Tech.agrobizn_341[01].Z4.03

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPIS TREŚCI

1. Wprowadzenie

2. Wymagania wstępne

3. Cele kształcenia

4. Materiał nauczania

4.1. Polityka personalna firmy

4.1.1. Materiał nauczania

4.1.2. Pytania sprawdzające

4.1.3. Ćwiczenia

4.1.4. Sprawdzian postępów

4.2. Kadra kierownicza w przedsiębiorstwie

4.2.1. Materiał nauczania

4.2.2. Pytania sprawdzające

4.2.3. Ćwiczenia

4.2.4. Sprawdzian postępów

4.3. Ocenianie pracowników

4.3.1. Materiał nauczania

4.3.2. Pytania sprawdzające

4.3.3. Ćwiczenia

4.3.4. Sprawdzian postępów

4.4. Systemy wynagrodzeń

4.4.1. Materiał nauczania

4.4.2. Pytania sprawdzające

4.4.3. Ćwiczenia

4.4.4. Sprawdzian postępów

4.5. Konflikty i ich rozwiązywanie

4.5.1. Materiał nauczania

4.5.2. Pytania sprawdzające

4.5.3. Ćwiczenia

4.5.4. Sprawdzian postępów

4.6. Prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy

4.6.1. Materiał nauczania

4.6.2. Pytania sprawdzające

4.6.3. Ćwiczenia

4.6.4. Sprawdzian postępów

5. Sprawdzian osiągnięć

6. Literatura

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

1. WPROWADZENIE

Poradnik ten będzie Ci pomocny w opanowaniu wiedzy dotyczącej roli polityki

personalnej w nowoczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zapoznasz się z przebiegiem
i etapami procesu zatrudnienia, rolą i zadaniami kadry kierowniczej, wymaganiami
stawianymi kandydatom do pracy zaleŜnie od szczebla zarządzania, metodami motywowania
pracowników do efektywnej pracy oraz sposobami prowadzenia negocjacji.

Poradnik ten zawiera:

−

wymagania wstępne, czyli wykaz niezbędnych umiejętności i wiedzy, które powinieneś
mieć opanowane, aby przystąpić do realizacji tej jednostki modułowej,

−

wykaz umiejętności, jakie ukształtujesz podczas pracy z tym poradnikiem,

−

materiał nauczania (rozdział 4) umoŜliwi ci samodzielne przygotowanie się do
wykonania ćwiczeń i zaliczenia sprawdzianów,

−

pytania  sprawdzające  wiedzę  potrzebną  do  wykonania  ćwiczeń.  moŜesz  się  z  nimi
zapoznać  przed  przystąpieniem  do  rozdziału  „materiały  nauczania”,  wówczas  poznasz
wymagania  wynikające  z  potrzeb  zawodu,  a  po  przyswojeniu  wskazanych  treści,
odpowiadając na te pytania sprawdzisz stan swojej gotowości do wykonywania ćwiczeń,

−

wiczenia, które zawierają: wykaz materiałów i środków dydaktycznych potrzebnych do

ich realizacji. Ćwiczenia umoŜliwią Ci nabycie umiejętności praktycznych,

−

sprawdzian postępów - wykonując sprawdzian powinieneś odpowiedzieć na pytanie „tak”
lub „nie”. Odpowiedzi „nie” wskazują na luki w twojej wiedzy, informują cię równieŜ,
jakich treści jeszcze dobrze nie poznałeś. oznacza to takŜe powrót do wiadomości, które
nie są dostatecznie opanowane,

−

sprawdzian osiągnięć wraz z przykładowym zestawem zadań,

−

wykaz literatury oraz innych źródeł informacji w oparciu o które moŜesz poszerzyć swoją
wiedzę.

Podczas zajęć zwróć szczególną uwagę na umiejętności:

−

charakteryzowania procesu zarządzania personelem firmy,

−

planowania rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy,

−

tworzenia ofert pracy,

−

porównywania sposobów motywowania pracowników,

−

dobierania systemu wynagrodzeń w zaleŜności od specyfiki pracy i rodzaju zajmowanego
stanowiska,

−

prowadzenia negocjacji na róŜnych płaszczyznach.
JeŜeli masz trudności ze zrozumieniem tematu lub ćwiczenia, to poproś nauczyciela

o wyjaśnienie i ewentualne sprawdzenie, czy dobrze wykonujesz zadania.

Jednostka modułowa: Zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, której treści teraz

poznasz oraz opanujesz umiejętności, zgodnie z przyjętymi celami kształcenia jest konieczna
do realizacji kolejnych jednostek modułowych.

Poznanie przez Ciebie treści objętych tą jednostką modułową, będzie stanowiło dla

nauczyciela  podstawę  przeprowadzenia  sprawdzianu  poziomu  przyswojonych  wiadomości
i  ukształtowanych  umiejętności.  W  tym  celu  nauczyciel  posłuŜy  się  „Zestawem  zadań
testowych”  zawierającym  róŜnego  rodzaju  zadania.  Znajdują  się  one  w  rozdziale  5,
który  zawiera  teŜ:  instrukcję  omawiającą  tok  postępowania  podczas  przeprowadzania
sprawdzianu,  przykładową  kartę  odpowiedzi,  w  której,  w  przeznaczonych  miejscach  wpisz
odpowiedzi na pytania.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Schemat układu jednostek modułowych

341[01].Z4

Zarządzanie

przedsiębiorstwem

341[01].Z4.01

Planowanie i kontrola

w przedsiębiorstwie

341[01].Z4.02

Wykorzystanie rachunkowości

w zarządzaniu

341[01].Z4.03

Zarządzanie zasobami ludzkimi

przedsiębiorstwa

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. WYMAGANIA WSTĘPNE

Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

wyjaśniać mechanizm funkcjonowania rynku,

−

określać cele działalności i funkcje przedsiębiorstwa,

−

rozróŜniać struktury organizacyjne przedsiębiorstw,

−

określać funkcje poszczególnych komórek organizacyjnych,

−

określać

czynniki warunkujące sukces przedsiębiorstwa,

−

charakteryzować strategie rozwoju przedsiębiorstwa,

−

rozróŜniać rodzaje działalności prowadzonej w przedsiębiorstwach.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

3. CELE KSZTAŁCENIA

W wyniku realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

scharakteryzować politykę personalną jednostki gospodarczej,

−

uzasadnić znaczenie zasobów ludzkich w działalności przedsiębiorstwa,

−

scharakteryzować proces zarządzania personelem przedsiębiorstwa,

−

określić rolę planowania zasobów ludzkich,

−

ustalić potrzeby i zasady doboru pracowników,

−

zaplanować rekrutację i selekcję kandydatów do pracy w przedsiębiorstwie,

−

opracować ofertę pracy na wybrane stanowisko,

−

przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem do pracy,

−

określić rolę i zadania kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie,

−

określić najwaŜniejsze cechy osobowościowe i umiejętności kierownika w zaleŜności od
specyfiki firmy i poziomu zarządzania,

−

dobrać styl kierowania w zaleŜności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa,

−

określić cele i sposoby oceniania pracowników,

−

porównać płacowe i pozapłacowe formy motywowania pracowników,

−

rozróŜnić sposoby wynagradzania pracowników,

−

dobrać system wynagrodzeń w zaleŜności od specyfiki przedsiębiorstwa i zajmowanego
stanowiska,

−

określić źródła i metody rozwiązywania konfliktów w przedsiębiorstwie,

−

przeprowadzić negocjacje z przełoŜonym, współpracownikiem i podwładnym.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. MATERIAŁ NAUCZANIA

4.1. Polityka personalna firmy

4.1.1. Materiał nauczania

Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzania zasobami ludzkimi to strategia i praktyka nabywania, wykorzystywania

(uŜywania), udoskonalania i zachowania ludzi – ich moŜliwości i umiejętności w organizacji
lub przedsiębiorstwie. Jest nowym podejściem do zarządzania personelem. Rozwinęło się ono
w  wyniku  badań  czynników,  które  miały  znaczący  wpływ  na  wydajność  pracy  (np.  czas
i liczbę przerw wypoczynkowych w ciągu dnia roboczego, wprowadzenie posiłków w czasie
pracy  oraz  zmiany  stawek  wynagrodzeń)  co  z  kolei  przyczyniło  się  do  osiągania
zamierzonego celu przez organizację, firmę lub przedsiębiorstwo. Do zarządzania najbardziej
wartościowymi aktywami organizacji, jakimi są zasoby ludzkie potrzebne jest stworzenie jak
najlepszych moŜliwości do pokazania i wykorzystania całego potencjału ludzkiego. Zatrudnia
się  kompetentnych  i odpowiedzialnych  ludzi  po  to  by  dostarczali  swoja  pracę,  energię,
uzdolnienia i twórczość. NaleŜy pamiętać, Ŝe zatrudnia się całego człowieka nie da się ominąć
jego  temperamentu,  osobowości  i  doświadczenia  zawodowego.  Według  definicji  Storeya
sformułowanej  w  1995  r.  „zarządzanie  zasobami  ludzkimi  to  metoda  zarządzania
zatrudnieniem  zmierzająca  do  uzyskania  przewagi  konkurencyjnej  poprzez  strategiczne
rozmieszczenie  wysoce  zaangaŜowanych  i wykwalifikowanych  pracowników,  przy  uŜyciu
wielu  technik  kulturowych,  strukturalnych,  personalnych”.  Koncepcja  zarządzania  zasobami
ludzkimi  oparta  jest  na  przekonaniu,  Ŝe  człowieka  naleŜy  postawić  w  takim  miejscu,
w którym  jego  indywidualne  moŜliwości  spotykają  się  z  jedyną  w  swoim  rodzaju  okazją  do
zrobienia czegoś wyjątkowego. Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi sprawia, Ŝe „praca
to miejsce gdzie sukces człowieka spotyka się z sukcesem świata „Wzrost konkurencyjności
na  rynku  powoduje,  Ŝe  coraz  większego  znaczenia  nabiera  nie  tylko  elastyczność
w sposobach działania firm, ale równieŜ jakość personelu”.
Znaczenie zasobów ludzkich w działalności przedsiębiorstwa

Priorytetowe znaczenie zasobów ludzkich wynika z faktu, iŜ to ludzie decydują

o  wykorzystaniu  wszystkich  innych  zasobów  firmy.  MoŜna  więc  rzec,  Ŝe  to  właśnie  od
produktywności  pracowników  zaczyna  się  efektywność  działania  firmy.  Produktywność  tę
kształtują  zdolności,  wykształcenie,  doświadczenie,  postawy  i  zachowania,  cele  i  wartości,
cechy  osobowości,  a  takŜe  motywacja  do  pracy.  Ludzie  są  waŜni  w  firmie,  bo  to  z  ich
przyczyny  powstaje  większość  problemów,  ale  równocześnie  to  oni  rozwiązują  te problemy.
Ludzie  są  najcenniejszym  zasobem  firmy,  poniewaŜ  to  oni  są  kreatywni,  przedsiębiorczy,
posiadają  moŜliwości  uczenia  się,  doskonalenia  swojego  potencjału  –  są  więc  strategicznym
zasobem  firmy.  Jak  kaŜdy  zasób  są  źródłem  szans  i  zagroŜeń.  Zarządzanie  ludźmi  powinno
więc  zmierzać  do  wykorzystania  tych  pierwszych  i  ograniczenia  tych  drugich.  Posiadanie
takiego  zasobu  wymaga  odpowiedniego  zarządzania  (kierowania)  nim.  Funkcjonowanie
kaŜdej  organizacji  zawsze  wymaga  kierowania  ludźmi,  tyle,  Ŝe  podejście  do  problemu
wykorzystania  zasobów  ludzkich  zmieniało  się,  poniewaŜ  zmieniały  się  same  organizacje,
otoczenie  oraz  sami  ludzie,  przynajmniej  w  zakresie  tego,  co  wiadomo  o  ich  moŜliwościach
wyraŜania  myśli,  poglądów  czy  postaw  w  organizacji.  Zarządzanie  zasobami  ludzkimi
podlegało  profesjonalizacji.  Zarządzanie  zasobami  ludzkimi  przeszło  ewolucje  od  tzw.
niezinstytucjonalizowanej  polityki  kadrowej  oraz  modelu  stosunków  międzyludzkich  aŜ  do
współczesnej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Proces zarządzania personelem firmy

Planowanie zatrudnienia obejmuje potrzeby kadrowe przedsiębiorstwa w aspekcie

ilościowym,  jakościowym,  czasowym  i  przestrzennym  niezbędne  do  wykonywania  zadań
przewidywanych  w  planach  strategicznych  firmy.  Planowanie  tego  typu  obejmuje  więc
planowanie  stanu  i  struktury  zatrudnienia,  wymagań  kwalifikacyjnych,  obsady  stanowisk,
przyjęć  i  zwolnień  pracowników,  przemieszczeń  i  awansów,  szkolenia  i  doszkalania
zawodowego.  Ogólnym  celem  planowania  personelu  jest  identyfikacja  przyszłych  potrzeb
kadrowych  organizacji  i  przygotowanie  programów,  których  wdroŜenie  powinno  zapewnić
eliminację róŜnic miedzy stanem poŜądanym a istniejącym. Jednym z elementów planowania
jest  obsada  czyli  (rekrutacja  i  selekcja  personelu),  która  wiąŜe  się  z  odpowiedzią  na  pytanie
ile osób i z jakimi kwalifikacjami organizacja będzie potrzebowała w przyszłości?
Jakie stanowiska będą wymagały obsadzenia i przez jakich ludzi?
Planowanie  zasobów  ludzkich  przebiega  w  określonych  fazach.  NaleŜy  je  zawsze
rozpatrywać  w  kontekście  budowania  i  realizacji  strategii  organizacji.  Faza  pierwsza  odnosi
się  do  rozpoznawania  podstawowych  problemów  firmy.  Jest  ona  wiązana  z  rozróŜnieniem
wszystkich  elementów  otoczenia.  Dzięki  przewidywaniu  utrzymania  konkurencyjnej  pozycji
rynkowej  firma  moŜe  planować  wzrost  zatrudnienia  albo  w  związku  z  koniecznością
wprowadzenia  zmian  technologicznych  jest  zmuszona  do  zmniejszenia  swoich  zasobów
kadrowych.  W  drugiej  fazie  następuje  określenie  skutków,  jakie  wynikają  z  rozpoznania
podstawowych  problemów  firmy  dla  zasobów  ludzkich.  Dotyczy  to  poŜądanych  wymagań
wobec  pracowników:  kwalifikacji  i umiejętności  niezbędnych  do  realizacji  zadań.  Potrzebne
jest  równieŜ  rozeznanie  zarówno  do  wewnętrznego  jak  i  do  zewnętrznego  rynku  pracy.
W fazie trzeciej następuje ustalenie hierarchii realizacji celów dotyczących zasobów ludzkich.
Trzeba ustalić, które stanowiska pracy i w jakiej kolejności są niezbędne, a które z nich trzeba
pozyskać  lub  zlikwidować.  Faza  czwarta  to  budowanie  programów  i  procedur  dla  zasobów
ludzkich skierowanych na rozwój pracowniczy.
Pozyskiwanie pracowników – rekrutacja i selekcja

Przed przystąpieniem do procesu rekrutacji i selekcji trzeba przygotować opis zadań na

danym  stanowisku  oraz  specyfikację  pracy.  Opis  stanowiska  pracy  zawiera  podstawowe
informacje  o  stanowisku  pracy,  główne  czynności  lub  zadania  wykonywane  na  stanowisku,
a takŜe  wszelkie  dodatkowe  wymagania  lub  cechy  (np.  szansa  rozwoju  i  kariery  na  danym
stanowisku).  Specyfikacja  pracy  jest  stosowana  do  opisu  procesu  realizacji  zadań  na  danym
stanowisku.  Informacja  zawarta  w  opisie  pracy  jest  wykorzystywana  w  celu  stworzenia
wizerunku  osoby,  która  będzie  w  stanie  z  powodzeniem  wykonać  zadania  związane  z  daną
pracą. ekrutacja i selekcja stanowią zaplanowany sposób, w trakcie którego organizacja styka
się z zewnętrzną podaŜą pracy.

Rekrutacja – to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym

stanowiskiem, a selekcja jest techniką wyboru spośród dostępnych kandydatów. Na rynku
pracy coraz częściej spotykamy kandydatów o wysokich kwalifikacjach, ale znalezienie
odpowiedniej osoby jest trudnym zadaniem. Rekrutacja moŜe być:

−

ogólna prowadzona według standardowych i stosunkowo prostych procedur dla
przyciągnięcia kandydatów na stanowiska operacyjne (bezpośrednio produkcyjne),

−

segmentowa

(wyspecjalizowana) prowadzona według zindywidualizowanych procedur

i specyficznej taktyki rekrutacji dla przyciągnięcia kandydatów – specjalistów.

−

Istnieją dwa główne źródła rekrutacji:

−

wewnętrzny rynek pracy

–

tworzony przez osoby juŜ zatrudnione w organizacji,

−

zewnętrzny rynek pracy

–

tworzony przez wszystkie nie zatrudnione w

organizacji osoby

w wieku produkcyjnym i zdolne do pracy.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rekrutacja z wewnętrznego rynku pracy polega na pozyskiwaniu pracowników przez

zmianę istniejących warunków pracy i płacy. Ten rynek pracy posiada zalety jak i wady.

Korzyści wynikające z naboru wewnętrznego to znajomość organizacji i jej członków, jej

problemów  i  kultury,  wzrost  motywacji  na  skutek  otrzymanego  wyróŜnienia.  Nie  ponosi  się
kosztów  związanych  z  procedurą  rekrutacji.  Nabór  ten  oznacza  zapewnienie  członkom
organizacji  moŜliwości  awansu.  Wśród  wad  rekrutacji  wewnętrznej  moŜna  wymienić:
ograniczenie

liczby

utalentowanych

kandydatów,

obniŜenie

poziomu

motywacji,

niedostateczna  elastyczność  pracowników  –  mniejsze  perspektywy  na  nowe  poglądy,
moŜliwość  skłaniania  się  pracowników  ku  samozadowoleniu  na  skutek  załoŜenia,  Ŝe  staŜ
gwarantuje  awans,  zakłócenie  stosunków  międzyludzkich  na  skutek  zawiści  –  niechęci.  Do
metod rekrutacji wewnętrznej naleŜą:

−

analiza dokumentów kadrowych,

−

obserwacja,

−

wywiad,

−

rekomendacje kierowników liniowych,

−

ogłoszenia wewnętrzne.

Rekrutacja z zewnętrznego rynku pracy polega na pozyskiwaniu pracowników przez
wytworzenie chęci zatrudnienia. Zewnętrzny rynek pracy jako źródło rekrutacji takŜe posiada
swoje zalety i wady. Do zalet moŜna zaliczyć:

−

większe moŜliwości wyboru kadry o innowacyjnym spojrzeniu,

−

zwiększenie elastyczności zatrudnienia przez wprowadzenie nowych pracowników,

−

moŜliwa poprawa stosunków społecznych.

−

Wśród wad moŜna wymienić:

−

wyŜsze koszty rekrutacji,

−

większe ryzyko błędu przy selekcji,

−

dłuŜszy okres adaptacji do nowych warunków pracy,

−

demotywacja zatrudnionego personelu na skutek nieuwzględnienia jego potrzeb
i moŜliwości rozwoju.
Rekrutacja zewnętrzna prowadzona jest przy uŜyciu większego zakresu metod niŜ

wewnętrzna. ZróŜnicowanie metod zaleŜy w znacznym stopniu od tego, czy realizowana jest
rekrutacja ogólna czy segmentowa, a takŜe od tego, czy organizacja realizuje model sita czy
model kapitału ludzkiego. Spośród wielu metod rekrutacji z rynku zewnętrznego moŜna
wymienić:

−

informacje ustne, listy polecające, rekomendacje,

−

ogłoszenia w prasie lokalnej, ogólnokrajowej, fachowej,

−

współpraca z państwowymi biurami pracy,

−

prowadzenie akcji „otwartych drzwi” polega ona na zapraszaniu członków określonej
zbiorowości np. wszystkich absolwentów danej szkoły do zakładu pracy, tak by mieli
szansę zobaczenia, jak wygląda i funkcjonuje,

−

prowadzenie kontaktów ze szkołami, uczelniami, organizacjami studenckimi,

−

korzystanie z pomocy doradców „łowców głów”– to popularne określenie specjalistów
zajmujących się wyszukiwaniem kandydatów na wysokie w hierarchii organizacyjnej
stanowiska,

−

agencji doradztwa personalnego, firm konsultingowych.
Nową formą zatrudniania personelu jest rekrutacja w Internecie. Istnieje wiele wariantów

internetowych „biur pracy”. W zaleŜności od stopnia specjalizacji rozróŜniamy:

−

serwisy świadczące usługi dla wszystkich branŜ i sektorów gospodarki,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

serwisy koncentrujące się tylko na wybranym segmencie rynku (np. branŜa
informatyczna),

Serwisy te róŜnią się teŜ pod względem formy. Jedne z nich to proste tablice ogłoszeń, inne to
serwisy  oferujące  kompleksowe  rozwiązania  rekrutacyjne.  Publikując  ogłoszenie  w  serwisie
on-line  chcemy,  by  dotarło  ono  do  jak  największej  liczby  potencjalnych  kandydatów.
Kooperacja  serwisów  rekrutacyjnych  z  innymi  stronami  w  sieci  polega  głownie  na
udostępnieniu  przez  nie  bazy  ofert  pracy  na  stronach  kooperanta.  Aby  pozyskać  wysokiej
jakości  aplikacje  i zachęcić  wartościowych  kandydatów  do  korzystania  z  serwisu,  rekruterzy
internetowi  muszą  szczególnie  dbać  o  jego  zawartość.  Większość  serwisów  oferuje
poszukującym  pracy:  własne  strony  startowe,  powiadamianie  e-mailem  o  nowych  ofertach,
poradniki  i  wskazówki  pomagające  w  zdobyciu  wymarzonej  posady.  Wymagania  rynkowe
i duŜa konkurencja w sektorze e – rekrutacji sprawiła, Ŝe publikacja ogłoszeń nie jest juŜ jedyną
usługą  internetowych  „biur  pracy”.  Serwisy  prześcigają  się  w  pomysłach  na  to,  jak  ułatwić
i przyspieszyć  działalność  rekrutacyjną.  W  ofercie  skierowanej  do  pracodawców  wśród  usług
dodanych moŜna znaleźć: dostęp do bazy danych kandydatów, usługi wizerunkowe, preselekcję
ofert,  administrację,  aplikacje  informatyczne  pozwalające  na  zarządzanie  procesem  rekrutacji.
Oferta  musi  być  jednak  na  tyle  elastyczna,  aby  kaŜdy  pracodawca  miał  moŜliwość
dostosowania  jej  do  indywidualnych  potrzeb  swojej  firmy.  Internet  stwarza  nowe  moŜliwości
dla  prowadzenia  działalności  rekrutacyjnej.  Dobrze  się  sprawdza  przy  rekrutacji  specjalistów
i kierowników  niŜszego  i  średniego  szczebla.  Dostarcza  rozwiązań  szybkich  i  tanich,  choć  ma
takŜe  ujemne  strony.  Internet  jest  pasywnym  narzędziem  rekrutacji  wymaga  inicjatywy  ze
strony  ludzi.  Problemem  jest  teŜ  anonimowość  internetu,  słaba  jakość  zabezpieczeń
zgromadzonych  danych  i niepopularna  praktyka  sprzedawania  przez  niektóre  portale
otrzymanych Ŝyciorysów innym firmom doradztwa personalnego.

Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników

i dokonywania  wyboru  najbardziej  odpowiedniego  na  wakujące  stanowisko.  Selekcji
dokonuje  się  wśród  kandydatów  pozyskanych  wskutek  przeprowadzonej  rekrutacji.
Dokonanie  wyboru  kandydata  najbardziej  odpowiedniego  na  wakujące  stanowisko,
nazywamy teŜ doborem zawodowym, zakłada realizację dwóch celów:

−

produkcyjnego – wybór ludzi, którzy najlepiej daną pracę będą wykonywać oraz
eliminacja tych, którzy ze względu na cechy indywidualne do danej pracy się nie nadają,

−

społecznego – wybór pracy dla ludzi pod kątem ich zainteresowań i motywów, tak aby
wykonywali pracę, która przyniesie im największą satysfakcję zawodową.
Proces selekcji obejmuje wiele etapów, na których wykorzystuje się właściwe kaŜdemu

z nich metody:

−

zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów,

−

wstępną selekcję kwalifikacyjną,

−

testy,

−

ostateczne rozmowy kwalifikacyjne,

−

weryfikację informacji o kandydacie,

−

badania lekarskie,

−

decyzje o zatrudnieniu,

−

ofertę pracy.
Pisemne oferty kandydatów stanowią ich odpowiedzi na zapotrzebowanie organizacji

zgłoszone  w  procesie  rekrutacji.  Stanowią  pierwsze  źródło  informacji  o  kandydatach.  Oferta
kandydata  to  podanie  zawierające  opis  tych  faktów,  które  wydają  się  waŜne  dla  przyszłego
pracodawcy. Podanie (list intencyjny) składa się ze wstępu – informującego,  Ŝe kandydat jest
zainteresowany  zatrudnieniem  oraz  jakie  ma  oczekiwania;  z  części  zasadniczej  –
przedstawiającej  zalety  kandydata,  a  takŜe  kwalifikacje,  umiejętności,  wykształcenie,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

doświadczenie, zainteresowania i preferencje oraz z zakończenia – informującego o sposobie
kontaktu z kandydatem. Drugim dokumentem jest Ŝyciorys (CV) – stanowiący prezentację
Ŝ

ycia zawodowego kandydata obejmujący: wstęp – dający ogólny obraz oczekiwań

zawodowych  kandydata  oraz  ogólna  informację,  co  do  jego  umiejętności,  określenie
stanowiska,  o  które  się  ubiega,  streszczenie  podstawowych  kwalifikacji;  informacje
o wykształceniu  –  oznaczenie  szkół,  uprawnień,  kursów,  szkoleń  ze  wskazaniem  świadectw
i dyplomów  oraz  dat  uczęszczania;  opis  przebiegu  pracy  zawodowej  –  zawierający  spis
organizacji  (firm),  okresów  zatrudnienia,  stanowisk,  tytułów  a  takŜe  prac  społecznych;  opis
zainteresowań,  osiągnięć,  nagród,  a  takŜe  dodatkowe  informacje  o  znajomości  języków
obcych i wskazanie referencji: (opinie, świadectwa, zaświadczenia wydane przez poprzednich
pracodawców).  Dokumenty  potwierdzające  informacje  zawarte  w  podaniu  i  CV  to  między
innymi:  ksiąŜeczka  zdrowia,  aktualne  badania  lekarskie,  ksiąŜeczka  wojskowa.  Wstępna
selekcja  kwalifikacyjna  obejmuje  wybór  kandydatów  do  dalszej  selekcji,  na  podstawie
przedstawionej  dokumentacji  oraz  na  podstawie  wstępnej  rozmowy,  której  celem  jest
pogłębienie  informacji  co  do  kwalifikacji  i oczekiwań  kandydata.  Prowadzona  jest  z  reguły
przez pracownika działu personalnego.

Testowanie jest tym etapem selekcji, który słuŜy do ustalenia zainteresowań, zdolności,

umiejętności, zdolności do uczenia się oraz dominujących cech osobowości kandydata. Testy
stanowią zestawy odpowiednio skonstruowanych zadań, które kandydat rozwiązuje w trakcie
badania. Dobry test powinien być:

−

zestandaryzowany – uŜywany zawsze w ten sam sposób,

−

obiektywny – prowadzący test nie powinien mieć wpływu na jego wynik,

−

trafny – mierzyć to co ma mierzyć np. test na inteligencję powinien mierzyć inteligencję
niewerbalną,

−

rzetelny – mierzyć dokładnie,

−

znormalizowany – mieć układ odniesienia, w którym moŜna porównać wyniki badanego
z odpowiednio duŜą liczbą wyników innych przebadanych osób.

Jedną z form badania (testowania) kandydatów są grupowe metody selekcji. MoŜna je

sklasyfikować  według    trzech rodzajów metod: grupy bez lidera dyskutujące na podany temat;
grupy  w  których  uczestnictwo  polega  na  samodzielnym  przygotowaniu  projektu  rozwiązania
zadanego  problemu  a  następnie  jego  prezentacja  i  obrona  na  forum  grupy;  grupy  wspólnie
rozwiązujące  zadany  problem.  Grupowe  metody  selekcji  powodują  ujawnienie  się  cech
behawioralnych  kandydatów  i  ich  predyspozycji  do  pełnienia  ról  zawodowych.  Za
najpełniejszą,  najbardziej  kompleksową  i  najbardziej  wiarygodną  –  jest  metoda  Assesment
Center (Ośrodek Oceny). „Grupowe badanie kandydatów lub pracowników, prowadzone przez
zespół  badaczy  –  obserwatorów,  posługujących  się  zintegrowaną,  specjalnie  dobieraną  baterią
technik diagnostyczno – selekcyjnych, wyposaŜonych w kryteria analizy i oceny uzyskiwanych
informacji”. Metoda ta jest najczęściej stosowana przy doborze kandydatów (menedŜerów).

Wywiad szczegółowy ma na celu wypełnienie luk w dotychczasowej informacji

o kandydacie  oraz  poznanie  kandydata  jako  człowieka.  Stwierdzenie,  czy  kandydat  jest
odpowiedni  na  dane  stanowisko  i  dla  firmy.  Stanowi  najwaŜniejszy  etap  selekcji  i  dlatego
powinien  być  starannie  przygotowywany  i  przeprowadzony.  Struktura  wywiadu  obejmuje
cztery poziomy:

−

wstępny – zapoznanie się rozmówców, dane personalne i doświadczenia zawodowe,

−

interpretacje faktów i ich znaczenie dla kandydata,

−

osobiste opinie, myśli i poglądy – poziom nie obojętny, dotyka sfery prywatności,

−

system wartości kandydata – w sferze prywatności, z prawem kandydata do odmowy
odpowiedzi.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wywiad powinien być zaplanowany, aby uniknąć niezręcznych sytuacji mających negatywny
wpływ na przebieg rozmowy i samopoczucie rozmówców.
Weryfikacja informacji o kandydacie słuŜy ustaleniu prawdziwości danych zawartych
w dokumentacji przedstawionej przez kandydata. Polega na kontaktowaniu się z wystawcami
dokumentów w celu uzyskania potwierdzenia ich prawdziwości. Poddanie kandydata
badaniom lekarskim ma na celu ustalenie, czy posiada on zdolność fizyczną i psychiczną do
pracy na danym stanowisku.

Rozmowy kwalifikacyjne są rodzajem „egzaminu komisyjnego”. Komisja złoŜona z kilku

osób  o  odpowiednich  kwalifikacjach  przeprowadza  rozmowy  z  kaŜdym  z  kandydatów.
Rozmowy powinny przebiegać według względnie stałego schematu, np. polegać na zadawaniu
pewnych  zestawów  pytań  i  ocenianiu  odpowiedzi,  a  takŜe  cech  kandydata,  na  podstawie  tych
samych  kryteriów.  Zalecane  jest  wykorzystywanie  do  tego  kart  ocen,  tj.  zestaw  kryteriów
zaopatrzonych  w  skale  ocen.  Dzięki  temu  moŜliwe  jest  liczbowe  oszacowanie  kompetencji
kandydata - mniej dokładne i obiektywne niŜ przy metodach testowych, lecz dość wiarygodne.
Do  rozmowy  kwalifikacyjnej  moŜna  włączyć dodatkowe kryteria oceny, takie jak wyniki ocen
okresowych,  dane  i  opinie  psychologiczne,  rezultaty  innych  testów  przeprowadzanych  przy
innych okazjach itp. Współcześnie odchodzi się od metod testowych.

Typowy opis stanowiska pracy uwzględnia nazwę stanowiska i z tym związany zakres

podstawowych  obowiązków,  uprawnień  i odpowiedzialności, poziom wykształcenia, poziom
poŜądanych  umiejętności  i  szczególnych  cech  osobowości.  Charakteryzując  stanowisko
pracy,  naleŜy  określić  miejsce  w  strukturze  organizacyjnej  (podległość,  współdziałanie
i zastępstwo),  a  takŜe  warunki  pracy.  Tak  skonstruowany  opis  stanowiska  pracy  –  słuŜy
sporządzaniu  profilu  osobowego  poszukiwanego  kandydata,  czyli  jego  poŜądanej  sylwetki.
W profilu  cech  osobowych  umieszcza  się  cechy  i  umiejętności,  które  z  punktu  widzenia
pracodawcy  są  dla  danego  stanowiska  najistotniejsze.  W  profilu  osobowym  kandydata
w zaleŜności  od  potrzeb  mogą  się  znaleźć  takie  cechy  jak  umiejętność  komunikowania  się,
siła przekonywania, stabilność emocjonalna, inicjatywa.
Podstawowe składniki opisu (metryki) stanowiska pracy to:
–  nazwa stanowiska,
–  miejsce  w  strukturze  organizacyjnej  jednostka  nadrzędna  jednostka  podrzędna

współpraca: zasięg, przedmiot kontakty wymiana informacji na co wpływa od czego jest
zaleŜne,

–  główny przedmiot działań,
–  działania dodatkowe, specyficzne,
–  cele funkcjonowania danego stanowiska,
–  racja istnienia: współudział w działalności całej firmy,
–  podstawowe wymagania na tym stanowisku,
–  obciąŜenie na tym stanowisku,
–  kryteria doboru,
–  kryteria oceniania pracownika.
Procedury oceniania i motywowania pracowników

Ocenianie pracowników jest jednym z waŜniejszych zadań zarządzania zasobami

ludzkimi w przedsiębiorstwie. Ma ono na celu projektowanie i wdraŜanie systemów ocen
i wynagrodzeń, badaniu ich funkcjonowania, wprowadzaniu korekt i rozwijaniu tych
systemów.

System motywowania, jako podstawowe narzędzie angaŜowania pracowników

oraz zwiększania jakości i ilości pracy, powinien być nastawiony na typowe cele:

−

skuteczniejsze motywowanie róŜnych grup pracowników do efektywniejszej pracy na
określonych stanowiskach,

−

racjonalizację wynagrodzeń i nagród w znaczeniu wyraźniejszego powiązania wydatków
na wynagrodzenia pracowników z wynikami ich pracy,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

stworzenie bodźców do doskonalenia osobistego i zawodowego pracowników,

−

stworzenie dla osób kompetentnych i efektywnych zawodowo okazji do uzyskiwania
lepszych zarobków, co w dłuŜszym dystansie czasowym przyczyniłoby się do stworzenia
wizerunku firmy jako atrakcyjnego miejsca pracy, przyciągającego ludzi o duŜych
walorach profesjonalnych.

Zadania te wymagają bardzo ścisłej współpracy z dyrektorem naczelnym, zarządem
i dyrektorem ekonomiczno–finansowym, poniewaŜ wszelkie rozstrzygnięcia dotyczące
zmiany sposobu i wielkości wynagrodzeń czy jego form wiąŜą się z określonymi problemami
finansowymi.
Rozwój personelu

Wizerunek przedsiębiorstwa zmienia się na korzyść m.in. poprzez rozwój zatrudnionych

pracowników.  Planowanie  ścieŜek  kariery  pracowników  to  program  ich  rozwoju
i doskonalenia.  Przedsiębiorstwa  mające  taki  program  rozwoju  i  doskonalenia  kadr  są
uwaŜane za atrakcyjne na rynku pracy, szczególnie dla absolwentów szkół wyŜszych, a więc
mają  szansę  pozyskać  wysoko  kwalifikowaną  kadrę.  Coraz  szybsze  zmiany  gospodarcze
powodują wzrost znaczenia szkolenia i doskonalenia pracowników, by sprostać konkurencji.

4.1.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Dlaczego zarządzanie zasobami ludzkimi ma istotne znaczenie w rozwoju

przedsiębiorstwa?

2.  Jakie etapy wyróŜnisz w procesie zarządzania personelem?
3.  Jakie znasz metody rekrutacji zewnętrznej?
4.  Jakie znasz metody rekrutacji wewnętrznej?
5.  Które z metod rekrutacji oceniasz jako najbardziej skuteczne?
6.  Jakie znasz metody selekcji?
7.  Które z metod selekcji oceniasz jako najbardziej skuteczne?

4.1.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Jesteś właścicielem firmy, który planuje pozyskać 3 pracowników. Przedstaw czynności

związane z procesem zatrudnienia.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  zapoznać się z problematyką nauczania oraz wskazaną w rozdziale 6 literaturą,
2)  zaprezentować etapy związane z procesem zatrudniania,
3)  przygotować  w  grupie  charakterystykę  jednego  z  przydzielonych  etapów  procesu

zatrudnienia,

4) ocenić wyniki pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, podłączony do Internetu,

−

literatura.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Ćwiczenie 2

Wykorzystując załączony poniŜej arkusz rozmowy kwalifikacyjnej – oceniającej,

przeprowadź rozmowę kwalifikacyjną.
Arkusz rozmowy kwalifikacyjnej – oceniającej
Imię i nazwisko kandydata............................................................................................................
Obecne miejsce zatrudnienia........................................................................................................
Obecne stanowisko.......................................................................................................................
CECHA OCENIANA U KANDYDATA.....................................................................PUNKTY
A. opanowanie: w trakcie rozmowy zachowuje się swobodnie, lecz kontroluje swoje

zachowanie, nie pozwala się wytrącić z równowagi, zniecierpliwić ani przestraszyć, nie
jest ani zbyt „spięty”, ani zbyt swobodny,

B kontakt emocjonalny z rozmówcą: jest naturalny, okazuje emocje, spontaniczność,

przejawia uczucia pozytywne, „ciepłe”, zwraca uwagę na stan rozmówcy i jego intencje,

C motywacja; z jego zachowania i wypowiedzi wynika, Ŝe interesuje się własnym

awansem, rozumie cel rozmowy, zaleŜy mu na pozytywnym wyniku, jest zaangaŜowany
w przebieg rozmowy i jej rezultat, chce osiągnąć dobrą ocenę,

D język i retoryka: odpowiedzi są wewnętrznie spójne i jasne, sformułowane poprawnym

językiem, zadania i słownictwo są bogate, mowa jest wsparta odpowiednią mimiką,
gestami, widać zamiar przekonania słuchaczy,

organizacja wypowiedzi: wypowiedzi są związane z tematem lub pytaniami, są dobrze
ułoŜone i zorganizowane, logiczne, przejrzyste, nie za długie, zdyscyplinowane, czas
wypowiedzi jest dobrany do jej treści,

treść wypowiedzi: wypowiedzi są rozwinięte, zawierają oryginalne idee i pomysły,
wskazują na orientację w sprawach zawodowych i organizacyjnych, przedstawiają własny
lub nowy punkt widzenia, treść nie jest ani zbyt szczegółowa, ani zbyt ogólnikowa,

G „ogólne wraŜenie”: sprawia ogólne wraŜenie człowieka kompetentnego, zdolnego, radzi

sobie z zadaniami organizacyjnymi i społecznymi,

CECHA

PUNKTY

RAZEM

SUMA
PUNKTÓW:.........................................................................................................................

Uwagi............................................................................................................................................
Osoba oceniająca...........................................................................................................................
Data .....................
Podpis ..................

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zapoznać się z arkuszem opisującym rozmowę kwalifikacyjną,
2) ustalić rodzaj stanowiska pracy oraz wymagania dla kandydata (trzech „kandydatów” nie

uczestniczy w tych pracach),

3)  zaaranŜować sytuację: komisja rekrutacyjna, kandydat na poszukiwane stanowisko pracy,
4)  przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną (komisja ocenia kandydata za pomocą arkusza),
5)  dokonać wyboru najlepszego kandydata,
6)  ocenić wyniki pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym i łączem internetowym,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

Ćwiczenie 3

Opracuj zestaw wymagań stawianych kandydatom do pracy na określone stanowisko pracy.

Sporządź opis stanowiska pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zapoznać się z problematyką nauczania oraz wskazaną w rozdziale 6 literaturą,
2) wyszukać w Internecie przykłady wymagań stawianych kandydatom do pracy na

określonym stanowisku,

3) opracować zestaw wymagań stawianych kandydatom do pracy na określone stanowisko

pracy,

4) przedstawić wyniki pracy na forum grupy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

literatura z rozdziału 6 poradnika,

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, z łączem internetowym,

−

arkusze papieru formatu A4.

Ćwiczenie 4

Opracuj ofertę pracy na określone stanowisko pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  wykorzystać wiadomości z pkt 4.1. poradnika dla ucznia,
2)  opracować ofertę pracy na określone stanowisko,
3)  przedstawić wyniki pracy na forum grupy.
4)  ocenić wyniki pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, podłączony do Internetu,

−

literatura,

−

arkusze papieru formatu A4.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Ćwiczenie 5

Przeprowadź rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem na określone stanowisko pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  wykorzystać wiadomości z pkt 4.1. poradnika dla ucznia,
2)  wykorzystać wiadomości o stanowisku pracy z poprzednich ćwiczeń,
3)  zaaranŜować sytuację: komisja rekrutacyjna, kandydat na poszukiwane stanowisko pracy,
4)  przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną,
5)  dokonać wyboru najlepszego kandydata,
6)  ocenić wyniki pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, podłączony do Internetu,

−

literatura,

−

arkusze papieru formatu A4.

4.1.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) uzasadnić, Ŝe zarządzanie zasobami ludzkimi ma istotne znaczenie w rozwoju

przedsiębiorstwa?

2) wymienić etapy procesu zarządzania personelem?

3) określić metody rekrutacji zewnętrznej?

4) określić metody rekrutacji wewnętrznej?

5) ocenić skuteczność metod rekrutacji?

6) wymienić metody selekcji?

7) ocenić skuteczność metod selekcji?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.

Kadra kierownicza

w przedsiębiorstwie

4.2.1. Materiał nauczania

Rola i zadania kadry kierowniczej

Na gruncie teorii organizacji i zarządzania przez kierowanie „rozumiemy działanie

zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi
kieruje”. Ta najprostsza definicja istoty kierowania ludźmi uwydatnia trzy elementy tego
procesu, którymi są: kierujący, proces oddziaływania, kierowany. Warunkiem zachowania się
kierowanego

zgodnie

celami

wolą

kierującego

jest

formalna

zaleŜność:

„podwładny  –  przełoŜony”,  oparta  na  posiadaniu  przez  kierownika  władzy  kierowniczej  nad
kierowanym  pracownikiem.  W  organizacji  formalnej,  jaką  jest  kaŜdy  zakład  pracy,  władza
kierownicza,  wynikająca  z  umowy  –  kontraktu,  jest  zasadniczą  przesłanką  wykonywania
przez  kierownika  funkcji  kierowniczych  na  powierzonym  mu  odcinku  pracy.  Kierowanie
zespołem pracowniczym jest procesem, w którym moŜemy wyróŜnić następujące fazy:

−

wybór zadania,

−

przekazanie podwładnym ogólnie sformułowanego zadania do wykonania,

−

przekazanie podwładnym dodatkowych instrukcji w sprawie metod wykonywania
zadania,

−

stworzenie sytuacji motywacyjnych dla podwładnych,

−

stworzenie podwładnym warunków właściwego wykonywania zadań,

−

nadzór i kontrola kierownicza nad wykonywaniem zadań.

Wymienione  wyŜej  czynności,  czyli  fazy  kierowania,  stanowią  szczególny  rodzaj  działania
zorganizowanego  kierownika  zespołu  pracowniczego.  Czynności  kierownicze  moŜna
pogrupować w cztery podstawowe funkcje kierownicze, przydatne dla celów porządkujących
działalność kierownictwa:
–  planowanie,
–  organizowanie,
–  motywowanie,
–  kontrolowanie.

Planowanie jest to przewidywanie zadań do wykonania oraz stawianie przed zespołem

pracowniczym zadań do wykonania na określony termin.

Organizowanie natomiast jest to zapewnienie i gromadzenie środków koniecznych do

wykonania zaplanowanych zadań.

Motywowanie to stwarzanie zachęt i pobudzanie pracowników do wykonania

zaplanowanych zadań w ramach stworzonych warunków organizacyjnych pracy.

Kontrolowanie polega na sprawdzaniu czy zamierzone cele są prawidłowo realizowane

przez pracowników.

Efektywność pracy kierowniczej zaleŜy nie tylko od sprawnego wykonania funkcji

kierowniczych,  lecz  takŜe  od  autorytetu  kierownika,  opartego  na  cechach  osobistych
kierownika,  jak  np.  wiedza  fachowa  i  organizatorska,  popularność,  umiejętność  współŜycia
w zespole,  postawa  społeczno-moralna  itp.  Taki  autorytet  rzeczywisty  jest  najwaŜniejszym
warunkiem efektywności kierownika i ogólnego powodzenia pracy zespołu pracowniczego.
Cechy osobowości sprawnego kierownika

Do waŜniejszych cech osobowości, które decydują o sprawności kierownika, naleŜą

inteligencja, empatia, zdolności przystosowawcze, niezaleŜność, odpowiedzialność,
dojrzałość emocjonalna i motywacja do kierowania.

Inteligencję definiuje się jako zbiór zdolności pozwalających na trafne spostrzeganie

zaleŜności i logiczne wnioskowanie lub inaczej – umiejętność prawidłowego rozwiązywania

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

zadań.  Do  zasadniczych  właściwości  inteligencji  zalicza  się:  wyobraźnię  przestrzenną
(wyobraŜanie  sobie  stosunków  przestrzennych  i  operowanie  nimi  w  myśli),  spostrzeganie
(ujmowanie  szczegółów  wzrokowych  i  dostrzeganie  w  przedmiotach  róŜnic  oraz
podobieństw).  Rozumowanie,  płynność  słowną  (łatwość  wypowiadania  się  i  pisania),
umiejętność wykonywania działań matematycznych oraz pamięć.

Empatia natomiast (nazywana niekiedy wraŜliwością w stosunkach z ludźmi) definiowana

jest jako umiejętność przewidywania i trafnego rozpoznawania ludzkich reakcji, uczuć,
stanów psychicznych i zachowań oraz właściwego na nie reagowania. Empatia przejawia się
między innymi w umiejętności łagodzenia konfliktów lub napięć występujących w grupie.

Zdolności przystosowawcze to umiejętność prawidłowego zachowania się w nietypowych

lub  nowych  sytuacjach  (inaczej:  elastyczność  w  zachowaniu).  W  sytuacji  kierowania  chodzi
głównie  o  elastyczność  w  stosunku  do  podwładnych  i  przełoŜonych  oraz  w  myśleniu
(umiejętność modyfikowania własnych postaw, poglądów, przekonań, decyzji, twierdzeń itp.
Specyfika  stanowiska  kierowniczego  polega  na  duŜej  zmienność:  róŜnorodnych  czynników
procesu  pracy.  Kierownik  powinien  umiejętnie  reagować  na  zmiany:  w  składzie  osobowym
zespołu  podwładnych  i  kierownictwa,  zakresu  zadań  realizowanych  przez  zespół.  Sprawny
kierownik  potrafi  zachować  optimum  elastyczności.  Granicą  tego  optimum  jest  umiejętność
zachowania  przez  kierownika  „własnego  ja”,  czyli  reprezentowanie  postawy  niezaleŜnej.
Specyfiką  kaŜdego  stanowiska  kierowniczego  są  sprzeczne  naciski  z  „góry”  i  z  „dołu”.
Kierownicy,  którzy  nie  posiadają  cechy  niezaleŜności,  nie  potrafią  funkcjonować  w  takiej
sytuacji, ulegają zmiennym naciskom jednych i drugich; w efekcie przestają faktycznie pełnić
funkcje  kierownicze,  poniewaŜ  samodzielnie  nie  podejmują  Ŝadnej  decyzji;  są  w  skrajnej
zaleŜności  od  zwierzchników  i  podwładnych.  Zarówno  jedni,  jak  i  drudzy  cenią  jednak
kierownika niezaleŜnego, choć często na co dzień reprezentują wygodną postawę wymuszania
na nim zgody, posłuchu, uległości. Kierownik uległy, a więc skrajnie uzaleŜniony od innych,
nie  jest  powaŜnie  traktowany  ani  przez  przełoŜonych,  ani  przez  podwładnych  (nie  daje  im
poczucia pewności).

Odpowiedzialność jest to zdolność do podejmowania określonych zadań i decyzji ze

wiadomością ponoszenia pozytywnych i negatywnych ich konsekwencji. Części składowe

odpowiedzialności osoby pełniącej funkcje kierownicze to:
a) odpowiedzialność za słowo dane przełoŜonym lub podwładnym (o wykonaniu pracy

w terminie, dotrzymanie obietnicy nagrody lub awansu, dotrzymanie terminów urlopów,
dni wolnych od pracy itp.),

b)  nie unikanie przyjmowania i realizacji waŜnych i trudnych zadań,
c)  ponoszenie konsekwencji własnych działań,
d)  otwarte  wyraŜanie  negatywnych  i  pozytywnych  opinii  o  wszystkim,  co  dotyczy  pracy

(ludzi, procesu pracy); odwaga mówienia prawdy w oczy – dotyczy to szczególnie
indywidualnych kontaktów z pracownikami.

Większość  ze  scharakteryzowanych  wyŜej  cech  osobowości  kierownika  koreluje  z  tak  zwaną
dojrzałością  emocjonalną,  której  główne  komponenty  są  następujące:  koncentracja  na  celu
działania,  nie  zaś  na  środkach  do  niego  prowadzących.  Celem  działania  kaŜdego  kierownika
jest doprowadzenie do realizacji określonych zadań przez zespół. Często jednak kierownicy nie
koncentrują się na tym celu, lecz na określonym środku do jego osiągnięcia, stosują na przykład
tylko jeden określony styl kierowania wobec całego zespołu. W procesie kierowania zespołami
pracowniczymi  pojawia  się  przed  kaŜdym  kierownikiem  podstawowy  dylemat:  czy
koncentrować  się  przede  wszystkim  na  realizacji  zadań  stojących  przed  zespołem,  czy  teŜ  na
tworzeniu  miłej  atmosfery  w  zespole,  czy  brać  za  podstawę  przy  podejmowaniu  decyzji
formalne przepisy związane z funkcjonowaniem zakładu pracy, czy teŜ sugerować się opiniami
członków zespołu. Jest przecieŜ rzeczą oczywistą konieczność wzięcia pod uwagę tych dwóch
skrajnych aspektów: zadań i atmosfery, sformalizowanych działań i nieformalnych opinii.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Kierownik XXI wieku uczestniczy w realizacji funkcji personalnej w organizacji.

Występuje  w  roli  zarówno  stratega,  wspomagającego  wytyczanie  kierunków  rozwoju  firmy,
jak  i  wykonawcy  realizującego  politykę  personalną,  nierozerwalnie  związaną  ze  strategią
zasobów  ludzkich.  Staje  się  więc  naturalne,  Ŝe  jego  zaangaŜowanie  na  rzecz  pozyskiwania
i utrzymywania  najlepszych  pracowników  stanowi  gwarancję  osiągania  sukcesów.  Starając
się  utrzymać  pracowników,  kierownik  stosuje  róŜne  metody  motywacji,  począwszy  od
dbałości o pracownika w momencie wchodzenia do instytucji poprzez działania na rzecz jego
rozwoju  i  wynagradzania.  Tak  prezentowana  rola  kierowników  sprawia,  Ŝe  uczestnictwo
w realizacji  funkcji  personalnej  przybiera  róŜny  charakter,  w  zaleŜności  od  zajmowanego
szczebla w hierarchii organizacyjnej.
Style kierowania
Styl autorytarno-despotyczny

Kierownik stosujący ten styl stwarza klimat uniemoŜliwiający członkom grupy swobodne

komunikowanie  się  z  nim.  Dyktuje,  co  ma  być  zrobione  i  oczekuje  natychmiastowego
wykonania.  System  nagród  i  kar  jest  wyraźnie  określony,  a  ewentualne  nowe  pomysły
wysuwane  przez  członków  grupy  rzadko  są  akceptowane.  Kierownik  preferujący  ten  styl
kierowania zakłada prawdopodobnie, Ŝe ludzie nie lubią pracować, więc aby włoŜyli w pracę
dostateczny wysiłek, muszą być kontrolowani
Styl aurtorytarno-Ŝyczliwy

Kierownik stosujący ten styl przyjmuje wobec podwładnych podobną postawę, jak

kierownik  autorytarno-despotyczny,  z  tą  tylko  róŜnicą,  Ŝe  próbuje  to  ukryć.  Stara  się,  zatem
być dobrym kolegą i prowadzi politykę „otwartych drzwi”, gra rolę „ojca i matki”, interesuje
się sprawami swoich podwładnych, gdyŜ sądzi, Ŝe powinien; uwaŜa, Ŝe jeśli jego pracownicy
są  zadowoleni,  to  równocześnie  są  efektywni.  Nie  dąŜy  jednak  do  współpracy  i  partnerstwa
z podwładnymi,  nie  interesuje  go,  co  ludzie  myślą  i  czują  w  związku  z  wydawanymi
poleceniami. Polecenia wydaje więc, zgodnie z tym, czego sam sobie Ŝyczy, ale robi to w taki
sposób, Ŝeby stworzyć wraŜenie, Ŝe dostosował się do Ŝyczeń podwładnych.
Styl konsultatywny

Kierownik stosujący ten styl kierowania jest rzeczywiście zainteresowany tym, co

członkowie grupy sądzą na temat problemu do rozwiązania. Konsultuje się z nimi, słucha ich
opinii i często bierze je pod uwagę w chwili podejmowania decyzji. Nie jest wcale
powiedziane, Ŝe kierownik – konsultant akceptuje wszystkie wspomniane załoŜenia, ale
przynajmniej uwaŜa, Ŝe w większości przypadków są one prawdziwe.
Styl demokratyczny

Kierownik stosujący ten styl kierowania jest szczerze i głęboko przekonany, Ŝe dąŜy nie

tylko do tego, by grupa uczestniczyła w procesie podejmowania decyzji, ale chce mieć
pewność, Ŝe jest ona całkowicie podporządkowana i oddana celom organizacji.

W praktyce kaŜdy kierownik moŜe stosować róŜne style zarządzania stosownie do tego,

z kim pracuje i jak zmienia się sytuacja. Kierownik odznacza się takimi cechami, jak zdolność
oceny,  Ŝywość  umysłu  i  towarzyskość,  które  wyróŜniają  go  spośród  innych,  którzy  nie  są
menedŜerami,  ale  cechy  te  mogą  się  zmieniać  stosownie  do  sytuacji.  Prawdziwie  skuteczny
kierownik  potrafi  uŜyć  takiego  stylu  kierowania,  jaki  najbardziej  pasuje  do  rozwiązania
danego  problemu  i zatrudnionych  pracowników.  Nie  istnieją  cechy  kierowania  takie,  które
byłyby  idealne  w kaŜdym  momencie,  ani  nie  ma  takich  stylów  kierowania,  które  byłyby
zawsze  najbardziej  skuteczne.  Dobry  kierownik  winien  być  elastyczny,  zdolny  do
identyfikowania  się  z  dąŜeniami,  wartościami  podwładnych,  kontaktowy,  wraŜliwy  na
potrzeby innych oraz zdecydowany, kiedy wymaga tego sytuacja.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.  Co rozumiesz pod pojęciem kierowania?
2.  Jakie znasz fazy w procesie kierowania zespołem pracowniczym?
3.  Jakie są róŜnice między poszczególnymi fazami, scharakteryzuj je?
4.  Jakie znasz style kierowania?
5.  Które cechy osobowościowe decydują o sprawności kierownika?

4.2.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Opracuj charakterystykę psychofizyczną kierownika.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  zapoznać się z materiałem nauczania zawartym w poradniku dla ucznia (pkt 4.2.),
2)  wypisać cechy fizyczne kierownika,
3)  wypisać jego cechy osobowości,
4)  wypisać jego umiejętności,
5)  stworzyć sylwetkę wzorowego kierownika.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

kartki formatu A4,

−

literatura.

Ćwiczenie 2

Będąc kierownikiem hurtowni artykułów spoŜywczych, dobierz do specyfiki tego

przedsiębiorstwa odpowiedni styl kierowania.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  zapoznać się z materiałem nauczania zawartym w poradniku dla ucznia (pkt 4.2.),
2)  dobrać styl kierowania,
3)  uzasadnić swój wybór na forum grupy,
4)  porównać propozycje przedstawione przez inne grupy,
5)  dokonać wyboru najbardziej skutecznego stylu kierowania,
6)  podsumować wyniki pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

kartki formatu A4,

−

literatura.

Ćwiczenie 3

Przygotuj prezentację dotyczącą podobieństw i róŜnic w stylach kierowania. Wybierz

najodpowiedniejszy twoim zdaniem styl do kierowania wybranego przedsiębiorstwa.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  zapoznać się z materiałem nauczania zawartym w poradniku (pkt 4.2.),
2)  dokonać zestawienia stylów kierowania,
3)  wybrać najbardziej odpowiedni do danego typu przedsiębiorstwa,
4)  przedstawić argumenty,
5)  posumować wyniki pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

kartki formatu A4

−

literatura.

4.2.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) zdefiniować pojęcie kierowania?

2) wymienić fazy w procesie kierowania zespołem pracowniczym?

3) scharakteryzować czynności kierownicze?

4) scharakteryzować style kierowania?

5) dobrać rodzaj stylu do danego przedsiębiorstwa?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3. Ocenianie pracowników

4.3.1. Materiał nauczania

Ocenianie pracowników jest kompleksowym narzędziem, zajmującym centralne miejsce

w systemie  zarządzania  zasobami  ludzkimi.  MoŜe  być  wykorzystywane  praktycznie  we
wszystkich  fazach  procesu  kadrowego  w  organizacji.  Ocenianie  jest  tym  elementem
zarządzania  kadrami,  który  wzbudza  chyba  najwięcej  kontrowersji.  Oceniamy  nie  tylko
formalnie,  ale  równieŜ  nieformalnie.  W  sytuacji  przyjęcia  pracownika  do  pracy  ocenie
podlega  składana  przezeń  aplikacja,  oceniany  jest  on  podczas  rozmowy  kwalifikacyjnej,
w czasie  sesji  testowych,  zadań  symulacyjnych  itp.,  w  czasie  próbnego  okresu  zatrudnienia,
w trakcie  zatrudnienia,  a nawet  przy  odejściu,  kiedy  wystawia  się  mu  opinię.  Problem  leŜy
zatem  nie  w  tym,  czy  oceniać  kadrę,  ale  w  tym,  jak  dokonywać  tej  oceny,  aby  stała  się  ona
uŜytecznym składnikiem nie tylko polityki personalnej, lecz takŜe zwyczajem lub elementem
kultury organizacyjnej. Cele, jakim ta ocena ma słuŜyć, mogą być róŜnorodne, np.:

−

planowanie potrzeb kadrowych firmy oraz ścieŜki rozwoju pracownika,

−

dobór i przemieszczenie (np. awans),

−

doskonalenie i informowanie pracowników,

−

motywowanie, w tym kształtowanie polityki i struktury płac,

−

kontrola i ocena funkcji personalnej, w tym formowanie kadr.

Oceny pracownicze pełnią zarówno funkcję bieŜącą (określającą poziom, ilość i jakość pracy
oraz obowiązki), jak równieŜ rozwojową (co zmieniać, w jakim zakresie, co wykorzystywać,
przekształcać, rozwijać, stymulować).
Cele systemu ocen pracowników

Na system ocen składają się róŜne techniki, kryteria oraz zasady dokonywania ocen,

uznanych za właściwe dla danych celów firmy i stanowisk, słuŜący realizacji załoŜonych celów.
Z powyŜszego określenia systemu ocen wynika kilka wniosków:

−

cele oceniania powinny być jasno i dokładnie sprecyzowane,

−

system ocen musi uwzględniać specyfikę danej organizacji,

−

system ocen powinien być zróŜnicowany w przekroju grup stanowisk,

−

kryteria oceny powinny być właściwie dobrane,

−

system ocen musi czemuś słuŜyć, aby ocenianie nie było stratą czasu i zbędnym
biurokratycznym działaniem.

Cele oceniania, ogólnie rzecz ujmując, moŜna podzielić na:
–

doraźne – motywowanie, np. informowanie o wynikach (informacja zwrotna),

– długofalowe – jako instrument polityki kadrowej, np. planowanie kariery, doskonalenie,

zwolnienia itp.

Systemy ocen realizują wiele róŜnych celów cząstkowych, takich jak:
– ustalenie podstaw do róŜnicowania płac,
– uzasadnienie decyzji personalnych takich, jak zwolnienia, przesunięcia, awanse,

planowanie zatrudnienia,

– ocena sprawności instrumentów polityki personalnej: ocena procedury dla doboru

kandydatów i przydziału stanowisk, analiza powodzenia wszelkiego rodzaju
przedsięwzięć kształcenia i dokształcania,

– uzyskanie informacji o potrzebach szkolenia i doszkalania oraz merytorycznego

kształtowania celów zajęć dokształcających,

– zwiększenie motywacji i popieranie indywidualnego rozwoju; z jednej strony oczekuje

się, Ŝe perspektywa bycia ocenianym będzie działać stymulująco na pracę oraz Ŝe

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

przekazanie  krytycznych  ocen  pracy  doprowadzi  do  zmiany  stosunku  do  pracy, z drugiej
strony  poprzez  ocenę  pracy  mają  być  wykazane  dodatnie  i  ujemne  strony  dotyczące:
posiadanej  wiedzy,  postaw  i  umiejętności  pracowników,  co  ma  na  celu  pobudzenie
indywidualnych procesów rozwojowych,

–  dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej o przebiegu i rezultatach jego pracy,
–  kontrola kosztów i wydatków związanych z inwestowaniem w ludzi.
NaleŜy  zdawać  sobie  sprawę  z  tego,  Ŝe  cele  oceny  są  wzajemnie  sprzeczne.  Część  z  nich
zaostrza rygory pracy, podczas gdy inne wspierają pracownika i jego motywację.
Funkcje oceniania

−

funkcje motywacyjne – uzgadnianie przyszłych osiągnięć i celów, zorientowanie na ciągłą
poprawę wyników, moŜliwość zawarcia kontraktu między przełoŜonym a podwładnym,
jak teŜ dostosowania oddziaływań motywacyjnych adekwatnych do zaistniałej sytuacji
i potrzeb ocenianego,

−

funkcje  informacyjne  –  system  ocen  pomaga  dokonać  szacunku  zasobów  kadrowych
organizacji  oraz  określić  lukę  między  rzeczywistą  a  planowaną  efektywnością  tego
potencjału i jej moŜliwe przyczyny; wyklucza to więc restrykcyjność tej działalności, ma
się  ona  raczej  koncentrować  na  wspomaganiu  organizacji  i  wszystkich  zatrudnionych
w osiąganiu celów strategicznych,

−

funkcje kontrolne i korekcyjne – ocena przeszłych dokonań, wyników, zachowań
odnoszących się do kluczowych charakterystyk pracy, korekta zachowań,

−

funkcje prognostyczne – w odniesieniu do ścieŜek kariery pracownika (ocena potencjału
i prognoza moŜliwości rozwoju pracownika na podstawie jego dotychczasowych
zachowań oraz przyszłych celów organizacji).

Kryteria oceniania

Dobór kryteriów oceniania pracowników wynika w pierwszej kolejności z celu, któremu

ocenianie ma słuŜyć, oraz momentu, w którym się odbywa. MoŜna przyjąć, iŜ oceny dokonuje
się w trzech róŜnych momentach aktywności zawodowej:
–  przy przyjmowaniu kandydatów do pracy,
–  w okresie zatrudnienia,
–  przy odchodzeniu pracowników z firmy.
W kaŜdym z tych przypadków inne będą cele, warunki i związane z nimi kryteria oceniania.
WaŜne  jest,  aby  kryteria  oceniania  były  jasno  i  jednoznacznie  określone,  co  umoŜliwi
ograniczenie  subiektywizmu  w  ocenianiu.  Ogół  moŜliwych  do  zastosowania  kryteriów
oceniania moŜna podzielić na cztery główne grupy:
–  kryteria kwalifikacyjne,
–  kryteria efektywnościowe,
–  kryteria behawioralne (zachowań),
–  kryteria osobowościowe.
Kryteria kwalifikacyjne

W ujęciu współczesnym kryteria kwalifikacyjne, inaczej: kompetencyjne, obejmują cały

szereg umiejętności pracownika pozwalających na podejmowanie określonej roli
organizacyjnej, związanej z pracą na danym stanowisku. Kryteria kwalifikacyjne dla ogółu
stanowisk zawiera tabela 1.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Tabela 1

Kryteria ocen pracowników stosowane w organizacjach w Polsce [17]

Kryterium oceny

Przykład

Wiedza zawodowa i praktyczne
umiejętności zawodowe

1.  Wiedza merytoryczna dotycząca wykonywanej pracy
2.  Opanowanie warsztatu pracy (fachowość)
3.  Łatwość sporządzania opracowań pisemnych
4.  Umiejętność jasnego wypowiadania się
5.  Orientacja w problematyce zawodowej
6.  Planowanie operacyjne, planowanie finansowe

Postawa wobec obowiązków
zawodowych

ZaangaŜowanie w wykonanie postawionych zadań

Zdyscyplinowanie, obowiązkowość, odpowiedzialność

Podnoszenie jakości pracy swojej i zespołu

Dyspozycyjność i punktualność

Poczucie odpowiedzialności za pracę, firmę, produkty

Osobiste zaangaŜowanie w wykonywanie obowiązków

Samoorganizacja / dostosowywanie
się

Umiejętność dobrej organizacji pracy własnej

Inicjatywa, samodzielność

Inicjatywa, kreatywność

Umiejętność podejmowania decyzji

Elastyczność

Praca w zespole / umiejętność
kierowania ludźmi

Umiejętność pracy w zespole (współpraca, komunikatywność,
bezkonfliktowość)

Wpływ na wyniki całego zespołu (działu)

Zdolności kierownicze

Wspieranie pracy zespołowej

Jakość wykonywanych zadań

Jakość, dokładność, terminowość w realizacji zadań

Popełnione błędy w pracy

Jakość pracy, niezawodność

Stopień realizacji zadań

Stopień wykonania postawionych zadań

Realizacja celów

Zachowanie w sytuacjach
niestandardowych

1. Zachowanie w sytuacjach awaryjnych
2. Wykonywanie zadań szczególnie trudnych

Rozwój zawodowy

Podnoszenie własnych kwalifikacji

Trening i rozwój

Uspołecznienie

1. Kultura osobista, zrównowaŜenie, opanowanie

Podporządkowanie się procedurom
organizacyjnym

1. Zgodność podejmowanych działań z ustalonymi procedurami i

wzorcami

Kontakt z klientem

1. Stosunek do interesantów
2. Stosunek do klientów

Szczególne umiejętności i zdarzenia
dodatkowe

Dodatkowe umiejętności przydatne w działalności firmy

Dodatkowe efekty wynikające z działań spowodowane inicjatywą
pracownika

Kryteria efektywnościowe

Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym

osiągane  przez  indywidualnego  pracownika  lub  zespół  pracowniczy.  Mogą  one  odnosić  się
równieŜ  do  całego  przedsiębiorstwa  i  w  takim  wypadku  słuŜą  ocenie  menedŜerów
najwyŜszego  szczebla  zarządzania.  Kryteria  efektywnościowe  powinny  uwzględniać  cele
i zadania  najistotniejsze  dla  danego  stanowiska,  grupy  stanowisk  czy  grupy  zawodowej,  jak
równieŜ powinny uwzględniać moŜliwości pomiaru i rozliczeń. Kryteria niewymierne są tutaj
nieprzydatne.  Umiejętny  dobór  kryteriów  efektywnościowych  jest  zasadniczym  warunkiem
zarówno  efektywności  pracy  danego  odcinka  i  całej  organizacji,  jak  i  „zdrowych”
stosunków

rodowisku

pracy.

NajwaŜniejszymi

indywidualnymi

kryteriami

efektywnościowymi są, w zaleŜności od rodzaju działalności i specyfiki firmy:

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

wartość sprzedaŜy,

−

wykonywanie (wypełnianie zadań wynikających z określonych dla danego stanowiska

standardów),

−

ilość

pracy

(opracowanych

projektów,

wykonanych

wyrobów,

elementów,

operacji, wystawionych faktur, przepisanych stron itp.),

−

jakość pracy (w porównaniu do jakościowych parametrów wyrobów czy usług, ale

równieŜ odnośnie do przestrzegania obowiązującej technologii, norm pracy,
normatywów zuŜycia itd.),

−

koszty pracy (utrzymywanie się w odpowiednich normach i normatywach,

zachowywanie odpowiednich relacji kosztów do wyników itp.),

−

zbiór składek ubezpieczeniowych (liczba kontrahentów, kwoty),

−

liczba rozpatrzonych spraw, wniosków, udzielonych odpowiedzi itd.

Spośród kryteriów efektywnościowych na poziomie przedsiębiorstwa stosowanych

w najszerszym zakresie moŜemy wyróŜnić:

−

wynik finansowy (brutto lub netto);

−

masę zysku (zysk bilansowy przed opodatkowaniem, zysk po opodatkowaniu);

−

stopę zysku (liczoną jako iloraz zysku od wartości środków trwałych, jako
stopa zysku brutto, netto itd,),

−

stopę rentowności (np. liczoną jako iloraz zysku od wartości sprzedaŜy),

−

dochód ze sprzedaŜy (wartość wyrobów i usług w cenach zbytu),

−

wynik w obrocie towarowym (nadwyŜka, czyli zysk; niedobór, czyli strata
marŜy handlowej nad kosztami obrotu towarowego).

Kryteria behawioralne

Kryteria te eksponują te cechy, które wiąŜą się z zachowaniami poŜądanymi w danym

zespole  i  organizacji,  z  uwagi  na  charakter  i  treść  pracy  oraz  wynikające  stąd  wymogi.
Uzasadnienie  ich  stosowania  wynika  przede  wszystkim  z  faktu,  iŜ  na  wielu  stanowiskach
pracy  trudne  lub  wręcz  niemoŜliwe  jest  mierzenie  efektów  pracy.  Dlatego  teŜ  dąŜy  się  do
określenia  specyficznych  dla  takich  stanowisk  pracy  wzorców  zachowań,  które  powinny
sprzyjać  efektywności  pracy.  Jako  przykładowe  kryteria  behawioralne  moŜna  podać
następujące cechy zachowań pracowników:

−

wytrwałość i skuteczność w działaniu,

−

staranność w wykonywaniu powierzonych zadań,

−

gotowość do podnoszenia kwalifikacji zawodowych,

−

uczciwość,

−

lojalność,

−

przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej,

−

stosunek do klientów, przełoŜonych i współpracowników.

Istotne  jest,  aby  sposób  stosowania  kryteriów  zachowań  w  praktyce  oceniania był  wywaŜony.
Oznacza  to  między  innymi  to,  Ŝe  tam  gdzie  moŜliwe  jest  wykorzystanie  kryteriów
efektywnościowych, kryteria zachowań powinny spełniać rolę uzupełniającą. Jeśli natomiast
zdani  jesteśmy  na  to,  by  ocenianie  opierało  się  na  kryteriach  behawioralnych,  naleŜy
precyzyjnie określić poŜądane wzorce zachowań dla poszczególnych stanowisk pracy.

Kryteria osobowościowe

Kryteria osobowościowe to przede wszystkim psychologiczne predyspozycje do

wykonywania  pracy  na  danym  stanowisku.  Są  to  zarówno  cechy  wrodzone,  jak  i  nabyte
poprzez szkolenia i doświadczenia. Znaczenie tych kryteriów oceniania jest róŜne na róŜnych
stanowiskach  pracy  czy  w  róŜnych  zawodach.  Tam  gdzie  typ  osobowości  rzutuje  na  sposób
wykonywania  pracy,  np. w pracy menedŜerów, naleŜy  te  kryteria  uwzględnić  przy  ocenianiu.
Do kryteriów osobowościowych zaliczyć moŜna:

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

energię,

−

rzetelność,

−

odpowiedzialność,

−

kreatywność,

−

wyobraźnię,

−

opanowanie,

−

asertywność,

−

dynamizm działania,

−

zrównowaŜenie,

−

temperament,

−

odporność na stres.

Techniki oceniania

Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem

oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów, określa się techniką oceniania. Decyduje ona
między innymi o tym, jak będziemy zbierać informacje, które są potrzebne do dokonania
oceny, w jakiej formie zebrane informacje zostaną przedstawione, jak będziemy porównywać
otrzymane wyniki oceniania oraz jak naleŜy je interpretować. Wybrane techniki oceniania:

−

ocena opisowa,

−

ranking,

−

listy kontrolne,

−

testy wyboru,

−

porównanie ze standardami,

−

porównywanie parami,

−

model 360°,

−

portfolio personalne.

Ocena opisowa

Narzędzie to swoją formą i treścią przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte, na

które wymagane jest udzielenie jak najbardziej wyczerpującej odpowiedzi, np.:

−

dlaczego wyniki osiągane przez X są niewystarczające?

−

jakie są największe zalety pracownika X?

−

które z cech negatywnych pracownika X są niepoŜądane na stanowisku Y (uzasadnić)?
Zalety oceny opisowej:

−

forma oceny zmusza oceniającego do refleksji i wnikliwego uzasadnienia swojej oceny,

−

metoda ta jest prosta, jednak wymaga od oceniającego umiejętności wyraŜania swojej
opinii,

−

ocena ta pozwala na zebranie duŜej ilości informacji,

−

narzędzie to ma szerokie zastosowanie w organizacjach o róŜnych profilach.
Wady oceny opisowej:

−

metoda ta jest czasochłonna,

−

uzyskane wyniki oceny są trudne i często niemoŜliwe do porównania i zaszeregowania,
wynika to z faktu, Ŝe w metodzie tej brak jest ilościowych mierników oceny,

−

ocena opisowa stawia dość wysokie wymagania co do poziomu intelektualnego
oceniających.

Model 360°

Charakteryzuje się tym, iŜ oceniany pracownik otrzymuje informację zwrotną na temat

swojej pracy od wielu osób, z którymi współpracuje na co dzień. Mogą to być przełoŜeni,
współpracownicy, klienci zewnętrzni i wewnętrzni, podwładni. Drugi szczebel oceny to
samoocena pracownika, w której zwraca on uwagę na dąŜenie do zmian w samym sobie oraz

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

wykonuje  otwartość  na  ocenę  innych.  Liczba  osób  uczestniczących  w  procesie  oceniania
moŜe  sięgać  kilku,  kilkunastu,  a  nawet  w  uzasadnionych  przypadkach  kilkudziesięciu  osób.
Stosując  taką  metodę  zwiększa  się  poziom  obiektywizmu  oceny,  stwarza  się  korzystne
warunki do uczestnictwa pracowników w Ŝyciu organizacji.

Zalety metody 360°:

−

dostarcza obszernych informacji o zachowaniach warunkujących efektywność,

−

daje obraz zgodności zachowań pracowniczych z kluczowymi wartościami firmy,

−

pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących zespołów;
wskazuje właściwe rozwiązania,

−

daje szansę poprawy efektywności, wynajduje obszary wymagające zmian,

−

jest dobrym źródłem danych dla ustalania wzrostu płac, informacji dla procedur kontroli
jakości oraz systemów mierzenia wydajności,

−

dzięki tej metodzie znana jest opinia klientów przy projektowaniu stanowisk
i procesów w działach sprzedaŜy oraz obsługi klientów.
Wady metody 360°:

−

wymaga duŜej ilości czasu i wysiłku wielu osób, jest kosztowna,

−

wymaga zbyt duŜej liczby osób oceniających,

−

jest uciąŜliwa, wymaga zatrudnienia niezaleŜnego administratora,

−

niekoniecznie musi pasować do kultury organizacyjnej firmy.

Portfolio personalne

Jest techniką, w której oceny dokonuje się według dwóch kryteriów:

−

moŜliwości rozwoju pracowników,

−

efektywności pracy.

Rozwój  odnosi  się  do  przyszłości,  a  efektywność  –  do  przeszłości.  To  pozwala  oceniać
pracownika  nie  tylko  za  jego  dokonania,  ale  takŜe  za  to,  w  jaki  sposób  moŜe  być  przydatny
w przyszłości. Narzędziem do oceny jest macierz, w której pracowników dzieli się na cztery
grupy:  mało  przydatnych,  doświadczonych  –  solidnych,  problematycznych  i  pracowników
najlepszych.

Tabela 2. Portfolio personalne [13]

Potencjał rozwoju

wysoki

niski

Wysokie

Najlepsi pracownicy
(„orły”)

IV

Solidni pracownicy („woły
robocze”)

III

Niskie

Pracownicy problematyczni
(„znaki zapytania”)

II

Pracownicy mało przydatni
(„uschłe drzewa”)

I

Dzieląc ocenianych pracowników na cztery główne grupy, zastosowano dwa zasadnicze,

z punktu  widzenia  celów  zarządzania  zasobami  ludzkimi,  kryteria  podziału,  a  mianowicie
efektywność  pracy  i  potencjał  rozwoju.  Pierwszą  spośród  czterech  wyodrębnionych  grup
stanowią  osoby  niewykwalifikowane,  niekompetentne  lub  nie  wykazujące  chęci  do  pracy.
Drugą  grupę  stanowią  pracownicy  popełniający  błędy,  angaŜujący  swój  potencjał

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

w rozwiązywanie  trywialnych  zadań  lub  uwikłane  w  konflikty.  Jest  to  najtrudniejsza  część
aktywów  ludzkich  organizacji,  wymagająca  zwykle  indywidualnego  podejścia  ze  strony
kierownictwa. Trzecia grupa są to osoby, które często osiągnęły juŜ szczyt swoich moŜliwości
na  ścieŜce  kariery  zawodowej.  Czwarta  grupa  są  to  osoby  w  młodym  lub  średnim  wieku
o wysokich  kompetencjach  zawodowych  i  silnej  motywacji  do  pracy.  Konsekwencją
umieszczenia  ocenianych  osób  w  jednym  z  czterech  pól  powinna  być  odpowiednia  strategia
postępowania  wobec  nich.  RóŜne  mogą  być  strategie  personalne  –  mogą  polegać  np.  na
inwestowaniu w dalszy rozwój czy teŜ zwolnieniu nieprzydatnych pracowników.
Rozmowa oceniająca

KaŜdy system ocen posiada pewien zbiór niezbędnych elementów składowych

warunkujących  jego  skuteczność.  Jednym  z  tych,  który  musi  wystąpić  w  kaŜdym  systemie
oceny,  jest  rozmowa  oceniająca.  W  praktyce  rozmowy  oceniające  częściej  budzą  negatywne
emocje  niŜ  entuzjazm  i  łatwiej  spotkać  pracowników  zawiedzionych  przebiegiem  rozmowy
oceniającej  niŜ  takich,  dla  których  była  ona  motywująca.  Źle  przeprowadzona  rozmowa
oceniająca  jest  powaŜną  poraŜką  menedŜera.  Aby  temu  zapobiegać,  naleŜy  zapewnić
menedŜerom  nie  tylko  wiedzę  na  temat  celów  i  sposobu  wdroŜenia  systemu  ocen,  lecz
równieŜ konkretne i praktyczne umiejętności z zakresu:

−

przygotowania siebie i pracownika do rozmowy,

−

tworzenia atmosfery zaufania i współpracy,

−

ośmielania pracowników do dzielenia się swoimi poglądami, potrzebami, obawami,

−

dokonywania oceny pracy pracownika poprzez pytania, a nie narzucanie własnych
poglądów,

−

radzenia sobie z obiekcjami czy wręcz krytyką wobec pracodawcy,

−

doprowadzania do tego, aby pracownik sam zaproponował rozwiązania problemów i plan
poprawy na przyszłość.
Podsumowując: skuteczna rozmowa oceniająca nie moŜe być sytuacją, w której

pracownik po prostu dowiaduje się, jaką opinię na temat jego pracy ma przełoŜony i co z tego
wynika.  Skuteczna  rozmowa  oceniająca  powinna  być  przeprowadzona  w  formie  dialogu,
podczas  którego  pracownik  i  przełoŜony  omawiają  kaŜdy  element  zakresu  obowiązków
i kaŜdy  wcześniej  wyznaczony  cel.  Na  bazie  faktów  wspólnie  dochodzą  oni  do  wniosków
dotyczących  moŜliwości  poprawy  sytuacji  i  wyznaczają  cele  na  przyszłość.  Skuteczna
rozmowa oceniająca powinna:

−

umoŜliwić obu stronom obiektywne określenie mocnych stron pracownika, punktów
wymagających poprawy i moŜliwości lepszego wykorzystania jego potencjału,

−

pomóc menedŜerowi w zdefiniowaniu planów rozwojowych i ścieŜki kariery pracownika,

−

zapewnić menedŜerowi informacje na temat moŜliwych usprawnień w firmie,

−

zmotywować pracownika do podjęcia nowych wyzwań, poprawienia jakości i wydajności
pracy,

−

zapewnić menedŜerowi dane do podjęcia decyzji o ewentualnych awansach i zwiększeniu
poziomu wynagrodzeń.

4.3.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.  Jakie znasz funkcje oceniania?
2.  Jakie moŜemy osiągnąć cele dzięki ocenianiu?
3.  Według jakich kryteriów dokonujemy oceniania?
4.  Jakie znasz techniki oceniania?
5.  Na co trzeba zwrócić szczególną uwagę w rozmowie oceniającej?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Opracuj arkusz oceny pracownika zgodnie ze specyfiką wykonywanej pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  wykorzystać wiadomości z pkt 4.3. poradnika dla ucznia,
2)  stworzyć opis dla konkretnego stanowiska pracy,
3)  wykorzystać tabelę 1 z pkt 4.3. poradnika do przygotowania arkusza oceny pracownika,
4)  zaprezentować arkusz na forum grupy,
5)  dokonać oceny pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy

−

literatura z rozdziału 6 poradnika,

−

arkusze papieru formatu A4,

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym.

Ćwiczenie 2

Posługując się tabelą portfolio personalne – zakwalifikuj następujące osoby do określonej

grupy:

a) osoby niewykwalifikowane, niekompetentne lub nie wykazujące chęci do pracy,
b) osoby, które często osiągnęły juŜ szczyt swoich moŜliwości na ścieŜce kariery

zawodowej,

c) pracownicy popełniający błędy, angaŜujący swój potencjał w rozwiązywanie

trywialnych zadań lub uwikłane w konflikty,

d) osoby w młodym lub średnim wieku o wysokich kompetencjach zawodowych

i silnej motywacji do pracy.

Opracuj strategię postępowania wobec nich.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  wykorzystać wiadomości z pkt 4.3. poradnika dla ucznia(tabela),
2)  zakwalifikować osoby do grup,
3)  opracować w grupie strategię,
4)  skorzystać np. z Internetu w razie problemów,
5)  zaprezentować strategię na forum grupy,
6)  porównać obrane strategie,
7)  dokonać wyboru najlepszych.

WyposaŜenie stanowiska pracy

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym,

−

arkusze papieru A4.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) scharakteryzować funkcje oceniania?

2) wskazać cele oceniania ?

3) ustalić kryteria oceniania?

4) opisać metodę 360º?

5) wykazać znaczenie rozmowy oceniającej?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4. Systemy wynagrodzeń

4.4.1.

Materiał nauczania

Wynagradzanie pracowników to niezwykle waŜne, trudne zadanie działu personalnego.

Stanowi  ono  główny  element  systemu  motywacyjnego  pracowników  w  przedsiębiorstwie,
a umiejętnie  stosowane  moŜe  przyczynić  się  do  wzrostu  efektywności  i  konkurencyjności
przedsiębiorstwa.  Jest  to  zadanie  trudne,  poniewaŜ  budzi  najwięcej  kontrowersji
i niezadowolenia  pracowników.  Skuteczny  system  wynagradzania  pracowników  umoŜliwia
realizację następujących zadań:

−

wspomaga strategię przedsiębiorstwa oraz strategię personalną,

−

pomaga pozyskać odpowiednich pracowników,

−

pomaga utrzymać najlepszych pracowników w organizacji,

−

motywuje pracowników poprzez nagradzanie dobrej pracy.

Odpowiednia  polityka  wynagradzania  pomaga  pozyskać  odpowiednich  kandydatów.
Wynagrodzenie  jest  ekwiwalentem  za  pracę,  oznacza  wszelkie  wypłaty  naleŜne
pracownikowi  za  pracę  wykonywaną  w  ramach  stosunku  pracy.  O  sposobie  ustalania
wysokości  wynagrodzenia  mówią  przepisy  Kodeksu  Pracy  (artykuł  78):  „wynagrodzenie  za
pracę  powinno  być  tak  ustalone,  aby  odpowiadało  w  szczególności  rodzajowi  wykonywanej
pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a takŜe uwzględniało ilość i jakość
ś

wiadczonej pracy”. W celu określenia wynagrodzenia za pracę ustala się wysokość oraz

zasady  przyznawania  pracownikom  stawek  wynagrodzenia  za  pracę  określonego  rodzaju  lub
na  określonym  stanowisku,  a  takŜe  innych  (dodatkowych)  składników  wynagrodzenia,  jeśli
zostały  one  przewidziane  z  tytułu  wykonywania  określonej  pracy.  Istnieje  pojęcie  płacy
minimalnej,  czyli  kwoty  wynagrodzenia,  poniŜej  której  nie  moŜna  opłacać  pracownika
zatrudnionego w pełnym wymiarze czasu pracy.
Płace spełniają cztery podstawowe funkcje:

−

funkcję dochodową (z punktu widzenia pracowników stanowi ona ich dochód),

−

funkcję kosztową (jest kosztem ponoszonym przez pracodawcę),

−

funkcję bodźcowo-motywacyjną (motywującą pracowników do podjęcia określonych
działań – pracy),

−

funkcję społeczną (wychowującą, kształcącą pewne postawy wśród społeczeństwa jak np.
poszanowanie pracy itp.).

Wewnętrzna struktura wynagrodzenia

Łączne wynagrodzenie pracownika stanowią róŜne elementy cząstkowe nazywane

składnikami wynagrodzenia. Elementy te tworzą wewnętrzną strukturę wynagrodzenia.
Składniki wynagrodzeń osobowych moŜna podzielić na:

−

wynagrodzenia zasadnicze,

−

premie i nagrody,

−

dodatki za staŜ pracy,

−

dopłaty za pracę w godzinach nadliczbowych,

−

dodatek za urlop wypoczynkowy,

−

nagrody jubileuszowe i odprawy emerytalne.

Ogólna typologia składników wynagrodzenia składa się z dwóch części:
1) części stałej wynagrodzenia, która ma stałą wartość w pewnym okresie, składa się z płacy

zasadniczej i względnie stałych dodatków do płacy,

2) części ruchomej wynagrodzenia, inaczej zmiennej, składającej się na przykład z premii

i nagród, uzaleŜnionej od oceny efektów pracy danego pracownika; jej wysokość wynika

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

z jakości wykonania zadań, uzyskanej oceny pracy czy wielkości wyników komórki,
w której pracownik pracuje.

Płaca zasadnicza stanowi przede wszystkim wynagrodzenie za trudność pracy, natomiast
ruchome składniki płac – wynagrodzenie za jakość pracy, czyli za efekty pracy.
Płaca zasadnicza i jej rola w wynagrodzeniu

Podstawowym składnikiem tej części jest płaca zasadnicza. Jest to jedyny składnik

wynagrodzenia  występujący  w  pełni  samodzielnie.  Rola  płacy  zasadniczej  polega  na
opłacaniu  wymagań  i  trudności  pracy  na  danym  stanowisku.  Natomiast  jej  wysokość  jest
wynikiem  przeprowadzonej  wcześniej  oceny  stopnia  złoŜoności  pracy.  Ustalanie  wysokości
płacy  zasadniczej  następuje  najczęściej  w  oparciu  o  wartościowanie  stanowisk  pracy.
Wartościowanie  stanowisk  pracy,  czyli  analiza  i  wycena  trudności  pracy  na  konkretnych
stanowiskach,  jest  niezwykle  waŜnym  i  trudnym  procesem  ułatwiającym  organizację  pracy
w przedsiębiorstwie.  Jest  to  moŜliwe  dzięki  eliminacji  zbędnych  czynności  na  stanowiskach
pracy  czy  ustaleniu  odpowiedniej  kolejności  ich  wykonania.  Dodatkowo,  podstawą  dobrze
przeprowadzonego  procesu  wartościowania  stanowisk  pracy  jest  stworzenie  opisów
stanowisk  pracy  i  kart  wymagań  stanowiskowych  (zwanych  inaczej  kartami  taryfikacji
kwalifikacyjnych),  które  znacznie  ułatwiają  realizację  pozostałych  funkcji  działu
personalnego (np. w procesie rekrutacji czy oceny pracowników). W wyniku wartościowania
pracy  kaŜde  stanowisko  otrzymuje  pewną  ocenę  punktową  i  na  tej  podstawie  budowany  jest
taryfikator kwalifikacyjny, a następnie tabele płac.
Stałe dodatki

Dodatek staŜowy słuŜy do opłacania długoletniego staŜu pracy zatrudnionych

pracowników.
W obecnych czasach jest to jeden z najbardziej kontrowersyjnych składników wynagrodzenia.
Dodatki  te  są  nadal  utrzymywane,  choć  w  wielu  przedsiębiorstwach  są  ograniczane  lub
wycofywane.  Brak  dodatków  staŜowych  charakteryzuje  zwłaszcza  małe  przedsiębiorstwa
prywatne.  Nowym  rozwiązaniem  jest  łączenie  dodatku  staŜowego  z  premią  jubileuszową
w łączną  gratyfikację  z  tytułu  długoletniego  staŜu  pracy.  Dodatek  funkcyjny  słuŜy  do
opłacenia  trudności  i  odpowiedzialności  związanych  z  pracą  na  kierowniczym  stanowisku.
Ma on na celu opłacenie:

−

większej złoŜoności pracy i zwiększonej odpowiedzialności;

−

utrudnienia związanego z planowaniem pracy podwładnych, koordynowaniem tej pracy,
jej kontrolą oraz ocenianiem i motywowaniem pracowników;

−

odpowiedzialności za pracę podległych pracowników.

Część ruchoma wynagrodzenia

Premie są zmiennymi składnikami wynagrodzenia, a ich wysokość uzaleŜniona jest od

wyników osiągniętych przez pracownika w danym okresie, opłacają więc, efekty pracy. Premia
stanowi element pozytywnego motywowania, więc sam fakt jej uzyskania powinien budzić
pozytywne emocje i satysfakcję pracownika. Sens pozytywnego premiowania objawia się w tym,
Ŝ

e pracownik moŜe uzyskać premię, jeśli wykaŜe się poŜądanymi efektami pracy a wysokość

premii jest proporcjonalna do wysokości tych efektów. Premie moŜemy podzielić na:

−

premie regulaminowe (które dotąd stosowane wcale nie miały charakteru premii, lecz
traktowane były jako stały dodatek do płacy – będące juŜ przeŜytkiem, gdyŜ nie spełniały
swej roli),

−

premie motywacyjne (które mogą mieć charakter uznaniowy bądź być uzaleŜnione od
mechanizmu opartego na stopie zysku).

Nagrody jubileuszowe
Nagrody jubileuszowe stanowią wynagrodzenie za długoletnią pracę i stanowią rozszerzenie
dodatków staŜowych.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Formy płac

Formy płac są narzędziem, które pomaga powiązać wysokość wynagrodzenia z wkładem

pracy.

Tabela 3. Formy płac [9]

Forma płacy

Charakterystyka

Płaca czasowa

Stawka płacy przypadająca na jednostkę przepracowanego czasu jest stała (np.
stawka godzinowa). Wynagrodzenie składa się tylko ze stałej części, czyli płacy
zasadniczej i stałych dodatków

Płaca czasowo-premiowa

Polega na opłacaniu wkładu pracy płacą zasadniczą i efektów pracy – premią.
Składa się więc z części stałej oraz ruchomej i jest najczęściej spotykaną formą
wynagrodzenia, uznawaną przez wielu specjalistów za najwłaściwszą

Płaca czasowo-prowizyjna

W pewnym stopniu jest ona odmianą formy czasowo-premiowej. Polega na
opłacaniu pracy pracownika płacą zasadniczą oraz prowizją. Stosowana najczęściej
w handlu i usługach

Płaca akordowa

Ta  forma  płacy  polega  na  opłacaniu  pracowników  proporcjonalnie  do  wykonanej
przez  nich  normy  pracy.  SłuŜy  ona  więc  do  proporcjonalnego  opłacania  osiąganej
wydajności  pracy.  Stosowana  jest  wszędzie  tam,  gdzie  praca  ma  charakter
wymierny,  a  pracownik  ma  wpływ  na  wydajność  pracy.  Istnieją  róŜne  formy
akordu,  m.in.  akord  indywidualny  i  zespołowy,  akord  prosty,  progresywny,
degresywny itp.

Płaca akordowo-premiowa

Ta forma płacy zakłada stosowanie, oprócz akordowego opłacania wydajności
pracy, premii np. za jakość produktu, oszczędność materiału czy inne efekty pracy.
Celem takiej formy płacy jest skupienie uwagi pracownika równieŜ na
jakościowych aspektach wykonania pracy, a nie tylko ilościowych

Płaca prowizyjna

Forma ta polega na opłacaniu pracy w formie ustalonej prowizji. Wynagrodzenie
wypłacane jest tylko wówczas, gdy pracownik spełni określone warunki. Stosowana
jest najczęściej w sprzedaŜy bezpośredniej

Płaca zadaniowa

Polega na otrzymywaniu przez pracownika stałej stawki czasowej (dniówki) za
wykonanie określonego zadania. Zwana często dniówką zadaniową – jest odmianą
czasowej formy płac

4.4.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń?

1.  Jak moŜna zdefiniować pojęcie wynagrodzenia?
2.  Co zyskujemy stosując skuteczny system wynagrodzenia?
3.  Co to jest płaca minimalna?
4.  Jakie funkcje spełnia płaca?
5.  Co składa się na wynagrodzenie?
6.  Jakie są róŜnice pomiędzy elementami stałej i ruchomej części wynagrodzenia?
7.  Jak jest istota wartościowania pracy?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Porównaj systemy wynagrodzeń w zaleŜności od specyfiki pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  wykorzystać wiadomości z pkt 4.4. poradnika dla ucznia,
2)  rozszerzyć wiadomości z zakresu systemów wynagrodzeń,
3)  omówić systemy wynagrodzeń w zaleŜności od specyfiki pracy,
4)  podać przykłady,
5)  ocenić efekty pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, podłączony do Internetu.

Ćwiczenie 2

Porównaj systemy wynagrodzeń w zaleŜności od rodzaju zajmowanego stanowiska.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  wykorzystać wiadomości z pkt 4.4. poradnika dla ucznia,
2)  rozszerzyć wiadomości z zakresu systemów wynagrodzeń,
3)  omówić systemy wynagrodzeń w zaleŜności od rodzaju zajmowanego stanowiska,
4)  podać przykłady,
5)  ocenić efekty pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, podłączony do Internetu.

Ćwiczenie 3

Dokonaj analizy form płac, korzystając z tabeli 3.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  wykorzystać wiadomości z pkt 4.4. poradnika dla ucznia,
2)  rozszerzyć wiadomości z zakresu zróŜnicowania form płac,
3)  scharakteryzować wybrane formy,
4)  ocenić efekty swojej pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, podłączony do Internetu.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) zdefiniować pojęcie wynagrodzenia?

2) ocenić skuteczność sytemu wynagradzania?

3) zdefiniować pojęcie płacy minimalnej?

4) określić funkcje płac?

5) określić strukturę wynagrodzenia?

6) wskazać elementy stałej i ruchomej części wynagrodzenia?

7) wyjaśnić istotę wartościowania pracy?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.5. Konflikty i ich rozwiązywanie

4.5.1. Materiał nauczania

Konflikt to sytuacja społeczna, w której grupy ludzi bardziej lub mniej aktywnie

występują  przeciwko sobie. Odnosząc je do sytuacji pracy moŜna wyodrębnić cztery rodzaje
konfliktu,  a  mianowicie:  konflikt  indywidualny  –  wewnętrzny,  międzyludzki  indywidualny,
międzygrupowy  i  międzyorganizacyjny  (np.  między  dwoma  przedsiębiorstwami).  Większość
konfliktów  w  środowisku  pracy  ma  swe  źródło  w  pięciu  grupach  przyczyn,  które  mogą
występować oddzielnie lub łącznie, a naleŜą do nich:

−

nieobiektywny,

wadliwy

podział

korzyści

materialnych

(płace,

nagrody)

i niematerialnych (awanse i wyróŜnienia),

−

nieprzestrzeganie ustawodawstwa pracy i obojętność na sprawy osobiste pracownika,

−

zła organizacja pracy, a w szczególności niejednakowe obciąŜenie pracowników
zadaniami,

−

złe warunki pracy, zagraŜające Ŝyciu i zdrowiu pracownika,

−

brak terminowej i dostatecznej informacji (np. o zmianach w organizacji pracy) oraz
zaskakiwanie decyzjami.
Potocznie słowo konflikt wywołuje emocje negatywne. Jednak, jak wykazuje

doświadczenie, konflikty mają równieŜ swoje skutki pozytywne. Konflikt spełnia następujące
funkcje pozytywne:
a) motywacyjną – wzrost aktywności i motywacji do działania osób lub grup będących

w konflikcie (np. rywalizacja, współzawodnictwo); równieŜ wzrost aktywności
umysłowej (np. odmienne stanowisko zmusza do rewizji własnych poglądów lub
poszukiwania argumentów dla ich obrony),

b) innowacyjną – wzrost innowacyjności ludzi i grup (konflikt poglądów jest źródłem

poszukiwania nowych rozwiązań),

c) identyfikacyjną – wzrost samouświadomienia „własnego ja” (uświadomienie własnych

postaw, poglądów, uznawanych przez siebie wartości oraz dostrzeŜenie róŜnic między
sobą
a innymi – co pozwala na racjonalne sterowanie własnym zachowaniem).
Skutki konfliktów są jednak w większości przypadków negatywne. NaleŜą do nich:

a)  odczuwanie konfliktów indywidualnych-wewnętrznych jako cierpienia, przykrości,
b)  dezintegracja, czyli rozbicie spójności zespołu,
c)  zuŜycie  energii  na  działania  związane  z  przezwycięŜeniem  konfliktu  i  jego  skutków,

co utrudnia realizację celów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych.

Poznanie przez kierownika istoty problematyki konfliktu pozwala mu wykorzystywać
sytuacje konfliktowe dla realizacji celów organizacyjnych lub, gdy konflikt ma charakter
wyraźnie negatywny – rozwiązywać go.
Motywowanie przez konflikt

Jedną z funkcji pozytywnych konfliktów jest motywowanie pracownika lub grupy ludzi

do  szeroko  rozumianej  aktywności  w  działaniu,  do  uzasadnienia  i  obrony  własnego  poglądu
itd. Na tę funkcję konfliktu wskazuje wielu psychologów. Przykładem ilustrującym omawianą
wyŜej  funkcję  jest  konflikt  indywidualny  –  wewnętrzny  człowieka,  którego  aspiracje
przewyŜszają  aktualne  jego  osiągnięcia.  Skutkiem  takiego  konfliktu  między  aspiracjami
a rzeczywistością  moŜe  być  uparte  dąŜenie  do  zrealizowania  aspiracji.  Poprzez  celowe
oddziaływanie  na  pracowników  kierownik  moŜe  wpływać  na  kształtowanie  się  ich  aspiracji,
postaw,  potrzeb,  celów  zawodowych  i  Ŝyciowych,  doprowadzając  do  konfliktu  w  sferze  ich
ś

wiadomości i zaktywizować w ten sposób motywacyjną funkcję konfliktu. Aktywizowanie

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

funkcji  motywacyjnej  konfliktu  wymaga  jednak  rozwagi  w  kształtowaniu  treści  aspiracji
róŜnych  pracowników.  Próba  kształtowania  zbyt  wysokich  aspiracji  moŜe  w  efekcie
przyczynić  się  do  zmniejszenia  motywacji.  Pozytywne  wykorzystanie  przez  kierownika
konfliktu  między  dwoma  pracownikami,  zatrudnionymi  w  jednym zespole, moŜe polegać na
skierowaniu  ich  wzajemnej  agresji  na  rywalizację  i  współzawodnictwo  w  wykonywaniu  ich
pracy zawodowej. Czasem zadaniem kierownika jest nie tylko wykorzystanie juŜ istniejącego
konfliktu  dla  mobilizacji  pracowników  w  osiąganiu  celów  organizacyjnych,  lecz  równieŜ
celowe  wywoływanie  takich  konfliktów.  Dotyczy  to  szczególnie  takich  zespołów,  które
charakteryzuje  brak  motywacji  do  pracy  –  stagnacja,  marazm.  Sztuczne  doprowadzenie  do
konfliktu w takiej sytuacji moŜe przynieść pozytywne efekty.
Rozwój przez konflikt

Historia oraz praktyka współczesna wskazują, Ŝe konflikt jest źródłem zmian w sferze

teorii naukowych, gospodarki, polityki i form Ŝycia społecznego. Tę funkcję konfliktu moŜna
równieŜ  wykorzystać  w  warunkach  zakładu  pracy.  Doskonalenie  róŜnorodnych  aspektów
procesu  pracy  jest  efektem  róŜnic  poglądów,  niezadowolenia  z  braków  i  niedociągnięć,
czasem  wręcz  bardzo  ostrych  konfliktów.  MoŜna  powiedzieć,  Ŝe  im  większa  róŜnorodność
poglądów  w  danej  sprawie,  tym  większa  szansa  na  znalezienie  optymalnego  rozwiązania.
WaŜną funkcją kierownika jest stworzenie w zespole takiej atmosfery, aby pracownicy chcieli
wyraŜać  swoje  niezadowolenie  i proponować  zmiany.  Jest  to  jeden  z  właściwych  sposobów
poszukiwania  nowych  i  racjonalnych  rozwiązań  w  sferze  organizacji  pracy,  struktury
organizacyjnej, procesu podejmowania decyzji, doskonalenia techniki, technologii, ekonomiki
oraz  doskonalenia  postaw  i  zachowań  ludzi  w  procesie  pracy.  Jednym  ze  sposobów
aktywizacji

procesów

twórczych,

stosowanym

zespołach

nowatorskich,

jest

zaprogramowany  udział  w  ich  pracy  oponentów,  a więc  osób,  które  celowo  reprezentują
odmienne  stanowisko  niŜ  potoczne  lub  typowe  dla  danej  grupy.  Niektórzy  teoretycy
organizacji  i  kierowania,  chcąc  podkreślić  rangę  pozytywnych  funkcji  konfliktu,  wyróŜniają
metodę  „zarządzania  przez  konflikt”.  Częściej  jednak  konsekwencje  konfliktów  mają
charakter  negatywny,  aby  więc  zapobiec  ich  pojawianiu  i rozszerzaniu  się,  naleŜy  znać
i stosować  techniki  rozwiązywania  konfliktów.  Warunkiem  moŜliwości  rozwiązywania
konfliktu  jest  jego  diagnoza,  to  znaczy  ujawnienie  przyczyn,  przebiegu,  rodzaju  i  skutków
konfliktu.  Dokonanie  diagnozy  konfliktu  jest  zadaniem  trudnym,  jako  Ŝe  osoba  lub  strony
będące  w  konflikcie  zazwyczaj  dąŜą  do  ukrycia  go.  Dzieje  się  tak  dlatego,  gdyŜ  fakt  bycia
w konflikcie ze sobą lub z innymi jest nieakceptowany społecznie, uderza w poczucie własnej
wartości człowieka i grupy.
Terapeutyczna postawa kierownika

NajwaŜniejsze cechy, jakie powinny charakteryzować kierownika, aby mógł on

skutecznie  swoją  osobowością  i  postępowaniem  łagodzić  konflikty  wewnętrzne
pracowników,  to:  tolerancja,  cierpliwość,  umiejętność  słuchania,  nienarzucanie  własnego
stanowiska  oraz  wyrozumiałość  na  objawy  konfliktu,  a  więc  na  określone,  robiące  czasem
wraŜenie  niezrozumiałych,  zachowania  pracowników.  Tolerancja  kierownika  w  traktowaniu
pracowników  przeŜywających  konflikty  wewnętrzne  przejawia  się  w  akceptacji  ich  osoby
w tym  stanie,  w próbie  rozumienia  ich  zachowań  i  stanów  emocjonalnych  oraz
w nienarzucającym się ingerowaniu w przedmiot konfliktu. Jeśli pracownik ujawni przyczynę
konfliktu  wewnętrznego  kierownikowi,  to  nie  powinien  on  potępiać  go,  krytykować  czy
moralizować.  Pełna  tolerancja  w  postępowaniu  z  pracownikiem  przeŜywającym  konflikt
wewnętrzny  obejmuje,  oczywiście,  tylko  sferę  spraw  dotyczących  konfliktu,  w  mniejszym
stopniu natomiast – sferę jego pracy.
Umiejętność słuchania

Bardzo waŜną umiejętnością decydującą w duŜej mierze o sprawności kierowania i to nie

tylko w sytuacjach konfliktowych, jest umiejętność słuchania tego, co inny mówią. Szczególnie

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

potrzebna  jest  ta  umiejętność  kierownikowi  w  rozwiązywaniu  konfliktów  pracowniczych.
Przesądza  teŜ  ona  w  duŜym  stopniu  o  moŜliwości  ujawnienia  konfliktu,  co  jak  wyŜej
powiedziano, jest jednym z podstawowych warunków jego rozwiązania. Ale uwaŜne słuchanie
pracownika, który przeŜywa konflikt wewnętrzny, pełni jeszcze inną rolę, mianowicie pozwala
pracownikowi „wyrzucić z siebie” to, co go gnębi i podzielić się z innymi swoimi trudnościami.
Elementem  sprzyjającym  ujawnieniu  przez  pracownika  przedmiotu  własnego  konfliktu  jest
tolerancyjna  postawa  kierownika.  Umiejętność  słuchania  polega  teŜ  na  umiejętności
rozumienia, a więc właściwej interpretacji tego, co mówi pracownik.
Odwracanie uwagi od przedmiotu konfliktu

Cechą charakterystyczną pracownika przeŜywającego wewnętrzny konflikt indywidualny

jest  silna  koncentracja  na  przedmiocie  tego  konfliktu.  Jej  efektem  jest  niemoŜność
odwrócenia  uwagi  od  konfliktu  na  inne  sfery  aktywności  Ŝyciowej.  Pracownik  więc  będący
w stanie  konfliktu  wewnętrznego  z  zasady  gorzej  pracuje,  popełnia  więcej  błędów  w  trakcie
pracy,  gdyŜ  jest  ciągle  przemęczony  myślami  o  konflikcie,  „nieobecny”  i  „podminowany”.
Zadaniem  kierownika  jest  odwrócenie  uwagi  pracownika  od  przedmiotu  tego  konfliktu
wewnętrznego,  a więc  od  tego,  co  go  męczy  i  niepokoi.  Najlepszym  sposobem  odwrócenia
uwagi  jest  stworzenie  drugiego  silnego  bodźca,  koncentrującego  uwagę  pracownika.  Takim
bodźcem  moŜe  być  zmuszenie  go  do  pracy  lub  wciągnięcia  w  sferę  innych,  zainteresowań.
WaŜne  jest  przy  tym,  aby  to,  co  ma  odwrócić  uwagę  pracownika  od  niepokojących  go
problemów,  było  na  miarę  jego  sił  i moŜliwości.  Omawianą  technikę  stosuje  się  szeroko
w leczeniu  zaburzeń  psychicznych  i nerwowych.  Nosi  ona  nazwę  „leczenie  przez  pracę”.
Odwrócenie

uwagi

pracownika

przedmiotu

jego

konfliktu

wewnętrznego

i skoncentrowanie  jej  na  pracy  jest  sprawą  dosyć  trudną-  świadomość  pracownika,  z  zasady,
broni  się  przed  takim  przeorientowaniem,  gdy  jednak  nastąpi  koncentracja  na  czymś  innym
niŜ  przedmiot  konfliktu  (szczególnie  na  działaniu  akceptowanym  społecznie),  pracownik
odczuwa  ulgę.  RównieŜ  w  sytuacji  konfliktu  międzyludzkiego  indywidualnego  i  grupowego
technika  ta  ma  zastosowanie.  Jeśli  konfliktu  takiego  nie  moŜna  rozwiązać,  to  warto  chociaŜ
odwrócić od niego uwagę pracowników.
Poznanie przeciwnika

Wiele konfliktów międzyludzkich indywidualnych i grupowych ma swoje podłoŜe

w braku  wzajemnej  znajomości  stron  będących  w  konflikcie.  Wtedy,  kiedy  nie  znamy
dokładnie  kogoś,  dokonujemy  wielu  błędów  przy  jego  ocenie,  często  teŜ  przypisujemy  mu
cechy  negatywne,  których  nie  posiada,  nie  mamy  zaś  okazji  dostrzec  pozytywnych.  Badania
wykazują,  Ŝe  przy  braku  bliŜszego  kontaktu  między  ludźmi  nasilają  się  uczucia  agresjii
wrogości.  Eksperymenty  potwierdzające  to  zjawisko  przeprowadzało  wielu  psychologów.
BliŜsze poznanie się osób będących w konflikcie moŜe je przekonać, Ŝe posiadają wiele cech
pozytywnych.  Jednym  ze  sposobów  prowadzących  do  pogodzenia  się  dwóch  pracowników
jest usytuowanie ich obok siebie w trakcie pracy, a więc danie szansy bliŜszego poznania się.
Wiele konfliktów międzyorganizacyjnych ma swoje źródła w tym, Ŝe ludzie reprezentujący te
instytucje  nie  znają  się  wzajemnie.  Dopiero  bliŜsze  poznanie  się  często  doprowadza  do
zmiany negatywnego stosunku. Jest to technika trudna w stosowaniu, poniewaŜ strony będące
w  konflikcie  unikają  okazji  poznania  się.  Kierownik  powinien  więc,  stwarzać  im  sytuacje,
umoŜliwiające  bliŜsze  poznanie  się,  organizować  wspólne  spotkania  stron  będących
w konflikcie.  Okazje  do  takich  spotkań  stanowić  mogą  zebrania,  narady,  konferencje,
dyskusje,  udział  w  zajęciach  pozazawodowych  itd.  Tego  rodzaju  spotkania  dają  okazję  do
lepszego  „ogólnego”  poznania  się,  a  więc  i  zmiany stereotypowych negatywnych wyobraŜeń
o innych. Bardziej wyrafinowaną formą takich spotkań, prowadzonych juŜ jednak przez osobę
z  kwalifikacjami  psychologicznymi,  są  tak  zwane  sesje  wymiany  wizerunków.  Polegają  one
na  tym,  Ŝe  strony  będące  w  konflikcie  przygotowują  wizerunek  samych  siebie  i  wizerunek
drugiej  strony,  a  więc  opisują,  jak  widzą  i  co  sądzą  o  cechach  własnych  i  cechach  strony,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

z którą  są  w  konflikcie.  Następnie  dokonuje  się  wymiany  przygotowanych  wizerunków.
W dalszej  kolejności  kaŜda  ze  stron  analizuje,  co  w  jej  zachowaniu  doprowadziło  do
stworzenia  przez  drugą  stronę  takiego  właśnie  wizerunku  jej  samej.  Strony  informują  teŜ
siebie  wzajemnie  o  wynikach  prowadzonych  dyskusji.  Ostatni  etap  to  opracowanie
rozbieŜności  między  wizerunkiem,  jaki  przygotowała  sama  o  sobie,  a  jej  wizerunkiem
stworzonym  przez  stronę  przeciwną.  Postępowanie  takie,  zastosowane  parę  razy  w  stosunku
do  jednostek  lub  grup  pozostających  w  konflikcie,  moŜe  doprowadzić  do  znacznego  ich
zbliŜenia, a więc i rozwiązania konfliktu.
Ujawnianie wspólnego interesu

Jedną ze znanych i szeroko stosowaną w praktyce techniką rozwiązywania konfliktów

międzyludzkich  indywidualnych  i  grupowych  jest  ujawnienie  lub  stworzenie  stronom
pozostającym  w  konflikcie  wspólnego  interesu:  celu,  zadania,  wspólnego  ponoszenia
odpowiedzialności, obrony przed zagroŜeniem, moŜliwości zaspokojenia potrzeb itd. Szczelnie
silnie  integruje  strony  będące  w  konflikcie  obrona  przed  wspólnym  zagroŜeniem.  Na  przykład
obserwowana w czasie wojny silna integracja narodowa ma swoje źródła w znacznym poczuciu
zagroŜenia  z  zewnątrz.  Konflikt  w  grupie  roboczej  doprowadza  do  jej  dezintegracji,  co  odbija
się  negatywnie  na  wynikach  pracy.  W  takiej  sytuacji  kierownik  moŜe  posłuŜyć  się  omawianą
techniką,  na  przykład  informując  grupę  o  groźbie  likwidacji  działu.  Jeśli  korzyści  z  pracy
w dziale  przewyŜszają  domniemane  „straty”  i  zacietrzewienie  stron  uczestniczących
w konflikcie,  to  informacja  taka  powinna  doprowadzić  do  jego  złagodzenia.  RównieŜ
obarczanie  wspólną  odpowiedzialnością  moŜe  zintegrować  strony  będące  w konflikcie.
W miejsce  zwalczania  się  stron  występuje  wówczas  współdziałanie.  Przykładem  moŜe  być
zdezintegrowana  przez  konflikt  grupa  robocza,  pracująca  systemem  dniówkowym;  obarczenie
jej  uczestników  wspólną  odpowiedzialnością  za  realizowane  zadania,  przez  wprowadzanie
zamiast  dniówki  akordu  zespołowego,  moŜe  przyczynić  się  do  zwiększenia  stopnia  integracji
grupy.  Często  nie  ma  potrzeby  wiązania  stron  będących  w konflikcie  wspólnym  interesem,
wystarczy jedynie dostrzeŜenie go przez kierownika oraz poinformowanie i przekonanie o tym
zwalczających  się  osób  lub  grup  (w  ten  właśnie  sposób  postępuje  nieraz  doświadczony
pracownik  Poradni  Rodzinnej  godzący  zwaśnione  rodziny).  Konflikt  bowiem  utrudnia
obiektywną  ocenę  sytuacji,  koncentrując  uwagę  na  samym  jego  przebiegu  i  doraźnych
korzyściach  stron,  odwraca  natomiast  uwagę  od  faktycznie  istniejących  wspólnych  interesów
oraz korzyści, które moŜna by osiągnąć, gdyby konflikt nie zaistniał lub został rozwiązany.
Doprowadzenie do kompromisu

Jednym ze sposobów rozwiązywania konfliktów indywidualnych i grupowych jest

doprowadzenie  stron  do  kompromisu,  czyli  do  wzajemnych  ustępstw  za  cenę  osiągnięcia
częściowych korzyści. Jest to sposób chyba najczęściej stosowany w praktyce. Rozwiązywanie
konfliktu w drodze kompromisu wykorzystywane jest najczęściej w sytuacji, gdy ilość dóbr jest
ograniczona  a  pretendują  do  korzystania  z  nich  dwie  lub  więcej  strony.  Wtedy  osoba  lub
ośrodek decydujący o podziale tych dóbr najczęściej podejmują decyzję o ich równym podziale
lub  proporcjonalnym  do  pewnych  parametrów  charakteryzujących  zainteresowane  strony.  Ten
sposób rozwiązywania konfliktów jest na ogół akceptowany przez strony.
Wprowadzenie osoby mediatora

W pewnym stopniu związaną z omówioną wyŜej techniką rozwiązywania konfliktów

przez  doprowadzenie  do  kompromisu  jest  technika  wykorzystania  osoby  trzeciej  w  roli
mediatora  w konflikcie.  Osoba  mediatora  powinna  być  neutralna  oraz  cieszyć  się  zaufaniem
stron  będących  w  konflikcie.  W  przypadku  konfliktów  pracowniczych  rolę  mediatora  moŜe
pełnić  ich  wspólny  kierownik  lub  kierownik  komórki  nadrzędnej.  Wadą  tego  sposobu
rozwiązywania  konfliktów  jest  fakt  uzaleŜnienia  jakości  rozwiązania  od  preferencji  tylko
jednej osoby. Nieraz więc jedna ze stron czuje się pokrzywdzona decyzją mediatora. Odmianą
omawianej  techniki  jest  powołanie  zespołu  mediacyjnego  złoŜonego  z  kilku  osób

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

kompetentnych w problematyce sporu. Ten sposób zapewnia większą rzetelność rozwiązania
i wzbudza większe zaufanie stron. Technika ta nosi teŜ nazwę „osądu grupy ekspertów”.
Odkładanie sprawy „do jutra”

Niektórzy kierownicy, nie widząc moŜliwości rozwiązania konfliktu lub z obawy przed

nieprawidłowym  rozstrzygnięciem  sprawy  odkładają  jego  rozwiązanie  na  później.  Technika
ta jest stosunkowo mało skuteczna, gdyŜ najczęściej konflikt z biegiem czasu przebiera na sile
i  w  końcu,  w  najmniej  oczekiwanym  momencie,  wybucha  w  formie  bardziej  dramatycznej.
Czasem,  oczywiście,  moŜe  się  zdarzyć,  Ŝe  z  biegiem  czasu  pracownicy  zapominają
o konflikcie  albo  teŜ  wypadek  losowy  zadecyduje  o  jego  rozwiązaniu.  Odmianą  tej  techniki
jest „przemilczanie” (ignorowanie) konfliktu. Przemilczanie konfliktu ma na celu stworzenie
przeświadczenia,  Ŝe  jest  on  błachy  i  nie  wart  zajmowania  się  nim.  W  wypadku  powaŜnego
konfliktu  przemilczanie  jest  mało  skuteczne  i  rodzi  podobne  konsekwencje  jak  odkładanie
sprawy „do jutra”.
Stwarzanie pozorów zgody

Formą maskowania konfliktu jest tworzenie opinii przez strony będące w konflikcie lub

przez  mediatora  (a  więc  kierownika  odpowiedzialnego  za  ten  stan  rzeczy),  Ŝe  jest  wszystko
w porządku,  Ŝe  panuje  pełna  harmonia,  chociaŜ  powszechnie  wiadomo,  Ŝe  tak  nie  jest.  Ten
sposób postępowania często ma na celu „wywinięcie” się od odpowiedzialności osoby, która
nie potrafi rozwiązać konfliktu. Poza tym w takiej sytuacji konflikt z otwartego przekształca
się  w ukryty,  co  uniemoŜliwia  jego  diagnozę.  Postępowanie  to  jest  jeszcze  mniej  skuteczne
i ma  więcej  minusów  niŜ  poprzednie  techniki  odkładania  sprawy  „do  jutra”  i  przemilczania,
gdyŜ odczuwane jest jako fałsz.
Pogodzenie się z istnieniem konfliktu

Jeśli konflikt jest bardzo trudny lub niemoŜliwy do rozwiązania, wtedy celowe jest

zastosowanie  techniki  „pogodzenia  się  z  istnieniem  konfliktu”.  Przykładem  moŜe  być
sytuacja pracownika, który jest w konflikcie z kierownikiem, lecz jego specjalność zawodowa
uniemoŜliwia  mu  zmianę  pracy.  MoŜe  on  wtedy  pogodzić  się  z  tą  sytuacją  i  szukać  jej
dobrych  stron.  Tak  samo  bywa,  gdy  jakiś  pracownik  jest  skłócony  ze  swoją  grupą  roboczą,
lecz  ze  względu  na  specjalność  jest  zespołowi  potrzebny.  Kierownik  w  tych  warunkach
powinien  umieć  ukazać  zespołowi  dobre  strony  tego  pracownika  i  tym  samym  uzasadnić
racjonalność pogodzenia się z istnieniem konfliktu.
Separacja

Dobrą techniką rozwiązania konfliktu, którego nie moŜna zlikwidować w inny sposób,

jest  odizolowanie  od  siebie  nie  mogących  się  pogodzić  stron.  Nawiązując  do  przykładu
pracownika  skłóconego  z  grupą,  moŜna  zaproponować  mu  zmianę  zespołu.  W  przypadku
pracowników,  którzy  nie  potrafią  w  ogóle  współpracować  z  zespołem,  wskazane  jest
przydzielanie  im  pracy  indywidualnej.  Sposób  ten  jest  stosowany  równieŜ  w  rozwiązywaniu
konfliktów o charakterze indywidualnym – wewnętrznym, których przyczyną jest środowisko
społeczne,  z  którym  nie  umie  współŜyć  pracownik.  Zmiana  środowiska  usuwa  podłoŜe
takiego konfliktu.
Grupowe rozwiązywanie konfliktu

Preferowanym przez psychologów i socjologów sposobem rozwiązywania konfliktów jest

współudział stron będących w konflikcie w postępowaniu zmierzającym do jego rozwiązania.
Postępowanie  takie  wymaga  równieŜ  udziału  doświadczonego  psychologa,  który  potrafi
opracować program działań i realizować go. Rozwiązanie konfliktu staje się zadaniem, które
realizują  same  grupy  będące  w  konflikcie.  Moment  ten  jest  szczególnie  istotny,  gdyŜ
w trakcie  trwania  konfliktu  strony  zazwyczaj  dąŜą  do  jego  kontynuacji,  przy  takim
postępowaniu  natomiast  dąŜą  do  jego  rozwiązania.  Jeśli  konfliktu  same  nie  rozwiąŜą,  to
znaczy,  Ŝe  nie  zrealizowały  zadania  i  ponoszą  poraŜkę.  Dla  uniknięcia  tej  poraŜki  są  więc
skłonne  wiele  poświęcić  i  wykazać  wiele  dobrej  woli.  Odmianą  tej  techniki  jest

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

doprowadzenie  przez  przedstawicieli  grup  będących  w  konflikcie  do  jego  rozwiązania  przez
„odgrywanie  ról”  nawiązujących  do  faktycznych  ról,  jakie  odgrywają  oni  w  konflikcie.
Przedstawiciele  stron  będących  w  konflikcie  znają  swoje  własne,  rzeczywiste  role
w konflikcie  i  próbują  go  rozwiązać.  Walor  tej  metody  polega  na  tym,  Ŝe  w  trakcie  gry
sytuacja  jest  „na  niby”,  co  pozwala  na  pełne  ujawnienie  przyczyn  i  podłoŜa  konfliktu
i poszukiwania  róŜnorodnych  rozwiązań.  MoŜe  się  okazać,  Ŝe  rozwiązania  znalezione
w trakcie  „odgrywania  ról”  będą  przydatne  dla  rozwiązania  rzeczywistego  konfliktu.  Zaletą
tych technik jest to, Ŝe osoby będące w konflikcie jednocześnie uczą się go rozwiązywać.

4.5.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.  Jak zdefiniujesz pojecie konfliktu?
2.  Jakie rodzaje konfliktów mogą występować w zakładzie pracy?
3.  Jakie są przyczyny konfliktów w pracy?
4.  Czy konflikt moŜe spełniać pozytywne funkcje?
5.  Jakie znasz skutki konfliktów?
6.  Jakie znasz metody rozwiązywania konfliktów?

4.5.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Rozpoznaj źródło konfliktu w pracy, na podstawie poniŜej przedstawionych sytuacji:

a)  pracownik źle wykonał pracę,
b)  brak porozumienia z zespołem,
c)  pracownik czuje się przemęczony,
d)  pracownik czuje się skrzywdzony przez kierownictwo,
e)  pracownik ma niezaspokojone ambicje,
f)  pracownicy dwóch działów są ze sobą skłóceni,
g)  konflikt pomiędzy organizacją do spraw ochrony środowiska, a zakładem

przemysłowym.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  wykorzystać wiadomości z pkt 4.5. poradnika dla ucznia,
2)  rozpoznać źródła konfliktu,
3)  dla kaŜdej sytuacji ustalić konkretne źródło/a konfliktu.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, podłączony do Internetu.

Ćwiczenie 2

Wykorzystując sytuacje zawarte w poprzednim ćwiczeniu, określ metody rozwiązania

danego konfliktu.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1)  wykorzystać wiadomości z pkt 4.5. poradnika dla ucznia,
2)  określ metody rozwiązania danego konfliktu,
3)  oceń wyniki swojej pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, podłączony do Internetu.

Ćwiczenie 3

Scharakteryzuj korzystając z ogólnie dostępnych źródeł wiedzy techniki przeprowadzania

negocjacji.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przygotować wiadomości dotyczące istoty negocjacji, technik prowadzenia negocjacji,
2) przedstaw opracowane referaty na forum grupy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, podłączony do Internetu.

4.5.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) zdefiniować pojęcie konfliktu?

2) określić rodzaje konfliktów?

3) wskazać przyczyny konfliktów w pracy?

4) wykazać pozytywne funkcje konfliktu?

5) wymienić skutki konfliktów?

6) wymienić i scharakteryzować metody rozwiązywania konfliktów?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.6. Prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy

4.6.1. Materiał nauczania

Źródła prawa pracy:
– Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z 2 kwietnia 1997 r. (Dz. U. z 1997 r. nr 78

poz. 483),

–  inne ratyfikowane umowy międzynarodowe,
–  ustawy,
–  umowy międzynarodowe,
–  rozporządzenia,
–  układy zbiorowe pracy, regulaminy, statuty.
Funkcje prawa pracy

Przepisy prawa pracy pełnią następujące funkcje:

1)  ochronną – odnosi się do ochrony interesów pracownika,
2)  organizacyjną – odnosi się do ochrony interesów pracodawcy,
3)  wychowawczą  –  ma  słuŜyć  kształtowaniu  odpowiedniej  kultury  prawnej  w stosunkach

pracy.

Prawo pracy niczego nie organizuje, lecz ustala uprawnienia i obowiązki wraz
z gwarancjami ich realizacji przez określone podmioty.
Podmiotowy i przedmiotowy zakres prawa pracy

Prawo pracy dotyczy przede wszystkim pracowników, z drugiej strony pracodawców. Po

obu  stronach  występują  takŜe  zorganizowane  zbiorowości.  Po  stronie  pracowniczej  wyraźną
pozycje  mają  związki  zawodowe.  Po  stronie  pracodawcy  organizacje  pracodawców.  Prawo
pracy  ustala  prawa  i  obowiązki  tych  podmiotów.  Przedmiotem  prawa  pracy  są  społeczne
stosunki  pracy.  Są  to  rozmaite  stosunki  miedzy  ludźmi  i  ich  organizacjami.  Jest  ich  wiele,
zwłaszcza  na  pograniczu  prawa  pracy  z  prawem  cywilnym,  prawem  administracyjnym  oraz
prawem socjalnym.
Prawo cywilne

Prawo pracy zostało ukształtowane z pnia prawa cywilnego, na nim to rozwijają się nowe

gałęzie prawa. Art. 300 k.p. stanowi, Ŝe w sprawach nie unormowanych przepisami prawa
pracy do stosunku pracy stosuje się odpowiednio przepisy Kodeksu cywilnego, jeŜeli nie są
one sprzeczne z zasadami prawa pracy.
Prawo administracyjne

Trudne jest rozgraniczenie prawa pracowniczego od administracyjnego. Obowiązki

podmiotów  prawa  pracy  ustanowione  za  pomocą  przepisów  bezwzględnie  obowiązujących,
obwarowane  są  sankcjami  administracyjnymi  i  nadzoru  organów  administracji  i  kontroli
państwowej.  Istnieją  strefy  graniczne  pomiędzy  prawem  cywilnym  i  administracyjnym.
Stosunki  na  pograniczu  prawa  pracy  i  prawa  socjalnego  reguluje  Ustawa  z  1975  r.
o świadczeniach  w  razie  wypadków  w  pracy  i  chorób  zawodowych  i  Ustawa  z  1991  r.
o zatrudnieniu  i  bezrobociu.  Są  to  odrębne  przepisy  regulujące  świadczenia  socjalne
pracowników.
Kodeks Pracy

Ma on formę ustawy z 1974 r. kilkadziesiąt razy nowelizowanej i jest głównym korpusem

prawa pracy:
a)  reguluje podstawowe instytucje prawa pracy,
b)  określa prawa i obowiązki większości podmiotów,
c)  zawiera podstawowe zasady praw a pracy,
d)  zawiera podstawowe klauzule generalne i szczególne,
e)  wyznacza zakres i sposób tworzenia innych aktów normatywnych,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

f) rozstrzyga o sposobie korzystania z kodeksu cywilnego oraz zastosowania kodeksu pracy

poza jego właściwym zakresem.

Kodeks pracy jest prawem pomocniczym do przepisów szczególnych. Na polskie prawo
pracy składa się więc, obok kodeksu pracy, wiele innych ustaw, min. ustawa o:

−

związkach zawodowych,

−

Państwowej Inspekcji Pracy,

−

Społecznej Inspekcji Pracy,

−

organizacji pracodawców,

−

rozwiązywaniu sporów zbiorowych i inne,

oraz przepisy wykonawcze – rozporządzenia.
Nadzór i kontrolę przestrzegania prawa pracy, w tym przepisów i zasad bezpieczeństwa
i higieny pracy sprawuje Państwowa Inspekcja Pracy. Nadzór i kontrolę przestrzegania zasad,
przepisów higieny pracy i warunków środowiska pracy sprawuje Państwowa Inspekcja
Sanitarna.

4.6.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1.  Jakie znasz źródła prawa?
2.  Jakie znasz funkcje prawa?
3.  Co jest przedmiotem prawa pracy?
4.  Jakie są podmioty prawa pracy?
5.  Jakie znasz gałęzie prawa?
6.  Co zawiera Kodeks pracy?
7.  Co oprócz Kodeksu pracy składa się na prawo pracy?

4.6.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

W oparciu o Kodeks pracy wskaŜ przepisy, które odnoszą się do poniŜej przedstawionych

sytuacji:
1. Z pracownikiem została zawarta umowa o pracę:

A) na okres próbny – 3 miesiące,
B) na czas określony – 6 miesięcy.
Czy pracodawca moŜe nawiązać następną umowę na czas określony?

2. Czy pracownica karmiąca dziecko piersią ma prawo do przerw w pracy?
3. Czy pracodawca moŜe wypowiedzieć umowę o prace pracownicy w ciąŜy, zatrudnionej

na 3-miesięczny okres próbny?

4. Pracownik wypowiedział umowę o pracę w trybie ustawowym dnia 30.11.2006 r. Czy

przysługują mu dni wolne na poszukiwanie pracy?

5. Pracodawca nie wystawił świadectwa pracy, gdyŜ pracownik nie rozliczył się

z pobranych materiałów. Pracownik wystąpił z roszczeniem do sądu pracy.

6. Czy pracownik moŜe dochodzić swych roszczeń w sądzie pracy?
7. Czy pracownikowi przysługuje dodatek do wynagrodzenia za pracę w porze nocnej?

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zapoznać się z przepisami Kodeksu pracy,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2) odnaleźć odpowiedni numer artykułu i paragrafu ,który uzasadnia powyŜsze sytuacje,
3) ocenić efekty swojej pracy.

WyposaŜenie stanowiska pracy:

−

Kodeks pracy,

−

komputer z oprogramowaniem uŜytkowym, podłączony do Internetu.

4.6.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wymienić źródła prawa?

2) określić funkcje prawa?

3) określić przedmiot i podmiot prawa pracy?

4) wymienić gałęzie prawa?

5) posługiwać się Kodeksem pracy?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. SPRAWDZIAN OSIĄGNIĘĆ

INSTRUKCJA DLA UCZNIA

1.  Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.
2.  Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.
3.  Test zawiera 20 zadań dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa.
4.  Udzielaj odpowiedzi tylko na załączonej karcie odpowiedzi.

W zadaniach wielokrotnego wyboru zaznacz prawidłową odpowiedź X (w przypadku
pomyłki naleŜy błędną odpowiedź zaznaczyć kółkiem, a następnie ponownie zakreślić
odpowiedź prawidłową),

5. Pracuj samodzielnie.
6. Kiedy udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłóŜ jego rozwiązanie

na później i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.

7. Na rozwiązanie testu masz 35 min.

Powodzenia!

Materiały dla ucznia:

−

instrukcja,

−

zestaw zdań testowych,

−

karta odpowiedzi.

ZESTAW ZADAŃ TESTOWYCH

1. Pierwszy etap w procesie zarządzania zasobami ludzkimi to

a)  rekrutacja.
b)  planowanie.
c)  selekcja.
d)  dobór pracowników.

2. Kierownik stwarzający w pracy klimat, uniemoŜliwiający członkom grupy swobodne

komunikowanie  się  z  nim,  dyktującym  co  ma  być  zrobione,  to  reprezentant  stylu
kierowania
a)  autorytarno-Ŝyczliwego.
b)  autorytarno-despotycznego.
c)  konsultatywnego.
d)  demokratyczny.

3. Obowiązujący obecnie wymiar urlopu wypoczynkowego wynosi:

a)  20 i 10 dni.
b)  18 i 20 dni.
c)  20 i 26 dni.
d)  24 i 28 dni.

4. W jednym z procesów oceniania pracownicy otrzymują informacje zwrotną na temat

swojej pracy, jest to
a)  porfolio.
b)  ocena opisowa.
c)  ranking.
d)  metoda 360º.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. Pracodawca moŜe zatrudniać kobiety przy pracach szczególnie uciąŜliwych lub

szkodliwych dla zdrowia
a)  tak.
b)  nie.
c)  na 4 godziny dziennie.
d)  na 8 godzin dziennie.

6. Wymiar urlopu macierzyńskiego po urodzeniu pierwszego dziecka wynosi

a)  26 tygodni.
b)  18 tygodni.
c)  20 tygodni.
d)  16 tygodni.

7. Selekcja jest procesem, który polega na

a)  ostatecznym wyborze kandydatów do pracy.
b)  rozwiązywania konfliktów.
c)  kontrolowania pracy.
d)  motywowania pracowników.

8. Kryteria, które naleŜy szczególnie uwzględnić przy ocenianiu pracy kierownika to

a)  kryteria behawioralne.
b)  kryteria efektywnościowe.
c)  kryteria osobowościowe.
d)  kryteria kwalifikacyjne.

9. Cechą obecnego etapu rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi jest

a)  uznanie pracowników za najcenniejszy zasób organizacji.
b)  uznanie pracowników za zasób strategiczny.
c)  uznanie pracowników za zasób równie waŜny jak techniczne uzbrojenie pracy.
d)  uznanie pracowników za mało waŜny podmiot pracy.

10. Decyzja dotycząca kształcenia i rozwoju kadr powinna opierać się głównie na

opinii pracowników.

systemie oceny efektów pracy.

strategii organizacji.

decyzji kierownictwa.

11. Rekomendacja to rodzaj

listu motywacyjnego.

listu polecającego.

testu sprawdzającego doświadczenie zawodowe.

wyróŜnienia.

12. Opis stanowiska pracy słuŜy

sporządzaniu profilu osobowego poszukiwanego kandydata.

ocenianiu pracownika.

weryfikowaniu zachowań pracownika.

motywowaniu pracownika do efektywnej pracy.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

13. Sytuacja, która zmobilizuje pracownika do duŜej aktywności to

przydzielenie zadań odpowiadających górnej granicy jego moŜliwości.

przydzielenie zadań powyŜej górnej granicy jego moŜliwości.

przydzielenie zadań których stopień trudności jest niŜszy od jego moŜliwości.

przydzielenie zadań wykraczających poza kompetencje pracownika.

14. Nagroda jubileuszowa stanowi

wynagrodzenie za długoletnią pracę.

wynagrodzenie za staŜ pracy.

wynagrodzenie z okazji jubileuszu zakładu pracy.

wynagrodzenie za nieprzerwaną pracę w jednym zakładzie pracy.

15. Oponent w zakładzie pracy to

pracownik stwarzający problemy w pracy.

pracownik, który wszystkim przeszkadza.

osoba, która celowo reprezentuje odmienne stanowisko niŜ potoczne.

osoba, która pozostaje w opozycji wobec kierownika.

16. Mediator słuŜy pomocą w procesie

rekrutacji.

selekcji.

uzgadniania warunków pracy i płacy.

rozwiązywania konfliktów.

17. Wartościowanie stanowisk pracy polega na

przyznawaniu premii uznaniowej.

analizie i wycenie trudności pracy na konkretnych stanowiskach.

róŜnicowaniu wynagrodzenia w zaleŜności od pozycji w hierarchii zawodowej.

wyróŜnianiu pracowników na pewnych stanowiskach pracy.

18. Zestaw czynności kierowniczych, który posiada właściwą kolejność to

a)  planowanie, motywowanie organizowanie, kontrolowanie.
b)  planowanie, kontrolowanie, motywowanie, organizowanie.
c)  organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrolowanie.
d)  planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie.

19. „Woły robocze” to w technice oceniania – portfolio

pracownicy problematyczni.

najlepsi pracownicy.

solidni pracownicy.

pracownicy mało przydatni.

20. Proces zarządzania personelem firmy obejmuje

a)  planowanie , dobór pracowników, ocenianie i wynagradzanie, rozwój personelu.
b)  dobór pracowników, planowanie, rozwój personelu ocenianie i wynagradzanie.
c)  planowanie, dobór pracowników, rozwój personelu, ocenianie i wynagradzanie.
d)  rozwój personelu, planowanie dobór pracowników, ocenianie i wynagradzanie.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

KARTA ODPOWIEDZI

Imię i nazwisko..........................................................................................

Zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa

Zakreśl poprawną odpowiedź.

Nr zadania

Odpowiedź

Punkty

Razem:

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

6. LITERATURA

1. Adamiec M., KoŜusznik B.: Zarządzanie zasobami ludzkimi Aktor – Kreator

– Inspirator. AKADE, Kraków 2000

2.  Bryś J., Bryś R.: Zarządzanie firmą. Format – AB, Warszawa 2002
3.  Griffin Ricky W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2005
4.  Guzera K., Mierzejewska – Majcherek J.: Ekonomika przedsiębiorstw. Difin, Warszawa 2005
5.  Janik  B.:  Funkcjonowanie  przedsiębiorstwa  w  warunkach  gospodarki  rynkowej.  Difin,

Warszawa 2005

6. Janowska Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE , Warszawa 2002
7. Kawalla H., Popławska E.: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Planowanie działalności

gospodarczej. WSiP, Warszawa 2005

8.  Komosa A.: Szkolny słownik ekonomiczny. Ekonomik s.c., Warszawa 2003
9.  Kozdrój A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kłudzeńko 1991
10.  Mikina  A.,  Sepkowska  Z.,  Sienna  M.:  Funkcjonowanie  przedsiębiorstwa  w  warunkach

gospodarki rynkowej. Część 1. Rea, Warszawa 2003

11. Niedzielski E., Łapińska A.: Zarządzanie firmą. WSiP, Warszawa 2005
12. Paczkowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategia – procesy – metody. PWE,

Warszawa 2003

13. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi – zarys problematyki i metod. Kraków,

Antykwa 1998

14. Safin K.: Zarządzanie małą firmą. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003
15. Sepkowska Z., Rzeźnik B.: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki

rynkowej. Część 2. Rea, Warszawa 2003

16. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D.R.: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001
17. Świerzyński R.: Efektywność ocen okresowych. Materiały pokonferencyjne „Zarzadzanie

personelem”. Mentor 1998

18. śurakowski F.: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zarządzanie. WSiP, Warszawa 2005

Ź

ródła z Internetu:

19. http://www.pracuj.pl