WYŻSZA SZKOŁA 

FINANSÓW I  ZARZĄDZANIA 

1

CONTROLLING

Wykład nr III 

D R   R A F A Ł   K U S Y

Systemem informacyjnym na 

potrzeby systemu zarządzania na 

zasadach controllingu jest 

zasadach controllingu jest 

rachunkowość zarządcza.

Rachunkowość zarządcza a 

rachunkowość finansowa

Rachunkowość zarządcza

Rachunkowość finansowa

Odbiorcy

wewnętrzni

zewnętrzni

Charakter informacji

prospektywny

retrospektywny

Uregulowania prawne

brak

Ustawa o rachunkowości

Ustawy o podatkach

Ustawy o podatkach

Sposoby wyceny-rachunki 

kosztów

Rachunek kosztów zmiennych

Rachunek kosztów pełnych

Główne cele

Ułatwienie procesu 

podejmowania decyzji

Kontrola przez podmioty 

zewnętrzne

Priorytety prezentacji 

informacji

Istotność, szybkość wpływu na 

proces decyzyjny

Wiarygodność porównywalność 

w czasie i przestrzeni

Sposoby prezentacji wyników

Wielopoziomowe, 

wielostopniowe rachunki 

marż pokrycia

Rachunek zysków i strat w 

wersji sprawozdawczej

Zależność pomiędzy księgowością a 

controllingiem

dzisiaj

przyszłość

Controlling 
strategiczny

Controlling 

operacyjny

Rachunkowość 

finansowa

Problemy w rozwiązywaniu których uczestniczy 

rachunkowość zarządcza

•

utrzymywanie płynności finansowej w jednostce 
gospodarczej,

•

sterowanie obiegiem środków obrotowych,

•

sterowanie ekonomiką środków trwałych,

•

sterowanie kosztami,

•

sterowanie kosztami,

•

kalkulacje, decyzje cenowe i planowanie zysków z 
przedsięwzięć,

•

polityka produkcji i sprzedaży,

•

osiąganie stałego wzrostu wydajności i produktywności,

•

stymulacja aktywności załogi,

•

raporty i sprawozdania dla zarządzających,

•

rozwiązywanie szczególnych problemów decyzyjnych,

•

skuteczny system planowania i kontroli.

Porównanie stanowiska kierownika 

księgowości z controllerem

Kierownik rachunkowości

Controller

Cel: liczby muszą być prawidłowo ujęte i 

uzgodnione

o

orientacja na przeszłość

o

dostarcza liczby

o

praca w ramach działu

o

stałe wytyczne (dyrektywy)

Cel: liczby muszą być aktywnie wykorzystane
o

orientacja na przyszłość

o

sprzedaje liczby (przekonywanie)

o

bieżąca komunikacja w sprawie wszystkiego, co 
dotyczy zysku

o

stałe   dopasowywanie   się   do   potrzeb 

o

stałe wytyczne (dyrektywy)

o

specyficzny język

o

zestawienia liczbowe

o

dominuje rachunkowość

o

stałe   dopasowywanie   się   do   potrzeb 

przedsiębiorstwa

o

pokonywanie barier językowych
(miedzy działami)

o

prezentacja graficzna, podsumowanie

o

dominuje cel, plan i sterowanie

Controller w firmie – podejście niemieckie

• osoba która świadczy ekonomiczne usługi doradcze w 

zarządzaniu przedsiębiorstwem, dba o przejrzystość 
kosztów, wyników i strategii, koordynuje cele i plany 
cząstkowe przedsiębiorstwa, organizuje sprawozdawczość 
umożliwiają kierowanie i sterowanie całym 
przedsiębiorstwem,  a  dzięki  swej  metodologii  troszczy 
się o zwiększenie efektywności w całym przedsiębiorstwie, 
traktowanym jako system regulacji.

traktowanym jako system regulacji.

• osoba której zadaniem jest ułatwić podjęcie decyzji. 

Controller w firmie

• Ogólna rola controllera polega na 

doradztwie, w procesie podejmowania 
decyzji. 

• Musi on  zdobywać,  przetwarzać, 

zestawiać  oraz  prezentować  zewnętrzne,  
jak  i  wewnętrzne  dane w celu podjęcia 

jak  i  wewnętrzne  dane w celu podjęcia 
najbardziej słusznych decyzji. 

• Gromadzi on informacje i ocenia je na swój 

sposób

.

Controller w firmie

• Wprowadza również do przedsiębiorstwa pojęcia tj. 

planowanie, kontrolowanie, kierowanie. 

• Nie znaczy to jednak, że te procesy wykonuje on sam 

jeden. 

• Obowiązkiem każdego pracownika, na stanowisku 

kierowniczym jest dbałość o dobre mienie 
przedsiębiorstwa, zatem wszyscy dyrektorzy, kierownicy, 

przedsiębiorstwa, zatem wszyscy dyrektorzy, kierownicy, 
menadżerowie, muszą planować, kontrolować, kierować, 
tak, aby przedsiębiorstwo osiągało jak największe zyski. 

• Controller natomiast, ma pełnić rolę koordynatora, doradcy 

oraz nawigatora. 

• Powinien również dbać o to, by „wdrożenie planowania, 

kontrolowania i kierowania przebiegało w jasnych i 
przejrzystych etapach.

Controller w firmie

Kolejną rolą controllera jest przeprowadzanie badań specjalnych z 

zakresu ekonomiki przedsiębiorstwa, jakimi są:

•

„przyjmowanie nowych produktów,

•

eliminowanie produktów,

•

produkcja własna lub korzystanie z obcej,

•

weryfikacja zamierzonych inwestycji za pomocą rachunku 
opłacalności,

•

analiza bilansu i jego krytyka,

•

analiza bilansu i jego krytyka,

•

opracowanie profilu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,

•

analiza konkurencji,

•

analiza posiadanego potencjału,

•

analizy portfelowe,

•

analiza ABC,

•

kierowanie zorientowane na wąskie gardła,

•

wynagrodzenie według zasad prowizyjnych

Controller w firmie – zadania 

 przygotowanie i koordynacja realizacji różnorodnych planów w 

przedsiębiorstwie,

 nadzór nad realizacją zadań wyznaczonych w planach,

 przygotowanie i interpretacja raportów z wykonania zadań (porównanie planu 

z wykonaniem, analiza i interpretacja wyników, koordynowanie procedur 
pozyskiwania  i przetwarzania danych),

 określenie zasad sporządzania różnych zestawień i sprawozdań w celu 

ujednolicenia informacji przepływających między centrala a jej oddziałami w 
sprawach dotyczących rachunkowości, sprawozdawczości, polityki finansowej i 
strategii rozwoju,

strategii rozwoju,

 doradztwo na rzecz zarządzających wszystkimi dziedzinami działalności firmy, 

dotyczące procesów stanowiących przedmiot ich nadzoru i odpowiedzialności, 
pomoc w realizacji funkcji kierowniczych na różnych szczeblach zarządzania,

 nadzór i koordynacja w zakresie przygotowania sprawozdawczości zewnętrznej 

dla kapitałodawców (akcjonariuszy, banków) i dla różnych agend państwowych,

 przygotowanie analiz oraz interpretacja wyników ekonomicznych 

przedsiębiorstwa

i ocena jego kondycji finansowej, zwłaszcza w obszarze kosztów i przychodów, 

oraz ocena ich wpływu na wyniki finansowe

Controller w firmie – umiejętności

• Controllerowi nie powinna być obca metody 

zarządzania. 

• Powinien on motywować, np. nagradzać 

współpracowników, chwalić, wspierać. 

„Wymagania dotyczące przygotowania zawodowego:

• wiadomości z zakresu koncepcji, instrumentów i 

• wiadomości z zakresu koncepcji, instrumentów i 

technik ekonomiki przedsiębiorstwa,

• umiejętność metodyczno-koncepcyjnego 

postępowania.

Narzędzia rachunkowości zarządczej 

wykorzystywane w controllingu

• decentralizacja- wydzielenie ośrodków 

odpowiedzialności,

odpowiedzialności,

• rachunki kosztów,  
• ceny transferowe 
• wielopoziomowe rachunki marż pokrycia,
• budżety,
• systemy oceny – mierniki finansowe

Centra odpowiedzialności:

• centra kosztów

• centra przychodów

• centra przychodów

• centra wyników

• centra inwestycji

Poziom autonomii działania centrów 

odpowiedzialności

Centra odpowiedzialności:

•

Ośrodki odpowiedzialności stanowią ważną część controllingowej 
struktury organizacyjnej. 

•

Służą analizie postępów w realizacji zadań i dostarczają 
menedżerom motywacji do ich realizacji, przyspieszają proces 
decyzyjny, obciążają kierownictwo naczelne do spraw bieżących, 
wspierają innowacyjność. „Ośrodki te można zdefiniować jako:

•

zakres kompetencji i odpowiedzialności przypisany menedżerowi 
czy grupie menedżerów lub jako jednostkę organizacyjną, na czele 
której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za 

której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za 
wykonanie przyjętych zadań, zarówno rzeczowych jak

i finansowych.

lub

•

Jest to każdy podmiot w organizacji, który sprawuje kontrolę nad 
powstawaniem kosztów, tworzeniem przychodów lub nad 
wykorzystaniem środków inwestycyjnych.

Centra odpowiedzialności:

•

Ośrodki odpowiedzialności stanowią ważną część controllingowej 
struktury organizacyjnej. 

•

Służą analizie postępów w realizacji zadań i dostarczają 
menedżerom motywacji do ich realizacji, przyspieszają proces 
decyzyjny, obciążają kierownictwo naczelne do spraw bieżących, 
wspierają innowacyjność. „Ośrodki te można zdefiniować jako:

•

zakres kompetencji i odpowiedzialności przypisany menedżerowi 
czy grupie menedżerów lub jako jednostkę organizacyjną, na czele 
której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za 

której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za 
wykonanie przyjętych zadań, zarówno rzeczowych jak

i finansowych.

lub

•

Jest to każdy podmiot w organizacji, który sprawuje kontrolę nad 
powstawaniem kosztów, tworzeniem przychodów lub nad 
wykorzystaniem środków inwestycyjnych.

Centra odpowiedzialności:

Ośrodkiem odpowiedzialności może być komórka 

organizacyjna (dział), wydział, zakład, 
przedsiębiorstwo, grupa przedsiębiorstw lub 
sama organizacja jako całość. 

Ośrodki odpowiedzialności występują na kilku 

poziomach. ” I tak też rozróżniamy:

poziomach. ” I tak też rozróżniamy:

• ośrodki odpowiedzialności za koszty,

• ośrodki odpowiedzialności za wynik finansowy,

• ośrodki odpowiedzialności za inwestycje. 

Centra odpowiedzialności za koszty

• Ośrodki odpowiedzialności za koszty definiuje się jako segment 

organizacji, w którym kierownik odpowiada tylko i wyłącznie za 
koszty, oraz ich racjonalny poziom.

• Poziom ten kontrolowany  jest  poprzez  porównywanie  przez  

kierownika  rzeczywistej wysokości kosztów z przygotowanymi 
przez niego planami.” 

• „Centra kosztów stają się ośrodkami planowania, kontroli i 

• „Centra kosztów stają się ośrodkami planowania, kontroli i 

odpowiedzialności.” „

• Ponoszone wydatki w typowym centrum kosztów są łatwe do 

wyliczenia, dzięki czemu pomiar efektów pracy centrum 
kosztów staje się wymierny i mierzalny finansowo.” 

• Nietrudno bowiem jest wyliczyć uzyskane koszty, a następnie 

sprawdzić czy ich stan zgadza się z naszymi planami. 

• Centra kosztów „tworzymy tylko wtedy, gdy suma korzyści 

zdecydowanie przekroczy wszelkie koszty związane z tym 
procesem.[...] 

Centra odpowiedzialności za koszty

• Skuteczne centrum kosztowe musi posiadać system ewidencji 

i sprawozdawczości, z jednej strony w pełni zintegrowany ze 
strukturą organizacyjną jednostki, z drugiej całkowicie jasny i 
zrozumiały dla każdego kierownika.”

• Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności za koszty 

odbywa się zwykle według ustalonego kryterium. 

• W procesie świadczenia usług publicznych za najważniejsze 

należy uznać kryterium: organizacyjne, funkcjonalne, 

należy uznać kryterium: organizacyjne, funkcjonalne, 
produktywne ( usługowe), procesowe, zadaniowe. 

• Na wybór określonego kryterium wpływ ma wielkość 

działalności, struktura organizacyjna i struktura własnościowo 
prawna.

• Odpowiednie zarządzanie kosztami, może przynieść 

efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa. 

Centra odpowiedzialności za wynik 

finansowy

• W ośrodku odpowiedzialności za wynik 

finansowy kierownik ma uprawnienia 
powiększone  o   odpowiedzialność   za   
ponoszone   nie  tylko koszty,  ale  również  
przychody.

przychody.

• W efekcie odpowiada za wynik finansowy 

efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa

. 

Centra odpowiedzialności za inwestycje

• Największy zakres uprawnień i odpowiedzialności występuje 

w ośrodku odpowiedzialności za inwestycje.

• Centra inwestycji nazywa się również rozbudowanymi 

centrami zysku, lub centrami zysku z większą ilością 
parametrów finansowych. 

• Ideą przewodnią tej koncepcji jest generowanie zysków przez 

posiadane aktywa.” 

posiadane aktywa.” 

• „Oprócz odpowiedzialności za wynik finansowy, kierownik 

odpowiada także za ponoszone nakłady inwestycyjne. 

• Oznacza to, że w ośrodku tego typu podejmuje się decyzje 

związane z realizacją projektów inwestycyjnych.” 

• Zarządzający chce generować przychody i zyski, co oznacza 

że chce mieć wpływ na koszty, przychody i inwestycje oraz 
zarządzanie nimi w taki sposób, by dojść do jak najlepszej 
relacji miedzy nimi.

Centra odpowiedzialności za wynik 

finansowy

•

Menadżer centrum inwestycji ma uprawnienia do podejmowania    decyzji    
inwestycyjnych.”    

•

Odpowiada    on    za    inwestycje    strategiczne i rozwojowe. 

•

To on odpowiada za trafność decyzji rozwojowych jakie podjął. 

•

Ich rezultatem jest określony poziom aktywów i zaangażowanego kapitału 
kształtującego stopę zwrotu z tych aktywów.

•

Przy tworzeniu tego centrum, można utworzyć   ośrodki o ogromniej 

•

Przy tworzeniu tego centrum, można utworzyć   ośrodki o ogromniej 
odpowiedzialności.

•

Jeśli wraz z odpowiedzialnością za generowane koszty przekaże się 
centrum kosztów także odpowiedzialność za utrzymywanie w należytym 
stanie posiadanego majątku, to mamy do czynienia z quasi-centrum 
inwestycyjnym.

•

Zakłada się, że warunkiem by centrum inwestycji zaistniało, pożądane są 
posiadane przez te centrum samodzielnych przychodów   gwarantujących   
zwrot   dokonanych    inwestycji.   

•

Możliwe    jest    to    również w przypadku gdy przychody zostaną 
zastąpione oszczędnościami kosztów