12 Zarzadzanie zasobami ludzkim Nieznany (2)

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

MINISTERSTWO EDUKACJI

NARODOWEJ

Danuta Łyżwa

Zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa
341[01].Z4.03

Poradnik dla ucznia

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy
Radom 2007

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Recenzenci:
mgr inż. Krystyna Kwestarz
mgr Maria Tokarczyk-Biernacka

Opracowanie redakcyjne:
mgr inż. Maria Pajestka

Konsultacja:
mgr inż. Marek Rudziński

Poradnik stanowi obudowę dydaktyczn

programu jednostki modułowej 341[01].Z4.03,

„Zarz

dzanie zasobami ludzkimi przedsi

biorstwa”, zawartego w modułowym programie

nauczania dla zawodu technik agrobiznesu.

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy, Radom 2007

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPIS TREŚCI

1. Wprowadzenie

2. Wymagania wstępne

3. Cele kształcenia

4. Materiał nauczania

4.1. Polityka personalna firmy

4.1.1. Materiał nauczania

4.1.2. Pytania sprawdzające

4.1.3. Ćwiczenia

4.1.4. Sprawdzian postępów

4.2. Kadra kierownicza w przedsiębiorstwie

4.2.1. Materiał nauczania

4.2.2. Pytania sprawdzające

4.2.3. Ćwiczenia

4.2.4. Sprawdzian postępów

4.3. Ocenianie pracowników

4.3.1. Materiał nauczania

4.3.2. Pytania sprawdzające

4.3.3. Ćwiczenia

4.3.4. Sprawdzian postępów

4.4. Systemy wynagrodzeń

4.4.1. Materiał nauczania

4.4.2. Pytania sprawdzające

4.4.3. Ćwiczenia

4.4.4. Sprawdzian postępów

4.5. Konflikty i ich rozwiązywanie

4.5.1. Materiał nauczania

4.5.2. Pytania sprawdzające

4.5.3. Ćwiczenia

4.5.4. Sprawdzian postępów

4.6. Prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy

4.6.1. Materiał nauczania

4.6.2. Pytania sprawdzające

4.6.3. Ćwiczenia

4.6.4. Sprawdzian postępów

5. Sprawdzian osiągnięć

6. Literatura

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

1. WPROWADZENIE

Poradnik ten będzie Ci pomocny w opanowaniu wiedzy dotyczącej roli polityki

personalnej w nowoczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zapoznasz się z przebiegiem
i etapami procesu zatrudnienia, rolą i zadaniami kadry kierowniczej, wymaganiami
stawianymi kandydatom do pracy zależnie od szczebla zarządzania, metodami motywowania
pracowników do efektywnej pracy oraz sposobami prowadzenia negocjacji.

Poradnik ten zawiera:

−

wymagania wstępne, czyli wykaz niezbędnych umiejętności i wiedzy, które powinieneś
mieć opanowane, aby przystąpić do realizacji tej jednostki modułowej,

−

wykaz umiejętności, jakie ukształtujesz podczas pracy z tym poradnikiem,

−

materiał nauczania (rozdział 4) umożliwi ci samodzielne przygotowanie się do
wykonania ćwiczeń i zaliczenia sprawdzianów,

−

pytania sprawdzające wiedzę potrzebną do wykonania ćwiczeń. możesz się z nimi
zapoznać przed przystąpieniem do rozdziału „materiały nauczania”, wówczas poznasz
wymagania wynikające z potrzeb zawodu, a po przyswojeniu wskazanych treści,
odpowiadając na te pytania sprawdzisz stan swojej gotowości do wykonywania ćwiczeń,

−

wiczenia, które zawierają: wykaz materiałów i środków dydaktycznych potrzebnych do

ich realizacji. Ćwiczenia umożliwią Ci nabycie umiejętności praktycznych,

−

sprawdzian postępów - wykonując sprawdzian powinieneś odpowiedzieć na pytanie „tak”
lub „nie”. Odpowiedzi „nie” wskazują na luki w twojej wiedzy, informują cię również,
jakich treści jeszcze dobrze nie poznałeś. oznacza to także powrót do wiadomości, które
nie są dostatecznie opanowane,

−

sprawdzian osiągnięć wraz z przykładowym zestawem zadań,

−

wykaz literatury oraz innych źródeł informacji w oparciu o które możesz poszerzyć swoją
wiedzę.

Podczas zajęć zwróć szczególną uwagę na umiejętności:

−

charakteryzowania procesu zarządzania personelem firmy,

−

planowania rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy,

−

tworzenia ofert pracy,

−

porównywania sposobów motywowania pracowników,

−

dobierania systemu wynagrodzeń w zależności od specyfiki pracy i rodzaju zajmowanego
stanowiska,

−

prowadzenia negocjacji na różnych płaszczyznach.
Jeżeli masz trudności ze zrozumieniem tematu lub ćwiczenia, to poproś nauczyciela

o wyjaśnienie i ewentualne sprawdzenie, czy dobrze wykonujesz zadania.

Jednostka modułowa: Zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, której treści teraz

poznasz oraz opanujesz umiejętności, zgodnie z przyjętymi celami kształcenia jest konieczna
do realizacji kolejnych jednostek modułowych.

Poznanie przez Ciebie treści objętych tą jednostką modułową, będzie stanowiło dla

nauczyciela podstawę przeprowadzenia sprawdzianu poziomu przyswojonych wiadomości
i ukształtowanych umiejętności. W tym celu nauczyciel posłuży się „Zestawem zadań
testowych” zawierającym różnego rodzaju zadania. Znajdują się one w rozdziale 5,
który zawiera też: instrukcję omawiającą tok postępowania podczas przeprowadzania
sprawdzianu, przykładową kartę odpowiedzi, w której, w przeznaczonych miejscach wpisz
odpowiedzi na pytania.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Schemat układu jednostek modułowych

341[01].Z4

Zarządzanie

przedsiębiorstwem

341[01].Z4.01

Planowanie i kontrola

w przedsiębiorstwie

341[01].Z4.02

Wykorzystanie rachunkowości

w zarządzaniu

341[01].Z4.03

Zarządzanie zasobami ludzkimi

przedsiębiorstwa

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. WYMAGANIA WSTĘPNE

Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

wyjaśniać mechanizm funkcjonowania rynku,

−

określać cele działalności i funkcje przedsiębiorstwa,

−

rozróżniać struktury organizacyjne przedsiębiorstw,

−

określać funkcje poszczególnych komórek organizacyjnych,

−

określać

czynniki warunkujące sukces przedsiębiorstwa,

−

charakteryzować strategie rozwoju przedsiębiorstwa,

−

rozróżniać rodzaje działalności prowadzonej w przedsiębiorstwach.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

3. CELE KSZTAŁCENIA

W wyniku realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

scharakteryzować politykę personalną jednostki gospodarczej,

−

uzasadnić znaczenie zasobów ludzkich w działalności przedsiębiorstwa,

−

scharakteryzować proces zarządzania personelem przedsiębiorstwa,

−

określić rolę planowania zasobów ludzkich,

−

ustalić potrzeby i zasady doboru pracowników,

−

zaplanować rekrutację i selekcję kandydatów do pracy w przedsiębiorstwie,

−

opracować ofertę pracy na wybrane stanowisko,

−

przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem do pracy,

−

określić rolę i zadania kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie,

−

określić najważniejsze cechy osobowościowe i umiejętności kierownika w zależności od
specyfiki firmy i poziomu zarządzania,

−

dobrać styl kierowania w zależności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa,

−

określić cele i sposoby oceniania pracowników,

−

porównać płacowe i pozapłacowe formy motywowania pracowników,

−

rozróżnić sposoby wynagradzania pracowników,

−

dobrać system wynagrodzeń w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa i zajmowanego
stanowiska,

−

określić źródła i metody rozwiązywania konfliktów w przedsiębiorstwie,

−

przeprowadzić negocjacje z przełożonym, współpracownikiem i podwładnym.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. MATERIAŁ NAUCZANIA

4.1. Polityka personalna firmy

4.1.1. Materiał nauczania

Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzania zasobami ludzkimi to strategia i praktyka nabywania, wykorzystywania

(używania), udoskonalania i zachowania ludzi – ich możliwości i umiejętności w organizacji
lub przedsiębiorstwie. Jest nowym podejściem do zarządzania personelem. Rozwinęło się ono
w wyniku badań czynników, które miały znaczący wpływ na wydajność pracy (np. czas
i liczbę przerw wypoczynkowych w ciągu dnia roboczego, wprowadzenie posiłków w czasie
pracy oraz zmiany stawek wynagrodzeń) co z kolei przyczyniło się do osiągania
zamierzonego celu przez organizację, firmę lub przedsiębiorstwo. Do zarządzania najbardziej
wartościowymi aktywami organizacji, jakimi są zasoby ludzkie potrzebne jest stworzenie jak
najlepszych możliwości do pokazania i wykorzystania całego potencjału ludzkiego. Zatrudnia
się kompetentnych i odpowiedzialnych ludzi po to by dostarczali swoja pracę, energię,
uzdolnienia i twórczość. Należy pamiętać, że zatrudnia się całego człowieka nie da się ominąć
jego temperamentu, osobowości i doświadczenia zawodowego. Według definicji Storeya
sformułowanej w 1995 r. „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania
zatrudnieniem zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne
rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu
wielu technik kulturowych, strukturalnych, personalnych”. Koncepcja zarządzania zasobami
ludzkimi oparta jest na przekonaniu, że człowieka należy postawić w takim miejscu,
w którym jego indywidualne możliwości spotykają się z jedyną w swoim rodzaju okazją do
zrobienia czegoś wyjątkowego. Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi sprawia, że „praca
to miejsce gdzie sukces człowieka spotyka się z sukcesem świata „Wzrost konkurencyjności
na rynku powoduje, że coraz większego znaczenia nabiera nie tylko elastyczność
w sposobach działania firm, ale również jakość personelu”.
Znaczenie zasobów ludzkich w działalności przedsiębiorstwa

Priorytetowe znaczenie zasobów ludzkich wynika z faktu, iż to ludzie decydują

o wykorzystaniu wszystkich innych zasobów firmy. Można więc rzec, że to właśnie od
produktywności pracowników zaczyna się efektywność działania firmy. Produktywność tę
kształtują zdolności, wykształcenie, doświadczenie, postawy i zachowania, cele i wartości,
cechy osobowości, a także motywacja do pracy. Ludzie są ważni w firmie, bo to z ich
przyczyny powstaje większość problemów, ale równocześnie to oni rozwiązują te problemy.
Ludzie są najcenniejszym zasobem firmy, ponieważ to oni są kreatywni, przedsiębiorczy,
posiadają możliwości uczenia się, doskonalenia swojego potencjału – są więc strategicznym
zasobem firmy. Jak każdy zasób są źródłem szans i zagrożeń. Zarządzanie ludźmi powinno
więc zmierzać do wykorzystania tych pierwszych i ograniczenia tych drugich. Posiadanie
takiego zasobu wymaga odpowiedniego zarządzania (kierowania) nim. Funkcjonowanie
każdej organizacji zawsze wymaga kierowania ludźmi, tyle, że podejście do problemu
wykorzystania zasobów ludzkich zmieniało się, ponieważ zmieniały się same organizacje,
otoczenie oraz sami ludzie, przynajmniej w zakresie tego, co wiadomo o ich możliwościach
wyrażania myśli, poglądów czy postaw w organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi
podlegało profesjonalizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi przeszło ewolucje od tzw.
niezinstytucjonalizowanej polityki kadrowej oraz modelu stosunków międzyludzkich aż do
współczesnej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Proces zarządzania personelem firmy

Planowanie zatrudnienia obejmuje potrzeby kadrowe przedsiębiorstwa w aspekcie

ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym niezbędne do wykonywania zadań
przewidywanych w planach strategicznych firmy. Planowanie tego typu obejmuje więc
planowanie stanu i struktury zatrudnienia, wymagań kwalifikacyjnych, obsady stanowisk,
przyjęć i zwolnień pracowników, przemieszczeń i awansów, szkolenia i doszkalania
zawodowego. Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb
kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić
eliminację różnic miedzy stanem pożądanym a istniejącym. Jednym z elementów planowania
jest obsada czyli (rekrutacja i selekcja personelu), która wiąże się z odpowiedzią na pytanie
ile osób i z jakimi kwalifikacjami organizacja będzie potrzebowała w przyszłości?
Jakie stanowiska będą wymagały obsadzenia i przez jakich ludzi?
Planowanie zasobów ludzkich przebiega w określonych fazach. Należy je zawsze
rozpatrywać w kontekście budowania i realizacji strategii organizacji. Faza pierwsza odnosi
się do rozpoznawania podstawowych problemów firmy. Jest ona wiązana z rozróżnieniem
wszystkich elementów otoczenia. Dzięki przewidywaniu utrzymania konkurencyjnej pozycji
rynkowej firma może planować wzrost zatrudnienia albo w związku z koniecznością
wprowadzenia zmian technologicznych jest zmuszona do zmniejszenia swoich zasobów
kadrowych. W drugiej fazie następuje określenie skutków, jakie wynikają z rozpoznania
podstawowych problemów firmy dla zasobów ludzkich. Dotyczy to pożądanych wymagań
wobec pracowników: kwalifikacji i umiejętności niezbędnych do realizacji zadań. Potrzebne
jest również rozeznanie zarówno do wewnętrznego jak i do zewnętrznego rynku pracy.
W fazie trzeciej następuje ustalenie hierarchii realizacji celów dotyczących zasobów ludzkich.
Trzeba ustalić, które stanowiska pracy i w jakiej kolejności są niezbędne, a które z nich trzeba
pozyskać lub zlikwidować. Faza czwarta to budowanie programów i procedur dla zasobów
ludzkich skierowanych na rozwój pracowniczy.
Pozyskiwanie pracowników – rekrutacja i selekcja

Przed przystąpieniem do procesu rekrutacji i selekcji trzeba przygotować opis zadań na

danym stanowisku oraz specyfikację pracy. Opis stanowiska pracy zawiera podstawowe
informacje o stanowisku pracy, główne czynności lub zadania wykonywane na stanowisku,
a także wszelkie dodatkowe wymagania lub cechy (np. szansa rozwoju i kariery na danym
stanowisku). Specyfikacja pracy jest stosowana do opisu procesu realizacji zadań na danym
stanowisku. Informacja zawarta w opisie pracy jest wykorzystywana w celu stworzenia
wizerunku osoby, która będzie w stanie z powodzeniem wykonać zadania związane z daną
pracą. ekrutacja i selekcja stanowią zaplanowany sposób, w trakcie którego organizacja styka
się z zewnętrzną podażą pracy.

Rekrutacja – to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym

stanowiskiem, a selekcja jest techniką wyboru spośród dostępnych kandydatów. Na rynku
pracy coraz częściej spotykamy kandydatów o wysokich kwalifikacjach, ale znalezienie
odpowiedniej osoby jest trudnym zadaniem. Rekrutacja może być:

−

ogólna prowadzona według standardowych i stosunkowo prostych procedur dla
przyciągnięcia kandydatów na stanowiska operacyjne (bezpośrednio produkcyjne),

−

segmentowa

(wyspecjalizowana) prowadzona według zindywidualizowanych procedur

i specyficznej taktyki rekrutacji dla przyciągnięcia kandydatów – specjalistów.

−

Istnieją dwa główne źródła rekrutacji:

−

wewnętrzny rynek pracy

–

tworzony przez osoby już zatrudnione w organizacji,

−

zewnętrzny rynek pracy

–

tworzony przez wszystkie nie zatrudnione w

organizacji osoby

w wieku produkcyjnym i zdolne do pracy.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rekrutacja z wewnętrznego rynku pracy polega na pozyskiwaniu pracowników przez

zmianę istniejących warunków pracy i płacy. Ten rynek pracy posiada zalety jak i wady.

Korzyści wynikające z naboru wewnętrznego to znajomość organizacji i jej członków, jej

problemów i kultury, wzrost motywacji na skutek otrzymanego wyróżnienia. Nie ponosi się
kosztów związanych z procedurą rekrutacji. Nabór ten oznacza zapewnienie członkom
organizacji możliwości awansu. Wśród wad rekrutacji wewnętrznej można wymienić:
ograniczenie

liczby

utalentowanych

kandydatów,

obniżenie

poziomu

motywacji,

niedostateczna elastyczność pracowników – mniejsze perspektywy na nowe poglądy,
możliwość skłaniania się pracowników ku samozadowoleniu na skutek założenia, że staż
gwarantuje awans, zakłócenie stosunków międzyludzkich na skutek zawiści – niechęci. Do
metod rekrutacji wewnętrznej należą:

−

analiza dokumentów kadrowych,

−

obserwacja,

−

wywiad,

−

rekomendacje kierowników liniowych,

−

ogłoszenia wewnętrzne.

Rekrutacja z zewnętrznego rynku pracy polega na pozyskiwaniu pracowników przez
wytworzenie chęci zatrudnienia. Zewnętrzny rynek pracy jako źródło rekrutacji także posiada
swoje zalety i wady. Do zalet można zaliczyć:

−

większe możliwości wyboru kadry o innowacyjnym spojrzeniu,

−

zwiększenie elastyczności zatrudnienia przez wprowadzenie nowych pracowników,

−

możliwa poprawa stosunków społecznych.

−

Wśród wad można wymienić:

−

wyższe koszty rekrutacji,

−

większe ryzyko błędu przy selekcji,

−

dłuższy okres adaptacji do nowych warunków pracy,

−

demotywacja zatrudnionego personelu na skutek nieuwzględnienia jego potrzeb
i możliwości rozwoju.
Rekrutacja zewnętrzna prowadzona jest przy użyciu większego zakresu metod niż

wewnętrzna. Zróżnicowanie metod zależy w znacznym stopniu od tego, czy realizowana jest
rekrutacja ogólna czy segmentowa, a także od tego, czy organizacja realizuje model sita czy
model kapitału ludzkiego. Spośród wielu metod rekrutacji z rynku zewnętrznego można
wymienić:

−

informacje ustne, listy polecające, rekomendacje,

−

ogłoszenia w prasie lokalnej, ogólnokrajowej, fachowej,

−

współpraca z państwowymi biurami pracy,

−

prowadzenie akcji „otwartych drzwi” polega ona na zapraszaniu członków określonej
zbiorowości np. wszystkich absolwentów danej szkoły do zakładu pracy, tak by mieli
szansę zobaczenia, jak wygląda i funkcjonuje,

−

prowadzenie kontaktów ze szkołami, uczelniami, organizacjami studenckimi,

−

korzystanie z pomocy doradców „łowców głów”– to popularne określenie specjalistów
zajmujących się wyszukiwaniem kandydatów na wysokie w hierarchii organizacyjnej
stanowiska,

−

agencji doradztwa personalnego, firm konsultingowych.
Nową formą zatrudniania personelu jest rekrutacja w Internecie. Istnieje wiele wariantów

internetowych „biur pracy”. W zależności od stopnia specjalizacji rozróżniamy:

−

serwisy świadczące usługi dla wszystkich branż i sektorów gospodarki,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

serwisy koncentrujące się tylko na wybranym segmencie rynku (np. branża
informatyczna),

Serwisy te różnią się też pod względem formy. Jedne z nich to proste tablice ogłoszeń, inne to
serwisy oferujące kompleksowe rozwiązania rekrutacyjne. Publikując ogłoszenie w serwisie
on-line chcemy, by dotarło ono do jak największej liczby potencjalnych kandydatów.
Kooperacja serwisów rekrutacyjnych z innymi stronami w sieci polega głownie na
udostępnieniu przez nie bazy ofert pracy na stronach kooperanta. Aby pozyskać wysokiej
jakości aplikacje i zachęcić wartościowych kandydatów do korzystania z serwisu, rekruterzy
internetowi muszą szczególnie dbać o jego zawartość. Większość serwisów oferuje
poszukującym pracy: własne strony startowe, powiadamianie e-mailem o nowych ofertach,
poradniki i wskazówki pomagające w zdobyciu wymarzonej posady. Wymagania rynkowe
i duża konkurencja w sektorze e – rekrutacji sprawiła, że publikacja ogłoszeń nie jest już jedyną
usługą internetowych „biur pracy”. Serwisy prześcigają się w pomysłach na to, jak ułatwić
i przyspieszyć działalność rekrutacyjną. W ofercie skierowanej do pracodawców wśród usług
dodanych można znaleźć: dostęp do bazy danych kandydatów, usługi wizerunkowe, preselekcję
ofert, administrację, aplikacje informatyczne pozwalające na zarządzanie procesem rekrutacji.
Oferta musi być jednak na tyle elastyczna, aby każdy pracodawca miał możliwość
dostosowania jej do indywidualnych potrzeb swojej firmy. Internet stwarza nowe możliwości
dla prowadzenia działalności rekrutacyjnej. Dobrze się sprawdza przy rekrutacji specjalistów
i kierowników niższego i średniego szczebla. Dostarcza rozwiązań szybkich i tanich, choć ma
także ujemne strony. Internet jest pasywnym narzędziem rekrutacji wymaga inicjatywy ze
strony ludzi. Problemem jest też anonimowość internetu, słaba jakość zabezpieczeń
zgromadzonych danych i niepopularna praktyka sprzedawania przez niektóre portale
otrzymanych życiorysów innym firmom doradztwa personalnego.

Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników

i dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko. Selekcji
dokonuje się wśród kandydatów pozyskanych wskutek przeprowadzonej rekrutacji.
Dokonanie wyboru kandydata najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko,
nazywamy też doborem zawodowym, zakłada realizację dwóch celów:

−

produkcyjnego – wybór ludzi, którzy najlepiej daną pracę będą wykonywać oraz
eliminacja tych, którzy ze względu na cechy indywidualne do danej pracy się nie nadają,

−

społecznego – wybór pracy dla ludzi pod kątem ich zainteresowań i motywów, tak aby
wykonywali pracę, która przyniesie im największą satysfakcję zawodową.
Proces selekcji obejmuje wiele etapów, na których wykorzystuje się właściwe każdemu

z nich metody:

−

zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów,

−

wstępną selekcję kwalifikacyjną,

−

testy,

−

ostateczne rozmowy kwalifikacyjne,

−

weryfikację informacji o kandydacie,

−

badania lekarskie,

−

decyzje o zatrudnieniu,

−

ofertę pracy.
Pisemne oferty kandydatów stanowią ich odpowiedzi na zapotrzebowanie organizacji

zgłoszone w procesie rekrutacji. Stanowią pierwsze źródło informacji o kandydatach. Oferta
kandydata to podanie zawierające opis tych faktów, które wydają się ważne dla przyszłego
pracodawcy. Podanie (list intencyjny) składa się ze wstępu – informującego, że kandydat jest
zainteresowany zatrudnieniem oraz jakie ma oczekiwania; z części zasadniczej –
przedstawiającej zalety kandydata, a także kwalifikacje, umiejętności, wykształcenie,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

doświadczenie, zainteresowania i preferencje oraz z zakończenia – informującego o sposobie
kontaktu z kandydatem. Drugim dokumentem jest życiorys (CV) – stanowiący prezentację
ż

ycia zawodowego kandydata obejmujący: wstęp – dający ogólny obraz oczekiwań

zawodowych kandydata oraz ogólna informację, co do jego umiejętności, określenie
stanowiska, o które się ubiega, streszczenie podstawowych kwalifikacji; informacje
o wykształceniu – oznaczenie szkół, uprawnień, kursów, szkoleń ze wskazaniem świadectw
i dyplomów oraz dat uczęszczania; opis przebiegu pracy zawodowej – zawierający spis
organizacji (firm), okresów zatrudnienia, stanowisk, tytułów a także prac społecznych; opis
zainteresowań, osiągnięć, nagród, a także dodatkowe informacje o znajomości języków
obcych i wskazanie referencji: (opinie, świadectwa, zaświadczenia wydane przez poprzednich
pracodawców). Dokumenty potwierdzające informacje zawarte w podaniu i CV to między
innymi: książeczka zdrowia, aktualne badania lekarskie, książeczka wojskowa. Wstępna
selekcja kwalifikacyjna obejmuje wybór kandydatów do dalszej selekcji, na podstawie
przedstawionej dokumentacji oraz na podstawie wstępnej rozmowy, której celem jest
pogłębienie informacji co do kwalifikacji i oczekiwań kandydata. Prowadzona jest z reguły
przez pracownika działu personalnego.

Testowanie jest tym etapem selekcji, który służy do ustalenia zainteresowań, zdolności,

umiejętności, zdolności do uczenia się oraz dominujących cech osobowości kandydata. Testy
stanowią zestawy odpowiednio skonstruowanych zadań, które kandydat rozwiązuje w trakcie
badania. Dobry test powinien być:

−

zestandaryzowany – używany zawsze w ten sam sposób,

−

obiektywny – prowadzący test nie powinien mieć wpływu na jego wynik,

−

trafny – mierzyć to co ma mierzyć np. test na inteligencję powinien mierzyć inteligencję
niewerbalną,

−

rzetelny – mierzyć dokładnie,

−

znormalizowany – mieć układ odniesienia, w którym można porównać wyniki badanego
z odpowiednio dużą liczbą wyników innych przebadanych osób.

Jedną z form badania (testowania) kandydatów są grupowe metody selekcji. Można je

sklasyfikować według trzech rodzajów metod: grupy bez lidera dyskutujące na podany temat;
grupy w których uczestnictwo polega na samodzielnym przygotowaniu projektu rozwiązania
zadanego problemu a następnie jego prezentacja i obrona na forum grupy; grupy wspólnie
rozwiązujące zadany problem. Grupowe metody selekcji powodują ujawnienie się cech
behawioralnych kandydatów i ich predyspozycji do pełnienia ról zawodowych. Za
najpełniejszą, najbardziej kompleksową i najbardziej wiarygodną – jest metoda Assesment
Center (Ośrodek Oceny). „Grupowe badanie kandydatów lub pracowników, prowadzone przez
zespół badaczy – obserwatorów, posługujących się zintegrowaną, specjalnie dobieraną baterią
technik diagnostyczno – selekcyjnych, wyposażonych w kryteria analizy i oceny uzyskiwanych
informacji”. Metoda ta jest najczęściej stosowana przy doborze kandydatów (menedżerów).

Wywiad szczegółowy ma na celu wypełnienie luk w dotychczasowej informacji

o kandydacie oraz poznanie kandydata jako człowieka. Stwierdzenie, czy kandydat jest
odpowiedni na dane stanowisko i dla firmy. Stanowi najważniejszy etap selekcji i dlatego
powinien być starannie przygotowywany i przeprowadzony. Struktura wywiadu obejmuje
cztery poziomy:

−

wstępny – zapoznanie się rozmówców, dane personalne i doświadczenia zawodowe,

−

interpretacje faktów i ich znaczenie dla kandydata,

−

osobiste opinie, myśli i poglądy – poziom nie obojętny, dotyka sfery prywatności,

−

system wartości kandydata – w sferze prywatności, z prawem kandydata do odmowy
odpowiedzi.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wywiad powinien być zaplanowany, aby uniknąć niezręcznych sytuacji mających negatywny
wpływ na przebieg rozmowy i samopoczucie rozmówców.
Weryfikacja informacji o kandydacie służy ustaleniu prawdziwości danych zawartych
w dokumentacji przedstawionej przez kandydata. Polega na kontaktowaniu się z wystawcami
dokumentów w celu uzyskania potwierdzenia ich prawdziwości. Poddanie kandydata
badaniom lekarskim ma na celu ustalenie, czy posiada on zdolność fizyczną i psychiczną do
pracy na danym stanowisku.

Rozmowy kwalifikacyjne są rodzajem „egzaminu komisyjnego”. Komisja złożona z kilku

osób o odpowiednich kwalifikacjach przeprowadza rozmowy z każdym z kandydatów.
Rozmowy powinny przebiegać według względnie stałego schematu, np. polegać na zadawaniu
pewnych zestawów pytań i ocenianiu odpowiedzi, a także cech kandydata, na podstawie tych
samych kryteriów. Zalecane jest wykorzystywanie do tego kart ocen, tj. zestaw kryteriów
zaopatrzonych w skale ocen. Dzięki temu możliwe jest liczbowe oszacowanie kompetencji
kandydata - mniej dokładne i obiektywne niż przy metodach testowych, lecz dość wiarygodne.
Do rozmowy kwalifikacyjnej można włączyć dodatkowe kryteria oceny, takie jak wyniki ocen
okresowych, dane i opinie psychologiczne, rezultaty innych testów przeprowadzanych przy
innych okazjach itp. Współcześnie odchodzi się od metod testowych.

Typowy opis stanowiska pracy uwzględnia nazwę stanowiska i z tym związany zakres

podstawowych obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności, poziom wykształcenia, poziom
pożądanych umiejętności i szczególnych cech osobowości. Charakteryzując stanowisko
pracy, należy określić miejsce w strukturze organizacyjnej (podległość, współdziałanie
i zastępstwo), a także warunki pracy. Tak skonstruowany opis stanowiska pracy – służy
sporządzaniu profilu osobowego poszukiwanego kandydata, czyli jego pożądanej sylwetki.
W profilu cech osobowych umieszcza się cechy i umiejętności, które z punktu widzenia
pracodawcy są dla danego stanowiska najistotniejsze. W profilu osobowym kandydata
w zależności od potrzeb mogą się znaleźć takie cechy jak umiejętność komunikowania się,
siła przekonywania, stabilność emocjonalna, inicjatywa.
Podstawowe składniki opisu (metryki) stanowiska pracy to:
– nazwa stanowiska,
– miejsce w strukturze organizacyjnej jednostka nadrzędna jednostka podrzędna

współpraca: zasięg, przedmiot kontakty wymiana informacji na co wpływa od czego jest
zależne,

– główny przedmiot działań,
– działania dodatkowe, specyficzne,
– cele funkcjonowania danego stanowiska,
– racja istnienia: współudział w działalności całej firmy,
– podstawowe wymagania na tym stanowisku,
– obciążenie na tym stanowisku,
– kryteria doboru,
– kryteria oceniania pracownika.
Procedury oceniania i motywowania pracowników

Ocenianie pracowników jest jednym z ważniejszych zadań zarządzania zasobami

ludzkimi w przedsiębiorstwie. Ma ono na celu projektowanie i wdrażanie systemów ocen
i wynagrodzeń, badaniu ich funkcjonowania, wprowadzaniu korekt i rozwijaniu tych
systemów.

System motywowania, jako podstawowe narzędzie angażowania pracowników

oraz zwiększania jakości i ilości pracy, powinien być nastawiony na typowe cele:

−

skuteczniejsze motywowanie różnych grup pracowników do efektywniejszej pracy na
określonych stanowiskach,

−

racjonalizację wynagrodzeń i nagród w znaczeniu wyraźniejszego powiązania wydatków
na wynagrodzenia pracowników z wynikami ich pracy,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

stworzenie bodźców do doskonalenia osobistego i zawodowego pracowników,

−

stworzenie dla osób kompetentnych i efektywnych zawodowo okazji do uzyskiwania
lepszych zarobków, co w dłuższym dystansie czasowym przyczyniłoby się do stworzenia
wizerunku firmy jako atrakcyjnego miejsca pracy, przyciągającego ludzi o dużych
walorach profesjonalnych.

Zadania te wymagają bardzo ścisłej współpracy z dyrektorem naczelnym, zarządem
i dyrektorem ekonomiczno–finansowym, ponieważ wszelkie rozstrzygnięcia dotyczące
zmiany sposobu i wielkości wynagrodzeń czy jego form wiążą się z określonymi problemami
finansowymi.
Rozwój personelu

Wizerunek przedsiębiorstwa zmienia się na korzyść m.in. poprzez rozwój zatrudnionych

pracowników. Planowanie ścieżek kariery pracowników to program ich rozwoju
i doskonalenia. Przedsiębiorstwa mające taki program rozwoju i doskonalenia kadr są
uważane za atrakcyjne na rynku pracy, szczególnie dla absolwentów szkół wyższych, a więc
mają szansę pozyskać wysoko kwalifikowaną kadrę. Coraz szybsze zmiany gospodarcze
powodują wzrost znaczenia szkolenia i doskonalenia pracowników, by sprostać konkurencji.

4.1.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Dlaczego zarządzanie zasobami ludzkimi ma istotne znaczenie w rozwoju

przedsiębiorstwa?

2. Jakie etapy wyróżnisz w procesie zarządzania personelem?
3. Jakie znasz metody rekrutacji zewnętrznej?
4. Jakie znasz metody rekrutacji wewnętrznej?
5. Które z metod rekrutacji oceniasz jako najbardziej skuteczne?
6. Jakie znasz metody selekcji?
7. Które z metod selekcji oceniasz jako najbardziej skuteczne?

4.1.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Jesteś właścicielem firmy, który planuje pozyskać 3 pracowników. Przedstaw czynności

związane z procesem zatrudnienia.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zapoznać się z problematyką nauczania oraz wskazaną w rozdziale 6 literaturą,
2) zaprezentować etapy związane z procesem zatrudniania,
3) przygotować w grupie charakterystykę jednego z przydzielonych etapów procesu

zatrudnienia,

4) ocenić wyniki pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, podłączony do Internetu,

−

literatura.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Ćwiczenie 2

Wykorzystując załączony poniżej arkusz rozmowy kwalifikacyjnej – oceniającej,

przeprowadź rozmowę kwalifikacyjną.
Arkusz rozmowy kwalifikacyjnej – oceniającej
Imię i nazwisko kandydata............................................................................................................
Obecne miejsce zatrudnienia........................................................................................................
Obecne stanowisko.......................................................................................................................
CECHA OCENIANA U KANDYDATA.....................................................................PUNKTY
A. opanowanie: w trakcie rozmowy zachowuje się swobodnie, lecz kontroluje swoje

zachowanie, nie pozwala się wytrącić z równowagi, zniecierpliwić ani przestraszyć, nie
jest ani zbyt „spięty”, ani zbyt swobodny,

B kontakt emocjonalny z rozmówcą: jest naturalny, okazuje emocje, spontaniczność,

przejawia uczucia pozytywne, „ciepłe”, zwraca uwagę na stan rozmówcy i jego intencje,

C motywacja; z jego zachowania i wypowiedzi wynika, że interesuje się własnym

awansem, rozumie cel rozmowy, zależy mu na pozytywnym wyniku, jest zaangażowany
w przebieg rozmowy i jej rezultat, chce osiągnąć dobrą ocenę,

D język i retoryka: odpowiedzi są wewnętrznie spójne i jasne, sformułowane poprawnym

językiem, zadania i słownictwo są bogate, mowa jest wsparta odpowiednią mimiką,
gestami, widać zamiar przekonania słuchaczy,

organizacja wypowiedzi: wypowiedzi są związane z tematem lub pytaniami, są dobrze
ułożone i zorganizowane, logiczne, przejrzyste, nie za długie, zdyscyplinowane, czas
wypowiedzi jest dobrany do jej treści,

treść wypowiedzi: wypowiedzi są rozwinięte, zawierają oryginalne idee i pomysły,
wskazują na orientację w sprawach zawodowych i organizacyjnych, przedstawiają własny
lub nowy punkt widzenia, treść nie jest ani zbyt szczegółowa, ani zbyt ogólnikowa,

G „ogólne wrażenie”: sprawia ogólne wrażenie człowieka kompetentnego, zdolnego, radzi

sobie z zadaniami organizacyjnymi i społecznymi,

CECHA

PUNKTY

RAZEM

SUMA
PUNKTÓW:.........................................................................................................................

Uwagi............................................................................................................................................
Osoba oceniająca...........................................................................................................................
Data .....................
Podpis ..................

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zapoznać się z arkuszem opisującym rozmowę kwalifikacyjną,
2) ustalić rodzaj stanowiska pracy oraz wymagania dla kandydata (trzech „kandydatów” nie

uczestniczy w tych pracach),

3) zaaranżować sytuację: komisja rekrutacyjna, kandydat na poszukiwane stanowisko pracy,
4) przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną (komisja ocenia kandydata za pomocą arkusza),
5) dokonać wyboru najlepszego kandydata,
6) ocenić wyniki pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym i łączem internetowym,

−

literatura z rozdziału 6 poradnika.

Ćwiczenie 3

Opracuj zestaw wymagań stawianych kandydatom do pracy na określone stanowisko pracy.

Sporządź opis stanowiska pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zapoznać się z problematyką nauczania oraz wskazaną w rozdziale 6 literaturą,
2) wyszukać w Internecie przykłady wymagań stawianych kandydatom do pracy na

określonym stanowisku,

3) opracować zestaw wymagań stawianych kandydatom do pracy na określone stanowisko

pracy,

4) przedstawić wyniki pracy na forum grupy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

literatura z rozdziału 6 poradnika,

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, z łączem internetowym,

−

arkusze papieru formatu A4.

Ćwiczenie 4

Opracuj ofertę pracy na określone stanowisko pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) wykorzystać wiadomości z pkt 4.1. poradnika dla ucznia,
2) opracować ofertę pracy na określone stanowisko,
3) przedstawić wyniki pracy na forum grupy.
4) ocenić wyniki pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, podłączony do Internetu,

−

literatura,

−

arkusze papieru formatu A4.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Ćwiczenie 5

Przeprowadź rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem na określone stanowisko pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) wykorzystać wiadomości z pkt 4.1. poradnika dla ucznia,
2) wykorzystać wiadomości o stanowisku pracy z poprzednich ćwiczeń,
3) zaaranżować sytuację: komisja rekrutacyjna, kandydat na poszukiwane stanowisko pracy,
4) przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną,
5) dokonać wyboru najlepszego kandydata,
6) ocenić wyniki pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, podłączony do Internetu,

−

literatura,

−

arkusze papieru formatu A4.

4.1.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) uzasadnić, że zarządzanie zasobami ludzkimi ma istotne znaczenie w rozwoju

przedsiębiorstwa?

2) wymienić etapy procesu zarządzania personelem?

3) określić metody rekrutacji zewnętrznej?

4) określić metody rekrutacji wewnętrznej?

5) ocenić skuteczność metod rekrutacji?

6) wymienić metody selekcji?

7) ocenić skuteczność metod selekcji?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.

Kadra kierownicza

w przedsiębiorstwie

4.2.1. Materiał nauczania

Rola i zadania kadry kierowniczej

Na gruncie teorii organizacji i zarządzania przez kierowanie „rozumiemy działanie

zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi
kieruje”. Ta najprostsza definicja istoty kierowania ludźmi uwydatnia trzy elementy tego
procesu, którymi są: kierujący, proces oddziaływania, kierowany. Warunkiem zachowania się
kierowanego

zgodnie

celami

wolą

kierującego

jest

formalna

zależność:

„podwładny – przełożony”, oparta na posiadaniu przez kierownika władzy kierowniczej nad
kierowanym pracownikiem. W organizacji formalnej, jaką jest każdy zakład pracy, władza
kierownicza, wynikająca z umowy – kontraktu, jest zasadniczą przesłanką wykonywania
przez kierownika funkcji kierowniczych na powierzonym mu odcinku pracy. Kierowanie
zespołem pracowniczym jest procesem, w którym możemy wyróżnić następujące fazy:

−

wybór zadania,

−

przekazanie podwładnym ogólnie sformułowanego zadania do wykonania,

−

przekazanie podwładnym dodatkowych instrukcji w sprawie metod wykonywania
zadania,

−

stworzenie sytuacji motywacyjnych dla podwładnych,

−

stworzenie podwładnym warunków właściwego wykonywania zadań,

−

nadzór i kontrola kierownicza nad wykonywaniem zadań.

Wymienione wyżej czynności, czyli fazy kierowania, stanowią szczególny rodzaj działania
zorganizowanego kierownika zespołu pracowniczego. Czynności kierownicze można
pogrupować w cztery podstawowe funkcje kierownicze, przydatne dla celów porządkujących
działalność kierownictwa:
– planowanie,
– organizowanie,
– motywowanie,
– kontrolowanie.

Planowanie jest to przewidywanie zadań do wykonania oraz stawianie przed zespołem

pracowniczym zadań do wykonania na określony termin.

Organizowanie natomiast jest to zapewnienie i gromadzenie środków koniecznych do

wykonania zaplanowanych zadań.

Motywowanie to stwarzanie zachęt i pobudzanie pracowników do wykonania

zaplanowanych zadań w ramach stworzonych warunków organizacyjnych pracy.

Kontrolowanie polega na sprawdzaniu czy zamierzone cele są prawidłowo realizowane

przez pracowników.

Efektywność pracy kierowniczej zależy nie tylko od sprawnego wykonania funkcji

kierowniczych, lecz także od autorytetu kierownika, opartego na cechach osobistych
kierownika, jak np. wiedza fachowa i organizatorska, popularność, umiejętność współżycia
w zespole, postawa społeczno-moralna itp. Taki autorytet rzeczywisty jest najważniejszym
warunkiem efektywności kierownika i ogólnego powodzenia pracy zespołu pracowniczego.
Cechy osobowości sprawnego kierownika

Do ważniejszych cech osobowości, które decydują o sprawności kierownika, należą

inteligencja, empatia, zdolności przystosowawcze, niezależność, odpowiedzialność,
dojrzałość emocjonalna i motywacja do kierowania.

Inteligencję definiuje się jako zbiór zdolności pozwalających na trafne spostrzeganie

zależności i logiczne wnioskowanie lub inaczej – umiejętność prawidłowego rozwiązywania

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

zadań. Do zasadniczych właściwości inteligencji zalicza się: wyobraźnię przestrzenną
(wyobrażanie sobie stosunków przestrzennych i operowanie nimi w myśli), spostrzeganie
(ujmowanie szczegółów wzrokowych i dostrzeganie w przedmiotach różnic oraz
podobieństw). Rozumowanie, płynność słowną (łatwość wypowiadania się i pisania),
umiejętność wykonywania działań matematycznych oraz pamięć.

Empatia natomiast (nazywana niekiedy wrażliwością w stosunkach z ludźmi) definiowana

jest jako umiejętność przewidywania i trafnego rozpoznawania ludzkich reakcji, uczuć,
stanów psychicznych i zachowań oraz właściwego na nie reagowania. Empatia przejawia się
między innymi w umiejętności łagodzenia konfliktów lub napięć występujących w grupie.

Zdolności przystosowawcze to umiejętność prawidłowego zachowania się w nietypowych

lub nowych sytuacjach (inaczej: elastyczność w zachowaniu). W sytuacji kierowania chodzi
głównie o elastyczność w stosunku do podwładnych i przełożonych oraz w myśleniu
(umiejętność modyfikowania własnych postaw, poglądów, przekonań, decyzji, twierdzeń itp.
Specyfika stanowiska kierowniczego polega na dużej zmienność: różnorodnych czynników
procesu pracy. Kierownik powinien umiejętnie reagować na zmiany: w składzie osobowym
zespołu podwładnych i kierownictwa, zakresu zadań realizowanych przez zespół. Sprawny
kierownik potrafi zachować optimum elastyczności. Granicą tego optimum jest umiejętność
zachowania przez kierownika „własnego ja”, czyli reprezentowanie postawy niezależnej.
Specyfiką każdego stanowiska kierowniczego są sprzeczne naciski z „góry” i z „dołu”.
Kierownicy, którzy nie posiadają cechy niezależności, nie potrafią funkcjonować w takiej
sytuacji, ulegają zmiennym naciskom jednych i drugich; w efekcie przestają faktycznie pełnić
funkcje kierownicze, ponieważ samodzielnie nie podejmują żadnej decyzji; są w skrajnej
zależności od zwierzchników i podwładnych. Zarówno jedni, jak i drudzy cenią jednak
kierownika niezależnego, choć często na co dzień reprezentują wygodną postawę wymuszania
na nim zgody, posłuchu, uległości. Kierownik uległy, a więc skrajnie uzależniony od innych,
nie jest poważnie traktowany ani przez przełożonych, ani przez podwładnych (nie daje im
poczucia pewności).

Odpowiedzialność jest to zdolność do podejmowania określonych zadań i decyzji ze

wiadomością ponoszenia pozytywnych i negatywnych ich konsekwencji. Części składowe

odpowiedzialności osoby pełniącej funkcje kierownicze to:
a) odpowiedzialność za słowo dane przełożonym lub podwładnym (o wykonaniu pracy

w terminie, dotrzymanie obietnicy nagrody lub awansu, dotrzymanie terminów urlopów,
dni wolnych od pracy itp.),

b) nie unikanie przyjmowania i realizacji ważnych i trudnych zadań,
c) ponoszenie konsekwencji własnych działań,
d) otwarte wyrażanie negatywnych i pozytywnych opinii o wszystkim, co dotyczy pracy

(ludzi, procesu pracy); odwaga mówienia prawdy w oczy – dotyczy to szczególnie
indywidualnych kontaktów z pracownikami.

Większość ze scharakteryzowanych wyżej cech osobowości kierownika koreluje z tak zwaną
dojrzałością emocjonalną, której główne komponenty są następujące: koncentracja na celu
działania, nie zaś na środkach do niego prowadzących. Celem działania każdego kierownika
jest doprowadzenie do realizacji określonych zadań przez zespół. Często jednak kierownicy nie
koncentrują się na tym celu, lecz na określonym środku do jego osiągnięcia, stosują na przykład
tylko jeden określony styl kierowania wobec całego zespołu. W procesie kierowania zespołami
pracowniczymi pojawia się przed każdym kierownikiem podstawowy dylemat: czy
koncentrować się przede wszystkim na realizacji zadań stojących przed zespołem, czy też na
tworzeniu miłej atmosfery w zespole, czy brać za podstawę przy podejmowaniu decyzji
formalne przepisy związane z funkcjonowaniem zakładu pracy, czy też sugerować się opiniami
członków zespołu. Jest przecież rzeczą oczywistą konieczność wzięcia pod uwagę tych dwóch
skrajnych aspektów: zadań i atmosfery, sformalizowanych działań i nieformalnych opinii.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Kierownik XXI wieku uczestniczy w realizacji funkcji personalnej w organizacji.

Występuje w roli zarówno stratega, wspomagającego wytyczanie kierunków rozwoju firmy,
jak i wykonawcy realizującego politykę personalną, nierozerwalnie związaną ze strategią
zasobów ludzkich. Staje się więc naturalne, że jego zaangażowanie na rzecz pozyskiwania
i utrzymywania najlepszych pracowników stanowi gwarancję osiągania sukcesów. Starając
się utrzymać pracowników, kierownik stosuje różne metody motywacji, począwszy od
dbałości o pracownika w momencie wchodzenia do instytucji poprzez działania na rzecz jego
rozwoju i wynagradzania. Tak prezentowana rola kierowników sprawia, że uczestnictwo
w realizacji funkcji personalnej przybiera różny charakter, w zależności od zajmowanego
szczebla w hierarchii organizacyjnej.
Style kierowania
Styl autorytarno-despotyczny

Kierownik stosujący ten styl stwarza klimat uniemożliwiający członkom grupy swobodne

komunikowanie się z nim. Dyktuje, co ma być zrobione i oczekuje natychmiastowego
wykonania. System nagród i kar jest wyraźnie określony, a ewentualne nowe pomysły
wysuwane przez członków grupy rzadko są akceptowane. Kierownik preferujący ten styl
kierowania zakłada prawdopodobnie, że ludzie nie lubią pracować, więc aby włożyli w pracę
dostateczny wysiłek, muszą być kontrolowani
Styl aurtorytarno-życzliwy

Kierownik stosujący ten styl przyjmuje wobec podwładnych podobną postawę, jak

kierownik autorytarno-despotyczny, z tą tylko różnicą, że próbuje to ukryć. Stara się, zatem
być dobrym kolegą i prowadzi politykę „otwartych drzwi”, gra rolę „ojca i matki”, interesuje
się sprawami swoich podwładnych, gdyż sądzi, że powinien; uważa, że jeśli jego pracownicy
są zadowoleni, to równocześnie są efektywni. Nie dąży jednak do współpracy i partnerstwa
z podwładnymi, nie interesuje go, co ludzie myślą i czują w związku z wydawanymi
poleceniami. Polecenia wydaje więc, zgodnie z tym, czego sam sobie życzy, ale robi to w taki
sposób, żeby stworzyć wrażenie, że dostosował się do życzeń podwładnych.
Styl konsultatywny

Kierownik stosujący ten styl kierowania jest rzeczywiście zainteresowany tym, co

członkowie grupy sądzą na temat problemu do rozwiązania. Konsultuje się z nimi, słucha ich
opinii i często bierze je pod uwagę w chwili podejmowania decyzji. Nie jest wcale
powiedziane, że kierownik – konsultant akceptuje wszystkie wspomniane założenia, ale
przynajmniej uważa, że w większości przypadków są one prawdziwe.
Styl demokratyczny

Kierownik stosujący ten styl kierowania jest szczerze i głęboko przekonany, że dąży nie

tylko do tego, by grupa uczestniczyła w procesie podejmowania decyzji, ale chce mieć
pewność, że jest ona całkowicie podporządkowana i oddana celom organizacji.

W praktyce każdy kierownik może stosować różne style zarządzania stosownie do tego,

z kim pracuje i jak zmienia się sytuacja. Kierownik odznacza się takimi cechami, jak zdolność
oceny, żywość umysłu i towarzyskość, które wyróżniają go spośród innych, którzy nie są
menedżerami, ale cechy te mogą się zmieniać stosownie do sytuacji. Prawdziwie skuteczny
kierownik potrafi użyć takiego stylu kierowania, jaki najbardziej pasuje do rozwiązania
danego problemu i zatrudnionych pracowników. Nie istnieją cechy kierowania takie, które
byłyby idealne w każdym momencie, ani nie ma takich stylów kierowania, które byłyby
zawsze najbardziej skuteczne. Dobry kierownik winien być elastyczny, zdolny do
identyfikowania się z dążeniami, wartościami podwładnych, kontaktowy, wrażliwy na
potrzeby innych oraz zdecydowany, kiedy wymaga tego sytuacja.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Co rozumiesz pod pojęciem kierowania?
2. Jakie znasz fazy w procesie kierowania zespołem pracowniczym?
3. Jakie są różnice między poszczególnymi fazami, scharakteryzuj je?
4. Jakie znasz style kierowania?
5. Które cechy osobowościowe decydują o sprawności kierownika?

4.2.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Opracuj charakterystykę psychofizyczną kierownika.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zapoznać się z materiałem nauczania zawartym w poradniku dla ucznia (pkt 4.2.),
2) wypisać cechy fizyczne kierownika,
3) wypisać jego cechy osobowości,
4) wypisać jego umiejętności,
5) stworzyć sylwetkę wzorowego kierownika.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

kartki formatu A4,

−

literatura.

Ćwiczenie 2

Będąc kierownikiem hurtowni artykułów spożywczych, dobierz do specyfiki tego

przedsiębiorstwa odpowiedni styl kierowania.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zapoznać się z materiałem nauczania zawartym w poradniku dla ucznia (pkt 4.2.),
2) dobrać styl kierowania,
3) uzasadnić swój wybór na forum grupy,
4) porównać propozycje przedstawione przez inne grupy,
5) dokonać wyboru najbardziej skutecznego stylu kierowania,
6) podsumować wyniki pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

kartki formatu A4,

−

literatura.

Ćwiczenie 3

Przygotuj prezentację dotyczącą podobieństw i różnic w stylach kierowania. Wybierz

najodpowiedniejszy twoim zdaniem styl do kierowania wybranego przedsiębiorstwa.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zapoznać się z materiałem nauczania zawartym w poradniku (pkt 4.2.),
2) dokonać zestawienia stylów kierowania,
3) wybrać najbardziej odpowiedni do danego typu przedsiębiorstwa,
4) przedstawić argumenty,
5) posumować wyniki pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

kartki formatu A4

−

literatura.

4.2.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) zdefiniować pojęcie kierowania?

2) wymienić fazy w procesie kierowania zespołem pracowniczym?

3) scharakteryzować czynności kierownicze?

4) scharakteryzować style kierowania?

5) dobrać rodzaj stylu do danego przedsiębiorstwa?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3. Ocenianie pracowników

4.3.1. Materiał nauczania

Ocenianie pracowników jest kompleksowym narzędziem, zajmującym centralne miejsce

w systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Może być wykorzystywane praktycznie we
wszystkich fazach procesu kadrowego w organizacji. Ocenianie jest tym elementem
zarządzania kadrami, który wzbudza chyba najwięcej kontrowersji. Oceniamy nie tylko
formalnie, ale również nieformalnie. W sytuacji przyjęcia pracownika do pracy ocenie
podlega składana przezeń aplikacja, oceniany jest on podczas rozmowy kwalifikacyjnej,
w czasie sesji testowych, zadań symulacyjnych itp., w czasie próbnego okresu zatrudnienia,
w trakcie zatrudnienia, a nawet przy odejściu, kiedy wystawia się mu opinię. Problem leży
zatem nie w tym, czy oceniać kadrę, ale w tym, jak dokonywać tej oceny, aby stała się ona
użytecznym składnikiem nie tylko polityki personalnej, lecz także zwyczajem lub elementem
kultury organizacyjnej. Cele, jakim ta ocena ma służyć, mogą być różnorodne, np.:

−

planowanie potrzeb kadrowych firmy oraz ścieżki rozwoju pracownika,

−

dobór i przemieszczenie (np. awans),

−

doskonalenie i informowanie pracowników,

−

motywowanie, w tym kształtowanie polityki i struktury płac,

−

kontrola i ocena funkcji personalnej, w tym formowanie kadr.

Oceny pracownicze pełnią zarówno funkcję bieżącą (określającą poziom, ilość i jakość pracy
oraz obowiązki), jak również rozwojową (co zmieniać, w jakim zakresie, co wykorzystywać,
przekształcać, rozwijać, stymulować).
Cele systemu ocen pracowników

Na system ocen składają się różne techniki, kryteria oraz zasady dokonywania ocen,

uznanych za właściwe dla danych celów firmy i stanowisk, służący realizacji założonych celów.
Z powyższego określenia systemu ocen wynika kilka wniosków:

−

cele oceniania powinny być jasno i dokładnie sprecyzowane,

−

system ocen musi uwzględniać specyfikę danej organizacji,

−

system ocen powinien być zróżnicowany w przekroju grup stanowisk,

−

kryteria oceny powinny być właściwie dobrane,

−

system ocen musi czemuś służyć, aby ocenianie nie było stratą czasu i zbędnym
biurokratycznym działaniem.

Cele oceniania, ogólnie rzecz ujmując, można podzielić na:
–

doraźne – motywowanie, np. informowanie o wynikach (informacja zwrotna),

– długofalowe – jako instrument polityki kadrowej, np. planowanie kariery, doskonalenie,

zwolnienia itp.

Systemy ocen realizują wiele różnych celów cząstkowych, takich jak:
– ustalenie podstaw do różnicowania płac,
– uzasadnienie decyzji personalnych takich, jak zwolnienia, przesunięcia, awanse,

planowanie zatrudnienia,

– ocena sprawności instrumentów polityki personalnej: ocena procedury dla doboru

kandydatów i przydziału stanowisk, analiza powodzenia wszelkiego rodzaju
przedsięwzięć kształcenia i dokształcania,

– uzyskanie informacji o potrzebach szkolenia i doszkalania oraz merytorycznego

kształtowania celów zajęć dokształcających,

– zwiększenie motywacji i popieranie indywidualnego rozwoju; z jednej strony oczekuje

się, że perspektywa bycia ocenianym będzie działać stymulująco na pracę oraz że

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

przekazanie krytycznych ocen pracy doprowadzi do zmiany stosunku do pracy, z drugiej
strony poprzez ocenę pracy mają być wykazane dodatnie i ujemne strony dotyczące:
posiadanej wiedzy, postaw i umiejętności pracowników, co ma na celu pobudzenie
indywidualnych procesów rozwojowych,

– dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej o przebiegu i rezultatach jego pracy,
– kontrola kosztów i wydatków związanych z inwestowaniem w ludzi.
Należy zdawać sobie sprawę z tego, że cele oceny są wzajemnie sprzeczne. Część z nich
zaostrza rygory pracy, podczas gdy inne wspierają pracownika i jego motywację.
Funkcje oceniania

−

funkcje motywacyjne – uzgadnianie przyszłych osiągnięć i celów, zorientowanie na ciągłą
poprawę wyników, możliwość zawarcia kontraktu między przełożonym a podwładnym,
jak też dostosowania oddziaływań motywacyjnych adekwatnych do zaistniałej sytuacji
i potrzeb ocenianego,

−

funkcje informacyjne – system ocen pomaga dokonać szacunku zasobów kadrowych
organizacji oraz określić lukę między rzeczywistą a planowaną efektywnością tego
potencjału i jej możliwe przyczyny; wyklucza to więc restrykcyjność tej działalności, ma
się ona raczej koncentrować na wspomaganiu organizacji i wszystkich zatrudnionych
w osiąganiu celów strategicznych,

−

funkcje kontrolne i korekcyjne – ocena przeszłych dokonań, wyników, zachowań
odnoszących się do kluczowych charakterystyk pracy, korekta zachowań,

−

funkcje prognostyczne – w odniesieniu do ścieżek kariery pracownika (ocena potencjału
i prognoza możliwości rozwoju pracownika na podstawie jego dotychczasowych
zachowań oraz przyszłych celów organizacji).

Kryteria oceniania

Dobór kryteriów oceniania pracowników wynika w pierwszej kolejności z celu, któremu

ocenianie ma służyć, oraz momentu, w którym się odbywa. Można przyjąć, iż oceny dokonuje
się w trzech różnych momentach aktywności zawodowej:
– przy przyjmowaniu kandydatów do pracy,
– w okresie zatrudnienia,
– przy odchodzeniu pracowników z firmy.
W każdym z tych przypadków inne będą cele, warunki i związane z nimi kryteria oceniania.
Ważne jest, aby kryteria oceniania były jasno i jednoznacznie określone, co umożliwi
ograniczenie subiektywizmu w ocenianiu. Ogół możliwych do zastosowania kryteriów
oceniania można podzielić na cztery główne grupy:
– kryteria kwalifikacyjne,
– kryteria efektywnościowe,
– kryteria behawioralne (zachowań),
– kryteria osobowościowe.
Kryteria kwalifikacyjne

W ujęciu współczesnym kryteria kwalifikacyjne, inaczej: kompetencyjne, obejmują cały

szereg umiejętności pracownika pozwalających na podejmowanie określonej roli
organizacyjnej, związanej z pracą na danym stanowisku. Kryteria kwalifikacyjne dla ogółu
stanowisk zawiera tabela 1.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Tabela 1

Kryteria ocen pracowników stosowane w organizacjach w Polsce [17]

Kryterium oceny

Przykład

Wiedza zawodowa i praktyczne
umiejętności zawodowe

1. Wiedza merytoryczna dotycząca wykonywanej pracy
2. Opanowanie warsztatu pracy (fachowość)
3. Łatwość sporządzania opracowań pisemnych
4. Umiejętność jasnego wypowiadania się
5. Orientacja w problematyce zawodowej
6. Planowanie operacyjne, planowanie finansowe

Postawa wobec obowiązków
zawodowych

Zaangażowanie w wykonanie postawionych zadań

Zdyscyplinowanie, obowiązkowość, odpowiedzialność

Podnoszenie jakości pracy swojej i zespołu

Dyspozycyjność i punktualność

Poczucie odpowiedzialności za pracę, firmę, produkty

Osobiste zaangażowanie w wykonywanie obowiązków

Samoorganizacja / dostosowywanie
się

Umiejętność dobrej organizacji pracy własnej

Inicjatywa, samodzielność

Inicjatywa, kreatywność

Umiejętność podejmowania decyzji

Elastyczność

Praca w zespole / umiejętność
kierowania ludźmi

Umiejętność pracy w zespole (współpraca, komunikatywność,
bezkonfliktowość)

Wpływ na wyniki całego zespołu (działu)

Zdolności kierownicze

Wspieranie pracy zespołowej

Jakość wykonywanych zadań

Jakość, dokładność, terminowość w realizacji zadań

Popełnione błędy w pracy

Jakość pracy, niezawodność

Stopień realizacji zadań

Stopień wykonania postawionych zadań

Realizacja celów

Zachowanie w sytuacjach
niestandardowych

1. Zachowanie w sytuacjach awaryjnych
2. Wykonywanie zadań szczególnie trudnych

Rozwój zawodowy

Podnoszenie własnych kwalifikacji

Trening i rozwój

Uspołecznienie

1. Kultura osobista, zrównoważenie, opanowanie

Podporządkowanie się procedurom
organizacyjnym

1. Zgodność podejmowanych działań z ustalonymi procedurami i

wzorcami

Kontakt z klientem

1. Stosunek do interesantów
2. Stosunek do klientów

Szczególne umiejętności i zdarzenia
dodatkowe

Dodatkowe umiejętności przydatne w działalności firmy

Dodatkowe efekty wynikające z działań spowodowane inicjatywą
pracownika

Kryteria efektywnościowe

Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym

osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy. Mogą one odnosić się
również do całego przedsiębiorstwa i w takim wypadku służą ocenie menedżerów
najwyższego szczebla zarządzania. Kryteria efektywnościowe powinny uwzględniać cele
i zadania najistotniejsze dla danego stanowiska, grupy stanowisk czy grupy zawodowej, jak
również powinny uwzględniać możliwości pomiaru i rozliczeń. Kryteria niewymierne są tutaj
nieprzydatne. Umiejętny dobór kryteriów efektywnościowych jest zasadniczym warunkiem
zarówno efektywności pracy danego odcinka i całej organizacji, jak i „zdrowych”
stosunków

rodowisku

pracy.

Najważniejszymi

indywidualnymi

kryteriami

efektywnościowymi są, w zależności od rodzaju działalności i specyfiki firmy:

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

wartość sprzedaży,

−

wykonywanie (wypełnianie zadań wynikających z określonych dla danego stanowiska

standardów),

−

ilość

pracy

(opracowanych

projektów,

wykonanych

wyrobów,

elementów,

operacji, wystawionych faktur, przepisanych stron itp.),

−

jakość pracy (w porównaniu do jakościowych parametrów wyrobów czy usług, ale

również odnośnie do przestrzegania obowiązującej technologii, norm pracy,
normatywów zużycia itd.),

−

koszty pracy (utrzymywanie się w odpowiednich normach i normatywach,

zachowywanie odpowiednich relacji kosztów do wyników itp.),

−

zbiór składek ubezpieczeniowych (liczba kontrahentów, kwoty),

−

liczba rozpatrzonych spraw, wniosków, udzielonych odpowiedzi itd.

Spośród kryteriów efektywnościowych na poziomie przedsiębiorstwa stosowanych

w najszerszym zakresie możemy wyróżnić:

−

wynik finansowy (brutto lub netto);

−

masę zysku (zysk bilansowy przed opodatkowaniem, zysk po opodatkowaniu);

−

stopę zysku (liczoną jako iloraz zysku od wartości środków trwałych, jako
stopa zysku brutto, netto itd,),

−

stopę rentowności (np. liczoną jako iloraz zysku od wartości sprzedaży),

−

dochód ze sprzedaży (wartość wyrobów i usług w cenach zbytu),

−

wynik w obrocie towarowym (nadwyżka, czyli zysk; niedobór, czyli strata
marży handlowej nad kosztami obrotu towarowego).

Kryteria behawioralne

Kryteria te eksponują te cechy, które wiążą się z zachowaniami pożądanymi w danym

zespole i organizacji, z uwagi na charakter i treść pracy oraz wynikające stąd wymogi.
Uzasadnienie ich stosowania wynika przede wszystkim z faktu, iż na wielu stanowiskach
pracy trudne lub wręcz niemożliwe jest mierzenie efektów pracy. Dlatego też dąży się do
określenia specyficznych dla takich stanowisk pracy wzorców zachowań, które powinny
sprzyjać efektywności pracy. Jako przykładowe kryteria behawioralne można podać
następujące cechy zachowań pracowników:

−

wytrwałość i skuteczność w działaniu,

−

staranność w wykonywaniu powierzonych zadań,

−

gotowość do podnoszenia kwalifikacji zawodowych,

−

uczciwość,

−

lojalność,

−

przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej,

−

stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.

Istotne jest, aby sposób stosowania kryteriów zachowań w praktyce oceniania był wyważony.
Oznacza to między innymi to, że tam gdzie możliwe jest wykorzystanie kryteriów
efektywnościowych, kryteria zachowań powinny spełniać rolę uzupełniającą. Jeśli natomiast
zdani jesteśmy na to, by ocenianie opierało się na kryteriach behawioralnych, należy
precyzyjnie określić pożądane wzorce zachowań dla poszczególnych stanowisk pracy.

Kryteria osobowościowe

Kryteria osobowościowe to przede wszystkim psychologiczne predyspozycje do

wykonywania pracy na danym stanowisku. Są to zarówno cechy wrodzone, jak i nabyte
poprzez szkolenia i doświadczenia. Znaczenie tych kryteriów oceniania jest różne na różnych
stanowiskach pracy czy w różnych zawodach. Tam gdzie typ osobowości rzutuje na sposób
wykonywania pracy, np. w pracy menedżerów, należy te kryteria uwzględnić przy ocenianiu.
Do kryteriów osobowościowych zaliczyć można:

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

energię,

−

rzetelność,

−

odpowiedzialność,

−

kreatywność,

−

wyobraźnię,

−

opanowanie,

−

asertywność,

−

dynamizm działania,

−

zrównoważenie,

−

temperament,

−

odporność na stres.

Techniki oceniania

Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem

oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów, określa się techniką oceniania. Decyduje ona
między innymi o tym, jak będziemy zbierać informacje, które są potrzebne do dokonania
oceny, w jakiej formie zebrane informacje zostaną przedstawione, jak będziemy porównywać
otrzymane wyniki oceniania oraz jak należy je interpretować. Wybrane techniki oceniania:

−

ocena opisowa,

−

ranking,

−

listy kontrolne,

−

testy wyboru,

−

porównanie ze standardami,

−

porównywanie parami,

−

model 360°,

−

portfolio personalne.

Ocena opisowa

Narzędzie to swoją formą i treścią przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte, na

które wymagane jest udzielenie jak najbardziej wyczerpującej odpowiedzi, np.:

−

dlaczego wyniki osiągane przez X są niewystarczające?

−

jakie są największe zalety pracownika X?

−

które z cech negatywnych pracownika X są niepożądane na stanowisku Y (uzasadnić)?
Zalety oceny opisowej:

−

forma oceny zmusza oceniającego do refleksji i wnikliwego uzasadnienia swojej oceny,

−

metoda ta jest prosta, jednak wymaga od oceniającego umiejętności wyrażania swojej
opinii,

−

ocena ta pozwala na zebranie dużej ilości informacji,

−

narzędzie to ma szerokie zastosowanie w organizacjach o różnych profilach.
Wady oceny opisowej:

−

metoda ta jest czasochłonna,

−

uzyskane wyniki oceny są trudne i często niemożliwe do porównania i zaszeregowania,
wynika to z faktu, że w metodzie tej brak jest ilościowych mierników oceny,

−

ocena opisowa stawia dość wysokie wymagania co do poziomu intelektualnego
oceniających.

Model 360°

Charakteryzuje się tym, iż oceniany pracownik otrzymuje informację zwrotną na temat

swojej pracy od wielu osób, z którymi współpracuje na co dzień. Mogą to być przełożeni,
współpracownicy, klienci zewnętrzni i wewnętrzni, podwładni. Drugi szczebel oceny to
samoocena pracownika, w której zwraca on uwagę na dążenie do zmian w samym sobie oraz

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

wykonuje otwartość na ocenę innych. Liczba osób uczestniczących w procesie oceniania
może sięgać kilku, kilkunastu, a nawet w uzasadnionych przypadkach kilkudziesięciu osób.
Stosując taką metodę zwiększa się poziom obiektywizmu oceny, stwarza się korzystne
warunki do uczestnictwa pracowników w życiu organizacji.

Zalety metody 360°:

−

dostarcza obszernych informacji o zachowaniach warunkujących efektywność,

−

daje obraz zgodności zachowań pracowniczych z kluczowymi wartościami firmy,

−

pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących zespołów;
wskazuje właściwe rozwiązania,

−

daje szansę poprawy efektywności, wynajduje obszary wymagające zmian,

−

jest dobrym źródłem danych dla ustalania wzrostu płac, informacji dla procedur kontroli
jakości oraz systemów mierzenia wydajności,

−

dzięki tej metodzie znana jest opinia klientów przy projektowaniu stanowisk
i procesów w działach sprzedaży oraz obsługi klientów.
Wady metody 360°:

−

wymaga dużej ilości czasu i wysiłku wielu osób, jest kosztowna,

−

wymaga zbyt dużej liczby osób oceniających,

−

jest uciążliwa, wymaga zatrudnienia niezależnego administratora,

−

niekoniecznie musi pasować do kultury organizacyjnej firmy.

Portfolio personalne

Jest techniką, w której oceny dokonuje się według dwóch kryteriów:

−

możliwości rozwoju pracowników,

−

efektywności pracy.

Rozwój odnosi się do przyszłości, a efektywność – do przeszłości. To pozwala oceniać
pracownika nie tylko za jego dokonania, ale także za to, w jaki sposób może być przydatny
w przyszłości. Narzędziem do oceny jest macierz, w której pracowników dzieli się na cztery
grupy: mało przydatnych, doświadczonych – solidnych, problematycznych i pracowników
najlepszych.

Tabela 2. Portfolio personalne [13]

Potencjał rozwoju

wysoki

niski

Wysokie

Najlepsi pracownicy
(„orły”)

IV

Solidni pracownicy („woły
robocze”)

III

Niskie

Pracownicy problematyczni
(„znaki zapytania”)

II

Pracownicy mało przydatni
(„uschłe drzewa”)

I

Dzieląc ocenianych pracowników na cztery główne grupy, zastosowano dwa zasadnicze,

z punktu widzenia celów zarządzania zasobami ludzkimi, kryteria podziału, a mianowicie
efektywność pracy i potencjał rozwoju. Pierwszą spośród czterech wyodrębnionych grup
stanowią osoby niewykwalifikowane, niekompetentne lub nie wykazujące chęci do pracy.
Drugą grupę stanowią pracownicy popełniający błędy, angażujący swój potencjał

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

w rozwiązywanie trywialnych zadań lub uwikłane w konflikty. Jest to najtrudniejsza część
aktywów ludzkich organizacji, wymagająca zwykle indywidualnego podejścia ze strony
kierownictwa. Trzecia grupa są to osoby, które często osiągnęły już szczyt swoich możliwości
na ścieżce kariery zawodowej. Czwarta grupa są to osoby w młodym lub średnim wieku
o wysokich kompetencjach zawodowych i silnej motywacji do pracy. Konsekwencją
umieszczenia ocenianych osób w jednym z czterech pól powinna być odpowiednia strategia
postępowania wobec nich. Różne mogą być strategie personalne – mogą polegać np. na
inwestowaniu w dalszy rozwój czy też zwolnieniu nieprzydatnych pracowników.
Rozmowa oceniająca

Każdy system ocen posiada pewien zbiór niezbędnych elementów składowych

warunkujących jego skuteczność. Jednym z tych, który musi wystąpić w każdym systemie
oceny, jest rozmowa oceniająca. W praktyce rozmowy oceniające częściej budzą negatywne
emocje niż entuzjazm i łatwiej spotkać pracowników zawiedzionych przebiegiem rozmowy
oceniającej niż takich, dla których była ona motywująca. Źle przeprowadzona rozmowa
oceniająca jest poważną porażką menedżera. Aby temu zapobiegać, należy zapewnić
menedżerom nie tylko wiedzę na temat celów i sposobu wdrożenia systemu ocen, lecz
również konkretne i praktyczne umiejętności z zakresu:

−

przygotowania siebie i pracownika do rozmowy,

−

tworzenia atmosfery zaufania i współpracy,

−

ośmielania pracowników do dzielenia się swoimi poglądami, potrzebami, obawami,

−

dokonywania oceny pracy pracownika poprzez pytania, a nie narzucanie własnych
poglądów,

−

radzenia sobie z obiekcjami czy wręcz krytyką wobec pracodawcy,

−

doprowadzania do tego, aby pracownik sam zaproponował rozwiązania problemów i plan
poprawy na przyszłość.
Podsumowując: skuteczna rozmowa oceniająca nie może być sytuacją, w której

pracownik po prostu dowiaduje się, jaką opinię na temat jego pracy ma przełożony i co z tego
wynika. Skuteczna rozmowa oceniająca powinna być przeprowadzona w formie dialogu,
podczas którego pracownik i przełożony omawiają każdy element zakresu obowiązków
i każdy wcześniej wyznaczony cel. Na bazie faktów wspólnie dochodzą oni do wniosków
dotyczących możliwości poprawy sytuacji i wyznaczają cele na przyszłość. Skuteczna
rozmowa oceniająca powinna:

−

umożliwić obu stronom obiektywne określenie mocnych stron pracownika, punktów
wymagających poprawy i możliwości lepszego wykorzystania jego potencjału,

−

pomóc menedżerowi w zdefiniowaniu planów rozwojowych i ścieżki kariery pracownika,

−

zapewnić menedżerowi informacje na temat możliwych usprawnień w firmie,

−

zmotywować pracownika do podjęcia nowych wyzwań, poprawienia jakości i wydajności
pracy,

−

zapewnić menedżerowi dane do podjęcia decyzji o ewentualnych awansach i zwiększeniu
poziomu wynagrodzeń.

4.3.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Jakie znasz funkcje oceniania?
2. Jakie możemy osiągnąć cele dzięki ocenianiu?
3. Według jakich kryteriów dokonujemy oceniania?
4. Jakie znasz techniki oceniania?
5. Na co trzeba zwrócić szczególną uwagę w rozmowie oceniającej?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Opracuj arkusz oceny pracownika zgodnie ze specyfiką wykonywanej pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) wykorzystać wiadomości z pkt 4.3. poradnika dla ucznia,
2) stworzyć opis dla konkretnego stanowiska pracy,
3) wykorzystać tabelę 1 z pkt 4.3. poradnika do przygotowania arkusza oceny pracownika,
4) zaprezentować arkusz na forum grupy,
5) dokonać oceny pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy

−

literatura z rozdziału 6 poradnika,

−

arkusze papieru formatu A4,

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym.

Ćwiczenie 2

Posługując się tabelą portfolio personalne – zakwalifikuj następujące osoby do określonej

grupy:

a) osoby niewykwalifikowane, niekompetentne lub nie wykazujące chęci do pracy,
b) osoby, które często osiągnęły już szczyt swoich możliwości na ścieżce kariery

zawodowej,

c) pracownicy popełniający błędy, angażujący swój potencjał w rozwiązywanie

trywialnych zadań lub uwikłane w konflikty,

d) osoby w młodym lub średnim wieku o wysokich kompetencjach zawodowych

i silnej motywacji do pracy.

Opracuj strategię postępowania wobec nich.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) wykorzystać wiadomości z pkt 4.3. poradnika dla ucznia(tabela),
2) zakwalifikować osoby do grup,
3) opracować w grupie strategię,
4) skorzystać np. z Internetu w razie problemów,
5) zaprezentować strategię na forum grupy,
6) porównać obrane strategie,
7) dokonać wyboru najlepszych.

Wyposażenie stanowiska pracy

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym,

−

arkusze papieru A4.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) scharakteryzować funkcje oceniania?

2) wskazać cele oceniania ?

3) ustalić kryteria oceniania?

4) opisać metodę 360º?

5) wykazać znaczenie rozmowy oceniającej?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4. Systemy wynagrodzeń

4.4.1.

Materiał nauczania

Wynagradzanie pracowników to niezwykle ważne, trudne zadanie działu personalnego.

Stanowi ono główny element systemu motywacyjnego pracowników w przedsiębiorstwie,
a umiejętnie stosowane może przyczynić się do wzrostu efektywności i konkurencyjności
przedsiębiorstwa. Jest to zadanie trudne, ponieważ budzi najwięcej kontrowersji
i niezadowolenia pracowników. Skuteczny system wynagradzania pracowników umożliwia
realizację następujących zadań:

−

wspomaga strategię przedsiębiorstwa oraz strategię personalną,

−

pomaga pozyskać odpowiednich pracowników,

−

pomaga utrzymać najlepszych pracowników w organizacji,

−

motywuje pracowników poprzez nagradzanie dobrej pracy.

Odpowiednia polityka wynagradzania pomaga pozyskać odpowiednich kandydatów.
Wynagrodzenie jest ekwiwalentem za pracę, oznacza wszelkie wypłaty należne
pracownikowi za pracę wykonywaną w ramach stosunku pracy. O sposobie ustalania
wysokości wynagrodzenia mówią przepisy Kodeksu Pracy (artykuł 78): „wynagrodzenie za
pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej
pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość
ś

wiadczonej pracy”. W celu określenia wynagrodzenia za pracę ustala się wysokość oraz

zasady przyznawania pracownikom stawek wynagrodzenia za pracę określonego rodzaju lub
na określonym stanowisku, a także innych (dodatkowych) składników wynagrodzenia, jeśli
zostały one przewidziane z tytułu wykonywania określonej pracy. Istnieje pojęcie płacy
minimalnej, czyli kwoty wynagrodzenia, poniżej której nie można opłacać pracownika
zatrudnionego w pełnym wymiarze czasu pracy.
Płace spełniają cztery podstawowe funkcje:

−

funkcję dochodową (z punktu widzenia pracowników stanowi ona ich dochód),

−

funkcję kosztową (jest kosztem ponoszonym przez pracodawcę),

−

funkcję bodźcowo-motywacyjną (motywującą pracowników do podjęcia określonych
działań – pracy),

−

funkcję społeczną (wychowującą, kształcącą pewne postawy wśród społeczeństwa jak np.
poszanowanie pracy itp.).

Wewnętrzna struktura wynagrodzenia

Łączne wynagrodzenie pracownika stanowią różne elementy cząstkowe nazywane

składnikami wynagrodzenia. Elementy te tworzą wewnętrzną strukturę wynagrodzenia.
Składniki wynagrodzeń osobowych można podzielić na:

−

wynagrodzenia zasadnicze,

−

premie i nagrody,

−

dodatki za staż pracy,

−

dopłaty za pracę w godzinach nadliczbowych,

−

dodatek za urlop wypoczynkowy,

−

nagrody jubileuszowe i odprawy emerytalne.

Ogólna typologia składników wynagrodzenia składa się z dwóch części:
1) części stałej wynagrodzenia, która ma stałą wartość w pewnym okresie, składa się z płacy

zasadniczej i względnie stałych dodatków do płacy,

2) części ruchomej wynagrodzenia, inaczej zmiennej, składającej się na przykład z premii

i nagród, uzależnionej od oceny efektów pracy danego pracownika; jej wysokość wynika

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

z jakości wykonania zadań, uzyskanej oceny pracy czy wielkości wyników komórki,
w której pracownik pracuje.

Płaca zasadnicza stanowi przede wszystkim wynagrodzenie za trudność pracy, natomiast
ruchome składniki płac – wynagrodzenie za jakość pracy, czyli za efekty pracy.
Płaca zasadnicza i jej rola w wynagrodzeniu

Podstawowym składnikiem tej części jest płaca zasadnicza. Jest to jedyny składnik

wynagrodzenia występujący w pełni samodzielnie. Rola płacy zasadniczej polega na
opłacaniu wymagań i trudności pracy na danym stanowisku. Natomiast jej wysokość jest
wynikiem przeprowadzonej wcześniej oceny stopnia złożoności pracy. Ustalanie wysokości
płacy zasadniczej następuje najczęściej w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy.
Wartościowanie stanowisk pracy, czyli analiza i wycena trudności pracy na konkretnych
stanowiskach, jest niezwykle ważnym i trudnym procesem ułatwiającym organizację pracy
w przedsiębiorstwie. Jest to możliwe dzięki eliminacji zbędnych czynności na stanowiskach
pracy czy ustaleniu odpowiedniej kolejności ich wykonania. Dodatkowo, podstawą dobrze
przeprowadzonego procesu wartościowania stanowisk pracy jest stworzenie opisów
stanowisk pracy i kart wymagań stanowiskowych (zwanych inaczej kartami taryfikacji
kwalifikacyjnych), które znacznie ułatwiają realizację pozostałych funkcji działu
personalnego (np. w procesie rekrutacji czy oceny pracowników). W wyniku wartościowania
pracy każde stanowisko otrzymuje pewną ocenę punktową i na tej podstawie budowany jest
taryfikator kwalifikacyjny, a następnie tabele płac.
Stałe dodatki

Dodatek stażowy służy do opłacania długoletniego stażu pracy zatrudnionych

pracowników.
W obecnych czasach jest to jeden z najbardziej kontrowersyjnych składników wynagrodzenia.
Dodatki te są nadal utrzymywane, choć w wielu przedsiębiorstwach są ograniczane lub
wycofywane. Brak dodatków stażowych charakteryzuje zwłaszcza małe przedsiębiorstwa
prywatne. Nowym rozwiązaniem jest łączenie dodatku stażowego z premią jubileuszową
w łączną gratyfikację z tytułu długoletniego stażu pracy. Dodatek funkcyjny służy do
opłacenia trudności i odpowiedzialności związanych z pracą na kierowniczym stanowisku.
Ma on na celu opłacenie:

−

większej złożoności pracy i zwiększonej odpowiedzialności;

−

utrudnienia związanego z planowaniem pracy podwładnych, koordynowaniem tej pracy,
jej kontrolą oraz ocenianiem i motywowaniem pracowników;

−

odpowiedzialności za pracę podległych pracowników.

Część ruchoma wynagrodzenia

Premie są zmiennymi składnikami wynagrodzenia, a ich wysokość uzależniona jest od

wyników osiągniętych przez pracownika w danym okresie, opłacają więc, efekty pracy. Premia
stanowi element pozytywnego motywowania, więc sam fakt jej uzyskania powinien budzić
pozytywne emocje i satysfakcję pracownika. Sens pozytywnego premiowania objawia się w tym,
ż

e pracownik może uzyskać premię, jeśli wykaże się pożądanymi efektami pracy a wysokość

premii jest proporcjonalna do wysokości tych efektów. Premie możemy podzielić na:

−

premie regulaminowe (które dotąd stosowane wcale nie miały charakteru premii, lecz
traktowane były jako stały dodatek do płacy – będące już przeżytkiem, gdyż nie spełniały
swej roli),

−

premie motywacyjne (które mogą mieć charakter uznaniowy bądź być uzależnione od
mechanizmu opartego na stopie zysku).

Nagrody jubileuszowe
Nagrody jubileuszowe stanowią wynagrodzenie za długoletnią pracę i stanowią rozszerzenie
dodatków stażowych.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Formy płac

Formy płac są narzędziem, które pomaga powiązać wysokość wynagrodzenia z wkładem

pracy.

Tabela 3. Formy płac [9]

Forma płacy

Charakterystyka

Płaca czasowa

Stawka płacy przypadająca na jednostkę przepracowanego czasu jest stała (np.
stawka godzinowa). Wynagrodzenie składa się tylko ze stałej części, czyli płacy
zasadniczej i stałych dodatków

Płaca czasowo-premiowa

Polega na opłacaniu wkładu pracy płacą zasadniczą i efektów pracy – premią.
Składa się więc z części stałej oraz ruchomej i jest najczęściej spotykaną formą
wynagrodzenia, uznawaną przez wielu specjalistów za najwłaściwszą

Płaca czasowo-prowizyjna

W pewnym stopniu jest ona odmianą formy czasowo-premiowej. Polega na
opłacaniu pracy pracownika płacą zasadniczą oraz prowizją. Stosowana najczęściej
w handlu i usługach

Płaca akordowa

Ta forma płacy polega na opłacaniu pracowników proporcjonalnie do wykonanej
przez nich normy pracy. Służy ona więc do proporcjonalnego opłacania osiąganej
wydajności pracy. Stosowana jest wszędzie tam, gdzie praca ma charakter
wymierny, a pracownik ma wpływ na wydajność pracy. Istnieją różne formy
akordu, m.in. akord indywidualny i zespołowy, akord prosty, progresywny,
degresywny itp.

Płaca akordowo-premiowa

Ta forma płacy zakłada stosowanie, oprócz akordowego opłacania wydajności
pracy, premii np. za jakość produktu, oszczędność materiału czy inne efekty pracy.
Celem takiej formy płacy jest skupienie uwagi pracownika również na
jakościowych aspektach wykonania pracy, a nie tylko ilościowych

Płaca prowizyjna

Forma ta polega na opłacaniu pracy w formie ustalonej prowizji. Wynagrodzenie
wypłacane jest tylko wówczas, gdy pracownik spełni określone warunki. Stosowana
jest najczęściej w sprzedaży bezpośredniej

Płaca zadaniowa

Polega na otrzymywaniu przez pracownika stałej stawki czasowej (dniówki) za
wykonanie określonego zadania. Zwana często dniówką zadaniową – jest odmianą
czasowej formy płac

4.4.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń?

1. Jak można zdefiniować pojęcie wynagrodzenia?
2. Co zyskujemy stosując skuteczny system wynagrodzenia?
3. Co to jest płaca minimalna?
4. Jakie funkcje spełnia płaca?
5. Co składa się na wynagrodzenie?
6. Jakie są różnice pomiędzy elementami stałej i ruchomej części wynagrodzenia?
7. Jak jest istota wartościowania pracy?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Porównaj systemy wynagrodzeń w zależności od specyfiki pracy.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) wykorzystać wiadomości z pkt 4.4. poradnika dla ucznia,
2) rozszerzyć wiadomości z zakresu systemów wynagrodzeń,
3) omówić systemy wynagrodzeń w zależności od specyfiki pracy,
4) podać przykłady,
5) ocenić efekty pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, podłączony do Internetu.

Ćwiczenie 2

Porównaj systemy wynagrodzeń w zależności od rodzaju zajmowanego stanowiska.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) wykorzystać wiadomości z pkt 4.4. poradnika dla ucznia,
2) rozszerzyć wiadomości z zakresu systemów wynagrodzeń,
3) omówić systemy wynagrodzeń w zależności od rodzaju zajmowanego stanowiska,
4) podać przykłady,
5) ocenić efekty pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, podłączony do Internetu.

Ćwiczenie 3

Dokonaj analizy form płac, korzystając z tabeli 3.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) wykorzystać wiadomości z pkt 4.4. poradnika dla ucznia,
2) rozszerzyć wiadomości z zakresu zróżnicowania form płac,
3) scharakteryzować wybrane formy,
4) ocenić efekty swojej pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, podłączony do Internetu.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.4.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) zdefiniować pojęcie wynagrodzenia?

2) ocenić skuteczność sytemu wynagradzania?

3) zdefiniować pojęcie płacy minimalnej?

4) określić funkcje płac?

5) określić strukturę wynagrodzenia?

6) wskazać elementy stałej i ruchomej części wynagrodzenia?

7) wyjaśnić istotę wartościowania pracy?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.5. Konflikty i ich rozwiązywanie

4.5.1. Materiał nauczania

Konflikt to sytuacja społeczna, w której grupy ludzi bardziej lub mniej aktywnie

występują przeciwko sobie. Odnosząc je do sytuacji pracy można wyodrębnić cztery rodzaje
konfliktu, a mianowicie: konflikt indywidualny – wewnętrzny, międzyludzki indywidualny,
międzygrupowy i międzyorganizacyjny (np. między dwoma przedsiębiorstwami). Większość
konfliktów w środowisku pracy ma swe źródło w pięciu grupach przyczyn, które mogą
występować oddzielnie lub łącznie, a należą do nich:

−

nieobiektywny,

wadliwy

podział

korzyści

materialnych

(płace,

nagrody)

i niematerialnych (awanse i wyróżnienia),

−

nieprzestrzeganie ustawodawstwa pracy i obojętność na sprawy osobiste pracownika,

−

zła organizacja pracy, a w szczególności niejednakowe obciążenie pracowników
zadaniami,

−

złe warunki pracy, zagrażające życiu i zdrowiu pracownika,

−

brak terminowej i dostatecznej informacji (np. o zmianach w organizacji pracy) oraz
zaskakiwanie decyzjami.
Potocznie słowo konflikt wywołuje emocje negatywne. Jednak, jak wykazuje

doświadczenie, konflikty mają również swoje skutki pozytywne. Konflikt spełnia następujące
funkcje pozytywne:
a) motywacyjną – wzrost aktywności i motywacji do działania osób lub grup będących

w konflikcie (np. rywalizacja, współzawodnictwo); również wzrost aktywności
umysłowej (np. odmienne stanowisko zmusza do rewizji własnych poglądów lub
poszukiwania argumentów dla ich obrony),

b) innowacyjną – wzrost innowacyjności ludzi i grup (konflikt poglądów jest źródłem

poszukiwania nowych rozwiązań),

c) identyfikacyjną – wzrost samouświadomienia „własnego ja” (uświadomienie własnych

postaw, poglądów, uznawanych przez siebie wartości oraz dostrzeżenie różnic między
sobą
a innymi – co pozwala na racjonalne sterowanie własnym zachowaniem).
Skutki konfliktów są jednak w większości przypadków negatywne. Należą do nich:

a) odczuwanie konfliktów indywidualnych-wewnętrznych jako cierpienia, przykrości,
b) dezintegracja, czyli rozbicie spójności zespołu,
c) zużycie energii na działania związane z przezwyciężeniem konfliktu i jego skutków,

co utrudnia realizację celów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych.

Poznanie przez kierownika istoty problematyki konfliktu pozwala mu wykorzystywać
sytuacje konfliktowe dla realizacji celów organizacyjnych lub, gdy konflikt ma charakter
wyraźnie negatywny – rozwiązywać go.
Motywowanie przez konflikt

Jedną z funkcji pozytywnych konfliktów jest motywowanie pracownika lub grupy ludzi

do szeroko rozumianej aktywności w działaniu, do uzasadnienia i obrony własnego poglądu
itd. Na tę funkcję konfliktu wskazuje wielu psychologów. Przykładem ilustrującym omawianą
wyżej funkcję jest konflikt indywidualny – wewnętrzny człowieka, którego aspiracje
przewyższają aktualne jego osiągnięcia. Skutkiem takiego konfliktu między aspiracjami
a rzeczywistością może być uparte dążenie do zrealizowania aspiracji. Poprzez celowe
oddziaływanie na pracowników kierownik może wpływać na kształtowanie się ich aspiracji,
postaw, potrzeb, celów zawodowych i życiowych, doprowadzając do konfliktu w sferze ich
ś

wiadomości i zaktywizować w ten sposób motywacyjną funkcję konfliktu. Aktywizowanie

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

funkcji motywacyjnej konfliktu wymaga jednak rozwagi w kształtowaniu treści aspiracji
różnych pracowników. Próba kształtowania zbyt wysokich aspiracji może w efekcie
przyczynić się do zmniejszenia motywacji. Pozytywne wykorzystanie przez kierownika
konfliktu między dwoma pracownikami, zatrudnionymi w jednym zespole, może polegać na
skierowaniu ich wzajemnej agresji na rywalizację i współzawodnictwo w wykonywaniu ich
pracy zawodowej. Czasem zadaniem kierownika jest nie tylko wykorzystanie już istniejącego
konfliktu dla mobilizacji pracowników w osiąganiu celów organizacyjnych, lecz również
celowe wywoływanie takich konfliktów. Dotyczy to szczególnie takich zespołów, które
charakteryzuje brak motywacji do pracy – stagnacja, marazm. Sztuczne doprowadzenie do
konfliktu w takiej sytuacji może przynieść pozytywne efekty.
Rozwój przez konflikt

Historia oraz praktyka współczesna wskazują, że konflikt jest źródłem zmian w sferze

teorii naukowych, gospodarki, polityki i form życia społecznego. Tę funkcję konfliktu można
również wykorzystać w warunkach zakładu pracy. Doskonalenie różnorodnych aspektów
procesu pracy jest efektem różnic poglądów, niezadowolenia z braków i niedociągnięć,
czasem wręcz bardzo ostrych konfliktów. Można powiedzieć, że im większa różnorodność
poglądów w danej sprawie, tym większa szansa na znalezienie optymalnego rozwiązania.
Ważną funkcją kierownika jest stworzenie w zespole takiej atmosfery, aby pracownicy chcieli
wyrażać swoje niezadowolenie i proponować zmiany. Jest to jeden z właściwych sposobów
poszukiwania nowych i racjonalnych rozwiązań w sferze organizacji pracy, struktury
organizacyjnej, procesu podejmowania decyzji, doskonalenia techniki, technologii, ekonomiki
oraz doskonalenia postaw i zachowań ludzi w procesie pracy. Jednym ze sposobów
aktywizacji

procesów

twórczych,

stosowanym

zespołach

nowatorskich,

jest

zaprogramowany udział w ich pracy oponentów, a więc osób, które celowo reprezentują
odmienne stanowisko niż potoczne lub typowe dla danej grupy. Niektórzy teoretycy
organizacji i kierowania, chcąc podkreślić rangę pozytywnych funkcji konfliktu, wyróżniają
metodę „zarządzania przez konflikt”. Częściej jednak konsekwencje konfliktów mają
charakter negatywny, aby więc zapobiec ich pojawianiu i rozszerzaniu się, należy znać
i stosować techniki rozwiązywania konfliktów. Warunkiem możliwości rozwiązywania
konfliktu jest jego diagnoza, to znaczy ujawnienie przyczyn, przebiegu, rodzaju i skutków
konfliktu. Dokonanie diagnozy konfliktu jest zadaniem trudnym, jako że osoba lub strony
będące w konflikcie zazwyczaj dążą do ukrycia go. Dzieje się tak dlatego, gdyż fakt bycia
w konflikcie ze sobą lub z innymi jest nieakceptowany społecznie, uderza w poczucie własnej
wartości człowieka i grupy.
Terapeutyczna postawa kierownika

Najważniejsze cechy, jakie powinny charakteryzować kierownika, aby mógł on

skutecznie swoją osobowością i postępowaniem łagodzić konflikty wewnętrzne
pracowników, to: tolerancja, cierpliwość, umiejętność słuchania, nienarzucanie własnego
stanowiska oraz wyrozumiałość na objawy konfliktu, a więc na określone, robiące czasem
wrażenie niezrozumiałych, zachowania pracowników. Tolerancja kierownika w traktowaniu
pracowników przeżywających konflikty wewnętrzne przejawia się w akceptacji ich osoby
w tym stanie, w próbie rozumienia ich zachowań i stanów emocjonalnych oraz
w nienarzucającym się ingerowaniu w przedmiot konfliktu. Jeśli pracownik ujawni przyczynę
konfliktu wewnętrznego kierownikowi, to nie powinien on potępiać go, krytykować czy
moralizować. Pełna tolerancja w postępowaniu z pracownikiem przeżywającym konflikt
wewnętrzny obejmuje, oczywiście, tylko sferę spraw dotyczących konfliktu, w mniejszym
stopniu natomiast – sferę jego pracy.
Umiejętność słuchania

Bardzo ważną umiejętnością decydującą w dużej mierze o sprawności kierowania i to nie

tylko w sytuacjach konfliktowych, jest umiejętność słuchania tego, co inny mówią. Szczególnie

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

potrzebna jest ta umiejętność kierownikowi w rozwiązywaniu konfliktów pracowniczych.
Przesądza też ona w dużym stopniu o możliwości ujawnienia konfliktu, co jak wyżej
powiedziano, jest jednym z podstawowych warunków jego rozwiązania. Ale uważne słuchanie
pracownika, który przeżywa konflikt wewnętrzny, pełni jeszcze inną rolę, mianowicie pozwala
pracownikowi „wyrzucić z siebie” to, co go gnębi i podzielić się z innymi swoimi trudnościami.
Elementem sprzyjającym ujawnieniu przez pracownika przedmiotu własnego konfliktu jest
tolerancyjna postawa kierownika. Umiejętność słuchania polega też na umiejętności
rozumienia, a więc właściwej interpretacji tego, co mówi pracownik.
Odwracanie uwagi od przedmiotu konfliktu

Cechą charakterystyczną pracownika przeżywającego wewnętrzny konflikt indywidualny

jest silna koncentracja na przedmiocie tego konfliktu. Jej efektem jest niemożność
odwrócenia uwagi od konfliktu na inne sfery aktywności życiowej. Pracownik więc będący
w stanie konfliktu wewnętrznego z zasady gorzej pracuje, popełnia więcej błędów w trakcie
pracy, gdyż jest ciągle przemęczony myślami o konflikcie, „nieobecny” i „podminowany”.
Zadaniem kierownika jest odwrócenie uwagi pracownika od przedmiotu tego konfliktu
wewnętrznego, a więc od tego, co go męczy i niepokoi. Najlepszym sposobem odwrócenia
uwagi jest stworzenie drugiego silnego bodźca, koncentrującego uwagę pracownika. Takim
bodźcem może być zmuszenie go do pracy lub wciągnięcia w sferę innych, zainteresowań.
Ważne jest przy tym, aby to, co ma odwrócić uwagę pracownika od niepokojących go
problemów, było na miarę jego sił i możliwości. Omawianą technikę stosuje się szeroko
w leczeniu zaburzeń psychicznych i nerwowych. Nosi ona nazwę „leczenie przez pracę”.
Odwrócenie

uwagi

pracownika

przedmiotu

jego

konfliktu

wewnętrznego

i skoncentrowanie jej na pracy jest sprawą dosyć trudną- świadomość pracownika, z zasady,
broni się przed takim przeorientowaniem, gdy jednak nastąpi koncentracja na czymś innym
niż przedmiot konfliktu (szczególnie na działaniu akceptowanym społecznie), pracownik
odczuwa ulgę. Również w sytuacji konfliktu międzyludzkiego indywidualnego i grupowego
technika ta ma zastosowanie. Jeśli konfliktu takiego nie można rozwiązać, to warto chociaż
odwrócić od niego uwagę pracowników.
Poznanie przeciwnika

Wiele konfliktów międzyludzkich indywidualnych i grupowych ma swoje podłoże

w braku wzajemnej znajomości stron będących w konflikcie. Wtedy, kiedy nie znamy
dokładnie kogoś, dokonujemy wielu błędów przy jego ocenie, często też przypisujemy mu
cechy negatywne, których nie posiada, nie mamy zaś okazji dostrzec pozytywnych. Badania
wykazują, że przy braku bliższego kontaktu między ludźmi nasilają się uczucia agresjii
wrogości. Eksperymenty potwierdzające to zjawisko przeprowadzało wielu psychologów.
Bliższe poznanie się osób będących w konflikcie może je przekonać, że posiadają wiele cech
pozytywnych. Jednym ze sposobów prowadzących do pogodzenia się dwóch pracowników
jest usytuowanie ich obok siebie w trakcie pracy, a więc danie szansy bliższego poznania się.
Wiele konfliktów międzyorganizacyjnych ma swoje źródła w tym, że ludzie reprezentujący te
instytucje nie znają się wzajemnie. Dopiero bliższe poznanie się często doprowadza do
zmiany negatywnego stosunku. Jest to technika trudna w stosowaniu, ponieważ strony będące
w konflikcie unikają okazji poznania się. Kierownik powinien więc, stwarzać im sytuacje,
umożliwiające bliższe poznanie się, organizować wspólne spotkania stron będących
w konflikcie. Okazje do takich spotkań stanowić mogą zebrania, narady, konferencje,
dyskusje, udział w zajęciach pozazawodowych itd. Tego rodzaju spotkania dają okazję do
lepszego „ogólnego” poznania się, a więc i zmiany stereotypowych negatywnych wyobrażeń
o innych. Bardziej wyrafinowaną formą takich spotkań, prowadzonych już jednak przez osobę
z kwalifikacjami psychologicznymi, są tak zwane sesje wymiany wizerunków. Polegają one
na tym, że strony będące w konflikcie przygotowują wizerunek samych siebie i wizerunek
drugiej strony, a więc opisują, jak widzą i co sądzą o cechach własnych i cechach strony,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

z którą są w konflikcie. Następnie dokonuje się wymiany przygotowanych wizerunków.
W dalszej kolejności każda ze stron analizuje, co w jej zachowaniu doprowadziło do
stworzenia przez drugą stronę takiego właśnie wizerunku jej samej. Strony informują też
siebie wzajemnie o wynikach prowadzonych dyskusji. Ostatni etap to opracowanie
rozbieżności między wizerunkiem, jaki przygotowała sama o sobie, a jej wizerunkiem
stworzonym przez stronę przeciwną. Postępowanie takie, zastosowane parę razy w stosunku
do jednostek lub grup pozostających w konflikcie, może doprowadzić do znacznego ich
zbliżenia, a więc i rozwiązania konfliktu.
Ujawnianie wspólnego interesu

Jedną ze znanych i szeroko stosowaną w praktyce techniką rozwiązywania konfliktów

międzyludzkich indywidualnych i grupowych jest ujawnienie lub stworzenie stronom
pozostającym w konflikcie wspólnego interesu: celu, zadania, wspólnego ponoszenia
odpowiedzialności, obrony przed zagrożeniem, możliwości zaspokojenia potrzeb itd. Szczelnie
silnie integruje strony będące w konflikcie obrona przed wspólnym zagrożeniem. Na przykład
obserwowana w czasie wojny silna integracja narodowa ma swoje źródła w znacznym poczuciu
zagrożenia z zewnątrz. Konflikt w grupie roboczej doprowadza do jej dezintegracji, co odbija
się negatywnie na wynikach pracy. W takiej sytuacji kierownik może posłużyć się omawianą
techniką, na przykład informując grupę o groźbie likwidacji działu. Jeśli korzyści z pracy
w dziale przewyższają domniemane „straty” i zacietrzewienie stron uczestniczących
w konflikcie, to informacja taka powinna doprowadzić do jego złagodzenia. Również
obarczanie wspólną odpowiedzialnością może zintegrować strony będące w konflikcie.
W miejsce zwalczania się stron występuje wówczas współdziałanie. Przykładem może być
zdezintegrowana przez konflikt grupa robocza, pracująca systemem dniówkowym; obarczenie
jej uczestników wspólną odpowiedzialnością za realizowane zadania, przez wprowadzanie
zamiast dniówki akordu zespołowego, może przyczynić się do zwiększenia stopnia integracji
grupy. Często nie ma potrzeby wiązania stron będących w konflikcie wspólnym interesem,
wystarczy jedynie dostrzeżenie go przez kierownika oraz poinformowanie i przekonanie o tym
zwalczających się osób lub grup (w ten właśnie sposób postępuje nieraz doświadczony
pracownik Poradni Rodzinnej godzący zwaśnione rodziny). Konflikt bowiem utrudnia
obiektywną ocenę sytuacji, koncentrując uwagę na samym jego przebiegu i doraźnych
korzyściach stron, odwraca natomiast uwagę od faktycznie istniejących wspólnych interesów
oraz korzyści, które można by osiągnąć, gdyby konflikt nie zaistniał lub został rozwiązany.
Doprowadzenie do kompromisu

Jednym ze sposobów rozwiązywania konfliktów indywidualnych i grupowych jest

doprowadzenie stron do kompromisu, czyli do wzajemnych ustępstw za cenę osiągnięcia
częściowych korzyści. Jest to sposób chyba najczęściej stosowany w praktyce. Rozwiązywanie
konfliktu w drodze kompromisu wykorzystywane jest najczęściej w sytuacji, gdy ilość dóbr jest
ograniczona a pretendują do korzystania z nich dwie lub więcej strony. Wtedy osoba lub
ośrodek decydujący o podziale tych dóbr najczęściej podejmują decyzję o ich równym podziale
lub proporcjonalnym do pewnych parametrów charakteryzujących zainteresowane strony. Ten
sposób rozwiązywania konfliktów jest na ogół akceptowany przez strony.
Wprowadzenie osoby mediatora

W pewnym stopniu związaną z omówioną wyżej techniką rozwiązywania konfliktów

przez doprowadzenie do kompromisu jest technika wykorzystania osoby trzeciej w roli
mediatora w konflikcie. Osoba mediatora powinna być neutralna oraz cieszyć się zaufaniem
stron będących w konflikcie. W przypadku konfliktów pracowniczych rolę mediatora może
pełnić ich wspólny kierownik lub kierownik komórki nadrzędnej. Wadą tego sposobu
rozwiązywania konfliktów jest fakt uzależnienia jakości rozwiązania od preferencji tylko
jednej osoby. Nieraz więc jedna ze stron czuje się pokrzywdzona decyzją mediatora. Odmianą
omawianej techniki jest powołanie zespołu mediacyjnego złożonego z kilku osób

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

kompetentnych w problematyce sporu. Ten sposób zapewnia większą rzetelność rozwiązania
i wzbudza większe zaufanie stron. Technika ta nosi też nazwę „osądu grupy ekspertów”.
Odkładanie sprawy „do jutra”

Niektórzy kierownicy, nie widząc możliwości rozwiązania konfliktu lub z obawy przed

nieprawidłowym rozstrzygnięciem sprawy odkładają jego rozwiązanie na później. Technika
ta jest stosunkowo mało skuteczna, gdyż najczęściej konflikt z biegiem czasu przebiera na sile
i w końcu, w najmniej oczekiwanym momencie, wybucha w formie bardziej dramatycznej.
Czasem, oczywiście, może się zdarzyć, że z biegiem czasu pracownicy zapominają
o konflikcie albo też wypadek losowy zadecyduje o jego rozwiązaniu. Odmianą tej techniki
jest „przemilczanie” (ignorowanie) konfliktu. Przemilczanie konfliktu ma na celu stworzenie
przeświadczenia, że jest on błachy i nie wart zajmowania się nim. W wypadku poważnego
konfliktu przemilczanie jest mało skuteczne i rodzi podobne konsekwencje jak odkładanie
sprawy „do jutra”.
Stwarzanie pozorów zgody

Formą maskowania konfliktu jest tworzenie opinii przez strony będące w konflikcie lub

przez mediatora (a więc kierownika odpowiedzialnego za ten stan rzeczy), że jest wszystko
w porządku, że panuje pełna harmonia, chociaż powszechnie wiadomo, że tak nie jest. Ten
sposób postępowania często ma na celu „wywinięcie” się od odpowiedzialności osoby, która
nie potrafi rozwiązać konfliktu. Poza tym w takiej sytuacji konflikt z otwartego przekształca
się w ukryty, co uniemożliwia jego diagnozę. Postępowanie to jest jeszcze mniej skuteczne
i ma więcej minusów niż poprzednie techniki odkładania sprawy „do jutra” i przemilczania,
gdyż odczuwane jest jako fałsz.
Pogodzenie się z istnieniem konfliktu

Jeśli konflikt jest bardzo trudny lub niemożliwy do rozwiązania, wtedy celowe jest

zastosowanie techniki „pogodzenia się z istnieniem konfliktu”. Przykładem może być
sytuacja pracownika, który jest w konflikcie z kierownikiem, lecz jego specjalność zawodowa
uniemożliwia mu zmianę pracy. Może on wtedy pogodzić się z tą sytuacją i szukać jej
dobrych stron. Tak samo bywa, gdy jakiś pracownik jest skłócony ze swoją grupą roboczą,
lecz ze względu na specjalność jest zespołowi potrzebny. Kierownik w tych warunkach
powinien umieć ukazać zespołowi dobre strony tego pracownika i tym samym uzasadnić
racjonalność pogodzenia się z istnieniem konfliktu.
Separacja

Dobrą techniką rozwiązania konfliktu, którego nie można zlikwidować w inny sposób,

jest odizolowanie od siebie nie mogących się pogodzić stron. Nawiązując do przykładu
pracownika skłóconego z grupą, można zaproponować mu zmianę zespołu. W przypadku
pracowników, którzy nie potrafią w ogóle współpracować z zespołem, wskazane jest
przydzielanie im pracy indywidualnej. Sposób ten jest stosowany również w rozwiązywaniu
konfliktów o charakterze indywidualnym – wewnętrznym, których przyczyną jest środowisko
społeczne, z którym nie umie współżyć pracownik. Zmiana środowiska usuwa podłoże
takiego konfliktu.
Grupowe rozwiązywanie konfliktu

Preferowanym przez psychologów i socjologów sposobem rozwiązywania konfliktów jest

współudział stron będących w konflikcie w postępowaniu zmierzającym do jego rozwiązania.
Postępowanie takie wymaga również udziału doświadczonego psychologa, który potrafi
opracować program działań i realizować go. Rozwiązanie konfliktu staje się zadaniem, które
realizują same grupy będące w konflikcie. Moment ten jest szczególnie istotny, gdyż
w trakcie trwania konfliktu strony zazwyczaj dążą do jego kontynuacji, przy takim
postępowaniu natomiast dążą do jego rozwiązania. Jeśli konfliktu same nie rozwiążą, to
znaczy, że nie zrealizowały zadania i ponoszą porażkę. Dla uniknięcia tej porażki są więc
skłonne wiele poświęcić i wykazać wiele dobrej woli. Odmianą tej techniki jest

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

doprowadzenie przez przedstawicieli grup będących w konflikcie do jego rozwiązania przez
„odgrywanie ról” nawiązujących do faktycznych ról, jakie odgrywają oni w konflikcie.
Przedstawiciele stron będących w konflikcie znają swoje własne, rzeczywiste role
w konflikcie i próbują go rozwiązać. Walor tej metody polega na tym, że w trakcie gry
sytuacja jest „na niby”, co pozwala na pełne ujawnienie przyczyn i podłoża konfliktu
i poszukiwania różnorodnych rozwiązań. Może się okazać, że rozwiązania znalezione
w trakcie „odgrywania ról” będą przydatne dla rozwiązania rzeczywistego konfliktu. Zaletą
tych technik jest to, że osoby będące w konflikcie jednocześnie uczą się go rozwiązywać.

4.5.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Jak zdefiniujesz pojecie konfliktu?
2. Jakie rodzaje konfliktów mogą występować w zakładzie pracy?
3. Jakie są przyczyny konfliktów w pracy?
4. Czy konflikt może spełniać pozytywne funkcje?
5. Jakie znasz skutki konfliktów?
6. Jakie znasz metody rozwiązywania konfliktów?

4.5.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Rozpoznaj źródło konfliktu w pracy, na podstawie poniżej przedstawionych sytuacji:

a) pracownik źle wykonał pracę,
b) brak porozumienia z zespołem,
c) pracownik czuje się przemęczony,
d) pracownik czuje się skrzywdzony przez kierownictwo,
e) pracownik ma niezaspokojone ambicje,
f) pracownicy dwóch działów są ze sobą skłóceni,
g) konflikt pomiędzy organizacją do spraw ochrony środowiska, a zakładem

przemysłowym.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) wykorzystać wiadomości z pkt 4.5. poradnika dla ucznia,
2) rozpoznać źródła konfliktu,
3) dla każdej sytuacji ustalić konkretne źródło/a konfliktu.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, podłączony do Internetu.

Ćwiczenie 2

Wykorzystując sytuacje zawarte w poprzednim ćwiczeniu, określ metody rozwiązania

danego konfliktu.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) wykorzystać wiadomości z pkt 4.5. poradnika dla ucznia,
2) określ metody rozwiązania danego konfliktu,
3) oceń wyniki swojej pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, podłączony do Internetu.

Ćwiczenie 3

Scharakteryzuj korzystając z ogólnie dostępnych źródeł wiedzy techniki przeprowadzania

negocjacji.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) przygotować wiadomości dotyczące istoty negocjacji, technik prowadzenia negocjacji,
2) przedstaw opracowane referaty na forum grupy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

literatura,

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, podłączony do Internetu.

4.5.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) zdefiniować pojęcie konfliktu?

2) określić rodzaje konfliktów?

3) wskazać przyczyny konfliktów w pracy?

4) wykazać pozytywne funkcje konfliktu?

5) wymienić skutki konfliktów?

6) wymienić i scharakteryzować metody rozwiązywania konfliktów?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.6. Prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy

4.6.1. Materiał nauczania

Źródła prawa pracy:
– Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z 2 kwietnia 1997 r. (Dz. U. z 1997 r. nr 78

poz. 483),

– inne ratyfikowane umowy międzynarodowe,
– ustawy,
– umowy międzynarodowe,
– rozporządzenia,
– układy zbiorowe pracy, regulaminy, statuty.
Funkcje prawa pracy

Przepisy prawa pracy pełnią następujące funkcje:

1) ochronną – odnosi się do ochrony interesów pracownika,
2) organizacyjną – odnosi się do ochrony interesów pracodawcy,
3) wychowawczą – ma służyć kształtowaniu odpowiedniej kultury prawnej w stosunkach

pracy.

Prawo pracy niczego nie organizuje, lecz ustala uprawnienia i obowiązki wraz
z gwarancjami ich realizacji przez określone podmioty.
Podmiotowy i przedmiotowy zakres prawa pracy

Prawo pracy dotyczy przede wszystkim pracowników, z drugiej strony pracodawców. Po

obu stronach występują także zorganizowane zbiorowości. Po stronie pracowniczej wyraźną
pozycje mają związki zawodowe. Po stronie pracodawcy organizacje pracodawców. Prawo
pracy ustala prawa i obowiązki tych podmiotów. Przedmiotem prawa pracy są społeczne
stosunki pracy. Są to rozmaite stosunki miedzy ludźmi i ich organizacjami. Jest ich wiele,
zwłaszcza na pograniczu prawa pracy z prawem cywilnym, prawem administracyjnym oraz
prawem socjalnym.
Prawo cywilne

Prawo pracy zostało ukształtowane z pnia prawa cywilnego, na nim to rozwijają się nowe

gałęzie prawa. Art. 300 k.p. stanowi, że w sprawach nie unormowanych przepisami prawa
pracy do stosunku pracy stosuje się odpowiednio przepisy Kodeksu cywilnego, jeżeli nie są
one sprzeczne z zasadami prawa pracy.
Prawo administracyjne

Trudne jest rozgraniczenie prawa pracowniczego od administracyjnego. Obowiązki

podmiotów prawa pracy ustanowione za pomocą przepisów bezwzględnie obowiązujących,
obwarowane są sankcjami administracyjnymi i nadzoru organów administracji i kontroli
państwowej. Istnieją strefy graniczne pomiędzy prawem cywilnym i administracyjnym.
Stosunki na pograniczu prawa pracy i prawa socjalnego reguluje Ustawa z 1975 r.
o świadczeniach w razie wypadków w pracy i chorób zawodowych i Ustawa z 1991 r.
o zatrudnieniu i bezrobociu. Są to odrębne przepisy regulujące świadczenia socjalne
pracowników.
Kodeks Pracy

Ma on formę ustawy z 1974 r. kilkadziesiąt razy nowelizowanej i jest głównym korpusem

prawa pracy:
a) reguluje podstawowe instytucje prawa pracy,
b) określa prawa i obowiązki większości podmiotów,
c) zawiera podstawowe zasady praw a pracy,
d) zawiera podstawowe klauzule generalne i szczególne,
e) wyznacza zakres i sposób tworzenia innych aktów normatywnych,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

f) rozstrzyga o sposobie korzystania z kodeksu cywilnego oraz zastosowania kodeksu pracy

poza jego właściwym zakresem.

Kodeks pracy jest prawem pomocniczym do przepisów szczególnych. Na polskie prawo
pracy składa się więc, obok kodeksu pracy, wiele innych ustaw, min. ustawa o:

−

związkach zawodowych,

−

Państwowej Inspekcji Pracy,

−

Społecznej Inspekcji Pracy,

−

organizacji pracodawców,

−

rozwiązywaniu sporów zbiorowych i inne,

oraz przepisy wykonawcze – rozporządzenia.
Nadzór i kontrolę przestrzegania prawa pracy, w tym przepisów i zasad bezpieczeństwa
i higieny pracy sprawuje Państwowa Inspekcja Pracy. Nadzór i kontrolę przestrzegania zasad,
przepisów higieny pracy i warunków środowiska pracy sprawuje Państwowa Inspekcja
Sanitarna.

4.6.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

1. Jakie znasz źródła prawa?
2. Jakie znasz funkcje prawa?
3. Co jest przedmiotem prawa pracy?
4. Jakie są podmioty prawa pracy?
5. Jakie znasz gałęzie prawa?
6. Co zawiera Kodeks pracy?
7. Co oprócz Kodeksu pracy składa się na prawo pracy?

4.6.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

W oparciu o Kodeks pracy wskaż przepisy, które odnoszą się do poniżej przedstawionych

sytuacji:
1. Z pracownikiem została zawarta umowa o pracę:

A) na okres próbny – 3 miesiące,
B) na czas określony – 6 miesięcy.
Czy pracodawca może nawiązać następną umowę na czas określony?

2. Czy pracownica karmiąca dziecko piersią ma prawo do przerw w pracy?
3. Czy pracodawca może wypowiedzieć umowę o prace pracownicy w ciąży, zatrudnionej

na 3-miesięczny okres próbny?

4. Pracownik wypowiedział umowę o pracę w trybie ustawowym dnia 30.11.2006 r. Czy

przysługują mu dni wolne na poszukiwanie pracy?

5. Pracodawca nie wystawił świadectwa pracy, gdyż pracownik nie rozliczył się

z pobranych materiałów. Pracownik wystąpił z roszczeniem do sądu pracy.

6. Czy pracownik może dochodzić swych roszczeń w sądzie pracy?
7. Czy pracownikowi przysługuje dodatek do wynagrodzenia za pracę w porze nocnej?

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

1) zapoznać się z przepisami Kodeksu pracy,

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2) odnaleźć odpowiedni numer artykułu i paragrafu ,który uzasadnia powyższe sytuacje,
3) ocenić efekty swojej pracy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

Kodeks pracy,

−

komputer z oprogramowaniem użytkowym, podłączony do Internetu.

4.6.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

1) wymienić źródła prawa?

2) określić funkcje prawa?

3) określić przedmiot i podmiot prawa pracy?

4) wymienić gałęzie prawa?

5) posługiwać się Kodeksem pracy?

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. SPRAWDZIAN OSIĄGNIĘĆ

INSTRUKCJA DLA UCZNIA

1. Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.
2. Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.
3. Test zawiera 20 zadań dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa.
4. Udzielaj odpowiedzi tylko na załączonej karcie odpowiedzi.

W zadaniach wielokrotnego wyboru zaznacz prawidłową odpowiedź X (w przypadku
pomyłki należy błędną odpowiedź zaznaczyć kółkiem, a następnie ponownie zakreślić
odpowiedź prawidłową),

5. Pracuj samodzielnie.
6. Kiedy udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłóż jego rozwiązanie

na później i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.

7. Na rozwiązanie testu masz 35 min.

Powodzenia!

Materiały dla ucznia:

−

instrukcja,

−

zestaw zdań testowych,

−

karta odpowiedzi.

ZESTAW ZADAŃ TESTOWYCH

1. Pierwszy etap w procesie zarządzania zasobami ludzkimi to

a) rekrutacja.
b) planowanie.
c) selekcja.
d) dobór pracowników.

2. Kierownik stwarzający w pracy klimat, uniemożliwiający członkom grupy swobodne

komunikowanie się z nim, dyktującym co ma być zrobione, to reprezentant stylu
kierowania
a) autorytarno-życzliwego.
b) autorytarno-despotycznego.
c) konsultatywnego.
d) demokratyczny.

3. Obowiązujący obecnie wymiar urlopu wypoczynkowego wynosi:

a) 20 i 10 dni.
b) 18 i 20 dni.
c) 20 i 26 dni.
d) 24 i 28 dni.

4. W jednym z procesów oceniania pracownicy otrzymują informacje zwrotną na temat

swojej pracy, jest to
a) porfolio.
b) ocena opisowa.
c) ranking.
d) metoda 360º.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. Pracodawca może zatrudniać kobiety przy pracach szczególnie uciążliwych lub

szkodliwych dla zdrowia
a) tak.
b) nie.
c) na 4 godziny dziennie.
d) na 8 godzin dziennie.

6. Wymiar urlopu macierzyńskiego po urodzeniu pierwszego dziecka wynosi

a) 26 tygodni.
b) 18 tygodni.
c) 20 tygodni.
d) 16 tygodni.

7. Selekcja jest procesem, który polega na

a) ostatecznym wyborze kandydatów do pracy.
b) rozwiązywania konfliktów.
c) kontrolowania pracy.
d) motywowania pracowników.

8. Kryteria, które należy szczególnie uwzględnić przy ocenianiu pracy kierownika to

a) kryteria behawioralne.
b) kryteria efektywnościowe.
c) kryteria osobowościowe.
d) kryteria kwalifikacyjne.

9. Cechą obecnego etapu rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi jest

a) uznanie pracowników za najcenniejszy zasób organizacji.
b) uznanie pracowników za zasób strategiczny.
c) uznanie pracowników za zasób równie ważny jak techniczne uzbrojenie pracy.
d) uznanie pracowników za mało ważny podmiot pracy.

10. Decyzja dotycząca kształcenia i rozwoju kadr powinna opierać się głównie na

opinii pracowników.

systemie oceny efektów pracy.

strategii organizacji.

decyzji kierownictwa.

11. Rekomendacja to rodzaj

listu motywacyjnego.

listu polecającego.

testu sprawdzającego doświadczenie zawodowe.

wyróżnienia.

12. Opis stanowiska pracy służy

sporządzaniu profilu osobowego poszukiwanego kandydata.

ocenianiu pracownika.

weryfikowaniu zachowań pracownika.

motywowaniu pracownika do efektywnej pracy.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

13. Sytuacja, która zmobilizuje pracownika do dużej aktywności to

przydzielenie zadań odpowiadających górnej granicy jego możliwości.

przydzielenie zadań powyżej górnej granicy jego możliwości.

przydzielenie zadań których stopień trudności jest niższy od jego możliwości.

przydzielenie zadań wykraczających poza kompetencje pracownika.

14. Nagroda jubileuszowa stanowi

wynagrodzenie za długoletnią pracę.

wynagrodzenie za staż pracy.

wynagrodzenie z okazji jubileuszu zakładu pracy.

wynagrodzenie za nieprzerwaną pracę w jednym zakładzie pracy.

15. Oponent w zakładzie pracy to

pracownik stwarzający problemy w pracy.

pracownik, który wszystkim przeszkadza.

osoba, która celowo reprezentuje odmienne stanowisko niż potoczne.

osoba, która pozostaje w opozycji wobec kierownika.

16. Mediator służy pomocą w procesie

rekrutacji.

selekcji.

uzgadniania warunków pracy i płacy.

rozwiązywania konfliktów.

17. Wartościowanie stanowisk pracy polega na

przyznawaniu premii uznaniowej.

analizie i wycenie trudności pracy na konkretnych stanowiskach.

różnicowaniu wynagrodzenia w zależności od pozycji w hierarchii zawodowej.

wyróżnianiu pracowników na pewnych stanowiskach pracy.

18. Zestaw czynności kierowniczych, który posiada właściwą kolejność to

a) planowanie, motywowanie organizowanie, kontrolowanie.
b) planowanie, kontrolowanie, motywowanie, organizowanie.
c) organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrolowanie.
d) planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie.

19. „Woły robocze” to w technice oceniania – portfolio

pracownicy problematyczni.

najlepsi pracownicy.

solidni pracownicy.

pracownicy mało przydatni.

20. Proces zarządzania personelem firmy obejmuje

a) planowanie , dobór pracowników, ocenianie i wynagradzanie, rozwój personelu.
b) dobór pracowników, planowanie, rozwój personelu ocenianie i wynagradzanie.
c) planowanie, dobór pracowników, rozwój personelu, ocenianie i wynagradzanie.
d) rozwój personelu, planowanie dobór pracowników, ocenianie i wynagradzanie.

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

KARTA ODPOWIEDZI

Imię i nazwisko..........................................................................................

Zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa

Zakreśl poprawną odpowiedź.

Nr zadania

Odpowiedź

Punkty

Razem:

„Projekt

współfinansowany

ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

6. LITERATURA

1. Adamiec M., Kożusznik B.: Zarządzanie zasobami ludzkimi Aktor – Kreator

– Inspirator. AKADE, Kraków 2000

2. Bryś J., Bryś R.: Zarządzanie firmą. Format – AB, Warszawa 2002
3. Griffin Ricky W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2005
4. Guzera K., Mierzejewska – Majcherek J.: Ekonomika przedsiębiorstw. Difin, Warszawa 2005
5. Janik B.: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki rynkowej. Difin,

Warszawa 2005

6. Janowska Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE , Warszawa 2002
7. Kawalla H., Popławska E.: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Planowanie działalności

gospodarczej. WSiP, Warszawa 2005

8. Komosa A.: Szkolny słownik ekonomiczny. Ekonomik s.c., Warszawa 2003
9. Kozdrój A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kłudzeńko 1991
10. Mikina A., Sepkowska Z., Sienna M.: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w warunkach

gospodarki rynkowej. Część 1. Rea, Warszawa 2003

11. Niedzielski E., Łapińska A.: Zarządzanie firmą. WSiP, Warszawa 2005
12. Paczkowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategia – procesy – metody. PWE,

Warszawa 2003

13. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi – zarys problematyki i metod. Kraków,

Antykwa 1998

14. Safin K.: Zarządzanie małą firmą. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003
15. Sepkowska Z., Rzeźnik B.: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki

rynkowej. Część 2. Rea, Warszawa 2003

16. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D.R.: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001
17. Świerzyński R.: Efektywność ocen okresowych. Materiały pokonferencyjne „Zarzadzanie

personelem”. Mentor 1998

18. śurakowski F.: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zarządzanie. WSiP, Warszawa 2005

Ź

ródła z Internetu:

19. http://www.pracuj.pl