(Microsoft PowerPoint - Szkolenie zar\271dzanie 10-11.12.2011 [tryb zgodno\234ci])

2011-12-13

Metody efektywnego zarządzania
zespołem

Grudzień 2011

Monika Zderkiewicz

Karolina Lignar - Paczocha

Program szkolenia

Mapa NGO w Polsce – czyli skąd jesteśmy i czym się zajmujemy?

4 Style komunikacji

Role zespołowe

Narzędzia do zarządzania zespołem

Hierarchia wartości menedŜerskich

Na wesoło o coaching

Definicja coachingu

Co róŜni coaching od innych dyscyplin ?

Narzędzia coachingu – słuchanie, zadawanie pytań, budowanie relacji itp.;

Proces coachingu

Modele coachingu

Narzędzia coachingu np. koło, siatka

Poznajmy się…

Profesjonalny menedżer w NGO

Komunikacja

Proces komunikowania  się (nadawanie–odbiór)
Komunikacja dwukierunkowa  – to zarówno nadawanie, jak i odbiór w kontaktach
bezpośrednich.
Komunikacji jednokierunkowa  – sytuacje, w których pełnimy tylko jedną z ról
(nadawcy lub odbiorcy)
• Większość sygnałów niewerbalnych jest przekazywana  i odbierana nieświadomie.
• Większe znaczenie mają często informacje przekazane drogą niewerbalną.
Na niespójność odczytanych treści z intencjami nadawcy często wpływa fakt, iż
odbiorca zauważa tylko niektóre zachowania,  które wytwarza nadawca,  wybiera
te:
– które są mu potrzebne,
– które potwierdzają  jego sposób myślenia,
– które zaspokajają  jego ciekawość,

– które narzucają się same, gdyż są silniejsze, niezwykłe, nowe.

Profesjonalny menedżer w NGO

Różnice w indywidualnych stylach komunikacji

Zdystansowanie

Emocjonalność

Dyrektywność

Pytanie

Profesjonalny menedżer w NGO

STYLE KOMUNIKACJI –
ANALITYK

Przywiązuje dużą wagę do faktów, poszukuje danych

liczbowych, szczegółowych informacji, przesłanek. Jego

działanie jest analityczne, metodyczne i

uporządkowane.

Zwykle podchodzi do problemu w sposób

usystematyzowany, jest dobrze zorganizowany we

wszystkim co robi. Czasami może być postrzegany

przez innych jako zbyt ostrożny, zbytnio

ustruktualizowany i działający wg. "wiedzy

książkowej".

Analizuje dane odnoszące się do przeszłości, rozważa

sytuację obecną i na podstawie tego planuje fakty.

2011-12-13

Profesjonalny menedżer w NGO

STYLE KOMUNIKACJI –
AFILIATOR

Przywiązuje dużą wagę do relacji międzyludzkich, jest
zainteresowany wzajemnymi oddziaływaniami ludzi,
ich uczuciami i jednoczeniem się z innymi.

Często opisywany jako osoba ciepła, wrażliwa na
uczucia innych, spostrzegawcza, potrafiąca ocenić
sytuacje w kategoriach zaangażowanych w nie emocji
ludzkich.

Jest uważany za lojalnego i pomocnego przyjaciela,
choć czasami może być postrzegany jako zbyt
emocjonalny i ulegający zbytnio wpływom innych.

Często tworzy odniesienia do przeszłych wydarzeń i
swoich relacji z innymi w danym okresie czasu. Jest
nastawiony (zorientowany) na przeszłość.

Profesjonalny menedżer w NGO

STYLE KOMUNIKACJI -
KONCEPTUALISTA

Przywiązuje dużą wagę do koncepcji, idei, teorii. Jest

często zorientowany na przyszłość.

Postrzegany przez innych jako innowacyjny, twórczy i

posiadający wyobraźnię.

Widzi świat pełen możliwości. Zadaję pytania,

poddaje w wątpliwość uznane prawdy, nie uważa

rzeczy za przesądzone. Wielu ludzi nazywa go

wizjonerem, czy idealistą.

Czasami inni mają o nim zdanie, że jest abstrakcyjny,

niepraktyczny, że "buduje zamki na lodzie".

Profesjonalny menedżer w NGO

STYLE KOMUNIKACJI -
AKTYWIZATOR

Kładzie nacisk na działanie i jego rezultaty, wyniki. Jest

postrzegany przez innych jako podejmujący szybkie

decyzje (decyzyjny), kierunkujący i praktyczny.

Jest zorientowany na "tu i teraz". Lubi działanie,

tworzenie, konkrety.

Przekształca idee w działania , dynamiczny i pomysłowy.

Można go oskarżyć o to, że poszukuje tylko

krótkotrwałych rezultatów, nie myśląc o ich

długoterminowych implikacjach. Ta tendencja często

wystawia go na krytykę ze strony tych, którzy

postrzegają go jako osobę zbyt prostą i impulsywną,

która najpierw działa potem myśli.

a) Wypełnij kwestionariusz,
zlicz punkty,
określ role, jakie zwykle przyjmujesz
w zespole.

b) Wspólnie w grupie ustalcie
cechy poszczególnych ról, ich silne strony
i prawdopodobne słabości.

Ćwiczenie: moja rola w zespole

Praktyczny organizator / realizator – zamienia
koncepcje i plany na praktyczne działanie i realizuje
uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny.
Jest zrównowaŜony i zdyscyplinowany. Dzięki niemu
następuje praktyczne wdroŜenie projektów i planów
rozwiązań. Pragnie konkretów. Nie lubi zmienności
planów.

(-) Mało elastyczny, w nowych sytuacjach reaguje
z opóźnieniem.

Moja rola w zespole

Naturalny lider / koordynator – sprawuje kontrolę

i pieczę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć
cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu,
rozpoznaje gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy,
potrafi wykorzystać potencjał indywidualny kaŜdego
pracownika. Jest zrównowaŜony, dominujący,
ekstrawertyk. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsadek
aniŜeli rozwiązania intelektualne. W kierowaniu nie jest
agresywny.

(-) MoŜe być postrzegany jako manipulator, w swojej
pracy wyręcza się innymi.

Moja rola w zespole

2011-12-13

Człowiek akcji / lokomotywa – kształtuje sposób,

w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy, kieruje swoją
uwagę bezpośrednio na ustalenie celów i priorytetów,
pragnie wywierać nacisk na kształt lub wzorzec dyskusji
grupowej i na wynik aktywności grupowej.
Ekstrawertyk, dynamiczny, odwaŜny, zdeterminowany
w pokonywaniu przeszkód, rywalizujący, chce szybko
widzieć rezultaty. Dzięki niemu „coś się rzeczywiście
dzieje”.

(-) Niespokojny, dominujący, impulsywny. Łatwo się
irytuje, bywa arogancki. MoŜe prowokować innych i ranić
ich uczucia.

Moja rola w zespole

Siewca / człowiek idei / myśliciel – wysuwa nowe pomysły

i strategie ze szczególnym uwzględnieniem
najistotniejszych problemów i próbuje „przedzierać” się
ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na
zasadzie konfrontacji. Introwertyk, z wyobraźnią, twórczy,
postępowy, inteligentny; im większy problem, tym większe
dla niego wyzwanie (rozwiązuje trudne problemy). UwaŜa,
Ŝe wszystkie pomysły na początku dziwnie wyglądają.
Roztacza wokół siebie aurę geniusza.
(-) Dominujący, niespokojny, moŜe gubić szczegóły i robić
błędy, moŜe krytykować pomysły innych. Zbyt zajęty by
efektywnie się porozumiewać.

Moja rola w zespole

Człowiek kontaktów / poszukiwacz źródeł – bada,
analizuje i przytacza informacje nt. pomysłów, stanu
wiedzy i działań na zewnątrz grupy. Nawiązuje kontakty
zewnętrzne, które mogą być uŜyteczne dla zespołu.
Potrafi prowadzić niezbędne negocjacje. ZrównowaŜony,
ekstrawertyk, entuzjastyczny, komunikatywny, popiera
innowacje i jest dobrym organizatorem.

(-) Dominujący, trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla
grupy (często mówi: „nowe moŜliwości powstają w wyniku
błędów innych”). Traci zainteresowanie, gdy mija
pierwszy entuzjazm.

Moja rola w zespole

Sędzia / krytyk wartościujący - analizuje problem, ocenia
pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z lepiej
przygotowanej pozycji do podjęcia wywaŜonej decyzji.
Inteligentny, zrównowaŜony, introwertyk, najbardziej
obiektywny, rzeczowy, wnikliwy, bezstronny i
niezaangaŜowany emocjonalnie. Lubi mieć czas do
namysłu. Jest spokojny, dzięki czemu podejmuje
wywaŜone decyzje.

(-) Brak mu entuzjazmu, mało energiczny, nadmiernie
krytyczny, nie umie inspirować innych.

Moja rola w zespole

Człowiek grupy / dusza zespołu – wspiera członków
grupy, podbudowuje morale grupy, jeśli są jakieś
niedociągnięcia i braki. Potrafi zapobiegać konfliktom,
kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia współpracę i
komunikację, jest lojalny wobec zespołu. Ekstrawertyk,
zrównowaŜony, ma niskie pragnienie dominacji i
rywalizacji, zdolność empatii. Bardzo oddany wobec
grupy, nie lubi konfrontacji, zapobiega tarciom.

(-) Ulegający wpływom, niezdecydowany w nagłych
sytuacjach.

Moja rola w zespole

Perfekcjonista / skrupulatny wykonawca – nastawiony

na konkretny efekt – na zakończenie zadania w określonym
czasie i zapewnienie mu jak najwyŜszego standardu
wykonania. Zawsze świadomy celu. Introwertyk,
zdyscyplinowany, pracowity, sumienny, punktualny.

(-) Niespokojny, napięty, szuka błędów i zaniedbań, bywa
drobiazgowy, moŜe być trudny w kontaktach ze względu
na to, Ŝe jest wrogiem przypadku i grzęźnie w
szczegółach, które nie są najistotniejsze do wykonania
zadania. Ma skłonność do zamartwiania się, niechętnie
przydziela zadania innym.

Moja rola w zespole

2011-12-13

Profesjonalny menedżer w NGO

Ćwiczenie – hierarchia wartości w
organizacji

Profesjonalny menedżer w NGO

Wstęp o coachingu

Na wesoło o coachingu…

Definicja coachingu

COACHING

- interaktywny proces, który pomaga

pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu
tempa rozwoju i polepszeniu efektów działania. Dzięki
coachingowi osoby biorące udział w procesie ustalają
konkretniejsze cele, optymalizują swoje działania,
podejmują trafniejsze decyzje i pełniej korzystają ze
swoich naturalnych umiejętności.

Definicja wg Międzynarodowej Federacji Coachów – ICF

C – Conviction-Driven, czyli wierność przekonaniom
O – Overlearning, czyli nieustanne uczenie się
A – Audible-Ready, czyli reagowanie na zmiany
C – Consistency – konsekwencja w działaniu
H – Honesty-Based, czyli uczciwość

RóŜnica coaching a kałczing

Coaching to:

Kałczink to:

Systematyczny i zaplanowany proces

spotkań z pracownikiem

Spotkanie z pracownikiem od czasu do

czasu (zwłaszcza, gdy jest jakieś
szczególne zadanie lub coś "nie
gra")

wyważona i obiektywna ocena

pokazująca mocne strony i sfery do
poprawy

pokazywanie słabych stron, ocena

ogólnikowa ("było nieźle, ale...") i
przyczepianie się do osoby ("bo ty
jesteś niesolidny")

wspólne wypracowanie rozwiązań z

każdym z pracowników

narzucanie lub "oznajmianie"

wypracowanych przez siebie
rozwiązań

Profesjonalny menedżer w NGO

Coaching nie jest…

...

Mentoringiem

Szkoleniem

Forma terapii

Doradztwem

Profesjonalny menedżer w NGO

Podstawowe umiejętności coacha

Budowanie relacji

Słuchanie na różnych poziomach

Wspieranie za pomocą informacji
zwrotnej

Zadawanie efektywnych pytań

Cierpliwość, intuicja, empatia

2011-12-13

Profesjonalny menedżer w NGO

Ćwiczenie na zadawanie pytań

„ NIE DOCENIAJĄ MNIE CAŁE
DNIE PRACUJĘ, ZOSTAJE PO
GODZINACH A NIKT TEGO NIE
WIDZI…”

Podstawy procesu coachingowego

Ustalenie kontekstu coachingu

Zrozumienie i ukierunkowanie coachingu

Przegląd procesu coachingu i wzmocnienie
uczenia się

Zakończenie procesu

Profesjonalny menedżer w NGO

Przykłady modeli coachingowych

GROW:

cele

(

oals)

sprawdzenie warunków

(

eality

checking)

opcje

(

ptions)

wola

(

rap up,

ill)

Profesjonalny menedżer w NGO

Przykłady modeli coachingowych

OSCAR:

oczekiwane rezultaty

(

utcome)

sytuacja

(

ituation)

wybór i jego konsekwencje (

hoice

onsequences)

działania

(

ction)

weryfikacja

(

eview)

Profesjonalny menedżer w NGO

Na dobry początek – siatka celów

Koło Ŝycia