Układ tematyczny wykładów

1.

Przedsiębiorstwo jako organizacja

2.

Ewolucja koncepcji zarządzania

3.

Systemowe ujęcie przedsiębiorstwa

4.

Niepewność i ryzyko w zarządzaniu przedsiebiorstwem

5.

Koncepcja gron / klastrów/ w zarządzaniu
strategicznym

6.

Funkcjonowanie przedsiębiorstw w sieciach
międzyorganizacyjnych

7.

Konkurencyjność w turystyce

1. Przedsiębiorstwo jako

organizacja

Wykład z 06.10. 2012

hh

ff

Model organizacji Leavitta

Ludzie

Zadania

Struktury

Technika

Kierownictwo

Model organizacji Leavitta

Zakład

y

Czynniki określające charakter zakładu i przedsiębiorstwa

Czynniki niezależne

od

systemu gospodarczego

Czynniki zależne

od

systemu gospodarczego

Kombinacjaczynników

produkcji

/praca , środki pracy,
przedmioty pracy /

Zasada

gospodarności

Zasada

równowagi finansowej

Zasada

autonomii
/ samodzielne ustalanie
planu gospodarczego/

Zasada

dochodowości
gospodarczej
/maxymalizacja zysku/

/maksymalizaca

zysku/

Zasada

własności prywatnej

Przedsiębiorstwo

Zakład a przedsiębiorstwo

2. Ewolucja koncepcji

zarządzania

Wykład z 20.10.2012

Zunifikowany schemat uczenia się organizacji

Zasady, procedury

Systemy

diagnostyczne

Instytucjonalizacja

Organizacja

Plany, rutyny,

normy

Konwersacja

/dialog

Schemat

postrzegania

Interpretowanie

Grupa

Język

Metafory

Przeczucia

Przeczuwanie

Jednostka

Doświadczenia

Wejście, wynik

Procesy

Poziomy

Fazy rozwoju zarządzania

NIEDOSTATKI W:

q

Gospodarce kadrami

1990

?

wykwalifikowanymi

q

Dostosowaniu do otoczenia 1980

Zarządzanie strategiczne

q

Orientacjach strategicznych

1970

Strategia / Planowanie

`

strategiczne

q

Popytowej orientacji rynku 1960

Marketing / Sprzedaż

q

Stanie obecnym i pożądanym

1955

Controlling / Planowanie

/mechanizmy sterujące/

w przedsiębiorstwie

q

Orientacji kosztowej 1950 Rachunek kosztów / Ekonomika

przedsiębiorstwa

q

Ujęciu ilościowym

Racjonalizacja / Organizacja

SPOSÓB ROZWIĄZANIA

Rodzaj kooperacji

pozytywna

(współdziałanie)

negatywna

(rywalizacja, konkurencja)

Strategic sourcing

Outsourcing

Holdingi

Alianse strategiczne

Organizacja wirtualna

Koncepcja przewag

konkurencyjnych

Teorie konkurencji

Z

ak

re

s

ko

o

p

er

ac

ji

w

ew

n

ęt

rz

n

a

z

ew

n

ęt

rz

n

a

Naukowa organizacja pracy

Kierunek administracyjny

Stosunki międzyludzkie

Zarządzanie systemowe

Rozwój organizacji

Zarządzanie przez konflikty

Koncepcje socjologiczne

Koncepcje zachowań

organizacyjnych

2000

1990

Organizacja inteligentna

Fraktalna fabryka

Reengeneering

1980

Organizacja ucząca się

Kształtowanie kultury organizacji

Zarządzanie kompetencjami

Lean- Management

1970

Zarządzanie jakością

Just in time

Kazein

TQM

Kultura organizacyjna

1960 Planowanie strategiczne

Analiza wartości
Budżet o podstawie zerowej
Zarządzanie partycypacyjne

1950

Zarządzanie przez cele

Praca grupowa

Wzbogacanie pracy

Teoria X/Y

Programowanie

Ewolucja koncepcji zarządzania

3. Systemowe ujecie

przedsiębiorstwa

Wykład z dnia

20.10.2013

System ogólny

s. abstrakcyjne

s. konkretne

s. pojęć

s. wartości

s. rzeczy

s. cech rzeczy

s. stanów rzeczy s.procesów

s. dynamiczne

s. statyczne

s. maszyn

s. ekologiczne

s. działania społecznego

instytucja

przedsiębiorstwo

stowarzyszenie

K la s y f i k a c j a

s y s t e m ó w

+

WEJŚCIA

PRZETWARZANIE

WYJŚCIA

KONTROLA

( Sprzężenie zwrotne )

Problemy biznesowe

Dane

Informacje

Instrukcje

Możliwości

Programy

Ludzie

Sprzęt

Przechowywanie

Informacje

Rozwiązania

Raporty

Grafika

Wyniki obliczeń

Informacje

Ludzie

Raporty

Podejmujący decyzje

Schemat systemu informacyjnego zgodnego z podejściem systemowym

Źródło: A. Kijewska, Systemy informatyczne w zarządzaniu, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005, s. 44

4. Niepewność i ryzyko w

obszarze zarządzania

przedsiębiorstwem

Wykład z dnia

03.11.2012

Zasiew

Młodość

Wzrost

Dojrzałość

Rynek giełdowy

Inwestorzy instytucjonalni

Zyski zatrzymane

Venture capital

Banki

Inwestorzy nieformalni

Rodzina/ przyjaciele

Kapitał własny

Podstawowe źródła finansowania w poszczególnych

fazach cyklu życia przedsiębiorstwa

Ryzyko

Niebezpieczeństwo ponoszenia

nieefektywnych nakładów

/ Np. ustalanie zbyt małych grup
nabywców może powodować

utratę korzyści skali /

Niebezpieczeństwo utracenia

możliwości działania w innych
segmentach, czemu sprzyja zbyt

wielka koncentracja na wybranym

segmencie

Ryzyko działania w zbyt wielu

segmentach, co może

powodować, że działając,

w wielu segmentach, nie służy

się nikomu dobrze

Niebezpieczeństwo zbyt późnego

wychodzenia z zanikającego

segmentu rynku

W badaniach przestrzeni międzyorganizacyjnej wymienia się pięć
rodzajów niepewności:

Efektu,

czyli braku
możliwości
przewidzenia
wpływu otoczenia
na organizację w
przyszłości

Technologiczną,
czyli złożoność
oraz dynamikę
rozwoju
technologii

Stanu,
czyli niemożność

przewidzenia stanu

konkretnego

elementu otoczenia

np. zachowań

konkurenta lub

nabywców.

Globalizacji,
związanej z presją
interesariuszy na
umiędzynarodowienie
działalności w obliczu
postępu globalizacji
całej gospodarki

Podmiotową,

czyli brak

wiedzy lub

wiary we własne

umiejętności

decydentów.

Niepewność

5. Koncepcja gron/ klastrów/ w

zarządzaniu strategicznym

Wykład z 17.11. i

01.12.2012

całość

Koncepcja gron

w zarządzaniu strategicznym

Grona a analiza

konkurencyjności

Analiza konkurencji stanowi niezwykle ważny element

analizy strategicznej przedsiębiorstwa, rozumianej jako

badanie i identyfikowanie obecnych i przyszłych zmian oraz

ich tendencji w otoczeniu firmy, a także w jej własnym

potencjale w celu określenia możliwości jej rozwoju oraz

przyszłej pozycji konkurencyjnej, co umożliwia budowę

skutecznej strategii rynkowej.

Najczęściej

analizę

otoczenia

konkurencyjnego

sprowadza się do analizy sektora, w którym działa

badane przedsiębiorstwo, stosując takie metody jego

badania, jak:

•

analiza "pięciu sił",

•

mapa grup strategicznych oraz

•

punktowa ocena atrakcyjności sektora.

określił siły wyznaczające natężenie konkurencji w

danym sektorze oraz jego rentowność i finansową

atrakcyjność dla inwestorów:

Ø

siła przetargowa dostawców,

Ø

siła przetargowa nabywców, rywalizacja między

przedsiębiorstwami w sektorze,

Ø

groźba nowych wejść i

Ø

groźba pojawienia się substytutów

Autor dwóch pierwszych koncepcji -

Michael E. Porter

Możliwości rozwojowe sektora są tym mniejsze:

Ø

im większa jest siła oddziaływania dostawców i

nabywców,

Ø

im większe są możliwości wejścia do sektora nowych

producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a

także

Ø

im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między

przedsiębiorstwami w sektorze

Zależności między atrakcyjnością sektora a powyższymi siłami

są odwrotnie proporcjonalne.

Poznanie natężenia poszczególnych sił pozwala zatem

przedsiębiorstwu nie tylko ocenić obecny lub

potencjalny sektor swojego działania, ale także ułatwia

wybór najlepszej w danych warunkach strategii

konkurencji.

Druga metoda uzupełnia poprzednią analizę o

dokładne określenie rozkładu konkurencji

w sektorze.

Sporządzenie

odpowiedniej

mapy

pozwala

przedsiębiorstwu poznać liczbę grup strategicznych, tj.

grup firm, które:

§

stosują podobne strategie konkurencji (np.

wykorzystują te same kanały dystrybucji, prowadzą

intensywną akcję reklamową),

§

mają podobny majątek i umiejętności,

§

i w ogóle charakteryzują się podobnymi cechami

(np. wielkość, agresywność wobec konkurencji)

Trzecią najczęściej stosowaną metodą analizy sektora jest

punktowa ocena jego atrakcyjności.

Polega ona na:

v

zidentyfikowaniu najważniejszych cech danego sektora,

v

dokonaniu oceny każdej z cech według przyjętej skali ocen,

a następnie na

v

zsumowaniu ocen cząstkowych.

W ten sposób uzyskuje się obiektywną wartość sektora, która

nie uwzględnia pozycji, jaką dane przedsiębiorstwo zajmuje

lub chce zajmować w tym sektorze.

Po

wy

żs

ze

me

tody

k

onc

ent

rują

się

ś

ciś

le

na

se

kto

rze

,

w

który

m dz

iał

a da

ne p

rzeds

iębi

ors

tw

o.

Wart

o j

edn

ak

s

poj

rze

ć

na

kon

ku

ren

cję

z

n

iec

o

sze

rsze

j

pers

pe

kty

wy

i

rozs

zerz

yć

ana

liz

ę,

zgod

nie

z prop

ozyc

ją

M.E

.

Po

rte

ra, o

tz

w.

an

ali

zę g

ro

n

.

Angielskie

cluster

oznacza grupę podobnych rzeczy

(przedmiotów) znajdujących się lub zgrupowanych

blisko siebie.

W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że w znaczeniu

ekonomicznym słowo to po raz pierwszy zostało użyte w

pracach Michaela E. Portera skąd, przetłumaczone jako

"klaster" lub "grono", trafiło do polskiej terminologii

zarządzania.

Pojęcie klastra

Grona (clusters)

- według koncepcji M.E. Portera -

geograficzne

skupiska

wzajemnie

powiązanych,

zajmujących się określoną dziedziną przedsiębiorstw

produkujących wyroby finalne lub świadczących usługi,

wyspecjalizowanych dostawców, jednostek usługowych,

instytucji finansowych, firm działających w pokrewnych

sektorach i związanych z nimi instytucji konkurujących

między sobą.

firmy

ośrodki

wiedzy

władze

lokalne

organizacje

wspierające

Organizacje działające

poza gronem

Budowa grona

Strategia

i rywalizacja firm

Czynniki

produkcji

Popyt

- korzystne warunki rozwoju w

regionie zachęcające do

inwestowania

i ustawicznego wprowadzania

usprawnień

- silna konkurencja pomiędzy

lokalnymi firmami

Sektory pokrewne

i wspomagające

- obecność wyspecjalizowanych
dostawców,
-obecność konkurencyjnych
pokrewnych sektorów

- wymagający lokalni
odbiorcy,
- potrzeby klientów
pojawiające się w gronie
wcześniej niż gdzie
indziej,
- silny popyt zgłaszany
przez wymagających
lokalnych partnerów,
dzięki czemu możliwa
jest identyczna
produkcja na rynki
globalne.

Ilość i koszt czynników
produkcji:
- surowców,
- zasobów ludzkich,
- zasobów
kapitałowych
- infrastruktury

Jakość i specjalizacja
czynników produkcji

Elementy narodowej przewagi konkurencyjnej M.E. Portera

W rozwoju i funkcjonowaniu gron istotną rolę

odgrywają takie czynniki, jak:

•

Dostępność wyspecjalizowanych nakładów

i pracowników.

•

Dostęp do informacji

•

Komplementarność

•

Dostęp do instytucji i do dóbr publicznych

•

Zachęty i pomiar efektywności.

dostępność wyspecjalizowanych nakładów

i pracowników

.

Zaopatrywanie się firm na miejscu, czyli wewnątrz

grona

:

§

minimalizuje konieczność przechowywania

zapasów, eliminuje koszty importu,

§

skraca czas oczekiwania,

§

ułatwia komunikację,

§

zmniejsza koszty dostosowania się do

szczególnych potrzeb i

§

ułatwia wspólne świadczenie usług

pomocniczych, takich jak instalowanie urządzeń,
usuwanie wad czy szkolenie użytkowników.

Firmy i miejscowe instytucje wchodzące w skład

grona gromadzą wiele specjalistycznych informacji

rynkowych, technicznych oraz z zakresu innych

dziedzin. Wewnątrz grona można uzyskać do nich

dostęp skuteczniej albo taniej, co umożliwia firmom

podwyższanie efektywności.

•

Dostęp do informacji.

•

Grono sprzyja zwiększaniu efektywności nie

tylko poprzez pozyskiwanie i kojarzenie

nakładów,

ale

także

przez

wzajemne

uzupełnianie się czynności wykonywanych

przez uczestników grona, czego wyrazem jest

komplementarność produktów. Oznacza to, że

poszczególne części grona są zależne od

siebie i mogą się wzajemnie wspierać.

•

Komplementarność.

•

Dostęp do instytucji i do

dóbr publicznych.

Grona

przekształcają

w

dobra

publiczne wiele nakładów, które w
innym przypadku byłyby kosztowne
(np.

możliwość

zatrudnienia

pracowników

przeszkolonych

na

miejscowych kursach eliminuje lub
obniża

koszty

szkolenia

wewnętrznego).

Firmy w gronach często lepiej i szybciej

potrafią dostrzec nowe potrzeby

nabywców.

Czerpią korzyści z tego, że znajdują się w pobliżu

istniejącego skupiska firm znających nabywców i

utrzymujących

z

nimi

stosunki,

firm

z

pokrewnych

sektorów,

wyspecjalizowanych

jednostek

generujących

informacje

oraz

określonych nabywców.

Zdaniem M.E. Portera grona

wpływają na konkurencję na trzy

sposoby:

q

przez zwiększanie wydajności należących

do nich firm lub sektorów,

q

przez zwiększanie ich zdolności do

innowacji, a więc do wzrostu wydajności

oraz

q

przez zachęcanie do tworzenia nowych

firm, co sprzyja efektywności i rozszerza

grono.

Ø

Uczestnictwo w gronach na ogół umożliwia

uzyskanie przewagi w dostrzeganiu nowych
możliwości technicznych, operacyjnych lub
dostawczych, co sprzyja wprowadzaniu
innowacji

oraz

osiąganiu

większej

elastyczności i szybkości działania.

Firmy w gronie mogą eksperymentować po

niższych kosztach i odraczać zaciąganie

dużych zobowiązań do czasu zdobycia

pewności, że nowy wyrób, proces lub

usługa odniosą sukces.

Ø

Przedsiębiorstwa w gronie często

szybciej uzyskują nowe komponenty,
usługi, maszyny i inne elementy
potrzebne do wdrożenia innowacji
dotyczących nowych asortymentów
wyrobów, nowego procesu czy nowego
modelu logistyki.

Miejscowi dostawcy i partnerzy mogą

silniej angażować się w proces innowacji,

powodując, że dostarczane przez nich

nakłady będą lepiej odpowiadać potrzebom

firmy.

przewaga konkurencyjna w znacznym stopniu

zależy od czynników zewnętrznych występujących

poza firmą, a nawet poza jej sektorem, a więc od

lokalizacji jej jednostek gospodarujących.

Stanowią one siłę napędową eksportu oraz

przyciągają inwestycje zagraniczne, w związku z tym

ich rozwój powinien być wspierany przez władze.

Dobry stan grona ma duże znaczenie dla stanu firmy,

która może odnosić korzyści z należenia do

stowarzyszenia

branżowego

lub

wsparcia

udzielanego

przez

organizacje

społeczne

podejmujące działania lobbystyczne.

W zależności od stopnia

innowacyjności i szybkości
rozwoju wyróżnia się grona

statyczne i dynamiczne.

1.

pierwsze z nich korzystają tylko z

ekonomiki

lokalizacji

w

łańcuchu

produkcji,

2.

natomiast drugie są wynikiem ciągłego

procesu doskonalenia.

Obecnie większość przemysłu światowego

działa według statycznego modelu przy

ograniczonych innowacjach.

Czynnikami wzmacniającymi korzyści związane z

innowacjami w geograficznie skupionych gronach są

występujące w nich naciski konkurencyjne ze strony

równorzędnych jednostek i ciągłe porównania.

Jednakże w pewnych okolicznościach uczestnictwo w

gronie może też opóźniać innowacje. Kiedy firmy

konkurują w jednakowy sposób, wtedy pewnego

rodzaju

myślenie

grupowe

może

wzmacniać

dotychczasowe

zachowania,

utrudniając

wprowadzanie udoskonaleń.

Grona mogą też unikać bardzo radykalnych innowacji,

obawiając się, że mogłyby one spowodować utratę

znaczenia dotychczasowych zasobów, umiejętności,

informacji, dostawców czy infrastruktury.

Grona stanowią pewną kombinację

konkurencji i współpracy.

q

Przy pozyskiwaniu klientów i ich utrzymywaniu

występuje silna rywalizacja, ale w innych
dziedzinach może mieć miejsce współpraca, która
w znacznej mierze ma charakter pionowy,
obejmuje

pokrewne

sektory

i

dotyczy

miejscowych instytucji.

q

Konkurencyjność

pojedynczej

firmy,

analizowana na tle grona, a więc w szerszym
kontekście, może prezentować się zatem inaczej
niż rozpatrywana tylko na tle najbliższych
konkurentów.

q

To właśnie dlatego analiza gron powinna stać

się częścią

oceny konkurencji oraz być

uwzględniania

przy

formułowaniu

strategii

rynkowej firmy.

•

Zachęty i pomiar efektywności

.

q

Grona stwarzają zachęty do osiągania większej efektywności

działania firmy, głównie ze względu na rywalizację z konkurentami
wewnątrz grona, którzy działają w podobnych warunkach i z
którymi łatwo jest się porównywać.

q

Ułatwiają

one

także

pomiar

efektywności

czynności

wykonywanych wewnątrz firmy, gdyż często inne miejscowe
przedsiębiorstwa spełniają podobne funkcje.

q

Menedżerowie uzyskują zatem większe możliwości porównywania

ponoszonych kosztów transakcji zawieranych na zewnątrz i
obniżania kosztów monitoringu pracowników przez porównywanie
na miejscu ich wydajności z innymi jednostkami.

Grona stwarzają zachęty do osiągania większej

efektywności działania firmy, głównie ze

względu na rywalizację z konkurentami

wewnątrz grona, którzy działają w podobnych

warunkach i z którymi łatwo jest się

porównywać.

Zachęty i pomiar efektywności

Zachęty i pomiar efektywności

q

Ułatwiają one także pomiar efektywności

czynności wykonywanych wewnątrz firmy, gdyż

często

inne

miejscowe

przedsiębiorstwa

spełniają podobne funkcje.

Zachęty i pomiar efektywności

q

Menedżerowie

uzyskują

zatem

większe

możliwości porównywania ponoszonych kosztów

transakcji zawieranych na zewnątrz i obniżania

kosztów

monitoringu

pracowników

przez

porównywanie na miejscu ich wydajności z

innymi jednostkami.

Jakie są najważniejsze korzyści z uczestniczenia w

klastrze dla przedsiębiorców:

- wspólne zamówienia, możliwość negocjacji cen

-wspólne rynki zbytu

-wspólna oferta, materiały promocyjne, strona internetowa, katalogi

-uczestnictwo w specjalistycznych, branżowych szkoleniach

-udział we wspólnych projektach krajowych i międzynarodowych, w tym

w zakresie BRI,

-współpraca z jednostkami naukowymi, wzmocnienie transferu

technologii,

- start-upy w klastrze

-współpraca z innymi klastrami krajowymi i zagranicznymi.

Badanie zostało wykonane w 2010 r. metodą porównywania klastrów, ale

bez ustalenia ich rankingu

Analiza literatury poświęconej gronom pozwala

stwierdzić, iż pojęcie to cechuje ogromna pojemność i

wieloznaczność semantyczna, na co dodatkowo

nakłada się istnienie wielu koncepcji

komplementarnych do koncepcji klastra.

W rezultacie nie ma jednej, powszechnie stosowanej i

zaakceptowanej, definicji grona. Większość z

przytoczonych poniżej definicji zawiera w sobie

niektóre lub wszystkie z następujących wymiarów:

Analiza pojęcia grona

q

Koncentracja geograficzna (przestrzenna).

q

Współpraca (konkurencja).

q

Koncentracja sektorowa.

q

Zjawiska kooperacji i konkurencji

q

Specjalizacja.

Wymiary pojęcia grona

Koncentracja geograficzna

(przestrzenna).

Bliskość sprzyja rozprzestrzenianiu

się

innowacji, współpracy, a także

nawiązywaniu i podtrzymywaniu

kontaktów między partnerami.

Współpraca (konkurencja).

Zjawiska kooperacji i konkurencji

(często analizowane łącznie)

pozwalają na osiąganie przez członków grona

efektów synergii oraz wzmacniają ich

potencjał innowacyjny

Koncentracja sektorowa

Uczestnicy grona często pochodzą

z jednego lub kilku pokrewnych sektorów.

Bliskość sprzyja rozprzestrzenianiu się

innowacji, współpracy, a także

nawiązywaniu i podtrzymywaniu kontaktów

między partnerami.

Specjalizacja

Cechą charakterystyczną wielu kIastrów jest

obecność dużej grupy wyspecjalizowanych firm

i organizacji.

Teoria ekonomii i badania empiryczne potwierdzają,

że specjalizacja sprzyja podnoszeniu efektywności

organizacji, wzmacniając jednocześnie potrzebę

współpracy i budowania sieci powiązań

kooperacyjnych

Współzależność

Pomiędzy uczestnikami klastra zachodzą

dynamiczne interakcje, których jakość i

intensywność determinują sukces

ekonomiczny grona.

Zdaniem Jacobsa i de Mana wszystkie

opisywane w literaturze przedmiotu

przykłady kIastrów można zaliczyć do jednej

z trzech kategorii zjawisk ekonomicznych

(Jacobs i de Man 1996, s. 426):

l. Grono będące skoncentrowaną geograficznie

formą działalności ekonomicznej grupy firm z

pokrewnych sektorów, często związanych z

ośrodkami wiedzy

(uniwersytety, centra naukowo-badawcze).

Definicje grona

2. Grona rozumiane jako zintegrowane pionowo

łańcuchy produkcyjne (vertical production

chains) - wąsko zdefiniowane sektory, w

których sąsiadujące ze sobą etapy procesu

produkcyjnego tworzą jądro klastra.

Do tej grupy można także zaliczyć sieci

utworzone przez największe firmy działające na

pewnym wyodrębnionym obszarze

geograficznym.

Definicje grona

Definicje grona

3.

Grona jako całe sektory lub branże

(np. "klaster chemiczny" lub "klaster

rolno-spożywczy").

l.

Grona to geograficzne skupiska

wzajemnie powiązanych firm, dostawców,

jednostek świadczących usługi, firm

działających w pokrewnych sektorach i

związanych z nimi instytucji (uniwersytety,

jednostki normalizacyjne i stowarzyszenia

branżowe) konkurujących i

współpracujących ze sobą

(Porter 200 l, s. 246).

Definicje grona

2.Grona to sieci produkcyjne składające się

ze współzależnych firm i ich

wyspecjalizowanych dostawców, ośrodków

wiedzy (uniwersytety, instytuty badawcze),

organizacji wspierających (pośrednicy,

konsultanci) oraz ich klientów (Bank

Światowy 2002).

Definicje grona

3.

Grono to grupa firm, ich dostawców, klientów oraz ośrodków

wiedzy (uczelnie wyższe, jednostki badawcze, firmy konsultingowe)

posiadających komplementarne kompetencje oraz uczestniczących

w jednym łańcuchu tworzenia wartości (procesie produkcyjnym).

Ich celem działania jest poprawa jakości procesów oraz dóbr

finalnych. Mogą one tworzyć między sobą powiązania sieciowe

umożliwiające dyfuzję innowacji i wspólne rozwijanie nowych

technologii (Den Hertog i in. 2001).

Definicje grona

6. Funkcjonowanie

przedsiębiorstw w sieciach

międzyorganizacyjnych

Wykład z 01.12.2012

Luka poznawcza w podejściu sektorowym

Założenia podejścia

sektorowego

Luka poznawcza w podejściu

sektorowym

Antagonizm uczestników rynku

Współdziałanie uczestników rynku

Racjonalność decydenta

Ograniczona racjonalność, racjonalność
zbiorowa

Suma zerowa gry rynkowej

(Brak możliwości

współdziałania, zyski 1 = straty 2 np..kasowanie biletów

Suma niezerowa (dodatnia lub ujemna)

Współdziałanie = rozszerzenie rynku np..GSM 900 rozwój w Europie

Statyczne ujęcie rzeczywistości

(sony i ipod)

Dynamika, turbulencja i nieciągłość

Zewnętrznie zdeterminowanie
rentowności

Wewnętrznie i relacyjne uwarunkowana
rentowność

Wniosek

:

Jeśli sytuacja przedsiębiorstwa nie jest podobna co do założeń jak w

podejściu sektorowym nie może być nim wyjaśniana. Sytuacja ta dotyczy również
zjawiska współdziałania przedsiębiorstw.

Luki poznawcze w podejściu zasobowym

Podejście sektorowe zakłada że

przedsiębiorstwo jest wiązką zasobów służącą do realizacji

określonych jego celów. Zasobami organizacji jest całość posiadanych rzeczy, wiedzy i praw
które są potrzebne aby móc funkcjonować i móc realizować swoje cele.

Przewagę nad konkurencją osiąga się dzięki posiadaniu strategicznych, kluczowych zasobów.
Podstawą osiągnięcia ponadprzeciętnej rentowności jest renta ricardiańska lub
monopolistyczna.

Podejście zasobowe

Luka poznawcza

Posiadane zasoby jako źródło przewagi

Wykorzystywane zasoby jako źródło
przewagi
Niemożność wyłącznego posiadania zasobu

Pojedynczy zasób jako źródło przewagi

Efekty synergiczne wykorzystania zasobów

Kluczowy zasób znany ex post

Kluczowy zasób znany ex ante

Wniosek: rozstrzygnięcie dylematu (make or buy) = ally (strategia kooperacyjna)

Typowymi obiektami badań

nad więziami są:

1.

Alianse

2.

Joint ventures

3.

Stowarzyszenia

4.

Towarzystwa lobbystyczne

5.

Konsorcja

6.

Porozumienia

7.

Kartele

8.

Licencje

9.

Franchising

Wyróżnić można dwa podejścia:

1.

Statyczne które skupia się na treści
oddziaływań, strukturze itd.

2.

Dynamiczne zajmuje się procesami
rozwojowymi tych więzi

Więz

i

pionowe

poziome

Stopień

formalizacji

wysoki

niski

Alianse

strategiczne

Konsorcja

B + R

Stowarzyszenia

handlowe

Klaster

Franchizig

Sieć
wewnątrz-
korporacyjna

Wieź

Wymiana

Zaangażowanie

Wzajemność

Jest dwukierunkowa -
wzajemne świadczenia

Więź między organizacyjna to elementy struktury oddziaływań przedsiębiorstwa z

otoczeniem poprzez które zachodzi wymiana informacyjna, materialna i

energetyczna, przy czym strony wymiany przejawiają zaangażowanie, a postawa ta

jest wzajemna.

Pogłębianie i poszerzanie

istniejących relacji wymiany

Więzi pełnią rolę koordynacyjną
są ukierunkowane i dwustronne

Istota więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa

W. Czakon, Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii
Ekonomicznej im. K. Adameckiego, Katowice, 2007, s.44

Wyższe relacyjne zaangażowanie

skutkuje wyższą efektywnością np..

Japońskie koncerny motoryzacyjne w

porównaniu z amerykańskimi

Zaangażowanie to cecha
mierzalna

Zaangażowanie

Powtarzalność transakcji z
niewielką liczbą dostawców

Ekonomia skali i zakresu ze
względu na niewielką liczbę
dostawców

Zaangażowanie operacyjne

Ekstensywne dzielenie się informacją

Zaangażowanie informacyjne

Wykorzystanie zaufania i innych

mechanizmów samozabezpieczających

Inwestycja w zasoby
kospecjalizowane

Zaangażowanie społeczne

Zaangażowanie inwestycyjne

Czynniki wpływające na niższe
koszty transakcyjne w
zarządzaniu relacyjnym

Wymiary zaangażowania
przedsiębiorstwa w więź

Wielowymiarowe zaangażowanie pozwala na odróżnienie zwykłych transakcji od współdziałania w
ramach więzi międzyorganizacyjnych przesiębiorstwa.

Podejścia rozumienia wzajemności

Wzajemność

Oparta na:

Władzy

Wspólnocie

Obejmuje 3 wymiary: stopnia

obopólności, symetrii i władzy –

siła wpływu jednego

przedsiębiorstwa na inne

Przedsiębiorstwo usiłuje przejąć

kontrolę nad zasobami partnerów

Odnosi się do równowagi,

dwustronności, równości stron.

Tworzenie więzi jest

dobrowolne i obopólne. Strony

antycypują przyszłe korzyści ze

współpracy co skłania je do

odwzajemniania wysiłków.

Poczucie wzajemności przy podziale korzyści jest warunkiem współpracy.

Podział korzyści

Według wkładu

Po równo

Nie sprzyja
trwałości więzi

Stosowany w warunkach troski o

dobro relacji i gdy istnieje trudność

wyceny wkładu stron.

Fazy więzi międzyorganizacyjnej

Faza

Tworzenie więzi

Wyłanianie się więzi

Rozwój więzi

Pierwsza faza trwa od
poszukiwania partnera
do osiągnięcia umowy
w negocjacjach.

Druga faza rozpoczyna się od
rozpoczęcia współdziałania
operacyjnego. Ważne jest
zaangażowanie pojmowane
jako poszerzenie i pogłębienie
relacji pomiędzy stronami.

Więzi mogą się
wyłaniać ze struktur
społecznych lub
procesów.

Procesowe ujęcie więzi
Więzi

– społecznie osadzone mechanizmy działania zbiorowego, które są ciągle

kształtowane i restrukturyzowane przez strony

Siła sprawcza dynamiki

– dążenie do celu. Więzi są narzędziem do osiągnięcia

indywidualnych lub wspólnych celów obu partnerów. Istnieją cele indywidualne i cel
wspólny.

Intencjonalny przebieg tworzenia więzi

Problem przedsiębiorstwa

Decyzja o kooperacji

Od zdefiniowania
przesłanek do wyboru
wariantu kooperacji

Selekcja partnerów

Od potrzeby

współdziałania do

wyboru partnera

Formalizacja więzi

Od wyboru partnera
do zawarcia umowy

Więź międzyorganizacyjna

Poprawienie efektywności przedsiębiorstwa

Efektywność

Obniżenie kosztów

Efekt synergii

Wzrost wartości

-

uprzywilejowane warunki wymiany

-

niższe koszty zakupów

-

niższe ceny nabycia

-

niższe koszty produkcji

-

ekonomia skali

-

ekonomia zakresu

-

specjalizacja

-

kospecjalizacja

-

koncentracja

-

dopasowanie do potrzeb klienta

-

większa elastyczność

-

lepszy dostęp do informacji

Przesłanka

Motyw główny

Motyw szczegółowy

Przesłanka

Motyw główny

Motyw szczegółowy

Obniżenie kosztów transakcyjnych

Koszty

transakcyjne

Usprawnienie

koordynacji

Obniżenie

-

ryzyka zachowań oportunistycznych

-

kosztów przygotowania, realizacji
i rozliczenia wymiany

-

lepsza wymiana informacji

-

wspólne podejmowanie decyzji

-

zabezpieczenie dyscypliny

-

realizacji decyzji

Efektywność przedsiębiorstwa

Tworzenie więzi międzyorganizacyjnej, to oczekiwanie przez przedsiębiorstwo

efektywności działania razem z innymi przedsiębiorstwami lepszej niż możliwa do

osiągnięcia samodzielnie

Rys. efektywnościowe przesłanki tworzenia więzi międzyorganizacyjnych

Efektywność

)

(Re

)

(

zultaty

R

Nakłakł

N

We

=

-

Wspólne tworzenie wartości

-

Korzyści skali

-

Korzyści zakresu

-

Specjalizacja

-

Koncentracja

-

Koszty transakcyjne

Oddziałują na

Zasoby

Ograniczenie dostępu

konkurentów

Pozyskanie potrzebnych

zasobów

-

zdolności wytwórcze

-

środki finansowe

-

dostęp do rynku

-

prestiż

-

wiedza

-

pracownicy

-

rozwiązania organizacyjne

-

wpływ na podmioty trzecie

-

blokowanie aliantów

-

standardy technologiczne

-

blokowanie dystrybucji

-

zmowy cenowe

Przesłanka

Motyw główny

Motyw szczegółowy

Budowanie zasobów przedsiębiorstwa

Uczenie się

Wymóg

Doskonalenie procesu

Wykorzystanie wiedzy

Pozyskiwanie wiedzy

-

cudze kompetencje bez ich
uczenia się

-

monitoring rozwoju technologii

-

skrócenie cyklu innowacji

-

skokowy rozwój technologii

-

wykorzystanie technologii

komplementarnych

-

transfer technologii

-

wiedza milcząca partnera

-

tworzenie innowacji

-

tworzenie kompetencji relacyjnych

-

Specyfiki badań podstawowych

-

Dynamiki rozwoju technologicznego

-

Globalizacji

-

Konkurencji o umiejętności

Przesłanka

Motyw główny

Motyw szczegółowy

Uczenie się

Uczenie się

Istnieją trzy różne sposoby rozumienia uczenia się w kontekście więzi:

Informacji,
wiedzy
organizacyjnej czy
know-how
technologicznego.

Polega to na transferze

wiedzy pomiędzy

partnerami, może być

jednostronny w postaci

np. licencji czy szkoleń,

lub dwustronny w postaci

bardziej rozbudowanych

umów.

Transfer wiedzy ma

szczególne znaczenie w

układach kooperacyjnych

w takich branżach, jak

motoryzacja czy

elektronika użytkowa.

Współdziałania

konkretnych partnerów
chcących doskonalić jakość
współpracy w trakcie
rozwoju współpracy.
Analogicznie do uczenia się
konkurentów powinno
występować uczenie się
partnerów.
Budowanie jakości więzi to
poprawa jej efektywności,

stabilności i trwałości.

Kompetencji relacyjnej

czyli dynamicznej
umiejętności
przedsiębiorstwa, zbiorowej
umiejętności współdziałania.
Jest to zdolność
integrowania, budowania,
rekonfigurowania
umiejętności własnych oraz
cudzych po to żeby podjąć
wyzwanie szybko
zmieniających się warunków
otoczenia.

Tutaj wpisz nazwisko

Tutaj wpisz tytuł

Tutaj wpisz nazwisko

Tutaj wpisz tytuł

Tutaj wpisz nazwisko

Tutaj wpisz tytuł

Tutaj wpisz nazwisko

Tutaj wpisz tytuł

Tutaj wpisz nazwisko

Tutaj wpisz tytuł

Tutaj wpisz nazwisko

Tutaj wpisz tytuł

Tutaj wpisz nazwisko

Tutaj wpisz tytuł

Tutaj wpisz nazwisko

Tutaj wpisz tytuł

Niepewność

Ograniczanie poprzez

-

adaptację do turbulentnego
otoczenia

-

dostęp do informacji

-

opcje strategiczne

Przesłanka

Motyw główny

Motyw szczegółowy

Ograniczenie niepewności

Ograniczanie niepewności

Jedną z ważniejszych przesłanek zawierania więzi
międzyorganizacyjnych jest dążenie do ograniczenia niepewności

.

W sensie przedmiotowym
niepewność wiąże się z dynamiką
otoczenia.

Tempo, kierunek, natężenie, ciągłość
zmian są cechami
nieprzewidywalnymi i czynią one z
niepewności zjawisko
wielowymiarowe.

W sensie podmiotowym

jest związana z cechami decydenta.
Jego racjonalność jest ograniczona ze względu na :

dostęp do informacji, możliwości przetworzenia

dostępnych informacji, cele, normy, wartości własne.
W rzeczywistości gospodarczej występują dwa

wzmacniające się wzajemnie zjawiska: nadmiar

informacji w stosunku do możliwości ich

przetworzenia oraz niedobór ze względu na potrzeby

decyzyjne.

W badaniach przestrzeni międzyorganizacyjnej wymienia się pięć rodzajów niepewności:

Efektu,

czyli braku

możliwości
przewidzenia
wpływu otoczenia
na organizację w
przyszłości

Technologiczną,

czyli złożoność
oraz dynamikę
rozwoju technologii

Stanu,

czyli niemożność

przewidzenia stanu

konkretnego

elementu otoczenia

np. zachowań

konkurenta lub

nabywców.

Globalizacji,

związanej z presją
interesariuszy na
umiędzynarodowienie
działalności w obliczu
postępu globalizacji
całej gospodarki

Podmiotową,

czyli brak wiedzy lub

wiary we własne

umiejętności

decydentów.

Niepewność

7. Konkurencyjność w

turystyce

Wykład z 12.01.2013

Turystyczny łańcuch wartości

Model powiązań na rynku turystycznym

Grupa

kryteriów

Zestaw kryteriów szczegółowych

Infrastruktura
materialna usług

Wyposażenie pokoju
Jednostki oferujące usługi na terenie zakładu (gastronomia, usługi)
Urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego
Urządzenia gwarantujące łączność klientów z otoczeniem zakładu

hotelarskiego

Niezawodność
usług

Rzetelność usługodawcy
Terminowość oferowania usług
Powtarzalność cech usługi (przy każdorazowym ich świadczeniu)

Wrażliwość
usługodawców

Szybkość świadczenia usługi
Czas i odpowiednia reakcja na życzenia klientów
Skuteczność spełniania życzeń klientów
Umiejętność doradzania klientom
Dyskrecja i umiejętność dochowania tajemnicy przez usługodawcę

Pewność usługi

Fachowość usługodawcy
Odpowiedzialność usługodawcy
Spolegliwość
Bezpieczeństwo klienta
Zaufanie do usługodawcy (uczciwość)

Znajomość
potrzeb klienta

Umiejętność rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów
Umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów przez usługodawcę
Zrozumienie potrzeb i problemów klientów

Kryteria ogólne i szczegółowe oceny jakości usługi hotelarskiej

Źród

ło:

A

.R

apa

cz: J

ako

ść.

..,

op.

cit.,

s.

24.

Elementy usług oceniane przez klienta

Źródło: V.A. Zeithmal, M.J. Bittner, Services Marketing, McGraw-Hill, New York 1996, s.115.

Postrzeganie ryzyka przez nabywcę usługi

Rodzaj ryzyka

Charakterystyka

Finansowe

obawa, że zakupiona usługa nie dostarczy nabywcy spodziewanych korzyści
odpowiadających cenie

Wykonanie
usługi

obawa, że proces świadczenia usługi lub jej efekt nie będzie odpowiadał
oczekiwaniom usługobiorcy

Fizyczne

związane z kwestią bezpieczeństwa osoby i/lub mienia nabywcy

Psychologiczne

obawa związana z tym, jak realizacja usługi (proces i efekt) wpłynie na poczucie
godności nabywcy lub obraz siebie samego

Społeczne

ryzyko związane z wpływem procesu usługowego na obraz nabywcy w oczach innych
osób. Jest to kategoria związana z postawą hedonistyczną oraz chęcią zaimponowania
innym, występująca szczególnie w odniesieniu do produktów i marek, które mają
określone atrybuty akceptacji społecznej. Dokonując zakupu konsumenci kierują się
opiniami kształtowanymi przez środowisko, w którym funkcjonują (konsumpcja
ostentacyjna).

Dotyczące czasu
i terminowości

obawa przed nieuzasadnioną utratą czasu (chodzi zarówno o czas związany z
poszukiwaniem i procesem dokonywania zakupu, jak i czas realizacji samej usługi;
ryzyko to w turystyce jest zwielokrotnione przez fakt, że nie istnieje żadna forma
rekompensaty utraconego czasu wolnego)

Polityczne

i

gospodarcze

obawa dotycząca wpływu wydarzeń politycznych i gospodarczych na możliwość
pomyślnej realizacji całego procesu usługowego (odnosi się to w szczególności do
usług trwających długo oraz zakupywanych z pewnym wyprzedzeniem czasowym)

Źródło:

oprac. własne na podst.: J. Jacoby, L.B. Kaplan, The components of perceived risk, The Third Annual Convention of the Association

for Consumer Research (red. M.Venkatesan), New York 1972 oraz S.J. Garner, Perceived risk and information sources in services
purchasing, “The Mid-Atlantic Journal of Business” 1986, s. 5 - 15.

Czynniki konkurencyjności w nowoczesnym modelu rynku turystycznego

Źródło: K. Weiermair, Improvements…, op.cit., s. 6