Harvard Business Review.

Zarz¹dzanie mark¹

Wykreowanie silnej, rozpoznawanej i akceptowanej przez klientów marki to œwiêty Graal

mened¿erów firm z ca³ego œwiata. Przedsiêbiorcy od wielu lat poszukuj¹ uniwersalnego

sposobu rozwi¹zania tego problemu. Standardowe elementy strategii budowania marki

— badania marketingowe, kampanie reklamowe, obni¿anie cen i podnoszenie jakoœci —

nie zawsze okazuj¹ siê skuteczne. Zwiêkszenie wartoœci marki wi¹¿e siê z poznaniem

jej charakteru i podejmowaniem tylko takich dzia³añ, które s¹ zgodne z komunikatem,

jaki wysy³a obecnym i potencjalnym klientom.
„Harvard Business Review. Zarz¹dzanie mark¹” to zbiór artyku³ów poœwiêconych

kreowaniu marki, które ukaza³y siê w Harvard Business Review — cenionym przez

mened¿erów, naukowców i przedsiêbiorców czasopiœmie, wydawanym przez jeden

z najbardziej presti¿owych uniwersytetów na œwiecie. Autorzy artyku³ów s¹ uznanymi

na œwiecie fachowcami w dziedzinie zarz¹dzania mark¹. Czytaj¹c tê ksi¹¿kê, dowiesz

siê, jak stworzyæ markê i umieœciæ j¹ w odpowiednim segmencie rynku, jak przenieœæ

produkt do tañszego segmentu rynku bez utraty jego wizerunku i jak zaplanowaæ

skuteczn¹ strategiê rozwoju i istnienia marki.

• Tworzenie marki bez wykorzystania œrodków masowego przekazu

• Wp³yw sieci handlowych na wizerunek marki

• Wprowadzenie marki na tañsze lub dro¿sze segmenty rynku

• Wyd³u¿anie linii produktów

• Projektowanie strategii rozwoju marki

• Zarz¹dzanie portfelem marek

Ksi¹¿ki z serii Harvard Business Review powinny staæ siê lektur¹ obowi¹zkow¹

dla ambitnych pracowników ka¿dej organizacji na œwiecie.

Autor: Harvard Business School Press

T³umaczenie: Tomasz Rzychoñ

ISBN: 83-7361-912-7

Tytu³ orygina³u:

Harvard Business Review on Brand

Management (The Harvard Business Review Paperback Series)

Format: A5, stron: 226

Spis treści

Jak stworzyć markę
bez wykorzystania środków masowego przekazu?

7

E R I C H J O A C H I M S T H A L E R I D A V I D A . A A K E R

Marki producentów i marki sieci handlowych
— które zwyciężą?

29

J O H N A . Q U E L C H I D A V I D H A R D I N G

Jak stworzyć markę wysokiej jakości?

63

R E G I N A F A Z I O M A R U C A

Jak nie spalić marki w ogniu walki?

91

D A V I D A . A A K E R

Powiększaj zysk, nie wydłużając linii produktów

119

J O H N A . Q U E L C H I D A V I D K E N N Y

Logika wydłużania linii produktów

145

D Z I E W I Ę C I U E K S P E R T Ó W O M A W I A A R T Y K U Ł
J O H N A Q U E L C H A I D A V I D A K E N N Y ’ E G O
„ P O W I Ę K S Z A J Z Y S K , N I E W Y D Ł U Ż A J Ą C L I N I I P R O D U K T Ó W ”

Czy tę markę można ocalić?

169

R E G I N A F A Z I O M A R U C A

Najlepsza strategia marki

193

V I J A Y V I S H W A N A T H I J O N A T H A N M A R K

O autorach

215

Najlepsza strategia marki

VIJAY VISHWANATH
I JONATHAN MARK

O R E N T O W N O Ś C I M A R K I

decyduje nie tylko jej udział

w rynku, ale także specyfika produktu i rynku, na którym konku-
ruje. Rynek może być zdominowany przez produkty drogich
lub tanich marek. W pierwszym przypadku marka z reguły
ma wysoką rentowność. Natomiast na rynku zdominowanym
przez tanie produkty jej rentowność jest często niższa.

Jak zatem zapewnić marce wysoką rentowność? Propo-

nujemy zastosować strategię zwiększania jej udziału w rynku.
Jeśli chcemy określić realny docelowy udział w rynku, musi-
my brać pod uwagę najważniejsze dwa czynniki. Pierwszym
jest rodzaj marek dominujących na rynku: mogą to być mar-
ki produktów drogich lub tanich. Drugi to relatywny udział
marki w rynku: może on być niski lub wysoki.

Opracowaliśmy macierz łączącą te dwa wymiary. W za-

leżności od pozycji marki w macierzy rekomendowana jest
jedna z czterech strategii: (1) strategia niszowa i podążania
za liderem, (2) strategia innowacji, (3) strategia przywraca-
nia rentowności i (4) strategia obniżania cen. Potencjalna

194

Vishwanath i Mark

rentowność marki zależy od tego, w którym polu macierzy
się ona znajduje. Dlatego w każdym przypadku jest reko-
mendowana inna strategia.

W

L A T A C H 7 0 .

ubiegłego wieku Procter & Gamble agresywnie

wszedł na rynek kawy. Folgers, jedna z filii Procter & Gamble,
przejęła Maxwell House i starła się z innymi kawowymi tytana-
mi. Znacznie zwiększyła ona udział w rynku i już nie cofnęła się
z tej pozycji. Jednak zwycięstwo miało gorzki smak. Procter
& Gamble powiększał udział w rynku, obniżając ceny sprzedaży,
przez co skutecznie pozbył się zysków. Ten stan utrzymywał się
do pierwszej połowy lat 90.

Co poszło nie tak? Filia osiągnęła docelowy udział w rynku,

więc dlaczego nie poszły za tym duże zyski? Czy zarządzający
Folgers byli w stanie przewidzieć, że ich plan niekoniecznie jest
najlepszą strategią?

Wierzymy, że odpowiedź na to ostatnie pytanie brzmi „tak”.

Zgodnie z konwencjonalną wiedzą wzrost udziału w rynku ozna-
cza wzrost rentowności. Jest to prawdziwe dla branż takich, jak
produkcja środków chemicznych, papieru czy stali. Jednak po
zbadaniu rentowności drogich marek obejmujących produkty
sprzedawane po cenach o 25 – 30% wyższych niż podobne pro-
dukty marek sieci handlowych w 40 kategoriach dóbr konsump-
cyjnych doszliśmy do zaskakujących wniosków. Przede wszyst-
kim stwierdziliśmy, że sam udział w rynku nie wpływa w dużym
stopniu na rentowność. Tak naprawdę, tylko połowę zmian po-
ziomu rentowności marki można wytłumaczyć zmianami udziału
w rynku. A w niektórych kategoriach produktów trudno doszu-
kać się jakiejkolwiek korelacji.

Najlepsza strategia marki

195

Doszliśmy do wniosku, że rentowność marki zależy zarówno

od udziału w rynku, jak i od specyfiki produktu lub rynku,
na którym marka konkuruje. Relatywny udział marki w rynku
(ang. relative market share — RMS) może mieć różny wpływ na
jej rentowność w zależności od tego, czy rynek jest zdominowany
przez produkty drogich, czy tanich marek. Jeżeli jest on w dużym
stopniu zajęty przez produkty drogich marek, wówczas więk-
szość z nich ma lub powinna mieć wysoką rentowność. Nato-
miast na rynku zdominowanym przez produkty tanich marek
bardzo trudno uzyskać wysoką rentowność.

Porównując aktualną rentowność 40 zbadanych przez nas

marek z ich relatywnymi udziałami w rynku i z rodzajem marek
dominujących w danej kategorii, odkryliśmy silną korelację po-
między tymi zmiennymi (zob. wykres „Czym wyjaśnić rentow-
ność marki?”).

Czym wyjaśnić rentowność marki?

196

Vishwanath i Mark

Rynek kosmetyków do pielęgnacji cery jest zdominowany

przez marki drogich produktów. Większość marek osiąga 15%
zysku przed opodatkowaniem na działalności operacyjnej lub
rentowności sprzedaży brutto (ang. Return On Sales – ROS).
Co więcej, nawet marki mające jedną piątą czy jedną dziesiątą
rynku marki wiodącej (takiej jak Oil of Olay) osiągają rentow-
ność niewiele niższą niż Oil of Olay. Jednak na rynku przetworzo-
nych produktów mięsnych — gdzie marka wiodąca, Oscar Mayer,
i inne duże marki mają udział mniejszy niż 40% — sytuacja wy-
gląda całkiem inaczej. Tutaj marki z najwyższym relatywnym
udziałem w rynku notują ROS na poziomie około 10%. Natomiast
marki mające niski relatywny udział w rynku osiągają rentow-
ność sprzedaży brutto na poziomie poniżej 5%. Zatem rentow-
ność zależy od kategorii produktów, w jakiej marka konkuruje.

Aby stworzyć strategię zapewniającą drogiej marce wysoką

rentowność, trzeba określić docelowy jej poziom w rynku w od-
niesieniu do kategorii produktów, do których marka należy.
Oznacza to, że zarządzający powinni rozważać strategię marki
w dwóch wymiarach jednocześnie. Pierwszym wymiarem jest
rodzaj marek dominujących na rynku: mogą to być marki pro-
duktów drogich lub tanich. Drugim wymiarem jest relatywny
udział danej marki w rynku: może on być niski lub wysoki.

Opracowaliśmy macierz łączącą te dwa wymiary. Każdą ba-

daną markę umieszczamy w jednym z czterech pól macierzy.
W zależności od tego, w którym polu znajduje się marka, ma ona
większą lub mniejszą potencjalną rentowność. W każdym polu
macierzy rekomendowana jest inna strategia marki (zob. ma-
cierz „Dwa wymiary, cztery strategie”).

Strategia Procter & Gamble w przypadku filii Folgers opierała

się na założeniu, że wzrost relatywnego udziału w rynku pociąga
za sobą wzrost zysków. Dlatego firma, aby zwiększyć udział
w rynku, nie wahała się wywołać wojny cenowej. Konkurenci
odpowiedzieli radykalną obniżką cen i w efekcie branża, która

Najlepsza strategia marki

197

wcześniej była zdominowana przez drogie produkty, została za-
lana tanimi. Ucierpieli na tym wszyscy producenci. Gdyby zarzą-
dzający Procter & Gamble przeanalizowali proponowaną przez
nas macierz, zorientowaliby się, że najlepszą strategią Maxwell
House jest strategia niszowa i podążanie za liderem rynku.

Strategia niszowa i podążania
za liderem: rynek zdominowany
przez produkty drogie, niski

relatywny udział marki w rynku

W tym polu macierzy umieściliśmy Folgers. Osoby zarządzające
marką znajdującą się w tym polu (rentowność sprzedaży brutto
pomiędzy 15 i 20%) nie powinny decydować się na powiększanie
udziału w rynku w drodze obniżania cen. Jeśli ma się taką markę,
lepiej nie próbować kontrolować rynku, ale akceptować ceny
ustalane przez lidera.

Dwa wymiary, cztery strategie

198

Vishwanath i Mark

Jeśli marka znajduje się w tym polu macierzy, zarządzający

powinni postawić na innowację i marketing niszowy (czy też na
którąś z odmian marketingu niszowego). Przy takiej marce można:

•

budować wąską bazę lojalnych klientów (jak producent ko-
smetyków Neutrogena na rynku mydeł do twarzy),

•

stać się liderem wydzielonego podsegmentu rynku (jak Post
w podsegmencie płatków śniadaniowych: zbożowych i bana-
nowych).

Bez względu na to, którą z dwóch opcji wybiorą zarządzający,

powinien być spełniony jeden warunek: konsumenci muszą być
skłonni do płacenia wysokich cen za ulubione produkty.

Jedną z kategorii produktów, w której strategia niszowa i po-

dążania za liderem ma sens, są płatki śniadaniowe. Ponad 60%
płatków śniadaniowych to produkty drogie, za które konsumenci
są skłonni płacić co najmniej 30% więcej niż za tanie, niemarko-
we płatki. Choć liderem całego rynku płatków jest Kellogg, Post
i General Mills kontrolują wybrane podsegmenty i dobrze sobie
radzą w cieniu Kellogga.

Wiele przykładów zastosowania tej strategii znajdziemy

w branży motoryzacyjnej. Na przestrzeni co najmniej ostatnich
dziesięciu lat branża motoryzacyjna stała się jako całość znacznie
bardziej rentowna niż wcześniej — samochody, jeszcze nie tak
dawno sprzedawane niemal po kosztach wytworzenia, zaczęły
generować przyzwoite marże. Dlaczego? Ponieważ producenci
samochodów odkryli, że innowacyjne rozwiązania znacznie bar-
dziej opłaca się oferować wybranym grupom konsumentów niż
całemu rynkowi masowemu. I tak producenci, zamiast dalej
prowadzić wyniszczającą wojnę cenową po to, by powiększać
udział w tanich segmentach rynku, skoncentrowali się na styliza-
cji. W efekcie średni wzrost cen samochodów w Stanach Zjedno-
czonych znacznie przekroczył tempo inflacji. Restylizowane i re-

Najlepsza strategia marki

199

definiowane są całe segmenty rynku samochodów — samochody
sportowo-użytkowe (ang. sport utility vehicle — SUV) czy mi-
nivany. A tradycyjny czterodrzwiowy sedan rodzinny reprezen-
tuje bardzo niewielką część szerokiej gamy oferowanych typów
pojazdów. Prekursorem i największym beneficjentem tych zmian
jest Chrysler. Ten producent, który przez wiele lat był słabym
graczem rynkowym, oferuje całe mnóstwo niszowych typów sa-
mochodów, zarabiając na każdym z nich ponad 1000 dolarów.

Marka mająca niski udział w rynku zdominowanym przez

drogie produkty może osiągać wysoką rentowność w długim
okresie. Jednak zajmując pozycję niszową, staje się ona wrażliwa
na działania konkurentów — zwłaszcza na zmiany cen dokony-
wane przez lidera rynku. Jeżeli drastycznie obniży on ceny — jak
Marlboro w 1993 roku — zyski niszowe wyschną bardzo szybko,
zwłaszcza jeśli ceny niszowe były wcześniej wyższe od cen na
rynku podstawowym. Prawdą jest, że ceny w wielu niszach od lat
są znacznie wyższe niż ceny na rynku masowym i mimo to pro-
ducenci niszowi mają się całkiem dobrze. Jednak osoby zarzą-
dzające marką w tym polu macierzy muszą zdawać sobie sprawę
z tego, że ryzyko jest poważne.

Strategia innowacji:
rynek zdominowany przez
produkty drogie, wysoki relatywny

udział marki w rynku

Tę strategię rekomendujemy w przypadku marek mających ren-
towność sprzedaży brutto na poziomie 20% lub wyższym i duży
udział w rynku zdominowanym przez produkty wysokiej jakości.
W tym polu macierzy kluczem do sukcesu są innowacje, innowa-
cje i jeszcze raz innowacje. Warunkiem sukcesu jest lojalność
klientów i ich skłonność do płacenia wysokich cen. W zamian

200

Vishwanath i Mark

za to konsumenci takich marek mogą otrzymywać wciąż dosko-
nalsze produkty — pod względem formy, rozmiaru i funkcji — które
dostarczają im najbardziej pożądanych korzyści.

Dobrym przykładem takiej marki jest Kraft Macaroni & Cheese.

Ulepszając i wzbogacając podstawowy produkt marki — maka-
ron z serem — Kraft utrzymuje lojalnych klientów i przyciąga
nowych. W ostatnich latach firma wprowadziła nowości takie,
jak świderki, makaron w kształcie postaci z filmów rysunkowych
i całe mnóstwo makaronów o smakach serowych. Wszystkie te
produkty są sprzedawane po wysokich cenach i pozycjonowane
jako wysokiej jakości. Innym przykładem marki w tym polu ma-
cierzy jest Clorox, który zaskakuje konsumentów innowacjami
nie tylko w swojej podstawowej kategorii produktów chemii go-
spodarczej: wybielaczy. Polegając na szerokiej bazie lojalnych
klientów, firma odważnie wprowadziła wiele nowych środków
czyszczących, także do muszli klozetowych.

Kolejny przykład tej strategii to Gillette. Kiedy główny konku-

rent tej firmy wprowadził tanie jednorazowe maszynki do gole-
nia sprzedawane w paczkach po kilka sztuk, cały rynek produk-
tów do golenia ruszył do przodu. Gillette odpowiedziała na tę
zmianę, wprowadzając własne modele tanich jednorazówek.
Jednak zarządzający zorientowali się w porę, że zwiększanie
udziału w rynku tanich jednorazowych maszynek do golenia do-
prowadzi do obniżenia rentowności sprzedaży do poziomu 5 – 10%.
I zaczęli zastanawiać się nad innymi opcjami. Zdecydowali się
zainwestować ponad 200 milionów dolarów w badania i rozwój
nowego produktu wysokiej klasy: systemu do golenia Sensor.
Produkty linii Sensor szybko osiągnęły ceny o 25% wyższe od cen
produktów Atra, innej marki Gillette, która wcześniej była uzna-
wana za najdroższą na rynku.

Gillette od lat skutecznie zachęca konsumentów do wydawa-

nia na golenie coraz większych pieniędzy, oferując w zamian co-
raz lepszą jakość i coraz ciekawsze produkty. Co więcej, 15% pro-

Najlepsza strategia marki

201

duktów Sensor jest kupowanych przez klientów, którzy wcześniej
wybierali jednorazówki innych marek. Zamiast płacić 40 centów
za jednorazówkę, zaczęli płacić po 3,30 dolara za maszynkę,
w której jedno wymieniane ostrze kosztuje 70 centów. Sensor
i kolejne linie produktów Gillette w tej kategorii — a także linie
konkurentów powielających innowacje lidera rynku — pozwoliły na
przywrócenie maszynkom do golenia statusu produktów drogich.

Kiedy zarządzający marki w tym polu macierzy stają w obliczu

wojny cenowej lub zagrożenia ze strony marek sieci handlowych,
powinni dobrze zastanowić się nad konsekwencjami swoich re-
akcji. Pieluchy Kimberly-Clark i Procter & Gamble przez długi
czas były zagrożone ze strony tańszych produktów sprzedawanych
pod markami sieci handlowych. Kimberly-Clark od zawsze od-
powiadał na takie zagrożenia, wprowadzając innowacje techno-
logiczne. Efekt? Nowe pieluchy Kimberly-Clark z nowoczesnymi
systemami wchłaniającymi wilgoć — Ultratrim czy Pull-Up — po-
zwalają firmie utrzymywać wysokie ceny. Natomiast zarządzają-
cy Procter & Gamble postanowili konkurować z markami sieci
handlowych w drodze obniżania cen i wprowadzania nowych
tańszych produktów pozycjonowanych niżej niż podstawowe.
Szybko okazało się, że ta strategia nie przynosi oczekiwanych re-
zultatów. Wówczas zarządzający natychmiast zwrócili się ku in-
nowacjom, aby zachować rentowność. Doskonale wchłaniające
wilgoć pieluchy Pampers Baby-Dry Stretch i Pampers Premium
z „oddychającymi” skrzydełkami — oto innowacje, które pomo-
gły firmie wzmocnić pozycję rynkową i zwiększyć rentowność.

Najważniejszym elementem strategii innowacji (obok samego

wprowadzania innowacji) jest utrzymywanie rozsądnych cen.
Konsumenci mający wysoką świadomość produktu są skłonni
dopłacać za innowacje. Jednak istnieje gdzieś pewna granica.
Choć ustalanie bardzo wysokich cen nowych produktów daje
w krótkim okresie zawrotną rentowność, jest ona nie do utrzy-
mania na dłuższą metę. Jeżeli pomiędzy zwykłymi produktami

202

Vishwanath i Mark

w danej kategorii a produktami innowacyjnymi istnieje zbyt duża
luka cenowa, szybko znajdzie się ktoś, kto ją wypełni. Z naszych
badań wynika, że konsumenci są znacznie bardziej lojalni wobec
tych marek atrakcyjnych produktów, które są tylko nieco droższe
od tanich marek.

Jednak przy wystarczającej ilości innowacji producent jest

w stanie utrzymać znaczną lukę cenową w długim okresie. Ceny
środków przeciwbólowych Advil od długiego czasu są dwukrot-
nie wyższe niż ceny podobnych środków sprzedawanych pod
markami sieci handlowych. Jednak możliwości innowacyjne
Advil są ograniczone i w ostatnim czasie marka traci rynek na
rzecz tańszych marek sieci handlowych. Środki przeciwbólowe
Tylenol (Johnson & Johnson) także tracą rynek na rzecz marek
sieci handlowych, jednak ciągłe wdrażanie innowacji — dodawa-
nie środków o różnej sile działania, w różnych postaciach i o róż-
nych formułach odpowiadających różnym źródłom bólu — daje
lepsze efekty niż w przypadku Advil.

Trzecim elementem strategii innowacji jest podnoszenie

kosztów wejścia na rynek. Johnson & Johnson osiąga ten efekt
przez wydłużanie linii produktów. Zapewnia to nie tylko wzrost
udziału marki w rynku, lecz także ochronę przed zagrożeniem ze
strony sieci handlowych usiłujących wprowadzać podobne pro-
dukty pod własnymi markami — detaliści wolą utrzymywać na
półkach sprawdzone i szybko znikające produkty wiodącej mar-
ki, Tylenolu, niż inwestować w tworzenie podobnie rozbudowa-
nej linii własnych produktów i ryzykować, że nie zostanie ona
zaakceptowana przez konsumentów.

Producenci skutecznie podnoszą koszty wejścia na rynek tak-

że innym sposobem. Wdrażają systemy bezpośrednich dostaw
produktów (ang. direct store delivery — DSD) do sieci detalicz-
nych, omijając hurtowników. Systemy DSD są szczególnie przy-
datne, gdy chodzi o produkty szybko psujące się, które muszą
trafiać na półki jak najszybciej po wytworzeniu. DSD zapewnia

Najlepsza strategia marki

203

producentowi także dużą siłę przebicia w handlu — pracownicy
wykładający towar na półki są zatrudniani przez producenta.
Dzięki temu bezpośrednio kontroluje on ilość i rozmieszczenie
towaru na półkach i natychmiast otrzymuje informacje o wielko-
ści sprzedaży — wie, co sprzedaje się najlepiej i w jakim tempie.
Utrzymywanie systemu DSD wymaga ponoszenia wysokich
kosztów stałych, dlatego mniejsi producenci nie są w stanie
go wdrażać.

Coca-Cola, Frito-Lay i Nabisco od lat skutecznie podnoszą

tymi sposobami koszty wejścia na rynek. Frito-Lay rozwija linię
produktów w takim tempie, że konkurenci nie są w stanie nadą-
żyć za tą firmą. Co więcej, system DSD Frito-Lay zmusza każde-
go potencjalnego konkurenta do poniesienia na wstępie potęż-
nych nakładów inwestycyjnych. Jednym z takich konkurentów
był Eagle Snacks. Mimo innowacyjnych pomysłów oraz bardzo
wyrazistej i silnej marki słonych zakąsek Eagle rywal ten nie wy-
trzymał kosztów konkurowania z gigantem, sztandarową marką
w portfelu PepsiCo.

I wreszcie, osoby zarządzające markami w tym polu macierzy

muszą prowadzić działania marketingowe, badawczo-rozwojowe
i inwestycyjne zgodnie z ogólną strategią marki. Jest to koniecz-
ne w każdym polu macierzy, lecz na rynku zdominowanym przez
drogie produkty, gdzie marka ma duży udział — potrzebne jesz-
cze bardziej. Zwiększanie wartości marki i poprawianie jej wize-
runku to najważniejsze cele strategii marki. Dlatego w tym polu
macierzy reklama w telewizji powinna stanowić zasadniczy ele-
ment miksu marketingowego, a badania i rozwój, jak już wspo-
mnieliśmy, powinny mieć na celu wprowadzanie innowacji, a nie
redukowanie kosztów.

Czy dominująca marka drogich produktów może stracić pozy-

cję? Oczywiście, że tak. Dzieje się to wówczas, gdy zarządzający
„doją” markę, tj. maksymalizują zyski w krótkim okresie, wstrzy-
mując koszty wprowadzania innowacji lub podnosząc ceny i nie

204

Vishwanath i Mark

oferując konsumentom niczego w zamian. Konsumenci szybko
odwracają się od takich marek. A w długim okresie takie krótko-
wzroczne działania powodują, że rynek drogich produktów jest
zalewany produktami tańszymi. Zarządzający, budząc się po ta-
kim zaniedbaniu, mają do czynienia z podwójnie trudnym zada-
niem: muszą przywracać świetność marki i podnosić zysk ze
sprzedaży na rynku, na którym wysoka rentowność jest już nie
do osiągnięcia.

Strategia obniżania cen:
rynek zdominowany przez
produkty tanie, wysoki relatywny

udział marki w rynku

Kiedy marka drogich produktów konkuruje na rynku zalanym
tanimi produktami i ma w tym rynku wysoki udział, najlepszą
opcją wydaje się strategia obniżania zbyt wysokich cen. Osoby
zarządzające markami tego rodzaju produktów często nie zdają
sobie sprawy z zysków, jakie mogą osiągnąć, rozszerzając widełki
między ceną jednostkową i kosztem wytworzenia. Zadowalają się
rentownością na poziomie 5 – 10%, ponieważ nie starają się
uelastyczniać sztywnych i nadmiernych kosztów produkcji i dy-
wersyfikować strukturę produktów lub wprowadzać produkty
bardziej wartościowe dla klientów. Osoby zarządzające markami
w tym polu macierzy powinny stawiać sobie za główny cel obni-
żanie kosztów — i w ślad za tym obniżanie cen. Powinny uważnie
analizować koszty i eliminować te pozycje, które nie tworzą
wartości dodanej. Jest to skuteczny sposób na uwolnienie dodat-
kowych zasobów, które można inwestować w powiększanie
wartości marki. Celem strategii obniżania cen jest zachęcenie
konsumentów wybierających tanie produkty do kupowania pro-
duktów lepszych i nieco droższych. Producent stosujący tę stra-

Najlepsza strategia marki

205

tegię ogranicza lukę cenową pomiędzy swoimi drogimi, lecz coraz
tańszymi produktami, i produktami tanich marek — wysyła kon-
sumentom sygnał, że mogą sobie pozwolić na zapłatę wyższej ceny.

Ciąć koszty można w wielu obszarach. Jedną z opcji jest skra-

canie linii produktów. W sklepach widzimy długie linie produk-
tów marek należących do tego pola macierzy — głównie dlatego,
że ich zarządzający uważają, iż konsumenci cenią sobie różnorod-
ność. Jednak tutaj różnorodność nie zapewnia zysków, a jedynie
komplikuje systemy dostaw i proces produkcji, czyli zwiększa
koszty wytworzenia. Zróżnicowanie jest dobre dla marek funk-
cjonujących na rynkach zdominowanych przez drogie produkty,
mających szeroką bazę lojalnych klientów — w przypadku marek
na rynkach zalanych tanimi produktami jest inaczej.

Inne działania zmierzające do obniżania kosztów — elimino-

wanie wszystkich elementów „podejrzanych” o zawyżanie kosz-
tów — to racjonalizowanie mocy produkcyjnych (zamykanie fa-
bryk), przejmowanie firm dostawców i standaryzowanie
komponentów. Zarządzający powinni poświęcać więcej uwagi
projektom produktów i opakowań. Producenci w miarę swojego
rozwoju wykształcają własne „złote standardy” i podporządko-
wują im wszystkie nowe projekty. Zapewnianie zgodności
wszystkich szczegółów z takim standardem podnosi koszty pro-
duktów i opakowań. Wielu zarządzających powinno zastanowić
się, czy te dodatkowe koszty naprawdę są uzasadnione — i, co
ważniejsze, czy konsumenci zorientowani na ceny naprawdę
doceniają te dodatki.

Na początku lat 90. ubiegłego wieku Oscar Mayer agresywnie

wszedł na rynek przetworzonych produktów mięsnych. Firma
zaczęła agresywnie ciąć koszty. Skróciła linię produktów o ponad
połowę, zamknęła część zakładów produkcyjnych i przejęła swo-
ich dostawców, łącząc w jednym ręku proces produkcji od dostaw
surowców do wytworzenia gotowych wyrobów. Te oszczędności
zainwestowała w obniżenie cen.

206

Vishwanath i Mark

Strategia obniżania cen przyniosła firmie znaczące korzyści:

w ciągu trzech kolejnych lat zyski znacznie wzrosły. Jednocześnie
firma podniosła jakość wszystkich swoich produktów, dzięki
czemu konsumenci stali się bardziej skłonni do płacenia za nie
wyższych cen. Obniżenie kosztów i cen oraz zwiększenie udziału
w rynku stało się dobrym punktem wyjścia do zwiększania war-
tości marki. Rynek, na którym wcześniej dominowały produkty
niskiej jakości, nabiera nowego kształtu, otwierając wszystkim
konkurentom dbającym o jakość drogę do wdrażania strategii
podobnych do tych, które rekomendujemy na rynkach zdomi-
nowanych przez drogie marki.

Oscar Mayer staje się marką coraz bardziej luksusową, co po-

ciąga za sobą zmiany w całej branży przetworów mięsnych. Fir-
ma coraz bardziej koncentruje się na innowacjach i poprawianiu
wizerunku marki. Na przestrzeni ostatnich dwóch lat sponsoro-
wała popularne w USA występy muzyczne Super Bowl halftime
show — te występy są od lat sponsorowane przez producentów
drogich i silnych marek. Jedną z udanych innowacji firmy była
linia produktów Lunchables — wysokiej jakości gotowych dań
przeznaczonych na specjalne okazje. Choć konsumenci potrze-
bowali trochę czasu, aby przyzwyczaić się do nich, obecnie pro-
dukt cieszy się dużą popularnością i został powielony przez in-
nych producentów.

W większości przypadków marki wysokiej jakości konkurują-

ce na rynkach zalanych tanimi produktami są zagrożone ze stro-
ny producentów tanich marek regionalnych. Potężny dziś produ-
cent wielu gatunków piwa, Anheuser-Busch, zaczynał od
wprowadzenia w latach 70. ubiegłego wieku różnych regionalnych,
tanich marek piwa. A w latach 80. przyjął strategię podobną
do tej realizowanej przez firmę Oscar Mayer — na przestrzeni
15 lat obniżył koszty i zainwestował oszczędności w reklamę
i obniżenie cen. Po niedługim czasie konsumenci byli skłonni
kupować Budweisera po wyższych cenach. Regionalne browary

Najlepsza strategia marki

207

Anheuser-Busch zaczęły się konsolidować i promować krajowe
marki piwa, stając się ogólnonarodowym przemysłem.

Jeżeli strategia obniżania cen odnosi sukces, kategoria jako

całość może powoli ulegać zmianom, tak jak to miało miejsce

w przypadku piwa. Na ryn-
ku pojawiły się nowe bro-
wary oferujące drogie ga-
tunki piwa. Obecnie liderzy
rynku, w tym Anheuser-
-Busch, stawiają na inno-
wacje. A konsumenci są co-
raz bardziej lojalni wobec
ulubionych marek obej-
mujących coraz to szerszy

wybór smaków. I, co ciekawe, nawet ci konsumenci, którzy wcze-
śniej kupowali wyłącznie tanie piwo, przestawili się na to droż-
sze. Rynek piwa jako całość staje się coraz droższy: producenci
przestali konkurować cenowo i zaczęli rywalizować na płaszczyź-
nie wartości marki.

Zarządzający najczęściej stosują tę samą strategię bez wzglę-

du na to, czy marka ma duży, czy mały udział w rynku, a potem
dziwią się, dlaczego ich działania nie zawsze przynoszą rezultaty.
Dlatego w tym miejscu powtórzymy, dlaczego sytuacja marek
w górnych polach macierzy jest inna niż sytuacja tych w dolnych
jej polach. Otóż, jeżeli marka ma niski udział w rynku, właściwą
strategią jest obniżanie kosztów, np. skracanie linii produktów
lub inwestowanie w badania i rozwój nad nowymi, tańszymi
i bardziej wydajnymi metodami wytwarzania. Lecz jeżeli marka
ma duży udział w rynku, redukowanie kosztów wcale nie jest naj-
ważniejsze. Bardziej pożądane jest wydłużanie linii produktów,
zaś badania i rozwój powinny mieć na celu wdrażanie innowacji.

Kiedy strategia obniżania
cen przynosi sukces,
producent może
skoncentrować się
na podnoszeniu wartości
marki, jak w przypadku
Anheuser-Busch
na rynku piwa.

208

Vishwanath i Mark

Strategia przywracania rentowności:
rynek zdominowany przez
produkty tanie, niski relatywny

udział marki w rynku

Niełatwo zaproponować skuteczną strategię dla marki w tym
polu macierzy, nawet jeżeli jej udział w rynku jest większy niż
marginalny. Marka, która znalazła się w tej pozycji, zabrnęła
w ślepy zaułek. Na rynku zalanym tanimi produktami marka wy-
sokiej jakości mająca w nim niewielki udział po prostu na siebie
nie zarobi, chyba że zarządzający zadowolą się rentownością na
poziomie do 5%. Jak na ironię, osoby zarządzające takimi mar-
kami są w dużej części szalonymi optymistami. Mawiają, że „marka
nie zarabia pieniędzy dziś, lecz w przyszłości to się zmieni”.

Smutna prawda jest taka, że marka, która zabrnęła w ślepy

zaułek, nigdy nie będzie rentowna. W związku z tym zarządzają-
cy mają tu ograniczone pole manewru: mogą ją porzucić albo
zainwestować w kosztowny, przełomowy projekt, który pozwoli
na przywrócenie jej rentowności i przeniesienie do innego pola
macierzy.

Jednym ze sposobów, by wybrnąć z pułapki, jest gwałtowne

obniżenie cen i odebranie w ten sposób liderowi części rynku
(jest to strategia obniżania cen, którą omówiliśmy wcześniej).
Jednak takie drastyczne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdy
proces wytwarzania produktów danej marki jest w jakiejś części
wspólny z procesem wytwarzania innych produktów — wtedy
część kosztów jest wspólna dla dwóch lub więcej produktów.
Firma może w tym celu np. przejąć dostawcę opakowań, by połą-
czyć proces wytwarzania opakowań wielu swoich produktów.
Jeżeli udział marki w rynku jest zbyt niski i producent nie jest
w stanie wykorzystać efektów skali, może zlecić wytwarzanie
większemu podwykonawcy. Innym sposobem wykorzystania
efektów skali jest połączenie procesu produkcji wielu margi-

Najlepsza strategia marki

209

nalnych marek — taką opcję nazywamy strategią „sznura pereł”
(ang. string of pearls strategy).

Sprzedawana w puszkach karma dla kotów Heinz Nine Lives

to przykład marki, która zabrnęła w ślepy zaułek i powróciła
na drogę wzrostu w wyniku obniżenia cen. Firma Heinz słynie
ze zdyscyplinowanego podejścia do cięcia kosztów, jednak zarzą-
dzający Nine Lives uczynili z ich redukowania arcydzieło.
W latach 80. wielokrotnie obniżali ceny, aby zwiększyć udział
w rynku. Bezskutecznie — wywołali jedynie wojnę cenową. W 1991
roku byli zmuszeni porzucić ten plan i z powrotem podnieśli ce-
ny. Następnie skoncentrowali się na procesach wewnątrz firmy.
Ustaliwszy cenę sprzedaży w przeliczeniu na sztukę puszki na
poziomie akceptowanym przez konsumentów, zaczęli ciąć koszty,
aż dopięli swego. Zamknęli osiem fabryk, przejęli od wykonaw-
ców zewnętrznych produkcję puszek i weszli w alianse strategiczne
z dostawcami.

Heinz Nine Lives miał silną markę o dużej wartości, a także

dostęp do tanich materiałów (tuńczyki od firmy Star-Kist).
Jednak dopiero drastyczne obniżenie kosztów przywróciło firmie
rentowność. Zwyczajna marka została przetransformowana
w prawdopodobnie najbardziej rentowną na swoim rynku. Lecz
zarządzający na tym nie poprzestali. Kiedy koszty zostały obcięte
„do kości”, firma ruszyła na podbój rynku. Przejęła kilku produ-
centów karmy dla zwierząt, podwajając tym samym sprzedaż.

Inny sposób wyjścia ze ślepego zaułka — trudniejszy niż

pierwszy — to zaskoczenie rynku nowym produktem, który cał-
kowicie wykracza poza oczekiwania konsumentów. Takie wstrzą-
sy są wywoływane najczęściej przez pojawienie się nowych gra-
czy. Tak było w przypadku drogich lodów najwyższej klasy
Häagen-Dazs — ta międzynarodowa firma błyskawicznie wy-
startowała z niskiej pozycji na tanim, regionalnym rynku lodów.
Producentom o ustabilizowanej pozycji rynkowej znacznie

210

Vishwanath i Mark

trudniej wprowadzić taką szokującą innowację, ponieważ kon-
sumenci mają już określone poglądy na temat ich marek.

Skoro jesteśmy przy gwałtownych zmianach tożsamości mar-

ki, nie moglibyśmy nie wspomnieć o tym, co dzieje się na rynku
kawy. W ostatnim czasie wielu producentów wprowadziło inno-
wacyjne produkty, takie jak porcje kawy w saszetkach i kawy po-
zycjonowane jako superwysokiej jakości. Producenci wprowa-
dzają także nowe marki, jak Java czy Colombian, odwołując się
do krajów pochodzenia większości ziaren kawy. Interesujące jest
to, że katalizatorami tych zmian stały się sieci kawiarni, takie jak
Starbucks czy Coffee Connection, a także palarnie drogich gatun-
ków kawy, takie jak Peet’s. Te marki de facto wykreowały nowy
rynek, zmieniając oczekiwania konsumentów, i weszły na niego
jako pionierzy. Wkrótce okaże się, czy masowi producenci zwy-
kłej kawy pójdą w ich ślady i osiągną sukces.

Największym błędem popełnianym przez zarządzających

tych marek, które utknęły w ślepym zaułku, jest utrzymywanie
marki przez długie lata bez zastanawiania się nad następującymi
pytaniami:

•

Czy możemy obciąć koszty, wykorzystać efekt skali i w ten
sposób przejść do strategii obniżania cen, a potem zacząć
zwiększać wartość marki?

•

Czy możemy wprowadzić przełomową innowację?

Jeżeli odpowiedź na jedno i drugie pytanie brzmi „nie”, to nie

ma na co czekać — zarządzający powinni sprzedać markę lub wy-
cofać ją z rynku.

Zarządzanie portfelem drogich marek

Nasza macierz pomoże nie tylko w określeniu strategii pojedyn-
czej marki, lecz także pozwoli zarządzającym lepiej zrozumieć

Najlepsza strategia marki

211

dynamikę portfela marek. Nanosząc na macierz portfel marek,
zarządzający mogą się zorientować, które marki osiągają dobre
wyniki i mają duży potencjał. Wiedząc to, mogą oni wyznaczać
cele strategiczne dla konkretnych marek i rozdzielać zasoby po-
między poszczególne marki portfela.

Fundusze na badania i rozwój, na przykład, powinny być

przeznaczane przede wszystkim na podnoszenie innowacyjności

marek w dwóch górnych
polach macierzy, tj. tych
marek, które mają duży
relatywny udział w rynku.
Tymczasem zarządzający,
dążąc do równoważenia
portfela i wspierania marek
słabszych, przydzielają
zbyt duże zasoby badaw-

czo-rozwojowe tym markom, które utknęły w ślepych zaułkach
— wierzą, że przy odpowiednich nakładach inwestycyjnych moż-
na dokonać cudów. Taki podział zasobów jest marnotrawstwem.
Pieniądze najlepiej wydawać tam, gdzie istnieją duże szanse uzy-
skania wysokiej rentowności.

Podobnie fundusze na kosztowne kampanie reklamowe

w środkach masowego przekazu powinny być przydzielane mar-
kom usytuowanym na rynkach zdominowanych przez marki
drogie. W przypadku marek w dwóch dolnych polach macierzy,
tj. mających udział w rynku zdominowanym przez tanie marki,
marketing może ograniczać się głównie do promocji sprzedaży,
czyli do obniżania cen produktów. Oczywiście, jeżeli zarządzają-
cy chcą agresywnie przejść z marką z rynków zdominowanych
przez tanie marki do rynków zdominowanych przez marki dro-
gie, przyznanie tym markom większych środków w celu poprawy
wartości marki jest uzasadnione. Ostatecznie jest to kwestia in-
dywidualnych decyzji zarządzających i czasu, w jakim te decyzje

Fundusze na badania
i rozwój powinny mieć na
celu wdrażanie innowacji
i być przydzielane przede
wszystkim tym markom,
które mają wysoki
relatywny udział w rynku.

212

Vishwanath i Mark

zapadają. Jednak ważne jest, by zarządzający byli świadomi
konsekwencji wszystkich swoich decyzji — i oparli się tendencji
do kierowania funduszy tam, gdzie nakłady się nie zwrócą. Szcze-
gólnie przestrzegamy przed łożeniem dużych środków na wsparcie
działaniami marketingowymi tych marek, które zabrnęły w ślepy
zaułek. Oferowanie supermarketom zniżek i zobowiązywanie ich
do promowania produktów nie przywróci takiej marce rentowno-
ści. Znacznie lepiej przesunąć środki z budżetu marketingowego
marek pozostających w ślepym zaułku w kierunku marek usytu-
owanych w pozostałych polach macierzy.

Inwestowanie w innowacje i powiększanie mocy produkcyj-

nych marek w ślepym zaułku także nie ma wielkiego sensu. Jak
powiedzieliśmy, w przypadku marek usytuowanych na rynkach
zdominowanych przez tanie marki najlepszą opcją jest obcinanie
kosztów. Kosztowne projekty badawczo-rozwojowe i inwestowa-
nie w innowacje lepiej łączyć z markami posiadającymi udział
w rynkach zdominowanych przez produkty drogie. Ponoszenie
dużych nakładów, by skracać czas rozwoju nowych produktów
i wdrażać elastyczne systemy produkcji (np. w celu wytwarzania
krótkich partii produktów w długiej linii), także ma znacznie
większy sens w przypadku rynków zdominowanych przez dro-
gie marki.

Pamiętajmy, że marka może przesuwać się z jednego pola

macierzy do innego. Załóżmy, że ma ona duży udział w rynku
zdominowanym przed drogie produkty. Jeden ruch lidera rynku,
np. drastyczne obniżenie cen, może z dnia na dzień sprawić, że
rynek zostanie zalany tanimi produktami i strategia niszowa lub
podążania za liderem przestanie być rentowna. Zmiany mogą
też zachodzić w drugą stronę — rynek piwa, niegdyś pełen tanich
marek, zapełnia się obecnie markami luksusowymi. To samo
dotyczy obuwia sportowego: kiedyś tenisówki były tandetne
i tanie, a dziś widzimy na półkach mnóstwo drogiego i solidnego
obuwia tego typu.

Najlepsza strategia marki

213

Nasza macierz nie jest narzędziem jednorazowego użytku.

Zarządzający muszą regularnie weryfikować pozycje poszczegól-
nych marek i całych portfeli. Tylko w ten sposób mogą skutecz-
nie przygotowywać się do nadchodzących zmian i maksymali-
zować rentowność marek, zmierzając ku innowacjom czy też
obniżając koszty.

ARTYKUŁ PO RAZ PIERWSZY UKAZAŁ SIĘ W NUMERZE Z MAJA – CZERWCA

1997 ROKU.

PRZEDRUK 97311