WYŻSZA SZKOŁA

FINANSÓW I ZARZĄDZANIA

1

CONTROLLING

Wykład nr III

D R R A F A Ł K U S Y

Systemem informacyjnym na

potrzeby systemu zarządzania na

zasadach controllingu jest

zasadach controllingu jest

rachunkowość zarządcza.

Rachunkowość zarządcza a

rachunkowość finansowa

Rachunkowość zarządcza

Rachunkowość finansowa

Odbiorcy

wewnętrzni

zewnętrzni

Charakter informacji

prospektywny

retrospektywny

Uregulowania prawne

brak

Ustawa o rachunkowości

Ustawy o podatkach

Ustawy o podatkach

Sposoby wyceny-rachunki

kosztów

Rachunek kosztów zmiennych

Rachunek kosztów pełnych

Główne cele

Ułatwienie procesu

podejmowania decyzji

Kontrola przez podmioty

zewnętrzne

Priorytety prezentacji

informacji

Istotność, szybkość wpływu na

proces decyzyjny

Wiarygodność porównywalność

w czasie i przestrzeni

Sposoby prezentacji wyników

Wielopoziomowe,

wielostopniowe rachunki

marż pokrycia

Rachunek zysków i strat w

wersji sprawozdawczej

Zależność pomiędzy księgowością a

controllingiem

dzisiaj

przyszłość

Controlling
strategiczny

Controlling

operacyjny

Rachunkowość

finansowa

Problemy w rozwiązywaniu których uczestniczy

rachunkowość zarządcza

•

utrzymywanie płynności finansowej w jednostce
gospodarczej,

•

sterowanie obiegiem środków obrotowych,

•

sterowanie ekonomiką środków trwałych,

•

sterowanie kosztami,

•

sterowanie kosztami,

•

kalkulacje, decyzje cenowe i planowanie zysków z
przedsięwzięć,

•

polityka produkcji i sprzedaży,

•

osiąganie stałego wzrostu wydajności i produktywności,

•

stymulacja aktywności załogi,

•

raporty i sprawozdania dla zarządzających,

•

rozwiązywanie szczególnych problemów decyzyjnych,

•

skuteczny system planowania i kontroli.

Porównanie stanowiska kierownika

księgowości z controllerem

Kierownik rachunkowości

Controller

Cel: liczby muszą być prawidłowo ujęte i

uzgodnione

o

orientacja na przeszłość

o

dostarcza liczby

o

praca w ramach działu

o

stałe wytyczne (dyrektywy)

Cel: liczby muszą być aktywnie wykorzystane
o

orientacja na przyszłość

o

sprzedaje liczby (przekonywanie)

o

bieżąca komunikacja w sprawie wszystkiego, co
dotyczy zysku

o

stałe dopasowywanie się do potrzeb

o

stałe wytyczne (dyrektywy)

o

specyficzny język

o

zestawienia liczbowe

o

dominuje rachunkowość

o

stałe dopasowywanie się do potrzeb

przedsiębiorstwa

o

pokonywanie barier językowych
(miedzy działami)

o

prezentacja graficzna, podsumowanie

o

dominuje cel, plan i sterowanie

Controller w firmie – podejście niemieckie

• osoba która świadczy ekonomiczne usługi doradcze w

zarządzaniu przedsiębiorstwem, dba o przejrzystość
kosztów, wyników i strategii, koordynuje cele i plany
cząstkowe przedsiębiorstwa, organizuje sprawozdawczość
umożliwiają kierowanie i sterowanie całym
przedsiębiorstwem, a dzięki swej metodologii troszczy
się o zwiększenie efektywności w całym przedsiębiorstwie,
traktowanym jako system regulacji.

traktowanym jako system regulacji.

• osoba której zadaniem jest ułatwić podjęcie decyzji.

Controller w firmie

• Ogólna rola controllera polega na

doradztwie, w procesie podejmowania
decyzji.

• Musi on zdobywać, przetwarzać,

zestawiać oraz prezentować zewnętrzne,
jak i wewnętrzne dane w celu podjęcia

jak i wewnętrzne dane w celu podjęcia
najbardziej słusznych decyzji.

• Gromadzi on informacje i ocenia je na swój

sposób

.

Controller w firmie

• Wprowadza również do przedsiębiorstwa pojęcia tj.

planowanie, kontrolowanie, kierowanie.

• Nie znaczy to jednak, że te procesy wykonuje on sam

jeden.

• Obowiązkiem każdego pracownika, na stanowisku

kierowniczym jest dbałość o dobre mienie
przedsiębiorstwa, zatem wszyscy dyrektorzy, kierownicy,

przedsiębiorstwa, zatem wszyscy dyrektorzy, kierownicy,
menadżerowie, muszą planować, kontrolować, kierować,
tak, aby przedsiębiorstwo osiągało jak największe zyski.

• Controller natomiast, ma pełnić rolę koordynatora, doradcy

oraz nawigatora.

• Powinien również dbać o to, by „wdrożenie planowania,

kontrolowania i kierowania przebiegało w jasnych i
przejrzystych etapach.

Controller w firmie

Kolejną rolą controllera jest przeprowadzanie badań specjalnych z

zakresu ekonomiki przedsiębiorstwa, jakimi są:

•

„przyjmowanie nowych produktów,

•

eliminowanie produktów,

•

produkcja własna lub korzystanie z obcej,

•

weryfikacja zamierzonych inwestycji za pomocą rachunku
opłacalności,

•

analiza bilansu i jego krytyka,

•

analiza bilansu i jego krytyka,

•

opracowanie profilu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,

•

analiza konkurencji,

•

analiza posiadanego potencjału,

•

analizy portfelowe,

•

analiza ABC,

•

kierowanie zorientowane na wąskie gardła,

•

wynagrodzenie według zasad prowizyjnych

Controller w firmie – zadania

przygotowanie i koordynacja realizacji różnorodnych planów w

przedsiębiorstwie,

nadzór nad realizacją zadań wyznaczonych w planach,

przygotowanie i interpretacja raportów z wykonania zadań (porównanie planu

z wykonaniem, analiza i interpretacja wyników, koordynowanie procedur
pozyskiwania i przetwarzania danych),

określenie zasad sporządzania różnych zestawień i sprawozdań w celu

ujednolicenia informacji przepływających między centrala a jej oddziałami w
sprawach dotyczących rachunkowości, sprawozdawczości, polityki finansowej i
strategii rozwoju,

strategii rozwoju,

doradztwo na rzecz zarządzających wszystkimi dziedzinami działalności firmy,

dotyczące procesów stanowiących przedmiot ich nadzoru i odpowiedzialności,
pomoc w realizacji funkcji kierowniczych na różnych szczeblach zarządzania,

nadzór i koordynacja w zakresie przygotowania sprawozdawczości zewnętrznej

dla kapitałodawców (akcjonariuszy, banków) i dla różnych agend państwowych,

przygotowanie analiz oraz interpretacja wyników ekonomicznych

przedsiębiorstwa

i ocena jego kondycji finansowej, zwłaszcza w obszarze kosztów i przychodów,

oraz ocena ich wpływu na wyniki finansowe

Controller w firmie – umiejętności

• Controllerowi nie powinna być obca metody

zarządzania.

• Powinien on motywować, np. nagradzać

współpracowników, chwalić, wspierać.

„Wymagania dotyczące przygotowania zawodowego:

• wiadomości z zakresu koncepcji, instrumentów i

• wiadomości z zakresu koncepcji, instrumentów i

technik ekonomiki przedsiębiorstwa,

• umiejętność metodyczno-koncepcyjnego

postępowania.

Narzędzia rachunkowości zarządczej

wykorzystywane w controllingu

• decentralizacja- wydzielenie ośrodków

odpowiedzialności,

odpowiedzialności,

• rachunki kosztów,
• ceny transferowe
• wielopoziomowe rachunki marż pokrycia,
• budżety,
• systemy oceny – mierniki finansowe

Centra odpowiedzialności:

• centra kosztów

• centra przychodów

• centra przychodów

• centra wyników

• centra inwestycji

Poziom autonomii działania centrów

odpowiedzialności

Centra odpowiedzialności:

•

Ośrodki odpowiedzialności stanowią ważną część controllingowej
struktury organizacyjnej.

•

Służą analizie postępów w realizacji zadań i dostarczają
menedżerom motywacji do ich realizacji, przyspieszają proces
decyzyjny, obciążają kierownictwo naczelne do spraw bieżących,
wspierają innowacyjność. „Ośrodki te można zdefiniować jako:

•

zakres kompetencji i odpowiedzialności przypisany menedżerowi
czy grupie menedżerów lub jako jednostkę organizacyjną, na czele
której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za

której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za
wykonanie przyjętych zadań, zarówno rzeczowych jak

i finansowych.

lub

•

Jest to każdy podmiot w organizacji, który sprawuje kontrolę nad
powstawaniem kosztów, tworzeniem przychodów lub nad
wykorzystaniem środków inwestycyjnych.

Centra odpowiedzialności:

•

Ośrodki odpowiedzialności stanowią ważną część controllingowej
struktury organizacyjnej.

•

Służą analizie postępów w realizacji zadań i dostarczają
menedżerom motywacji do ich realizacji, przyspieszają proces
decyzyjny, obciążają kierownictwo naczelne do spraw bieżących,
wspierają innowacyjność. „Ośrodki te można zdefiniować jako:

•

zakres kompetencji i odpowiedzialności przypisany menedżerowi
czy grupie menedżerów lub jako jednostkę organizacyjną, na czele
której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za

której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za
wykonanie przyjętych zadań, zarówno rzeczowych jak

i finansowych.

lub

•

Jest to każdy podmiot w organizacji, który sprawuje kontrolę nad
powstawaniem kosztów, tworzeniem przychodów lub nad
wykorzystaniem środków inwestycyjnych.

Centra odpowiedzialności:

Ośrodkiem odpowiedzialności może być komórka

organizacyjna (dział), wydział, zakład,
przedsiębiorstwo, grupa przedsiębiorstw lub
sama organizacja jako całość.

Ośrodki odpowiedzialności występują na kilku

poziomach. ” I tak też rozróżniamy:

poziomach. ” I tak też rozróżniamy:

• ośrodki odpowiedzialności za koszty,

• ośrodki odpowiedzialności za wynik finansowy,

• ośrodki odpowiedzialności za inwestycje.

Centra odpowiedzialności za koszty

• Ośrodki odpowiedzialności za koszty definiuje się jako segment

organizacji, w którym kierownik odpowiada tylko i wyłącznie za
koszty, oraz ich racjonalny poziom.

• Poziom ten kontrolowany jest poprzez porównywanie przez

kierownika rzeczywistej wysokości kosztów z przygotowanymi
przez niego planami.”

• „Centra kosztów stają się ośrodkami planowania, kontroli i

• „Centra kosztów stają się ośrodkami planowania, kontroli i

odpowiedzialności.” „

• Ponoszone wydatki w typowym centrum kosztów są łatwe do

wyliczenia, dzięki czemu pomiar efektów pracy centrum
kosztów staje się wymierny i mierzalny finansowo.”

• Nietrudno bowiem jest wyliczyć uzyskane koszty, a następnie

sprawdzić czy ich stan zgadza się z naszymi planami.

• Centra kosztów „tworzymy tylko wtedy, gdy suma korzyści

zdecydowanie przekroczy wszelkie koszty związane z tym
procesem.[...]

Centra odpowiedzialności za koszty

• Skuteczne centrum kosztowe musi posiadać system ewidencji

i sprawozdawczości, z jednej strony w pełni zintegrowany ze
strukturą organizacyjną jednostki, z drugiej całkowicie jasny i
zrozumiały dla każdego kierownika.”

• Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności za koszty

odbywa się zwykle według ustalonego kryterium.

• W procesie świadczenia usług publicznych za najważniejsze

należy uznać kryterium: organizacyjne, funkcjonalne,

należy uznać kryterium: organizacyjne, funkcjonalne,
produktywne ( usługowe), procesowe, zadaniowe.

• Na wybór określonego kryterium wpływ ma wielkość

działalności, struktura organizacyjna i struktura własnościowo
prawna.

• Odpowiednie zarządzanie kosztami, może przynieść

efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Centra odpowiedzialności za wynik

finansowy

• W ośrodku odpowiedzialności za wynik

finansowy kierownik ma uprawnienia
powiększone o odpowiedzialność za
ponoszone nie tylko koszty, ale również
przychody.

przychody.

• W efekcie odpowiada za wynik finansowy

efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa

.

Centra odpowiedzialności za inwestycje

• Największy zakres uprawnień i odpowiedzialności występuje

w ośrodku odpowiedzialności za inwestycje.

• Centra inwestycji nazywa się również rozbudowanymi

centrami zysku, lub centrami zysku z większą ilością
parametrów finansowych.

• Ideą przewodnią tej koncepcji jest generowanie zysków przez

posiadane aktywa.”

posiadane aktywa.”

• „Oprócz odpowiedzialności za wynik finansowy, kierownik

odpowiada także za ponoszone nakłady inwestycyjne.

• Oznacza to, że w ośrodku tego typu podejmuje się decyzje

związane z realizacją projektów inwestycyjnych.”

• Zarządzający chce generować przychody i zyski, co oznacza

że chce mieć wpływ na koszty, przychody i inwestycje oraz
zarządzanie nimi w taki sposób, by dojść do jak najlepszej
relacji miedzy nimi.

Centra odpowiedzialności za wynik

finansowy

•

Menadżer centrum inwestycji ma uprawnienia do podejmowania decyzji
inwestycyjnych.”

•

Odpowiada on za inwestycje strategiczne i rozwojowe.

•

To on odpowiada za trafność decyzji rozwojowych jakie podjął.

•

Ich rezultatem jest określony poziom aktywów i zaangażowanego kapitału
kształtującego stopę zwrotu z tych aktywów.

•

Przy tworzeniu tego centrum, można utworzyć ośrodki o ogromniej

•

Przy tworzeniu tego centrum, można utworzyć ośrodki o ogromniej
odpowiedzialności.

•

Jeśli wraz z odpowiedzialnością za generowane koszty przekaże się
centrum kosztów także odpowiedzialność za utrzymywanie w należytym
stanie posiadanego majątku, to mamy do czynienia z quasi-centrum
inwestycyjnym.

•

Zakłada się, że warunkiem by centrum inwestycji zaistniało, pożądane są
posiadane przez te centrum samodzielnych przychodów gwarantujących
zwrot dokonanych inwestycji.

•

Możliwe jest to również w przypadku gdy przychody zostaną
zastąpione oszczędnościami kosztów