Zeszyt 32 Warsztat pracy doradcy Sytuacje trudne i konfliktowe

MINISTERSTWO GOSPODARKI I PRACY

DEPARTAMENT RYNKU PRACY

Katarzyna Górniak

Agnieszka Kalbarczyk

Warsztat pracy doradcy zawodowego

– Postępowanie w sytuacjach trudnych

i konfliktowych

Warszawa 2005

Ministerstwo Gospodarki i Pracy
Departament Rynku Pracy
ul. Tamka 1, 00-349 Warszawa

Zeszyty Informacyjno-Metodyczne Doradcy Zawodowego – zeszyt nr 32
„Warsztat pracy doradcy zawodowego – Postępowanie w sytuacjach trudnych
i konfliktowych”

Autorki:
Katarzyna Górniak, Agnieszka Kalbarczyk

Projekt okładki:
Paulina Bogdańska, Jacek Brzeziński

© Copyright by Katarzyna Górniak, Agnieszka Kalbarczyk and Ministerstwo
Gospodarki i Pracy, Warszawa 2005

ISBN 83-60302-35-9

Wydawca: Ministerstwo Gospodarki i Pracy

Departament Rynku Pracy
ul. Tamka 1, 00-349 Warszawa

Publikacja wydana przy wsparciu Wspólnot Europejskich w ramach Programu Leonardo da
Vinci. Treść publikacji nie ma na celu wyrażenia stanowiska Komisji Europejskiej. Instytucja
ta nie ponosi jakiejkolwiek odpowiedzialności za treść publikacji.

Druk: ZWP MGiP. Zam. 1620/05.

Spis treści

Wstęp ....................................................................................................

1. Problemy psychologiczne osób bezrobotnych

jako źródło trudności w spotkaniu z doradcą zawodowym ........

1.1. Problemy psychologiczne jako skutek utraty pracy i bezrobocia

1.2. Specyfika sytuacji spotkania z doradcą zawodowym

jako kontekst dla zachowań osoby bezrobotnej ........................

2. Sytuacje trudne i konfliktowe – istota i znaczenie .......................

2.1. Sytuacje trudne a sytuacje konfliktowe......................................

2.2. Potencjalne sfery konfliktu w spotkaniu osoby bezrobotnej

z doradcą zawodowym ..............................................................

3. Ludzie w sytuacjach konfliktowych – przekonania, postawy,

podejmowane działania i ich skutki ..............................................

4. Umiejętności pomocne w rozwiązywaniu sytuacji trudnych

i konfliktowych ................................................................................

4.1. Podstawy skutecznego komunikowania się ..............................

4.2. Asertywne zachowania w sytuacjach trudnych i konfliktowych

5. Radzenie sobie w sytuacjach konfliktowych.

Podstawowe reguły i sposoby postępowania ................................

5.1. Prawidłowości rządzące dynamiką poszczególnych

sfer konfliktu ..............................................................................

5.2. Zasady postępowania w poszczególnych sferach konfliktu ......

5.3. Praca z grupą a sytuacje konfliktowe ........................................

Zakończenie ..........................................................................................

Bibliografia ...........................................................................................

Wstęp

Praca doradcy zawodowego nad rozwiązywaniem problemów

osób bezrobotnych obfituje zarówno w sytuacje trudne, jak i konflik-
towe. Z założenia praca ta związana jest z pomaganiem w trudnej
życiowej sytuacji klienta we współpracy z nim, jednak niniejsza publi-
kacja koncentruje się na nie trudnościach, jakich doświadczać może
bezrobotny klient, ale pomagający mu doradca zawodowy. Jakkolwiek
źródło części trudności może tkwić po stronie samego doradcy, jednak
to trudności i problemy bezrobotnego leżące w centrum spotkania,
w sposób oczywisty wpływają na jego przebieg. Dlatego pierwszy
rozdział poświęcony jest tym problemom bezrobotnego, które skutko-
wać mogą takimi jego zachowaniami w trakcie spotkania z doradcą,
które czynią je trudnym, a często nawet konfliktowym.

Ponieważ nie każda sytuacja, która wzbudza w doradcy poczucie

trudności jest konfliktem, rozdział drugi pomoże odróżnić oba typy
sytuacji, tak aby w konsekwencji móc zastosować w każdym z nich
adekwatne sposoby postępowania. Sposoby te nie zawsze są zgodne
z nawykami w myśleniu i zachowaniach, wyrobionymi przez lata do-
świadczania trudności w różnych sytuacjach, w tym w konfliktach,
i spójnymi zwykle z osobistymi hierarchiami wartości i przekonania-
mi. Stosowanie tych ugruntowanych naturalnych nawyków nie zawsze
jest więc skuteczne w radzeniu sobie z trudnościami i konfliktami.
Zróżnicowanie możliwych postaw i zachowań oraz skutki ich stoso-
wania przedstawione są w rozdziale trzecim.

Rozdział czwarty prezentuje te najważniejsze kompetencje spo-

łeczne i komunikacyjne, które pomocne są w efektywnym dawaniu
sobie rady przede wszystkim w sytuacjach trudnych tak, aby nie prze-
radzały się one w konflikty, jednak tym bardziej zyskujące na znacze-
niu, kiedy konflikt już trwa. Szczegółowe metody postępowania
właściwe dla rozwiązywania sytuacji konfliktowych, a dostosowane
do specyfiki konkretnego konfliktu, zaproponowane są w rozdziale

piątym. Wskazuje on zarówno zachowania zalecane, jako efektywne,
jak i niewskazane z powodu swojej szkodliwości, a możliwe do zasto-
sowania w przypadku osobistego uczestniczenia w konflikcie. Ostatnia
część tego rozdziału poświęcona jest tym sytuacjom, w których dorad-
ca zawodowy nie występuje jako uczestnik konfliktu, może jednak
pomagać w jego rozwiązywaniu jako osoba bezstronna. Rozdział ten
opisuje różnorodność ról możliwych do przyjęcia, warunki konieczne,
aby je pełnić oraz sposoby postępowania związane z każdą z tych ról.

Autorki

1. PROBLEMY PSYCHOLOGICZNE OSÓB

BEZROBOTNYCH JAKO ŹRÓDŁO TRUDNOŚCI

W SPOTKANIU Z DORADCĄ ZAWODOWYM

1.1. Problemy psychologiczne jako skutek utraty pracy

i bezrobocia

Duża część konfliktowego potencjału spotkań bezrobotnego

z doradcą tkwi w problemach psychologicznych osób bezrobotnych.
W znaczącym stopniu nie wynikają one z ich osobowości, ale są skut-
kiem doświadczeń utraty poprzedniego zatrudnienia oraz konsekwen-
cjami życia w sytuacji braku pracy. W przypadku poszczególnych
klientów mamy do czynienia z różnego typu problemami lub syndro-
mami problemów. Chociaż nie jest prawdą istnienie pojedynczego
syndromu bezrobocia, identycznego dla wszystkich osób bez pracy,
jednak ze względu na stosunkowo małą różnorodność sytuacji braku
pracy i zachodzące w nich prawidłowości, możliwe jest sformułowanie
pewnych podobieństw problemów, mogących wystąpić potencjalnie
u różnych osób bezrobotnych.

Utrata pracy związana jest zwykle ze zdarzeniami brzemienny-

mi w liczne negatywne przeżycia. Jako ich skutek pozostać może
zespół specyficznych urazów i przekonań związanych z tymi konkret-
nymi zdarzeniami, a osoba bezrobotna może unikać uczestniczenia
w przyszłości w sytuacjach podobnych lub kojarzących się jej z tymi
negatywnymi przeżyciami. Przykładem może być tutaj unikanie
zatrudnienia w firmach podobnych pod jakimś względem do tej,
w której bezrobotny stracił poprzednią pracę, unikanie podobnego
typu pracodawców lub pracodawców w ogóle. Obraz pracodawcy
obciążony negatywnymi emocjami związanymi ze zwolnieniem zo-
staje zgeneralizowany i przypisany wszystkim pracodawcom, na
przykład w postaci wyobrażenia na temat ich niechętnej postawy
wobec kandydatów do pracy, nierealistyczności ich wygórowanych
wymagań oraz chęci nieuczciwego wykorzystania pracowników.

Szerzej przeczytać można na ten temat w Kalbarczyk [1999] „Psychologiczne

konsekwencje utraty pracy i bezrobocia” [w:] G. Kranas (red) „Organizacja. Pra-
ca. Bezrobocie.”.

Najsilniejszym skutkiem psychologicznym utraty pracy jest

obniżenie poczucia własnej wartości osoby bezrobotnej. Rzutuje to na
przebieg większości następujących potem procesów i skuteczność
radzenia sobie z brakiem pracy.

Doświadczenie tego formatu, jakim jest utrata pracy, w psycho-

logii określane jest jako strata i porównywane z doświadczeniami stra-
ty partnera życiowego, śmierci bliskiej osoby, padnięcia ofiarą tak
traumatycznego przeżycia jak gwałt lub utraty zdrowia i sprawności
fizycznej [Rothbaum, Weisz, Snyder, 1982]. Strata w sensie psycho-
logicznym uruchamia szereg procesów radzenia sobie przede wszyst-
kim na płaszczyźnie psychicznej, jako wstępnego warunku poradzenia
sobie w sferze praktycznej. Zaistniały fakt, ewidentnie niepożądany
przez osobę bezrobotną, domaga się swego rodzaju wyjaśnienia: „dla-
czego do niego doszło?”. Tak długo, póki wyjaśnienie takie nie zosta-
nie znalezione, trwa koncentracja na radzeniu sobie ze stratą i pełne
zaangażowanie procesów poznawczych, emocjonalnych i motywa-
cyjnych. Uporanie się z nią następuje poprzez znalezienie osobistej
odpowiedzi na to pytanie i wyjaśnienia akceptowalnego dla osoby,
której dotyczy. Dopiero przyjęcie takiego osobistego wyjaśnienia faktu
utraty pracy pozwala na pogodzenie się z nim. Wyjaśnienie to zawiera
się w ramach posiadanej wiedzy oraz rozumienia rynku pracy, może
jednak selektywnie odnosić się do tej wiedzy, dostosowując ją do szer-
szych przekonań na temat świata i rządzących nim reguł. Zgodne jest
bowiem także z takimi podstawowymi cechami osobowości, jak samo-
ocena i stała skłonność do przypisywania sobie lub innym przyczyn
zachodzących zdarzeń, w tym porażek i sukcesów. Silny wpływ mają
na nie obraz „JA” obejmujący przekonania na temat własnej osoby na
przykład jako kogoś, kto zawsze przegrywa, albo jako kogoś kto nie
popełnia błędów i jest dobrym pracownikiem. Tak więc bezrobotny
i tak doświadczając obniżenia poczucia własnej wartości, sięga po te
wyjaśnienia, które mogą je podnieść lub przynajmniej nie obniżyć
jeszcze bardziej: dostarczają usprawiedliwienia, pomniejszają znacze-
nie straconej pracy lub wielkość własnej winy. Istotny wpływ mają tu
ogólnie dostępne stereotypy i potoczne wyjaśnienia, dostarczane przez
media lub środowisko bezrobotnego. Spośród nich wybrane zostają
takie, które najlepiej służą złagodzeniu doświadczenia straty i ochronie

poczucia własnej wartości. Siłą rzeczy wyjaśnienie służące pogodzeniu
się z utratą pracy może być niezwykle szkodliwe z punktu widzenia
znalezienia nowego zatrudnienia, zafałszowuje bowiem rzeczywiste
przyczyny zwolnienia i przydatności do danej pracy [Weiner, 1986].

Utrata pracy jest swego rodzaju odebraniem możliwości iden-

tyfikowania się z dotychczasowym zawodem i towarzyszącym mu
prestiżem. Towarzyszy temu zwykle brak wiedzy o możliwościach
przyjęcia nowej roli zawodowej, stąd możliwa próba ochrony dotych-
czasowej tożsamości poprzez uporczywe przywiązanie się do dotych-
czasowej roli zawodowej oraz pozytywne (nawet pozytywniejsze niż
wcześniej) ocenianie jej. Taka osoba bezrobotna pielęgnuje te elementy
wiedzy o sobie, które wskazują na adekwatność dotychczasowej
tożsamości i odrzuca informacje zagrażające jej np. informacje na
temat rynku kwestionujące możliwość dalszej pracy w dotychczaso-
wym zawodzie. Wykazuje też niechęć do poszukiwania nowej wiedzy
o sobie.

Wobec zagrożenia poczucia tożsamości może też jednak pojawić

się poszukiwanie nowej tożsamości polegające na poszukiwaniu nowej
wiedzy o sobie, nie tylko w sferze zawodowej, ale szerszej. Odbywa
się to poprzez nasiloną samoobserwację i samoanalizę prowadzoną
z perspektywy zewnętrznej [Skarżyńska, 1992] w kategoriach „Co to
o mnie mówi? Jak to o mnie świadczy?”. Wyczulenie na komunikaty
dotyczące siebie wyraża się częstszym przyjmowaniem ich jako adre-
sowanych do siebie niż to jest w intencjach nadawców. Tym bardziej
nasila to poczucie zagrożenia negatywną oceną ze strony otoczenia.
Osoba bezrobotna bardziej koncentruje się więc na chronieniu się
przed domniemanym zagrożeniem złą oceną ze strony innych, niż
zainteresowana jest nowymi informacjami o sobie, choćby najbardziej
pomocnymi w poradzeniu sobie z brakiem pracy. Jest tak zwłaszcza
w przypadku przekonania, że przez otoczenie jest się odbieranym
wyłącznie jako osoba bezrobotna, a więc zgodnie ze znanym sobie
stereotypem bezrobotnego. Jeśli w danym środowisku bezrobociu to-
warzyszy silne naznaczenie etykietą bezrobotnego, powoduje to silne
poczucie wstydu, skłaniającego do izolacji oraz specyficznych reakcji
obronnych przed nim.

W konsekwencji wszystko to skutkować może niechęcią do

utrzymywania kontaktów społecznych poza rodziną, przy jednoczesnej
nadwrażliwości na problemy i relacje w rodzinie. Brak pracy oznacza
też na ogół niemożność uczestniczenia w realizacji działań zbioro-
wych, co z jednej strony wywołuje poczucie bezużyteczności, z drugiej
zaś słabnięcie umiejętności współdziałania i współzależności oraz
zanikanie tzw. nawyków pracowniczych. Wraz ze skłonnością do izo-
lacji i unikania kontaktów społecznych odczuwanych jako zagrażające,
postępować może słabnięcie kompetencji społecznych potrzebnych dla
tworzenia dobrych relacji interpersonalnych.

Utrata pracy traktowana jest na ogół jako poważna życiowa

porażka, a nawet klęska. Konsekwencją tego doświadczenia jest nad-
wrażliwość na porażki w ogóle i lęk przed nimi. Wraz z poczuciem
utraty kontroli skutkuje to lękiem przed podejmowaniem ważnych
działań, przede wszystkim w tej sferze, której dotyczy utrata kontroli
i poczucie przegranej. Przejawem nadwrażliwości na porażki paradok-
salnie jest nie bagatelizowanie ich, ale wyolbrzymianie, w tym przede
wszystkim przedwczesne uznawanie napotykanych trudności za po-
rażkę realizowanego działania, a w konsekwencji – wycofywanie się
z niego. Innym przejawem nadwrażliwości na porażki ze względu na
obniżenie samooceny jest nadwrażliwość na komunikaty negatywne.

Innym ważnym skutkiem psychologicznym utraty pracy jest

obniżenie lub wręcz utrata tak zwanego poczucia kontroli u osoby bez-
robotnej. Stan taki objawia się przekonaniem o braku wpływu w ob-
szarze, w którym nastąpiło, a więc w obszarze rynku pracy, ale często
rozlewa się na wszystkie sfery życia. Niewiara w możność skuteczne-
go działania i odniesienia sukcesu może być tak głęboka, że blokuje
nie tylko samo podejmowanie działania, ale także próby rozpozna-
wania sytuacji, w której ma przebiegać oraz własne zasoby. Czasem
prowadzi to do uznania, że nie ma celów wartych realizacji. Częściej
jednak nie tylko dawne aspiracje, ale przede wszystkim potrzeby
pozostają nadal aktualne i ważne, co wobec poczucia braku kontroli
nad działaniami prowadzącymi do ich osiągnięcia, skutkować może
silną frustracją. Może jednak także nastąpić u bezrobotnego trudność
w rozpoznawaniu własnych standardów skutkująca zablokowaniem
wewnętrznych motywacji. Innymi słowy, osoba bezrobotna odczuwa

boleśnie brak pracy wraz z tymi wszystkimi korzyściami, które z nią
wiąże: od źródeł stałego utrzymania i stałego kontaktu z ludźmi,
poprzez poczucie przydatności i godności, a na silnej identyfikacji
z wykonywaną pracą kończąc. Jednocześnie nie potrafi określić z jed-
nej strony, jakie ma konkretne oczekiwania wobec nowego zatrudnie-
nia, z drugiej zaś – co może zaoferować jako pracownik. Najsilniejszą
manifestacją osłabienia wewnętrznych standardów i motywacji, jako
połączonego skutku utraty poczucia kontroli, obniżenia poczucia wła-
snej wartości i kryzysu tożsamości, jest nieumiejętność prowadzenia
rozmowy z pozycji partnerstwa.

Psychologiczne przeżywanie sytuacji bezrobocia zmienia się

wraz z upływem czasu upływającego od utraty pracy [Zawadski, La-
zarsfeld, 1935], a wyraża się to zmianami doświadczanych emocji
i poziomu aktywności. Bezpośrednią reakcją na zwolnienie jest na
ogół szok, pojawia się też poczucie pokrzywdzenia, strach i zmartwie-
nie, często jednak także gniew i nienawiść, a nawet furia i chęć zemsz-
czenia się. Zwykle następuje potem etap otępienia i apatii, po którym
stopniowo przychodzi uspokojenie i względna równowaga psychiczna.
Z czasem, oswajając się z sytuacją braku pracy i przyzwyczajając
do niej, osoba bezrobotna staje się spokojna i przystosowuje się do
nowych okoliczności. Dokonując kolejnych odpowiadających sobie
interpretacji, tego co zaszło, ufa, że sytuacja wkrótce się poprawi.
W tym okresie możliwe jest odzyskanie zdolności do działania i pod-
jęcie aktywności, skutkujące aktywnym poszukiwaniem pracy, w trak-
cie którego osoba bezrobotna zachowuje wciąż optymizm i nie rezy-
gnuje mimo trudności i porażek. Stopniowo jednak, kiedy kolejne
wysiłki zawodzą, osoba bezrobotna traci nadzieję na znalezienie pracy
i wpada w pesymizm. Znaczące pogorszenie następuje, gdy sytuacja
materialna i bytowa staje się coraz cięższa, poprzez wyczerpanie się
oszczędności i ewentualnych nowych źródeł utrzymania. Następuje
wówczas gwałtowny spadek kondycji psychicznej, wyrażający się
poczuciem beznadziejności. Początkowo może się on przejawiać
atakami lęku przed przyszłością, a wyrazem nasilającego się przy-
nębienia mogą być myśli samobójcze, a nawet próba samobójstwa.
Osoba bezrobotna, pełna niepokoju, doświadcza w tym czasie inten-
sywnego cierpienia. Jest to najbardziej krytyczny okres braku pracy.

W końcu przychodzi zwykle albo rozważna akceptacja albo milcząca
apatia, wpadnięcie w fatalizm i przystosowanie się do stanu bycia
bezrobotnym jako stałego. Możliwe jest dalsze oscylowanie nastrojów
i aktywności – między nadzieją a jej brakiem, działaniem a biernością,
w zależności, na przykład, od chwilowych zmian w sytuacji finanso-
wej. Jednak intensywność tych wahań jest stosunkowo słaba w porów-
naniu z siłą przeżyć we wcześniejszych fazach. Samo zaś przystoso-
wanie ma częściej charakter rezygnacji aniżeli rzeczywistej decyzji
o życiu bez pracy.

1.2. Specyfika sytuacji spotkania z doradcą zawodowym

jako kontekst dla zachowań osoby bezrobotnej

Spotkanie z doradcą, jako służące pomocy bezrobotnemu, z defi-

nicji skoncentrowane jest wokół problemu braku pracy. Ten specyficz-
ny kontekst spotkania z doradcą zawodowym paradoksalnie wpływa
na aktywizację wielu problemów osoby bezrobotnej. Przede wszyst-
kim jest miejscem silnej aktualizacji etykiety bezrobotnego, w tej
bowiem roli klient przychodzi na spotkanie i jako taki jest wciąż trak-
towany. Nawet, jeśli w danym środowisku etykieta ta nie ma charakte-
ru naznaczającego, doradca zawodowy może być postrzegany jako
„reprezentant rynku”, ktoś podobny do pracodawcy, jako „niebezro-
botny”, a więc prawdopodobnie o złym nastawieniu do bezrobotnego
lub przynajmniej niemogący zrozumieć jego sytuacji. Sam bezrobotny
może jednak także przyswoić sobie negatywną i stygmatyzująca
etykietę.

W obu przypadkach wynika stąd u osoby bezrobotnej zwiększo-

ne poczucie zagrożenia ocenami ze strony doradcy przy jednoczes-
nym poczuciu silnej zależności od wyników tego spotkania, a więc
tym większym przywiązywaniu wagi do każdego zachowania i komu-
nikatu ze strony doradcy. Może to powodować takie zniekształce-
nia postrzegania ze strony bezrobotnego, w którym doradca jest prze-
ciwnikiem, przed którym należy się bronić, także przez aktywny atak.
Jeśli doradca zawodowy postrzegany jest przez bezrobotnego klienta
jako reprezentant rynku pracy, działający raczej na rzecz pracodaw-
ców niż bezrobotnych, to negatywne doświadczenie utraty pracy lub

niemożności otrzymania nowej potęguje to poczucie znajdowania się
po przeciwnych stronach barykady.

Szczególny potencjał konfliktowości występuje zwłaszcza w tych

sytuacjach, kiedy bezrobotny trafia do doradcy zawodowego, zanim
poradził sobie z psychologicznym poczuciem straty, przede wszystkim
bezpośrednio po zwolnieniu, kiedy kumulacja emocji jest duża. W przy-
padku części bezrobotnych są to emocje krzywdy, agresji i gniewu,
które nieskierowane w porę do pracodawcy, wciąż domagają się
uwolnienia. Doradca staje wówczas przypadkowym adresatem nega-
tywnych zachowań i komunikatów ze strony bezrobotnego, tym bar-
dziej, jeśli postrzegany jest jako reprezentant pracodawców. Jest to
szczególnie ważna faza radzenia sobie z problemami przez osobę
bezrobotną, konieczna do przejścia, aby mogła ona skoncentrować się
na rozwiązywaniu realnych problemów. O ile spotkanie z doradcą
odbywa się w tej fazie, z konieczności nie może być ono poświęco-
ne „konkretom” związanym ze staraniami o nową pracę, a jedynie
przeżyciom bezrobotnego. To pozornie „zmarnowane” spotkanie jest
jednak warunkiem dalszej współpracy, zwłaszcza, że od jego przebie-
gu zależy, czy bezrobotny zdecyduje się na dalszy kontakt i będzie
postrzegał doradcę jako swego sojusznika.

2. SYTUACJE TRUDNE I KONFLIKTOWE

– ISTOTA I ZNACZENIE

2.1. Sytuacje trudne a sytuacje konfliktowe

Sytuacja trudna dla doradcy zawodowego to taka sytuacja,

która wymaga zastosowania innego niż standardowe sposoby postę-
powania, a to znaczy – wymaga od doradcy zachowań często osobi-
ście trudnych dla niego ze względu na jego przekonania, stosunek do
klientów w ogóle lub stosunek do tego konkretnego klienta, w kon-
takcie z którym wystąpiło doświadczenie trudności. Sytuacja trudna
potencjalnie związana jest z przeżywaniem negatywnych emocji,
zarówno wobec klienta, jak i siebie. Na przykład wobec klienta i jego
zachowań pojawić się może uczucie zaskoczenia, zdenerwowania,

irytacji czy gniewu. Wobec siebie doradca przeżywać może takie
uczucia, jak niezadowolenie z własnych zachowań, obwinianie się za
doprowadzenie do zaistniałej sytuacji, poczucie niemożności pora-
dzenia sobie z nią, wrażenie naruszania własnych standardów lub
uczucie zagrożenia własnej godności, a nawet bezpieczeństwa fi-
zycznego, a więc lęk o siebie. Sytuacja trudna to także taka, w której
może nie być jasne, jakie zachowanie będzie właściwe i skuteczne,
doradca przeżywać więc może niepewność lub wątpliwości co do
tego, poczucie niemożności podjęcia decyzji lub nawet doświadczać
chaosu myśli.

Nawet, jeżeli źródłem trudności jest na przykład nietypowość

lub wyjątkowe skomplikowanie sytuacji życiowej klienta, w której
przebiega proces doradczy, a nie negatywne nastawienie czy opór
klienta, to oznacza to szereg trudności decyzyjnych, wymóg więk-
szej innowacyjności czy znajomości rynku ze strony doradcy lub
choćby konieczność komunikowania klientowi informacji zagrażają-
cych mu i trudnych do przyjęcia – powszechnie traktowanych jako
przykre lub, na przykład, naruszające tabu intymności. Szczególną
trudność w takiej sytuacji stanowić może dla doradcy ustalenie relacji
współpracy i jej reguł (kontraktu), w tym określenie swojej roli wobec
nierealistycznych oczekiwań klienta, tak co do poszukiwanego zatrud-
nienia, jak zachowań i „powinności” doradcy. Jako trudne może być
więc tu postrzegane przez doradcę zarówno odmówienie spełnienia
próśb czy żądań klienta, jak i dostarczenie mu adekwatnego wsparcia;
efektywne zmotywowanie go, jak i poinformowanie o dyskwalifikują-
cym w poszukiwaniu pracy zachowaniu lub cesze wyglądu (niekultu-
ralne zachowanie lub brak higieny).

Jak widać, tak zarysowana sytuacja trudna nie jest całkowicie

tożsama z konfliktem. Relacje sytuacji trudnych z konfliktem są różno-
rakie. Doświadczenie konfliktu na ogół jest sytuacją trudną, co więcej
– dla większości osób konflikt jest doświadczeniem trudniejszym
niż rozwiązywanie innych problemów. Jest tak zarówno z powodów
emocjonalnych, jak z powodu specyficznej „mechaniki” konfliktu,
toczącego się często niejako ponad głowami uczestników sytuacji,
często nawet wbrew intencjom ich zachowań i próbom zażegnania go,
o czym dalej. Sytuacja trudna bywa więc konfliktem.

Często jednak sytuacja trudna nie jest konfliktem, ale ze względu

na przeżywane trudności i nieumiejętność poradzenia sobie z nimi,
sytuacja trudna może przerodzić się w konflikt. Doświadczenie trudno-
ści i nieskuteczność radzenia sobie z nimi stanowi konfliktowy poten-
cjał tkwiący w sytuacji trudnej. Sytuacja trudna może jednak także nie
mieć z konfliktem nic wspólnego. Należy ją wobec tego odróżnić od
konfliktu.

Potocznie konflikt kojarzony jest z pojawieniem się napięcia

emocjonalnego w relacjach interpersonalnych wraz ze specyficznymi
zachowaniami zgodnymi w tymi emocjami. Jako konfliktowe określa-
ne są racje stron i ich interesy. Typowym wyobrażeniem na temat kon-
fliktu jest gwałtowny spór, gdzie uczestniczące w nim osoby reprezen-
tują sprzeczne i niemożliwe do pogodzenia stanowiska i za pomocą
„konfliktowych” metod usiłują przeforsować swojej stanowisko kosz-
tem drugiej strony. Uważniejsza analiza konfliktu pokazuje jednak, że
jest to zjawisko znacznie bardziej złożone.

Już na pierwszy rzut oka, sytuacja, w której strony spierają się,

czyj gust jest lepszy lub kto lepiej pamięta fakty, różni się od sytuacji
robienia sobie codziennych złośliwości. Jeszcze czym innym jest sytu-
acja wzajemnego uniemożliwiania sobie realizacji ważnych celów
zawodowych czy życiowych. Wynika z tego, że sytuacje konfliktowe
różnią się nie tylko ze względu na poziom utajenia – ujawnienia kon-
fliktu, ale że toczyć się mogą w różnych innych sferach. Nie oznacza
to jednak wyłącznie różnych przedmiotów sporu, ale uruchamianie
odmiennych mechanizmów w zależności od sfery konfliktu. To we-
wnętrzna logika i dynamika tych mechanizmów decyduje o tym, jak
intensywny i trudny do rozwiązana jest konflikt oraz jakie metody
należy zastosować, aby go rozwiązać.

Warunkiem koniecznym, aby konflikt zaistniał jest zachodzenie

współzależności pomiędzy uczestnikami działającymi w tej samej
przestrzeni społecznej [Deutsch, 1973], a więc sytuacja, gdy realiza-
cja celów i zaspokojenie potrzeb jednego z nich potencjalnie zależy
w jakimś stopniu od działań drugiego. Tak długo jednak, póki działa-
nia jednej strony nie blokują ani nie utrudniają realizacji celów i nie
naruszają potrzeb drugiej strony, mówić można zaledwie o poten-
cjalności konfliktu. Potencjalne strony konfliktu wcale nie muszą

być świadome możliwości jego zajścia, a nawet mogą nie wiedzieć
wzajemnie o swoim istnieniu. Obiektywnie jednak można mówić już
o konflikcie na poziomie strukturalnym: istniejąca już bowiem struktu-
ra sytuacji prędzej czy później doprowadzić musi działających w niej
uczestników do odkrycia swojego istnienia i konfrontacji.

Zaczątki konfliktu w sensie społecznym mają miejsce dopie-

ro wówczas, gdy przynajmniej jeden z uczestników sytuacji zauważa,
iż nie może osiągnąć zamierzonych celów lub zaspokoić potrzeb
ze względu na działania drugiego. Długo jednak taki, zauważany już,
konflikt trwać może w tzw. utajeniu, ponieważ żaden z uczestników
przestrzeni społecznej nie podejmuje działań zorientowanych na zmia-
nę niekorzystnej dla siebie sytuacji. Przeżywa jednak na ogół nega-
tywne emocje i napięcie związane z trwaniem tej sytuacji, doświadcza-
jąc dyskomfortu i frustracji zaspokojenia swoich potrzeb i realizacji
celów. Można mówić więc, że konflikt istnieje już na poziomie psy-
chologicznym: drugi uczestnik sytuacji postrzegany jest jako wróg lub
zagrożenie. Dopiero tzw. ujawnienie konfliktu w postaci podjęcia
przez którąś ze stron działań ukierunkowanych na zmianę sytuacji
oznacza zaistnienie konfliktu na poziomie behawioralnym. Podjęcie
tych działań siłą rzeczy oznacza skierowanie ich wobec drugiego
uczestnika przestrzeni społecznej, zidentyfikowanego jako strona kon-
fliktu. Oczywiście uczestników działających w tej samej przestrzeni
społecznej, a więc potencjalnych stron konfliktu może być nawet
znacznie więcej niż dwóch i mogą być to uczestnicy grupowi, a nie
indywidualni.

Pokazuje to, że konflikt jest zjawiskiem stopniowalnym i jego

pełnia następuje dopiero z chwilą jego ujawnienia. Można by też
odnieść wrażenie, że niedostrzeganie konfliktu lub utajanie swoich
spostrzeżeń jest najlepszym sposobem unikania niechcianych napięć
w relacjach z innymi ludźmi. Z tego założenia wychodzi wiele osób,
stosownie do tego postępując. Jednak charakter procesów psycholo-
gicznych, jakie zachodzą w związku z trwaniem niekorzystnej dla
jednostki blokady realizacji ważnych celów lub niezaspokojeniem
ważnych potrzeb powoduje, że im dłużej trwa próba niezauważania
lub nieujawniania dyskomfortu albo nawet szkodliwości sytuacji, tym

bardziej prawdopodobny jest niekontrolowany wybuch konfliktu oraz
gwałtowny i trudno poddający się kontroli jego przebieg.

Nieujawnianie konfliktu jest adekwatnym sposobem postępo-

wania jedynie wówczas, gdy dotyczy on nieistotnych potrzeb i celów
lub gdy możliwa jest ich realizacja w jakiejś innej przestrzeni i „przenie-
sienie się” do niej. To rzadki przypadek, na ogół bowiem próby uznania
sprawy za nieważną w imię tzw. „świętego spokoju”, nienarażania
się lub unikania etykiety osoby konfliktowej są jedynie przejawem
nieumiejętności podjęcia właściwych zachowań lub lęku, nie zaś
rzeczywistej nieważności sprawy. Frustrowana potrzeba wcześniej czy
później wraca ze zwielokrotnioną siłą skumulowanych negatywnych
emocji.

Dodatkowo nawyk nieujawniania konfliktu poprzez zaprzeczanie

ważności spraw, których dotyczy, skutkować może przybraniem stałej
postawy wycofania i uległości, o czym szerzej będzie w rozdziale trze-
cim, także w sferach, gdzie naruszane są istotne potrzeby danej osoby
i budowaniem przez nią trwałych relacji podlegania. Może być jednak
także dokładnie odwrotnie: stałe nieujawnianie konfliktów w jednej
sferze, na przykład wobec strony postrzeganej jako silniejsza, może
skutkować zwiększoną gotowością do podejmowania konfliktów w in-
nej sferze, gdzie druga strona, postrzegana jako słabsza, daje gwaran-
cję wygranej. Banalnymi przykładami tego typu „rekompensowania”
sobie doświadczenia uległości w ważnej dla siebie sferze dominacją
w innych sferach jest uległość wobec przełożonych przy jednoczesnej
nadmiernej dominacji wobec podwładnych lub „przemiana” uległego
pracownika w agresywnego ojca rodziny. Oba te przykłady pokazywać
mogą nie tylko zjawisko „wyrównywania sobie” strat psychicznych,
wynikających z nieadekwatnej rezygnacji z realizacji własnych potrzeb
nadmierną dbałością o nie tam, gdzie to łatwiejsze, ale także zjawisko
tzw. przeniesienia.

Zjawisko przeniesienia konfliktu polega na próbie rozwiąza-

nia konfliktu poprzez uznanie za jego drugą stronę niewłaściwego
uczestnika przestrzeni społecznej. Jest tak, gdy właściwe rozpozna-
nie jest zbyt trudne, bowiem jedna ze stron nie posiada pełnej wiedzy
o wszystkich uczestnikach sytuacji, w tym o rzeczywistej drugiej
stronie konfliktu. Jako drugą stronę konfliktu – uniemożliwiającą lub

utrudniającą jej realizację celów – postrzega więc niesłusznie osobę
lub grupę np. łatwo widoczną lub wcześniej (tradycyjnie) identyfiko-
waną jako przeciwnik. Przeniesienie znacznie częściej ma miejsce
wtedy, gdy osoba trafnie rozpoznaje, kto uniemożliwia jej realizację
celów, ale postrzega drugą stronę jako zbyt silną, aby zaryzykować
ujawnienie konfliktu wobec niej i nie ma odwagi lub możliwości skie-
rowania w tym kierunku swoich działań.

Konflikt o gwałtownym przebiegu w przypadku przeniesienia

ma więc miejsce pomiędzy stronami, których działania nie szkodzą
sobie, a interesy nie są sprzeczne. Można by mówić, że jest to konflikt
pozorny gdyby nie to, że angażuje rzeczywiste emocje i przeżycia obu
stron i miewa poważne konsekwencje dla ich dalszych stosunków. Ich
relacje są konfliktowe w sposób jak najbardziej realny. Czasami prze-
niesienie konfliktu poprzez ujawnienie go wobec niewłaściwej strony
przynosi w efekcie rozładowanie negatywnych emocji związanych
z wcześniejszym tłumieniem konfliktu, jednak oznacza to, że pierwot-
ny – rzeczywisty konflikt nadal pozostaje nierozwiązany. Dodatkowo,
ten uczestnik sytuacji, który stał się niewłaściwym adresatem naszych
emocji, broniąc się przed naszymi zachowaniami, stanie się naszym
rzeczywistym przeciwnikiem.

Nie każde zaistnienie konfliktu na poziomie zachowań jest

konsekwencją tego, że istnieje on obiektywnie i wynika z faktu współ-
zależności pomiędzy stronami, czyli, że rzeczywiście szkodzą so-
bie one w realizacji swoich celów. Najgwałtowniejsze emocjonalnie
i behawioralnie konflikty mogą bowiem mieć miejsce w przypadku
przeniesienia, a więc toczyć się wyłącznie w sferze, która nazywana
jest konfliktem relacji.

Ten aspekt konfliktu polega na wzajemnym postrzeganiu się

i traktowaniu jako strony konfliktu oraz przeżywaniu stosownych do
tego silnych negatywnych emocji. W jego obszarze mamy do czynie-
nia z zespołem wielu paradoksalnych zjawisk. Pierwszym z nich jest
fakt, iż na ogół każda ze stron czuje się pokrzywdzona i atakowana,
a w związku z tym zmuszona do obrony. Bowiem nawet agresywny
atak uzasadnić można koniecznością obrony lub obiektywnym za-
grożeniem przez drugą stronę. Każda ze stron własne postępowanie
wobec drugiej uznaje za usprawiedliwione działaniami tamtej i ocenia

je jako moralne i pozytywne. Pozytywne wartościowanie siebie, a ne-
gatywne drugiej strony podlega prawom uogólnienia, które wraz
z przedłużaniem się czasu trwania konfliktu jest coraz silniejsze i obej-
muje coraz szersze sfery. Z czasem więc każde działanie drugiej stro-
ny, które nie ma związku z pierwotną przyczyną konfliktu, podlega
ocenie negatywnej. Przeciwnikowi przypisywane są często te cechy,
których nie posiada i zachowania, które nie miały miejsca. Wynika to
z nieświadomej konieczności „uzasadniania” własnych zachowań,
a odbywa się poprzez tendencyjną, uporczywą interpretację zdarzeń
i zachowań i systematyczne przypisywanie drugiej stronie złych in-
tencji. Dopiero przypisanie intencji umożliwia bowiem określanie za-
chowań jako „wrogie”, „złośliwe”, „ironiczne” itp., a więc negatywną
interpretację zachowań, które przez osobę bezstronną mogłyby zostać
uznane za „powściągliwe”, „lakoniczne”, „dowcipne”. Mechanizm ten
wspomagany jest selektywnością postrzegania, nazywanego mechani-
zmem ślepych plamek, a polegającego na rzeczywistym niezauważa-
niu takich zachowań i komunikatów drugiej strony, które nie pasują
do jej spójnie negatywnego obrazu, a w związku z tym podważałyby
go. W ten sposób niezauważane są deklaracje zgody, życzliwości czy
chęci porozumienia. Jednocześnie każda ze stron w poczuciu zagro-
żenia usztywnia swoje stanowisko. Ewentualne ustępstwo, możliwe
w innej sytuacji, w przypadku nasilenia konfliktu relacji, uważane jest
za przegraną lub nawet klęskę, potęgowaną silną tendencją rywaliza-
cyjną i dążeniem do „bycia górą” oraz wygranej, najlepiej kosztem
drugiej strony. Paradoks symetrycznego postrzegania może też polegać
na tym, że w tym samym momencie każda ze stron czuje się słabsza od
drugiej.

W przypadku konfliktu pomiędzy grupami, mechanizmy te pod-

legają wzmocnieniu poprzez mechanizmy stereotypizacji – wzmacnia-
jące, upraszczające negatywne postrzeganie się stron oraz dążenie do
mobilizacji sił własnych przez unifikację poglądów i ocen.

Oprócz konfliktu relacji można wskazać inne sfery, w których

może zachodzić konflikt, przy czym konkretny konflikt może toczyć
się jednocześnie w wielu sferach, które wzajemnie na siebie wpływa-
ją, potęgując się lub osłabiając. Sytuacje konfliktowe charakteryzuje
niezwykła zmienność w czasie: w przebiegu konfliktu dochodzić do

głosu mogą różne sfery, naprzemiennie nasilając się i zanikając. Wie-
loaspektowość zjawiska konfliktu nazywana jest kołem konfliktu
[Moor, 1996; Olszańska, Stefański, 1993].

W konflikcie może być wiedza stron o sytuacji, w jakiej się

znajdują, ich wyobrażenia na temat sytuacji drugiej strony czy znie-
kształcające interpretacje pozornie tych samych informacji. Strony
często też przypisują inną wagę tym samym informacjom lub przeko-
nane są, że nie mają dostępu do ważnych informacji, kiedy wiedzą już
wszystko lub wręcz przeciwnie – najczęściej przekonane są o posiada-
niu pełnej wiedzy o sytuacji drugiej strony (że własnej – to oczywiste),
gdy tymczasem nie wiedzą i nie rozumieją wielu kwestii. Ten aspekt
konfliktu nazywany jest konfliktem danych i nie jest związany z sil-
nymi negatywnymi emocjami ani wzajemnie złym stosunkiem. Jednak
ponieważ oznacza próbę rozwiązywania konfliktu poprzez poruszanie
się niejako w dwóch różnych światach, można powiedzieć, że jest to
rozwiązywanie dwóch różnych konfliktów. W sposób oczywisty raczej
mnoży to kolejne nieporozumienia i uniemożliwia rozwiązanie pro-
blemu. Z czasem może to doprowadzić do pojawienia się konfliktu
w sferze relacji, nawet jeśli wcześniej nie istniał. O ile konflikt relacji
ma już miejsce, strony podejrzewają się wzajemnie o ukrywanie
informacji i wprowadzanie w błąd, a więc o świadome tworzenie kon-
fliktu danych. Paradoksalnie – zgodnie z logiką konfliktu relacji –
każda ze stron sama to robi, mając poczucie, iż ujawnione informacje
zostaną wykorzystane przeciwko niej i otwarta rozmowa doprowadzi
do przegranej.

Istotną sferą konfliktu są różnice wartości wyznawanych przez

strony – zarówno tzw. wartości wysokich, takich jak religia, świato-
poglądy i ideologie, jak i praktykowanych wartości dnia codziennego.
Ze względu na silny związek wartości z tożsamością stron, konflikt
wartości jest jednym z najsilniejszych i najtrudniejszych do rozwiąza-
nia typów konfliktu. W sposób oczywisty bowiem wybór wartości
i przywiązanie do nich oznacza uznanie ich za „najwartościowsze”
lub nawet jedynie prawdziwe, czego skutkiem jest niemożność ich
negocjowania. Jednocześnie zwłaszcza wartości wysokie, podzielane
społecznie, wzbudzają motywy wierności i lojalności, będące wa-
runkiem przynależności do szerszych grup społecznych, a często są

probierzem tej przynależności („prawdziwy Polak”, „dobry urzędnik”,
„profesjonalny doradca”). Dojście do głosu konfliktu wartości powo-
duje więc, że strony – nawet, jeśli są to pojedyncze osoby – mogą mieć
poczucie występowania w imieniu szerszych grup społecznych i obo-
wiązku obrony ich wartości. Nawet atakowanie wartości dnia codzien-
nego, na ogół mających charakter indywidualnych wyborów i praktyk,
odbierane jest jako poważny atak na daną osobę. Wzajemne oceny są
nie tylko negatywne, jak w przypadku konfliktu relacji, ale moralnie
negatywne i potępiające.

W końcu w konflikcie pozostawać mogą interesy stron wynika-

jące z ich ważnych potrzeb psychologicznych, rzeczowych i procedu-
ralnych. Konflikt interesów rzeczowych dotyczy na ogół dostępu do
różnorakich dóbr i tworzenia warunków zaspokajania większości po-
trzeb. Wyróżnienie potrzeb proceduralnych oraz psychologicznych
wynika z faktu, że w sposób szczególny ujawniają się one w przebiegu
toczącego się konfliktu i mają istotne znaczenie dla jego rozwiązania.
Potrzeby proceduralne dotyczą sposobu rozwiązywania konfliktu, co
określić można jako procedury i związane są z chęcią równego udziału
w dochodzeniu do porozumienia. Oznacza to, że nawet najlepsze
rozwiązanie zaproponowane przez drugą stronę może zostać odrzuco-
ne jako niesatysfakcjonujące, bo narzucone. W każdym konflikcie
bowiem dochodzi do głosu silna potrzeba samostanowienia. Dlatego
jednym z ważniejszych warunków tworzenia trwałego porozumie-
nia jest równy udział w wypracowywaniu go przez wszystkie strony
konfliktu.

Z kolei potrzeby psychologiczne w toku rozwiązywania kon-

fliktu wymagają szczególnej ochrony z powodu ogółu mechanizmów
powodujących poczucie zagrożenia, w tym zagrożenia poczucia god-
ności, na przykład, w wyniku nasilania konfliktu wartości. Szczególnie
dwa przejawy potrzeb psychologicznych mogą okazać się kluczowe
dla powodzenia rozwiązywania konfliktu. Jednym z nich jest tzw.
potrzeba zachowania twarzy, która wpływa przede wszystkim na
łatwość dokonywania ustępstw na rzecz drugiej strony. Nadmierne
trwanie przy swoim stanowisku w razie rezygnacji z niego grozi utra-
tą twarzy, dlatego często jedynym motywem dalszego trwania przy
pierwotnym stanowisku jest właśnie owa chęć zachowania twarzy,

silniejsza niż ewentualne pragmatyczne korzyści z ustępstwa. Dlatego
błędem w toku rozwiązywania konfliktu są wszelkie zachowania
prowokujące drugą stronę do usztywniania stanowiska albo deklaro-
wania jego ostateczności oraz zachowania utrudniające wycofanie się
z niego, takie np. jak komentarze „No, proszę, a tak się pan upierał!”.

Szczególnymi potrzebami psychologicznymi są takie potrzeby,

jak potrzeba „bycia w konflikcie” i wygrywania kosztem drugiej stro-
ny. Potrzeby takie uniemożliwiają lub przynajmniej szalenie utrud-
niają dochodzenie do rzeczywistych rozwiązań konfliktu, bowiem
jedna ze stron w gruncie rzeczy nie jest tym wcale zainteresowana
lub interesuje ją wyłącznie znacząca wygrana kosztem drugiej strony,
czego w sposób oczywisty druga strona nie może zaakceptować; ozna-
cza to więc trwanie w konflikcie. Rozwiązanie takiego konfliktu jest
jednak możliwe, o ile druga strona skoncentruje się na rozwiązaniu
konfliktu rzeczowego, czyli meritum sporu, dając jednocześnie satys-
fakcję psychologiczną osobie potrzebującej mieć poczucie dominacji
czy ważności.

Konflikt tkwić może także w samej strukturze sytuacji,

w jakiej znajdują się strony i być związany zarówno z jej cechami
fizycznymi, takimi jak ograniczoność przestrzeni lub czasu, jak i cha-
rakterystykami bardziej abstrakcyjnymi czy symbolicznymi, jak struk-
tura wzajemnych zależności, wynikających z pełnionych wobec siebie
ról. Prostymi przykładami tego typu konfliktów jest niemożność
jednoczesnego zaspokojenia potrzeb dwóch lub więcej stron poprzez
wykluczające się nawzajem warunki (zimno – ciepło, cicha – głośna
zabawa) w tym samym miejscu i czasie, co jest oczywistą, wzajemną
zależnością. Możliwe jest to jednak w różnych miejscach lub nie
w tym samym czasie, gdzie wszystkie strony mogą realizować do-
wolnie swoje cele i potrzeby – niezależnie od innych. Wzajemne lub
jednostronne zależności występują we wszystkich strukturach orga-
nizacyjnych, gdzie poszczególni pracownicy lub działy wykonują
zadania wspólnie lub na rzecz innych – mają w ten sposób wpływ na
możliwość pracy innych lub od nich zależą, choć nie zawsze układ
wzajemnych uprawnień i zobowiązań jest uświadamiany i jasny. Silna
zależność strukturalna obecna jest w strukturach władzy, gdzie jedna
ze stron czuje swoją podległość wobec drugiej strony; warto jednak

wskazać, że także przełożony jest zależny od podwładnego w tym
sensie, że to jego podległość daje mu władzę (której ma tylko tyle, na
ile podporządkuje mu się podwładny). Zależność typu strukturalnego
zachodzi też pomiędzy osobami, które występują wobec siebie w okre-
ślonych rolach społecznych, które z góry określają zakres możliwych
zachowań, oczekiwań i wzajemności.

2.2. Potencjalne sfery konfliktu w spotkaniu osoby

bezrobotnej z doradcą zawodowym

Konkretny konflikt może się toczyć w każdej z wyżej wymie-

nionych sfer jednocześnie lub w jego przebiegu poszczególne sfery
konfliktu mogą w różnym stopniu dochodzić do głosu. Może być także
tak, że dotyczy tylko niektórych sfer.

Doradca zawodowy z założenia jest osobą działającą na rzecz

osoby bezrobotnej. Ostatecznym celem jego pracy jest pomoc w zna-
lezieniu przez osobę bezrobotną nowego zatrudnienia. Oznaczałoby to
wspólnotę interesów bezrobotnego klienta i doradcy: to, co dla bezro-
botnego jest potrzebą życiową dla doradcy stanowi cel jego pracy
zawodowej. Jednak codzienna praktyka dostarcza doświadczeń sugeru-
jących stanie doradcy i bezrobotnego po przeciwnych stronach. Praca
doradcy zawodowego przynosi sytuacje, których przebieg zbliżony
jest do sytuacji konfliktu, nie zaś współpracy. Jaka jest więc relacja
pomiędzy założoną sytuacją współpracy a wrażeniem konfliktowości
w realnych sytuacjach? Jakie są mechanizmy przekształcania się sytu-
acji kontaktu z trudnym klientem w sytuacje konfliktowe? Gdzie tkwią
przyczyny potencjalnych konfliktów pomiędzy doradcą a bezrobotnym
klientem?

Podstawowym źródłem konfliktu pomiędzy doradcą a bezro-

botnym klientem jest struktura współzależności pomiędzy nimi, sprzy-
jająca przejmowaniu inicjatywy przez doradcę, powstawaniu dominu-
jącej roli doradcy i postrzeganie własnej pozycji przez klienta jako
zależnej od doradcy.

Duże znaczenie w tworzeniu potencjalnego konfliktu ma też

konieczność posiadania przez doradcę wiedzy na temat klienta tak, aby
móc efektywnie rozwiązywać jego problemy oraz sposób pozyskiwa-

nia przez niego potrzebnych informacji. W praktyce krótki kontakt
z klientem oznacza działanie w warunkach braku pełnej wiedzy o sy-
tuacji klienta przy jednoczesnym braku wiedzy klienta na temat
możliwości rozwiązania problemu braku pracy. Naraża to na błędy
i nieporozumienia.

Źródłem potencjalnie najsilniejszego konfliktu jest wzajemnie ne-

gatywna ocena etyczna: ze strony doradcy przekonanie o niskiej etyce
pracy bezrobotnego, jego nieuczciwości w staraniu się o pracę (np. pra-
ca na czarno) lub kierowaniu się w poszukiwaniu pracy wartościami
innymi niż doradca zawodowy; ze strony bezrobotnego – przekonanie
o braku użyteczności i kompetencji doradcy, bezwartościowości jego
pracy i przypisywanie doradcy kierowania się w swojej pracy z klientem
wartościami źle ocenianymi przez bezrobotnego (np. formalizm, bez-
duszność). W obu przypadkach podstawową rolę w kształtowaniu się
takich przekonań na temat konkretnej osoby, której dotyczy sytuacja,
mają społeczne negatywne stereotypy obu stron i wcześniejsze nega-
tywne doświadczenia z innymi osobami, pełniącymi te same role.

Wszystko to stanowi potencjalnie silną podstawę do powstania

konfliktu relacji, a więc postrzegania się w kategoriach przeciwników,
nie zaś współpracowników. Nakłada się na to szereg problemów osoby
bezrobotnej, powodujących, że ma ona nasiloną skłonność do postrze-
gania sytuacji jako zagrażającej, a doradcy nie jako sojusznika, lecz
źródła owego zagrożenia.

Podobnie jak bezrobotny może wykorzystać doradcę jako „za-

stępczego” adresata swojej agresji, roszczeń czy pretensji, także do-
radca może „wnieść” ze sobą na spotkanie pewien rodzaj gotowości
do takiego postrzegania zachowań klienta, chociażby na zasadzie
mechanizmu przeniesienia: na skutek nagromadzenia emocji w trakcie
spotkania z poprzednim klientem lub doświadczania frustracji w rela-
cjach ze współpracownikami, przełożonymi czy w życiu prywatnym.

O ile początek konfliktowości spotkania z doradcą tkwi w tym,

jaki bagaż przynosi na nie ze sobą bezrobotny i jak jest ono przez
niego postrzegane, to wygaszenie potencjalnego konfliktu leży po
stronie doradcy. Z dwóch osób uczestniczących w spotkaniu tylko
on może zdawać sobie sprawę z przyczyn zachowań bezrobotnego,
choćby z faktu, że jest zastępczym obiektem jego agresji. I tylko on

może pokierować sytuacją tak, aby postrzeganie jej w kategoriach
konfliktu ustąpiło na rzecz relacji współpracy wokół właściwych
celów spotkania.

W zależności od tego, co doradca wie na temat potencjalnych

przyczyn zachowań bezrobotnego może inaczej postrzegać te same
zachowania klienta obserwowane w trakcie spotkania. Może interpre-
tować je jako wynikające z przyczyn leżących poza spotkaniem, tj.
przede wszystkim będących skutkiem problemów życiowych klienta,
wynikających z braku pracy i jedynie ujawniających się w trakcie
spotkania. Agresywne czy „konfliktowe” zachowania klienta mogą
być wówczas dodatkowym źródłem informacji na temat typu i głębo-
kości problemów klienta, intensywności jego przeżyć, jego predyspo-
zycji osobowościowych i temperamentalnych, obserwacją sposo-
bu komunikowania się i zachowania, mogącego ujawniać się także
w innych sytuacjach społecznych. Taka sytuacja przez doradcę może
być odczuwana jako trudna, na przykład ze względu na gwałtowność
zachowań klienta, trudność poprowadzenia rzeczowej rozmowy czy
doświadczanie nieskuteczności podejmowanych przez siebie działań.
Jednak doradca nie powinien postrzegać tej sytuacji jako konfliktu
z klientem i nie sytuować się w nim jako strona, a w konsekwencji
nie podejmować konfliktu i nie reagować na nią jak na konflikt.

Uznanie toczącej się interakcji z klientem za konflikt, którego

doradca jest stroną, nie tylko czyni sytuację znacznie trudniejszą
emocjonalnie, ale wzbudza specyficzne mechanizmy postrzegania
i interpretowania zachowań i intencji klienta oraz reagowania na nie,
charakteryzujące się zniekształceniami właściwymi dla opisanej wcześ-
niej dynamiki konfliktu. Polegają one na selektywności widzenia
i jednostronnie wyostrzającej się interpretacji, które skutkują widze-
niem drugiej strony jako znacznie gorzej do nas nastawionej niż to jest
w rzeczywistości. Własne emocje i zachowania uważane są wówczas
jako w pełni uzasadnione reakcje na zachowania drugiej strony, w tym
bardzo często jako konieczna obrona przed jej następnymi zachowa-
niami i wrogimi zamiarami. Jako takie są one także gwałtowniejsze,
bardziej nieprzychylne czy wręcz wrogie niż miałoby to miejsce
normalnie, a zwłaszcza w sytuacji współpracy. Tym samym doradca
widząc toczącą się sytuację jako konflikt z klientem nie jest w stanie

reagować, tak jak wymagałaby tego relacja współpracy czy pomocy.
Reagując na sytuację, jak na konflikt, doradca staje się jego stroną,
swoimi zachowaniami dostarczając klientowi uzasadnienia do dal-
szych konfliktowych zachowań.

Mechanizmy te przedstawia poniższy schemat.

3. LUDZIE W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH

– PRZEKONANIA, POSTAWY,

PODEJMOWANE DZIAŁANIA I ICH SKUTKI

Znalezienie się w sytuacji konfliktowej wymaga zawsze podję-

cia jakichś działań przez ludzi. Aktywność jednostki nasila się szcze-
gólnie, wtedy gdy jest ona jedną ze stron silnie uwikłanych w daną
sytuację i od jej postępowania zależy, jak ona się rozwinie w przyszło-
ści. Oczywiście działania, jakie są podejmowane w obliczu sytuacji
konfliktowej nie zawsze są w pełni uświadomione i intencjonalne,
a jednostka zdaje sobie sprawę z ich konsekwencji.

Przekonania doradcy i wiedza na temat konfliktu oraz

przyczyn zachowań drugiej strony
– bezrobotnego

Postrzeganie sytuacji spotkania z bezrobotnym, w tym zachowań

bezrobotnego i jego stosunku do siebie, zgodne
z posiadaną wiedzą i przekonaniami, tj. jako sytuacji
trudnej lub konfliktu

Reagowanie na zachowania bezrobotnego zgodnie z postrzeganiem

sytuacji jako trudnej lub konfliktowej

Konsekwencje w postaci postrzegania sytuacji przez bezrobot-

nego i zachowań bezrobotnego zgodnych z tym
postrzeganiem

Prawie każda sytuacja społeczna wymaga balansowania pomię-

dzy wzajemną zależnością i różnymi interesami – naszymi i naszych
partnerów. Dylematy te uwypuklają się właśnie w sytuacji konflikto-
wej, gdzie jednostka musi niekiedy dokonywać wyborów. To, jakiego
wyboru dokona – czy będzie dążyła do pogodzenia i harmonizacji
własnych potrzeb/celów/interesów z chęcią podtrzymywania pozytyw-
nych stosunków z innymi, czy będzie traktowała łączące ją relacje
z innymi instrumentalnie, a tym samym dostrzegała przede wszystkim
sprzeczności pomiędzy swoimi potrzebami a stosunkami z innymi –
wpływa znacząco, jak dana sytuacja się zakończy. Biorąc zatem pod
uwagę różne wymiary, można analitycznie wyodrębnić style czy stra-
tegie postępowania w sytuacji konfliktowej. Analitycznie, dlatego że
owe style mają zazwyczaj charakter typów ogólnych, eksponują cechy
danego zachowania w sposób ekstremalny i rzadko występują w tak
czystej postaci w rzeczywistości. Pozwalają jednak na wskazanie
najczęstszych i najbardziej powszechnych sposobów radzenia sobie
w sytuacjach konfliktowych oraz prześledzenie ich konsekwencji.
Czytelnik może natomiast odnaleźć w tych opisach elementy swoich
zachowań i działań oraz dokonać ich diagnozy.

Najważniejszymi kwestiami wyznaczającymi postawy wobec

konfliktu i wynikające z nich postępowanie są:
• dbałość o własne potrzeby i interesy, która wyraża się nie tyl-

ko w otwartym i bezpośrednim akcentowaniu swoich zamierzeń,
ale przede wszystkim w dążeniu do jak najpełniejszego ich zre-
alizowania i przedkładania ich nad potrzeby i interesy innych
osób,

• dbałość o relacje z innymi ludźmi, która oznacza zarówno umoż-

liwienie innymi zaspokojenia ich potrzeb, jak i współdziałanie na
rzecz utrzymywania pozytywnych i przyjaznych stosunków.

Te dwa wymiary pozwoliły R. Kilmannowi i K. Thomasowi na

dokonanie klasyfikacji działań podejmowanych przez ludzi w sytuacji
konfliktowej, które odzwierciedlają ich przekonania na temat owych
sytuacji. Wobec tego zachowania ludzi zależą od stopnia nasilenia
obu dążeń, a każde z tych dążeń może różnie lokować się na skali
nasilenia.

duża

WALKA

RYWALIZACJA

wygrać-przegrać

WSPÓŁPRACA

INTEGRACJA
wygrać-wygrać

KOMPROMIS

wygrać/stracić-

wygrać/stracić

mała

WYCOFANIE SIĘ

UCIECZKA

stracić-poddać się

ŁAGODZENIE

DOSTOSOWANIE

stracić-dostosować się

Dbałość

o własne

potrzeby

i interesy

mała duża

Dbałość o relacje z innymi

WYCOFANIE – styl ten stosowany jest najchętniej przez

osoby, które źle znoszą napięcie emocjonalne często towarzyszące
konfliktom oraz mają trudności w porozumiewaniu się z innymi, eks-
presji własnych potrzeb (niekiedy nie umieją ich w ogóle określić)
i nawiązywaniu kontaktów. Styl ten wyraża się w tym, że dana osoba
nie tylko nie dba o swoje interesy, a jeśli już to tylko w stopniu mini-
malnym, rezygnuje z nich i nie podejmuje działań zmierzających do
ich realizacji, ale też nie interesuje się potrzebami innych ludzi, nie
dostrzega ich. Nie blokuje ona wprawdzie działań i wysiłków innych
osób, ale sama nie wychodzi z żadną inicjatywą. Inne osoby dążące do
rozwiązania konfliktu nie otrzymają od niej wsparcia.

Konsekwencją takiego postępowania jest zablokowanie szans na

konstruktywne rozwiązanie sytuacji i zaspokojenia potrzeb własnych,
jak i potrzeb partnera. Wynikać to może z faktu, że osoba preferująca
styl wycofania może w ogóle nie określać sytuacji w kategoriach kon-
fliktu czy jakichś trudności. Zgodnie z jej postrzeganiem świata różne-
go rodzaju kwestie powinny układać się samoistnie i nie ma potrzeby

ingerowania w nie. Dlatego też styl ten generalnie charakteryzuje się
zaprzeczaniem występowania problemów i niezauważaniem konflik-
tów w myśl zasady, że „świat bez konfliktów jest piękny”, np. część
kadry oficerskiej przymyka oko na dręczenie szeregowych żołnierzy.
Natomiast w przypadku doradców zawodowych może przejawiać się
w bardzo sformalizowanym podejściu do swoich obowiązków służbo-
wych, brakiem zainteresowania sytuacją klienta i unikaniem nawiązy-
wania z nim innego kontaktu niż formalnego, a przypadku pojawienia
się jakichkolwiek elementów wychodzących poza standardową sytu-
ację zerwaniem kontaktu (np. skierowanie klienta do innego doradcy).

Wycofanie oznacza zawsze niepodejmowanie radykalnych de-

cyzji, a to wynikać może z tego, że człowiek obawia się następstw
swoich rozstrzygnięć, szczególnie wtedy, gdy nie jest w stanie ich
przewidzieć. Doradca nie jest przecież pewien reakcji danego klienta,
a doświadczenie podpowiada mu, że bezrobotni mogą być nieobliczal-
ni w swoich reakcjach, obawia się tego, że poprzez podjęcie działania
może tylko pogorszyć sytuację, obawia się, że jego kompetencje są
niewystarczające, żeby poradzić sobie dobrze w tej sytuacji. Jednak
decyzja o rezygnacji z angażowania się w konflikt może być mniej
lub bardziej świadoma.

Styl ten okazuje się w niektórych sytuacjach bardzo adekwatny,

np. gdy dostrzeżemy, że straty z powodu kontynuowania konfliktu
przeważają nad ewentualnymi zyskami z jego rozwiązania, że są oso-
by, które potrafią lepiej rozwiązać konflikt lub gdy nie ma żadnych
szans na zaspokojenie naszych interesów. Pamiętać jednak należy, że
unikanie problemów czy odkładanie ich rozwiązania na później nie
zlikwiduje ich przyczyny, a z czasem sytuacja stanie się bardziej
skomplikowana i trudniej będzie jej sprostać.

DOSTOSOWYWANIE SIĘ jest preferowane przede wszyst-

kim przez osoby, którym zależy na pozytywnych relacjach z innymi
i wynikać może z obawy przed krytyką, odtrąceniem, czy społeczną
izolacją. Często w ten sposób zachowują się osoby, którym zależy na
akceptacji innych lub takie, które w relacjach z innymi czują się słab-
sze lub niepewnie. Styl ten pojawia się w momencie, gdy dana osoba
rezygnuje z własnych potrzeb, ambicji i prawa do satysfakcji na rzecz

bądź innych osób, bądź innych wartości i celów i dąży do tego, ażeby
dobro innych lub dobro grupy było respektowane i chronione przez
wszystkich. Osoba taka nie dąży do konfrontacji i wymiany stano-
wisk, tylko podporządkowuje się zamierzeniom partnera i zgadza
się, by rozwiązanie sytuacji nastąpiło po jego myśli. Jest skłonna do
współpracy i wspiera go w jego dążeniach. Podtrzymuje relację z in-
nymi bez względu na konsekwencje dla niej samej. Niekiedy czyni to
nie dlatego, że rozumie i akceptuje potrzeby drugiej strony, ale w imię
źle pojętej współpracy. Zazwyczaj uważa swoje potrzeby za mniej
istotne czy błahe, a siebie postrzega jako osobę niezasługującą na
ich zaspokojenie. Lub działa wbrew sobie i ustępuje wobec potrzeb
innych, mając przy tym świadomość poświęcenia się.

Doradcy, którzy wyrażają przeświadczenie, że klient jako osoba

znajdująca się w gorszej sytuacji w odróżnieniu od nich, których
pozycja jest w jakimś stopniu lepsza, powinien określać relację dorad-
ca-bezrobotny i tym samym nie reagują na różnego rodzaju zachowa-
nia klienta, które wykraczają poza standard zachowań przez nich
akceptowanych. Szukając dla nich usprawiedliwień, postępują zgodnie
ze stylem dostosowywania się. Również bezrobotni, którzy godzą się
na każdą propozycję doradcy, wykonują jego polecania i to nie dlate-
go, że mają przekonanie co do ich słuszności, ale dlatego że uznają
wyższość doradcy, odzwierciedlają ten styl.

Styl charakteryzujący się ciągłym akcentowaniem współpracy

i polegający na dostosowywaniu się do dążeń innych osób wydawać
się może bardzo pożyteczny i właściwy. Jednak w dłuższej perspekty-
wie okazuje się destrukcyjny zarówno dla samej osoby preferującej go,
jak i łączących ją z innymi relacji. W gruncie rzeczy oznacza bowiem
przerzucenie odpowiedzialności za zaistniałą sytuację i za jej rozwią-
zanie na drugą stronę. Towarzysząca dostosowywaniu wspaniałomyśl-
ność lub ofiarność jest zatem wątpliwa, a ciągłe podporządkowywanie
się może okazać się niezwykle problematyczne i bardziej utrudniające
rozwiązanie sytuacji niż je wspomagające. Na przykład, trudno jest
pomóc klientowi, który unika mówienia o swoich potrzebach i bez
wahania przyjmuje każdą propozycję doradcy. Poza tym jednostka
nieustannie dostosowująca się zacznie być postrzegana przez otoczenie
jako uległa i będzie spotykała się z coraz częstszymi wymuszeniami ze
strony innych, o czym była już mowa.

Jednakże, jeśli decyzja o dostosowaniu się zostanie podjęta po

wnikliwej analizie sytuacji, to zazwyczaj przynosi korzyści. W naszym
życiu natrafiamy na takie sytuacje, w których dostosowywanie się jest
najbardziej pożądanym zachowaniem, np. gdy dochodzi do rezygnacji
z doraźnych korzyści na rzecz długofalowych celów, czy też mamy
świadomość, że możliwość pomyłki z naszej strony jest zbyt duża
albo problem jest zbyt błahy, by się w niego angażować, a ustępstwo,
jakie poczynimy, nie zagraża naszej pozycji. Dostosowywanie się
warto również stosować, gdy rozstrzygane kwestie są ważniejsze dla
naszego partnera niż dla nas samych, gdy chwilowe podporządkowanie
się pozwoli nam na zdobycie jego zaufania lub gdy chcemy złagodzić
napięcie i sprawić, by ludzie nabrali szerszej perspektywy.

Odwrotnością stylu dostosowującego się jest RYWALIZA-

CJA będąca wyrazem bardzo silnej chęci urzeczywistnienia włas-
nych potrzeb przy minimalnej dbałości o interesy partnera, często
połączonej z lekceważeniem. W takim ujęciu rywalizujący zawsze
pragnie wykazać wyższość własnych racji i opinii nad racjami i opi-
niami drugiej strony. Dana osoba dąży do rozstrzygania konfliktu na
swoją korzyść za wszelką cenę, nie zważając na koszty ponoszone
zarówno przez siebie samą, jak i przez innych. Nie waha się stosować
żadnych środków w próbach zdobycia wyznaczonych sobie celów
i wcale nie muszą to być środki odwołujące się do przemocy fizycznej.
Zamierzony efekt można osiągnąć stosując bardzo subtelne techniki
manipulacyjne, czy tzw. przemoc psychiczną, np. w postaci ironizo-
wania czy wyśmiewania.

Osoba nastawiona rywalizacyjnie przyjmuje przy tym założenie,

że ważne są tylko jej interesy, potrzeby i dążenia i nie interesuje jej, co
chce osiągnąć druga strona albo jakie ma potrzeby. Czasami jest ona
postrzegana wręcz jako przeszkoda do realizacji własnych zamierzeń
i następuje obarczanie jej odpowiedzialnością za ewentualne porażki,
czy niepowodzenia, np. myślenie według schematu „jestem świetnym,
doświadczonym i kompetentnym doradcą, tylko bezrobotni zachowują
się niewłaściwie”.

Przyjmując postawę rywalizacyjną traktuje się konflikt jako swo-

istą grę, w której zawsze będą występowali wygrani i przegrani. Tylko

wygrana, czyli przeforsowanie własnych racji, czy też rozwiązania jest
sukcesem, natomiast przegrana oznaczająca ustępstwo jest wyrazem
słabości i utraty pozycji i prestiżu. W ekstremalnych sytuacjach jest
to pyrrusowe zwycięstwo. W takim przypadku sukces oznacza nie
tyle uzyskanie jakichś realnych korzyści i zaspokojenie potrzeb, co
świadomość bycia wygranym. Styl ten przedkładają zatem osoby, któ-
re rozpatrują sytuacje społeczne w kategoriach „kto – kogo” i relacje
społeczne nie mają dla nich charakteru wspólnotowego, a innych trak-
tuje się jako konkurentów lub przeciwników.

Upodobań tego stylu można doszukać się nie tylko w cechach

osobowościowych charakteryzujących się apodyktycznością i chęcią
do manifestowania siły, ale również w braku pewności siebie, w za-
chwianiu poczucia własnej wartości i nieumiejętności przyznania się
do jakichś słabości. Na przykład, niedoświadczony doradca lub taki,
który spotkał się niedawno z porażką będzie próbował rekompensować
swoje braki właśnie poprzez podjęcie rywalizacji z klientem.

Rywalizacja ma również miejsce, gdy doradca nieustająco pod-

kreśla swoją pozycję i rangę, przez co dominuje nad bezrobotnym
i daje mu do zrozumienia, że przewaga jest po stronie doradcy, nieza-
leżnie od wysiłków czynionych przez niego. Stylowi rywalizacyjnemu
często towarzyszy poczucie „bycia na wojnie”, a dana osoba skupia
się na wyłapywaniu sygnałów zagrażających, np. nawet minimalne
podniesienie głosu przez klienta spotyka się z natychmiastową reakcją,
często nieadekwatną do zaistniałej sytuacji.

Osoby rywalizujące najczęściej postrzegane są jako nieustępliwe

i agresywne, co nie sprzyja budowaniu relacji zaufania i otwartości,
szczególnie ważnej w kontakcie doradca – klient. Stosowanie wobec
innych podejścia rywalizacyjnego pociąga za sobą cały szereg nega-
tywnych emocji – żalu, poczucia niesprawiedliwości, upokorzenia,
które najczęściej budzą chęć odwetu. Rywalizacja wywołuje atmosferę
wrogości i niechęci, co komplikuje kontakt i utrudnia współpracę.
Oprócz tego rywalizując ludzie przestają myśleć racjonalnie, a zaczy-
nają skupiać się na kwestiach pozamerytorycznych.

Niemniej jednak można pokusić się o zidentyfikowanie takich

warunków, w których stosowanie stylu rywalizacyjnego jest korzystne.
A mianowicie, rywalizacja może okazać się skuteczna jedynie wów-

czas, gdy zachodzi pewność co do stosunku sił i daje gwarancję trwa-
łej wygranej bez negatywnych skutków w przyszłości – w postaci
podważania rozwiązania przez drugą stronę, gdy się „wzmocni” lub
w teraźniejszości – gdy niespodziewanie stawi wystarczający opór, aby
nie ulec. Gotowość świadomego zastosowania tego stylu jest jednak
wówczas kwestią wyboru moralnego, oznacza bowiem wygraną dzięki
sile, nie zaś słuszności.

Nie należy uważać za przykład tego stylu zachowań zdecydowa-

nych lub autorytatywnych, adekwatnych, gdy sytuacja jest kryzysowa
i trzeba szybko podjąć decyzję, gdy ktoś jest wobec nas agresywny
i napastliwy, stosuje szantaż i dąży do podtrzymywania konfliktu, gdy
trzeba się bronić przed niekompetencją innych, gdy ktoś chce zrzucić
na nas odpowiedzialność za rozwiązanie sytuacji, gdy sprawa jest dla
nas wyjątkowo ważna, a druga strona nie chce podjąć współpracy.

Powszechnie uważa się, że najwłaściwszą postawą wobec

konfliktu jest dążenie do zawarcia KOMPROMISU, czyli znalezie-
nia rozwiązania gwarantującego pewną równowagę w zaspokojeniu
potrzeb stron. Wynika ona z powściągliwości w dążeniu do urzeczy-
wistnienia własnych potrzeb i niepełnej gotowości do współpracy
z innymi. Kompromis jest strategią, która preferuje rozwiązania „w pół
drogi” i umożliwia tylko częściowe zaspokojenie interesów wszystkich
stron konfliktu. Każdy coś zyskuje, ale i każdy z czegoś musi zrezy-
gnować. Jest to strategia, gdzie w stopniu przeciętnym brane są pod
uwagę potrzeby i korzyści wszystkich stron i wyraża się w przekona-
niu, że aby doszło do porozumienia, wszyscy zaangażowani muszą
pójść na ustępstwa – koncentruje się zatem na odpowiedzi na pytanie,
jak „podzielić dane dobro”, a nie jak dokonać jego powiększenia.
Na przykład, w ten sposób zachowuje się doradca, który godzi się
na spełnienie jakiejś prośby bezrobotnego w zamian za uzyskanie
korzyści, np. „jak pan przestanie mnie ciągle nachodzić, to wypełnię
ten formularz zamiast pana”.

Kompromis nie wymaga też pełnego zaangażowania. Jest atrak-

cyjny, gdyż znosi podział na przegranych i wygranych i nie wywołuje
negatywnych wrażeń i emocji. Osoby, które dochodzą do kompromisu
są w stanie dalej ze sobą współpracować i podtrzymywać kontakty.

Kompromis okazuje się czasami jednak bardzo zawodny, ponie-

waż stopień satysfakcji z osiągniętego porozumienia może być różny
dla różnych osób. Dążąc do kompromisu zazwyczaj nie dokonuje się
wnikliwej analizy potrzeb, a wypracowany rezultat jest mechanicznym
uśrednieniem wyrażonych preferencji.

Kompromis jest niekiedy rozwiązaniem doraźnym i zmiana ja-

kichś warunków wywołuje potrzebę powrotu do kwestii, których doty-
czył i poszukiwania nowych rozwiązań. Nierzadko nie sprawdza się też
w sytuacjach, gdzie spór dotyczy kwestii niewymiernych i trudno jest
znaleźć obiektywne kryteria oceny stanu zaspokojenia potrzeb i intere-
sów. Ze szczególnym kompromisem mamy do czynienia wtedy, gdy
jedna ze stron nie komunikuje swoich ustępstw i poniesionego wysił-
ku na rzecz rozwiązania sytuacji problemowej, natomiast formułuje
oczekiwania wobec drugiej strony. Zawiera ona coś w rodzaju „milczą-
cego kompromisu”, bowiem druga strona nie czuje się w obowiązku
uwzględniania go i nie ma świadomości poniesionych przez nią kosztów.

Kompromis jest zatem stylem wartościowym, o ile zawierany jest

świadomie. Styl ten można jednak z powodzeniem stosować, gdy wy-
starczające jest osiągnięcie połowicznego i czasowego porozumienia lub
gdy interesy nie są zbyt ważne i nie są warte większych wysiłków.

Powyższe style/strategie przyjmowane wobec sytuacji kon-

fliktowych zakładają dokonywanie bardziej lub mniej znaczącego
wyboru pomiędzy dbaniem o własne potrzeby i interesy, a dbaniem
o relacje z innymi. Można jednak zintegrować obie te kwestie i nawią-
zać WSPÓŁDZIAŁANIE. W przypadku przyjęcia tego stylu, nas-
tępuje postrzeganie problemu jako wspólnej niekorzystnej sytuacji,
w której znalazły się strony i którą należy jak najszybciej wyjaśnić tak,
aby wszyscy zaangażowani odnieśli korzyści satysfakcjonujące ich
w równym stopniu. Osoba stosująca strategię integracyjną nawiązuje
współpracę z partnerem, by zrealizować swoje cele, ale równocześnie
szuka takiego rozwiązania, które w maksymalnym stopniu umożliwi
realizację interesów partnera. Akceptuje zatem potrzeby innych. Tym
samym wykorzystuje pozytywnie sytuację konfliktu, ponieważ nie
odrzuca drugiej osoby, ale współdziała z nią w imię własnych i jej
interesów – dąży do powiększenia dobra nie rezygnując z własnych

celów, jak i nie wymaga takiej rezygnacji od innych. Konflikt postrze-
ga jako sytuację, której to nie człowiek jest problemem, ale sprawa.

Strategię tę należy stosować zawsze wtedy, gdy kwestie, których

dotyczy konflikt są bardzo istotne dla wszystkich stron, a kompromis
jest niesatysfakcjonujący lub gdy strony przewidują budowanie rozcią-
gniętej w czasie relacji oraz zależy im na owocnych i opartych na
zaufaniu stosunkach.

Styl wycofania

Typowe sformułowania:

•

róbcie, co chcecie

• nic mnie to nie interesuje
• to nie moja sprawa

Styl dopasowywania się Typowe

sformułowania:

• dla ciebie zrobię wszystko
• będzie tak, jak chcesz
• ważne, żebyś ty był zadowolony

Styl rywalizacyjny

Typowe sformułowania:
• będzie tak, jak mówię
• nie podoba się, to proszę wyjść
• pan nie jest u siebie

Styl kompromisowy

Typowe sformułowania:
• dojdźmy w końcu do ugody
• ja ustąpiłem, teraz kolej na ciebie
• skończmy wreszcie ten spór

Styl współdziałający Typowe

sformułowania:

• zastanówmy się nad tym wspólnie
• a co ty o tym sądzisz
• a może jest jakieś inne rozwiązanie

Z powyższych rozważań wynika, że jeśli osoby, które uczest-

niczą w konflikcie chcą, ażeby był on konstruktywny, to muszą szu-
kać takiego rozwiązania i tak nim pokierować, by zawsze były
uwzględniane interesy wszystkich stron. Zarówno wymuszanie, jak
i wycofywanie się sprawiają, że konflikt będzie dysfunkcjonalny tak

samo dla osób bezpośrednio w niego zaangażowanych, czyli w tym
przypadku doradcy zawodowego i klienta, jak i dla instytucji, w obrę-
bie której występuje. Konstruktywne podejście do konfliktu nie jest
łatwe, ponieważ wymaga przede wszystkim dobrej woli od obu stron
i umiejętności zrozumienia racji innych, co związane jest z wykazy-
waniem się różnymi umiejętnościami interpersonalnymi, o których
będzie mowa w następnym rozdziale. Rozwiązanie konfliktu nie do-
konuje się samoistnie, zawsze wymaga poniesienia pewnego wysiłku
i pociąga za sobą ryzyko pojawienia się nieprzyjemnych momentów.

Podejmowane w sytuacji konfliktowej działania powinny być

zawsze odnoszone do konkretnej sytuacji. To warunki, w jakich jed-
nostka się znajduje powinny rozstrzygać o jej postępowaniu. W rze-
czywistości jednak ludzie wykazują tendencję do utrwalania zarówno
postaw, jak i wynikających z nich działań i na co dzień stosują te same
schematy do różnych sytuacji.

Doradca zawodowy zdobywając doświadczenie wielokrotnie na-

potyka w swojej pracy na różnego rodzaju sytuacje konfliktowe, z któ-
rymi musi sobie radzić. Na podstawie tej praktyki, na którą nakładają
się przeżycia i doświadczenia z innych obszarów życia, buduje swoje
przekonania na temat konfliktu (jego ważności, roli oraz tego, czy jest
to pozytywne, czy negatywne doświadczenie) i właściwych wobec
niego działań dokonując swoistych generalizacji. Każdy człowiek dąży
do ochrony własnego „JA” i dlatego będzie starał się unikać takich
sytuacji, które pozostawiają za sobą silnie negatywne wspomnienia
(upokorzenia, strachu, zawiedzionego zaufania), wypracowując cały
arsenał zachowań zaradczych. Zatem jeśli pojawią się jakiekolwiek
symptomy tego, że zagrażająca sytuacja może wystąpić, następuje uru-
chomienie owych wypracowanych i sprawdzonych narzędzi. Utrwa-
lone postawy wobec konfliktu powodują, że realne sytuacje, które
wykazują jakikolwiek stopień trudności, czy konfliktowości, będą
postrzegane zgodnie z wynikającymi z tych postaw oczekiwaniami
co do ich rozwoju. A ludzie będą zachowywać się analogicznie, jak
w sytuacjach w przeszłości. Realna sytuacja jest zatem dopasowywana
do zdobytego uprzednio doświadczenia i nie jest postrzegana jako
sama w sobie (odrębna), ale jako kolejny przykład zaistniałego w prze-
szłości już zdarzenia. Jeśli ktoś wielokrotnie w sytuacji konfliktowej

spotkał się z agresją drugiej strony i był traktowany jako wróg, a do
tego jego dobre chęci, otwartość i szczerość były wykorzystywane
przeciwko niemu, to będzie skłonny do traktowania w przyszłości
sytuacji trudnych i konfliktowych przede wszystkim jako obszaru
rywalizacji i konfrontacji. Będzie tym samym uprzedzał rozwój wy-
padków w sytuacji zwiastującej konflikt dokonując swoistego ataku na
drugą stronę, bo wydaje mu się, że w ten sposób uprzedzi jej agresję
oraz niechęć i zdobędzie przewagę, która pozwoli mu „zachować
twarz”. W tej sytuacji otrzymuje to, czego się spodziewał, a reakcja
drugiej strony jest adekwatna do jego oczekiwań, bowiem druga stro-
na bez wątpienia odpowie walką i konfrontacją dążąc do ochrony tego,
co dla niej najważniejsze, czyli własnej godności i pozytywnej samo-
oceny. Zatem przekonania i nastawienie ludzi do konfliktu niejako
prowokują zachowania innych uczestników, które to natomiast potwier-
dzają słuszność owych pierwotnych przekonań. Najczęściej ludzie nie
są świadomi, że postępują zgodnie z wyuczonym schematem i reagują
podobnie na zaistniałe sytuacje. Zjawisko to występuje nie tylko w od-
niesieniu do negatywnych zdarzeń, ale również pozytywnych.

Owo „błędne koło” może jednak zostać przerwane, bowiem

człowiek nie jest robotem powtarzającym jedynie wdrukowane reak-
cje i ma prawo do niestandardowych zachowań. Niecelowe wydaje
się oczekiwanie, że to druga strona powinna zmienić swoje postę-
powanie, bowiem ona reaguje także zgodnie ze swoim schematem.
Najlepiej jest zacząć od diagnozy własnych postaw i wynikających
z nich zachowań w sytuacji konfliktowej czy trudnej, a następnie
kontrolować wnikliwie własne postępowanie i kolejny krok poprze-
dzić refleksją. A niekiedy nawet zachowywać się wbrew własnym
przekonaniom. W każdym razie każdą kolejną sytuację należy trak-
tować jako odrębną i starać się wypracowywać za każdym razem
indywidualne podejście w zależności od przedmiotu konfliktu i wy-
stępujących warunków. Po jakimś czasie będzie można zapewne
dokonać weryfikacji dotychczasowych postaw. Niewątpliwie jest to
proces, który wymaga ogromnego wysiłku, ale zazwyczaj przynosi
pozytywne efekty.

Jednocześnie pamiętać należy, że skłonność do któregoś z wyżej

opisanych stylów i utrwalania go zniekształca samo rozpoznawanie

konkretnych sytuacji jako zaledwie trudnych albo aż konfliktowych.
Rozpoznanie to nie jest więc obiektywne, a uznanie swoich celów
i interesów za zbyt błahe, aby ich bronić (wycofanie) albo tak ważne,
że wymagające walki (rywalizacja) jest rodzajem dopasowania widze-
nia do preferowanego stylu i uzasadnieniem jego stosowania. Nie jest
zatem racjonalne.

4. UMIEJĘTNOŚCI POMOCNE

W ROZWIĄZYWANIU SYTUACJI TRUDNYCH

I KONFLIKTOWYCH

4.1. Podstawy skutecznego komunikowania się

O powodzeniu naszych starań i tego, w jakim kierunku rozwinie

się konflikt decyduje bez wątpienia sprawność naszego komuniko-
wania się z innymi. Niewłaściwe porozumiewanie się, jak zostało
wcześniej zaakcentowane, zazwyczaj jest jedną z głównych przyczyn
konfliktów i uniemożliwia ich pozytywne i twórcze rozstrzygnięcie,
zamiast tego – prowadząc do ich eskalacji. Natomiast dobre, czyli
otwarte i bezpośrednie komunikowanie się nie tylko przyczynia się do
szybszego rozwiązania konfliktów i sytuacji trudnych, ale również
zapobiega ich powstawaniu.

Znajdując się w sytuacji trudnej czy konfliktowej ludzie często

zapominają o zasadach skutecznego komunikowania się, ponieważ
pojawiają się silne emocje i rośnie napięcie. Pojawiają się również
różnego rodzaju zniekształcenia w postrzeganiu postępowania i moty-
wacji drugiej strony, które utrudniają komunikację i pogłębiają kon-
flikt. Wśród zjawisk tych, opisanych szczegółowo wcześniej, David
Johnson [Johnson, 1992, 205] jako najważniejsze wskazał:
• lustrzane odbicie – strony zaangażowane w konflikt mają po-

czucie, że to nie one są inicjatorami konfliktu i w żaden sposób
go nie sprowokowały; mają poczucie „niewinności” i wydaje im
się, że zostały zaatakowane przez innych; zatem w obliczu tego
ataku zmuszone są do obrony; każda ze stron wyraża głębokie

przekonanie o swojej racji i dobrych intencjach, a przeszkody
w sprawiedliwym zakończeniu konfliktu upatruje w złośliwości
partnera, który nie zgadza się na pozytywne rozstrzygnięcie,

• mechanizm źdźbła i belki – w sytuacji konfliktowej czy trudnej

strony o wiele krytyczniej odnoszą się do zachowania partnera
niż do swojego; nastawiane są na identyfikację negatywnych
(nikczemnych, podstępnych, złośliwych) działań przez niego
podejmowanych i pielęgnują pamięć o nich, natomiast u siebie nie
dostrzegają żadnych zachowań, które mogłyby być postrzegane
jako niewłaściwe, swoje zachowania oceniają jako pozytywne
i uczciwe; strony stosują zatem odmienne skale wartościowania
w stosunku do zachowań partnera i swoich,

• podwójne normy – nawet, jeśli jeden uczestnik konfliktu ma

świadomość, że postępuje niestosowanie, to jest skłonny przyznać
sobie do takiego zachowania prawo, ale już takiego prawa odma-
wia swojemu partnerowi; ilustracją takiego sposobu myślenia
może być zdanie z książki Henryka Sienkiewicza „W pustyni
i w puszczy” – „jak Kali kraść krowy to dobrze, ale jak Kalemu
kraść krowy, to źle”,

• biegunowe myślenie – strony myślą bardzo schematycznie i mają

uproszczony obraz konfliktu uznając wszystko, co robią za słuszne
i dobre, a wszystko, co robi druga strona – za złe.

Mimo nieuchronności występowania tych zjawisk i nasilania się

ich oddziaływania w sytuacjach problemowych, nie oznacza to, że nie
można ich w jakimś zakresie kontrolować tak, by nie wpływały de-
strukcyjnie na przebieg owych sytuacji. Sprawność komunikowania
będzie wzrastać, gdy partnerzy będą odwoływać się do pewnych zasad
skutecznego komunikowania, które przyczyni się do wypracowania
twórczego rozwiązania. Oto te podstawowe zasady.

Zasada kooperacji, tj. współdziałania z innymi, która swój

wyraz znajduje w tworzeniu pozytywnej atmosfery rozmowy, otwie-
raniu się na drugą osobę i koncentracji na jej wypowiedziach, ak-
tywnym słuchaniu, konstruktywnej krytyce, łagodzeniu nieporozu-
mień. Komunikowanie powinno być działaniem świadomym, a na

tę świadomość składa się również dobrowolność uczestnictwa. Lu-
dzie komunikują się ze sobą, ponieważ wykazują taką wolę i chęci –
chcą przekazać informacje, zmotywować kogoś do podjęcia działa-
nia, wyrazić swoje emocje, podtrzymać kontakt. Osoby, które czują
się zmuszone, czy sprowokowane i nie wykazują chęci, będą dążyły
do jak najszybszej finalizacji kontaktu i nie będzie zależało im na
dojściu do porozumienia. Nie wystąpi u nich efekt zaangażowania
i nie będą podejmować żadnych wysiłków i starań na rzecz dojścia
do satysfakcjonującego rozwiązania. Pojawi się wtedy cały szereg
błędów i zakłóceń, które wpływają negatywnie na wypracowane
porozumienie. Jeśli natomiast partnerzy współdziałają ze sobą, to
będą w stanie wypracować porozumienie i zakończyć wzajemny
kontakt sukcesem. Zasada kooperacji wymaga jednak nie tylko zaan-
gażowania, ale pociąga za sobą postrzeganie drugiej strony jako rów-
norzędnego partnera, któremu również zależy na kontakcie i ma
pozytywne intencje. Kooperacja wymaga zatem zaufania wobec
osób, z którymi się komunikujemy.

Zasada empatii, tj. umiejętności wczucia się w sytuację drugiej

strony – jej potrzeb, oczekiwań i nastawień – oraz przyjęcia perspek-
tywy partnera, tj. spojrzenia na sytuację z uwzględnieniem jego punktu
widzenia, jego stanowiska, jego racji. Dzięki empatii jesteśmy w stanie
zrozumień drugą stronę – jej motywy postępowania, intencje, potrzeby
i w sytuacji trudnej czy konfliktowej znaleźć takie rozwiązanie, które
by odpowiadało nie tylko nam, ale i drugiej stronie. Empatia nie
jest jednak tym samym, co współczucie. W przypadku relacji doradca
zawodowy – klient, ten pierwszy powinien podjąć wysiłki w celu
ogarnięcia i zrozumienia problemu, z jakim przychodzi do niego
klient, odwołując się nie tylko do własnej wiedzy, kompetencji i do-
świadczenia zawodowego, ale przede wszystkim mając na uwadze
argumentację i sposób postrzegania siebie i świata przez klienta oraz
jego system wartości. Doradca zawodowy musi przede wszystkim
poruszać się w obszarze problemów osób, którym pomaga. Nieumie-
jętność współdziałania na poziomie empatii prowadzi w prostej linii do
zakwestionowania samej komunikacji i porozumienia oraz sprzyja
powstawaniu i zaostrzaniu konfliktów.

Empatia ma szczególne znaczenie, gdy komunikują się ze sobą

osoby o odmiennych systemach wartości, wyobrażeniach, świato-
poglądach czy doświadczeniach, a tak może być w relacji doradca
zawodowy – bezrobotny. W takim przypadku ryzyko nieporozumienia
jest duże, bowiem każda ze stron wypracowuje rozwiązanie na pod-
stawie swoich ocen i wyobrażeń o tym, co słuszne, a co nie. Jeśli
doradca zawodowy chce uniknąć swoistego „mijania się” w rozwią-
zywaniu sytuacji trudnych i konfliktowych, to zastosowanie empatii
jest dobrym sposobem zarówno na znalezienie punktów wspólnych,
jak i zrozumienia bezrobotnego poprzez poszerzenie swojej wiedzy
o obszarach jego działania i myślenia, które są poza doświadczeniem
doradcy. Empatia jest wyjściem poza posiadane stereotypy i wypraco-
wane uogólnienia Bezrobotni często zarzucają doradcom brak empatii,
np. poprzez twierdzenia „pani nie wie, jak to jest być bezrobotną”,
„pani taka młoda, pani nie może zrozumieć starego człowieka”. Należy
jednak pamiętać o tym, że bycie empatycznym nie oznacza ani utoż-
samiania się z partnerem, ani akceptacji jego poglądów i intencji.
Empatia nie wymaga również posiadania analogicznych doświadczeń
życiowych. Jest wyłącznie próbą lepszego zrozumienia i uświadomie-
nia sobie stanu, w jakim znajduje się druga osoba.

Zasada odzwierciedlania, tj. odczytania i dopasowania się do

kodu (głównie języka), którym posługuje się partner komunikacji. Pole-
ga ona głównie na posługiwaniu się zwrotami, wyrażeniami, słowami,
które będą znane i zrozumiałe dla drugiej osoby. Jeśli doradca zawo-
dowy chcę osiągnąć porozumienie w kontakcie z bezrobotnym, to
musi podjąć próbę dostosowania się do właściwości partnera – jego
możliwości percepcyjnych, znajomości fachowych i specjalistycznych
wyrażeń, zakresu jego życiowego doświadczenia, jego zdolności inte-
lektualnych, jak i okoliczności, w jakich następuje komunikacja. Wo-
bec tego, odzwierciedlając, trzeba pamiętać o następujących regułach:

• mówić w sposób jasny i rzeczowy, czyli unikać metafor, zwrotów

wieloznacznych, skrótów, skomplikowanych wyrażeń fachowych,
bowiem nie muszą być zrozumiałe dla bezrobotnego; inne postę-
powanie prowadzi do niepotrzebnych nieporozumień i opacznej
interpretacji,

• wyjaśniając jakieś zagadnienia zaczynać od rzeczy łatwych i mało

skomplikowanych,

• z jednej strony, unikać nadmiernych powtórzeń, trzymać się

meritum i nie wprowadzać do wypowiedzi wątków pobocznych
(dygresji), które będą przesłaniać sens, a nie go uwypuklać, ale,
z drugiej strony, należy mówić otwarcie nawet o tym, co wy-
daje się oczywiste i nie ukrywać informacji, mówić wprost
nie zakładając, że bezrobotny powinien coś wiedzieć albo się
domyślać,

• zachowywać logikę wypowiedzi i wewnętrzną spójność,

• odnosić się do konkretów i unikać abstrakcyjnych opisów, ilu-

strować przykładami swoje wypowiedzi,

• sprawdzać, czy zostało się dobrze zrozumianym.

Odzwierciedlanie może występować nie tylko na płaszczyźnie

werbalnej, ale również i pozawerbalnej. I wtedy oznacza naturalne
i spontaniczne dopasowanie się w stosunku do partnera i harmonizowa-
nie różnego rodzaju zachowań niewerbalnych – postawy ciała, gestów,
mimiki twarzy, tonu i brzmienia głosu. Jak pokazały badania, odzwier-
ciedlanie zachowań niewerbalnych jest tak istotne, ponieważ daje szansę
rozmówcom na lepsze wzajemne zrozumienie i umożliwia poznanie
swoich sposobów kategoryzowania i doświadczania rzeczywistości oraz
pozwala na nawiązanie pozytywnego kontaktu. Odzwierciedlanie ma
szczególne znaczenie w sytuacjach trudnych i konfliktowych.

Odzwierciedlanie zachowań niewerbalnych nie jest wcale tak ła-

twe, jakby mogło się wydawać, ponieważ powinno sprawiać wrażenie
mimowolnego i naturalnego. W żaden sposób nie może być postrzega-
ne jako ostentacyjne naśladowanie, parodiowanie lub przedrzeźnianie,
bowiem może wtedy wywołać u partnera poczucie manipulacji czy
naigrywania się z jego zachowań, co w konsekwencji spowoduje utratę
zaufania i zablokowanie porozumienia. Odzwierciedlanie zachowań
zarówno werbalnych, jak i niewerbalnych powinno być poprzedzone
uważną obserwacją sposobu bycia i postępowania klienta w danej sy-
tuacji. Zwłaszcza niewskazane jest odzwierciedlanie zachowań klienta
świadczących o jego zdenerwowaniu, może to bowiem doprowadzić
do eskalacji napięcia i gwałtownego wybuchu.

Kiedy ludzie znajdą się w sytuacji trudnej czy konfliktowej

często umyka im, że dobra komunikacja oznacza nie tylko mówienie,
wypowiadanie się i przekonywanie, ale również, a może nawet przede
wszystkim, słuchanie. Bo w dużej mierze od tego, co usłyszą, powinno
zależeć ich dalsze postępowanie i wysuwane propozycje. Często jed-
nak w ferworze emocji i silnego napięcia dochodzimy do punktu, gdzie
przestaje nas interesować, co ma do powiedzenia druga strona i sku-
piamy się na wykazaniu swojej racji za wszelką cenę. Osiągnięcie tego
poziomu jest bardzo niebezpieczne dla dalszego przebiegu sytuacji
trudnej czy konfliktowej. Jak piszą Gut i Hamann [Gut, Hamman,
1993, 35], skuteczne i pomocne słuchanie zabezpiecza przed wpadnię-
ciem w pułapkę swoich własnych stereotypów, nadmiernych emocji
i destrukcyjnych zachowań.

Słuchanie polega przede wszystkim na chęci zrozumienia partne-

ra i udzielaniu mu pomocy i wsparcia w kontynuowaniu przez niego
wypowiedzi. Dobry słuchacz to osoba, która ma motywację do słu-
chania, jest obiektywna – szanuje sposób myślenia nadawcy i nie
ocenia treści przekazywanych przez partnera, cierpliwa – zawsze daje
dokończyć wypowiedź rozmówcy, wnikliwa i dokładna – stara się
odczytywać przede wszystkim sens całej wypowiedzi, otwarta – daje
możliwość drugiej stronie na pełne przedstawienie tego, co chce nam
przekazać, okazuje partnerowi aprobatę i zainteresowanie [Nęcki,
1996, 105/106].

Osoby będące dobrymi i pomocnymi słuchaczami, mają rów-

nież świadomość występujących barier i własnych ograniczeń. Więk-
szość z tych barier wynika z selektywności i subiektywności naszej
percepcji. Pojawiają się w naszym umyśle i są związane z naszymi
strukturami mentalnymi, ale uzewnętrzniają się poprzez wypowiedzi
werbalne. Do najważniejszych barier aktywnego słuchania należą

• porównywanie – usłyszane treści odnoszone do własnej osoby

i swojej sytuacji,

• domyślanie się – zgadywanie czy przewidywanie tego, co chce

nam powiedzieć partner,

Niektóre z nich zostały omówione przez Nęckiego [1996] w książce „Negocjacje

w biznesie”.

• przygotowywanie odpowiedzi – zamiast słuchać, jesteśmy zajęci

układaniem sobie w głowie własnej wypowiedzi,

• filtrowanie – wybiórcze słuchanie, ignorowanie wypowiedzi, które

są niezgodne z poglądem odbiorcy, a przywiązywanie uwagi do
tych, które potwierdzają punkt widzenia słuchającego albo jego
oczekiwania i wyobrażenia o drugiej stronie,

• osądzanie – formułowanie osądów i ocen w trakcie wypowiedzi

partnera,

• przygotowywanie rad – zamiast wysłuchać wypowiedź do końca,

rozmówca zaczyna od razu zastanawiać się, w jaki sposób mógłby
być pomocny,

• sprzeciwianie się – „gaszenie” rozmówcy i kontrowanie jego wy-

powiedzi, obracanie wypowiedzi w żart,

• nadmierne przekonanie o swojej racji – brak zgody na inny niż

własny punkt widzenia,

• wyolbrzymianie, czyli skupianie się na pewnych elementach i przy-

pisywanie im wagi niewspółmiernej do ich realnego znaczenia,

• tendencyjne potwierdzanie przekonań – interpretowanie wydarzeń

lub zachowań innych osób zgodnie z wcześniej przyjętymi założe-
niami,

• uogólnianie założeń – wyciąganie zbyt pochopnych wniosków

na podstawie własnej wiedzy i doświadczenia i nieumiejętność
wychodzenia poza nie.

Praktyka pokazuje, że im głębszy konflikty i im trudniejsza

sytuacja, tym bardziej owe bariery ulegają nasileniu. Z selektywną
i subiektywną percepcją można sobie jednak radzić, między innymi
poprzez postawienie się w sytuacji drugiej strony (empatia), koncen-
trowanie się na partnerze i okazywanie mu szacunku, powstrzymanie
się od oceny i natychmiastowego wyrażania swojej opinii, zwracanie
uwagi na sens, a nie formę wypowiedzi, ale przede wszystkim – pa-
radoksalnie – poprzez lepsze poznanie samego siebie. Poznanie sa-
mego siebie pozwala człowiekowi na skuteczniejsze kontrolowanie
własnych barier i ograniczeń, panowanie nad emocjami oraz wyciąga-
nie prawidłowych wniosków i korygowanie swojego postępowania
w przyszłości.

Skuteczne i pomocne słuchanie można wzmocnić poprzez sto-

sowanie następujących technik:
• Wspieranie rozmówcy polegające zarówno na dawaniu drugiej

stronie do zrozumienia, że jest się zainteresowanym tym, co mówi,
jak i zachęcaniu do dalszej wypowiedzi i większej otwartości.
Ważna jest tutaj szczerość i autentyczność zainteresowania. Na
wspieranie składają się różne działania:
− ośmielanie rozmówcy – udzielanie zachęt werbalnie („to inte-

resujące”, potakujące mruknięcia), jak i niewerbalnie (pota-
kiwanie głową, zwrócenie się ku mówiącemu i utrzymywanie
kontaktu wzrokowego, usunięcie barier fizycznych),

− zachęcanie do pogłębiania wypowiedzi, np. „Czy mógłby pan

opowiedzieć o tym trochę więcej?”,

− stosowanie pytań otwartych, np. „A jaka panowała atmosfera

w poprzednim miejscu pracy?”.

• Parafrazowanie, czyli sprawdzanie, czy wypowiedź rozmówcy

została zrozumiana zgodnie z jego intencjami. Parafraza jest jedną
z ważniejszych technik aktywnego słuchania i polega na reagowa-
niu na otrzymaną treść. Jednak nie chodzi tutaj o ocenę, wyciąga-
nie wniosków czy interpretację tej treści, ale potwierdzenie, że
z uwagą słuchamy i podążamy za tokiem wypowiedzi rozmówcy.
Technicznie parafrazowanie polega na określeniu, czy powtórze-
niu własnymi słowami wypowiedzi rozmówcy, np. „Czy ma pan
na myśli to, że…”, „Jeśli dobrze zrozumiałam, to…”, „Proszę
mnie poprawić, jeśli się mylę…”. Parafraza pozwala również
dostrzec różnego rodzaju niejasności i wyjaśnić je, zanim staną
się przyczyną konfliktu. Natomiast mówiącemu daje możliwość
pełniejszego i bardziej zrozumiałego przedstawienia swojego sta-
nowiska i doprecyzowania go.

• Dowartościowywanie, czyli wysyłanie rozmówcy sygnałów, że

jest doceniany i szanowany niezależnie od tego, czy zgadzamy się
z tym, co mówi, czy nie. Poprzez dowartościowywanie następuje
przyznanie ważności partnerowi, jego przeżyciom, racjom i potrze-
bom; okazywane jest w ten sposób uznanie dla czynionych przez
niego wysiłków, np. „Trafnie pan to ujął”, „Słusznie pan to zau-
ważył”.

• Należy pamiętać o tym, ze kontakt z drugą osobą nie opiera się

tylko na wymianie informacji i faktów, dlatego też ważne jest od-
zwierciedlanie uczuć, które jest okazaniem mówiącemu, że potra-
fimy wczuć się w jego sytuację, a sprzyja kontaktowi opartemu na
zaufaniu, np. „Wygląda na to, że jest pan zadowolony”, „Na pana
miejscu też bym się zdenerwował”.

Jak widać sprawne komunikowanie się nie jest rzeczą prostą. To,

że ludzie rozmawiają ze sobą, wcale nie oznacza, że się rozumieją i są
usatysfakcjonowani z nawiązywanych relacji. Trudności w komuni-
kowaniu doświadcza prawie każdy z nas – niewłaściwe odczytanie
intencji partnera, oczekiwania wyrażone nie wprost, niezrozumiałe
słownictwo, pośpiech, brak uwagi itp. Świadczy o tym wiele nieporo-
zumień, sporów i zatargów, które nierzadko prowadzą do wystąpienia
konfliktów. Jednak świadomość własnych działań, wiedza o tym, jakie
konsekwencje wywołują i pełne angażowanie się stanowi ochronę
przed powstawaniem sytuacji trudnych i konfliktowych, jak i pomoc
w ich rozwiązywaniu.

4.2. Asertywne zachowania w sytuacjach trudnych

i konfliktowych

Z rozmów z doradcami zawodowymi wynika, że w swojej pracy

często natrafiają na sytuacje, które są dla nich trudne, bowiem są one
uważane za tzw. nieakceptowane społecznie i rozwiązanie ich wymaga
szczególnego wysiłku. Wśród wyjątkowo trudnych sytuacji doradcy
wymieniają takie, które wynikają z agresywnych czy roszczeniowych
zachowań klienta, wymagają udzielenia odmowy klientowi lub wy-
rażenia mu swojej krytyki co do sposobu postępowania, wyglądu czy
zachowania. Relacja każdej z tych sytuacji trudnych z konfliktem po-
lega na tym, iż nieumiejętność zachowania się w nich może sprawić,
że przerodzą się one w konflikt relacji, a więc postrzeganie się jako
wrogich sobie przeciwników. Była o tym mowa we wcześniejszych
rozdziałach. Jednak we wszystkich tych sytuacjach pomocne jest
zachowanie zgodne z zasadami asertywności.

Asertywność może być różnie definiowana. Jednak przede

wszystkim oznacza taki sposób bycia i działania, który ma chronić przed
negatywnym wpływem i takim traktowaniem przez innych, na które
dana osoba nie wyraża wewnętrznej zgody. Asertywność to umiejętność
radzenia sobie w trudnych sytuacjach, tak by obronić własne granice
psychologiczne, czyli to, co jest dla człowieka istotne i ważne. To dzia-
łanie we własnym interesie i stanowcze egzekwowanie od otoczenia
przysługujących praw. To bycie odpowiedzialnym za własne decyzje
i wybory, a nie tylko pasywne podporządkowywanie się decyzjom,
żądaniom czy nawet prośbom innych. To zdolność odrzucania ocen
wystawianych przez innych i niekierowania się nimi przy dalszym
postępowaniu. Traktowanie asertywności jako sposobu postępowania,
a nie właściwości osobowościowej, sprawia, że każdy człowiek może
nauczyć się lepszego funkcjonowania w relacjach z innymi i sam odpo-
wiada za kształt tych relacji. W przypadku doradcy zawodowego aser-
tywne zachowanie sprzyja zmniejszaniu kosztów psychicznych w pracy
z bezrobotnymi – obniża napięcie emocjonalne, chroni przed doświad-
czaniem przykrych emocji, redukuje stres, obniża poczucie strachu
przed atakiem, zabezpiecza przed manipulacją. Osoba zachowująca się
asertywnie akceptuje siebie i jest pewna swojego działania.

Asertywność nie daje jednak przyzwolenia na wykorzystywanie

innych do swoich celów wbrew ich woli ani nie jest działaniem na ich
szkodę. Nie jest również postawą wrogości czy obojętności wobec
innych ludzi. Osoba asertywna szanuje zarówno własne prawa, jak
i uznaje prawa innych osób do bezpośredniego wyrażania własnych
emocji, opinii i potrzeb, a zatem dąży do zachowania dobrych stosun-
ków z innymi. Asertywność wymaga zaakceptowania, że ludzie są
równi, a każdy ma prawo do wymagania respektowania swoich praw.
Osoba asertywna dąży do zachowania dobrych i przyjaznych stosun-
ków z innymi ludźmi przy zachowaniu własnych praw.

Zachowania nieasertywne mogą przyjmować postać bierności

(uległości) lub agresji. Bierność oznacza podporządkowanie się drugiej
stronie i rezygnację ze swoich praw. Wynikać może z lęku przed
dezaprobatą ze strony innych ludzi, strachu przed konfrontacją, czy
fałszywie pojmowanych zasad „dobrego wychowania”. Natomiast ce-
lem zachowań agresywnych jest dominowanie nad innymi osobami

i dążenie do wywołania u nich uległości. Zarówno zachowania bierne,
jak i agresywne są dysfunkcjonalne w sytuacjach trudnych, ponieważ:
zaburzają równowagę pomiędzy partnerami, prowadzą do ujawnie-
nia się gwałtownych negatywnych emocji, zniekształcają percepcję,
powodują spadek efektywności w twórczym rozwiązywaniu sytuacji
problemowych.

Wyrażanie krytyki – konstruktywna informacja zwrotna

Informacja zwrotna dotyczy tego, jak odbierane są wypowiedzi

i działania innych osób. Głównym celem informacji zwrotnej jest po-
moc drugiej osobie w uzyskaniu wiedzy o tym, jak jest odbierana
i postrzegana. Jest ona szczególnie ważna w doradztwie, ponieważ jest
metodą naprowadzającą na zachowania i działania najbardziej odpo-
wiednie w danej sytuacji. Udzielana przez doradcę zawodowego, ma
pomóc bezrobotnemu w powiększeniu jego wiedzy o konsekwencjach
swojego dotychczasowego postępowania oraz wynikających z tego
możliwościach. Informacja zwrotna nie ma zatem charakteru wymu-
szającego – zapobiega stresującym pouczeniom i karom, bowiem jest
również elementem wspierania rozmówcy. Niewłaściwe przekazana,
wywołuje gwałtowne emocje i zmusza drugą stronę do obrony przyj-
mującej często postać ataku. Konstruktywna krytyka:
• dotyczy konkretnego zachowania danej osoby, a nie jej samej; nie

zawiera uogólnień i określeń stereotypowych,

• koncentruje się na spostrzeżeniach, a nie jest wyciąganiem wnios-

ków, czyli interpretacją i osądem; jeśli wyrażane są sądy, to należy
to zaznaczyć,

• nie jest jednostronna, tzn. zawiera równocześnie uwagi pozytyw-

ne, jak i negatywne,

• opisuje odczucia nadawcy i wyraża się w używaniu formy „ja”,
• przede wszystkim zawiera opis, a nie ocenę, bowiem ocena polega

na wartościowaniu przy przyjęciu jakiś subiektywnych kryteriów,
których nie musi podzielać druga osoba,

• nie przesądza o winie mówiącego (nie może zawierać elementów

obwiniania),

• nie może obrażać czy deprecjonować,
• nie posługuje się radykalnymi kategoryzacjami,

• odnosi się do konkretnej sytuacji, a nie jakiegoś „gdzieś i kiedyś”,
• zawiera prezentację pomysłów, uwag i informacji, ale nie rad, czy

gotowych rozwiązań,

• jest wyrażona w sposób zrozumiały dla rozmówcy, czyli jest jas-

na, zwięzła i precyzyjna,

• dotyczy tych cech i zachowań odbiorcy, na które ma on wpływ,
• jeśli jest negatywna, to nie może być wyrażana przy osobach

trzecich.

Skuteczna odpowiedź na krytykę

Zazwyczaj ludzie obawiają się krytyki i negatywnych ocen do

nich kierowanych, bowiem budzi ona w nich najczęściej poczucie
krzywdy, niesprawiedliwości lub upokorzenia, z którymi muszą sobie
poradzić. Typowymi, niewłaściwymi, reakcjami na krytykę jest prze-
praszanie i usprawiedliwianie się, wycofywanie się, czyli tłumienie
negatywnych emocji lub atak i gwałtowane zaprzeczanie. Każda z tych
reakcji wpływa negatywnie na dalszą relację i burzy budowane poro-
zumienie.

Konstruktywne radzenie sobie z krytyką czy otrzymaną informa-

cją zwrotną polega przede wszystkim na przyjęciu, że druga strona ma
prawo do wyrażenia swoich twierdzeń i spostrzeżeń, ale również na
uświadomieniu sobie, że to nie jest jedyna i ostateczna prawda o nas
i usłyszanych opinii nie musimy akceptować. Jeśli wyrażona krytyka
wywołuje brak zgody, to można:
• postarać się zdobyć dodatkowe i konkretne informacje, żeby do-

trzeć do jej sedna i odkryć intencje drugiej strony; jest to tech-
nika „poszukiwania krytyki”, dzięki której ukonkretnia się nad-
mierne uogólnienia i uproszczenia zawarte w krytyce, np. „Czy
mógłby mi pan wyjaśnić, co pan ma na myśli nazywając mnie
bałaganiarą?”,

• w sytuacji, gdy krytyka dotyczy mało istotnych kwestii lub gdy

przyjmuje ona formę tzw. „czepiania się”, którego celem jest ziry-
towanie, przyjąć ją bez wdawania się w niepotrzebne dyskusje,
ale nie przyznawać racji drugiej stronie; pomocne jest w tym
używanie form przypuszczających np. „Być może ma pan rację,
że jestem bałaganiarą”,

• w sytuacji, gdy ktoś jest wyjątkowo agresywny, przede wszystkim

postarać się powstrzymać jego negatywne emocje i powiedzieć
o swoich odczuciach.

Wyrażanie odmowy i reakcja na roszczenie

Odmawianie staje się konieczne, kiedy pojawiają się naciski, by

postąpić niezgodnie z tym, co uważa się za słuszne, właściwe i prawe.
Jest szczególnie trudne, gdy kierowane prośby, czy żądania pochodzą
ze strony osób, które nie chcą respektować naszych praw i akceptować
naszej niezależności. Jest również nieprzyjemne wtedy, gdy argument-
ty odwołują się do poczucia przyzwoitości, czy moralności. Najczę-
ściej nie odmawiamy, bowiem obawiamy się negatywnych następstw
w przyszłości, nie chcemy kogoś zranić lub boimy się urazić jego
poczucie godności.

Skuteczna odmowa w sytuacji namowy do zachowania niezgod-

nego z własnymi przekonaniami i standardami polega na stanowczym
powiedzeniu słowa „nie” i poparciu go krótkim argumentem, np. „nie,
nie skseruję za pana tych dokumentów, bo nie należy to do moich
obowiązków”. Jeśli druga strona uporczywie trwa przy swojej prośbie,
to owo zdanie należy powtórzyć parokrotnie bez zmiany treści. Jest to
tzw. technika „zdartej płyty”. Przy odmowie niewskazane jest:
• podawanie dużej ilości powodów odmowy, bowiem powoduje to

jej „rozmycie”,

• nadmierne tłumaczenie się i wyjaśnianie, bowiem prowokuje to

rozmówcę i prowadzi do spięcia, wywołując negatywne emocje
u obu stron oraz daje okazję do podważenia naszego stanowiska,

• używanie sformułowania „nie mogę”, bowiem sugeruje ono zew-

nętrzne przeszkody – niezależne od nas i osobistą zgodę na
spełnienie prośby, gdyby owe przeszkody zniknęły, jak również
otwiera możliwość dyskusji na temat sposobów ominięcia ich
i poradzenia sobie z nimi.

Zachowania w obliczu gniewu i agresji

Gniew jest bezpośrednim wyrazem nagromadzonych negatyw-

nych emocji, które są uzewnętrzniane bez względu na konsekwencje
dla innych. Osoba reagująca gniewem skupiona jest przede wszystkim

na sobie i swoich odczuciach. Gniew może być wyrazem zakwestio-
nowania tego, co się w danej sytuacji wydarza. Najczęściej towarzyszy
sprzeciwowi i wynika z oporu przed zmianą lub wobec nacisku – real-
nego lub domniemanego. Osobie wyrażającej go może przynieść, za-
zwyczaj krótkotrwałe i doraźne pozytywne korzyści – łagodzi stres,
zmniejsza napięcie wewnętrzne, odblokowuje nagromadzone uczucia.
Jednak dla otoczenia jest prawie zawsze destrukcyjny. Zgodnie z pod-
stawami asertywności w odniesieniu do gniewu obowiązują dwie
zasady. Po pierwsze, każdy z nas ma prawo do odczuwania gniewu,
złości i sprzeciwu, tyle że sposób wyrażania ich musi być akceptowany
społecznie. I po drugie, nikt nie jest odpowiedzialny za agresję innego
człowieka. W przypadku nieakceptowanego sposobu wyrażania agresji
przez drugą osobę należy:
• starać się dowiedzieć, co leży u podłoża agresywnego zacho-

wania,

• trzymać się niezmiennego stanowiska i nie zachowywać się

zgodnie z agresywnymi żądaniami, bowiem niekiedy gniew jest
próbą sprawdzenia, jak daleko można posunąć się w kontaktach
z innymi,

• wyrazić swój sprzeciw wobec takiego zachowania i skierować

rozmowę na meritum sprawy,

• zaniechać reakcji gwałtowanych i agresywnych, a w przypadku

zaczepek ignorować je.

W kontekście rozważań nad sposobami postępowania w sytu-

acjach trudnych i konfliktowych należy podkreślić, że asertywne wy-
rażanie negatywnej informacji zwrotnej sprzyja ujawnianiu konfliktu
na „bezpiecznym” poziomie nieskumulowanych jeszcze negatywnych
emocji, a więc jest dobrym sposobem zapobiegania konfliktowi beha-
wioralnemu o gwałtownym przebiegu. W sposób oczywisty redukuje
konflikt danych. Sama asertywność, opierając się na zasadzie prawa do
różnic pomiędzy ludźmi, łagodzi konflikt wartości, a przyznając prawo
do przeżywania różnorakich emocji, osłabia konflikt relacji. Tym sa-
mym sprzyja rozwiązywaniu realnych konfliktów interesów, o ile mają
one miejsce.

5. RADZENIE SOBIE W SYTUACJACH

KONFLIKTOWYCH. PODSTAWOWE REGUŁY

I SPOSOBY POSTĘPOWANIA

5.1. Prawidłowości rządzące dynamiką poszczególnych

sfer konfliktu

Jeśli sytuacja postrzegana jest jako konfliktowa i zostaje to

ujawnione, mamy do czynienia z szeregiem zjawisk i mechanizmów,
które wynikając z konfliktu wtórnie go nasilają. Niekontrolowane –
w większości służą mobilizacji do walki. Lokują się one głównie
w trzech sferach konfliktu: wartości, danych oraz relacji. O ile mają
miejsce w danym konflikcie i dochodzą do głosu, skutkują eskalacją
konfliktu, uniemożliwiając realne rozwiązanie go.

Nasilony konflikt wartości i eksponowanie go przez strony ozna-

cza w praktyce niemożność rozwiązania konfliktu. Tzw. wartości wy-
sokie są niezwykle ważną sferą głębokich identyfikacji i jako takie
związane są z poczuciem tożsamości. Wartości dnia codziennego peł-
nią rolę głębokich regulatorów postępowania i choć czasem nieuświa-
damiane, ze względu na wynikające z nich wybory, są także ważnym
składnikiem naszej tożsamości. Atakowanie, kwestionowanie lub
choćby pomniejszanie naszych wartości jest więc godzeniem w istotę
nas samych, uzasadnień naszego trwania i funkcjonowania w świecie.
Wobec takiego postępowania czujemy się silnie zobowiązani do obro-
ny nie tylko poczucia własnej wartości, ale spraw większych od nas:
wspólnoty, do której należymy i obrazu świata, jaki uznajemy za
słuszny. Do obrony, co oznacza najczęściej – do walki.

Silny konflikt danych polega na operowaniu odmiennymi zesta-

wami informacji na pozornie ten sam temat, często przy jednoczesnym
niezdawaniu sobie z tego sprawy. Siłą rzeczy nie sposób wypracowy-
wać w takiej sytuacji rozwiązania, skoro strony pracują niejako nad
dwoma różnymi problemami. Konflikt w ten sposób może tylko nara-
stać, a nie pomniejszać się. Dodatkowo niemożność porozumienia się
stwierdzana co jakiś czas, interpretowana jest jako zła wola, wynik
celowego wprowadzania w błąd, dezinformacji czy wręcz oszustwa
i manipulacji. Wywołuje to szereg negatywnych emocji i niechęć do
dalszego kontaktu i porozumiewania się.

W ten sposób zarówno konflikt wartości, jak i danych wtórnie

może przyczyniać się do nasilania się konfliktu relacji, który jest istotą
konfliktu w jego potocznym rozumieniu. Polega on na wzajemnym
postrzeganiu się stron w kategoriach wrogości i zagrożenia, i wyraża
się w powtarzaniu się takich trudno kontrolowalnych zachowań, ko-
munikatów i emocji, które takie postrzeganie zarówno uzasadniają,
jak i nasilają. Specyficzne dla tej sfery niedostrzeganie gestów dobrej
woli i chęci porozumienia drugiej strony, powodować może jedynie
narastanie konfliktu, eliminowane jest bowiem to, co może go po-
mniejszać.

O ile konflikt jest więc zdominowany przez któryś z wymie-

nionych wyżej aspektów, a zwykle wzajemnie się one wzmacniają,
konflikt się eskaluje. Co więcej, może to powodować, że w ogóle
nieuświadamiane są rzeczywiste problemy obu stron, a tym samym
niemożliwe jest usunięcie powodu zablokowania realizacji ich waż-
nych celów, potrzeb i interesów. Może być nawet tak, że konflikt
w sferze obiektywnej, a więc sprzeczność interesów w rzeczywistości
nie istnieje, a powodowane charakterem procesów związanych z dy-
namiką konfliktu strony głęboko angażują swoje emocje i energię
w toczący się konflikt pozorny np. na skutek tzw. przeniesienia, czyli
nietrafnego rozpoznania drugiej strony.

Aby możliwa była koncentracja na obiektywnych aspektach

konfliktu, a więc rzeczowa, otwarta komunikacja dotycząca proble-
mu niemożności realizowania swoich potrzeb i interesów, nastąpić
musi deeskalacja konfliktu, a wiec pomniejszenie go w tych sfe-
rach, które go nasilają. Następnie, w toku rozwiązywania konfliktu
strony muszą się skoncentrować na strukturalnych aspektach kon-
fliktu i konflikcie interesów i możliwie jak najwięcej miejsca i ko-
munikacji poświęcić tym właśnie sprawom. Symbolicznie ilustruje to
poniższy diagram.

Jak wspomniano już na początku, w pracy doradcy zawodowego

z bezrobotnym klientem założyć należy zasadniczą zgodność ogólnych
interesów – rzeczowych, jednak może się pojawić sprzeczność intere-
sów cząstkowych – proceduralnych (na przykład związanych z prze-
biegiem danego spotkania czy uzgodnienia kolejnego). Strony wystę-
pują tu w rolach, które mogą stanowić punkt wyjścia do konfliktu
strukturalnego (poczucie zależności klienta od doradcy). Silnym po-
tencjałem konfliktu jest bagaż problemów osoby bezrobotnej, skutkujący
podwyższoną gotowością do tworzenia konfliktu relacji. Sprzyja kon-
fliktowi wyjściowy brak wiedzy doradcy o kliencie i jego sytuacji oraz
nieznajomość rynku i błędne interpretowanie informacji od doradcy
przez klienta. Bardzo prawdopodobne jest powstanie konfliktu warto-
ści ze względu na wzajemnie negatywne stereotypy: roszczeniowych,
leniwych, uchylających się od pracy i niechętnych do współpracy
bezrobotnych oraz niekompetentnych, „nieznających życia”, nierozu-
miejących sytuacji bezrobotnego i niechętnych mu doradców.

Rozwiązywanie poszczególnych aspektów konfliktu wymaga

nieco innego postępowania, korespondującego z charakterem zjawisk
zachodzących w danym obszarze. Zasady postępowania w każdym
z obszarów zostały sformułowane w kategoriach wskazanych zacho-
wań doradcy zawodowego wobec klienta.

ESKALACJA
KONFLIKTU:
→ konflikt relacji
→ konflikt wartości
→ konflikt danych

ROZWIĄZANIE
KONFLIKTU:
→ konflikt struktury
→ konflikt interesów

5.2. Zasady postępowania w poszczególnych sferach

konfliktu

Aby minimalizować konflikt danych należy przed wszystkim

zakładać jako normalne, że wiedza doradcy i klienta różni się pod
wieloma względami: stopniem znajomości faktów dotyczących roz-
wiązywanego problemu tj. zarówno sytuacji klienta, jak i poruszania
się po rynku pracy. Różnią się sposoby rozumienia, interpretowania
i oceniania poszczególnych faktów i informacji oraz przywiązywania
do nich wagi przez bezrobotnego i doradcę. Bezrobotny może nie
zdawać sobie sprawy, jak ważne jest posiadanie świadectw pracy,
a doradca, że wymóg pracy blisko domu wynika z konieczności opieki
nad przewlekle chorym członkiem rodziny. Należy więc rozpoznać, co
jest ważne dla klienta i dlaczego.

Zasadnym jest założenie, że to klient wie więcej o swojej sytu-

acji: jej potencjałach i ograniczeniach, doradca zaś – o możliwościach
i wymogach zatrudnienia. Aby usunąć rozbieżność wiedzy po obu
stronach należy zadbać o jej płynny przekaz: upewniać się co do
zrozumienia informacji pochodzącej od doradcy przez klienta, ale
i upewniać się co do własnego rozumienia informacji pochodzących
od klienta poprzez dopytywanie, zachęcanie do kontynuacji tematu,
powtarzanie własnymi słowami informacji pochodzących od klienta
z prośbą o skorygowanie w razie niezrozumienia.

Aby zapobiegać skłonności do cenzurowania własnych wypo-

wiedzi przez klienta, należy przyjąć zasadę nieoceniania klienta
na podstawie pochodzących od niego informacji. Zwiększa to jego
otwartość. Należy też zapobiegać tworzeniu się reguł ograniczających
otwarte komunikowanie się, np. przekonań zniekształcających infor-
macje podawane przez klienta. Zniekształcenia takie wynikają z prze-
konania o konieczności dobrego prezentowania się przez klienta przed
doradcą; bezrobotny sądzi często, że musi pokazać się jako zasługują-
cy na pomoc, optymistyczny, radzący sobie itp.

Trzeba tworzyć atmosferę zaufania i otwartości, tj. warunków

pełnej dostępności klienta do informacji posiadanych przez doradcę;
wartościowości każdej informacji pochodzącej od klienta; niewyko-

rzystywania jakiejkolwiek informacji pochodzącej od klienta przeciw-
ko niemu.

Aby zapobiec niepotrzebnym barierom w porozumiewaniu się

warto z góry uzgadniać sposoby i procedury porozumiewania się, do
których na bieżąco należy się odwoływać, modyfikując je w razie
potrzeby (np. zauważenia, że nie odpowiadają one klientowi), uzgod-
nić cele i potrzeby, dla których doradca zbiera informacje od klien-
ta oraz uzasadniać konieczność pozyskiwania przez doradcę infor-
macji od klienta realizacją celów klienta. W razie sporów dotyczących
konkretnych danych i informacji można odwoływać się do ekspertów
lub/i kryteriów obiektywnych, tj. akceptowanych przez obie strony.

W przypadku dojścia do sporu należy założyć, że klient może

mieć rację, a doradca może się mylić, albo też racja może leżeć „po
środku” lub po obu stronach jednocześnie, a spór jest pozorny i wynika
z nieporozumienia.

Aby minimalizować konflikt wartości należy usilnie unikać

definiowania problemu kontaktu z klientem w kategoriach wartości,
tj. nie przypisywać klientowi i jego zachowaniom wartości, których
nie zadeklarował. Wiedza, jaką doradca posiada na temat klienta jest
bowiem zwykle zbyt wycinkowa, aby uprawniała do wnioskowania
o całościowym systemie wartości klienta. Zwłaszcza trzeba starać się
nie oceniać negatywnie tych wartości, które klient wydaje się wyzna-
wać lub – ponieważ całkowite wyzbycie się oceniania jest niemożliwe
– starać się, aby ta ocena nie wpływała na nasze decyzje i postępowa-
nie wobec klienta.

O ile wewnętrzne wyzbycie się oceniania jest niemożliwe, mo-

żemy zapanować nad wyrażaniem swoich ocen i nie konfrontować
wartości doradcy i klienta poprzez otwarte wyrażanie osądów wynika-
jących z własnych wartości z tymi, jakimi otwarcie lub prawdopodob-
nie kieruje się klient. Stanem idealnym byłoby wyzbycie się myślenia
w kategoriach powyższych porównań.

Nieco łatwiejszą psychologicznie postawą jest uznanie wartości

klienta za równouprawnione. Postawę taką – mimo oczywistego przy-
wiązania do własnych wartości – ułatwić może uświadomienie sobie,
że ludzie są różni, bo różne są sytuacje, w których żyją, determinujące
ich wybory i zaakceptowanie tego faktu. Szczególnie przydatna jest tu

świadomość, że tylko pomoc, a więc ukierunkowanie zawodowe,
zgodne z wyborami życiowymi klienta, daje szansę na jego zaangażo-
wanie w skuteczne poszukiwanie pracy. Zgodność z jego osobistymi
wyborami jeszcze ważniejsza będzie dla dobrego wykonywania pracy
i utrzymania jej.

Różnica wartości może zarysować się ze względu na zachowania

klienta, który przykładowo zarzuci doradcy postępowanie sprzeczne
z wartościami cenionymi przez siebie. W sytuacji takiej należy starać
się wskazywać to, co w sferze wartości i upodobań łączy nas z klien-
tem i poszukiwać wartości wspólnych.

Jeśli jest to trudne na poziomie wartości wysokich np. stosun-

ku do etyki pracy, można poszukiwać wspólnoty na poziomie prag-
matycznym, poprzez wskazanie zgodności nadrzędnych celów pracy
doradcy i klienta korzystającego z jego pomocy oraz zgodności celów
cząstkowych procesu pomagania, na przykład jego organizacją.

Podstawową zasadą, jaką trzeba przyjąć wobec emocji zarówno

własnych, jak i klienta, jest założenie o naturalności ich powstawania
i trudnym poddawaniu się natychmiastowej zmianie. Paradoksalnie,
zaprzeczanie negatywnym emocjom i próba ich tłumienia jest najlep-
szym sposobem wzmocnienia ich. Toteż, aby minimalizować konflikt
relacji, należy akceptować zarówno emocje własne, jak i klienta. Wo-
bec emocji klienta należy pokazywać akceptację i zrozumienie dla nich
i prawo do ich odczuwania.

Równocześnie należy obserwować emocje klienta jako źródło

ważnych informacji o jego problemach, nie wynikających jedynie ze
spotkania z doradcą, ale z jego sytuacji braku pracy. Obserwacja ta
będzie też źródłem samodzielnie pozyskiwanych informacji zwrotnych
na temat skutków zachowań i komunikatów doradcy oraz źródłem do-
datkowych informacji o odbiorze przez klienta treści spotkania, za-
dawanych pytań, składanych propozycji itp. Mogą one pozostawać
w sprzeczności z deklaracjami słownymi składanymi przez klienta,
który twierdzi, na przykład, że rozumie, bądź zgadza się z propozy-
cjami doradcy. W takich przypadkach należy polegać bardziej na
informacji pochodzącej z obserwacji emocji i zachęcić klienta do
wyrażenia wątpliwości, zadania pytań lub powtórzenia przez niego
własnymi słowami treści pochodzących od doradcy.

Jednocześnie należy zauważać emocje własne, a nie tylko klienta

i starać się zdawać sobie sprawę z ich przyczyn, w tym tkwiących poza
spotkaniem z klientem. Emocje takie nie są reakcjami na jego zacho-
wania, wynikają bowiem z innych sytuacji (patrz przeniesienie) lub
choćby z samopoczucia fizycznego. Mogą też wynikać z podobieństwa
wyglądu czy zachowań klienta do wcześniej spotkanych osób. W obu
przypadkach powinno to osłabić kojarzenie takich emocji z zachowa-
niami klienta, a w związku z tym – osłabić oceny zachowań klienta.

Ogromny wpływ na doświadczane emocje mają interpretacje,

jakich dokonujemy wobec zaistniałych faktów. Warto więc nie
przypisywać klientowi negatywnych nastawień, intencji i wrogości
skierowanych personalnie do doradcy, nawet jeśli jego zachowania
sugerowałyby wrogość.

W przypadku pojawienia się własnych negatywnych emocji

trzeba starać się je pomniejszać, np. poprawienie własnego komfortu
fizycznego. Czasem konieczna będzie zmiana warunków zewnętrz-
nych (np. otwarcie okna), często jednak wystarczy skontrolowanie
i „korekta” własnego ciała, które ulegając negatywnym emocjom,
przybiera postawy i zachowania właściwe dla tychże. Łatwiejsze do
zmiany od samych emocji są właśnie owe postawy i zachowania ciała,
poprzez które możemy oddziaływać na emocje. Należy więc przy-
bierać postawy rozluźnienia i pewności: swobodniejszą postawę ciała,
swobodniejszy oddech, wolniejsze i cichsze wypowiadanie słów i wie-
lokrotnie, w trakcie spotkania wpływającego na nas negatywnie,
wracać do tych zachowań. Korygowanie zachowań niewerbalnych
i pozawerbalnych związanych z przeżywanymi emocjami, pomaga też
kontrolować ekspresję własnych emocji, które nawet nie pomniejszone
natychmiast, nie będą tak widoczne dla klienta, a w związku z tym nie
będą z kolei negatywnie oddziaływać na niego.

Łagodząco na napięcie pojawiające się między doradcą a klien-

tem wpłynie unikanie sformułowań zaostrzających konflikt, nawet jeśli
najlepiej wyraziłyby to, co w danym momencie odczuwamy, ale zara-
zem udzielanie klientowi informacji zwrotnych, (zgodnie z zasadami,
opisanymi w rozdz. 4), na temat tych jego zachowań, które nie odpo-
wiadają doradcy jako dotykające, czy powodujące jego dyskomfort.
Podobnie, jak w przypadku konfliktu wartości, cenne jest podkreślanie

wszelkich elementów łączących (nawet tak niezwiązanych z tematyką
spotkania, jak posiadanie dzieci w tym samym wieku, aprobata dla
gustu klienta, jakiekolwiek wspólne upodobanie) oraz przede wszyst-
kim – chęci porozumienia i współpracy.

Równościowe zasady komunikowania i rozwiązywania proble-

mu mają znaczenie także dla pomniejszania konfliktu relacji. Należy
więc poprawiać komunikację, pamiętając, że bycie wysłuchanym
może być jedną w ważniejszych potrzeb osoby bezrobotnej (zwłasz-
cza w okresie bezpośrednio po zwolnieniu lub w fazie poszukiwania
wyjaśnień utraty pracy). Blokowanie możliwości wypowiadania się
i wpływu na podejmowane decyzje i kierunek rozmowy może za-
ostrzyć postrzeganie doradcy jako przeciwnika (czyli w kategor-
iach konfliktu relacji) i osoby dominującej (konflikt strukturalny).
Trzeba:
• komunikować się więcej, zwłaszcza zapewniać klientowi swobodę

wypowiedzi,

• pozwalać klientowi wypowiadać się jak najpełniej i „do końca”,
• proponować zasady komunikacji i upewniać się, czy odpowiadają

one klientowi.

Z drugiej strony należy wyrobić w sobie nawyk stałego upewnia-

nia się co do zrozumienia intencji i wypowiedzi klienta oraz dbać
o potwierdzenie zrozumienia własnych komunikatów przez klienta,
w tym ułatwiać mu wyrażanie wątpliwości, niezrozumienia i braku
zgody.

Aby skoncentrować się na rozwiązaniu konfliktu struktural-

nego należy przede wszystkim wspólnie określić role i wzajemne
zależności, tj.:
• oczekiwania klienta i możliwość ich zaspokojenia przez doradcę,
• reguły kontaktu i współpracy,
• zasady odpowiedzialności za realizację celów współpracy,
i uzyskać rzeczywistą akceptację klienta dla ustaleń dokonywanych
w ramach tak zawieranego kontraktu. Należy więc upewnić się, że
klient rozumie reguły współpracy potrafiąc na przykład je powtórzyć;
zachęcać do wyrażania wątpliwości i niezrozumienia oraz do zadawa-
nia pytań; zachęcać do otwartego formułowania swoich oczekiwań.

W sytuacji późniejszych sporów należy odwoływać się do pier-

wotnych ustaleń lub ustalić nowe zasady odpowiadające zarówno do-
radcy, jak i klientowi, i poszukiwać zgody na nowy układ.

Ze względu na znaczący wpływ symbolicznych elementów sy-

tuacji na jej postrzeganie, warto brać pod uwagę możliwości zmian
fizycznych aspektów struktury sytuacji, przede wszystkim organizacji
przestrzeni, np. poprzez zniesienie barier oddzielących nas od klienta,
takich jak siedzenie po przeciwnych stronach stołu, dużych różnic
w wyglądzie pomiędzy doradcą a klientem – np. zbyt eleganckiego
stroju doradcy w porównaniu z klientem. Wiele problemów o cechach
konfliktu strukturalnego zyskuje rozwiązanie w zmianie organizacji
czasu, ale także używanych technik i procedur postępowania – na
rzecz takich, które zapewniają równość udziału.

Aby skoncentrować się na rozwiązaniu konfliktu interesów

trzeba przede wszystkim pamiętać o zgodności interesów klienta
z nadrzędnymi celami pracy doradcy.

Sprzeczność interesów, jaka może pojawić się pomiędzy doradcą

a klientem, ale także w innych relacjach interpersonalnych, jest często
pozorna i wynika jedynie ze sposobów zaspokajania potrzeb przez
strony, wyrażających się w realizacji aktualnych celów. Ponieważ nie
są to jedyne możliwe sposoby zaspokajana tych potrzeb, trzeba starać
się nie spierać o konkretne rozwiązania, zwłaszcza sformułowane jako
pierwsze i wysuwane przez klienta w postaci próśb, propozycji i rosz-
czeń. Zamiast tego trzeba dowiadywać się, dlaczego klientowi zależy
na konkretnym rozwiązaniu i dochodzić, jakie są rzeczywiste interesy
klienta wynikające z jego potrzeb, a leżące u podstaw wysuwanych
przez niego rozwiązań. Trzeba też dowiadywać się, jakie są aspiracje
klienta, dążąc do wyrażenia ich w kategoriach potrzeb i interesów,
a nie konkretnych rozwiązań.

Temu samemu oderwaniu się od pierwotnych pomysłów i roz-

wiązań oraz nieupieraniu się przy nich sprzyja rozważanie problemów
możliwie wszechstronnie i wieloaspektowo. Należy przy tym poszu-
kiwać rozwiązań łączących różne aspekty interesów klienta.

W sporach dotyczących interesów cząstkowych, ujawniających

się na różnych etapach procesu pomagania, trzeba założyć możli-
wość rozwiązania korzystnego dla obu stron, a nawet maksymalizują-
cego zyski po obu stronach i starać się nie myśleć w kategoriach

„wygrać – przegrać”. Rola doradcy wobec klienta przy całej odpowie-
dzialności, jaką powinien ponosić klient za proces poszukiwania pracy,
jest rolą służebną wobec potrzeb klienta, a jednocześnie to doradca
posiada większy dystans do sytuacji i między innymi dlatego – więk-
sze zrozumienie zachowań klienta w sytuacji spotkania.

Ponownie pomocne jest stosowanie reguł dobrej komunikacji

poprzez ustalenie równościowych zasad komunikacji i przestrzeganie
ich oraz uzgadnianie procedur postępowania odpowiadających obu
stronom i przestrzeganie ich. Tym razem służy to zaspokojeniu proce-
duralnych potrzeb klienta, w związku z którymi:

• nie wolno zdominować klienta,

• nie wolno narzucać mu rozwiązań,

• trzeba pozwalać klientowi na samodzielne formułowanie wnio-

sków i rozwiązań, nawet jeśli zajmuje to trochę czasu; pozwoli to
także doradcy na dowiadywanie się wciąż więcej niż w danym
momencie wie i zakłada na temat potrzeb, powodujących wysu-
wanie takich, a nie innych oczekiwań przez klienta.

W związku z zagrożeniem poczuciem utraty twarzy u klienta:

• nie wolno zawstydzać klienta,

• nie wolno go atakować,

• nie wolno go stawiać „pod ścianą”,

• nie wolno zarzucać mu nieuczciwości w postępowaniu wobec

doradcy,

• nie wolno prowokować go do zachowań skrajnych, np.:

− przedwczesnych deklaracji,
− „ostatecznych” decyzji itp.,

• trzeba ułatwiać mu wycofywanie się z wcześniejszych zachowań

i sformułowań nasilających konflikt, np.:
− przechodzić nad nimi do „porządku dziennego”, nie reagując,
− „puszczać je w niepamięć” i nie odwoływać się do nich.

5.3. Praca z grupą a sytuacje konfliktowe

W codziennej praktyce doradcy zawodowego zdarzają się rów-

nież takie sytuacje, że musi on podjąć się interwencji w konflikty
występujące pomiędzy innymi ludźmi, np. w przypadku poradnictwa

grupowego czy prowadzenia warsztatów. Nie podlega wątpliwości, że
zaangażowanie w taki rodzaj sytuacji nie anuluje reguł i zasad doty-
czących rozwiązywania konfliktów opisanych powyżej, ponieważ są
one uniwersalne. W tym momencie należy wskazać jednak na specy-
ficzne trudności występujące w pracy grupowej i spojrzeć na doradcę
w innej roli niż strony uwikłanej w konflikt.

W pracy z grupą bezrobotnych ważna jest umiejętność diagno-

zowania i szybkiego rozpoznawania możliwych zakłóceń pojawia-
jących się w relacjach występujących pomiędzy członkami tego
grona. Jest to ważne, ponieważ brak reakcji i niedążenie do przez-
wyciężania ich będą negatywnie wpływały na efektywność pracy gru-
py i powodowały narastanie konfliktów. Oto niektóre z najczęściej
występujących niekorzystnych zjawisk czy destrukcyjnych zachowań
uczestników:
• eskalacja agresji lub innych negatywnych emocji – w grupie osoby

są bardziej skłonne do zdecydowanego okazywania uczuć, ponie-
waż mają publiczność, która ich ocenia,

• milczenie i wycofanie się poszczególnych osób z pracy grupy,

które staje się problemem nie tylko dla prowadzącego, ale i innych
członków, szczególnie gdy angażują się w pracę,

• przesadne zaangażowanie (lub nadaktywność, nadmierna gadatli-

wość), które utrudnia pracę grupy, a może wynikać z chęci wyróż-
nienia się oraz skupienia na sobie uwagi prowadzącego i zyskania
jego zainteresowania,

• dążenie do uzyskiwania „obiektywnych prawd” i sztywność za-

chowań połączona z brakiem aktywności i niechęcią do refleksji
nad samym sobą wynika głównie z niechęci do pracy nad samym
sobą; osoby takie źle czują się w grupie, która jest autonomiczna
i pracuje metodami interaktywnymi, ponieważ nie widzą one bez-
pośredniego efektu pracy; najczęściej pojawia się w takim przy-
padku reakcja silnego oporu,

• tendencja do udzielania sobie nawzajem niekonstruktywnej infor-

macji zwrotnej, głównie w formie oceniającej i wartościującej,

• ograniczone postrzeganie siebie samego, tj. koncentrowanie się

tylko na tych informacjach, które są zgodne z koncepcją siebie
i zamknięcie się na informacje sprzeczne z nią.

Zjawiska te prowadzą do napięć występujących w obrębie grupy

i mogą przekształcić się w konflikt. Wtedy doradca zawodowy zmu-
szony jest do przyjęcia roli mediatora, czyli osoby, która sama nie
uczestniczy w sporze czy konflikcie, stoi poza nim, ale jej zadaniem
jest pomoc stronom w osiągnięciu wspólnego porozumienia. Najbar-
dziej znaną definicję mediacji sformułował Christopher W. Moore.
Według niego mediacja to interwencja w toczący się konflikt, ale
akceptowana przez jego uczestników. Mediator to osoba nie mająca
autorytarnej władzy (nie jest sędzią czy arbitrem), ale pozwalająca na
podjęcie decyzji stronom i wspierająca je w dobrowolnym osiąganiu
przez nie same wzajemnie akceptowanego porozumienia w kwestiach
spornych [Moore, 1996, 15]. Odpowiedzialność za skutki spoczywa
zatem na stronach, a nie na mediatorze, który nie może przesądzać
wyników i narzucać własnego rozwiązania. Twierdzenia typu: „Zróbcie
tak, jak wam mówię”, czy „Chciałbym skończyć z tą waszą bezsensow-
ną kłótnią” są zaprzeczeniem idei mediacji. Zadaniem mediatora, któ-
rego główną cechą jest obiektywność, neutralność i brak zaangażowa-
nia emocjonalnego zarówno w stosunku do przedmiotu konfliktu, jak
i stron, jest zatem ułatwianie komunikacji pomiędzy stronami, pomoc
w uświadamianiu praw każdej ze stron, pomoc w zrozumieniu proble-
mu i w analizie konsekwencji rozważanych rozwiązań, sprawdzanie
realności wysuwanych propozycji, dostarczanie technik pomocnych
podczas rozwiązywania sporu, eksploracja problemu, poszerzanie
źródeł informacji. Mediacja koncentruje się głównie na interesach
i potrzebach stron, nie prowadzi ona zatem do ustalenia, kto ma rację,
tylko do wypracowania rozwiązania satysfakcjonującego strony sporu.
Niekiedy mogą pojawić się dodatkowe pozytywne następstwa mediacji
takie, jak wzrost świadomości danego uczestnika, dokonanie zmian
w sposobie myślenia o świecie czy w kontaktach z ludźmi.

Inną rolą możliwą do przyjęcia przez doradcę wobec sytuacji

zaistniałej w grupie jest rola facylitatora, który także w żadnym wy-
padku nie może opowiedzieć się po czyjejkolwiek stronie. Zadanie
facylitatora jest pozornie skromniejsze niż mediatora, który – jakkol-
wiek bezstronny – może odnosić się do meritum sprawy, np. analizując
przedmiot sporu. Zadaniem facylitatora jest wyłącznie czuwanie
nad przebiegiem komunikacji pomiędzy osobami zaangażowanymi

w konflikt tak, aby odbywała się ona zgodnie z tymi regułami (opisa-
nymi wcześniej), które pozwalają na rozwiązanie sytuacji trudnych,
zapobiegając ich przeradzaniu się w konflikty. Pozornie łatwiejsza,
rola facylitatora może być dla doradcy trudna o tyle, że z jednej strony
wymaga powstrzymywania się od wypowiedzi w temacie sporu, z dru-
giej zaś, zmusza go do ingerowania i reagowania na takie jego formal-
ne cechy, jak nierówny dostęp do głosu, dominacja jednej ze stron,
sygnały niezrozumienia czy tłumiona chęć zadania pytania. Facylitator
musi wykonywać takie gesty, jak udzielanie i odbieranie głosu stro-
nom oraz stopowanie zachowań zbyt agresywnych czy obraźliwych.

W nielicznych przypadkach adekwatne jest przyjęcie przez do-

radcę roli arbitra rozstrzygającego spór. Dzieje się tak pod warun-
kiem, że strony same uznają, iż nie są w stanie osiągnąć satysfakcjonu-
jącego je porozumienia i decydują się odwołać do „eksperta”. Jednak
niebezpieczeństwo podjęcia się tej roli przez doradcę zawodowego
polega na obarczaniu go potem odpowiedzialnością za konsekwencje
rozstrzygnięcia lub odrzuceniu go przez stronę niezadowoloną z niego.

ZAKOŃCZENIE

Publikacja niniejsza jest zaledwie wprowadzeniem w problema-

tykę rozwiązywania konfliktów. Jej intencją było danie Czytelnikowi
pełniejszego obrazu zjawiska, jakim jest konflikt i przybliżenie me-
chanizmów, jakie w nim zachodzą, co daje możliwość lepszego rozu-
mienia sytuacji napotykanych w codziennej pracy doradcy zawodowe-
go i trafniejszego stosowania zachowań w zależności od rozpoznania
ich jako trudnych lub konfliktowych. Jasne jest, że przedstawione re-
guły postępowania wymagają nie tylko uszczegółowień, ale przede
wszystkim codziennej praktyki ćwiczenia zachowań i komunikatów,
które je realizują. Czytelnik, rozpoznawszy preferowany dotąd przez
niego styl postępowania w sytuacjach trudnych i konfliktowych, może
podjąć świadome próby w kierunku jego zmiany i wypracować nowe
zachowania, pomocne tak w pracy zawodowej, jak poza nią, aby radzić
sobie z sytuacjami trudnymi, a konflikty rozwiązywać z satysfakcją dla
obu stron.

Należy jednak pamiętać, że nie zostały tu przedstawione techniki

ani strategie negocjacyjne, konieczne do stosowania w tych konflik-
tach, które toczą się we wszystkich potencjalnych sferach, a przede
wszystkim – w sferze konfliktu interesów. Ograniczenie to wynika
z faktu, że ten typ konfliktu nie powinien mieć miejsca pomiędzy
doradcą a jego bezrobotnym klientem.

Bibliografia

1. Acland A.F., 2000, Doskonałe umiejętności interpersonalne, Wydaw-

niczy Rebis, Poznań.

2. Argyle M., 1991, Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, War-

szawa.

3. Chudzicka A. 2004, Bezrobocie. Różne oblicza wsparcia, Wydawnic-

two Uniwersytetu Śląskiego, Katowice.

4. Dana D., 1993, Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa.
5. Deutsch M., 1973, The Resolution of Conflict, Yale University Press,

New Helen.

6. Domachowski W., Kowalik S., Miluska J., 1984, Z zagadnień psy-

chologii społecznej, PWN, Warszawa.

7. Feather, N.T., 1990, The Psychological Impact of Unemployment. New

York: Springer-Verlag.

8. Ferguson J., 2004, Asertywność doskonała, Dom Wydawniczy Rebis,

Poznań.

9. Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E., 1997, Umiejętności me-

nadżera. Psychologia stosowana dla menadżerów, Wyższa Szkoła
Handlowa w Warszawie, Warszawa.

10. Grzesiuk L., Trzebińska E., 1983, Jak porozumiewają się ludzie, Nasza

Księgarnia, Warszawa.

11. Gut J., Haman W., 1993, Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do

współpracy, Kontrakt, Warszawa.

12. Haeske U., 2005, Konflikty w życiu zawodowym, Wyd. Jedność,

Kielce.

13. Jahoda, M., 1979, The impact of unemployment in the 1930s and the

1970s. Bulletin of the British Psychological Society, 32.

14. Johnson D.W., 1992, Podaj dłoń, Instytut Psychologii Zdrowia i Trzeź-

wości, Warszawa.

15. Kalbarczyk A., 1999, Psychologiczne konsekwencje utraty pracy

i bezrobocia” [w:] G. Kranas (red) „Organizacja. Praca. Bezrobocie.”,
Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.

16. Król-Fijewska M., 1991, „Trening asertywności” IPZiT, Warszawa.
17. Leigh A., Maynard M., 2003, Komunikacja doskonała, Dom Wydaw-

niczy Rebis, Poznań.

18. Łęcki K., Szóstak A., Komunikacja interpersonalna w pracy socjalnej,

1999, Wydawnictwo Śląsk, Katowice.

19. McKay M., Davis M., Fanning P., 2002, Sztuka skutecznego porozumie-

wania się, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

20. Moore Ch.W., 1996, The mediation process. Practical strategies for

resolving conflict, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

21. Nęcki Z., 1996, Komunikacja międzyludzka, Wydawnictwo Profesjo-

nalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

22. Nęcki Z., 1996, Negocjacje w biznesie, Wyd. Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków.

23. Nocuń A., Szmagalski J., 1998, Podstawowe umiejętności w pracy

socjalnej i ich kształcenie, Wydawnictwo Śląsk, Katowice.

24. Olszańska J., Stefański R., 1993, Sztuka negocjacji, YES-CON-

SENSUS, Warszawa.

25. Pittman, T.S., Pittman, N.L. 1980, Deprivation of control and an attri-

bution process. Journal of Personality and Social Psychology, 39.

26. Ratajczak Z. (red), 1995, Bezrobocie. Psychologiczne i społeczne kosz-

ty transformacji systemowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego,
Katowice.

27. Rothbaum, F., Weisz, J.R., Snyder, S.S., 1982, Changing the world and

changing the self: A two-process model of perceived control. Journal
of Personality and Social Psychology, 42.

28. Rotter, J.B., 1966, Generalized expectancies for internal versus exter-

nal control of reinforcement, Psychological Monographs, 80.

29. Silver, R.L., Wortman, C.B., 1980, Coping with undesirable life

events. (w:) J.Garber, M.E.P.

30. Skarżyńska, K., 1992, Psychologiczne aspekty bezrobocia. Nowiny

Psychologiczne, 78.

31. Thomson P., 1998, Sposoby komunikacji interpersonalnej, Wydawnic-

two Zysk i S-ka, Poznań.

32. Weiner, B., 1986, An attributional theory of motivation and emotion,

Springer-Verlag, New York.

33. Zawadski, B., Lazarsfeld, P.F., 1935, The psychological consequences

of unemployment. Journal of Social Psychology, 6.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:

więcej podobnych podstron