KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA
BUSINESS COACHING
1/2009
14
N
a kompetencję składają się za-
równo wiedza, jak i umiejętno-
ści oraz profi l osobowościowy
i temperamentalny (patrz diagram poni-
żej). Warunkiem niezbędnym i koniecz-
nym diagnozy kompetencji jest możli-
wość ich obserwacji podczas realizacji
codziennych obowiązków. Nie możemy
wnioskować o poziomie kompetencji, je-
śli ich nie widać w zachowaniach.
Firmy – liderzy zarządzania zasobami
ludzkimi – postawiły na systemy oparte
właśnie na kompetencjach. Model kom-
petencji jest wtedy podstawą wszyst-
kich systemów i gwarantem ich spójno-
ści. Praktyka rynkowa pokazuje, że mene-
dżerowie najczęściej wykorzystują mode-
le kompetencji do oceny okresowej pod-
władnych oraz w kolejnym etapie na po-
trzeby planowania ich rozwoju zawodo-
wego. Również w przypadku prowadze-
nia rekrutacji do swoich zespołów sięga-
ją do profi lu kompetencji konkretnego
stanowiska.
Jednocześnie wraz ze wzrostem świa-
domości kompetencji w organizacji, po-
szerza się wachlarz możliwości ich prak-
tycznego stosowania, np. do kształtowa-
nia kultury fi rmy w oparciu o kluczowe
kompetencje wynikające z wyznawanych
wartości czy też z wyzwań rynkowych.
K���������� – �����
��� �������
Nierzadko zdarza się, że terminy te stoso-
wane są zamiennie a przecież oznaczają
zupełnie co innego. Model kompetencji
to struktura dla całej organizacji. W klasycz-
nym modelu kompetencji znajdą się:
• kompetencje kluczowe, czyli odnoszą-
ce się do wszystkich jej pracowników,
wynikające z misji firmy, jej kultury
i wartości,
• kompetencje hierarchiczne (czasami
nazywane menedżerskimi), charakte-
ryzujące wymagania poszczególnych
szczebli zarządzania,
• kompetencje funkcyjne, czyli odzwier-
ciedlające specyfi kę wszystkich obsza-
rów funkcjonalnych (np. produkcja,
sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.)
Na podstawie modelu kompetencji two-
rzone są profi le kompetencyjne dla sta-
nowisk lub też grup stanowisk. W profi lu
określone jest, które kompetencje z mo-
delu odnoszą się do danego stanowiska,
a także na którym poziomie spełnienia.
Niektóre organizacje wykorzystują
uproszczoną formę i tworzą profi le kom-
petencyjne dla wszystkich stanowisk dy-
rektorskich, kierowniczych, specjalistycz-
nych i wreszcie dla stanowisk wsparcia.
Ich mankamentem bywa zbytnia gene-
ralizacja.
W podejściu opartym na CAREER
MAPTM, autorskim narzędziu fi rmy To-
wers Perrin, zestawy kompetencji opraco-
wywane są odrębnie dla drabinek karie-
ry, a także dla poszczególnych szczebli.
Ten syntetyczny sposób zyskuje na po-
pularności na rynku polskim, łączy w so-
bie bowiem prostotę formy z bogactwem
treści, a przy tym łatwo integruje kwestie
związane z wartościowaniem stanowisk,
siatkami płac, systemami premiowymi,
a także ścieżkami kariery i rozwoju zawo-
dowego.
Jeszcze dekadę temu, oceniając kandydatów i pracowników,
zwracano uwagę na doświadczenie i wiedzę. Rozwój rynków
i rosnąca konkurencja spowodowały wzrost złożoności pracy
na niemal wszystkich stanowiskach. By być skutecznym,
niezbędne są umiejętności praktycznego i elastycznego
stosowania wiedzy oraz motywacja do ich ujawnienia
– czyli KOMPETENCJE.
Aneta Kopera
MODELE KOMPETENCJI
MODA CZY WYMÓG BIZNESOWY
14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd
2009-09-06, 16:41
14
BUSINESS COACHING
1/2009
15
K���������� – �����
�������� � �����
���������
Odniesienie do teraźniejszości czy wy-
bieganie w przyszłość to jedna z waż-
niejszych decyzji podczas budowy mo-
delu kompetencji. Z jednej strony opisy-
wać możemy stan faktyczny kompeten-
cji pracowników w organizacji wraz z ich
mocnymi stronami ale jednocześnie rów-
nież z ich ograniczeniami.
Przykłady
Wśród kadry zarządzającej brakuje umie-
jętności strategicznego myślenia bizneso-
wego, tak więc przy odnoszeniu się do sta-
nu obecnego pominiemy tę ważną kompe-
tencję w modelu kompetencji. Tym samym
menedżerowie mogą pozostawać w nie-
świadomości, że jest to kompetencja pożą-
dana, nie będzie ona oceniana, ani też roz-
wijana w sposób systemowy.
Właśnie z tego względu warto zadać so-
bie pytanie, jakie cele i wyzwania stawia-
ne są przed organizacją i jej poszczegól-
nymi obszarami w perspektywie kilku naj-
bliższych lat, a następnie włączenie ich do
modelu kompetencji.
Firma produkcyjna nawiązała współ-
pracę z nowym klientem, który szczegól-
>>>
ną wagę przywiązuje do systematyczne-
go wprowadzania usprawnień w procesie
produkcyjnym. W modelu powinna zna-
leźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa
i proaktywność – poszukiwanie nowych
rozwiązań i zaangażowanie w proces ich
wdrażania, wprowadzanie usprawnień
i innowacji, gotowość do podejmowania
wyzwań; Elastyczność – umiejętność ak-
tywnego dostosowywania się do zmienia-
jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków
działania); Otwartość na zmiany – goto-
wość do uczenia się i wprowadzania no-
wych metod i sposobów działania.
W czasie spowolnienia gospodarczego
wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są
na wagę złota. Model kompetencji powinien
więc zostać zaktualizowany o kompetencję
Świadomość kosztowa, w której znajdą się
takie pożądane zachowania jak: Oszczęd-
nie „gospodaruje” środkami niezbędnymi
do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem;
Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki
kosztowe podejmowanych działań; Moni-
toruje rynek w celu pozyskania optymal-
nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-
zania i promuje postawy sprzyjające ograni-
czeniu kosztów wśród pracowników fi rmy.
Budowanie modelu kompetencji to
trudna i co tu kryć – żmudna praca anality-
czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzy-
stania gotowych bibliotek kompetencji
MODELE KOMPETENCJI
5 GŁÓWNYCH MYŚLI
1
. Model kompetencji powinien zostać „uszyty na miarę” dla konkretnej firmy.
2
. Zaangażowanie menedżerów firmy w proces tworzenia modelu (najlepiej w formie
spotkań warsztatowych) to warunek jego adekwatności i skuteczności.
3
. Sama definicja nie wystarczy - opis kompetencji musi zawierać zestawy zachowań,
które można zaobserwować podczas realizacji codziennych obowiązków.
4
. Warto wzbogacać model o kompetencje niezbędne do realizacji wyzwań,
z którymi firma będzie musiała się zmierzyć w perspektywie najbliższych lat.
5
. Skuteczną metodą wdrożenia modelu kompetencji jest powiązanie go z systemem ocen
okresowych i planowaniem rozwoju pracowników.
MODA CZY WYMÓG BIZNESOWY
Rysunek 1.
Składowe kompetencji
14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd
2009-09-06, 16:41
15
16
albo czerpania z doświadczeń innych fi rm.
„Lepszy rydz niż nic”, ale tylko model
szyty na miarę w pełni odpowiadać
będzie potrzebom pracowników. Po
stworzeniu oryginalnego modelu moż-
na zapoznać się z zestawem kompeten-
cji z biblioteki, by zweryfi kować, czy żadna
z ważnych kwestii nie została pominięta.
Nawet wcześniejsza lektura może spowo-
dować, że menedżerowie sugerować się
będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast
wnikliwie przeanalizować kompetencje
specyfi czne dla własnej fi rmy.
M���� �����������
– ����� ���� ���������
Najbardziej efektywne modele kompe-
tencji to takie, które zostały wypracowane
w trakcie warsztatów z kadrą menedżer-
ską oraz przedstawicielami reprezenta-
tywnych grup pracowników. Istnieją na-
rzędzia i techniki, które sprowokują kadrę
menedżerską do podzielenia się swoimi
doświadczeniami, a także przemyśleniami
na temat fi rmy, jej kultury i wartości, pro-
fi lu idealnego menedżera a także specyfi -
ki reprezentowanego przez siebie działu.
J�� �� �������
Dla zidentyfi kowania kompetencji kluczo-
wych, wspólnych dla wszystkich pracow-
KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA
ników organizacji, warto zadać pytanie, co
stanowi przewagą konkurencyjną fi rmy,
co odróżnia ją od innych fi rm danej branży.
Te unikalne elementy powinny znaleźć się
w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra-
cownicy „kupią” model i traktować go będą
jako własny. Jeśli w organizacji w komuni-
kacji funkcjonuje żargon lub specyficzne
słownictwo, powinny one znaleźć swoje
odzwierciedlenie w opisach zachowań.
Kolejny etap to opisanie kryteriów,
dzięki którym odróżnimy efektywnego
BUSINESS COACHING
1/2009
menedżera od tego, który sobie nie radzi.
Na hasło „skuteczny menedżer” każdemu
z nas pojawi się przed oczami mentor,
którego spotkaliśmy na swojej zawodo-
wej drodze i którego chcemy naśladować.
Postaraj się opisać jego styl zarządzania,
sposób osiągania celów, rozwiązywania
problemów i współpracy z innymi. Zasta-
nów się, w jaki sposób zbudował autorytet,
którym się cieszy wśród swoich pracowni-
ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor-
mułowania, które umieścić można w mo-
delu kompetencji.
I odwrotnie, możemy przywołać w pa-
mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne-
go menedżera – prawdopodobnie już nie
pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je-
go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta-
nie i opisz pozytywne przejawy kompe-
tencji, których temu konkretnemu mene-
dżerowi zabrakło.
Pomocna będzie również analiza za-
dań w danym obszarze. Nikt lepiej niż
menedżerowie nie odpowie na pytania
dotyczące specyfiki pracy, najważniej-
szych i najtrudniejszych zadań realizowa-
nych codziennie. Działając zgodnie z po-
niżej przedstawionym schematem, łatwo
wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.
Rysunek 2.
Obszary wykorzystywania Modelu Kompetencji
Rysunek 3.
Narzędzie CAREER MAP – zestawy kompetencji opracowywane odrębnie dla drabinek karie-
ty, a także dla poszczególnych szczebli
14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd
2009-09-06, 16:41
16
17
Do stworzenia efektywnego modelu
posłużyć może również metoda zwana
analizą incydentów krytycznych, które to
określenie odnosi się do sytuacji nietypo-
wych, trudnych ale jednocześnie ważnych
z punktu widzenia realizacji kluczowych
celów danego obszaru funkcjonalnego.
Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremal-
ne wymagania stanowiska lub grupy sta-
nowisk.
Przykłady:
W fi rmie produkcyjnej taka sytuacja to na-
gła utrata pracowników – cała zmiana emi-
gruje do pracy zagranicą.
W Dziale IT incydentem krytycznym będzie
zalanie serwerowni – nie ma zapasowego
centrum danych, nie działa żaden serwer.
Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sy-
tuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audy-
torium nie działa projektor multimedialny
i nie ma możliwości wyświetlenia prezenta-
cji oraz instrukcji do ćwiczeń.
Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętno-
ści, cechy charakteru, jaki sposób pra-
cy pomocne będą w rozwiązaniu tego
rodzaju problemów.
U�� ��� �� �������
�������
Jakich błędów możesz uniknąć w proce-
sie tworzenia modelu kompetencji i defi -
niowania profi li kompetencyjnych?
• Nie ograniczaj opisu kompetencji do
defi nicji – poszczególne poziomy kom-
petencji powinny posiadać własne de-
fi nicje, z których jasno wynikać będzie
czym różnią się one od siebie; każdy po-
ziom powinien być opisany poprzez ze-
staw zachowań, po których poznasz, że
pracownik posiada daną kompetencję;
• Zachowania powinieneś łatwo zaob-
serwować w codziennej pracy zawo-
dowej – zachowania w rodzaju: „wie”,
„rozumie”, „zna”, „ma świadomość” za-
stąp przez takie jak: „prezentuje”, „two-
rzy”, „przekazuje” czy „stosuje”;
• W opisach unikaj przymiotników – pod-
legają one interpretacji, a więc istnieje
realne ryzyko, że trzech różnych mene-
dżerów rozumieć będzie dane zacho-
wanie na trzy sposoby;
• Nie stosuj wyszukanego słownictwa,
prostota określeń pozwoli unikać nie-
porozumień przy ocenie okresowej;
• Tworząc profi l kompetencyjny dla pod-
ległych sobie stanowisk nie opiszesz
całej rzeczywistości zawodowej. Skon-
centruj się na najważniejszych kompe-
tencjach – maksymalna liczba kom-
petencji podlegająca ocenie w przy-
BUSINESS COACHING
1/2009
padku pojedynczego pracownika to 10,
optymalna 7-8;
• Nie twórz wymagań, których nie spełni
żaden z Twoich pracowników. Pomyśl
o rzeczywistych zadaniach z codziennej
pracy i zastanów się, jakie umiejętności
warunkują ich skuteczne wykonanie;
• Częstym błędem jest przywiązanie auto-
rów modelu do użytych w nim defi nicji
i sformułowań. Zrób pilotaż – poproś kil-
ka osób, które wcześniej nie miały do czy-
nienia z modelami kompetencji o lektu-
rę i podzielenie się swoimi uwagami: czy
wszystko jest na pewno zrozumiałe?
• Nie zakładaj, że model raz stworzony
jest na wieki. Po pierwszej ocenie kom-
petencji zbierz uwagi swoich podwład-
nych i zastanów się, czy nie będzie ko-
nieczna modyfi kacja modelu – dopre-
cyzowanie wątpliwych określeń lub też
usunięcie niektórych sformułowań.
A�� ���� ��� ����
� ��������
Stworzenie modelu kompetencji wymaga
sporego zaangażowania, warto więc wyko-
rzystać go w maksymalnym możliwym za-
kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy
też opracowanie narzędzi na jego podsta-
wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie
gwarantuje, że stanie się on powszechnie
znany i stosowany.
Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra-
ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera
staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie-
wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym
zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji.
W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu
o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów
zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.
NA CZASIE
Rysunek 4.
Kolejność działania
>>>
MODELE KOMPETENCJI
14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd
2009-09-06, 16:41
17
KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA
18
BUSINESS COACHING
1/2009
Od menedżerów w głównej mierze
zależy, jakie będzie wykorzystanie mode-
lu w praktyce. Każdy może z jednej strony
samodzielnie budować swoją ścieżkę
kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje
swoich podwładnych.
Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy-
nić (patrz Plan działania).
M��� ��� �����
����������
Model kompetencji zapewnia niezwykle
istotną efektywną komunikację. Dzięki
jednolitemu językowi defi niowania wy-
magań, wszyscy pracownicy mają poczu-
cie sprawiedliwego traktowania i równych
szans. Tego aspektu motywacyjnego nie
sposób przecenić.
Nie ulega też wątpliwości, że odpo-
wiednio sformułowany model kompe-
tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga-
nizacyjną poprzez promowanie nie tylko
wyników, ale przede wszystkim właści-
wych zachowań, norm i postaw wobec
klienta zarówno zewnętrznego, jak i we-
wnętrznego.
Spójny system oceny kompetencji
i ich doskonalenia buduje kulturę orga-
nizacji zorientowanej na ciągły rozwój.
Identyfi kowane są kompetencje defi cy-
towe, skutkiem czego pozyskiwani są
i utrzymywani pracownicy o pożądanych
kluczowych kompetencjach, a jednocze-
śnie wypełniane są luki kompetencyjne
poprzez właściwie dobrane metody do-
skonalenia. Model kompetencji umoż-
liwia również zarządzanie wiedzą, m.in.
poprzez rozwój kompetencji związanych
z transferem wiedzy.
W zależności od tego, które kompe-
tencje znajdą się w modelu i które zosta-
ną zdefi niowane jako kluczowe, organi-
zacja ma szansę zidentyfi kować i nagra-
dzać pracowników o pożądanych kom-
petencjach.
Sfera kompetencyjna traktowana zwy-
kle jako „miękka” wspiera realizację twar-
dych, mierzalnych celów strategicznych.
O AUTORZE
Aneta Kopera
– Menedżer Zespołu Zarządzania Talentami
w HRM partners (dawniej HRK PARTNERS), fi rmie doradczej spe-
cjalizującej się w doradztwie organizacyjnymi płacowym, w za-
rządzaniu talentami i zmianą, oferującej badania dla fi rm i rapor-
ty rynkowe.
Ukończyłam Psychologię Organizacji i Pracy, a teorię od 12 lat
staram się testować w praktyce. Zajmuję się zagadnieniami zwią-
zanymi z kompetencjami oraz wszelkimi systemami zarządzania
na nich opartymi (m.in. systemy oceny, rozwoju zawodowego,
zarządzania talentami, ścieżek kariery, systemy rekrutacji). Pro-
wadzę projekty doradcze i szkolę menedżerów dla klientów
takich jak: ArcelorMittal, Bayer, Grupa ITI, TVN, Heel, Storck, Orlen,
Wincanton. Lubię poszerzać swoją wiedzę, czytać dobre krymi-
nały i poznawać kulturę Chin i Japonii.
Kontakt
Tel. 606 604 001
Mail: aneta.kopera@hrmpartners.pl
Rysunek 5.
Badanie kompetencji menedżerskich
14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd
2009-09-06, 16:41
18
PLAN DZIAŁANIA
1. Model kompetencji to niejednokrotnie stwierdzenia na dużym poziomie ogólności. Razem z me-
nedżerami w podległym Ci dziale i podwładnymi opracujcie zestawy zachowań specyfi czne dla wa-
szego obszaru, które świadczyć będą o występowaniu pożądanych kompetencji. Opiszcie, w jakich
sytuacjach dana kompetencja najczęściej ma szansę się ujawnić. W ten sposób pokażesz pracow-
nikom, jakie są pożądane zachowania, które doceniasz na co dzień. Tego rodzaju działania z jed-
nej strony zapewniają spójność oceny kompetencji, a z drugiej mają istotny walor motywacyjny.
2. Możesz przygotować katalog metod, które prowadzą do rozwoju kompetencji wymaganych
w Twoim dziale.
Skutecznym rozwiązaniem jest podzielenie metod rozwoju poszczególnych kompetencji na cztery
kategorie:
– szkolenia (uzupełniające konkretną wiedzę),
– warsztaty (pozwalające na praktyczny trening zdobytej wiedzy),
– działania podejmowane w codziennej pracy,
– metody samodoskonalenia.
Wspólnie z podwładnymi zastanówcie się, które kompetencje mogą wymagać uzupełnienia
wiedzy, a w których najlepszą metodą rozwoju będą zadania realizowane podczas pracy.
Wykorzystajcie „burzę mózgów”, by spisać wszystkie metody samodoskonalenia i źródła
pozyskania wiedzy. Spotykajcie się cyklicznie (np. raz na rok), by weryfi kować katalog metod
rozwojowych i aktualizować go.
3. Warto katalog metod rozwojowych udostępnić menedżerom/pracownikom współpracujących
działów – mogą pomóc w jego rozbudowywaniu. W gronie menedżerów stwórzcie listę takich
możliwości jak staże w działach, czy interdyscyplinarne zadania i projekty, by poszerzać
perspektywę, prowokować do wymiany doświadczeń i efektywnej współpracy.
4. Działaj etapami – zarówno w przypadku samodoskonalenia, jak też przy rozwijaniu kompetencji
podwładnym wybierz jedną kompetencję i na niej skoncentruj swoje działania. Możesz rozpocząć
od największego defi cytu – kompetencji, której brak zaburza bądź uniemożliwia skuteczną rea-
lizację zadań ważnych z punktu widzenia celów stanowiska. Inna metoda to wybór kompetencji,
w której luka jest najmniejsza – pierwszy sukces zmotywuje do dalszych działań doskonalących.
5. Opisz ścieżki kariery w podległym Ci obszarze – nikt lepiej niż Ty nie zna realnych możliwości awansu
i rozwoju pracowników. Awans pionowy jest naturalną, ale nie jedyną możliwością – możesz określić
alternatywy w postaci awansu poziomego, dodatkowej roli organizacyjnej oraz dodatkowego planu
rozwojowego (na przykład zaangażowanie w projekty wewnętrzne bądź prowadzenie ich). Zdefi niuj,
które kompetencje muszą być rozwinięte i na jakim poziomie, by taki awans był możliwy. Wykorzy-
stuj zalety pracy projektowej. Możesz docenić pracownika mianując go kierownikiem projektu/
podprojektu i pozwolić mu doskonalić swoje kompetencje zarządzania zespołem projektowym.
6. Stwórz ścieżki zastępstw na stanowiskach kluczowych w Twoim obszarze działania. Taka
diagnoza potencjału podległych Ci pracowników daje szansę na wcześniejsze przygotowanie
ewentualnych następców do awansu poprzez zaplanowanie dla nich ścieżek szkolenia i dobrania
adekwatnych metod rozwoju kompetencji i uzupełnienia niezbędnej wiedzy merytorycznej.
19
BUSINESS COACHING
1/2009
>>>
MODELE KOMPETENCJI
14_15_16_17_18_19_Budowanie modeli kompetencyjnych.indd
2009-09-06, 16:41
19