business coaching3

background image

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

BUSINESS COACHING

1/2009

14

N

a kompetencję składają się za-
równo wiedza, jak i umiejętno-
ści oraz profi l osobowościowy

i temperamentalny (patrz diagram poni-
żej). Warunkiem niezbędnym i koniecz-
nym diagnozy kompetencji jest możli-
wość ich obserwacji podczas realizacji
codziennych obowiązków. Nie możemy
wnioskować o poziomie kompetencji, je-
śli ich nie widać w zachowaniach.

Firmy – liderzy zarządzania zasobami

ludzkimi – postawiły na systemy oparte
właśnie na kompetencjach. Model kom-
petencji jest wtedy podstawą wszyst-
kich systemów i gwarantem ich spójno-
ści. Praktyka rynkowa pokazuje, że mene-
dżerowie najczęściej wykorzystują mode-
le kompetencji do oceny okresowej pod-
władnych oraz w kolejnym etapie na po-
trzeby planowania ich rozwoju zawodo-
wego. Również w przypadku prowadze-
nia rekrutacji do swoich zespołów sięga-
ją do profi lu kompetencji konkretnego
stanowiska.

Jednocześnie wraz ze wzrostem świa-

domości kompetencji w organizacji, po-

szerza się wachlarz możliwości ich prak-
tycznego stosowania, np. do kształtowa-
nia kultury fi rmy w oparciu o kluczowe
kompetencje wynikające z wyznawanych
wartości czy też z wyzwań rynkowych.

K���������� – �����

��� �������

Nierzadko zdarza się, że terminy te stoso-
wane są zamiennie a przecież oznaczają
zupełnie co innego. Model kompetencji
to struktura dla całej organizacji. W klasycz-
nym modelu kompetencji znajdą się:

• kompetencje kluczowe, czyli odnoszą-

ce się do wszystkich jej pracowników,
wynikające z misji firmy, jej kultury
i wartości,

• kompetencje hierarchiczne (czasami

nazywane menedżerskimi), charakte-
ryzujące wymagania poszczególnych
szczebli zarządzania,

• kompetencje funkcyjne, czyli odzwier-

ciedlające specyfi kę wszystkich obsza-
rów funkcjonalnych (np. produkcja,
sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.)

Na podstawie modelu kompetencji two-
rzone są profi le kompetencyjne dla sta-
nowisk lub też grup stanowisk. W profi lu
określone jest, które kompetencje z mo-
delu odnoszą się do danego stanowiska,
a także na którym poziomie spełnienia.

Niektóre organizacje wykorzystują

uproszczoną formę i tworzą profi le kom-
petencyjne dla wszystkich stanowisk dy-
rektorskich, kierowniczych, specjalistycz-
nych i wreszcie dla stanowisk wsparcia.
Ich mankamentem bywa zbytnia gene-
ralizacja.

W podejściu opartym na CAREER

MAPTM, autorskim narzędziu fi rmy To-
wers Perrin, zestawy kompetencji opraco-
wywane są odrębnie dla drabinek karie-
ry, a także dla poszczególnych szczebli.

Ten syntetyczny sposób zyskuje na po-

pularności na rynku polskim, łączy w so-
bie bowiem prostotę formy z bogactwem
treści, a przy tym łatwo integruje kwestie
związane z wartościowaniem stanowisk,
siatkami płac, systemami premiowymi,
a także ścieżkami kariery i rozwoju zawo-
dowego.

Jeszcze dekadę temu, oceniając kandydatów i pracowników,
zwracano uwagę na doświadczenie i wiedzę. Rozwój rynków
i rosnąca konkurencja spowodowały wzrost złożoności pracy
na niemal wszystkich stanowiskach. By być skutecznym,
niezbędne są umiejętności praktycznego i elastycznego
stosowania wiedzy oraz motywacja do ich ujawnienia
– czyli KOMPETENCJE.

Aneta Kopera

MODELE KOMPETENCJI

MODA CZY WYMÓG BIZNESOWY

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

14

background image

BUSINESS COACHING

1/2009

15

K���������� – �����

�������� � �����

���������

Odniesienie do teraźniejszości czy wy-
bieganie w przyszłość to jedna z waż-
niejszych decyzji podczas budowy mo-
delu kompetencji. Z jednej strony opisy-
wać możemy stan faktyczny kompeten-
cji pracowników w organizacji wraz z ich
mocnymi stronami ale jednocześnie rów-
nież z ich ograniczeniami.

Przykłady
Wśród kadry zarządzającej brakuje umie-
jętności strategicznego myślenia bizneso-
wego, tak więc przy odnoszeniu się do sta-
nu obecnego pominiemy tę ważną kompe-
tencję w modelu kompetencji. Tym samym
menedżerowie mogą pozostawać w nie-
świadomości, że jest to kompetencja pożą-
dana, nie będzie ona oceniana, ani też roz-
wijana w sposób systemowy.

Właśnie z tego względu warto zadać so-
bie pytanie, jakie cele i wyzwania stawia-
ne są przed organizacją i jej poszczegól-
nymi obszarami w perspektywie kilku naj-
bliższych lat, a następnie włączenie ich do
modelu kompetencji.

Firma produkcyjna nawiązała współ-

pracę z nowym klientem, który szczegól-

>>>

ną wagę przywiązuje do systematyczne-
go wprowadzania usprawnień w procesie
produkcyjnym. W modelu powinna zna-
leźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa
i proaktywność – poszukiwanie nowych
rozwiązań i zaangażowanie w proces ich
wdrażania, wprowadzanie usprawnień
i innowacji, gotowość do podejmowania
wyzwań; Elastyczność – umiejętność ak-
tywnego dostosowywania się do zmienia-
jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków
działania); Otwartość na zmiany – goto-
wość do uczenia się i wprowadzania no-
wych metod i sposobów działania.

W czasie spowolnienia gospodarczego

wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są

na wagę złota. Model kompetencji powinien
więc zostać zaktualizowany o kompetencję
Świadomość kosztowa, w której znajdą się
takie pożądane zachowania jak: Oszczęd-
nie „gospodaruje” środkami niezbędnymi
do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem;
Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki
kosztowe podejmowanych działań; Moni-
toruje rynek w celu pozyskania optymal-
nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-
zania i promuje postawy sprzyjające ograni-
czeniu kosztów wśród pracowników fi rmy.

Budowanie modelu kompetencji to

trudna i co tu kryć – żmudna praca anality-
czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzy-
stania gotowych bibliotek kompetencji

MODELE KOMPETENCJI

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1

. Model kompetencji powinien zostać „uszyty na miarę” dla konkretnej firmy.

2

. Zaangażowanie menedżerów firmy w proces tworzenia modelu (najlepiej w formie

spotkań warsztatowych) to warunek jego adekwatności i skuteczności.

3

. Sama definicja nie wystarczy - opis kompetencji musi zawierać zestawy zachowań,

które można zaobserwować podczas realizacji codziennych obowiązków.

4

. Warto wzbogacać model o kompetencje niezbędne do realizacji wyzwań,

z którymi firma będzie musiała się zmierzyć w perspektywie najbliższych lat.

5

. Skuteczną metodą wdrożenia modelu kompetencji jest powiązanie go z systemem ocen

okresowych i planowaniem rozwoju pracowników.

MODA CZY WYMÓG BIZNESOWY

Rysunek 1.

Składowe kompetencji

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

15

background image

16

albo czerpania z doświadczeń innych fi rm.
„Lepszy rydz niż nic”, ale tylko model
szyty na miarę w pełni odpowiadać
będzie potrzebom pracowników.
Po
stworzeniu oryginalnego modelu moż-
na zapoznać się z zestawem kompeten-
cji z biblioteki, by zweryfi kować, czy żadna
z ważnych kwestii nie została pominięta.
Nawet wcześniejsza lektura może spowo-
dować, że menedżerowie sugerować się
będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast
wnikliwie przeanalizować kompetencje
specyfi czne dla własnej fi rmy.

M���� �����������

– ����� ���� ���������

Najbardziej efektywne modele kompe-
tencji to takie, które zostały wypracowane
w trakcie warsztatów z kadrą menedżer-
ską oraz przedstawicielami reprezenta-
tywnych grup pracowników. Istnieją na-
rzędzia i techniki, które sprowokują kadrę
menedżerską do podzielenia się swoimi
doświadczeniami, a także przemyśleniami
na temat fi rmy, jej kultury i wartości, pro-
fi lu idealnego menedżera a także specyfi -
ki reprezentowanego przez siebie działu.

J�� �� �������

Dla zidentyfi kowania kompetencji kluczo-
wych, wspólnych dla wszystkich pracow-

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

ników organizacji, warto zadać pytanie, co
stanowi przewagą konkurencyjną fi rmy,
co odróżnia ją od innych fi rm danej branży.
Te unikalne elementy powinny znaleźć się
w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra-
cownicy „kupią” model i traktować go będą
jako własny. Jeśli w organizacji w komuni-
kacji funkcjonuje żargon lub specyficzne
słownictwo, powinny one znaleźć swoje
odzwierciedlenie w opisach zachowań.

Kolejny etap to opisanie kryteriów,

dzięki którym odróżnimy efektywnego

BUSINESS COACHING

1/2009

menedżera od tego, który sobie nie radzi.
Na hasło „skuteczny menedżer” każdemu
z nas pojawi się przed oczami mentor,
którego spotkaliśmy na swojej zawodo-
wej drodze i którego chcemy naśladować.
Postaraj się opisać jego styl zarządzania,
sposób osiągania celów, rozwiązywania
problemów i współpracy z innymi. Zasta-
nów się, w jaki sposób zbudował autorytet,
którym się cieszy wśród swoich pracowni-
ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor-
mułowania, które umieścić można w mo-
delu kompetencji.

I odwrotnie, możemy przywołać w pa-

mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne-
go menedżera – prawdopodobnie już nie
pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je-
go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta-
nie i opisz pozytywne przejawy kompe-
tencji, których temu konkretnemu mene-
dżerowi zabrakło.

Pomocna będzie również analiza za-

dań w danym obszarze. Nikt lepiej niż
menedżerowie nie odpowie na pytania
dotyczące specyfiki pracy, najważniej-
szych i najtrudniejszych zadań realizowa-
nych codziennie. Działając zgodnie z po-
niżej przedstawionym schematem, łatwo
wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.

Rysunek 2.

Obszary wykorzystywania Modelu Kompetencji

Rysunek 3.

Narzędzie CAREER MAP – zestawy kompetencji opracowywane odrębnie dla drabinek karie-

ty, a także dla poszczególnych szczebli

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

16

background image

17

Do stworzenia efektywnego modelu

posłużyć może również metoda zwana
analizą incydentów krytycznych, które to
określenie odnosi się do sytuacji nietypo-
wych, trudnych ale jednocześnie ważnych
z punktu widzenia realizacji kluczowych
celów danego obszaru funkcjonalnego.
Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremal-
ne wymagania stanowiska lub grupy sta-
nowisk.

Przykłady:
W fi rmie produkcyjnej taka sytuacja to na-
gła utrata pracowników – cała zmiana emi-
gruje do pracy zagranicą.
W Dziale IT incydentem krytycznym będzie
zalanie serwerowni – nie ma zapasowego
centrum danych, nie działa żaden serwer.
Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sy-
tuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audy-
torium nie działa projektor multimedialny
i nie ma możliwości wyświetlenia prezenta-
cji oraz instrukcji do ćwiczeń.
Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętno-
ści, cechy charakteru, jaki sposób pra-
cy pomocne będą w rozwiązaniu tego
rodzaju problemów.

U�� ��� �� �������

�������

Jakich błędów możesz uniknąć w proce-
sie tworzenia modelu kompetencji i defi -
niowania profi li kompetencyjnych?

• Nie ograniczaj opisu kompetencji do

defi nicji – poszczególne poziomy kom-
petencji powinny posiadać własne de-
fi nicje, z których jasno wynikać będzie
czym różnią się one od siebie; każdy po-

ziom powinien być opisany poprzez ze-
staw zachowań, po których poznasz, że
pracownik posiada daną kompetencję;

• Zachowania powinieneś łatwo zaob-

serwować w codziennej pracy zawo-
dowej – zachowania w rodzaju: „wie”,
„rozumie”, „zna”, „ma świadomość” za-
stąp przez takie jak: „prezentuje”, „two-
rzy”, „przekazuje” czy „stosuje”;

• W opisach unikaj przymiotników – pod-

legają one interpretacji, a więc istnieje
realne ryzyko, że trzech różnych mene-
dżerów rozumieć będzie dane zacho-
wanie na trzy sposoby;

• Nie stosuj wyszukanego słownictwa,

prostota określeń pozwoli unikać nie-
porozumień przy ocenie okresowej;

• Tworząc profi l kompetencyjny dla pod-

ległych sobie stanowisk nie opiszesz
całej rzeczywistości zawodowej. Skon-
centruj się na najważniejszych kompe-
tencjach – maksymalna liczba kom-
petencji podlegająca ocenie w przy-

BUSINESS COACHING

1/2009

padku pojedynczego pracownika to 10,
optymalna 7-8;

• Nie twórz wymagań, których nie spełni

żaden z Twoich pracowników. Pomyśl
o rzeczywistych zadaniach z codziennej
pracy i zastanów się, jakie umiejętności
warunkują ich skuteczne wykonanie;

• Częstym błędem jest przywiązanie auto-

rów modelu do użytych w nim defi nicji
i sformułowań. Zrób pilotaż – poproś kil-
ka osób, które wcześniej nie miały do czy-
nienia z modelami kompetencji o lektu-
rę i podzielenie się swoimi uwagami: czy
wszystko jest na pewno zrozumiałe?

• Nie zakładaj, że model raz stworzony

jest na wieki. Po pierwszej ocenie kom-
petencji zbierz uwagi swoich podwład-
nych i zastanów się, czy nie będzie ko-
nieczna modyfi kacja modelu – dopre-
cyzowanie wątpliwych określeń lub też
usunięcie niektórych sformułowań.

A�� ���� ��� ����

� ��������

Stworzenie modelu kompetencji wymaga
sporego zaangażowania, warto więc wyko-
rzystać go w maksymalnym możliwym za-
kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy
też opracowanie narzędzi na jego podsta-
wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie
gwarantuje, że stanie się on powszechnie
znany i stosowany.

Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra-

ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera

staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie-

wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym

zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji.

W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu

o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów

zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.

NA CZASIE

Rysunek 4.

Kolejność działania

>>>

MODELE KOMPETENCJI

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

17

background image

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

18

BUSINESS COACHING

1/2009

Od menedżerów w głównej mierze

zależy, jakie będzie wykorzystanie mode-
lu w praktyce. Każdy może z jednej strony
samodzielnie budować swoją ścieżkę
kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje
swoich podwładnych.

Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy-

nić (patrz Plan działania).

M��� ��� �����

����������

Model kompetencji zapewnia niezwykle
istotną efektywną komunikację. Dzięki
jednolitemu językowi defi niowania wy-
magań, wszyscy pracownicy mają poczu-
cie sprawiedliwego traktowania i równych
szans. Tego aspektu motywacyjnego nie
sposób przecenić.

Nie ulega też wątpliwości, że odpo-

wiednio sformułowany model kompe-
tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga-
nizacyjną poprzez promowanie nie tylko
wyników, ale przede wszystkim właści-
wych zachowań, norm i postaw wobec
klienta zarówno zewnętrznego, jak i we-
wnętrznego.

Spójny system oceny kompetencji

i ich doskonalenia buduje kulturę orga-
nizacji zorientowanej na ciągły rozwój.
Identyfi kowane są kompetencje defi cy-
towe, skutkiem czego pozyskiwani są
i utrzymywani pracownicy o pożądanych
kluczowych kompetencjach, a jednocze-
śnie wypełniane są luki kompetencyjne
poprzez właściwie dobrane metody do-
skonalenia. Model kompetencji umoż-
liwia również zarządzanie wiedzą, m.in.
poprzez rozwój kompetencji związanych
z transferem wiedzy.

W zależności od tego, które kompe-

tencje znajdą się w modelu i które zosta-
ną zdefi niowane jako kluczowe, organi-
zacja ma szansę zidentyfi kować i nagra-
dzać pracowników o pożądanych kom-
petencjach.

Sfera kompetencyjna traktowana zwy-

kle jako „miękka” wspiera realizację twar-
dych, mierzalnych celów strategicznych.

O AUTORZE

Aneta Kopera

– Menedżer Zespołu Zarządzania Talentami

w HRM partners (dawniej HRK PARTNERS), fi rmie doradczej spe-

cjalizującej się w doradztwie organizacyjnymi płacowym, w za-

rządzaniu talentami i zmianą, oferującej badania dla fi rm i rapor-

ty rynkowe.

Ukończyłam Psychologię Organizacji i Pracy, a teorię od 12 lat

staram się testować w praktyce. Zajmuję się zagadnieniami zwią-

zanymi z kompetencjami oraz wszelkimi systemami zarządzania

na nich opartymi (m.in. systemy oceny, rozwoju zawodowego,

zarządzania talentami, ścieżek kariery, systemy rekrutacji). Pro-

wadzę projekty doradcze i szkolę menedżerów dla klientów

takich jak: ArcelorMittal, Bayer, Grupa ITI, TVN, Heel, Storck, Orlen,

Wincanton. Lubię poszerzać swoją wiedzę, czytać dobre krymi-

nały i poznawać kulturę Chin i Japonii.

Kontakt

Tel. 606 604 001

Mail: aneta.kopera@hrmpartners.pl

Rysunek 5.

Badanie kompetencji menedżerskich

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

18

background image

PLAN DZIAŁANIA

1. Model kompetencji to niejednokrotnie stwierdzenia na dużym poziomie ogólności. Razem z me-

nedżerami w podległym Ci dziale i podwładnymi opracujcie zestawy zachowań specyfi czne dla wa-

szego obszaru, które świadczyć będą o występowaniu pożądanych kompetencji. Opiszcie, w jakich

sytuacjach dana kompetencja najczęściej ma szansę się ujawnić. W ten sposób pokażesz pracow-

nikom, jakie są pożądane zachowania, które doceniasz na co dzień. Tego rodzaju działania z jed-

nej strony zapewniają spójność oceny kompetencji, a z drugiej mają istotny walor motywacyjny.

2. Możesz przygotować katalog metod, które prowadzą do rozwoju kompetencji wymaganych

w Twoim dziale.

Skutecznym rozwiązaniem jest podzielenie metod rozwoju poszczególnych kompetencji na cztery

kategorie:

– szkolenia (uzupełniające konkretną wiedzę),

– warsztaty (pozwalające na praktyczny trening zdobytej wiedzy),

– działania podejmowane w codziennej pracy,

– metody samodoskonalenia.

Wspólnie z podwładnymi zastanówcie się, które kompetencje mogą wymagać uzupełnienia

wiedzy, a w których najlepszą metodą rozwoju będą zadania realizowane podczas pracy.

Wykorzystajcie „burzę mózgów”, by spisać wszystkie metody samodoskonalenia i źródła

pozyskania wiedzy. Spotykajcie się cyklicznie (np. raz na rok), by weryfi kować katalog metod

rozwojowych i aktualizować go.

3. Warto katalog metod rozwojowych udostępnić menedżerom/pracownikom współpracujących

działów – mogą pomóc w jego rozbudowywaniu. W gronie menedżerów stwórzcie listę takich

możliwości jak staże w działach, czy interdyscyplinarne zadania i projekty, by poszerzać

perspektywę, prowokować do wymiany doświadczeń i efektywnej współpracy.

4. Działaj etapami – zarówno w przypadku samodoskonalenia, jak też przy rozwijaniu kompetencji

podwładnym wybierz jedną kompetencję i na niej skoncentruj swoje działania. Możesz rozpocząć

od największego defi cytu – kompetencji, której brak zaburza bądź uniemożliwia skuteczną rea-

lizację zadań ważnych z punktu widzenia celów stanowiska. Inna metoda to wybór kompetencji,

w której luka jest najmniejsza – pierwszy sukces zmotywuje do dalszych działań doskonalących.

5. Opisz ścieżki kariery w podległym Ci obszarze – nikt lepiej niż Ty nie zna realnych możliwości awansu

i rozwoju pracowników. Awans pionowy jest naturalną, ale nie jedyną możliwością – możesz określić

alternatywy w postaci awansu poziomego, dodatkowej roli organizacyjnej oraz dodatkowego planu

rozwojowego (na przykład zaangażowanie w projekty wewnętrzne bądź prowadzenie ich). Zdefi niuj,

które kompetencje muszą być rozwinięte i na jakim poziomie, by taki awans był możliwy. Wykorzy-

stuj zalety pracy projektowej. Możesz docenić pracownika mianując go kierownikiem projektu/

podprojektu i pozwolić mu doskonalić swoje kompetencje zarządzania zespołem projektowym.

6. Stwórz ścieżki zastępstw na stanowiskach kluczowych w Twoim obszarze działania. Taka

diagnoza potencjału podległych Ci pracowników daje szansę na wcześniejsze przygotowanie

ewentualnych następców do awansu poprzez zaplanowanie dla nich ścieżek szkolenia i dobrania

adekwatnych metod rozwoju kompetencji i uzupełnienia niezbędnej wiedzy merytorycznej.

19

BUSINESS COACHING

1/2009

>>>

MODELE KOMPETENCJI

14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd

2009-09-06, 16:41

19


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zadanie 1, Business Coaching, Finanse
Zadanie 1, Business Coaching, Finanse
Test z ZS rozwiązywany z dr 12.06, Business Coaching, MBA, Zarządzanie Strategiczne
A, Business Coaching, Finanse
Egzam Finanse by Jasiu, Business Coaching, Finanse
business coaching1
Ekonomia wszystko, Business Coaching, Ekonomia
Egzam Finanse i rachunkowość, Business Coaching, Finanse
fundusze1, Business Coaching, Finanse
Zadanie 2, Business Coaching, Finanse
Zadanie 3, Business Coaching, Finanse
fundusze info, Business Coaching, Finanse
Business Coaching Mowa ciala id 95552
Business Coaching Mowa ciała
ClientQ&A about Business and Personal Coaching
Coachee Q&A about Business and Personal Coaching
Coaching i mentoring

więcej podobnych podstron