M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

1

Ewa Stańczyk – Hugiet
Sylwia Stańczyk
Katedra Strategii i Metod Zarządzania
Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu

Kultura organizacyjna – strategiczny zasób organizacji przyszłości

„Niekwestionowany król przemysłu ciężkiego zupełnie zmiękł,

ponieważ obecnie prawdziwych twardzieli należy szukać w „miękkim” świecie.”

[Wayne Calloway]

1

Wstęp

Przedsiębiorstwa konkurują i jest to fakt niezaprzeczalny. Z kolei nie jest tak oczywiste o

co w istocie one konkurują i jakie strategiczne zasoby w walce konkurencyjnej są

wykorzystywane. Jeszcze w stosunkowo niezbyt odległej przeszłości, organizacje opierały

swoją przewagę konkurencyjną na zasobach materialnych będących w ich posiadaniu, w

stosunku do których organizacja miała jasno określone prawa własności. Dziś to źródło

przewagi konkurencyjnej się dewaluuje. W centrum zainteresowania są raczej zasoby

niematerialne, szybki do nich dostęp, wykorzystanie, ochrona tych zasobów, a przede

wszystkim umiejętność ich identyfikowania. Podczas, gdy do niedawna organizacje starały

się naśladować najlepszych w branży, a przynajmniej identyfikować różne obszary

funkcjonowania liderów rynkowych, tak obecnie starają się raczej poszukiwać tego, czym się

różnią od liderów. Poszukiwanie unikalności oznacza więc indywidualne, a tym samym

wyjątkowe, korzystanie z jedynych w swoim rodzaju zasobów.

Konkurencyjność

organizacji

jest

zapewne

jednym

z

priorytetowych

celów

przedsiębiorstwa we współczesnym świecie biznesu. Termin ten używany jest w zasadzie

przez wszystkich teoretyków i praktyków zarządzania i zapewne jest tak wiele rozumień tej

kategorii, jak i ludzi jej używających. Wychodząc jednak z założeń nurtu integratywnego w

zarządzaniu strategicznym, właściwe jest stanowisko, iż konkurencyjność organizacji może

mieć różne źródła.

1

Wypowiedź Wayne Callowaya, nieżyjącego dyrektora naczelnego Pepsi, w przemówieniu do studentów MBA

w Harvard Business School w 1992 r. [za:] J. Ridderstrale, K. Nordstrom, Funky Business. Taniec talentu z
kapitałem

, WIG – Press, Warszawa 2001, s. 5.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

2

Źródła przewagi konkurencyjnej

Przewaga konkurencyjna jest w różny sposób definiowana w literaturze przedmiotu.

Zamiarem autorów niniejszego opracowania nie jest jednak dokonywanie przeglądu literatury

w tym zakresie, lecz tylko wskazanie sposobu postrzegania tej kategorii. Przyjęto więc, za K.

Obłójem, że dla przewagi konkurencyjnej istotny jest model biznesu, który jest „połączeniem

koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa

łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i

umiejętności” [Obłój, 2002, s. 98]. W istocie chodzi więc o to jak firma będzie konkurować

(źródła przewagi konkurencyjnej), jakie zasoby i kompetencje długotrwale podtrzymają

przewagę konkurencyjną oraz jak zostanie skonfigurowany łańcuch wartości pozwalający na

tworzenie i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji zapewniających przewagę

konkurencyjną.

Strategia ogólna organizacji (generic strategy) w zasadzie formułowana jest w sposób

podobny, jeśli nie identyczny, przez konkurentów, zatem możliwość bycia lepszym od

konkurentów leży w obszarze implementacji strategii. Nowe praktyki i modele zarządzania

prezentują ogólne rozwiązania radzenia sobie z problemami konkurowania i z uwagi na swą

ogólną naturę stają się dostępne dla wszystkich, stąd bycie lepszym leży w robieniu tych

samych rzeczy lepiej

2

. Potwierdzeniem tego stanu rzeczy jest heterogeniczność

przedsiębiorstw wyrażająca się w różnej efektywności.

A zatem poszukiwanie procesów wyróżniających staje się istotne z punktu widzenia

budowania przewagi konkurencyjnej. Ponadto analizowanie procesów w organizacji pozwala

określić te spośród nich, które w organizacji nie powinny być realizowane.

Podtrzymywanie trwałej przewagi konkurencyjnej odbywać się może, gdy organizacja

posiada wyróżniające zasoby i umiejętności, które są wartościowe, rzadkie i trudne do

imitacji. Niemal naturalnie organizacja buduje w ten sposób barierę zasobową. Jednak

szybkie zmiany w otoczeniu powodują, że zmienia się popyt na tradycyjne produkty i usługi.

A zatem potrzeba imitacji staje się znacznie słabsza niż potrzeba substytucji

3

. W tym ujęciu

bariera zasobowa nie zapewnia w tak dużym stopniu długotrwałej przewagi konkurencyjnej.

Kompetencje nie podlegają bowiem imitacji, ale są zastępowane innymi. Innowacje

2

[por.] R. Sharkie, Knowledge creation and its place in the development of sustainable competitive advantage.

Journal of Knowledge Management, vol. 7, nr 1 2003 s. 25 – 26, oraz G. VonKrogh, K. Ichizo, I. Nonaka,
Enabling Knowledge Creation

, Oxford University Press 2000.

3

E. Skawińska, Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście, PWN, Warszawa 2002, s. 43.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

3

oryginalne (w zakresie technologii, produktu czy systemów organizacji i zarządzania) są więc

szansą na długotrwałą przewagę konkurencyjną, zaś imitowanie daje przewagę

krótkoterminową

4

. Ważne jest zatem nie tylko doskonalenie procesów wyróżniających lecz

również kreowanie nowych, które potencjalnie mogą stanowić kompetencję wyróżniającą.

Dlatego też umiejętność identyfikowania i kreatywnego wykorzystania zasobów

organizacji pozwala na budowanie kompetencji wyróżniających i na ich bazie budowanie

przewagi konkurencyjnej. Źródłem budowania wyróżniających kompetencji mogą stać się te

zasoby, które są unikalne, a zatem trudne do imitacji. Wykorzystanie unikalnych zasobów

organizacji w drodze posiadanych umiejętności rzeczywiście może prowadzić do budowania

trwałej przewagi konkurencyjnej opartej na wyróżniających kompetencjach. Zresztą już

Hamel i Prahalad uważali, że istotą kompetencji wyróżniających jest wiedza skumulowana w

postaci umiejętności.

Kultura organizacyjna jako zasób strategiczny

Proces budowania trwałej przewagi konkurencyjnej jest trudny i wymaga stworzenia

różnorodnych systemów i procedur umożliwiających zarówno identyfikowanie, gromadzenie,

kształtowanie, promowanie oraz wykorzystanie zasobów organizacji. Szczególnego

znaczenia, jak się wydaje, nabiera kultura organizacyjna jako kategoria zasobu strategicznego

w organizacjach działających w warunkach wirtualizacji czy sieciowości. Te warunki, oraz

wiele innych bardziej szczegółowych, sprawiają, że priorytetem staje się dostęp do zasobów a

kompresja czasu jest niewątpliwie atutem strategicznym.

Rozważania dotyczące kultury organizacyjnej i konkurencyjności należałoby rozpocząć od

odpowiedzi na pytanie czy kultura organizacyjna jest zasobem strategicznym. Odwołując się

do koncepcji zasobu strategicznego K. Obłója należy przypomnieć, że zasób strategiczny

powinien spełniać trzy istotne warunki

5

:

−

powinien mieć charakter agregatu,

−

powinien cechować się heterogenicznością,

−

powinien być maksymalnie wykorzystywany w roli tworzywa naturalnych procesów w

organizacji i otoczeniu.

4

J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996.

5

K. Obłój, Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 1987, s. 4.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

4

Analizując kulturę organizacyjną jako zasób strategiczny warto przypomnieć, iż pomimo

różnorodności definicji tego pojęcia, w teorii organizacji i zarządzania dominuje pojęcie

kultury organizacyjnej jako systemu wartości i norm dotyczących racjonalnego działania,

które jest utożsamiane z efektywnością rozwiązań organizacyjnych. W ujęciu agregatu,

należy więc podkreślić holistyczny charakter „zbiorowego zaprogramowania umysłu”, co

oznacza, że kultura organizacyjna obejmuje całość zjawiska, które jest czymś więcej, niż

tylko prostą sumą jej składowych

6

. Kultura organizacyjna jako zbiór wspólnie podzielanych

przekonań, czyni działalność organizatorską jednolitą i spójną.

Podejmując problem niejednolitości należy z kolei wskazać, iż turbulentne otoczenie, w

którym funkcjonują przedsiębiorstwa, niewątpliwie nie sprzyja budowaniu silnej, zamkniętej

kultury organizacyjnej, a wręcz neguje jednorodność, powoduje niepewność oraz zwiększa

złożoność wewnętrzną systemu organizacyjnego, pozwalając jednostkom i małym grupom na

indywidualne i odpowiednie do sytuacji poszukiwanie rozwiązań. Różnorodność oczekiwań

ze strony otoczenia zmusza organizacje do różnicowania zadań i różnorodnych reakcji na te

naciski. Reakcje te i zadania stają się udziałem różnych grup pracowniczych, które z

konieczności kształtują odrębne wzory kulturowe. Kultura organizacyjna współczesnego

przedsiębiorstwa powinna być zatem heterogeniczna, co warunkuje jej elastyczność, łatwą

adaptację do wymagań szybko zmieniającego się otoczenia, a nawet wyprzedzanie zmian w

otoczeniu. Złożoność relacji organizacji z otoczeniem niewątpliwie prowadzi do

heterogenizacji kultury organizacyjnej

7

.

O tym, że kultura organizacyjna powinna być wykorzystywana jako tworzywo naturalnych

procesów w organizacji i otoczeniu nie trzeba już dziś przekonywać menedżerów, choć

ś

wiadome działania w zakresie realizacji szczytnych celów o podłożu społecznym

związanych z intencjonalnym kształtowaniem kultury organizacyjnej wciąż należą do

rzadkości

8

.

Tak z teoretycznego, jak i z praktycznego punktu widzenia, dostrzegany jest ogromny

wpływ kultury na życie wewnętrzne organizacji i jej kontakty z otoczeniem.

Zewnętrzne dostosowanie „oferowane” przez kulturę organizacyjną pomaga przede

wszystkim zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmiennym otoczeniu.

Intencjonalne kształtowanie kultury organizacyjnej bez wątpienia ułatwia stabilizowanie

rzeczywistości przez wypracowanie i stosowanie gotowych schematów reagowania na zmiany

6

G. Hofstede, Kultury i Organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 266.

7

S. Pierzchawka, Kultura elastycznej organizacji, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym

otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji

, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 270 – 272.

8

S. Pierzchawka, op.cit., s. 283 – 287.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

5

zachodzące w otoczeniu. Konsekwencją redukcji stresów i lęków związanych z koniecznością

przystosowania się do nowej i / lub niestabilnej sytuacji jest mobilizacja do działania, większa

motywacja, aktywność, szybsza adaptacja do specyfiki systemu zarządzania. Kultura

organizacyjna wpływa też w znaczący sposób na tak ważne elementy życia firmy, jak

kształtowanie jej relacji zewnętrznych: z klientami, kooperantami, konkurencją.

Kultura organizacyjna pomaga również uporać się z wewnętrzną niepewnością –

zapewniając integrację wewnętrzną, współpracę i współdziałanie wszystkich uczestników,

powoduje, że przyjmowane są takie, a nie inne rozwiązania organizacyjne i umożliwia

realizację strategii w organizacji. Przestrzegane w przedsiębiorstwie normy zachowań są

bowiem istotnym czynnikiem kształtującym zachowania strategiczne oraz jest tym

czynnikiem, który warunkuje skuteczność implementacji programu strategicznego

9

.

K. Obłój uważa ponadto, że zasoby mają strategiczne znaczenie, gdy dają firmie trwałą

unikalność i jednocześnie długotrwałą przewagę konkurencyjną

10

. Przy takim, dość ogólnym i

w rezultacie enigmatycznym definiowaniu strategiczności zasobów w zasadzie można

przyjąć, że każdy zasób jest strategiczny, w tym każdy człowiek, potencjalny pracownik,

który na swój sposób jest unikalny.

Kultura organizacyjna jako twór społeczny obejmujący wspólnie podzielane przekonania,

które wyciskają piętno na pojmowaniu i identyfikacji własnej organizacji, ma zatem

niepowtarzalny, jedyny i unikatowy charakter. Oprócz niewątpliwych korzyści

tożsamościowego znaczenia kultury organizacyjnej, jej „wyjątkowość” generuje problem

indeterminizmu reguł i zasad jej kształtowania, co oczywiście nie oznacza braku możliwości

kreowania pożądanych postaw i zachowań organizacyjnych.

Kultura organizacyjna jest więc zasobem strategicznym i umożliwia utrzymywanie

długotrwałej przewagi konkurencyjnej, ale nie przez fakt jej posiadania, lecz właściwego

intencjalnego kształtowania, a tym samym korzystania z unikalnych cech i swoistej logiki

zbiorowych działań organizacji, które odróżniają ją od innych organizacji. Ten zestaw cech i

owa logika jest nazywana tożsamością organizacji. Rozwija się ona z czasem, pozwala

organizacji zachować ciągłość funkcjonowania i jest dla jej członków źródłem identyfikacji

11

.

9

[szerzej na ten temat:] A. Stańda, Kultura organizacyjna w perspektywie strategicznej, [w:] Zeszyty Naukowe

Nr 33, Współczesne tendencje w zarządzaniu, red. K. Zimniewicz, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2003,
s. 89 – 99.

10

K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 219.

11

Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość: Tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s.

503.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

6

A więc wartość kultury organizacyjnej, czyli jej strategiczność, oceniamy nie przez

pryzmat zasobu – czyli w ujęciu statycznym, lecz przez pryzmat efektów powstałych w

wyniku eksploatacji tego zasobu

12

. A więc jedynie dynamiczne spojrzenie na działania i

aktywność przedsiębiorstwa umożliwić może w miarę realną ocenę sprawności działania, a

tym samym konkurencyjności, w tym przewagi konkurencyjnej. Stąd słusznie, przywoływany

tu K. Obłój, używa kategorii „tworzywo zasobów strategicznych”.

Kultura organizacyjna jest tak samo istotnym składnikiem każdej instytucji jak, na

przykład, struktura władzy, hierarchia czy strategia. Należy ją traktować jako nienamacalne

aktywa przedsiębiorstwa. Nienamacalne, jednak tak fundamentalne, że wpływają na

zachowania w sposób nieświadomy. Kultura organizacyjna jest krytycznym czynnikiem

pozwalającym dopasować zasoby organizacji do otoczenia. trudno ją zmieniać, a jeśli już, to

zmienia się powoli. Mimo to stanowi bardzo ważny element kształtujący decyzje, sposób ich

realizacji i efektywność działania organizacji, co decyduje, potencjalnie, o istnieniu czy

rozwoju przedsiębiorstwa.

Kultura organizacyjna zawiera uniwersalne zasady, dzięki którym kierownictwo

przedsiębiorstwa kontroluje, utrzymuje, rozwija proces komunikacji społecznej między

klientami a pracownikami, pracownikami i pracodawcami, co wpływa na efektywność

organizacji w długim okresie

13

.

Model kultury organizacji przyszłości

W kształtowaniu odpowiedniej kultury w przedsiębiorstwie, zintegrowanej z procesem

zarządzania, zauważa się dużą szansę na odniesienie sukcesu rynkowego. Indeterministyczny

charakter kultury organizacyjnej oraz zmienne warunki działania przedsiębiorstw decydują

jednak o braku możliwości stworzenia jednego, uniwersalnego modelu kulturowego

gwarantującego osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Poza tym „...istota

zarządzania polega bardziej na procesie organizacyjnego uczenia się i zmiany organizacyjnej

niż na stosowaniu prostych zaleceń, co do jednego, idealnego profilu kultury

organizacyjnej...”

14

.

12

Zjawisko kultury organizacyjnej jest w literaturze przedmiotu rozpatrywane na dwa sposoby: statycznie

(poszukiwanie kultury silnej, przyczyniającej się do osiągnięcia sukcesu) oraz dynamicznie (koncentracja na
przekształceniach kultury).

13

[por.] J. Stankiewicz, Socjologia organizacji, Zielona Góra 1993.

14

M. Hopej – Kamińska, R. Kamiński, Subkultury organizacyjne a innowacyjność przedsiębiorstwa, [w:]

Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (w otoczeniu burzliwym i nieprzewidywalnym),

Wydawnictwo

Instytutu Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska, Poznań 2003, s. 121.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

7

Uwzględniając zmienność warunków można jednak wskazywać na określoną konfigurację

kulturową, która oznacza dominujący w przedsiębiorstwie typ kultury organizacyjnej

wyróżniony ze względu na specyficzne cechy lub wartości. Typologie przedstawiają

oczywiście pewne modele idealne i w każdej organizacji określona konfiguracja kulturowa

będzie z pewnością występowała w zróżnicowanym stopniu. Sam charakter kultury

organizacyjnej upoważnia do sformułowania takiego wniosku, bowiem każda organizacja ma

określony, odmienny, charakterystyczny tylko dla siebie system wartości

15

.

Ze względu na cele niniejszego opracowania, warto jednak wskazać model kultury

organizacyjnej korzystny z punktu widzenia osiągania i utrzymywania przewagi

konkurencyjnej. Sprzyja to chociażby uświadomieniu i podkreśleniu konieczności jej

intencjonalnego kształtowania tak, aby przyczyniała się nie tylko do kreowania nowych,

użytecznych z punktu widzenia organizacji, pomysłów, ale też implementacji tych pomysłów

w celu osiągnięcia sukcesu. Wyznacza to również, choć na dużym poziomie ogólności,

kierunek działania menedżerów w organizacji przyszłości.

Wzory kulturowe wspierające tradycyjne systemy organizacyjne sprzyjały niskiej

tolerancji niepewności. Wzrost tempa turbulencji otoczenia i związana z tym, nasilająca się

nieprzewidywalność warunków funkcjonowania przedsiębiorstw, wpływają jednak na zmianę

hierarchii wartości organizacyjnych. Na szczycie tej hierarchii znajduje się szybkość reakcji

na zmiany w otoczeniu, która wypiera stabilizację jako warunek sprawności organizacyjnej.

W czasach, kiedy jedynym pewnym faktem jest zmiana, istnieje konieczność kształtowania

kultury inicjującej zmiany w organizacji, kultury elastycznej organizacji.

Warunkiem zastosowania metod zarządzania adekwatnych do nowych warunków jest

zatem zmiana kulturowa polegająca na przejściu od kultury sprzyjającej unikaniu

niepewności do kultury ułatwiającej tolerancję niepewności, a nawet zapewniającej rozwój

organizacji dzięki niepewności. W takiej sytuacji kierownictwo powinno skupić się na

potrzebie wprowadzania takich praktyk, które prowadzą do przebudowy istniejących kultur

organizacyjnych oraz wzmacniają zachowania wymagane od pracowników w warunkach

narastającej turbulencji i nieciągłości otoczenia

16

.

Jaki zatem obrać kierunek zmian kulturowych? Jest to kultura elastyczna nastawiona na

ciągłą zmianę w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu. Wartościami dominującymi powinno

być zatem jednoczesne zorientowanie na pracowników i na rynek zewnętrzny, zorientowanie

na sukces i na wyniki. Wymiary te nakreślają pewien ogólny zarys pożądanych wartości

15

S. Pierzchawka, op. cit., s. 265.

16

S. Pierzchawka, op.cit., s. 267.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

8

organizacyjnych z punktu widzenia organizacji przyszłości, a wartościami sprzyjającymi ich

kształtowaniu jest niewątpliwie zaufanie, twórczość, kreatywność, innowacyjność,

przedsiębiorczość, skłonność do podejmowania ryzyka i inicjowanie zmian

17

.

Elastyczną kulturę organizacyjną cechuje w szczególności

18

:

1. Wysoka umiejętność radzenia sobie w sytuacjach niepewnych. Pracownik musi sam

radzić sobie z niepewnością w oparciu o własną wiedzę, umiejętności i doświadczenie.

2. Tworzenie dynamicznej sieci więzi kooperacyjnych wewnątrz przedsiębiorstwa, co

oznacza dążenie do szybszej komunikacji i podejmowania decyzji, przejścia z zarządzania

przez kontrolowanie do zarządzania przez zaangażowanie (np. zarządzania kapitałem

intelektualnym), zwiększenie elastyczności funkcjonowania organizacji.

3. Tworzenie odpowiedniego, dynamicznego środowiska działania grup pracowniczych

zorientowanego na rezultaty, na proces oraz na klienta.

4. Postrzeganie informacji z otoczenia przez pryzmat szans, a nie zagrożeń.

5. Styl kierowania sprzyjający usamodzielnieniu pracowników, zwiększeniu ich praw do

inicjatywy i samodzielnego podejmowania decyzji.

6. Kształcenie pracowników w kierunku zdolności korzystania z informacji, wyzwalania

kreatywności i potrzeby zmian oraz budowania kompetencji współdziałania w grupie

zharmonizowanego z potrzebą osiągnięć i silnym poczuciem własnej wartości.

W obliczu turbulencji otoczenia, przedstawione wartości warto uzupełnić rozwijaniem

umiejętności wychwytywania słabych sygnałów z otoczenia w celu antycypowania

przyszłości. W rozpoznawaniu słabych sygnałów widzi się możliwość wyłapywania okazji w

otoczeniu. Monitoring słabych sygnałów jest jednym z wymiarów przedsiębiorstwa w ruchu,

umożliwiającym szybkie wykorzystywane okazji, które istotnie wpływają na poziom

elastyczności przedsiębiorstwa

19

.

Należy podkreślić, że przedstawione wymiary i cechy kulturowe organizacji przyszłości

wiążą się z koniecznością bardziej świadomego i racjonalnego podejścia do kultury

organizacji.

17

S. Pierzchawka, op. cit., s. 263 – 269.

18

Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, cz. III: Społecznokulturowe skutki zachowań, PWN, Warszawa

1999, s. 260.

19

R. Krupski, Przedsiębiorstwo w ruchu, [w:] PN AE nr 1045, Zmiana warunkiem sukcesu, Zmiana a

innowacyjność organizacji,

Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2004, s. 82 – 83.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

9

Podsumowanie

Możliwością sprostania nowym wymaganiom rynku i wygrania walki konkurencyjnej staje

się dla przedsiębiorstw koncentracja nie tylko na materialnej stronie organizacji, ale i na

niematerialnej. Obecne czasy, w których przyszło funkcjonować organizacjom, bez wątpienia

zmuszają do koncentracji na zasobach niematerialnych i zmiany hierarchii wartości

organizacyjnych. Kultura organizacyjna nabiera więc nowego znaczenia w zarządzaniu.

Turbulentne warunki wymuszają konieczność kształtowania elastycznej kultury

organizacyjnej sprzyjającej inicjowaniu zmian, co oznacza intencjonalny proces kształtowania

pożądanego systemu norm, wartości i zachowań organizacyjnych. W obliczu intensyfikacji

interakcji pomiędzy przedsiębiorstwami, zwiększającego się zasięgu ich działania, istnieje

konieczność świadomego i celowego kształtowania systemu wartości sprzyjającego

budowaniu i osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Niematerialne aktywa muszą nabrać

elastycznego kształtu. Zasada „czego nie widać tego nie ma” nie ma zastosowania w

organizacji przyszłości, a nawet we współczesnej organizacji, bo jak piszą J. Ridderstrale i K.

Nordstrom „...To nie (...) o przyszłości. To (...) o dziwnym świecie, w którym przyszło nam

ż

yć – teraz. Bowiem przyszłość już nadeszła...”

20

.

Streszczenie

Celem artykułu jest zaakcentowanie istoty niematerialnych zasobów organizacji jako

ź

ródła przewagi konkurencyjnej w obecnym świecie biznesu. Uwaga zostanie tutaj

skoncentrowana na kulturze organizacji, która stanowi unikalne sedno współczesnej

organizacji nastawionej na rozwój w turbulentnym otoczeniu. Zainteresowanie problematyką

kultury organizacyjnej jest bowiem wynikiem pojawienia się problemów związanych ze

wzrostem konkurencyjności oraz pojawiającą się niepewnością funkcjonowania organizacji.

Przedstawione w artykule zagadnienia, rozważania i wnioski powstały w oparciu o studia

literatury przedmiotu, wyniki badań empirycznych i doświadczenia własne autorów.

20

J. Ridderstrale, K. Nordstrom, op.cit., s. VIII.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

10

Summary

The purpose of this paper is to accept an essence of a immaterial organization assets as a

source of todays business world competitive advantage.

Authors of this article want to focus on an organizational culture which is an unique

essence of a todays organization, focused on a progress in this turbulence environment.

Interest of an organizational culture become an issue after showing-up increased competitive

problems and unsureness in a contemporary business world.

Showed issues, considerations and conclusions in this paper, are made in support of

literature studies results of an empirical researches and authors's own experience.

Literatura

1. Hofstede G., Kultury i Organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000

2. Hopej – Kamińska M., Kamiński R., Subkultury organizacyjne a innowacyjność

przedsiębiorstwa

, [w:] Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (w otoczeniu burzliwym

i nieprzewidywalnym),

Wydawnictwo Instytutu Inżynierii Zarządzania, Politechnika

Poznańska, Poznań 2003

3. Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996

4. Krupski R., Przedsiębiorstwo w ruchu, [w:] PN AE nr 1045, Zmiana warunkiem sukcesu,

Zmiana a innowacyjność organizacji,

Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2004

5. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998

6. Obłój K., Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego,

Warszawa 1987

7. Pierzchawka S., Kultura elastycznej organizacji, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w

turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji

, red. R. Krupski, PWE,

Warszawa 2005

8. Ridderstrale J., Nordstrom K., Funky Business. Taniec talentu z kapitałem, WIG – Press,

Warszawa 2001

9. Sharkie R., Knowledge creation and its place in the development of sustainable

competitive advantage.

Journal of Knowledge Management, vol. 7, nr 1 2003

10. Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, cz. III: Społecznokulturowe skutki

zachowań

, PWN, Warszawa 1999

11. Skawińska E., Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście, PWN, Warszawa 2002

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

11

12. Stańda A., Kultura organizacyjna w perspektywie strategicznej, [w:] Zeszyty Naukowe Nr

33, Współczesne tendencje w zarządzaniu, red. K. Zimniewicz, Wydawnictwo AE,

Poznań 2003

13. Stankiewicz J., Socjologia organizacji, Zielona Góra 1993

14. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość: Tożsamość, PWE,

Warszawa 1995

15. VonKrogh G., Ichizo K., Nonaka I., Enabling Knowledge Creation, Oxford University

Press 2000