Struktury - cz. I

Struktura organizacyjna



układ elementów org. oraz więzi łączących je w zorganizowaną
całość



zestaw wszystkich sposobów, przy których rozdziela się zadania
pomiędzy różnorodne elementy, a następnie doprowadza do ich
skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie
organizacji.

Schemat organizacyjny

Radca prawny

Stanowisko wykonawcze

Kier sekcji

Kier. sekcji

Dyr. wydziału;

Stanowisko wykonawcze

Dyr. wydziału;

Stanowisko wykonawcze

Dyr. wydziału;

Dyrektor - Stanowisko

kierownicze

stanowiska
kierownicze

stanowisko
sztabowe

}

Rozpiętość
kier. = 3

stanowiska
wykonawcze

}

Pion organizacyjny

Podstawowe typologie struktur
organizacyjnych

Kryterium podziału

Struktury

Więzi organizacyjne

Struktura liniowa, funkcjonalna, liniowo-
sztabowa

Jedność rozkazodawstwa i
grupowanie

Struktura funkcjonalna, dywizjonalna,
macierzowa, sieciowa

Konfiguracja parametrów
(Mintzberg)

Struktura prosta, biurokracja maszynowa,
biurokracja profesjonalna, dywizjonalna,
adhokracja

Stopień centralizacji

Struktura scentralizowana, zdecentralizowana

Rozpiętość kierowania, liczba
szczebli

Struktura smukła, płaska

5 głównych części organizacji;

Personel
pomocniczy

Techno-
struktura

Wierzchołek

strategiczny

Linia

Średnia

Rdzeń

operacyjny

5 mechanizmów koordynacji



wzajemne dostosowanie;



bezpośredni nadzór kierowniczy;



standaryzacja przebiegu procesu;



standaryzacja wyników;



standaryzacja kwalifikacji;

+ standaryzacja norm

9 parametrów projektowych



specjalizacja;



formalizacja;



szkolenie i indoktrynacja;



departamentalizacja (grupowanie);



wielkość jednostek organizacyjnych;



planowanie i system kontroli;



mechanizmy spajające;



pionowa decentralizacja;



pozioma decentralizacja;

Centralizacja/decentralizacja:
(jak znaleźć „złoty środek”?)



Kto zna fakty na których powinni opierać się decydenci?



Kto najłatwiej może uzyskać te informacje?



Kto ma wiedzę i umiejętności pozwalające na podejmowanie rozsądnych
decyzji?



Czy musi się podejmować szybkie decyzje w celu sprostania lokalnym
warunkom?



Czy decyzje lokalne wymagają starannej koordynacji z innymi działaniami, czy
też jedn. lokalne są stosunkowo niezależne?



Jak duże jest obciążenie pracą kier. najwyższego szczebla?



Czy inicjatywa i morale wzrosną w wyniku decentralizacji?

Delegowanie uprawnień:



proszę wejrzeć w ten problem. proszę mi podać wszystkie fakty - ja zadecyduję;



proszę mi przedstawić wszystkie argumenty za i przeciw - ja zadecyduję;



proszę przedstawić do mojej aprobaty jakiś kierunek działania;



proszę mi powiedzieć, co Pan/i zamierza robić. Proszę się wstrzymać z działaniem do
uzyskania mojej zgody;



proszę mi powiedzieć, co Pan/i zamierza robić. proszę to robić, chyba, że tego zakażę;



proszę działać i zawiadomić mnie o wynikach;



proszę działać i porozumieć się za mną jedynie wtedy gdy Pańskie/Pani działanie będzie
nieskuteczne;



proszę działać, nie ma potrzeby porozumiewania się ze mną

4 grupy uwarunkowań:



wiek i wielkość organizacji;



system techniczny;



otoczenie;



strategia

Fazy cyklu życia organizacji - L.E.Greiner

faza

KREATYWNOŚCI

faza

UKIERUNKOWANIA

faza

WSPÓŁPRACY

faza

KOORDYNACJI

faza

DECENTRALIZACJI

kryzys

ZŁOŻONOŚCI

kryzys

STEROWANIA

kryzys

AUTONOMII

kryzys

PRZYWÓDZTWA

kość

organi

zacji

wiek organizacji

narodziny

dojrzałość

mała

wielka

Zależności między otoczeniem, strukturą
a technologią:

Stabilne

Zmienne

Burzliwe

truk

B. sformalizowana,
scentralizowana
przestrzegane zasady
statyczne,
system mechanistyczny;

Otocz

enie

Umiarkowanie sformalizowana,
zdecentralizowana, przestrzega
się kombinacji zasad statycznych
i dynamicznych

Nieformalna i
niejednoznaczna,
podejście dynamiczne,
struktury macierzowe,
struktury
heterarchiczne

Produkcja masowa i
wielkoseryjna, długie
łańcuchy proc. wyk.,
zaprogramowana, nieliczne
odstępstwa od przewidywań

Procesy ciągłe, nieliczne
odstępstwa od przewidywań,
wysoki stopień
zaprogramowania

Projekty na
zamówienie, mniejszy
stopień
zaprogramowania,
wiele odstępstw od
przewidywań

ologia

Struktura prosta:



wierzchołek org.



bezpośredni nadzór;



scentralizowanie;



niski stopień: specjalizacji i formalizacji, mały zakres szkoleń,
formalnych planów i procedur, brak mechanizmów
spajających;



młoda, niewielka (przedsiębiorcza) org., proste technolog.,
wrogie i/lub dynamiczne otoczenie;



np. piekarnia osiedlowa, mały hotel itp.

Biurokracja maszynowa



technostruktura;



standaryzacja przebiegu procesów;



wysoki stopień specjalizacji i formalizacji, duże rozmiary
jedn. org., grupowanie wg funkcji, nieliczne mech. spajające,
centralizacja pionowa;



zaawansowany wiek, duże rozmiary, stabilne otoczenie,
regulowany system techniczny, potrzeba władzy specjalistów
w technostrukturze;



np. instytucje: poczta, urząd skarbowy, z-dy przemysłowe,
restauracje typu fast-food;

Biurokracja profesjonalna:



rdzeń operacyjny;



standaryzacja umiejętności;



wysoki stopień specjalizacji, niski poziom formalizacji, duży
zakres szkoleń i indoktrynacji, niewielki zakres
wykorzystywania planów i kontroli, grupowanie na zasadzie
funkcji;



złożone lecz stabilne otoczenie, złożony system techniczny;



np.: szpitale, szkoły, uniwersytety, biura projektowe, itp.

Forma dywizjonalna



linia średnia;



standaryzacja wyników;



grupowanie wg kryteriów rynku, szerokie stosowanie
systemów planowania i kontroli, decentralizacja, duży zakres
szkolenia linii średniej;



zróżnicowanie produktów i rynków, duże rozmiary org. i
zaawansowany wiek, silna potrzeba władzy;



np.: IBM, wiele innych firm globalnych

Adhokracja:



personel pomocniczy + rdzeń operacyjny;



wzajemne uzgodnienia;



grupowanie na zasadzie rynku i funkcji, liczne mechanizmy
spajające, niski stopień formalizacji, duży zakres szkoleń;



złożone, dynamiczne otoczenie, skomplikowana technologia,
młode, niewielkie organizacje;



np. firmy doradcze, instytuty naukowo-badawcze, redakcja
gazety itp.