. W tym wypadku sytuacja może być dla niej równie 

krępująca jak w poprzednim. Jeżeli podejrzewasz, że o to chodzi, spróbuj wybadać, na czym 

polegały oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopień ich realności. Mogło się zdarzyć, że 

twój   rozmówca   ma   nierealne   oczekiwania   i   stąd   jego   niechęć   do   kompromisu.   Jedynym 

sposobem rozwiązania tego problemu jest wspólne określenie jego priorytetów i nadzieja, że 

twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekście.

•   Utrata rozpędu. Jeżeli dialog zdaje się tracić rozpęd, spróbuj zestawić propozycje, 

które już zostały przyjęte, i rozważyć ograniczenia.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Czy wobec tego składanie propozycji to coś więcej niż zdawałoby się na pierwszy rzut 

oka?

Ćwiczenie

Osoba A opisuje sytuację, w której osoba B musiałaby

złożyć propozycję. Na przykład:

•   nastolatek chce pożyczyć samochód,

•   to twój miesiąc miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma pojedynczymi łóżkami 

zamiast jednym podwójnym,

•   twój sąsiad ma zamiar wybudować wysokie na dziesięć stóp ogrodzenie,

• twój partner woli pracę na pół etatu, a nie cały etat. Osoba B składa propozycję w 

celu wyeliminowania wszelkich różnic. Po każdej propozycji zdecydujcie:

•   jakie byłyby szansę na jej przyjęcie,

•       jak   można   ją   poprawić,   by   je   zwiększyć.   Następnie   zamieńcie   się   rolami   i 

przećwiczcie nową sytuację.

Podsumowanie

Dobre propozycje:

•   mają szansę na przyjęcie,

•     manifestują  zainteresowanie  potrzebami,  interesem,  problemami  oraz zdrowym 

rozsądkiem drugiej strony,

•   określają, jakiej decyzji się oczekuje,

•   są do przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców,

•   sformułowane są twierdząco,

•     zostały tak sformułowane,  aby ich  części  składowe  podlegały negocjacji bądź 

modyfikacji,

•   SĄ PRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSŁU; 

ZAPRASZA SIĘ DRUGĄ STRONĘ DO WSPÓLNYCH ROZWAŻAŃ.

VIII

UDZIELANIE RAD

Choroby duszy są bardziej destrukcyjne niż choroby ciała.

Cyceron

WSTĘP

Niektórzy twierdzą, że w dzisiejszych  czasach  nie możemy narzekać  na brak rad. 

Widywali doradców spieszących na miejsca wypadków lub wstrząsających zdarzeń, widzieli 

ludzi pobierających rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym słowem, 

czują, że zamiast rezerwy pojawia się demonstrowana słabość młodszych pokoleń. “W czasie 

wojny obywaliśmy się bez duchowego wsparcia", mówią, “dlaczego więc robicie tyle hałasu 

z tak błahych powodów?"

No właśnie, dlaczego? To dobry punkt wyjścia do rozdziału na temat udzielania rad, 

ponieważ możecie się zastanawiać nad powodem, dla którego go tu zamieściłem. Udzielanie 

rad niewątpliwie należy do zdolności interpersonalnych, można by jednakże pomyśleć, że 

temat równie obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki. 

Poruszam ten problem, gdyż uważam, że udzielanie rad to umiejętność podstawowa. Czynię 

to również dlatego, bo nieraz słyszałem: “Ten i ten przyszedł mi się wypłakać, a ja naprawdę 

nie miałem pojęcia, od czego zacząć".

Innym   powodem   jest   wzmianka   w   dzisiejszej   gazecie*.   Cytuje   ona   przerażającą 

statystykę: w latach  1984-1996  liczba samobójstw wśród chłopców i młodych mężczyzn w 

wieku od trzynastu do dwudziestu czterech lat wzrosła o siedemdziesiąt procent. Każdego 

roku dziewiętnaście tysięcy osób usiłuje się targnąć na swoje życie. Co roku szpitale notują 

czterdzieści   cztery   tysiące   wypadków   samookaleczeń   wśród   osób   poniżej   dwudziestego 

piątego   roku   życia.   W  ostatnich   trzydziestu   latach   wskaźnik   depresji   u  dzieci   i   młodych 

dorosłych wzrósł, pomimo że wskaźnik ogólny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami 

tego toczą się gorące dyskusje: wydaje się, że w dużej mierze odpowiedzialność za tę sytuację 

ponosi   rozkład   rodziny   oraz   ogólne   napięcie   charakterystyczne   dla   współczesnego   życia. 

Myślę, że to wystarczający powód, dla którego każdy dorosły powinien choć w pewnym 

stopniu   opanować   sztukę   udzielania   rad.   Powinniśmy   umieć   nieść   emocjonalną   pierwszą 

pomoc   tak   samo   jak   znać   tajniki   sztucznego   oddychania   oraz   nalepiania   plastrów   na 

skaleczenia.

Celem tego rozdziału jest uświadomienie wam, w którym momencie zacząć, lecz z 

pewnością   nie,   kiedy   przestać.   Po   zapoznaniu   się   z   jego   treścią   nie   staniecie   się 

profesjonalnym doradcą. Może jednak nauczycie się stwierdzać, kiedy potrzebna jest pomoc 

specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię, na którym 

można się wesprzeć.

CZYM JEST UDZIELANIE RAD

Zacznijmy od wyjaśnienia, że udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, począwszy od 

wysłuchania   kogoś,   kto   chcę   się   wyżalić,   a   na   kilku   latach   spędzonych   pod   opieką 

wykwalifikowanego terapeuty skończywszy. Mam na myśli pierwszą sytuację, gdy w domu 

lub pracy ma się do czynienia z kolegą lub przyjacielem w potrzebie i trzeba się wykazać 

wrażliwością   i   rozsądkiem   do   czasu,   gdy   albo   kryzys   zostanie   zażegnany,   albo   też 

podopieczny trafi pod opiekę specjalisty.

Tak więc nie proponuję terapii grupowej w przerwie na kawę ani Jungowskiej analizy 

snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny

wynikać ze zrozumienia wymagań drugiej osoby. Oto warunki, które - moim zdaniem 

- tkwią u podstaw udzielania rad:

Związek: Udzielanie rad wymaga związku różniącego się od związków budowanych 

na co dzień. Musi się opierać na cieple i szczerej trosce.

Zdolności:  Udzielanie   nawet   najmniej   skomplikowanych   rad   zależy   od   takich 

umiejętności, jak słuchanie oraz empatyczny stosunek do innych.

Pomoc   samemu   sobie:  Udzielanie   rad   często   bywa   rozumiane   jako   mówienie 

ludziom,   co   mają   robić.   W   gruncie  rzeczy  polega   na   pomaganiu   im   w   dokonywaniu 

samodzielnych   wyborów   -   zadaniem   doradcy   jest   pomoc   w   przyjęciu   postawy,   która   to 

umożliwia.

Równość:  Nietrudno   ulec   pokusie   potraktowania   osoby   potrzebującej   rady   jako 

gorszej.   Moim   zdaniem,   udzielanie   rad   ma   sens   tylko   w   razie   obustronnego   szacunku   i 

potwierdzenia jednakowej wartości obu stron.

Cel: Sposób udzielania rad będący przedmiotem naszego zainteresowania musi mieć 

cel,   kierunek.   Trzeba   wiedzieć,   czemu   właściwie   służy.   Musi   istnieć   różnica   pomiędzy 

udzielaniem rad a pogawędką, ale nie twierdzę, że ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego 

pożytku niż same rady.

CEL UDZIELANIA RAD

W   jakich   okolicznościach   mógłbyś,   jako   przyjaciel   lub   współpracownik,   przyjąć 

wobec kogoś rolę doradcy?

Rozwiązywanie problemów

Ludzie wielokrotnie zwrócą się do ciebie o pomoc

z   konkretnym   problemem.   Twoje   pierwsze   zadanie   będzie   polegało   na   ustaleniu 

rzeczywistej   jego   natury.   Na   przykład   ktoś   martwi   się   z   powodu   nadmiaru   pracy.   Jeśli 

wnikniesz   w   tę   kwestię,   odkryjesz,   że   prawdziwa   przyczyna   jego   kłopotów   tkwi   w   zbyt 

częstym zaglądaniu do kieliszka i niepowodzeniach małżeńskich. Przepracowanie to zasłona 

dymna, która daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę - aby szukać pomocy.

Podejmowanie decyzji

Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzymał dwie oferty pracy i wybór każdej z 

nich byłby zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim zadaniem jest pomoc w podjęciu 

jakiejś decyzji: ocena ofert, zwrócenie uwagi na życie i plany zawodowe przyjaciela.

Leczenie emocjonalne

Osoby emocjonalnie zranione często tłumią rzeczywisty wymiar urazu. Na przykład 

niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i fizycznego znęcania się nad 

dziećmi, ale teraz więcej osób czuje się na siłach, by mówić o własnych doświadczeniach. 

Jeśli ktoś przychodzi do ciebie, aby porozmawiać o ranach z dzieciństwa i jest przy tym 

głęboko   poruszony,   okaż   mu   miłość   oraz   wsparcie   i   przekonaj,   by   zasięgnął   pomocy 

specjalisty.

Sytuacje kryzysowe

Pewnego   ranka   przychodzi   do   ciebie   współpracownica   i   mówi,   że   jej   syn   bierze 

narkotyki, mąż uciekł z barmanką, samochód przestał być jej własnością z powodu zaległości 

w spłatach rat, kot zginął pod kołami pojazdu, a pralka zalała dom. Opanowanie sytuacji 

kryzysowych   polega   na   niesieniu   pomocy   ludziom,   których   zaradność   wyczerpała   się   z 

powodu   natłoku   problemów.   Oprócz   okazania  przyjaźni  oraz   wsparcia   możesz   również 

spróbować pomóc im zmierzyć się z każdym kłopotem z osobna. Odkryjesz, że nie wszystkie 

ich problemy zrodziły się tego ranka. Ale potrzebują od ciebie solidnego oparcia. Przekonasz 

się, że telefon do hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania 

bywają bardzo cenne.

Wsparcie ogólne

Twoja   propozycja   pomocy   nie   musi   być   spowodowane   kryzysem.   Owa   idea 

przyświeca   programom   pomocy   pracownikom,   prowadzonym   przez   niektórych   mądrych 

pracodawców. Mimo iż stanowią one stosunkowo nowe zjawisko, istnieją dowody na to, że 

pomagają zredukować absencję i ograniczyć zmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa 

pomoc w takich problemach, jak alkoholizm, spięcia małżeńskie, stres itd.

Szkolenie i kształcenie

Nie każde udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykładowca, stwierdziłem, 

że udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i 

pomaganiu im w odkryciu oraz wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie często 

uzmysławia ludziom uczucia, których wcześniej nie byli świadomi. Dlatego zwracają się do 

osoby, która pobudziła ich do myślenia lub działania. Kształcenie opiera się na podobnych 

zasadach.   Prowadzi   do   nawiązania   znajomości   między   osobą   starszą   i   młodszą.   Starsza 

przekazuje młodszej bogactwo swojego doświadczenia i trzyma ją za rękę, gdy ta pnie się po 

szczeblach drabiny.

DORADZTWO SKUTECZNE

Według mnie, warto być świadomym dylematów, jakie niesie rola doradcy. Pamiętaj, 

że może to spowodować zmianę twoich relacji z drugą osobą. Przyjaciel lub współpracownik, 

który   odsłania   przed   tobą   •swoje   słabości,   szuka   czegoś   wykraczającego   poza   normę 

codziennych   relacji.   Ani   on,   ani   ty   możecie   nie   wiedzieć,   czym   jest   owo   “coś",   ale   w 

nieunikniony sposób wpływa to na wasze stosunki.

Przyjrzyjmy się wyborom, przed którymi oboje stoicie:

Ty:

Przyjaciel/ współpracownik/ druga osoba:

Czy mogę ci pomóc? 

Czy powinienem pomagać? 

Co mam powiedzieć? 

Jak daleko mogę się posunąć? 

Czy poradzę sobie z tym? 

Czy chcę zrobić to ponownie?

Czy może mi pomóc? 

Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń? 

Co chciałbym usłyszeć? 

Ile pragnę odsłonić?

Jaki ciężar mogę na niego zrzucić? 

Czy mu ufam?

Oto przemyślenia i pytania, które przypuszczalnie będą zaprzątać głowy obu stron. 

Pociągają różne sobą uczucia: “Wcale nie mam ochoty się w to pakować" czy “Pomocy! Co 

ja wyprawiam, opowiadając mu rzeczy, których nigdy nikomu nie zdradziłem!" Tego rodzaju 

myślom można zapobiec dzięki radości - jeśli ci ona towarzyszy - wynikającej z bycia czyimś 

powiernikiem. Jedynym problemem w owym dążeniu do skuteczności jest niebezpieczeństwo 

utraty   spontaniczności,   która   nadaje   wszelkim   relacjom   ciepło   -   tak   samo   jak   świadome 

doskonalenie umiejętności słuchania może stworzyć pozory braku naturalności.

Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie taką groźbę, że może 

wzbudzić   w   tobie   nadmierną   pewność   siebie.   Czy   bardziej   niebezpieczne   jest 

niezaoferowanie niczego, czy wręcz przeciwnie? Skłaniałbym  się ku drugiej możliwości i 

mam nadzieję, że weźmiecie pod uwagę, iż żaden schemat nie zastąpi gruntownego treningu.

Poniższy   schemat   ułożyłem   na   podstawie   opisu   zawartego   w   znakomitej   książce 

Richarda Nelsona-Jo-nesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam ją wszystkim 

zainteresowanym,   ponieważ   uczuli   was   na   złożoność   procesu   udzielania   rad   oraz   jest   to 

jedyna   znana   mi   pozycja   dotycząca   tej   dość   poważnej   dziedziny   okraszona   licznymi 

anegdotami. Nelson--Jones proponuje następujący schemat:

Określ i ustal problem(y)

Przemyśl plan działania

Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Interweniuj

Wycofaj się

Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcę powielać jego 

modelu. Oto pięć etapów oraz ich opis. Dla większej jasności używam słowa “klient" na 

określenie osoby, której pomagasz.

Etap 1: Określ i ustal problem(y)

Musisz zacząć od nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, że jesteś po 

jego   stronie.   Nie   znaczy   to,   że   masz   się   godzić   z   każdym   podejmowanym   przez   niego 

działaniem.  Poparcie   niewłaściwego   zachowania  lub   ciche   przyzwolenie   na  oszustwo  lub 

nieuczciwość nikomu nie pomagają - tym bardziej jemu. Jeżeli pragniesz jednak wywrzeć na 

niego wpływ, musi wiedzieć, że masz na uwadze jego dobro. Gdy nastąpi zawarcie sojuszu, 

możesz   przejść  do   określania   problemu   nurtującego   klienta.   Dzięki   słuchaniu,   zadawaniu 

pytań i empatii zaczniesz pomagać mu wynajdywać logikę w chaosie i uporządkujesz jego 

sytuację. Niekiedy jest to najbardziej użyteczna rzecz, na jaką może się zdobyć powiernik.

Etap 2: Przemyśl plan działania

Przemyślenie   planu   działania   oznacza   dokładną   analizę   szczegółów.   Odkrycie   na 

przykład, kto w istocie ponosi odpowiedzialność za stan rzeczy, jakim torem powinny się 

potoczyć sprawy, jakimi umiejętnościami powinien dysponować klient w celu rozwiązania 

poszczególnych kwestii.

Jest to również etap, podczas którego klient w obliczu rysującej się przed nim nadziei 

na wyjście z dołka może ujrzeć swoje położenie w innym świetle. Mimo że nie ustalono 

jeszcze żadnych rozwiązań, klient może ocenić sytuację z nowej perspektywy i opracować 

adekwatną do niej strategię. Twoim zadaniem jest zachęcenie go do tego procesu i praca 

mająca na celu odkrycie jego siły do dalszego działania.

Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Na   tym   etapie   możecie   rozpocząć   wspólne   określenie   ewentualnych   rezultatów 

niniejszego procesu. Jedną  z rzeczy,  których nie nauczono mnie podczas pierwszego kursu 

doradztwa,   było   to,   że   trudno   dokądkolwiek   dotrzeć,   nie   znając   celu   swojej   wędrówki. 

Pomaganie klientowi w określaniu jego zamierzeń nadaje kierunek waszym działaniom oraz 

daje ci pewne pojęcie o tym, jaką w tym wszystkim odgrywasz rolę. Czyli jeśli celem klienta 

jest szczęście, zapytaj, co to dla niego znaczy: “Skąd będziesz wiedział, że jesteś szczęśliwy?" 

Może to być dogodny punkt wyjścia. Jeżeli jego definicją szczęścia będzie ogromny jacht, 

cóż,   przynajmniej   będziesz   wiedział,   na   czym   stoisz.   Czas   również   poznać   oczekiwania 

klienta względem ciebie. Jeśli jesteś po prostu przyjacielem lub współpracownikiem, pora to 

zaznaczyć. Nakreśl granice tego, co jesteś w stanie zrobić, wskaż ewentualne ograniczenia 

czasowe. Jeżeli tego nie zrobisz, istnieje prawdopodobieństwo późniejszych problemów na 

tym tle: “Kiedy zwróciłem się do ciebie o pomoc, znudziłeś się i stwierdziłeś, że nie dasz 

rady".

Etap 4: Interweniuj

Teraz możesz przystąpić do stawiania konstrukcji. Możesz się skupić na określonych 

dziedzinach: na przykład wskazaniu, kiedy klient wysyła negatywne sygnały, i wyznaczeniu 

mu “zadania domowego": “Za każdym razem, gdy uważasz, że nie jesteś w stanie czegoś 

zrobić,   masz   to   zapisać,   zastanowić   się   i   powiedzieć   sobie,   w   jaki   sposób   to  wykonasz. 

Przynieś  swoje notatki  na nasze następnego spotkanie  i wspólnie  je omówimy".  Od tego 

momentu istnieje niebezpieczeństwo zbłądzenia, ale niniejsze wskazówki przydadzą się tym, 

których niepokoją konsekwencje udzielania rad.

Faza interwencyjna polega również na doskonaleniu umiejętności klienta. Wszelkie 

działania tego rodzaju muszą zmierzać do samodzielności: nie możesz zrobić dla tej osoby 

więcej   niż   ona   sama   dla   siebie.   Do   ciebie   należy   rola   stymulatora   i   przyjaciela,   a   nie 

wiecznego rusztowania.

Etap 5: Wycofaj się

Zanim   odejdziesz,  przeanalizuj  wykonaną   przez  siebie  pracę:   nowe umiejętności   i 

perspektywy. Spróbuj przewidzieć bieg sytuacji i pomóż drugiej stronie poradzić sobie bez 

ciebie. Pożegnanie może być trudne, lecz stanowi ponadto miarę tego, czy osiągnąłeś swój 

cel.

Zajmij się sobą

To nie przypadek, że wśród osób zajmujących się pomaganiem innym odnotowano 

wysoki wskaźnik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzielić je 

na zgrabne etapy. Wydaje się, że robisz postępy, a tu nagle lądujesz w punkcie wyjścia. Nie 

sposób również zakładać, że uda ci się zachować dystans i ani na chwilę nie wypaść z roli. 

Odciska to piętno zarówno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi. Potraktuj powyższe 

ostrzeżenia jako kolejny argument, aby nakłonić osoby z poważ-

nymi problemami do zwrócenia się o pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie więcej, 

niż potrafisz znieść.

DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI

Zapisz się na profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodną instytucję, jak British 

Association for Counselling.

Podsumowanie

Pomaganie   innym   w   leczeniu   urazów   emocjonalnych   jest   tak   niezbędną 

umiejętnością, jak bandażowanie. Jeżeli ktoś zwraca się do ciebie o pomoc:

•   słuchaj,

•   bądź zdolny do empatii,

•   zadawaj pytania mające na celu sprecyzowanie jego dążeń,

•   zaofiaruj mu przyjaźń i wsparcie,

•   wspieraj go w drodze do samodzielności,

•   JEŻELI JEGO PROBLEMY SĄ POWAŻNE, NAMÓW GO NA 

WIZYTĘ U SPECJALISTY.

IX

KONFRONTACJA

Człowiek najpełniej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego.

Jean Paul Richter

WSTĘP

W publikacji tej przewija się kwestia osób “trudnych". Konfrontacja z nimi następuje 

wówczas,   gdy   wszystkie   inne   sposoby   zawiodły   lub   kiedy   charakter   danego   człowieka 

uniemożliwia   stopniowe   budowanie   związku   opartego   na   wzajemnym   zaufaniu   i 

zrozumieniu. Większość autorów radzi sobie z tym problemem w ten sposób, że dzieli ludzi 

na  typy,  po  czym  określa  strategię  działania.   Ale typów   tych   jest  przecież  tak  wiele,   że 

zaliczenie danej osoby do określonej kategorii może przysporzyć nam nie lada trudności, w 

związku z czym prawdziwy cel naszej czynności wyleci nam z głowy.

Inny popularny sposób nazywa się modyfikacją zachowań. Dla mnie przypomina to 

marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie, którym chodzi po głowie rządzenie 

światem. Modyfikacja zachowań oznacza po prostu zmianę bodźca, na który wystawiona jest 

jednostka,   w   celu   uzyskania   pożądanej   reakcji.   W   angielskim   oznacza   to   podarowanie 

dziecku lizaka za każdym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszankę 

przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciałbym zaproponować coś innego: w teorii 

mniej   skomplikowanego,   w   praktyce   -   trudniejszego,   ale   bardziej   etycznego   i 

satysfakcjonującego w razie powodzenia. Kontakt z trudnymi  ludźmi  - miej  przy tym  na 

uwadze, że i ty jesteś dla innych trudną osobą - musi wiązać się z zachęcaniem ich do zmiany. 

I tu pojawiają się problemy, ponieważ ludzie wciąż powtarzają mi, że inni się nie zmieniają. 

Kiwając głowami nad kuflem piwa, oświadczają ponuro: “Sęk w tym, że nie sposób zmienić 

niczyjego zachowania. Taka jest natura ludzka". Tracę już pewność co do znaczenia słów 

“natura   ludzka".   Dla  mnie   to  usprawiedliwienie   naszych  słabostek.   Naturalnie,  że   można 

wpłynąć na zmianę czyjegoś zachowania. Dlaczegóż bowiem poświęcalibyśmy tyle czasu i 

pieniędzy na edukację, szkolenia, psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania? 

I dlaczego półki w księgarniach uginają się pod ciężarem podręczników radzących, jak można 

się zmienić?

Ludzie mają niezwykłe zdolności przystosowawcze. Wszystkim, którzy myślą teraz: 

“Owszem,   ale   na   to   trzeba   czasu...",   odpowiedziałbym,   że   przełknęli   propagandę 

zwolenników tak zwanej terapii, według której jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka 

jest w stanie cokolwiek zmienić. By oddać sprawiedliwość analitykom - nawet oni są skłonni 

potwierdzić fakt, że ludzie mogą się zmieniać całkiem  szybko,  jeśli tylko  tego chcą. Jak 

inaczej mogliby się zakochiwać od pierwszego wejrzenia albo robić coś wbrew sobie, jeżeli 

sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniają się bardzo szybko, pod warunkiem że mają do tego 

motywację.

Oto  pierwsza   część   tajemnicy   kontaktów   z   ludźmi,   których   uważasz   za   trudnych: 

wynika ona z określonego wobec nich stosunku. Tak więc pierwsza część tego rozdziału 

dotyczyć będzie postawy, jaką warto przyjąć w konfrontacji z takimi osobami.

PRZYJMIJ PRAWIDŁOWĄ POSTAWĘ

Weź sobie do serca poniższe rady:

1.   Nie ma ludzi trudnych w dosłownym tego słowa znaczeniu, lecz istnieją granice 

naszych możliwości w wypadku kontaktu z pewnymi osobami.

2.   Nie   ma   ludzi   irracjonalnych,   lecz   istnieją   granice   naszych   możliwości   i   chęci 

zrozumienia  tych,  których  sposób myślenia  różni  się od naszego. Ludzie zawsze działają 

racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odległy jest on od naszego, tym trudniej nam 

zaaprobować ich rozumowanie.

3.  Ludzie zawsze starają się jak najlepiej potrafią, korzystając z własnych możliwości 

(wychowanie, wykształcenie, doświadczenie i tak dalej), oraz w obrębie narzuconej im mapy 

świata.   Chcąc   zmienić   ich   zachowanie,   być   może   będziesz   musiał   pomóc   im   rozwinąć 

umiejętności lub opracować nową mapę świata.

4.   Naszym  zasadniczym  narzędziem  jest nasze zachowanie.  Im bardziej  jesteśmy 

elastyczni,   tym   większe   prawdopodobieństwo   znalezienia   sposobu   na   to,   aby   na   nich 

wpłynąć.   Jeśli   to,   czym   dysponujemy,   nie   przynosi   spodziewanych   rezultatów,   musimy 

sięgnąć   po   inne   środki   i   dopóty   wypróbowywać   różne   metody,   dopóki   nie   znajdziemy 

właściwej.

5.  Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:

•   poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby

•   poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz

•   zrozumieć, jak nasze zachowanie wpływa na nich, po czym ustalić,

•   co chcemy w nich zmienić.

6.  Musimy przyjąć założenie, że ludzie zmieniają swoje zachowanie, kiedy mają ku 

temu dobry powód i czują się bezpieczni.

Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla każdego jest dobre i bezpieczne.

Zawsze   przytaczam   te   punkty   podczas   warsztatów   i   szkoleń.   Reakcje   słuchaczy 

oscylują między aprobatą i oburzeniem. Dwa najczęściej powtarzające się pytania to: “Czy to 

prawda?", na które odpowiadam:

“Nie mam pojęcia, ale warto wierzyć, że tak...", oraz: “Dlaczego, u licha, miałbym 

zmieniać swoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?", na które moja odpowiedź brzmi: 

“Powinieneś  zmienić swoje zachowanie tylko  wtedy,  jeżeli bardziej zależy ci na tym,  co 

możesz dzięki temu osiągnąć, niż na tym, co możesz przez to stracić".

BĄDŹ ELASTYCZNY

Zachowanie   człowieka   to   mieszanina   kalkulacji   i   spontaniczności.   Oto   częściowa 

odpowiedź na pytanie, dlaczego trudno zalecić określone zachowanie w danej sytuacji lub w 

kontaktach z daną osobą. W prawdziwym świecie nie sposób stwierdzić, że napad furii i 

krzyk jest zawsze niewłaściwym posunięciem. Książki mogą nam wmawiać, że zachowanie 

agresywne jest złe, lecz doświadczenie podpowiada, że bywa skuteczne.

Trudno zatem zaoferować przekonującą radę w kwestii tego, co należy zrobić z osobą 

trudną: tak wiele zależy od jej charakteru, okoliczności oraz celu. Dlatego właśnie punkt piąty 

powyższego zestawienia jest tak istotny. Przytoczę go raz jeszcze:

Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:

•   poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby

•   poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz

•   zrozumieć, w jaki sposób nasze zachowanie wpływa na niego, po czym ustalić,"

•   co chcemy w nim zmienić.

Gdy to ustalimy, będziemy mogli zacząć myśleć o zmianie naszego zachowania, aby 

wpłynęło  to na postawę drugiej  strony.  Jeżeli  nie rozwinę tego wątku, zaraz  pojawią się 

zarzuty o manipulację. Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji słownikowej, 

nie   fair:   pozbawia   ono   wyboru   osobę   poddaną   manipulacji.   Większość   zachowań 

manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nieświadoma, podobnie jak u dziecka, które krzykiem 

wymusza kupno słodyczy. Nie sugeruję, abyś zachowywał się tak, by druga strona czuła się 

zmuszona do wypełnienia twojej woli. Sugeruję, aby twoje zachowanie umożliwiło drugiej 

osobie   niczym   nie   wymuszoną   pozytywną   reakcję.   Zauważcie,   że   nadal   próbuję   uniknąć 

opisywania typów ludzi, skupiając się zamiast tego na zachowaniu. Dzięki temu dochodzimy 

do zasady, która stanowi punkt przejścia od postaw do strategii:

Ludzie to więcej niż ich zachowanie.

Zrozumcie,   proszę,   że   bez   względu   na   ewentualne   trudności   musicie   spróbować 

oddzielić   jednostkę   od   zachowania,   które   uważamy   za   trudne.   Powyższa   zasada   leży   u 

podstaw cywilizowanego podejścia do innych ludzi: wzgardź grzechem, pokochaj grzesznika.

WZORCE ZACHOWAŃ

Pragnę   nakreślić   cztery   schematy   zachowań,   które   ludzie   uważają   za   trudne. 

Przedstawię   również   propozycje   reakcji   na   nie.   Owe   cztery   schematy   nie   są   oczywiście 

jedynymi, z jakimi można się spotkać, będą jednak punktem wyjścia do nauki odpowiednich 

zachowań (zresztą i tak przekonałem się nieraz, że ludzie nie są w stanie zapamiętać więcej 

elementów niż cztery). Są to zarazem cztery zachowania, które najczęściej są przyczyną skarg 

i prośby o pomoc.

Zapamiętaj dwie rzeczy:

•     przedstawione tu taktyki  mają uzupełnić postawy opisane wcześniej: wykorzystasz  je bez  tych  postaw, 

uzyskasz najgorszy rezultat,

•   konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją: oznacza próbę zmierzenia się z problemem, a nie uniknięcia go.

1. Zastraszanie

Zachowanie:

Chęć   dominacji,   obojętność   na   innych,   determinacja,   aby   przejąć   kontrolę, 

rywalizować i wygrać za wszelką cenę. Cel konfrontacji:

•   Przekształcić współzawodnictwo we współpracę.

•   Nauczyć daną osobę nowych sposobów osiągania zamierzonego celu.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zyskaj jej szacunek

• Staw jej czoło i daj do zrozumienia, że nie pozwolisz 

sobą pomiatać. 

• Patrz jej prosto w oczy.

2. Przyciągnij jej uwagę

• Zwracaj się do niej oficjalnie, często i stanowczo 

powtarzaj jej nazwisko. 

• Nie pozwól sobie przerwać.

 Nie daj się zakrzyczeć.

 Jeśli próbuje to robić, wysłuchaj jej, po czym powtórz, 

co miałeś do powiedzenia.

3. Ustal, o co jej naprawdę chodzi • Postaw szczegółowe   pytania o cele. 

•   Streść to, co usłyszałeś. 

• Mów wyraźnym, stanowczym i rzeczowym tonem.

4. Powiedz, czego chcesz

• Określ swoje potrzeby i wyjaśnij ich znaczenie. 

• Zadbaj o pozytywne nastawienie i załóż, że osiągniesz 

swój cel.

5. Złóż propozycję

• Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wskaż obopólne korzyści. 

• Mów spokojnie i z przekonaniem. 

• Spróbuj ponumerować swoje postulaty - może okaże się to 

korzystne. 

• Zapytaj, czy ma jakieś pytania.

6. Zobowiązania

• Podsumuj : powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki 

sposób - w razie potrzeby spisz to.

2. Brak elastyczności

Zachowanie:

Niechęć do wysłuchiwania  nowych  pomysłów, zamknięty umysł,  często obsesyjna 

koncentracja na szczegółach i przeszłości. Zawzięte trwanie w urazie. Cel konfrontacji:

•   Przeciągnięcie jej na swoją stronę.

•   Odblokowanie jej na możliwość przyjęcia innego punktu widzenia.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zapoznaj się z jej wersją 

wydarzeń

• Słuchaj, słuchaj, słuchaj.

 Przygotuj się na kilkakrotną analizę sytuacji.

 Dokładnie parafrazuj jej słowa. 

• Rób notatki, przyjmij do wiadomości każde jej słowo. 

• Zadawaj pytania, abyś mógł się wykazać swą bogatą 

wiedzą. 

• Ustal, w którym miejscu ma rację, a gdzie uprzedzenia 

zniekształcają jej osąd. 

• Unikaj prowokacji.

2. Narzuć odpowiednie tempo i 

stwórz więź między wami

• Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.

• Uświadom jej swoją znajomość rzeczy, lecz nie kwestionuj jej 

słów: unikaj “ale" , mów “i".

• 

Nadaj jej rolę fachowca: utwórz so-jusz wspólnego 

rozwiązywania problemów.

3. Nakłoń ją do określenia 

możliwych zmian

• Poproś o jej opinię na temat możliwej drogi. 

• Spraw, by wskazała plusy i minusy każdego 

rozwiązania: zadawaj pytania rozpoczynające się od “a 

jeśli".
• Jeżeli preferujesz dane wyjście, przedstaw je jako 

rozwiązanie hipotetyczne i poproś o radę. 

• Zapytaj o szczegóły wyboru danej opcji.

4. Poproś, by przedstawiła 

warunki

• Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu. 

• Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.

5. Podkreśl jej znaczenie

• Zadbaj, by każde rozwiązanie było jej propozycją. 

• Proś o pisemne raporty, dane, dowody. 

 Wyznacz jej stałą rolę.

3. Pozerstwo

Zachowanie:

Chęć   zwrócenia   na   siebie   uwagi,   pretensjonalność,   sztuczność,   popisywanie   się, 

folgowanie własnym zachciankom, egoizm.

Cel konfrontacji:

•   Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.

•   Uświadomienie jej potrzeb innych ludzi.

.Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Pobłażaj jej

• Daj jej okazję do popisów i zwrócenia na siebie uwagi. 

• Odpowiedz     podszytą     rozbawieniem tolerancją, 

nie przyklaskuj jej jednak ani nie zachęcaj.

2. Wyznacz granice

• Zwróć jej uwagę na konkretną kwestię. 

•  Pozwól jej mówić, naprowadzając ją na temat, gdy 

zacznie mówić o sobie.

3. Przestrzegaj granic

• Zadawaj szczegółowe pytania dotyczące potrzeb 

innych.

• Reaguj pozytywnie na poważne, pozbawione egoizmu 

zachowanie, a negatywnie na odruchy samolubne.

4. Ustal warunki

• Nalegaj na podjęcie zobowiązań odzwierciedlających 

nowe granice oraz świadomość potrzeb innych. • 

Wyznacz terminy. 

• Zwróć jej uwagę na nagrody i wyróżnienia oraz 

konsekwencje porażki.

5. Zadbaj o ciąg dalszy

• Kontroluj wszelkie działania. 

• Entuzjastycznie traktuj jej osiągnięcia. 

• Nie uogólniaj jej błędów.

4. Bierność

Zachowanie:

Pozorny brak celu, przebłyski biernej agresji w postaci sarkazmu bądź manipulacji 

emocjonalnej,   niechęć   do   podejmowania   zobowiązań,   niekiedy   nawet   brak   reakcji.   Cel 

konfrontacji:

•   Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.

•   Uzyskanie realnych zobowiązań.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Okaż empatię

• Zadawaj empatyczne pytania 

• Mów łagodnym ściszonym głosem, wzbudź w niej poczucie 

bezpieczeństwa.

2. Ustal przyczyny bierności

• Określ naturę konfliktów wewnętrznych. 

• Zapytaj o przeszkody w rozwoju. 

• Mów “my" i “nas" -nawiąż porozumienie. 

• Nie bagatelizuj jej osiągnięć, wzbudź w niej pewność 

siebie.

3. Zredukuj przeszkody

• Uważnie wysłuchaj jej wątpliwości. 

• Określ i wyodrębnij poszczególne problemy, rozłóż 

przeszkody na czynniki pierwsze. 

• Każdą krytykę przeplataj pochwałami. 

• Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeństwo.

4. Wybierz sposób reakcji

• Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwiązań oraz ich 

plusów i minusów. 

• Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji. 

• Jasnao ustal ramy czasowe.

5. Określ zobowiązania

• Rozbij zobowiązania na części składowe. 

• Podkreśl znaczenie pracy zespołowej oraz wspólnego 

wysiłku. 

• Określ termin i cel każdego zobowiązania. 

• Cały czas okazuj swoje wsparcie.

DROGA NAPRZÓD*

Zachowanie człowieka zawsze ma jakąś przyczynę. Bierność na przykład często bywa 

rezultatem konfliktów wewnętrznych: trudno podjąć decyzję, aby coś zrobić, lepiej więc nic 

nie robić. Bierność stanowi skrajną reakcję na coś, czego wszyscy doświadczamy. Zaledwie 

garstka z nas jest święcie przekonana co do celu swych dążeń. “Część mnie chce tego, część 

tamtego" - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, iż wszelkie zewnętrzne konflikty 

stanowią wyraz konfliktów wewnętrznych. Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmyślne czy 

irracjonalne. Nie warto też przylepiać mu takiej etykietki. Czasem na przykład słyszysz, że 

ktoś wpadł w irracjonalną złość. Odrobina zrozumienia dla gniewu odsłoni całą ignorancję 

tego stwierdzenia. Uciekamy w złość, ponieważ nastręcza to mniej trudu niż przyznanie się 

przed sobą - że nie wspomnę o innych -do naszych  lęków, frustracji czy braku poczucia 

bezpieczeństwa.   Złość,   podobnie   jak   furia,   jest   substytutem   emocjonalnym:   zawsze   jest 

symptomem   innych   uczuć.   Jeżeli   ktoś   wpada   w   złość,   cierpliwie   go   wysłuchaj   i   poznaj 

prawdziwą przyczynę jego stanu emocjonalnego.

Pozwól,   że   powtórzę:   ludzie   to   więcej   niż   ich   zachowanie.   Pamiętaj   o   tym,   a 

zaprzestaniesz   szufladkowania   lub   spisywania   ich   na   straty   jako   beznadziejnych   i 

irracjonalnych. Człowiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym większym, im trudniejszy ci się 

wydaje. Traktuj każdą osobę jak okazję do poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej 

rzeszy  gatunków, a  kto  wie,  może  nawet  polubisz  tych,  których  dotychczas   uważałeś  za 

trudnych.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Kluczem do wpłynięcia swoim zachowaniem na innych jest elastyczność. Jeśli to nie 

skutkuje, sięgnij po coś innego i rób to dopóty, dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.

Ćwiczenie

Wypróbuj   je   wraz   z   dwiema   osobami,   wykorzystując   na   początek   cztery 

przedstawione  wyżej  techniki.  Osoba A   odgrywa   jeden z  czterech  schematów  zachowań, 

koncentrując się na określonej kwestii. Osoba B rozpoznaje schemat i stosuje odpowiednią 

taktykę. Osoba C obserwuje. Po dziesięciu minutach omówcie skuteczność taktyki i w jaki 

sposób można by ją udoskonalić, by wywierała zamierzony wpływ.

Podsumowanie:

1.  Nie ma ludzi trudnych... istnieją tylko granice naszej cierpliwości oraz zdolności 

interpersonalnych.

2.  Nie ma ludzi irracjonalnych... istnieją tylko granice naszego rozumienia sytuacji.

3.     Ludzie   postępują   wedle   swoich   możliwości,   wykorzystując   zasoby,   jakimi 

dysponują, oraz własne mapy świata.

4. Chcąc zmienić zachowanie  innych, zmień swoją postawę, aby dać im poczucie 

bezpieczeństwa i własnej wartości oraz dobry powód do zmiany.

5.  Musimy wiedzieć, czego od nich oczekujemy.

6.  Musimy być elastyczni. Jeżeli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobić coś innego.

X

ZAPOBIEGANIE

Na tysiąc tych, którzy piłują gałęzie zła, przypada jeden, który godzi w jego korzenie.

Henty David Thoreau

WSTĘP

Zapobieganie jest lepsze niż leczenie. Czyżby? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny 

sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówiąc “zapobieganie", mam na myśli upewnienie się, 

że każdy konflikt pomiędzy ludźmi - jeśli jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów 

destrukcyjnych. Jeśli stoisz przed koniecznością stoczenia oczyszczającej potyczki, zadbaj o 

to, aby spełniła swoje zadanie: sięgnij do korzeni.

Jeżeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waśni, czerpiąc jednocześnie korzyści z 

kreatywnego  napięcia  między ludźmi,  wówczas  to rozwiązanie  jest właściwe. W każdym 

razie   na   pewno   jest   to   temat   do   dyskusji,   zanim   przystąpisz   do   realizacji   postulatów 

zawartych w niniejszym rozdziale. Jeśli funkcjonowanie twojej organizacji zależy od rozlewu 

krwi, z powodzeniem możesz ominąć kolejne strony lub też przygotuj się do zapobiegania 

konfliktom.

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM

W   pewnym   sensie,   wszystkie   tezy   zawarte   w   tej   książce   dotyczą   zapobiegania 

problemom  interpersonalnym.  Niniejszy rozdział  jest przeznaczony głównie dla członków 

organizacji,   choć   nie   ma   powodu,   aby   przy   odrobinie   pomysłowości   nie   zastosować 

przedstawionych   pomysłów   w   domu,   małżeństwie   lub   układzie   partnerskim.   W   ramach 

wstępu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeżywającej konflikty. Następnie krok 

po  kroku   przeanalizujemy   proces   zmiany   sytuacji   na   bardziej   konstruktywną.   Zawarte   tu 

pomysły są dziełem niewielkiej, acz heroicznej grupy członków stowarzyszenia Altemative 

Dispute Resolution (ADR), którzy próbują zachęcić ludzi do korzystania z mniej wrogich i 

radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysły powstały pod wpływem 

książki Getting Disputes Resolved*, która omawia ideę wykorzystania metod rozwiązywania 

sporu oraz zapobiegania  konfliktom  w organizacji. Poniższy zwięzły opis  zasad został w 

dużej mierze oparty właśnie na tym podręczniku.

SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIĄZYWANIA

Kosztowne metody zażegnywania konfliktów, takie jak arbitraż i sprawy sądowe, w 

razie   możliwości   zastępuje   się   metodami   tańszymi,   jak   negocjacje   oraz   mediacje.   Jeżeli 

negocjacje nie skutkują, pora posłać po mediatora. Jeśli i on zawiedzie, spróbuj zastosować 

uproszczoną formę arbitrażu. Jeżeli strony zaangażowane w konflikt nie przystaną na takie 

rozwiązanie, wtedy nie pozostaje nic innego, jak sięgnąć po bardziej złożone i kosztowne 

środki. Sęk w tym, aby umieć oszacować, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze 

metody zwalczania konfliktów mogą być zastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze 

stałymi klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów jest użytecznym - 

żeby   nie   powiedzieć   fundamentalnym   -   narzędziem   organizacji   zmierzających   ku 

jednakowemu zaangażowaniu wszystkich członków lub usprawnieniu pracy działu obsługi 

klienta.   Jedno   i   drugie   zależy   w   znacznym   stopniu   od   relacji   wśród   personelu.   Kiepska 

obsługa   klienta   prawie   zawsze   świadczy   o   kiepskim   zarządzaniu   i   złych   stosunkach 

panujących wewnątrz instytucji. Wpływ zmiany wewnętrznej na osiągnięcia zewnętrzne nie 

jest brany pod uwagę tak często, jak powinien.

Kiedy należy rozważyć zastosowanie systemu rozwiązywania sporów

Bodźcem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogół dana sytuaq'a:

•       Nieskuteczność   stosowanego   sposobu   rozwiązywania   sporów   (na   przykład,   trybunały   wewnętrzne   lub 

postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź pracownicy wątpią w jego efektywność 

oraz rzetelność.

•   Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje się częściowo, co zwiększa ich koszt.

•   Natura, zakres oraz intensywność sporu powoduje nadmierne napięcie na innych poziomach funkcjonowania 

organizacji.

•       Organizacja   znajduje   się   w   okresie   przemian,   co   oznacza   nawiązanie   nowych   stosunków   oraz   ryzyko 

konfliktu.

Każda   organizacja   posiada   swój   specyficzny   wzorzec   relacji   interpersonalnych. 

Systemy rozwiązywania sporów moją charakter uniwersalny i były stosowane zarówno w 

korporacjach, jak i szkołach czy szpitalach.

Jak wprowadzić w życie system rozwiązywania sporów

Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku

W większości instytuq'i nie reaguje się na konflikty, ponieważ nikt nie jest w stanie 

ustalić, jakie zrodziły się spory oraz jak im przeciwdziałać. Zanim się przystąpi do poprawy 

ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, należy gruntownie przeanalizować 

naturę konfliktów:

•   jakie konflikty się zdarzają,

•   ile ich jest,

•   czy są poważne, czy też są tylko sygnałem ostrzegawczym,

•   kto bierze w nich udział,

•   jakie są ich koszty,

•   jakie metody stosuje się w celu ich wyeliminowania,

• jeżeli istnieją mechanizmy rozwiązywania konfliktów (na przykład składanie skarg i wniosków, spotkania 

pracowników), to czy się sprawdzają. Jeśli nie, to dlaczego?

• co się dzieje, gdy ludzie próbują rozwiązać spór. Co stoi na przeszkodzie udanych negocjacji. Co się dzieje, 

kiedy negocjacje upadają,

• dlaczego niektóre procedury stosuje się częściej niż inne. W jakim stopniu są one satysfakcjonujące i z czyjego 

punktu widzenia,

• ile wynoszą koszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierają na obecne i przyszłe stosunki,

• jak często powtarzają się te same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zażegnane.

Ludzie   zazwyczaj   wzbraniają   się   przed   zabraniem   głosu   na   temat   konfliktu. 

Przypomina   to   nieco   śmierć   lub   nieprzyjemną   woń   ciała:   przytrafia   się   wszystkim,   lecz 

wolimy tego nie roztrząsać. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy 

z   kim,   o   co   i   jak   wpływa   to   na   ich   otoczenie   oraz   całą   instytucję,   ma   właściwości 

terapeutyczne. Celowo użyłem słowa “terapeutyczne". Dzięki temu konflikt nabiera statusu 

choroby. Nie zawsze jest to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobić zaległości w 

czytaniu), niezmiennie jednak niesie z sobą pewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy 

wrócisz do pracy). Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi się bez powodu, czasem 

też bywa katalizatorem zmian bardziej istotnych niż jego bezpośrednie skutki. Jak osoba, 

która przeżyje zawał serca i postanowi spędzać więcej czasu z dziećmi, podobnie instytucja w 

obliczu wewnętrznych  napięć może położyć większy nacisk na obsługę klienta (ponieważ 

niedociągnięcia tej ostatniej wynikają na ogół właśnie z konfliktów wewnętrznych).

Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi użytkownikami systemów rozwiązywania sporów

Jako   że   skuteczna   metoda   w   znaczniej   mierze  zależy  od   zaangażowania   jej 

użytkowników, ważne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na temat jej zasad oraz 

funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni się znaleźć:

•   wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;

•   wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogą być w nią zaangażowani, zwłaszcza partnerzy, 

kontrahenci oraz strony konfliktu;

•   wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;

•   wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy.

Faza   konsultacyjna   jest   istotna   nie   tylko   dlatego,   że   uzupełnia   fazę   analityczną   i 

dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale również dlatego, że wskaże zakres oraz 

tempo   zmian   koniecznych,   aby   pracownicy   zaaprobowali   nowy   system   oraz   ewentualne 

wymagania szkoleniowe. Większość ludzi odpowiada na sytuację konfliktową reakcją “atak 

albo   ucieczka",   będącą   spuścizną   po   epoce   kamiennej.   Mimo   upływu   milionów   lat,   gdy 

przychodzi do omawiania konfliktu, można pomyśleć, że za rogiem czai się tygrys. Poznałem 

wiele osób, które nawet nie dopuszczają do siebie myśli o odmiennych punktach widzenia. 

Stowarzyszenie ADR stara się temu zaradzić.

Etap 3: Projektowanie systemu

Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera się na informacjach uzyskanych 

na podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje słabości obowiązujących procedur. 

Istnieje sześć głównych zasad projektowania systemu rozwiązywania sporu:

1.  Procedury powinny być uszeregowane w kolejności od najtańszej do najbardziej kosztownej.

2.  Zapobieganie sporom prawie zawsze pociąga za sobą mniejsze koszty niż ich łagodzenie. Próba stłumienia 

lub załagodzenia może się w ogólnym rozrachunku okazać najdroższa.

3.  Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są negocjacje.

4.  Przed podjęciem kolejnej procedury należy wyczerpać możliwości poprzedniej. Każda następna też powinna 

w razie potrzeby umożliwiać powrót do poprzedniej.

5.  Konsultacje powinny nastąpić przed, monitorowanie w trakcie, a oddźwięk po każdym podjętym kroku.

6.  Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia, zręczność oraz pomysłowość.

Większość   systemów   rozwiązywania   sporów   bazuje   na   wieloetapowym   procesie 

interwencji.   Jego   pierwszy   etap   -   negocjacje   w   momencie   pierwszej   konfrontacji   -   jest 

najbardziej nieformalny i umożliwia stronom zaangażowanym wpływ na rezultat rozmów. 

Najbardziej złożony etap - odwołanie do trybunału zewnętrznego, arbitra lub sędziego - jest 

najdroższy,   najbardziej   ryzykowny   i   niszczący   dla   stosunków   panujących   w   obrębie 

instytucji.   Każda   metoda   rozwiązywania   sporów   ma   zapobiegać   nawrotom   sytuacji 

konfliktowych - ponieważ ludzie nauczyli się je przewidywać i eliminować ich przyczyny.

Na   ogół   bywa   tak,   że   różne   spory   wymagają   odmiennych   interwencji.   Metoda 

powinna być “przyjazna dla użytkownika", zrozumiała zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz 

instytucji, a jego etapy jawne i przystępne. Musicie zaplanować każdy szczegół kolejnych 

etapów,   biorąc   pod   uwagę   wszystko,   począwszy   od   typu   instytucji   i   jej   kultury,   a 

skończywszy na charakterze poszczególnych wydziałów. Jeśli więc firma Bloggs Containers 

regularnie   traci,   ponieważ   inspektor   nie   może   patrzeć   na   kierownika   działu,   obaj   muszą 

wiedzieć, w jaki sposób mogą rozwiązać spór, i nie mogą się czuć zastraszeni ani zakłopotani 

koniecznością   prośby   o   pomoc.   Warto   byłoby   poinformować   o   procedurach   na   tablicy 

ogłoszeniowej, w firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrań zarządu i personelu.

Etap 4: Realizacja i ocena wyników

Wszyscy objęci nowymi procedurami muszą je dokładnie poznać. Podobnie jak w 

wypadku każdej innowacji, istotną sprawą jest zaangażowanie zarządu i przeszkolenie kadry 

mającej   kontakt   z   personelem.   Jeśli   wprowadzacie   system   mający   na   celu   rozwiązanie 

konfliktu   z   osobami   spoza   instytucji,   szczególnie   ważne   jest   przeszkolenie   telefonistek, 

zwłaszcza w wypadku  skarg i  zażaleń.  W celu krótko- i długoterminowej  oceny efektów 

danej metody należy prowadzić statystyki  oraz dokładny opis jej stosowania. Ocena musi 

obejmować   wszystkie   zaangażowane   strony.   Oczywiście   oszczędności   są   wymiernym 

wskaźnikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest również nadzór nad wpływem systemu na 

funkcjonowanie instytucji.

Jeżeli postanowicie wypróbować tę metodę, weźcie pod uwagę dwie istotne kwestie. 

Po   pierwsze,   nie   istnieje   gotowy   system   rozwiązywania   sporów:   każdy   musi   zostać 

zaplanowany pod kątem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeśli na przykład 

musielibyście przeszkolić każdego jej członka, jednym z etapów waszej interwencji mogłaby 

być wspólna mediacja. Jej wykorzystanie chociażby w szkole stanowiłoby skuteczny sposób 

zapobiegnięcia dominacji niektórych uczniów.

Po   drugie,   podczas   gdy   wiele   instytucji   potrafi   stworzyć   własne   procedury 

rozwiązywania sporów, warto niekiedy zasięgnąć pomocy z zewnątrz. Perspektywa osoby 

spoza   organizacji   rzuciłaby   nowe   światło   na   sprawę.   Poza   tym   mogłaby   się   ona   zająć 

sprawami, które z u wagi na delikatną naturę nie mogłyby zostać podjęte przez żadnego z 

członków. Obserwator byłby również w stanie wziąć na siebie część niechęci towarzyszącej 

każdej zmianie status quo.

POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO

Zapobieganie   sporom   stanowi   myśl   przewodnią   ADR*.   Przykładem   tego   jest 

partnerstwo,   które   w   ostatnich   latach   stało   się   bardzo   popularne.   Zmniejsza   ono   koszty 

konfliktu.   Partnerstwo,   podobnie   jak   wszystkie   najlepsze   postulaty   ADR,   jest   po   prostu 

rozsądkiem   stosowanym.   Wymaga   ustanowienia   bliskich   kontaktów   pracowniczych 

pomiędzy   zespołami   czuwającymi   nad   projektem,   partnerami,   stronami   zawierającymi 

kontrakt,   klientami   i   ogólnie   rzecz   biorąc,   wszystkimi   zaangażowanymi   osobami,   zanim 

jeszcze projekt ujrzy światło dzienne. Polega też na pielęgnowaniu tych stosunków w taki 

sposób, aby trudności nieuniknione w każdym wspólnym przedsięwzięciu nie zaowocowały 

konfliktami i katastrofą. Najważniejsze elementy partnerstwa to:

•   Jak najszybsze jego wprowadzenie.

•   Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangażowanie wszystkich uczestników.

•       Gdy   najważniejsze   osoby   zostaną   wyznaczone,   kilka   następnych   dni   poświęca   się   na   nawiązywanie 

stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz określenie obszarów potencjalnych  trudności  lub 

konfliktów, nim się pojawią.

•       Następnie   wyznacza   się   liderów   projektu,   którzy   przyjmą   na   siebie   odpowiedzialność   za   utrzymanie 

partnerstwa.

•   Formalnym produktem owych działań jest opracowana wspólnym wysiłkiem umowa partnerstwa. Powinna 

zawierać w sobie wszystko: realizację założeń, procedury zdrowia i bezpieczeństwa, zgodę na użycie ADR w 

razie   ewentualnych   problemów,   postanowienie   ukończenia   projektu   przed   wyznaczonym   terminem   i 

ograniczenia planowanych kosztów.

•     Ostatnim  elementem  są zebrania  oraz  ciągły  nadzór  i  ocena  w celu  zwiększenia korzyści  płynących  z 

partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim się pojawią.

Niektórzy   powiedzą,   że   dobra   kontrola   nad   projektem   spełnia   wszystkie   wyżej 

wymienione   funkcje.   To   prawda,   ale   większość   zarządów   jest   mniej   systematyczna,   niż 

mogłoby się wydawać, a liczba sporów znajdujących swój finał w sądzie pozwala sądzić, że 

przynajmniej należało uczynić więcej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyści 

płynące   z   takiego   działania   uwidaczniają   się   w   rezultatach,   podobnie   jak   w   przykładzie 

dostarczonym  przez zespół amerykańskich  inżynierów  wojskowych, działający z ramienia 

rządu i odpowiedzialny za największe projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło o 

projekt   budowlany   mający   na   celu   usunięcie   śluzy   nawigacyjnej   na   rzece   Columbia.   Ze 

względu   na   budowę   geologiczną   terenu   projekt   był   niezwykle   złożony,   ryzykowny   i 

niepewny. Rezultaty mówią same za siebie:

•   żadnych większych zażaleń ani spraw sądowych,

• oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewał na trzydzieści cztery miliony 

dolarów,

•       ponad   trzyprocentowy   wzrost   kosztów   wobec   przyjętych   dziesięciu   procent   w   większości   głównych 

projektów budowlanych,

•   projekt zakończony na czas,

•   żadnych opóźnień z powodu wypadków,

•  o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych projektach*.

Partnerstwo jest niewątpliwie optymalną formą relacji, w której pokładają nadzieje 

wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiają się marnowaniu czasu i 

kosztom   ponoszonym   na   rozgrywanie   potyczek,   które   nigdy   nie   powinny   się   zdarzyć. 

Niestety,  koszt i niedogodność dla jednych często oznacza korzyści i karierę dla drugich, 

dlatego   nie   dziwcie   się,   słysząc,   że   prawnicy   nie   są   entuzjastycznie   nastawieni   do 

alternatywnego rozwiązywania sporów.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Rozdział końcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, różni się nieco od 

poprzednich, gdyż nie zawiera konkretnych umiejętności, które można by rozwijać. Mimo to 

chyba   dobrze   się   składa,   że   dotyczy   tematu   wymagającego   użycia   wszystkich   zdolności 

interpersonalnych   omawianych   wcześniej.   Jeśli   masz   zamiar   rozwinąć   umiejętność 

zapobiegania   konfliktom,   proponuję,   byś   zaczął   od   najbliższego   otoczenia.   Wykonaj   to 

ćwiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację, w której regularnie popada z kimś w 

konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające służyć 

analizie okoliczności i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby, 

których   zastosowanie   pomogłoby   zapobiec   obecnym   problemom   osoby   A.   Następnie 

zamieńcie się rolami.

Podsumowanie

Ktoś   kiedyś   napisał   kąśliwie   o   systemach   tak   idealnych,   że   ludzie   w   nich 

funkcjonujący nie muszą być dobrzy. Warto pamiętać, że pod koniec dnia niczym nie da się 

zastąpić   przyzwoitego   zachowania   wobec   innych.   Tak   więc   jeszcze   raz   odsyłam   was   do 

cytowanego   we  wstępie   Roberta   Fulhuma:   “Większość   z  tego,   co  naprawdę   powinienem 

wiedzieć o tym, w jaki sposób żyć, co robić i jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość 

nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem: 

dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj 

po sobie, nie bierz tego, co nie należy do ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed 

posiłkiem..."