Wykład 3

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

Usługa

Usługa - ka

ż

da czynno

ść

zawieraj

ą

ca w sobie element

niematerialno

ś

ci, która polega na oddziaływaniu na

klienta lub przedmioty b

ą

d

ź

nieruchomo

ś

ci znajduj

ą

ce

si

ę

w jego posiadaniu, a która nie powoduje

przeniesienia prawa własno

ś

ci. Przeniesienie prawa

własno

ś

ci mo

ż

e jednak nast

ą

pi

ć

, a

ś

wiadczenie usługi

mo

ż

e by

ć

lub te

ż

nie by

ć

ś

ci

ś

le zwi

ą

zane z dobrem

własno

ś

ci mo

ż

e jednak nast

ą

pi

ć

, a

ś

wiadczenie usługi

mo

ż

e by

ć

lub te

ż

nie by

ć

ś

ci

ś

le zwi

ą

zane z dobrem

materialnym.

Usługa - działalno

ść

, która nie tworzy lub modyfikuje

fizycznych produktów, a jej wynikiem s

ą

produkty

niematerialne, których nie mo

ż

na zmagazynowa

ć

czy

transportowa

ć

.

Wniosek

Z powy

ż

szych definicji wynika zatem,

ż

e:

• usługa

jest

niematerialnym

produktem,

którego

u

ż

yteczno

ść

konkretyzuje si

ę

u usługobiorcy lub w

rzeczy, któr

ą

on posiada;

• usługi

b

ę

d

ą

ce

przedmiotem

gospodarowania

wytwarza si

ę

w procesie produkcji;

wytwarza si

ę

w procesie produkcji;

• usługa jest szczególnym rodzajem warto

ś

ci u

ż

ytkowej,

która

jest

wytwarzana

w

wyniku

pracy

ludzkiej

(czynno

ś

ci);

• czynno

ś

ci

usługowe

o

znaczeniu

gospodarczym

tworz

ą

now

ą

warto

ść

b

ą

d

ź

powi

ę

kszaj

ą

warto

ść

przedmiotu materialnego ju

ż

istniej

ą

cego;

• w procesie produkcji usług bierze udział czynnik

zewn

ę

trzny zwany obiektem

Cechy charakterystyczne usług

Zarz

ą

dzanie

jako

ś

ci

ą

usług,

jako

autonomiczna dyscyplina ekonomiczna, w
ogóle by nie powstała, gdyby nie odr

ę

bno

ść

i swoisto

ść

usługowego produktu. Usługi

i swoisto

ść

usługowego produktu. Usługi

charakteryzuj

ą

si

ę

czterema

istotnymi

cechami, które odró

ż

niaj

ą

je od klasycznych

dóbr materialnych oraz implikuj

ą

okre

ś

lone

działania w zakresie marketingu. Elementy
te nosz

ą

nazw

ę

„czterech N” usług.

Niematerialno

ść

Podstawow

ą

ró

ż

nic

ą

mi

ę

dzy

usługami

a

dobrami

materialnymi

jest

niematerialny

charakter

usług.

W

przypadku dóbr materialnych nabywca kupuje produkt
charakteryzuj

ą

cy si

ę

okre

ś

lonymi parametrami takimi jak:

wielko

ść

, kształt czy kolor, które mo

ż

na oszacowa

ć

jeszcze

przed dokonaniem zakupu. Usługi z kolei nie mo

ż

na

dotkn

ąć

,

spróbowa

ć

ani

zobaczy

ć

przed

dokonaniem

dotkn

ąć

,

spróbowa

ć

ani

zobaczy

ć

przed

dokonaniem

zakupu. Niematerialno

ść

mo

ż

e oznacza

ć

„nieuchwytno

ść

”

usługi tak

ż

e w sensie intelektualnym, gdy

ż

konsumentowi

trudno jest sobie wyobrazi

ć

usług

ę

przed jej nabyciem.

Klient, zamiast okre

ś

lonego dobra, kupuje raczej proces. Z

tego,

ż

e usługa nie ma wymiarów fizycznych, wynika te

ż

znaczna trudno

ść

w ocenie poziomu jej jako

ś

ci. Dlatego te

ż

istotn

ą

kwesti

ą

w strategii marketingowej dla usług jest

nadanie im charakteru materialnego i podkre

ś

lenie korzy

ś

ci,

jakie nabywca odniesie w wyniku zakupu.

Niespójno

ść

Nieuniknion

ą

konsekwencj

ą

jednoczesnej

produkcji

i

konsumpcji jest zmienno

ść

w wykonywaniu usług. Nie

dotyczy ona dóbr materialnych, które s

ą

wytwarzane w

oparciu o okre

ś

lone wzorce i im odpowiadaj

ą

. Usługi s

ą

niejednolite, niestandardowe i bardzo urozmaicone, a ich
jako

ść

cz

ę

sto jest niezgodna z posiadanym wzorcem.

Wynika to z faktu,

ż

e usługi

ś

wiadczone s

ą

przez ludzi, a ich

Wynika to z faktu,

ż

e usługi

ś

wiadczone s

ą

przez ludzi, a ich

jako

ść

zale

ż

y

od

kwalifikacji,

jakie

posiadaj

ą

osoby

wykonuj

ą

ce dan

ą

usług

ę

. Trudno

ść

w standaryzowaniu

usług oznacza,

ż

e nie poddaj

ą

si

ę

one kontroli jako

ś

ciowej

oraz

ż

e

ró

ż

ni

ą

si

ę

zale

ż

nie

od

czasu

wykonania,

umiej

ę

tno

ś

ci

i

indywidualnych

predyspozycji

osób

ś

wiadcz

ą

cych usługi. W celu ograniczenia niespójno

ś

ci

usług, wiele firm podejmuje próby ich standaryzacji oraz
prowadzi szkolenia dla personelu bezpo

ś

rednio wł

ą

czonego

w proces

ś

wiadczenia usług klientom.

Niepodzielno

ść

Oznacza ona zbie

ż

no

ść

miejsca i czasu wykonywania

usługi z miejscem i czasem jej konsumowania. Dobra
materialne s

ą

produkowane, sprzedawane, a dopiero

potem konsumowane, w przeciwie

ń

stwie do nich usługi

s

ą

jednocze

ś

nie

ś

wiadczone i konsumowane przez

konsumentów. Klient z reguły jest obecny w trakcie

ś

wiadczenia usługi i jest wł

ą

czony w proces jej

konsumentów. Klient z reguły jest obecny w trakcie

ś

wiadczenia usługi i jest wł

ą

czony w proces jej

powstawania. Jest cech

ą

oznaczaj

ą

c

ą

niemo

ż

no

ść

fizycznego oddzielenia samej usługi od jej wykonawcy.
Bezpo

ś

redni

kontakt

ś

wiadcz

ą

cego

usług

ę

z

konsumentem jest integraln

ą

cz

ęś

ci

ą

wielu usług. W

praktyce oznacza to,

ż

e ocena nabywanej usługi zale

ż

y

bezpo

ś

rednio od umiej

ę

tno

ś

ci i kwalifikacji osoby

ś

wiadcz

ą

cej usług

ę

.

Nieskładowalno

ść

Magazynowanie

usług

ró

ż

ni

si

ę

od

składowania

towarów. Problem magazynowania usług ma charakter
bardziej subiektywny i dotyczy kosztów utrzymania
zapasów w przypadku powstawania wolnych mocy
produkcyjnych,

gdy

ż

na

przykład

wolne

miejsca

wycieczkowe b

ą

d

ź

pokoje hotelowe reprezentuj

ą

nie

wycieczkowe b

ą

d

ź

pokoje hotelowe reprezentuj

ą

nie

wykorzystany

potencjał,

stracon

ą

mo

ż

liwo

ść

sprzeda

ż

y. Aby ograniczy

ć

tego typu problemy firmy

stosuj

ą

odpowiedni

ą

polityk

ę

cen, w szczególno

ś

ci

ni

ż

sze ceny poza sezonem oraz zach

ę

ty w postaci

rabatów, a tak

ż

e odpowiedni

ą

polityk

ę

personaln

ą

zatrudniaj

ą

c

pracowników

w

niepełnym

wymiarze

godzin oraz stosuj

ą

c system wynagradzania oparty na

prowizji.

Cechy charakterystyczne usług

Do zestawu cech usług maj

ą

cych wpływ na mo

ż

liwo

ś

ci stosowania

zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

zaliczy

ć

nale

ż

y równie

ż

:

Niemo

ż

no

ść

nabycia prawa własno

ś

ci usługi. Oznacza,

ż

e

konsument ma jedynie dost

ę

p do danej czynno

ś

ci usługowej lub

zwi

ą

zanych z ni

ą

udogodnie

ń

, za

ś

brak mo

ż

liwo

ś

ci wzi

ę

cia usług w

posiadanie stanowi istotn

ą

ró

ż

nic

ę

mi

ę

dzy nabyt

ą

usług

ą

, a

zakupionym dobrem materialnym.

zakupionym dobrem materialnym.
Komplementarno

ść

i

substytucyjno

ść

usług

i

dóbr

materialnych. Cecha ta wskazuje na zwi

ą

zki zachodz

ą

ce mi

ę

dzy

sprzeda

żą

dóbr i usług. Mog

ą

one mie

ć

charakter komplementarny

lub te

ż

substytucyjny.

Wymienione cechy charakterystyczne usług implikuj

ą

okre

ś

lone

działania firm usługowych a tak

ż

e stwarzaj

ą

pewne ograniczenia dla

kadry zarz

ą

dzaj

ą

cej tymi firmami. Cechy usług i ich przykładowe

konsekwencje dla działalno

ś

ci firm usługowych prezentuje poni

ż

sza

tabela.

Tabela: Cechy usług i ich implikacje dla

działalno

ś

ci firm usługowych

Cechy usługi

Ograniczenia

Sposoby działania firmy

Brak efektu
materialnego

1.

Trudno jest poddać próbie i wstępnej ocenie
pomysł produktu - usługi

2.

Brakuje możliwości opatentowania

3.

Trudno jest określić pożądany poziom jakości
usług

4.

Promocja jest najbardziej przydatnym narzędziem
marketingu

1.

Uwaga zwrócona na korzyści jakich dostarcza
usługa

2.

Personalizowanie czynności usługowych

3.

Stosowanie marki handlowej usługi

4.

Rozwijanie wizerunku firmy

Nierozdzielność usługi z
osobą wykonawcy

1.

Wymagana jest obecność wykonawcy

2.

Dominuje forma sprzedaży bezpośredniej

3.

Ograniczona jest skala działania

1.

Zwrócenie uwagi na szybkość pracy
usługodawców

2.

Szkolenie mniej doświadczonych i
wykwalifikowanych pracowników

Nietrwałość usług

1.

Brakuje możliwości magazynowania

2.

Występują problemy fluktuacji popytu na usługi

1.

Działania zmierzające do wzajemnego
dopasowania podaży i popytu (np. zmiany cen,
kształtowanie marki usługi, franchising)

Niemożność nabycia
prawa własności usługi

1.

Konsument ma dostęp do świadczeń w postaci
usługi lub związanych z nią udogodnień, ale nie
może ich nabyć na własność

1.

Podkreślanie, że z braku transferu własności
mogą wynikać określone korzyści

Trudność
standaryzowania usługi

1.

Standard wykonania usługi zależy od tego, kto i
kiedy ją świadczy

2.

Trudno jest zapewnić określony poziom jakości
ś

wiadczenia usług

1. Uważny dobór personelu usługowego i jego
szkolenie
2. Kontrola wykonywanych usług
3. Zwracanie uwagi na indywidualne wymagania
nabywców usług

Wniosek

Firmy

usługowe,

dla

uzyskania

przewagi

konkurencyjnej powinny w jak najwi

ę

kszym

stopniu koncentrowa

ć

si

ę

na klientach i ich

potrzebach. Istotn

ą

kwesti

ą

nie b

ę

dzie tu

wył

ą

cznie

prawidłowe

rozpoznanie

potrzeb

wył

ą

cznie

prawidłowe

rozpoznanie

potrzeb

klientów i stworzenie usługi o wysokiej jako

ś

ci,

nale

ż

y tak

ż

e wzi

ąć

pod uwag

ę

czynniki, które

maj

ą

wpływ na klienta przy podejmowaniu

decyzji zakupu i pozna

ć

mechanizm procesu

zakupu usługi.

Stopie

ń

zmaterializowania usługi

na ka

ż

dym etapie konsumpcji

Elementy materialne
•

pozycje zakupione przez klienta. np. posiłek w restauracji.

•

pozycje, których status zmienia si

ę

dzi

ę

ki usłudze, np. naprawa

samochodu, klub odnowy biologicznej;

•

pozycje znajduj

ą

ce si

ę

na peryferiach pakietu usług, np. bankowa

ksi

ąż

eczka czekowa, bilet do kina, karta wpisu do szpitala:

•

pozycje, bez których usługa nie mogłaby mie

ć

miejsca, np. oddział

•

pozycje, bez których usługa nie mogłaby mie

ć

miejsca, np. oddział

banku, samolot, samochód z wypo

ż

yczalni;

•

pozycje stanowi

ą

ce cz

ęść

procesu, np. technologia (komputery

bankomaty, automaty sprzedaj

ą

ce itd.).

Elementy niematerialne
•

osobisty kontakt z personelem obsługi;

•

atmosfera

ś

rodowiska. w którym

ś

wiadczone s

ą

usługi;

•

doznania odczuwane przez klienta, np. spokój umysłu, wi

ę

ksze poczucie

własnej godno

ś

ci.

Dokumentacja systemów

zarz

ą

dzania

W dokumentacji systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

chodzi o nic innego, jak o map

ę

, która jej

u

ż

ytkownika

prowadzi

przez

system

zarz

ą

dzania

jako

ś

ci

ą

przedsi

ę

biorstwa.

Pomoc

ą

w orientacji słu

ż

y Ksi

ę

ga Jako

ś

ci

Pomoc

ą

w orientacji słu

ż

y Ksi

ę

ga Jako

ś

ci

skierowana do certyfikatora, klientów, kolegów,
współpracowników, przeło

ż

onych, dostawców,

partnerów

kooperacyjnych,

wła

ś

cicieli,

wspólników,

akcjonariuszy,

adwokatów.

Dlatego te

ż

podczas wdra

ż

ania dokumentacji

systemowej pierwszym pytaniem powinno by

ć

kto powinien by

ć

odbiorc

ą

danego dokumentu.

Dokumentacja

Dokumentacja systemowa słu

ż

y nie tylko pomoc

ą

w

orientacji, ale równie

ż

jako dowód spełnienia

wymaga

ń

normy.

Tym

samym

dokumentacja

dostarcza jednocze

ś

nie potwierdzenia zdolno

ś

ci

jako

ś

ciowej przedsi

ę

biorstwa, poniewa

ż

w niej

jako

ś

ciowej przedsi

ę

biorstwa, poniewa

ż

w niej

przedstawione s

ą

wszystkie zwi

ą

zane z jako

ś

ci

ą

uregulowania odno

ś

nie:

Budowy i struktury przedsi

ę

biorstw

• Organizacji

przebiegu

procesów

i

sposobów

post

ę

powania

• Kompetencji, odpowiedzialno

ś

ci i uprawnie

ń

.

Wymagania normy ISO 9001

odno

ś

nie dokumentacji

Punkt Normy ISO 9001 - 4.2.1. Postanowienia ogólne

Dokumentacja systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

powinna zawiera

ć

:

• udokumentowane deklaracje polityki jako

ś

ci i celów

dotycz

ą

cych jako

ś

ci,

dotycz

ą

cych jako

ś

ci,

• ksi

ę

g

ę

jako

ś

ci,

• udokumentowane procedury wymagane postanowieniami

niniejszej normy mi

ę

dzynarodowej,

• dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia

skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej
procesów,

• zapisy wymagane postanowieniami niniejszej normy

mi

ę

dzynarodowej.

Dokumentacja systemu

zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

ISO 9001

Dokumentacja systemowa

Podej

ś

cia do opracowania dokumentacji. W praktyce spotka

ć

mo

ż

na

trzy podstawowe podej

ś

cia do opracowania dokumentacji :

• z góry na dół – opracowanie dokumentacji rozpoczyna si

ę

od

opracowania polityki jako

ś

ci i nast

ę

pnie tworzy si

ę

dokumenty

ni

ż

szego rz

ę

du,

• z dołu do góry – prace post

ę

puj

ą

od opracowania dokumentacji

ni

ż

szego rz

ę

du,

a ko

ń

cz

ą

si

ę

na ksi

ę

dze jako

ś

ci i polityce

ni

ż

szego rz

ę

du,

a ko

ń

cz

ą

si

ę

na ksi

ę

dze jako

ś

ci i polityce

jako

ś

ci,

• zgodnie z procesem – pocz

ą

tek prac stanowi analiza przepływu

procesów

w organizacji, ksi

ę

ga jako

ś

ci,

dokumentacje ni

ż

szego rz

ę

du powstaj

ą

za

ś

równolegle.

Nadzorowanie dokumentacji zapewnia jej poprawno

ść

merytoryczn

ą

,

spójno

ść

, aktualno

ść

i inne wła

ś

ciwo

ś

ci, niezb

ę

dne do wła

ś

ciwego

funkcjonowania SZJ. Dlatego nale

ż

y zwróci

ć

na ni

ą

szczególn

ą

uwag

ę

, tym bardziej

ż

e jest działaniem ci

ą

głym, w przeciwie

ń

stwie

np. do pisania dokumentów

Polityka jako

ś

ci

Najwa

ż

niejszym dokumentem systemu zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

jest

polityka jako

ś

ci. Jest to cz

ęść

strategii organizacji, która dotyczy

działania, rozwoju i doskonalenia systemu jako

ś

ci. Zawiera ona

deklaracje kierownictwa dotycz

ą

ce stosowania wymaga

ń

norm,

prowadzenia ci

ą

głego doskonalenia, przeznaczenia niezb

ę

dnych

dla rozwoju systemu zasobów, identyfikacji oraz spełniania potrzeb
i oczekiwa

ń

klientów oraz cele postawione przez systemem.

Mo

ż

na

w

niej

zawrze

ć

informacje

o

potencjalnym

udziale

kontrahentów i partnerów, wymaganiach interesariuszy, procesie

kontrahentów i partnerów, wymaganiach interesariuszy, procesie
doskonalenia pracowników. Polityka jako

ś

ci jest dokumentem w

cało

ś

ci jawnym i publikowanym. Z tego wzgl

ę

du, szczegółowe cele

mo

ż

na przenie

ść

do niepublikowanego zał

ą

cznika polityki jako

ś

ci.

Chroni to organizacj

ę

przez wypływem poufnych informacji.

Wymagane jest, aby polityka jako

ś

ci była znana wszystkim

członkom organizacji. Przyjmuje si

ę

,

ż

e wymaganie to oznacza

zrozumienie przez pracowników w jaki sposób realizuj

ą

oni na

swoich stanowiskach pracy tre

ś

ci zawarte w tym dokumencie.

Polityka powinna by

ć

weryfikowana i aktualizowana nie rzadziej ni

ż

strategia organizacji. Zazwyczaj przegl

ą

du takiego dokonuje si

ę

raz lub dwa razy w roku.

Polityka jako

ś

ci

Polityka jako

ś

ci w SM "MLEKPOL" jest rozumiana

jako

zespół

działa

ń

prowadzonych

przez

Kierownictwo, Personel i Członków Spółdzielni w
produkcji i dostarczaniu wyrobów zdobywaj

ą

cych

uznanie

i

satysfakcj

ę

Klientów.

Kierownictwo i personel SM "MLEKPOL" uznaje jako

Kierownictwo i personel SM "MLEKPOL" uznaje jako
zasad

ę

,

ż

e Klienci s

ą

jedynymi weryfikatorami

jako

ś

ci, a ich opinia o wyrobie jest decyduj

ą

ca.

Polityka jako

ś

ci w SM "MLEKPOL" jest rozumiana

jako

zespół

zamierze

ń

podejmowanych

przez

Kierownictwo, personel i Członków Spółdzielni w
produkcji i dostarczaniu wyrobów zdobywaj

ą

cych

uznanie i satysfakcj

ę

Klientów.

Polityka jako

ś

ci

Nasza Polityka Jako

ś

ci wynika z Misji GAPP SA,

któr

ą

jest tworzenie warunków, metod i narz

ę

dzi do

podnoszenia konkurencyjno

ś

ci gospodarki Regionu

Ś

l

ą

ska.

Strategia działania GAPP SA opiera si

ę

na aktywnym

uczestnictwie

w

konkretnych

przedsi

ę

wzi

ę

ciach

Strategia działania GAPP SA opiera si

ę

na aktywnym

uczestnictwie

w

konkretnych

przedsi

ę

wzi

ę

ciach

ukierunkowanych na rzecz transformacji gospodarczej
regionu, które wynikaj

ą

z priorytetów Narodowego Planu

Rozwoju oraz Strategii Rozwoju Województwa

Ś

l

ą

skiego

takich jak: wzrost innowacyjno

ś

ci i konkurencyjno

ś

ci

gospodarki, w tym małych i

ś

rednich przedsi

ę

biorstw.

Polityka jako

ś

ci

Maj

ą

c na uwadze dobro naszych Klientów deklarujemy,

ż

e zasad

ą

funkcjonowania

Miejskiego

Zakładu

Komunikacyjnego

Spółka

z

ograniczon

ą

odpowiedzialno

ś

ci

ą

jest dbało

ść

o spełnianie wymaga

ń

i

oczekiwa

ń

naszych Klientów poprzez oferowanie usług przewozowych

najwy

ż

szej jako

ś

ci.

Celem Miejskiego Zakładu Komunikacyjnego jest bycie najlepszym spo

ś

ród

przedsi

ę

biorstw

ś

wiadcz

ą

cych usługi przewozowe.

Naszym Klientom pragniemy zapewni

ć

zgodny z ich oczekiwaniami i

Naszym Klientom pragniemy zapewni

ć

zgodny z ich oczekiwaniami i

wymaganiami,

profesjonalny,

bezpieczny

i

niezawodny

przewóz.

Prowadzimy system informacji zewn

ę

trznej skierowany do naszego

Klienta.

Przedsi

ę

biorstwo b

ę

dzie d

ąż

y

ć

do dostosowania swojego taboru oraz

infrastruktury do potrzeb osób niepełnosprawnych oraz wymaga

ń

ochrony

ś

rodowiska.

Poprzez stosowanie ci

ą

gle doskonalonego systemu jako

ś

ci, opartego na

mi

ę

dzynarodowej normie ISO 9001:2000, jako instrumentu zarz

ą

dzania,

Spółka zobowi

ą

zuje si

ę

do ci

ą

głego doskonalenia organizacji pracy i

jako

ś

ci usług tak, aby spełniały oczekiwania Klientów.

Ksi

ę

ga jako

ś

ci

Ksi

ę

ga jako

ś

ci jest drugim co do wa

ż

no

ś

ci dokumentem

systemu

zarz

ą

dzania

jako

ś

ci

ą

.

W

j

ę

zyku

angielskim

nazywana jest „quality manual”, co mo

ż

na by przetłumaczy

ć

jako

podr

ę

cznik

jako

ś

ci.

Takie

tłumaczenie

najlepiej

pokazuje zastosowanie dokumentu. Istniej

ą

trzy podej

ś

cia

do pisania ksi

ę

gi jako

ś

ci: wewn

ę

trzne, zewn

ę

trzne oraz

mieszane. W podej

ś

ciu wewn

ę

trznym tworzy si

ę

ksi

ę

g

ę

do pisania ksi

ę

gi jako

ś

ci: wewn

ę

trzne, zewn

ę

trzne oraz

mieszane. W podej

ś

ciu wewn

ę

trznym tworzy si

ę

ksi

ę

g

ę

zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

, która zawiera zwykle szczegółowe

informacje dotycz

ą

ce przedsi

ę

biorstwa, w tym informacje

poufne. Podej

ś

cie zewn

ę

trzne polega na stworzeniu ksi

ę

gi

zapewnienia jako

ś

ci, która zawiera tylko informacje jawne i

mo

ż

e

by

ć

przekazywana

klientom

jako

informacja

o

działalno

ś

ci firmy. Mo

ż

na równie

ż

napisa

ć

dwie wersje ksi

ę

gi

jako

ś

ci, mówimy wówczas o podej

ś

ciu mieszanym. Nale

ż

y

zwróci

ć

uwag

ę

, aby obie ksi

ę

gi nie były sprzeczne.

Ksi

ę

ga jako

ś

ci

Mi

ę

dzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opracowała norm

ę

-

przewodnik do opracowywania ksi

ą

g jako

ś

ci, która ma na celu pomoc

dla autorów. Jej stosowanie nie jest wymagane, lecz zalecane. Norma ta
nosi numer ISO 10013.

Ksi

ę

ga jako

ś

ci ma do spełnienia szereg zada

ń

:

•

opisanie systemu jako

ś

ci,

•

zawiera polityk

ę

jako

ś

ci i procedury (tre

ść

lub tylko wykaz),

•

zawiera polityk

ę

jako

ś

ci i procedury (tre

ść

lub tylko wykaz),

•

okre

ś

la, jaka norma jest stosowana oraz jakie s

ą

wył

ą

czenia,

•

wyja

ś

nia jak zostan

ą

spełnione wymagania,

•

dowodzi udokumentowania systemu jako

ś

ci,

•

pomaga w nadzorze działa

ń

zwi

ą

zanych z jako

ś

ci

ą

,

•

stanowi podr

ę

cznik do nauki dla pracowników w zakresie wymaga

ń

jako

ś

ci,

•

stanowi przewodnik po systemie jako

ś

ci,

•

jest rozwini

ę

t

ą

i szczegółow

ą

definicj

ą

jako

ś

ci firmy,

•

wykazuje,

ż

e system jako

ś

ci spełnia wymagania.

Procedury

Procedury (np. systemowe, ogólne) według definicji podanej w normie PN-
EN ISO 9000:2005 jest to „ustalony sposób przeprowadzenia działania lub
procesu”.
Jej

zadaniem

jest

umo

ż

liwienie

wykonania

działania

zgodnie

z

wcze

ś

niejszymi ustaleniami. W odró

ż

nieniu od instrukcji, procedura nie

ogranicza si

ę

do danej czynno

ś

ci lub okre

ś

lonego wyrobu. Według wymaga

ń

norm

dotycz

ą

cych

jako

ś

ci

procedury

systemu

jako

ś

ci

musz

ą

by

ć

udokumentowane. W wi

ę

kszo

ś

ci przypadków prawidłowo zdefiniowana

udokumentowane. W wi

ę

kszo

ś

ci przypadków prawidłowo zdefiniowana

procedura pisemna zawiera :
•

cele i zakres stosowania,

•

co powinno by

ć

zrobione i przez kogo,

•

kiedy, gdzie i w jaki sposób powinno to by

ć

wykonane,

•

jakie materiały, wyposa

ż

enie i dokumenty powinny by

ć

u

ż

yte,

•

w jaki sposób powinno to by

ć

kontrolowane i zapisane.

Procedury powinny by

ć

uzgodnione, dost

ę

pne dla personelu i zrozumiałe dla

wszystkich, których dotycz

ą

. Procedury powinny posiada

ć

jednakow

ą

form

ę

graficzn

ą

oraz

oznaczenia

pozwalaj

ą

ce

na

ich

łatw

ą

identyfikacj

ę

,

aktualizacj

ę

i nadzorowanie.

Zakres instrukcji

Instrukcja obejmuje tryb przesunięcia terminu złożenia pracy dyplomowej.

Osoby odpowiedzialne

Prodziekan ds. Studenckich, zgodnie z kompetencjami ustalonymi przez Dziekana Wydziału.

Opis postępowania w ramach procedury

3.1. Studenci, którzy nie złożyli pracy dyplomowej w regulaminowym terminie tj. do 10 marca jeżeli studia

kończą się w semestrze zimowym oraz do 10 września jeżeli studia kończą się w semestrze letnim
zgodnie z § 31 p.1

Regulaminu Studiów, składają do Prodziekana ds. Studenckich podanie o

przesunięcie terminu złożenia pracy dyplomowej. Brak złożenia podania w terminie odpowiednio do
10 marca lub do 10 września powoduje skreślenie z listy studentów zgodnie z § 25 p.1.3 Regulaminu
Studiów

Studiów

Podania kierowane do Prodziekana ds. Studenckich należy składać zgodnie z obowiązującymi zasadami

określonymi w procedurze Podania i Odwołania do Dziekana.

3.2. Maksymalny czas przesunięcia terminu określony jest w § 31 p.2 Regulaminu Studiów i wynosi on 3

miesiące.

3.3. Niezbędne informacje, jakie musza być zawarte w podaniu:

przedstawienie przez studenta powodów niezłożenia pracy dyplomowej w regulaminowym terminie,

opinia kierującego pracą o stopniu zaawansowania i możliwości jej ukończenia w przedłużonym terminie.

3.4. O przyznaniu przesunięcia terminu decyduje Prodziekan ds. Studenckich.

3.5. Prodziekan ds. Studenckich przyznając studentowi przesunięcie terminu wpisuje decyzję na podaniu.

Dokumenty związane z procedurą

Statut Politechniki Śląskiej, Regulamin studiów,

Instrukcje, plany jako

ś

ci, zapisy

Instrukcje wykonawcze, czyli instrukcje robocze, instrukcje kontrolne i
instrukcje

badawcze

maj

ą

charakter

dokumentów

wył

ą

cznie

wewn

ę

trznych. Zawieraj

ą

zwykle uregulowanie zalece

ń

dotycz

ą

cych

konkretnej pracy oraz specyfikacji. Przykładowo mo

ż

e to by

ć

„Instrukcja wzorcowania urz

ą

dzenia pomiarowego”. Na jej podstawie

mo

ż

na krok po kroku wykona

ć

dan

ą

prac

ę

. Instrukcje powinny

według normy zawiera

ć

:

według normy zawiera

ć

:

• sposób wykonywania operacji,
• niezb

ę

dne materiały, urz

ą

dzenia, narz

ę

dzia,

• osoby wykonuj

ą

ce poszczególne czynno

ś

ci lub stanowiska na

których prace s

ą

wykonywane,

• warunki, jakie musz

ą

by

ć

spełnione do zachowania powtarzalno

ś

ci

operacji,

• zasady udokumentowania operacji, rejestracji, oceny itp.
Stopie

ń

uszczegółowienia instrukcji nie jest z góry zdefiniowany i

powinien by

ć

dostosowany do poziomu wykształcenia i kwalifikacji

pracowników.

Plany jako

ś

ci

Plan jako

ś

ci to „dokument specyfikuj

ą

cy, które procedury i

zwi

ą

zane z nimi zasoby nale

ż

y stosowa

ć

, kto i kiedy ma je

realizowa

ć

w odniesieniu do okre

ś

lonego przedsi

ę

wzi

ę

cia,

wyrobu, procesu lub umowy”. Plan jako

ś

ci jest zazwyczaj

jednym z wyników planowania jako

ś

ci i mo

ż

e powoływa

ć

si

ę

na cz

ęś

ci Ksi

ę

gi Jako

ś

ci lub dokumenty procedury. Plan

jako

ś

ci mo

ż

e by

ć

tak

ż

e u

ż

yty do wskazania szczególnego

jako

ś

ci mo

ż

e by

ć

tak

ż

e u

ż

yty do wskazania szczególnego

zastosowania

systemu

jako

ś

ci

do

okre

ś

lonego

przedsi

ę

wzi

ę

cia

dotycz

ą

cego

rozwoju,

np.

wyrobu

przeznaczonego na rynek. Plan jako

ś

ci mo

ż

e by

ć

równie

ż

zastosowany przez przedsi

ę

biorstwo podczas zawierania

umowy w celu zademonstrowania klientowi, w jaki sposób
b

ę

d

ą

spełnione szczególne wymagania jako

ś

ci dotycz

ą

ce

danej umowy. W wielu przypadkach uzyskanie informacji o
oczekiwaniach klienta mo

ż

e wpływa

ć

korzystnie na rozwój

planu jako

ś

ci. Zaleca si

ę

, aby plan jako

ś

ci by

ć

zgodny z

innymi planami, które mog

ą

by

ć

opracowywane.

Zapisy jako

ś

ci

Zapisy – dokumenty w których przedstawiono uzyskane
wyniki lub dowody przeprowadzonych działa

ń

– stanowi

ą

rezultaty

przeprowadzonych operacji, czynno

ś

ci czy

działa

ń

. Zapisy dotycz

ą

ce jako

ś

ci dostarczaj

ą

informacji :

• o stopniu osi

ą

gni

ę

cia celów jako

ś

ci,

• o stopniu zadowolenia lub niezadowolenia klienta,

• o stopniu zadowolenia lub niezadowolenia klienta,
• o wpływie systemu jako

ś

ci na doskonalenie usługi,

• do analiz maj

ą

cych na celu okre

ś

lenie tendencji w

zakresie jako

ś

ci,

• do podejmowania działa

ń

koryguj

ą

cych i oceny ich

skuteczno

ś

ci,

• o prawidłowym wykonaniu pracy przez dostawców,
• o umiej

ę

tno

ś

ciach i szkoleniu personelu,

• o pozycji przedsi

ę

biorstwa na rynku.

Zapisy jako

ś

ci

Zaleca si

ę

aby zapisy były:

• zatwierdzone,
• łatwe do odszukania,
• przechowywane przez ustalony czas,

• przechowywane przez ustalony czas,
• chronione przed zniszczeniem, zagini

ę

ciem i

uszkodzeniem w trakcie przechowywania.

W

systemie

jako

ś

ci

zaleca

si

ę

,

aby

kierownictwo okre

ś

liło zasady dost

ę

pno

ś

ci do

zapisów dotycz

ą

cych jako

ś

ci.

99,9% jako

ś

ci

Czy to wystarczy?

W kraju takim jak Kanada, 0,1% braku oznacza:

- 1 godzin

ę

miesi

ę

cznie spo

ż

ywania niezdrowej wody

- 1 godzin

ę

miesi

ę

cznie spo

ż

ywania niezdrowej wody

- 2 niebezpieczne l

ą

dowania dziennie w Toronto

- 16.000 zagubionych paczek w ci

ą

gu godziny

- 20.000 niewła

ś

ciwych recept rocznie

- 500 złych zabiegów chirurgicznych tygodniowo

- 50 upuszczonych niemowl

ą

t dziennie

- 22.000 operacji zrealizowanych z niewła

ś

ciwego konta