Nowe kierunki i tendencje w organizacji i zarządzaniu pomocą społeczną

Nowe kierunki

i tendencje

w organizacji

i zarządzaniu

pomocą społeczną

Pod redakcją naukową Agnieszki Skowrońskiej

Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Nowe kierunki i tendencje w

organizacji i

zarządzaniu pomocą społeczną

00-697 Warszawa

Aleje Jerozolimskie 65/79

Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich

publikacja bezpłatna

Tel.: 22 237 00 00

Fax: 22 237 00 99

NIP: 7010066145

Regon: 140971293

e-mail: sekretariat@crzl.gov.pl

www.crzl.gov.pl

ISBN: 978-83-61638-86-5

Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Warszawa 2013

Nowe kierunki

i tendencje

w organizacji

i zarządzaniu

pomocą społeczną

Pod redakcją naukową Agnieszki Skowrońskiej

Publikacja powstała w ramach projektu „Koordynacja na rzecz aktywnej integracji” w ra-
mach Działania 1.2 „Wsparcie systemowe instytucji pomocy i integracji społecznej” Pro-
gram Operacyjny Kapitał Ludzki, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków
Europejskiego Funduszu Społecznego.

Redakcja naukowa: Agnieszka Skowrońska
Korekta: Małgorzata Pośnik

Wydanie I

Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich
00-697 Warszawa, Aleje Jerozolimskie 65/79, Tel.: 22 237 00 00, Faks: 22 237 00 99

Kopiowanie i rozpowszechnianie może być dokonane z podaniem źródła.
Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie.

Skład i druk: www.transdruk.pl

Spis treści
Wstęp ..................................................................................................................................... 5
Marta Sokołowska
Lean Management w pomocy społecznej ............................................................................ 7
1. Lean management – założenia i zasady ....................................................................... 7
2. Zastosowanie narzędzi lean management w pomocy społecznej .............................12

Zakończenie .................................................................................................................25

Agnieszka Smrokowska-Reichman
Zarządzanie przypadkiem – Case Management (CM) w pracy socjalnej ........................27
1. Geneza i istota Case Management ..............................................................................27
2. Koncepcja Case Management i jej priorytety ..............................................................30
3. Wybrane role profesjonalnie pomagającego w Case Management ...........................38
4. Ocena Case Management ...........................................................................................43
Agnieszka Skowrońska
Coaching w pomocy społecznej ..........................................................................................49
1. Istota coachingu – czy to coś nowego? .......................................................................49
2. Możliwości zastosowania coachingu w pomocy społecznej –

coaching dla klientów i dla pracowników instytucji pomocy społecznej ...................52

3. Przebieg procesu coachingowego oraz podstawowe narzędzia coachingu ..............57
4. Bariery we wprowadzaniu coachingu w pomocy społecznej ......................................59
Małgorzata Niemkiewicz
Zasiłek za pracę – szanse i zagrożenia dla pracy socjalnej .............................................64
1. Potrzeba poszukiwania innowacyjnych form aktywizacji zawodowej

osób bezrobotnych ......................................................................................................64

2. Wielka Brytania: Mandatory Work Activity ..................................................................66
3. Niemieckie przykłady wspierania osób bezrobotnych i poszukujących pracy ..........71
4. Analiza możliwości wprowadzenia Mandatory Work Activity

i niemieckich dobrych praktyk do polskiej praktyki aktywizacji oraz szanse

i zagrożenia wypływające z wdrażania aktywnych form pomocy

osobom bezrobotnym .................................................................................................73

5. Podsumowanie i rekomendacje ..................................................................................76
Joanna Sieciechowicz
Wyzwania dla pracy socjalnej na przykładzie modelu niemieckiego oraz
Specjalistycznego Zespołu Pracy Socjalnej z Osobami Wymagającymi Wsparcia
Psychicznego w Poznaniu...................................................................................................79
1. Istota pracy socjalnej ...................................................................................................80
2. Niemiecki model pracy socjalnej .................................................................................87
3. Innowacyjne podejście do pracy socjalnej w Polsce na przykładzie pracy

poznańskiego Specjalistycznego Zespołu Pracy Socjalnej

z Osobami Wymagającymi Wsparcia Psychicznego ...................................................86

4. Oddzielenie pracy socjalnej od pomocy finansowej jako wyzwanie ..........................91
Jerzy Gilewski, Paweł Maczyński
Nowe obszary integracji w pomocy społecznej. Projekt pracowniczy ............................97
1. Nowy obszar integracji w pomocy społecznej ............................................................97
2. Pracownicy socjalni a tworzenie reprezentacji ..........................................................101
3. Drogi integracji ...........................................................................................................102
4. Sposoby tworzenia nowej organizacji .......................................................................103
5. Nowy obszar zawodowej integracji – Polska Federacja Związkowa Pracowników

Socjalnych i Pomocy Społecznej ...............................................................................104

Podsumowanie ..................................................................................................................111

Wstęp

Obecnie dużo się mówi o innowacjach, innowacyjności, poszukiwaniu nowych metod roz-
wiązywania różnorodnych problemów, również problemów społecznych. Najczęściej inno-
wacje kojarzą się z nowoczesnymi technologiami, naukami ścisłymi, w mniejszym stopniu
myślimy o wprowadzaniu nowości w dziedzinach społecznych. Z jednej strony tych nowości
poszukujemy, z drugiej strony – obawiamy się ich. Ale do pomocy społecznej cały czas prze-
nikają metody i narzędzia z innych dziedzin, które raz szybciej, raz wolniej znajdują miejsce
w codziennej praktyce. Np. myślenie projektowe dość szybko (być może za idącymi za tym
środkami finansowymi i „przymusem” we wdrażaniu projektów systemowych z Priorytetu
VII PO KL), choć nie bez oporów zagościło w rzeczywistości pomocy społecznej. Za tym też
idzie rozwijająca się ewaluacja, czyli myślenie o skuteczności, efektywności, trafności wdra-
żanych projektów i rozwiązań. Nawiązywanie partnerstw, ekonomia społeczna, kontrakty
socjalne jeszcze 10 lat temu były nowością, teraz już w większości ośrodków są codzien-
nością.
Czy jeszcze coś nowego może się pojawić w pomocy społecznej? W niniejszej publikacji
zaprezentowane są idee, koncepcje, rozwiązania, które są nowością w polskiej praktyce po-
mocy społecznej. Niektóre z nich są koncepcjami zarządzania i organizacji przechodzącymi
z biznesu do administracji publicznej, które mają na celu zwiększyć efektywność pomocy
społecznej, a tym samym podnieść jej jakość (np. lean management, case management, co-
aching), kładą również nacisk na kwestię samodoskonalenia. Kwestie organizacji systemu
pomocy społecznej są też poruszane w tekstach o zasiłku za pracę oraz w tekście o wyzwa-
niach dla pracy socjalnej, gdzie m.in. jest poruszana kwestia rozdzielenia pracy socjalnej od
pomocy finansowej. Jeszcze innym wymiarem organizacji jest organizowanie się środowiska
pracowników pomocy społecznej i poszukiwanie optymalnej formy reprezentacji interesów
pracowników socjalnych.
W publikacji znajdziemy dużo przykładów z zagranicy (Stany Zjednoczone, Niemcy, Wielka
Brytania, a nawet Japonia), bo często to, co jest nowe przychodzi do nas z zagranicy, co też
oznacza, że musimy dostosować te rozwiązania, idee do polskiej rzeczywistości, systemu
prawnego i naszej mentalności. Wiąże się z tym wprowadzanie i przyswajanie nowych ter-

minów, które szczególnie na początku są w oryginalnej formie, czyli najczęściej w języku
angielskim. Również w tej publikacji często używane są terminy angielskojęzyczne, gdyż ich
polskie odpowiedniki (jeśli już są, bo np. coaching czy lean management, minijob jeszcze nie
mają swoich polskich odpowiedników) jeszcze się nie przyjęły np. zasada empowerment
jako zasada uprawomocniania, a case management jako zarządzanie przypadkiem. Używa-
nie tych terminów w oryginalnym brzmieniu (z podaniem ich dokładnej definicji) pozwala
na zrozumienie ich istoty, gdyż odwołujemy się do pojęcia, które funkcjonuje i jest używane
w tym języku. Ale też staramy się ugruntować te pojęcia przez podawanie ich polskich od-
powiedników.
Przybliżenie różnych nowych podejść w pomocy społecznej może zainspirować czytelni-
ków do zastosowania tych pomysłów lub ich elementów w ich codziennej pracy. Warto też
samodzielnie poszukiwać innowacyjnych rozwiązań, które ułatwią pracę oraz podniosą jej
jakość.

Agnieszka Skowrońska

Marta Sokołowska

Lean Management w pomocy społecznej
Zmiany społeczne, ekonomiczne, polityczne zachodzące w pomocy społecznej wymuszają
reorganizację zarządzania instytucjami i kierowania pracą ludzi w tych instytucjach. Moder-
nizacja ta polega nie tylko na modyfikacji instrumentów już istniejących, ale również na im-
plementowaniu metodologii i narzędzi wypracowanych i stosowanych w innych sektorach.
Wzajemne wykorzystanie przez sektor publiczny, prywatny i pozarządowy swoich doświad-
czeń ma ugruntowaną tradycję. Zgodnie z maksymą, że „warto uczyć się od najlepszych”,
przedstawię jedną z koncepcji zarządzania praktykowaną dotąd głównie w działalności biz-
nesowej

wraz z przykładami zastosowania w instytucjach pomocy i integracji społecznej.

Koncepcja Lean Management została wymyślona w Japonii. Lean znaczy „chudy”, „szczu-
pły” i poleca eliminację marnotrawstwa. Jest to metoda zmiany ewolucyjnej. Punktem wyj-
ścia dla systemu lean jest wartość. Wartość zdefiniowana nie przez kadrę zarządzającą lub
doradczą, ale przez końcowego odbiorcę/użytkownika/klienta/podopiecznego. Kolejnymi
istotnymi założeniami są: zwrócenie uwagi na ciągłe usprawnianie, poprawiane, szczegól-
nie na etapie przygotowania oraz zaangażowanie i rozszerzenie praw pracowników, którzy
w praktyce wykonują zaplanowane zadania. Restrukturyzacja według idei lean to także
zmiany w sposobie myślenia pracowników i kadry zarządzającej. Walorem jest praca ze-
społowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podno-
szenie kwalifikacji zawodowych. Priorytetem w zarządzaniu jest informacja i bezpośredni
dostęp do niej dla wszystkich pracowników.
Niniejsza praca jest próbą przyjrzenia się, jak drobnymi krokami można ułatwić, „usensownić”
pracę pracowników pomocy społecznej oraz podnieść jakość działania samych instytucji.

Lean management – założenia i zasady

Koncepcja lean management

(ang. lean – szczupły, chudy; management – zarządzanie) jest

koncepcją, która zakłada unikanie wszelkiego rodzaju marnotrawstwa w instytucji. Odbywa
się to w ciągłym procesie racjonalizacji całej instytucji oraz jej stosunków z otoczeniem i polega
na redukowaniu zakresu wewnętrznych funkcji instytucji do działań absolutnie niezbędnych.
Zakłada wprowadzenie licznych zmian w zakresie działalności oraz sposobach zarządzania,
a także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników

1 W literaturze przedmiotowej można znaleźć nieliczne przykłady zastosowania koncepcji lean w administracji rzą-

dowej i samorządowej: http://lean.org.pl/lang/pl/minione-10-lat-ruchu-lean-w-polsce-wnioski-i-perspektywy.

2 Korzeni lean poszukuje się w japońskiej firmie branży samochodowej Toyota. Jako pojęcie pojawiło się w 1988 r.

w artykule opublikowanym w „Sloan Management Review”, przez Johna Krafcika. Określenie zostało dwa lata
później spopularyzowane przez grupę naukowców z Massachusetts Institute of Technology Jamesa Womacka,
Daniela Jonesa i Daniela Roosa, którzy opublikowali znaną pracę The Machine That Changed the World , przed-
stawiające wyniki porównawcze badań realizowanych w sektorze motoryzacyjnym firm japońskich, amerykań-
skich i europejskich.

3 Informacje z Portali Lean i Kaizen – Ekonomia Zarządzania: http://lean.org.pl/lang/pl/10-przykazan-szefa-firmy-

wdrazajacego-filozofie-lean; http://cytaty.mfiles.pl/index.php/keyword/3908/0/%3Cfont%20color=red%3ELean%3C/
font%3E_management 15.05.2013.

Według autorów książki Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa – kluczem do sukce-
su

, metoda lean „nastawia się na wyłapywanie i eliminację wszelkiego marnotrawstwa,

które jest – okazuje się wszechobecne”

. Dotyczy to nie tylko przeorganizowania tego, co

„dotyczy pracy firmy: czasu i kolejności czynności projektowych, administracyjnych i wy-
konawczych, […] infrastruktury”

, ale przede wszystkim energii ludzkiej, zarówno tej tech-

nicznej, wykonawczej, jak i „emocjonalnej, kreatywnej, przewodzenia i kierowania ludźmi,
organizacji i motywacji do pracy”

Upraszczając, lean management definiowany jest jako eliminacja czynności, które wykony-
wane są przy tworzeniu usługi lub produktu, a które nie dodają wartości tej usłudze lub
produktowi. Zgodnie z terminem, oznacza wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie insty-
tucji

i polega na redukcji działań do tych, które są naprawdę niezbędne.

Marnotrawstwem jest każda działalność, która absorbuje zasoby, pochłania czas i energię,
a nie dodaje wartości usługom lub produktom. Według Taiichi Ohno, prekursora lean do
podstawowych źródeł marnotrawstwa można zaliczyć:
• złą organizację pracy, bezczynne oczekiwanie ludzi;
• za duże lub za małe czasy wykonania pracy ze względu na złe zaprojektowanie usług,

(np. czekanie na wprowadzenie nowych przepisów, „rzucenie” pieniędzy pod koniec
roku, oczekiwanie na materiały promocyjne, oczekiwanie na podpis, oczekiwanie na od-
powiedź od innych osób, przełożonych, współpracujących instytucji);

• błędy lub braki wymagające naprawy lub korekty, dotyczą one zarówno dokumentacji,

dostaw, informacji, jak i produktów;

• niepotrzebny transport materiałów, narzędzi, dokumentów i produktów między obsza-

rami – wykonywanie zbędnych kroków w procesie przygotowania produktów lub usług,
przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (w poszukiwaniu dokumentów, narzędzi pracy,
instrukcji czy pomocy od innych osób, gromadzenie tych samych dokumentów od klien-
tów tej samej instytucji, brak rozwiniętej współpracy/ sieciowości)

• zbędne zapasy – (materiałów biurowych, edukacyjno-szkoleniowych, niepotrzebnych ra-

portów, opracowań).

Marnotrawstwo jest w pomocy społecznej pojęciem nie tylko menadżerskim, ale także me-
dialnym. Terminem podejmowanym przez opinię publiczną i media, słowem – wytrychem
otwierającym drzwi, które często prowadzą do krytyki całego systemu. Pozostając z daleka
od jednoznacznych opinii, warto zauważyć, że pracownicy pomocy społecznej wskazują

4 Autorami książki Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa – kluczem do sukcesu są J. P. Womack, D. T. Jones,

Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, tytuł oryginalny: Lean Thinking. Banish waste and create wealth
in your corporation.

5 S. Borkowski, M. Majewski, Strumień wartości przy wytwarzaniu okien jako jedna ze składowych metody Lean Man-

agement, Śląska Biblioteka Cyfrowa, Sosnowiec 2004, s. 41.

6 J. P. Womack, D. T. Jones., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa – kluczem do sukcesu, Centrum Informacji

Menedżera, Warszawa 2001, s. 5.

7 Ibidem.
8 J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 224.

na liczne przykłady marnowania zasobów, energii, czasu i pieniędzy wynikające ze złej or-
ganizacji pracy, nieskorzystania z zasobów już istniejących, biurokracji, braku właściwego
obiegu dokumentów, wadliwej polityki zarządzania projektami systemowymi w skali woje-
wódzkim i ogólnopolskim, nacisków na dyrektorów przez co bardziej „krewkich” klientów,
prowadzących do ustępowania wobec ich żądań, niszczących wcześniej wykonaną pracę
podwładnego. Dowodzą tego liczne cytaty pracowników: „w pewnym momencie ta praca
jest burzona przez decyzje szefa, proszę dać zasiłek dla świętego spokoju”

Marnotrawstwo to również powielanie pracy, co zauważają pracownicy warszawskich ośrod-
ków: „powszechny brak instytucjonalnej współpracy powoduje, że każdy młody pracownik
sam, od początku, musi stworzyć swoją sieć kontaktów z przedstawicielami instytucji”

Przykładami marnotrawstwa są często przywoływane przez praktyków braki jednoznacz-
nych lub wprowadzających w błąd instrukcji, nielogicznych, niepraktycznych wytycznych,
zmieniające się prawo lub przepisy, które się wykluczają. Ustawy, do których w krótkim
czasie powstają liczne rozporządzenia, przepisy zawierające błędy i braki są także przy-
kładem marnotrawstwa. Stratą jest wszelka nadprodukcja „niepotrzebne raporty i kopie,
nadmiar e-maili, wykonywanie pracy niepotrzebnej”

, strategie i wytyczne, które lądują

w szufladach, błędne z założenia dokumenty wytwarzane bez właściwego przygotowywa-
nia, właściwego rozpoznania potrzeb i bez racjonalnego celu, martwe przepisy, wreszcie
papiery, o których pracownicy socjalni mówią w ten sposób: „ten nasz zawód to jest papie-
rek, papierek, papierek do papierka, a praca z klientem jest tylko dodatkiem do tej biuro-
kracji, tak naprawdę”

, „nasza praca powiedzmy teraz w 20% polega na pracy z klientem.

A reszta polega na biurokracji i <<papierologii>>, znajomości przepisów, pisaniu decyzji. […]
Śmiejemy się, że teraz spędzam 15 min. z klientem, a potem godzinę wypełniam papie-
ry”

, „przeładowanie obowiązkami, biurokracja, to nas zabija. Pracujemy nie z dokumen-

tem tylko z dokumentami”

Marnotrawstwem są też wszelkie utrudnienia związane ze złą inwentaryzacją „zaległości
w pracy (pozwolenia, zatwierdzenia planów), nadmiar materiałów/informacji, przestarzała
baza danych/teczki/foldery”

lub złożoność powstałych procesów, takich jak: „niepotrzeb-

ne elementy procesu, zbyt wiele poziomów akceptacji, niejasne instrukcje pracy

”.

Także praca socjalna, czyli sól pracy pracowników socjalnych bywa okazją do marnotrawie-
nia środków, czasu i energii pracowników. Dzieje się tak w sytuacjach, gdy klienci otrzymują

9 S. Musioł, M. Twardowska, Pracownik socjalny – profesjonalne działanie na rzecz osób wykluczonych, Instytut Roz-

woju Służb Społecznych, Warszawa 2011, s. 63

10 Ibidem, s. 62.
11 Informacja z Portalu Gnosis Business Solution: http://gnosis.com.pl/?kat=72, 15.05.2013

12 S. Musioł, M. Twardowska, Pracownik socjalny…, op. cit., s. 69.
13 Ibidem, s.72.
14 Ibidem, s. 96.
15 M. Forkun, Przywództwo w kulturze Lean, http://www.slideshare.net/markforkun/prezentacja-konserwatorium-os-

tateczna-wesja-web, 15.05.2013.

16 Ibidem.

pomoc nieadekwatną do potrzeb, ale zgodną z treścią projektów systemowych lub dostęp-
nymi lokalnie usługami.
Wreszcie, marnotrawstwem są przysłowiowe maratony między pokojami, bezproduktywne
wędrówki po dokumenty, potwierdzenia, teczki, informatory, „wędrówka od drukarki do
ksero, niepotrzebne kroki, by znaleźć […] dostawców, droga na spotkanie”

. Do tego moż-

na dodać czas spędzany bezproduktywnie, na plotkach i bezowocnych dyskusjach.
Wyzwaniem byłoby skrócenie przerw operacyjnych, czyli czasu oczekiwania klienta na do-
kumenty, odpowiedzi, informacje zwrotne, zgody, itp., a także samych pracowników na de-
cyzje dotyczące ich wniosków, spotkania, terminy dla siebie i swoich podopiecznych. Krótko
mówiąc, skrócenie drogi od idei do realizacji przy zachowaniu jakości i wykorzystaniu narzę-
dzi, które zostaną opisane w kolejnych rozdziałach.
Zwolenniczki/zwolennicy lean management uważają, że łatwiej jest wyszukać marno-
trawstwo i je wyeliminować, niż nieustannie zwiększać zasoby i podnosić koszty świad-
czenia usług. Inaczej niż w sytuacji, gdy w celu podniesienia skuteczności maksymalizuje
się przychody instytucji lub podnosi koszty, zwiększając liczbę pracowników lub wpro-
wadzając kolejne narzędzia (np. rozporządzenia, analizy, formularze), lean skupia się na
minimalizacji kosztów już występujących i racjonalnego wykorzystywania tego, co jest
dostępne.
Punktem wyjścia dla systemu lean jest wartość. Wartość, która jest zdefiniowana nie przez
eksperta instytucji lub jej szefa, ale przez odbiorcę (np. klienta pomocy społecznej) oraz
końcowego realizatora (np. pracownika pomocy społecznej). Dostarczanie złej z ich punktu
widzenia usługi lub produktu to marnotrawstwo.
Paradoksem jest, że z jednej strony odgórnie zakłada się, jakich usług lub produktów po-
trzebują klienci bądź ostateczni realizatorzy. Gdy wydaje się, że nowo powstały produkt (np.
nowy przepis prawny) nie jest adekwatny do potrzeb, jest zbyt skomplikowany lub mało
innowacyjny, wprowadza się rozbudowane cykle szkoleniowe, które mają objaśnić nowe
zasady. Gdy mimo tego pojawiają się niepowodzenia, stają się one dowodem na brak umie-
jętności lub dobrego przygotowania tychże klientów lub realizatorów

, nie zaś błędnego

rozpoznania ich potrzeb przez projektodawców.
Założenie, że wartość usługi lub produktu jest określana oczami klienta jest najistotniej-
szym założeniem lean. Kolejnymi są: wyeliminowanie marnotrawstwa; zaangażowanie
i rozszerzenie prawa pracowników; ciągłe usprawnianie.
Zatem, „koncepcja lean wymaga przede wszystkim zrozumienia potrzeb klienta lub osta-
tecznego użytkownika i zidentyfikowania tego, co dla niego stanowi wartość w usłudze”

Aby instytucja mogła skupić się na potrzebach, należy określić wszystkie czynności, które
muszą zostać wykonane w celu realizacji gotowego produktu lub usługi. To oznacza, że
należy „przejść drogę” powstawania usługi lub produktu. Jest to bardzo ważna część lean,

17 Ibidem.
18 J. P. Womack, D. T. Jones, Odchudzanie firm…, op. cit., s. 19.
19 Informacja z Portalu Lean Management: lean-management.pl/vsm-mapowanie-strumienia-wartosci, 15.05.2013.

nie tylko dlatego, że pozwala wyłapać ewentualne błędy i marnotrawstwa, ale pozwala
ulepszyć wzór przed multiplikowaniem go w dużych ilościach (przykładem może być nowy
formularz).
Zasada powyższa została w lean nazwaną zasadą „idź i zobacz” (jap. Genchi Genbut-
su) i oznacza udanie się na miejsce, w celu zobaczenia faktów na własne oczy, u źródła.
„Przypadki, w których proces rozwiązywania problemów zakończył się niepowodzeniem, są
spowodowane najczęściej niewłaściwie przeprowadzonym „idź i zobacz”: nie poświęcili-
śmy wystarczająco dużo czasu na obserwację procesu, żeby stwierdzić, co jest nie tak”

Zasada ta może mieć swoje zastosowanie zarówno w instytucjach bezpośrednio wspiera-
jących klientów pomocy społecznej (np. ośrodki pomocy społecznej, domy pomocy spo-
łecznej), jak i koordynujących pracę instytucji (np. regionalne ośrodki polityki społecznej,
Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej).
Eksperci podkreślają ważność tej zasady. Na pytanie, jak działać, co zmieniać, aby instytucja
dobrze funkcjonowała, a pracownicy czerpali satysfakcję z pracy, odpowiadają <<przejdźmy
się>>. „Dyrektorzy chcą najczęściej prowadzić rozmowy na ten temat w sali konferencyjnej
lub w zaciszu swojego gabinetu. Wiemy jednak z doświadczenia, że wartość wytwarzana
jest tylko w miejscu, gdzie personel wykonuje swoją codzienną, podstawową pracę […].
Upieramy się zatem zawsze, aby wizyta […] rozpoczęła się właśnie tam, bo tylko w ten spo-
sób przekonamy się, jak wygląda rzeczywista sytuacja”

Restrukturyzacja według idei lean management to także zmiany w sposobie myślenia pra-
cowników i kadry zarządzającej. Wartością jest praca zespołowa, wspólne podejmowa-
nie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawo-
dowych. Priorytetem w zarządzaniu jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla
wszystkich pracowników

. Zgodnie że słowami mentora Lean, Michaela Ballé, oprócz

systemów lean, należy stworzyć kulturę lean. „Po pierwsze, jest to kultura, w której zarząd
nieustannie odwiedza zakłady pracy i bezpośrednio słucha swoich pracowników. Po drugie,
jest to kultura, w której narzędzia lean są codziennie wykorzystywane do wizualizacji poten-
cjalnych problemów, po to, aby każdy mógł pytać <<dlaczego?>> tak długo, aż nie zostanie
zidentyfikowana zasadnicza przyczyna i nie zostaną wdrożone środki zaradcze. Następnie
wszystko sprawdza się tak długo, aż nie uzyska się pewności, że jest to właściwy sposób
rozwiązania konkretnego problemu. Po trzecie, jest to kultura, w której <<problemy mają
pierwszeństwo>> […]. Pracownikom dziękuje się za ujawnienie problemu, zamiast mówić, że
mają siedzieć cicho i robić swoje.”

. Dziękując za ujawnienie problemu, nie tylko działa się

na rzecz instytucji, ale też okazuje szacunek pracownikom.

20 Informacja z Portalu Lean: http://lean.org.pl/lang/pl/co-to-jest-lean-management-fragmenty-ksiazki-lean-manag-

er/2, 15.05.2013.

21 Informacja z Portalu Lean: http://lean.org.pl/lang/pl/nauczmy-się-widziec-konsumpcje, 15.05.2013.
22 Informacja z Portalu Lean: www.lean.org.pl, 15.05.2013.
23 Informacja z Portalu Lean: http://lean.org.pl/lang/pl/co-to-jest-lean-management-fragmenty-ksiazki-lean-manag-

er/5, 15.05.2013.

Według filozofii lean „najważniejszym bodźcem dla doskonałości jest przejrzystość. W od-
chudzonym systemie wszyscy „mogą wszystko widzieć, a więc bardzo łatwo można odkryć
lepsze sposoby tworzenia wartości. Co więcej, informacje są natychmiast przekazywane
pracownikom wprowadzającym ulepszenia jest to kluczowa cecha odchudzonej pracy
i ogromna zachęta do kontynuowania wysiłków mających na celu doskonalenie”

. Nawet,

jeśli te założenia są nierealne i utopijne, podkreślana jest droga dochodzenia do idealnej
kultury pracy. Zdaniem Mike’a Rother

, osiągnięcie stanu idealnego nie jest możliwe, jed-

nak ważne jest traktowanie tego jako wyznacznika kierunku: „nie spędzamy czasu, dys-
kutując, czy da się to osiągnąć, czy nie. Spędzamy za to dużo czasu, starając się do tego
zbliżyć”

Reasumując, system lean dąży do stworzenia prostych i przejrzystych struktur organizacyj-
nych oraz spłaszczenia hierarchii, nadania najwyższego znaczenia zasobom ludzkim oraz
osiągania doskonałości. Swoje cele uzyskuje, korzystając z szerokiej gamy narzędzi oraz
opierając działania na eliminacji marnotrawstwa.

2. Zastosowanie narzędzi lean management w pomocy społecznej
Kaizen, czyli zmiana na lepsze i metoda „5 W”, czyli „5 razy dlaczego?”
Koncepcja lean management jest oparta na szerszej filozofii kaizen, które oznacza zmia-
nę na lepsze (jap. kai – zmiana, zen – dobry). Kaizen

zakłada permanentne ulepszanie

funkcjonowania instytucji, mające na celu skrócenie czasu realizacji usługi lub produkcji
i redukcję kosztów, przy jednoczesnej poprawie jakości

. Zachodnie przedsiębiorstwa są

najczęściej skupione na rezultatach, Japończycy kładą zaś nacisk na procesy. Przebieg my-
ślenia w kaizen zorientowany jest dodatkowo na sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi
ze względu na ich osiągnięcia.
Doskonalenie w kaizen odbywa się małymi krokami, w dłuższej perspektywie czasowej.
W firmach zachodnich wprowadzenie „kosztownej i czasochłonnej, lecz widocznej inwesty-
cji jest znacznie lepiej postrzegane, niż setki drobnych usprawnień, nawet, jeśli efekt inwe-
stycji jest krótkotrwały. Inne jest podejście Japończyków, wśród których przeważa orientacja
na procesy, a przez nie dopiero na wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często niepocią-
gających za sobą wydatków, znaczne źródło oszczędności zasobów organizacji”

Podejście kaizen nie jest rewolucją, która burzy istniejący porządek i każe konstruować
wszystko od nowa, ale „stanowi ewolucję istniejących rozwiązań, przez ich optymaliza-

24 J. P. Womack, D. T. Jones, Odchudzanie firm…, op. cit., s. 31.
25 Autor i współautor światowych bestsellerów z dziedziny lean management „Naucz się widzieć” oraz „Toyota

Kata”.

26 Informacja z Portalu Lean: http://lean.org.pl/lang/pl/czym-jest-prawdziwa-polnoc-ang-true-north, 15.05.2013.
27 Kaizen nie jest wyłącznie koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspek-

tach życia, odnosi się nie tylko do pracy, ale również do filozofii i praktyk koncentrujących się na ulepszaniu
życia osobistego.

28 Informacja z Portalu: http://mfiles.pl/pl/index.php/Kaizen, 15.05.2013.
29 Informacja z Portalu Kaizen – Encyklopedia Zarządzania: http://mfiles.pl/pl/index.php/Kaizen, 15.05.2013.

cję”

. Zatem, warto postawić pytanie: jeśli są to małe udoskonalenia, niewymagające du-

żych nakładów pieniężnych, to, w czym tkwi ich siła? Według praktyków, „w konsekwencji
i nieustannym doskonaleniu – jest to codzienna praca wszystkich uczestników organizacji
nad jej usprawnieniem.”

. Filozofia kaizen opiera się zatem na dwóch zasadniczych ele-

mentach: ulepszaniu oraz toczącym się ciągłym procesie.
System kaizen wyróżnia też zastosowanie na wszystkich szczeblach w firmie, od sze-
regowego pracownika po kadrę zarządzającą. Polega to na zaangażowaniu wszystkich
pracowników, niezależnie od szczebla, w systematyczne poszukiwanie pomysłów na
udoskonalanie różnych obszarów instytucjonalnych. W zachodnim stylu zarządzania
pracownicy wykonują instrukcje przełożonych, natomiast w stylu japońskim, „mimo
istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwią-
zań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez
kierownictwo propozycji – w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników
do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często nie-
chętnie i podejrzliwie”

. Przedstawianie dużej liczby sugestii zmian przez pracowników

skutkuje tym, że kadra zarządzająca rozważa wszystkie wnioski i często włącza je do
ogólnej strategii.
Praktyka pokazuje, że w sytuacji, gdy nowy standard został wprowadzony z własnej woli
pracownika, chce on postępować zgodnie z nim i jest dumny ze swojego osiągnięcia. Ina-
czej się dzieje, gdy zmiana jest inicjowana przez kadrę zarządzającą, co może wzbudzać
w pracownikach opór i niechęć. Kiedy pracownicy mają poczucie, że realnie wpływają na
swoje miejsce pracy, na to, jak wykonują swoją pracę, to oznacza sukces świadczący o wy-
sokiej kulturze instytucjonalnej. Pracownicy zwykle dobrze wiedzą, co można usprawnić
i mają wiele pomysłów, jak polepszyć funkcjonowanie swojej pracy, aby zwiększyć jakość,
efektywność, skuteczność i bezpieczeństwo. Jeśli w instytucji zostaje stworzona odpowied-
nia atmosfera, chętnie dzielą się pomysłami, rozwijając w sobie poczucie odpowiedzialno-
ści i sprawstwa

Kaizen stworzył jeszcze jedną metodę: „5 W” (inaczej „5 Why”, ang. „5 razy Dlaczego”). Me-
toda ta stosowana jest „w celu ustalenia podstawowej, źródłowej przyczyny problemu”34.
Zamiast zadowalania się pierwszą odpowiedzią i uproszczonego reagowania na nią, zadaje
się pytania tak długo, aż dotknie się prawdziwego powodu powstałej sytuacji.
Poglądowym przykładem stosowania „5 W” w pomocy społecznej mogłaby być rozmowa
pracownika socjalnego, który widzi kobietę żebrzącą na ulicy:

30 Informacja z Portalu Nowoczesna Firma: http://dyrektor.nf.pl/Artykul/13166/Kompetencje-menedzera-KAIZEN-cz-I/

Kaizen-Koordynator-Lean-Liderowanie/, 15.05.2013.

31 Ibidem.
32 Informacja z Portalu Kaizen – Encyklopedia zarządzania: http://mfiles.pl/pl/index.php/Kaizen, 15.05.2013.
33 Według Eijiego Toyody, prezesa Toyota Motor jedną z cech japońskich pracowników jest to, że robią użytek

zarówno że swoich umysłów, jak i z rąk. Pracownicy zgłaszają półtora miliona sugestii rocznie i 95% z nich jest
wdrażanych.

34 Informacja z Portalu Wikipedia: http://pl.wikipedia.org/wiki/Metoda_5_why, 15.05.2013.

Pytanie 1.: Dlaczego pani żebrze na ulicy? Odpowiedź: Bo nie mam pieniędzy.
Pytanie 2.: Dlaczego pani nie ma pieniędzy? Odpowiedź: Bo nie mam pracy.
Pytanie 3.: Dlaczego pani nie ma pracy? Odpowiedź: Bo nikt mnie nie zatrudni.
Pytanie 4.: Dlaczego pani uważa, że nikt pani nie zatrudni? Odpowiedź: Bo nic nie umiem.
Pytanie 5.: Dlaczego pani sądzi, że pani nic nie umie.

Odpowiedź: Bo całe życie pracowałam w domu.

Tę rozmowę naturalnie można kontynuować, bo zgodnie z zasadą 5 W, „gdy trafisz na pro-
blem, 5 razy zapytaj <<Dlaczego?’>>, a w domyśle - pytaj tak długo, aż znajdziesz przyczynę
najgłębszą (ang. root cause)”

Zastosowanie kaizen w instytucjach pomocy społecznej może być łatwiejsze niż wprowa-
dzanie innowacji (tabela 1.). W instytucjach o stosunkowo ograniczonym budżecie i moc-
nym ustrukturalizowaniu wskazane jest bowiem, przeprowadzanie małych usprawnień przy
zachowaniu jednocześnie status quo i w oparciu o dostępną technologię, zamiast narzuca-
nia dużych, rewolucyjnych i kosztownych zmian inicjowanych przez kierownictwo średniego
i wyższego szczebla.

Tabela 1. Innowacje a kaizen

Innowacje

Kaizen

Kreatywność

Adaptacyjność

Indywidualizm

Praca zespołowa

Zorientowanie na specjalistów

Zorientowanie na osoby o ogólnym

przygotowaniu

Przywiązanie uwagi do głównych spraw

Przywiązanie wagi do szczegółów

Zorientowanie na technikę

Zorientowanie na ludzi

Informacje: ograniczone do właściwych

osób

Informacje: ogólnie dostępne,

upowszechniane

Zorientowanie na poszczególne działy

Zorientowanie międzydziałowe

Szukanie nowych technologii

Wykorzystywanie istniejącej technologii

Pracownicy + zarząd

Organizacje międzyfunkcjonalne

Ograniczone sprzężenie zwrotne

Silne sprzężenie zwrotne

Źródło: L. Wasilewski, Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1997, s. 19.

Dla pracowników pomocy społecznej niezwykle ważne jest słuchanie się nawzajem
oraz rozbijanie sztywnych hierarchicznych struktur, wskazują na potrzebę współpracy
i zaufania kosztem kontrolowania i nadzoru. Świadczą o tym wypowiedzi: „często szef
podważa decyzje i wychodzi się na osobę niewiarygodną. Ja mówię, że klient nie dosta-
nie czegoś, dopiero dostanie jak się z czegoś wywiąże, a on idzie do kierownika, kie-

35 Informacja z Portalu Lean Management: http://lean-management.pl/kaizen.html, 15.05.2013.

rownik wzywa z teczką i mówi, że trzeba dać”

, „nie umiemy stworzyć takich procesów

w zarządzaniu, które pozwalają pracownikom utożsamiać się z ośrodkiem. Z ośrodkiem,
a następnie ze środowiskiem, w którym pracują. […] Zarządzanie dyrektywne, sztywne
zarządzanie ośrodkiem pomocy społecznej może spowodować podział: głupia dyrekcja
i pracownicy, albo kierownicy i pracownicy i tak często bywa. Nie ma utożsamiania się,
że jedna owczarnia i jeden pasterz, tylko każdy tam sobie po łodyżce idzie, w swoją stro-
nę”

, „od kadry kierowniczej oczekujemy otwartości na nowe pomysły, kreatywności,

żeby wspierać samodzielność wśród pracowników, a w większości przypadków to ma
podłoże kontroli”

, „jeżeli urzędnicy nie będą mieli świadomości, że nasza praca jest

na tyle obciążająca, że nam to [superwizja – M.S.] jest potrzebne, jako standard, to nie
będzie na to pieniędzy i automatycznie nie będzie jej w ośrodku”

, „fajnie jest jak do

kierownika można normalnie pójść i nie zapisuje się człowiek przez sekretariat. Po pro-
stu taka dostępność”

Istotne jest także wsparcie pracowników w ich rozwoju. Pracownicy socjalni twierdzą: „pra-
cownicy się szkolą, a to nie ma przełożenia na jakąkolwiek zmianę, bo to nie dociera do na-
szych przełożonych, […] ciągle czegoś szukamy, udoskonalamy swoją pracę i ciągle będzie-
my sfrustrowani, bo nie będziemy mogli przekazać tego na zewnątrz i przełożyć na swoją
pracę, bo jesteśmy ciśnięci w dół. Dyrekcja, kierownictwo, każdy ma swoje wymagania i oni
też gdzieś tam ciśnięci są od góry i teraz powinno się to zmienić, […] warto byłoby zrobić taką
wymianę, taką rozmowę kierowników z pracownikami, żeby oni usłyszeli tak naprawdę, bez
konsekwencji, co mamy do powiedzenia”

Waga dowartościowywania dobrych pomysłów jest wskazywana przez pracowników: „my-
ślę, że pewnego rodzaju nagrodą jest włączanie pracownika w większą aktywność ośrodka
i wysłuchanie jego propozycji, otwartości albo spełnianie jego celów zawodowych. Jeśli ma
jakiś pomysł na zrealizowanie jakiegoś projektu, to ułatwienie mu zrealizowania tego pro-
jektu socjalnego”42, „docenienie czegokolwiek i docenienie tego. [...] Praca nie jest łatwa
i stanowisko dyrekcji, która nie docenia to tym bardziej demotywuje”

Zasada „5 S”, czyli 5 kroków do czystego stanowiska pracy
Zasada „5 S” to metodologia „tworzenia i utrzymywania dobrze zorganizowanego, czy-
stego, wysoko wydajnego i wysokiej jakości stanowiska pracy”

. Według M. Juszczak

i A. Goli, to „ruch, który mimo swojej niepozornej nazwy jest kluczem do sukcesu w po-

36 S. Musioł, M. Twardowska, Pracownicy socjalni…, op. cit., s. 83.
37 Ibidem, s. 77.
38 Ibidem, s. 76.
39 Ibidem, s. 71.
40 Ibidem, s. 77.
41 Ibidem, s. 65-66.
42 Ibidem, s. 85.
43 Ibidem, s. 78.
44 Informacja z Portalu Lean Management: http://lean-management.pl/5s/95-zasada-5s.html, 15.05.2013.

prawie produktywności . W praktyce oznacza <<dbałość o porządek, skrzętne gospoda-
rowanie>>”

Zasada „5 S” jest uznawana za jeden z ważniejszych elementów dobrego zarządzania. Jego
celem jest ulepszanie pracy, zapewnianie optymalnej liczby narzędzi, dokumentów, niskie
koszty usług, bezpieczeństwo. Oprócz tego, stosowanie metody „5 S” gwarantuje czyste
i schludne stanowisko pracy, pozytywny wizerunek instytucji oraz dobrą reputację. Jej rezul-
tatem jest „efektywna organizacja miejsca pracy, uproszczenie środowiska pracy, elimina-
cja strat związanych z brakami i awariami”

Schemat 1. Etapy Metody „5 S”

• Celem tego etapujest posortowanie przedmiotów na dwie grupy: tych potrzebnych

i tych niepotrzebnych w pracy, posortowanie rzeczy potrzebnych na grupy zależne
od rodzaju pracy, poukladanie rzeczy potrzebnych w sposób wygodny do użycia.

• Sporządzenie planu pokazującego, gdzie potrzebne rzeczy powinny być umieszczone oraz

jak wiele ich powinno się znaleźć we właściwym miejscu. Chodzi o taki porządek, w którym
potrzebną rzecz można wziąć bez opóźnień. Wten sposób można dojść do wniosku, że nie
są potrzebne dodatkowe szafy czy segregatory lub uzyskać dodatkowe miejsce.

• Sprzątanie oznacza regularne porządkowaniemiejsca pracy i organizację środków

czystości. Biorą w tym udzial wszyscy pracownicy instytucji, włączywszy w to kierow-
nictwo.

• Stworzenie prostych, zrozumiałych dla wszystkich instrukcji, dzięki którym możliwe

będzie przestrzeganie zasad utrzymywania czystości w instytucji.

• Ścisła samodyscyplina dotycząca wdrożenia i przestrzegania zasad systematyczne-

go sprzątania i selekcji. Oprócz wzrostu świadomości personelu i odzyskania wolnej
przestrzeni, prowadzi do usprawnienia komunikacji wewnętrznej, a przez to do po-
prawy relacji międzyludzkich.

1 S (jap. „serii”, pol. selekcja) eliminacja

zbędnych materiałów

2 S (jap. „seiton”, pol. organizacja) znalezienie

miejsca/układanie

3 S (jap. „seiso”, pol. czystość) sprzątanie,

czyszczenie, usuwanie odpadków, brudu,

zbędnych przedmiotów itp.

4 S (jap. „seketsu”, pol. standaryzacja) stałe

miejsce dla rzeczy, stałe zasady organizacji,

przechowania i utrzymywania czystości

5 S (jap. „shitsuke”, pol. samodyscyplina)

automatyczna realizacja zasad

Źródło: Opracowane na podstawie informacji z Portalu Lean Management: http://lean-management.pl/5s/120-5s-

metoda.html oraz Portalu Lean: http://lean.org.pl/5s-na-produkcji-i-w-biurze/#, 15.05.2013.

Metoda 5 S jest często bagatelizowana ze względu na swoją prostotę. Jak pisze autor: „każ-
dy może powiedzieć, że ją zna. Jednak, co innego wiedzieć, a co innego – robić. […] Odpo-
wiedzialni są za to wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, włączając w to prezesa”

. War-

tością metody 5 S są niskie koszty oraz natychmiastowy efekt. Dodatkowo metoda sprzyja
integracji. Wspólne ustalanie, co dla zespołu jest nieprzydatnymi, zagracającymi przestrzeń
przedmiotami wzmaga poczucie jedności i współodpowiedzialności za miejsce pracy, inte-
gruje personel.

45 Informacja z Portalu Lean Management: http://lean-management.pl/5s/120-5s-metoda.html, 15.05.2013.
46 Ibidem.
47 Ibidem.

Praktyką 5 S mogą i powinny zostać objęte zarówno wszystkie przedmioty znajdujące się
wewnątrz budynku, jak i sam budynek. Jest to ważne dla kreowania świadomego pozytyw-
nego wizerunku pomocy społecznej, instytucji aktywnej w lokalnej społeczności, przyjaznej
dla swoich klientów/ podopiecznych.
Dla zobrazowania metody 5 S posłużę się wypowiedziami praktyków lean z forum te-
matycznego: „Prawdziwą esencją 5 S nie jest sprzątanie czy znakowanie półek i szu-
flad. Bezcelowym jest znakowanie segregatora, jeśli są w nim niepotrzebne dokumenty.
Kluczem jest właściwa segregacja, a więc oddzielenie rzeczy niepotrzebnych, bezuży-
tecznych od tych, których potrzebujesz w każdej chwili. Jeśli na biurku masz kubek na
długopisy, wywal te, które nie piszą, wywal te, których nie używasz, jeśli masz z jakiegoś
powodu dwa kalkulatory, wywal jeden, jeśli w szufladzie masz papierowe wersje doku-
mentów, a w komputerze plik, wywal papier, jeśli potrzebujesz papier, zastanów się, czy
nie lepiej je zeskanować albo przekazać do archiwum, zastanów się, jak długo musisz
trzymać jakieś dokumenty, jeśli wcale, to je wywal, jeśli np. 5 lat to ustaw sobie gdzieś
przypominacz, który przypomni o wywaleniu dokumentów itp. Po gruntownej segregacji
przychodzi czas na standaryzację, a więc określenie, co zawsze ma być na biurku, w szu-
fladzie i szafce koło biurka; co ma być w magazynie, a co archiwum; jak długo masz
trzymać dokumenty i jakie dokumenty warto trzymać”

. „Przykład opisowy: przed segre-

gacją było zapotrzebowanie na nowe regały i kartonowe pudełka na <<archiwalne raporty
produkcyjne>>; po segregacji - brak zapotrzebowania!!!”

. „Każdy musi sobie opracować

nazwijmy to: marszrutę. Wiedząc, po jakie dokumenty często sięgasz, jakie czynności
wykonujesz jesteś w stanie odpowiednio zaplanować również przestrzeń biurową czy
miejsce na/pod biurkiem”

.„Moim zdaniem rozwiązania 5s’owe (szczególnie standa-

ryzacja) powinny dotyczyć głównie miejsc wspólnych – tj. jakichś szaf z dokumentami,
materiałami biurowymi, kuchnią. Dzięki nim unikamy nieporozumień i ułatwiamy sobie
wspólne życie”

. „Druga sprawa, na którą chciałem zwrócić uwagę, to 5s w sieci, pli-

kach, emailach. Wydaje mi się, że tu jest właśnie pole do popisu dla 5s. Odpowiednia
segregacja, usuwanie niepotrzebnych plików, logiczne ułożenie w katalogach, właściwe
nazewnictwo plików itp.”

. „Dla mnie osobiście największe marnotrawstwo w biurze to

niewyłączona listwa komputerowa, do której przecież włączonych jest kilka urządzeń,
monitory komputerowe w opcji czuwania […]. W chłodniejsze dni niezamknięte okno i na
drugi dzień trzeba zacząć od dogrzewania biura”

48 Ibidem.
49 Ibidem.
50 Ibidem.
51 Ibidem.
52 Ibidem.
53 Informacja z Portalu Goldeline: http://www.goldenline.pl/andrzej-soliwoda/wypowiedzi, 15.05.2013.

Przykładami zastosowania kaizen mogą być obrazki lub filmy

dostępne w sieci. Pozwalają

one zapoznać się z rozwiązaniami, które z powodzeniem mogą znaleźć zastosowane w in-
stytucjach pomocy społecznej.

Rysunek 1. Przykład zastosowania Zasady 5S w pokoju socjalnym lub kuchni wykorzysty-

wanej publicznie

Źródło: Informacja z Portalu Goldeline: http://www.goldenline.pl/forum/443408/biurowe-5s/s/3, 15.05.2013.

Oznakowanie we wspólnej kuchni lub pokoju socjalnym drzwiczek naklejkami z opisem za-
wartości, tak aby wiadomo było, gdzie znajdują się kubki, a gdzie produkty spożywcze jest
wyrazem dbania o komfort wszystkich użytkowniczek i użytkowników oraz przykład kultury
instytucyjnej.

Rysunek 2. Przykład zagospodarowania miejsca na odpadki

Źródło: Informacja z Portalu Goldeline: http://www.goldenline.pl/forum/443408/biurowe-5s/s/3, 15.05.2013.

54 W Internecie dostępne są filmy: http://www.youtube.com/watch?v=AUaJ9roHj2s&feature=player_embedded,

http://www.youtube.com/watch?v=id2IJt2k6XY&feature=fvwrel; oraz przykłady http://www.goldenline.pl/fo-
rum/443408/biurowe-5s/s/3, http://www.goldenline.pl/forum/443408/biurowe-5s, http://www.goldenline.pl/fo-
rum/443408/biurowe-5s/s/3?hl=LEAN, http://www.goldenline.pl/forum/443408/biurowe-5s/s/3http://www.gemba-
pantarei.com/2006/06/5s_in_the_office_saves_space_expense_money_and_time_1.html, 15.05.2013.

Wyodrębnione, ogólnie dostępne i doskonale opisane miejsce na zużyty papier, przedmioty
plastikowe i odpadki spożywcze sprawia, że miejsce pracy jest nie tylko estetyczne, ale też
ekologiczne. Dzięki wyselekcjonowaniu takiego miejsca nie mieszają się surowce wtórne
z odpadkami biologicznymi, instytucja może zmniejszyć koszty wywozu śmieci, ponownie
wykorzystać papier i podnieść świadomość ekologiczną wśród personelu i klientów. Takie
rozwiązanie nie wymaga zakupu specjalnych urządzeń, sortujących koszy na śmiecie.

Rysunek 3. Przykład estetycznego, przejrzystego i praktycznego opisu segregatorów

Źródło: Informacja z Portalu Goldenline: http://www.goldenline.pl/forum/443408/biurowe-5s, 15.05.2013.

Standardowo opisane segregatory dodatkowo zawierają na brzegach poprzeczny pasek,
dzięki któremu łatwo zauważyć brak dokumentu, a wkładanie na miejsce może nastąpić
niemal automatycznie. Dokumenty są na swoich miejscach, o czym można się przekonać
jednym krótkim spojrzeniem, nie przeszukując napisów na brzegach skoroszytów.
W sytuacji, gdy budżet nie pozwala na zakupienie nowych segregatorów albo gdy chce się
wykorzystać stare, jeszcze zdatne do użycia jednym z niemal bezkosztowych rozwiązań jest
oklejenie grzbietów papierem, na którym umieszczana jest legenda lub umieszczenie in-
formacji bezpośrednio na półkach adekwatnie do ustawianych segregatorów. W ten prosty
sposób utrzymywany jest porządek na półce i umożliwiony jest łatwy dostęp do każdej tecz-
ki lub segregatora.
Osobnym tematem są tablice informacyjne, na którym umieszczane są bieżące informacje,
dane i notatki. Tablice takie powinny być czytelne (intuicyjne), aktualne i czyste. Niedopusz-
czalne jest, aby zawierały informacje podniszczone, nieaktualne i błędne.
Warto zwrócić szczególną uwagę na stronę internetową i wszystkie informacje o instytu-
cjach zamieszczane w mediach lokalnych i zaprzyjaźnionych instytucjach. Ważna jest ich
dostępność, przejrzystość oraz, w przypadku dużej ilości informacji, posegregowanie pod

względem tematycznym i stopnia ich ważności. Instytucje pomocy społecznej mają coraz
lepiej skonstruowane strony internetowe, jednak zdarzają się strony niezawierające waż-
nych dla klientów informacji. Jednym z takich przykładów są wyniki badania warszawskich
ośrodków pomocy społecznej, z którego wynika, że na stronie jednego z ośrodków nie ma
informacji na temat godzin pracy pracowników socjalnych. Z tego samego badania wynika,
że w jednym przypadku na tablicy informacyjnej w terenie zawarte są godziny pracy pra-
cowników, zaś w trzech przypadkach w prasie lokalnej nie ma takiej informacji. W sześciu
przypadkach na osiemnaście na tablicy informacyjnej w terenie umieszczane są informacje
o godzinach pracy ośrodka, zaś informacje o dostępnych usługach zawierane są w trzech
przypadkach w terenie i na siedemnastu stronach internetowych

Zastosowanie Zasady „5 S” to także opracowywanie właściwych, adekwatnych do sytuacji
dokumentów56. Jednym z trzech najczęściej wskazywanych obowiązków jest skrupulatne
opisywanie zarówno w formie papierowej oraz elektronicznej rozbudowanych wywiadów.
Z dokumentów powinny zostać wyeliminowane wszelkie zbędne informacje, niezrozumia-
łe dla klientów i niepotrzebne w pracy pracowników socjalnych i ich przełożonych dane,
także te, które zbiera się wielokrotnie. Dokumenty zrozumiale, uproszczone i ograniczone
do tego, co potrzebne to dowód szacunku dla realizatorów wsparcia i odbiorców usług. To
także oszczędzanie kosztów i czasu pracy.
Odrębną kwestią jest ilustracja podana w rozdziale poświęconym marnotrawstwu, to jest:
precyzyjne i konsekwentne komunikowanie się, jasne wytyczne, czego kontrprzykładem jest
np. przepisywanie wywiadów i pism. Według praktyków „coraz częściej pracownicy mają do
czynienia z sytuacjami, w których zmienia się treść sporządzonych wcześniej wywiadów śro-
dowiskowych, dostosowując je do decyzji przełożonych

Uprzątnięte miejsce może pomóc wyodrębnić przestrzeń na pokoje socjalne lub pokoje spo-
tkań z klientami, co wciąż nie jest standardem we wszystkich ośrodkach pomocy społecznej.
Wśród ośrodków trzy na osiemnaście nie ma pomieszczenia socjalnego lub pomieszczenia,
w którym pracownik socjalny może przyjąć klienta

, zaś o tych, które są, pracownicy wypo-

wiadają się w ten sposób: „my mamy pokój socjalny przerobiony ze schowka na szczotki,
bez zlewu i okna. […] I tak nikt z tego nie korzysta, bo się nie da”

. Także warunki w poko-

jach w wielu ośrodkach nie są zgodne z przepisami i zdrowym rozsądkiem. „Są ośrodki,
gdzie jest 10-12 osób w pokojach. W takim zespole 12-osobowym nie jest łatwo się skupić,
skoncentrować”

Porządek w instytucjach, pokojach, korytarzach, wreszcie na biurkach to praktyczna nauka
dla klientów, że chaos, marnotrawstwo i nieporządek nie są wartościami pożądanymi, zaś

55 S. Musioł, M. Twardowska, Pracownik socjalny…, op. cit. s. 29-32.
56 Por. T. Zbyrad, O biurokracji w systemie pomocy społecznej, w: „Praca Socjalna”, 2011, nr 6, s. 24-42.
57 Ibidem, s. 73.
58 Ibidem, s. 36.
59 Ibidem, s. 72.
60 Ibidem, s. 72.

wyraźne tabliczki na drzwiach wraz z legendą przy drzwiach wejściowych to oznaka szano-
wania czasu i godności klientów. Standardem powinno być wyraźne oznakowanie wejścia
dla osób poruszających się na wózkach i rodziców z wózkami, uprzątnięcie przestrzeni na
korytarzach, w taki sposób, aby wszystkim w równym stopniu umożliwić swobodne, nieza-
leżne dojście do pracowników instytucji.

SIX SIGMA, czyli identyfikacja błędów przed ich realnym wystąpieniem
„Six Sigma” to metoda polegająca na koncentracji na wczesnym etapie pozyskiwania da-
nych. Jest to metoda, której celem jest pozyskanie „jak największej liczby danych w celu
późniejszego wykorzystania ich do osiągnięcia maksymalnej jakości. Cechą charaktery-
styczną Six Sigma jest to, że pozwala na wychwycenie i pełną identyfikację błędów jeszcze
przed ich wystąpieniem”

Sigma Six to kultura organizacyjna, motywująca ludzi do współpracy po to, by mogli wspól-
nie osiągnąć wyższy poziom efektywności i skuteczności

. Metoda ma na celu tak napraw-

dę badanie procesów istniejących w instytucji lub w jej otoczeniu i sprawdzenie ich pod
względem prawidłowości.
Metoda może znaleźć swoje zastosowanie przy przygotowywaniu wszelkich dokumentów
strategicznych, systemowych lub ustawowych w polityce społecznej. Konsultacje społeczne
są pewnym rozwinięciem metody Sigma Six, mają na celu uzyskanie opinii różnych środo-
wisk zaangażowanych w późniejszą realizację. Ważne jest, jeśli przy konstruowaniu doku-
mentów uczestniczą realizatorzy wykonawczy, ale równie istotne jest wdrażanie go w od-
powiedni sposób. Testowanie zbyt długie albo zbyt krótkie jest jednym z przeciwieństw
metody. Sprawia, że do narzędzi przedostają się błędy, które są multiplikowane, albo, gdy
program zbyt długo utrzymywany jest w fazie pilotażowej, nie rozwija się.
Pracownicy socjalni warszawskich ośrodków pomocy społecznej wśród zagrożeń ze-
wnętrznych na pierwszym miejscu wskazują „brak wpływu na ustawodawstwo”

, kolejne

to „brak kompatybilności między ustawami”

i „przepisy prawa niemające zastosowa-

nia”

. W ich opinii „brak jest całkowity takich szerokich rozwiązań systemowych i praw-

nych”

, zaś „przepisy prawne […] są archaiczne i nieadekwatne do rzeczywistości. Ale

też luki prawne, wykluczające się ustawy. […] Archaiczny przepis o zasiłku stałym, który
w dalszym ciągu jest zasiłkiem stałym wyrównawczym jeszcze z 90. lat, wyliczany z do-
chodu, […] kolejnym problemem jest Ustawa o pomocy społecznej, […] niektóre z jej ele-
mentów powinny być zmienione. Przede wszystkim kryteria dochodowe, to są już w ogóle
anomalie”

61 Ibidem.
62 Ibidem.
63 S. Musioł, M. Twardowska, Pracownik socjalny…, op. cit., s. 81.
64 Ibidem, s. 81.
65 Ibidem, s. 81
66 Ibidem, s. 89.
67 Ibidem, s. 89.

Warto zauważyć, że zasada ta nie jest zasadą poszukiwania doskonałości za wszelką cenę,
ale poszukiwaniem optymalnie dobrych rozwiązań, które nie generują dodatkowych proble-
mów. Przesadą i nieporozumieniem jest sytuacja ośrodka opisana przez jednego z pracow-
ników socjalnych: „tu nie chodzi o to, że przecinek powinien być tu czy tam, ale że natych-
miast powinno to pismo pójść do odpowiednich służb”

Just in time, czyli dokładnie na czas
Koncepcja „Just in time” (pol. dokładnie na czas, akurat na czas) ma na celu zwiększenie
efektywności działania przez zmniejszenie zapasów, skrócenie cyklów usługowych.
Główną korzyścią związaną z tą metodą jest zredukowanie czasu realizacji do minimum,
co przynosi „oszczędności związane z redukcją zapasów. Skuteczność wdrażania metody
[…] zależy od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców, a stałością użyt-
kowników, przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu
zalet pracy zespołowej”

Jednym z przykładów zastosowania mogą być np. domy dziennego pobytu, w których zama-
wianie produktów odbywa się często na wyrost i nieadekwatnie do potrzeb. Zgodnie z opinią
zastępcy dyrektora jednego z większych domów pomocy społecznej w Polsce, zdarzają się
zamówienia przekraczające zapotrzebowanie. Towary te zwykle zalegają na półkach, naraża-
jąc instytucje na straty z powodu utraty ważności i konieczności opłacania kosztów magazy-
nowych (ogrzewanie, koszty osobowe). Często jest to podyktowane względami prawnymi, ła-
twiej, bowiem, przygotować jeden przetarg, nawet, jeśli opiera się na szacunkowych liczbach,
niż ogłaszać przetargi kilkakrotnie w ciągu roku. Pokutuje też praktykowany lęk przed tym, że
władze zabiorą pieniądze wcześniej obiecane, jeśli się ich szybko nie wyda

Odrębnym problemem jest wymaganie w takim wypadku współpracy międzyinstytucjonalnej,
tak aby wykorzystywać zasoby dostępne poza instytucjami, w których pracujemy. Zgodnie
z opinią pracownika pomocy społecznej, „jeżeli brak [jest – M.S.] kompatybilności pomiędzy
różnymi ustawami, przepisami, kodeksami, to mimo najlepszych kwalifikacji, predyspozycji,
umiejętności, nie skierujemy danej osoby do noclegowni, nawet, jeżeli ona wyraża zgodę,
bo akurat brak miejsc w takich ośrodkach”

. Inny głos praktyka: „duży nacisk teraz kładzie

się na pracę interdyscyplinarną, ale w dalszym ciągu instytucja pracuje sama. Często sama
ustawa o ochronie danych osobowych utrudnia nam kontakty przez telefon”

Warto w tym momencie dodać, że zasada „Just in time” dotyczy zarówno sytuacji pracowni-
ków pomocy społecznej, którzy reagują adekwatnie do potrzeb, jak i określa potrzeby tych-
że pracowników. Sytuacja opisywana w badaniu fokusowym przez pracowników socjalnych
jest przykładem, gdy potrzeba nie spotyka się z działaniem. Według nich „nieprawidłowe

68 Ibidem.
69 Informacja z Portalu Kaizen – Encyklopedia zarządzania: http://mfiles.pl/pl/index.php/Just_in_time, 15.05.2013.
70 Opinia uczestniczki specjalizacji z organizacji pomocy społecznej, Warszawa 2012.
71 S. Musioł, M. Twardowska, Pracownik socjalny…, op. cit., s. 89.
72 Ibidem, s. 87.

planowanie i wydatkowanie budżetu powoduje, że pod koniec roku kalendarzowego zbyt
duża grupa pracowników uczestniczy w szkoleniach, co niekorzystnie odbija się na pra-
cy w terenie. […] Bo jak przychodzi listopad i grudzień pod koniec roku, kiedy w ośrodku
mamy najwięcej pracy, pojawia się masa szkoleń, bo wszyscy chcą wydać pieniądze wte-
dy. W ośrodku nie ma wtedy pracowników prawie wcale, bo wszyscy są na szkoleniach, bo
muszą być. Złe planowanie budżetu – dawane na koniec roku, kiedy mamy dużo pieniędzy
i wydajemy je na siłę, a potem się okazuje, że nie ma w innym okresie”

Poka Yoke, czyli zasada unikania błędów
W Polsce trudno znaleźć pracodawcę, który akceptuje popełnianie przez pracowników błę-
dów, w takich sytuacjach następuje szukanie winnego i wyciągane są konsekwencje. Żyje-
my w lęku przed błędami, mimo że nie ma kultury przeciwdziałania ich popełnianiu. Często
bowiem, wykonuje się pracę bez stosownego przygotowania i przeszkolenia, w nadziei, że
„jakoś to będzie”.
System Poka Yoke (pol. zabezpieczenie przed błędem) oparty jest na idei zabezpieczenia
przed pomyłką. „Zasadniczym celem jest stworzenie warunków dogodnych do niewystępo-
wania defektów lub do ich natychmiastowego wychwytywania”

„Skuteczne funkcjonowanie systemu Poka Yoke można uzyskać dzięki zastosowaniu czte-
rech poniższych zasad:
– kontrola u źródła – działania powinny być skupione jak najbliżej źródła powstawania po-

tencjalnych defektów, zanim wadliwy element trafi do kolejnego etapu;

– zachowanie rozsądnych proporcji – im większe znaczenie ma potencjalny defekt, tym ści-

ślejszego systemu kontroli wymaga, bardziej zdecydowanych środków ostrzegawczych;

– prostota i efektywność – zazwyczaj proste i tanie metody są bardziej przydatne od kosz-

townych systemów automatycznej kontroli;

– wykonuj to, co jest oczywiste w pierwszej kolejności – poważne problemy mogą być czę-

sto rozwiązywane prostymi środkami; należy pamiętać, że największą efektywność syste-
mu uzyskuje się, korzystając z metod wymagających możliwie najmniejszego wysiłku” .

Przykładami wykorzystania powyższej zasady są wszelkie wprowadzane systemowo na-
rzędzia, przepisy prawne, formularze, które powinny być wnikliwie kontrolowane na etapie
pilotażu, zanim trafią do szerokiego stosowania. Faza testów, konsultacji, pilotażu jest fazą
często zaniedbywaną, niebraną pod uwagę. Faza ta jednak wymaga zarówno odpowiednich
środków, jak i czasu.

Total Quality Management, czyli kompleksowe zarządzanie jakością
Zarządzanie jakością (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie
jakością, totalne zarządzanie jakością) to podejście, w którym „każdy aspekt działalności

73 Ibidem, s. 89-90.
74 Informacja z Portalu Lean Management: http://lean-

management

.pl/poka-yoke/159-poka-yoke-zasada-unika-

nia-bledow.html, 15.05.2013.

jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego”

. Celem jest osiągnięcie

długotrwałego sukcesu, którego oznaką jest satysfakcja klienta oraz korzyści dla organiza-
cji i jej członków oraz korzyści uzyskane dla społeczeństwa. W realizacji tego celu uczestni-
czą wszyscy członkowie organizacji, niezależnie od funkcji i stanowiska. Kluczowe jest spoj-
rzenie na usługę lub produkt oczyma ostatecznego odbiorcy, nie zaś oczyma realizatorów
lub projektodawców.
Bardzo istotne jest założenie długotrwałości efektu, nie utrzymanie się np. do kolejnego
spotkania rady nadzorczej lub przyjęciu kolejnego budżetu rocznego. W osiąganiu celów
wykorzystywane są narzędzia, metody służące wykrywaniu błędów, wad, nieprawidłowości
oraz rzetelne, aktualne i przede wszystkim prawdziwe informacje.
Opiera się na założeniach:
• ważne jest zaangażowanie każdego pracownika […] w doskonalenie najdrobniejszych

aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się przez częste drobne usprawnie-
nia, a nie wielkie inwestycje. […] Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt
powodują setki drobnych, tanich zmian;

• optymalizowanie procesów – wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że

praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki;

• przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządza-

nie instytucją, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowa-
nych jest przez ostatecznych wykonawców;

• sukces zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe

stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekła-
dać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeń-
stwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie spo-
łeczną odpowiedzialność

Metoda TQM zakłada, że warunkiem odniesienia sukcesu jest zadowolenie wszystkich pra-
cowników. „Jest to podejście zakładające bardzo wyraźnie, że praca nie jest dla pracownika
jedynie koniecznością. Człowiek w pracy realizuje swoje własne cele, mimo, iż są one cza-
sem nieuświadomione. Jest to charakterystyczne dla nowoczesnego podejścia do zjawiska
pracy”

Równie istotne jest wskazanie warunku o korzyściach dla społeczeństwa. „Zarządzanie
przez jakość rozumie przedsiębiorstwo jak część społeczeństwa, która w tym społeczeń-
stwie istnieje i działa. Dlatego też nie sposób odnieść prawdziwego sukcesu, jeśli odbędzie
się to kosztem społeczeństwa”

75 Informacja z Portalu Wikipedia: http://pl.wikipedia.org/wiki/Zarz%C4%85dzanie_przez_jako%C5%9B%C4%87,

15.05.2013.

76 Ibidem.
77 Informacja z Portalu Lean Management: http://lean-management.pl/tqm/147-projektowanie-systemu-zarzadzania-

przez-jakosc.html, 15.05.2013.

78 Ibidem.

Zastosowanie w pomocy społecznej nie ograniczałoby się do tego, co zostało zapropono-
wane przy opisie poprzednich zasad, ale poszerza się o założenie, że metoda TQM kładzie
duży nacisk na szacunek do wszystkich pracowników w instytucji oraz otoczenia.
Konsekwencją stosowania wcześniejszych zasad był wzrost podmiotowych relacji, szano-
wanie godności i niezależności, respektowanie potrzeb i patrzenie na swoją pracę oczami
klienta, natomiast zasada TQM wyraźnie wskazuje na to, że wykonywanie pracy nie może
odbywać się kosztem pracowników i społeczeństwa. Dobro innych jest granicą, której
przekroczenie zamieni lean w formę wyzysku i uprzedmiotawiania zasobów ludzkich i śro-
dowiskowych. To pociąga za sobą konieczność patrzenia na instytucję publiczną, jak na
organizację nowoczesną, wykorzystującą np. nowinki technologiczne w celu zmniejszania
kosztów funkcjonowania, uczestniczącą w działaniach mających na celu ochronę lokalnego
środowiska.

Zakończenie
Lean management jest sposobem zarządzania, który sprawdza się w wielu polskich instytu-
cjach i zyskuje stopniowo na popularności79. Biorąc pod uwagę dane, które potwierdzają,
że „70% potencjału w zakresie eliminacji marnotrawstwa znajduje się w obrębie procesów
biurowych”

, czynione są próby przeniesienia koncepcji lean z firm produkcyjnych do firm

usługowych i administracji.
Sadzę, że lean, który ma na celu eliminację marnotrawstwa przez sam proces przynosi
ogromne korzyści zarówno dla pracowników, jak i odbiorców usług. W instytucjach pomocy
społecznej mógłby się doskonale sprawdzić, jako metoda sprzeciwiająca się marnotraw-
stwu idei, energii pracowników, zasobów materialnych i osobowych. Nie chodzi w niej
o bezmyślne odchudzanie instytucji z przysłowiowych „rąk do pracy”, ale takie organizowa-
nie pracy, aby dostarczać klientom/podopiecznym wysokiej jakości usługi i produkty przy-
gotowywane przez pozytywnie zmotywowany zespół.
Lean to metoda, której celem jest patrzenie na efekty pracy oczami ostatecznego odbiorcy
usługi lub produktu, czy jest nim beneficjentka projektu systemowego, czy klient ośrodka
pomocy społecznej, czy podopieczny domu pomocy społecznej. Tworzy atmosferę, w któ-
rej instytucje uczą się rozwiązywać wewnętrzne problemy przez podejmowanie współpracy
i wypracowywanie zasad przez pracowników wszystkich szczebli, rozbudowując struktury
poziome w instytucji. Uporządkowana strukturalnie i wizualnie instytucja to lepszy wizeru-
nek, a zmotywowany zespół to wyższa skuteczność działań.
Jest zaprzeczeniem określeń „to nie moja sprawa”, „nie da się”, „nie można”, w pracy so-
cjalnej odrzuca gotowe recepty, a w codziennej pracy sprzeciwia się metodom narzucania
przez przełożonych odgórnych rozwiązań. Propaguje postawę „ulepszanie nie ma końca”
i „poprawiania aż do skutku”. Nie traktuje błędów jako sposobu kontrolowania pracowni-

79 Informacja z Portalu Lean: http://lean.org.pl/lang/pl/minione-10-lat-ruchu-lean-w-polsce-wnioski-i-perspektywy,

15.05.2013.

80 Informacja z Portalu Lean: http://lean.org.pl/lang/pl/lean-office-i-lean-administration, 15.05.2013.

ków (np. przez ich karanie), ale pretekstu do poszukiwania rozwiązań z wykorzystaniem
prostych narzędzi (zadawanie pytania „dlaczego?”). Wzmacnia to instytucję pomocy spo-
łecznej oraz zwiększa jej oddziaływanie w zmieniającej się rzeczywistości.
Byłoby korzystne, gdyby ta metoda pociągająca za sobą relatywnie niskie koszty i realizująca
się przez niewielkie, proste usprawnienia, znalazła swoje miejsce w wybranych jednostkach,
w celu zweryfikowania jej użyteczności i skuteczności w warunkach pomocy społecznej.

Bibliografia

Publikacje:
1. Borkowski S., Majewski M., Strumień wartości przy wytwarzaniu okien jako jedna ze skła-

dowych metody Lean Management, WSZiM, Sosnowiec 2004.

2. Lichtarski J., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, AE, Wrocław 1997.
3. Musioł S., Twardowska M., Pracownik socjalny – profesjonalne działanie na rzecz osób wy-

kluczonych, IRSS, Warszawa 2011.

4. Wasilewski L., Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1997.
5. Wawak S., Strategiczne doskonalenie procesów w jednostkach administracji samorządo-

wej, w: (red.) S. Stabryła, Systemy zarządzania informacjami i wiedzą, KPZ AE, Kraków
2004.

6. Witkowski J., Logistyka firm japońskich, AE, Wrocław 1998.
7. Womack J.P., Jones D. T., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa – kluczem do sukce-

su, Centrum Informacji Menadżera, Warszawa 2001.

8. Zbyrad T., O biurokracji w systemie pomocy społecznej, w: „Praca Socjalna”, 2011, nr 6.

Strony internetowe:
1. http://dyrektor.nf.pl
2. http://gnosis.com.pl
3. http://lean.org.pl
4. http://lean-management.pl
5. http://mfiles.pl
6. http://nafismudrika.wordpress.com
7. http://pl.wikipedia.org
8. http://www.arik.pl/
9. http://www.gembapantarei.com
10. http://www.goldenline.pl/
11. http://www.zie.pg.gda.pl
12. www.leaninpreactice.pl

Agnieszka Smrokowska-Reichmann
Zarządzanie przypadkiem – Case Management (CM) w pracy socjalnej

1. Geneza i istota

Case Management

Wstęp – korzenie

Case Management

Za prekursorkę współczesnego CM uważa się Mary Richmond. W 1917 r. w Stanach Zjedno-
czonych ukazała się książka jej autorstwa zatytułowana Social Diagnosis. Tym samym po raz
pierwszy w literaturze dotyczącej pracy socjalnej pojawiło się nawiązanie do trzech etapów
klasycznego modelu medycznego: anamneza (wywiad) – diagnoza – leczenie. Natomiast
współczesna postać CM zakorzeniona jest w latach 70. dwudziestego wieku. W społeczeń-
stwie amerykańskim ujawniły się wtedy silne nurty protestu i kontestacji: hipisi, sprzeciw
wobec akcji militarnych podejmowanych przez amerykański rząd, subkultury odcinające się
od tradycyjnych systemów wartości. Do głosu doszły także ruchy stawiające pod znakiem
zapytania terapeutyczną poprawność tradycyjnej „totalnej” psychiatrii, jak również kwestio-
nujące praktykę izolowania rozmaitych innych grup pacjentów i klientów od reszty popula-
cji. Realizacja tych postulatów deinstytucjonalizacji nie przyniosła wyłącznie pozytywnych
zmian. Radykalizm i brak należytego przygotowania postulowanych reform doprowadziły
np. do tego, że pacjenci i mieszkańcy instytucji sektora pomocy społecznej i opieki zdrowot-
nej z dnia na dzień znaleźli się dosłownie na ulicy – bez opieki, bezradni, samotni

CM był próbą zaradzenia tej sytuacji i uporządkowania panującego chaosu. W dalszej kolej-
ności posłużył jako narzędzie już racjonalnego i systematycznego wdrażania reform w ame-
rykańskiej pomocy społecznej i opiece zdrowotnej.
Początki CM na kontynencie europejskim nie wynikały na szczęście z aż tak potężnego cha-
osu, jaki miał miejsce w Stanach Zjednoczonych, kiedy to burzono niewydolne konstrukcje
pomocowe, ale nie zapewniano na czas nowych struktur. Jednak i w Europie pomoc spo-
łeczna i opieka zdrowotna zmagała się z poważnymi problemami, domagającymi się roz-
wiązania. W rozwiniętych krajach Europy Zachodniej zauważono wiele nieprawidłowości
zasadniczo obniżających jakość usług świadczonych na rzecz klientów i pacjentów, a przy
tym zwielokrotniających koszty funkcjonowania sektorów profesjonalnej pomocy.
Podstawowym ówczesnym problemem była swoista dezintegracja zarówno systemu pomo-
cowego, jak i ról pełnionych przez profesjonalnie pomagających. Na każdym poziomie po-
mocy społecznej i opieki zdrowotnej występowało nadmierne rozdrobnienie oferty pomo-
cowej, nieuzasadnione mnożenie podmiotów zajmujących się klientem/pacjentem, a także
brak koordynacji między poszczególnymi usługodawcami. Nic dziwnego, że w takim przy-
padkowym układzie te same zadania powielane były wielokrotnie, bez żadnego związku
z rzeczywistym zapotrzebowaniem. Jednocześnie inne, równie ważne, a nawet ważniejsze,
bardziej aktualne cele nie znajdowały adekwatnego uwzględnienia, bądź też profesjonalna
odpowiedź miała co najwyżej fragmentaryczny charakter.

81 Zob. W. R. Wendt, Das ökosoziale Prinzip. Soziale Arbeit, ökologisch verstanden, Lambertus, Freiburg im Breisgau

2010.

Osoba korzystająca z pomocy zmuszona była do samodzielnego poszukiwania coraz to no-
wych specjalistów. Nie utrzymywano ciągłości relacji z klientem. W kolejnej instytucji klient
był postrzegany znowu jako „nowy”, co oczywiście oznaczało ponowne uruchamianie pro-
cedur, którym klient był już poddany w poprzednich miejscach. W efekcie marnowano czas,
a podopieczny narażony był na utratę motywacji.
Wadliwą i niewydolną praktyką okazało się również wyłącznie odgórne ustalanie zakresu
usług i świadczeń dla osób potrzebujących profesjonalnej pomocy, przeżywających kryzys
psychosocjalny, borykających się z dysfunkcjami zdrowotnymi itp. Centralne miejsce zaj-
mowały bowiem nie problemy klienta/pacjenta – lecz teoretyczna konstrukcja, sztuczne
kreowanie rzeczywistości pomocowej.
Po ponad czterdziestu latach stosowania modelu CM zauważamy stopniowe zbliżanie się
do siebie praktyki amerykańskiej i europejskiej (zwłaszcza brytyjskiej). Oczywiście pewne
różnice nadal istnieją, a ich główną przyczyną jest nieco inny charakter systemu społeczno-
gospodarczego na obu kontynentach. Natomiast wspólnym mianownikiem amerykańskiej
i europejskiej praktyki CM było i jest optymalizowanie relacji między udzielaniem najsku-
teczniejszych odpowiedzi na problemy klienta a ekonomizacją funkcjonowania pomocy
społecznej.
Pytaniu o zakres oferty pomocy społecznej towarzyszy kwestia jej jakości. Bowiem w CM
podopieczny jest postrzegany jako klient w pełnym tego słowa znaczeniu, a nie jedynie jako
klient pracy socjalnej. Zajęcie się problemami klienta jest jak otrzymanie zlecenia. I tu trzeba
dodać, że na rynku usług socjalnych i zdrowotnych zapanowała dziś konkurencja. Pieniądz
„idzie” za klientem/pacjentem. Instytucje muszą na siebie „zarabiać”, a przynajmniej racjo-
nalnie uzasadnić celowość wydatków. Stąd też nikt już nie mówi o ofercie bez odnoszenia
się do aspektu jakości owej oferty.
Zasadnicze przesłanie Case Management
Case Management zaistniał jako reakcja na scharakteryzowane powyżej niedostatki i nie-
prawidłowości w systemach pomocy społecznej i opieki zdrowotnej. Za konieczne uznano
przede wszystkim:
• wypracowanie skoordynowanej i sieciowej strategii działania w zakresie celów interwen-

cji oraz związanych z nimi zadań,

• precyzyjne planowanie procesu pomocowego, a następnie sprawne sterowanie tym pro-

cesem,

• dialog z klientem umożliwiający elastyczne reagowanie na jego problemy oraz udziela-

nie zaktualizowanych odpowiedzi na te potrzeby klienta, które dotąd nie były należycie
uwzględnione w ofercie pomocowej,

• aktywizację podopiecznego, czyli jak najwcześniejsze włączenie go w działania związane

z interwencją – już na poziomie definiowania problemów i celów,

• poszerzenie autonomii klienta, jak również zapobieganie powstawaniu zależności klienta

od profesjonalistów,

• ewaluację w oparciu o obligatoryjnie prowadzoną dokumentację,

• nie tylko zajmowanie się problemami klienta, ale i równoległe doskonalenie szeroko rozu-

mianego systemu pomocowego,

• przezwyciężanie zawodowej separacji poszczególnych dyscyplin profesjonalnego poma-

gania.

Odpowiedzialność za powodzenie procesu CM spoczywa na menedżerze przypadku (case
manager). Tak nazywa się każdy profesjonalnie pomagający, który w swej pracy posługuje
się modelem CM. W pracy socjalnej menedżerem przypadku będzie zatem pracownik so-
cjalny dysponujący odpowiednimi kompetencjami (o czym dalej w artykule).

Schemat 1. Zadania menadżera przypadku

Zadania menadżera przypadku:

Steruje całym procesem. Jest jego głównym

reżyserem, nawigatorem. Zarządza nim w sensie

profesjonalnej pomocy.

Towarzyszy wszystkim zaangażowanym stronom.

Jest osobą, do której zawsze można i należy się

zwracać.

Informuje, doradza, towarzyszy, wspiera.

Interweniuje, koryguje, ocenia.

Komunikuje się, motywuje, negocjuje, mediuje.

Źródło: Opracowanie własne.

Próby definicji

Case Management

Amerykańska organizacja „Case Management Society of America” podaje następującą defi-
nicję zarządzania przypadkiem: Case Management jest kooperacyjnym procesem, w trakcie
którego planuje się, implementuje, koordynuje, nadzoruje i ewaluuje aktywności pomoco-
we i usługi, zaspokajając dzięki komunikacji oraz dostępnym zasobom indywidualne po-
trzeby klienta

A oto definicja szwajcarska: Case Management jest specyficznym postępowaniem w celu
koordynacji rozwiązywania kompleksowych zadań w zakresie pomocy społecznej, opieki

82 Definicja ze strony Case Management Society: www.cmsa.org/home/cmsa/whatisaCaseManager, 02.04.2013. Ten

i pozostałe cytaty w tłumaczeniu autorki.

zdrowotnej i ubezpieczeń. W realizowanym systematycznie i kooperacyjnie procesie CM
udostępnia się usługi adekwatne do indywidualnych potrzeb klienta, względnie wspomaga
się takie działania w celu sprawnego osiągnięcia wspólnie ustalonych zamierzeń i skutków
o wysokiej jakości. CM stanowi sumę działań pomocowych przekraczających granice po-
szczególnych profesji i instytucji. Respektuje autonomię klienta, wykorzystuje i ochrania
zasoby klienta, jak i zasoby systemu wspomagania

Najbardziej rozpowszechniona definicja niemiecka brzmi następująco: Case Management
zajmuje się ludźmi znajdującymi się w kompleksowym problemowym położeniu, dla które-
go rozwiązania konieczna jest obecność wielu podmiotów (usługodawców) współdziałają-
cych ze sobą w procesie kooperacyjnym (wysokie zagęszczenie podmiotów)

Autorzy opracowań dotyczących CM również proponują swoje definicje. Dwa przykłady:
1. Case Management jest procesem, który łączy zajmowanie się pojedynczym przypadkiem

z sieciową pracą socjalną. Case Management powinien zapewnić klientom skorzystanie
ze zróżnicowanych działań pomocowych we właściwej formie i w odpowiednim czasie

2. Case Management jako forma działania dotycząca pojedynczego przypadku obejmuje

anamnezę [wywiad], koordynację, planowanie, sterowanie i ewaluację aktywności po-
mocowych, świadczeń rzeczowych i usług. Proces orientuje się na indywidualne potrze-
by. Centralnym elementem jest osobista interakcja bazująca na relacjach między mene-
dżerem przypadku a klientem

W większości definicji CM znajdziemy:

• zorientowanie na klienta przekraczające ramy jednej specjalności i jednej instytucji,
• zasadę empowermentu,
• połączenie wydajności i efektywności,
• oraz aspekt jakości.

2. Koncepcja

Case Management i jej priorytety

Case Management a praca socjalna
Czy rzeczywiście CM jest alternatywą dla tradycyjnych modeli pracy socjalnej? Gdy zapozna-
jemy się z literaturą wprowadzającą w teorię CM, ale też z relacjami praktyków, być może
odnosimy wrażenie, że to wszystko już kiedyś było, że tak naprawdę niewiele tu nowego,
że przecież zawsze tak pracowaliśmy i pracujemy... Jednak w rzeczywistości CM jest czymś
znacznie więcej niż tylko kompilacją dotychczasowych rozwiązań. Dokładniejsza analiza
udowadnia, że CM to model związany z przyszłością nowoczesnej pracy socjalnej oraz in-
nych dziedzin profesjonalnego pomagania.

83 Organizacja „Netzwerk Schweiz Case Management” – definicja uchwalona na Zgromadzeniu Generalnym

30.03.2006, www.netzwerk-cm/page/fachwissen, 2.04.2013.

84 „Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management“ e.V. (red.), Rahmenempfehlungen zum Handlungskon-

zept Case Management, Economica, Landsberg 2009.

85 M. Neuffer, Case Management, Soziale Arbeit mit Einzelnen und Familien, Juventa, Weinheim – München 2009, s. 19.
86 C. Reis, Das Rahmenkonzept der Sozialagentur – Ziele, Aufgabenfelder, Organisationsvarianten, 2003, www.sozial-

agenturen.nrw.de/bibliothek/download/sozialagentur, 10.05.2003.

Case management to więcej niż:
… jednowymiarowa usługa socjalna,
… zorientowanie na pojedynczy przypadek,
… jednorazowa pomoc,
… przypadkowy sukces.
Case management to nowoczesna koncepcja teorii i praktyki, której skutkiem jest ewolucja
i rewolucja pracy socjalnej. Skuteczność interwencji nie zależy od pojedynczych, wyizolo-
wanych kompetencji pracownika socjalnego, lecz stanowi funkcję działań towarzyszących
i koordynujących. Przebiegają one w systemowym i systematycznym procesie, zgodnie
z planem interwencji i podlegają stałemu monitoringowi.

Obwiązująca w naszym kraju podstawowa definicja pracy socjalnej brzmi następująco:
Działalność zawodowa mająca na celu pomoc osobom i rodzinom, bez względu na posiada-
ny dochód, we wzmacnianiu lub odzyskiwaniu zdolności do funkcjonowania w społeczeń-
stwie poprzez pełnienie odpowiednich ról społecznych oraz tworzenie warunków sprzyjają-
cych temu celowi

. Tą definicją posługuje się na przykład Główny Urząd Statystyczny.

Literatura przedmiotu posiłkuje się też innymi definicjami. Na przykład D. Wolska-Prylińska
cytuje definicję Międzynarodowego Stowarzyszenia Szkół Pracy Socjalnej, w myśl której
praca socjalna wspiera zmiany społeczne, rozwiązywanie problemów w stosunkach mię-
dzyludzkich oraz wydobywanie z ludzi sił i wolności, aby mogli osiągnąć dobrobyt. Używając
teorii zachowań ludzkich i systemów społecznych praca socjalna oddziałuje tam, gdzie lu-
dzie wchodzą w interakcje ze środowiskiem. Fundamentem pracy socjalnej są zasady praw
człowieka i sprawiedliwości społecznej

Porównując te dwie definicje z definicjami przytoczonymi w podrozdziale „Próby definicji
CM” zauważamy, że case management nie jest koncepcją alternatywną do pracy socjalnej,
a tym bardziej nie jest modelem konkurencyjnym. Stanowi nadbudowę i uszczegółowienie
dostosowujące założenia pracy socjalnej do aktualnych warunków społeczno-ekonomicz-
nych.
Zauważamy jednak różnice w metodologii zajmowania się przypadkiem między tradycyjną
pracą socjalną a CM. Ogólne porównanie tradycyjnej struktury i faz pracy socjalnej (jako
pracy z przypadkiem – case work) z koncepcją CM (jako zarządzania przypadkiem – case
management) jest przedstawione w tabeli poniżej.

87 Ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej, Dz. U. 2009 r. Nr 175 poz. 1362, z późn. zm.
88 D. Wolska-Prylińska, Projekt socjalny w kształceniu i działaniu społecznym, Wyd. Naukowe „Śląsk”, Katowice 2010,

s. 220.

Tabela 1. Porównanie faz pracy socjalnej i koncepcji case management

Case work

– praca z przypadkiem

Case management

– zarządzanie

przypadkiem

1. Wywiad

1. Oszacowanie

2. Diagnoza

3. Interwencja

2. Planowanie
3. Realizacja
4. Monitoring
5. Ewaluacja i dokumentacja

Źródło: Kleve H. (red.): Systemische Case-Management. Falleinschätzung und Hilfeplanung in der Sozialen Arbeit

– Übersichten und Arbeitsblätter, Heidelberg 2006, s. 8.

Powyższe zestawienie ukazuje zmienioną metodologię działania pracownika socjalnego
funkcjonującego jako menedżer przypadku. Po pierwsze, w CM wywiad (anamneza) został
scalony z diagnozą. To skraca czas od spotkania z klientem do podjęcia interwencji. Po dru-
gie, faza interwencji ma w CM trzy etapy składowe – takie, które pojawiają się we wszystkich
dyscyplinach, gdzie posługujemy się zarządzaniem. Po trzecie, ważną cechę CM stanowi
obligatoryjność ewaluacji i dokumentacji – sporządzanej na standardowych formularzach,
a przy tym dostępnej dla wszystkich współpracujących ze sobą podmiotów.
Zauważamy również różnice w teorii i praktyce interakcji. Tradycyjny model pracy socjalnej
akcentuje podwójny mandat pracownika socjalnego: pomaganie klientowi oraz kontrolo-
wanie klienta. CM pokazuje inną perspektywę: pomaganie – niepomaganie (w ujęciu sys-
temowym). Zatem w myśl CM, jeśli klient na przykład nie wykorzystał efektów interwencji
w należytym zakresie, to nie dlatego, że był źle kontrolowany przez pracownika socjalnego,
lecz dlatego, że: 1. nie zadziałał system pomocowy albo 2. przypadek był błędnie zarządza-
ny, albo 3. nie zostały jeszcze wypracowane skuteczne standardy dla tej konkretnej sytuacji
problemowej.
Akcentowane przez CM postrzeganie podopiecznego jako klienta w pełnym tego słowa zna-
czeniu, zmienia sposób komunikowania się między profesjonalnie pomagającym a klien-
tem. Podstawą komunikacji nie jest relacja asymetryczna (pracownik socjalny jako arbitral-
ny autorytet oraz klient jako człowiek słaby i niedopasowany do normalnego społeczeń-
stwa), lecz równouprawniony dyskurs (wspólne wypracowanie konsensu przez pracownika
socjalnego i klienta).
CM ujmuje klienta z perspektywy podstawowego świata jego życia. Akceptuje wstępnie
inność klienta, zamiast definiować go wyłącznie przez pryzmat patologii, dysfunkcyjności,
aspołeczności itd. Przyznaje klientowi autonomię w konstruowaniu subiektywnej rzeczywi-
stości (normy, wartości, cele życiowe). Nie znaczy to, że w CM problem jest lekceważony,
a nieprawidłowa sytuacja sztucznie upiększana. Chodzi o to, że do faktu zaistnienia proble-
mu w CM podchodzi się z większą rezerwą niż w tradycyjnym modelu pracy socjalnej. Dlate-
go na etapie kontaktowania się z klientem, a najpóźniej na etapie oszacowania zadawane
jest pytanie: czy w ogóle mamy tu do czynienia z problemem?

Za propagowaniem CM przemawia co najmniej kilka niebagatelnych argumentów. Po pierw-
sze podkreślane przez CM aktywność i współdziałanie klienta, pozyskanie go do współpracy
od początku zajmowania się przypadkiem, intensywna komunikacja – ułatwiają osiągnię-
cie podstawowego porozumienia z klientem już w kwestii zdefiniowania problemu. Warto
pamiętać, że zbieżność perspektywy klienta i perspektywy profesjonalnie pomagającego
wcale nie jest taka oczywista, a przecież tak bardzo potrzebna zwłaszcza w przypadku celów
długofalowych.
Po drugie w CM pracownik socjalny jest zobligowany do budowania interdyscyplinarnej
strategii. Współpraca z przedstawicielami innych dyscyplin jest konieczna w celu uspraw-
nienia interwencji i szybszego doprowadzenia do pozytywnego zakończenia przypadku.
Możliwość delegowania wynika z filozofii CM. Nie jest interpretowana jako kapitulacja wo-
bec problemów czy jako dowód braku kompetencji.
Po trzecie dokładnie opracowane struktury przebiegu działań związanych ze specyfiką przy-
padku, procedury i standardy, których bezwzględnie należy przestrzegać skracają czas mię-
dzy pierwszym spotkaniem z klientem, a faktycznym zainicjowaniem działań pomocowych.
Zwłaszcza wtedy, gdy klient doszedł już do granicy swojej wytrzymałości na obciążenia, li-
czy się dosłownie każdy dzień. Osiągane w CM szybkie i efektywne działanie może ocalić
klienta przed eskalacją problemów.
Czwartym argumentem przemawiającym za wdrożeniem case management jest to, że w tej
metodzie dążenie do redukcji kosztów nie oznacza zgody na obniżanie jakości. CM udo-
wadnia, że „taniej” nie jest synonimem „gorzej”.
Kolejny argument mówi, że w CM praca nad problemami klienta jest w maksymalnym możli-
wym zakresie odnoszona do rzeczywistych warunków jego życia. Interwencję konstruuje się
w oparciu o fakty. CM zabezpiecza zatem przed „rozwiązaniami”, które są skuteczne jedynie
w bezpiecznych murach instytucji, ale nie sprawdzają się zupełnie w środowisku życia klienta.
CM to również udana próba przełamania głównego paradoksu instytucjonalnego pomaga-
nia, czyli wyuczonej bezradności klienta i jego nadmiernej zależności od zewnętrznej profe-
sjonalnej pomocy. Skutkiem interwencji było wprawdzie przezwyciężenie problemów klien-
ta, ale równocześnie pojawiało się często zjawisko przyzwyczajenia, a nawet uzależnienia
się klienta od ciągłego korzystania z pomocy społecznej. Klienci i pacjenci „obrotowych
drzwi” – czyli osoby wracające po krótszym lub dłuższym czasie, ciągle na nowo zjawiają-
ce się z tymi samymi lub nowymi problemami – wiążą znaczne środki materialne i zasoby
personalne. CM nie stawia pod znakiem zapytania problemów klienta, lecz kładzie tamę
tolerowaniu ich przewlekłości. Jeśli zaistniał problem, to powinien jak najszybciej znaleźć
rozwiązanie. W związku z tym w CM od początku interwencji podejmuje się starania, by wy-
pracować rozwiązania, które przyniosą trwałą poprawę sytuacji klienta.
Działanie multidyscyplinarne i sieciowe w CM
Należy podkreślić, że w CM zarządza się nie klientem, lecz jego problematyczną, zwykle
wieloaspektową sytuacją. Stąd też case manager koordynuje współdziałanie wielu osób,
organizacji, instytucji ważnych dla danego przypadku. Dzięki temu bardziej szczegółowo

uwzględnia się różne aspekty indywidualnego położenia klienta. W efekcie stworzona zosta-
je bardzo szczelna sieć pomocowa, z której klient „nie wypadnie” przez zbyt duże „oka”.
Współpraca przedstawicieli różnych dyscyplin pozwala otrzymać obrazu przypadku oczysz-
czony z jednostronnej perspektywy, uprzedzeń, przekłamań. Dzięki promowanej w CM
interdyscyplinarności, wszelkie pozytywne zmiany w życiu klienta objętego tym modelem
pojawiają się znacznie szybciej i na dłużej niż w sytuacji, gdy pracownik socjalny ma do
dyspozycji wyłącznie narzędzia swej macierzystej instytucji.
Dodatkowym efektem tak kompleksowej interwencji jest zwykle wygospodarowanie przestrzeni
na oddziaływanie pedagogiczne. A jak wiadomo, zaoferowanie klientowi możliwości zdobywa-
nia nowej wiedzy i poszerzania kompetencji sprzyja przekuwaniu wielu kryzysów w sukcesy.

Proces CM i jego fazy
W literaturze przedmiotu istnieje kilka nieznacznie różniących się od siebie modeli przebie-
gu CM. Najczęściej spotykany podział procesu CM obejmuje sześć etapów, które są przed-
stawione na schemacie 2.
Proces CM trwa od początku do końca interwencji. Zasada nieprzerwanego kontynuowa-
nia CM gwarantuje, że plan nie zostanie zaniedbany na żadnym z etapów procesu oraz że
zawsze zostanie w porę zmodyfikowany w razie pojawienia się nowych faktów, istotnych
zmian bieżącej sytuacji itd. Przebieg procesu CM jest nadzorowany w czasie, ale też w po-
szczególnych instancjach pomocowych. Pełnią one zróżnicowane zadania, mają różne
kompetencje i różne zakresy odpowiedzialności za klienta. Jednak dzięki stałemu nadzo-
rowi procesu, klient nie musi się obawiać, że gdzieś po drodze zostanie zgubiony bądź nie-
potrzebnie zmieniony wątek przewodni strategii rozwiązania jego problemu. Zarządzający
przypadkiem pełni wtedy również rolę „tłumacza” między kolejnymi profesjonalistami zaj-
mującymi się przypadkiem. Ponieważ case manager od początku pracuje nad całościową
perspektywą, potrafi adekwatnie odnieść się do problemów, procedur, zasobów oraz celów.
W ten sposób klient otrzymuje najlepszą dostępną pomoc

Wnioski z praktycznych zastosowań CM
W Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Australii, Wielkiej Brytanii i innych państwach europejskich,
w których CM już się utrwalił, obserwujemy dynamiczne rozprzestrzenianie się tego modelu na
wszystkich obszarach profesjonalnego pomagania. W ramach CM opracowano profilowane
standardy pomocy obejmującej tak różne grupy klientów, jak na przykład: pacjenci psychia-
tryczni, seniorzy z zaburzeniami poznawczymi, pacjenci przewlekle chorzy, klienci uzależnieni,
osoby bezdomne, imigranci, pacjenci z HIV/AIDS, osoby długotrwale unieruchomione itd. Udzie-
lenie profesjonalnej odpowiedzi na problemy tych i wielu innych grup podopiecznych nie jest
możliwe w obrębie jednej specjalizacji ani jednej instytucji. CM stanowi model interwencji gwa-
rantującej jakość i efektywność także w najtrudniejszych, najbardziej złożonych przypadkach.

89 H. Kleve (red.), Systemische …, op. cit.

Schemat 2. Etapy procesu case management

NAWIĄZANIE KONTAKTU
• Mieści się w tym określenie

uwarunkowań wyjściowych,
motywacji klienta/pacjenta,
ogólnej sytuacji. Chodzi też
o sprawdzenie, czy jest to
w ogóle przypadek, który
należy opracowywać na bazie
CM.

OSZACOWANIE (ASSESSMENT)
• Taka ocena dokonywana

jest z uwzględnieniem
bezpośredniego kontekstu
przypadku, uwarunkowań
strukturalnych itp. Korzysta
się przy, tym z rozmaitych
narzędzi, na przykład
genogramu, socjogramu
itd. Opisowi problemu
towarzyszy, konstruowanie
hipotezy dotyrzącej jego
genezy i towarzyszących
mu okoliczności. Następnie
uwaga poświęcona zostaje
badaniu dostępnych zasobów,
z których skorzysta się w fazie
interwencji.

PLANOWANIE INTERWENCJI
• To najpierw zestawienie celów

oraz działań niezbędnych
do ich osiągnięcia. Potem
następuje podział na etapy
przyporządkowane: a)
czasowo, b) personalnie oraz
c) w odniesieniu do pzostałych
zasobów.

REALIZOWANIE INTERWENCJI
• Musi przebiegać zgodnie

z planem.Ewentualne
modyfikacje wynikają ze
zmiany uwarunkowań,
wystąpienia nowych istotnych
czynników itd.

MONITORING PROCESU
• Jest niezbędny przy tak

wielu współdziałających ze
sobą podmiotach i licznych
czynnikach oddziaływujących
na przebieg procesu.

EWALUACJA I DOKUMENTACJA
• Sporządza się je zgodnie

ze standardami, pod kątem
efektywności i wydajności.

Źródło: Opracowanie własne.

Badania efektywności modelowych projektów CM w Niemczech potwierdziły wysoką prak-
tyczną skuteczność metody na różnych płaszczyznach jej zastosowania. Odnotowuje się
m.in.:
• Wzmocnienie motywacji klientów do wprowadzania zmian w swoim życiu i przejmowania

odpowiedzialności za własne sprawy, w tym także za problemy.

• Aktywną postawę klientów w planowaniu i przygotowaniu strategii mających zaradzić ich

problemom.

• Skrócenie okresu terapii stacjonarnej.
• Zapobieganie przedwczesnemu lub niekoniecznemu umieszczaniu seniorów w podmio-

tach opieki całodobowej.

• Poprawę sytuacji mieszkaniowej klientów.
• Znaczne zwiększenie zakresu inicjatywy podopiecznych w kwestii samodzielnego korzy-

stania z różnych form wsparcia, samousprawniania mimo dysfunkcji zdrowotnych itd.

• Wysoki poziom zadowolenia podopiecznych jako skutek zmian kompleksowo poprawia-

jących jakość ich życia w praktycznych wymiarach.

Klient i jego świat życia z perspektywy CM
W teorii CM wyróżnia się dwa systemy. Każdy z nich określa inne zasoby przydatne do sku-
tecznego rozwiązania problemów klienta. W pierwszym systemie klient posiada zasoby
indywidualne. Są to na przykład: poczucie własnej wartości, świadomość posiadania kom-
petencji, umiejętność samosterowania, sprawność fizyczna, sprawność kognitywna, umie-
jętność nawiązywania relacji międzyludzkich, inteligencja emocjonalna itd. W drugim syste-
mie źródłem innych zasobów jest podstawowe środowisko życia klienta. Na przykład: sieć
nieformalna (członkowie rodziny, przyjaciele, znajomi), struktury formalne (pomoc społecz-
na, grupy wzajemnego wsparcia), ale też system wartości, którym klient się kieruje, uzna-
wane przez niego normy i autorytety, a wreszcie zasoby materialne (stan posiadania klienta
oraz dostępna infrastruktura, np.: sklepy, place zabaw, świetlice, kluby integracji itd.).
Case Management stawia pytanie: W jaki sposób, w interesie klienta, można byłoby naj-
efektywniej połączyć te obydwa systemy – pod względem: czasowym, przestrzennym i kom-
petencyjnym?

. Zasadniczym determinantem sukcesu interwencji jest zaktywizowanie

dostępnej sieci pomocowej i optymalne korzystanie ze wszystkich dostępnych zasobów.
Najważniejszą siłą nośną jest infrastruktura socjalna, oferta usług, wsparcie formalne i nie-
formalne.

CM jako narzędzie podwyższania jakości
Działania tworzące CM mają zróżnicowany i dynamiczny charakter. Menedżer przypadku
reaguje elastycznie, kreatywnie. To usprawnia pracę, aczkolwiek wiąże się też z ryzykiem
nadmiernej dowolności, zbyt szerokiego improwizowania itd. Dlatego w filozofii CM silną
pozycję zajmuje dbałość o wysoką jakość świadczonych usług. Dokładnie sprawdza się, czy
zamierzony cel rzeczywiście został osiągnięty w planowanym zakresie. Bada się zadowole-
nie klienta. Ewaluuje się sposób pracy i dobór narzędzi, którymi posługiwali się profesjo-
nalnie pomagający w danym procesie. Uzyskane wyniki są utrwalane, a wnioski stanowią
materiał do dalszego doskonalenia standardów CM.
Zadaniem menedżera przypadku jest nie tylko zarządzanie przypadkiem. Realizując pro-
ces CM, prowadząc interakcję z rozmaitymi podmiotami, case manager przy okazji tych
pierwszoplanowych działań może dostrzec luki w systemie pomocowym, odkryć błędy
w strukturze organizacji, zdiagnozować nieracjonalne zarządzanie zasobami ludzkimi.
Niejednokrotnie stwierdza też, że jak dotąd nie istnieje satysfakcjonująca odpowiedź na
indywidualne potrzeby klienta. O wszystkich tego rodzaju odkrytych niedociągnięciach,
niedostatkach sieci pomocowej, o ewidentnych błędach itd. menedżer przypadku infor-
muje instancje nadrzędne i decydentów – oczywiście z zachowaniem obowiązujących pro-
cedur i zwyczajów dotyczących komunikowania tego rodzaju danych. Ten materiał posłuży
w nieodległej przyszłości do modyfikacji oferty, aby w jeszcze większym stopniu była przy-
jazna klientowi.

90 C. Germain, A. Gitterman, Praktische Sozialarbeit. Das „Life Model“ in der Sozialen Arbeit, Enke, Stuttgart 1999.

Dokumentacja stosowana w CM dostarcza przesłanek, którymi można posłużyć się w dys-
kusjach dotyczących: finansowania pomocy społecznej i opieki zdrowotnej, zmian organi-
zacyjnych i strukturalnych, planowania zasobów personalnych itd. W środowiskach odpo-
wiedzialnych za propagowanie CM i kształcenie specjalistów często słyszymy maksymę:
„Czyń dobrze. A następnie mów o tym wszystkim i pisz o tym wszędzie”. Im częściej jakiś
temat jest łączony z pozytywnymi konotacjami, tym większe szanse, że przełoży się to na
polepszenie jakości.

Zastosowanie standardów w CM
CM rozgrywa się na dwóch równoległych płaszczyznach:
1. Koncepcja metodyczna, wytyczająca indywidualną aktywność profesjonalnie pomagającego.
2. Koncepcja systemowa, organizująca przebieg procesów w obrębie organizacji i między

podmiotami świadczącymi usługi na rzecz klienta/pacjenta.

Tak więc poprawnie sformułowane standardy odzwierciedlają zarówno założenia metodycz-
ne CM, jak i kwestie praktyczne realizowania procesu. A wszystko to odbywa się z uwzględ-
nieniem charakterystycznego dla CM kompleksowego, sieciowego przebiegu wszelkich
podejmowanych działań.
Posługiwanie się standardami umożliwia konsekwentne praktykowanie CM w sposób
zrozumiały dla wszystkich zaangażowanych stron. Standardy są zatem narzędziami
usprawniającymi wzajemną komunikację. Kolejnym wymiarem stosowania standardów
jest wytyczanie dzięki nim obszarów odpowiedzialności oraz podział przysługujących
kompetencji.
Standardy oznaczają również, że każdy klient/pacjent ma równe prawa, każdy korzysta z naj-
lepszej możliwej oferty. Precyzyjnie określone i faktycznie stosowane standardy gwarantują
przejrzystość funkcjonowania usług socjalnych i zdrowotnych, zapewniają fundamentalną
sprawiedliwość w dostępie klientów do usług oraz w fazie faktycznej realizacji usług.

Ramka 1. Przykłady standardów CM
Standard: „Wstępna rozmowa z klientem”

• Przekazanie jednoznacznych informacji o przebiegu CM, zdefiniowanie metody w spo-

sób zrozumiały dla klienta.

• Poinformowanie o możliwościach, ale też o granicach interwencji /wsparcia/ pomocy/

metody.

• Wskazanie podopiecznemu mogących się pojawić potencjalnych konfliktów intere-

sów, wynikających z różnych perspektyw postrzegania celu (celów).

• Objaśnienie klientowi przysługujących mu praw.

91 D. Moxley, Case-Management by design: Reflections on Principles and Practices, Nelson-Hall, New York 1997.

Standard: „Metodologia oszacowania potrzeb klienta”

• W każdym przypadku należy stworzyć szczegółowe pisemne oszacowanie potrzeb

klienta.

• Współpracownicy oceniają, czy potrzebne są dodatkowe specjalistyczne konsultacje

(psychiatryczne, medyczne, z jakiejś innej dyscypliny). Jeżeli brakuje adekwatnych
danych (np. informacji z ostatnich trzech do sześciu miesięcy) dąży się do uzyskania
opinii specjalistów na interesujący temat.

• Powyższe oszacowanie powinno być przeprowadzone w ciągu kilku dni roboczych po

przekazaniu klienta do ośrodka CM.

• W czasie anamnezy [wywiadu] i oszacowania należy również uwzględnić domowe wa-

runki klienta.

• Oszacowanie przeprowadza zawsze zespół interdyscyplinarny.
• Zanim zostaną zaktywizowane odnośne służby, klient musi wyrazić na to zgodę.
• Zgodę klienta należy również pozyskać dla dalszego przekazywania dotyczących go

danych.

Dotychczasowe doświadczenia poczynione w ojczyźnie CM i w państwach europejskich po-
zwoliły wyciągnąć wniosek, że standardy należy stosować już na etapie przygotowywania
się do roli menedżera przypadku. Wiodące ośrodki edukacyjne posługują się analogiczny-
mi, a nawet identycznymi programami kształceniowymi w zakresie CM. Wszystkie kluczowe
elementy konstytuujące tę metodę ulegają daleko idącej unifikacji i certyfikacji. Uważa się,
że taka strategia jest słuszna, ponieważ niezmiernie usprawnia praktykę CM.
Standardy zapewniają efektywne współdziałanie specjalistów różnych dyscyplin. Obecnie
odchodzi się od sztucznego dzielenia CM na warianty stosowane w: pracy socjalnej, medy-
cynie, opiece długoterminowej itd. Bowiem w myśl CM typowy przypadek zawsze oznacza,
że pomoc będzie procesem przebiegającym „w poprzek” sektorów profesjonalnego poma-
gania.

3. Wybrane role profesjonalnie pomagającego w

Case Management

Pracownik socjalny a

Case Management

Na szczęście do przeszłości odeszły czasy, kiedy to pracownik socjalny jak przysłowiowy
człowiek-orkiestra sam musiał reagować na wszystkie niedostatki klienta. W pracy socjalnej
XXI wieku pracownik socjalny od dawna nie działa już w osamotnieniu. Zależnie od indywi-
dualnej sytuacji klienta, do działania może zostać włączony np. asystent rodziny. Klient uza-
leżniony od alkoholu jest kierowany do specjalisty terapii uzależnień. Trudną wychowawczo
młodzieżą zajmuje się pedagog szkolny. Na klientów i pacjentów czekają też poradnie psy-

92 N. R. Raiff, B. K. Shore, Advanced Case Management: New strategies for the Nineties, Sage, Newbury Park, 1993.

chologiczne, poradnie rodzinne itd. Funkcjonują również organizacje pożytku publicznego
odciążające profesjonalnie pomagającego.
W kontekście takiej wieloaspektowości profesjonalnej pomocy wprowadzenie modelu CM
wydaje się być logicznym następstwem. Pracownik socjalny w roli menedżera przypadku
otrzymuje oficjalną misję do koordynowania wszystkich dostępnych zasobów mających
służyć klientowi. W państwach, w których CM ma już utrwaloną rangę, a pomoc społeczna
dysponuje silną i rozbudowaną infrastrukturą, zauważamy daleko idące poszerzanie tych
koordynacyjnych aktywności menedżera przypadku. Na przykład: pracownik socjalny w sku-
teczny sposób negocjuje z podmiotami gospodarczymi, aby przygotowały stanowiska pra-
cy również dla niepełnosprawnych pracobiorców. Albo: pracownik socjalny jest zapraszany
jako konsultant w kwestiach dotyczących zagospodarowania przestrzennego miejscowości.
Znając lokalną społeczność i jej problemy, trafnie wskaże miejsce, gdzie powinien powstać
plac zabaw, świetlica dla dzieci bądź też jadłodajnia dla najuboższych mieszkańców.
CM w pełni przystaje do aktualnych trendów w pomocy społecznej. Pamiętamy, jak rady-
kalnym przełomem było wprowadzenie w naszym kraju kontraktu socjalnego. Dzięki temu
instrumentowi relacja pomiędzy profesjonalnie pomagającym, a klientem stała się wiążąca
również dla odbiorcy pomocy. Najmniej zmotywowani do współpracy podopieczni musieli
wreszcie przyjąć do wiadomości, że oprócz przysługujących im praw mają również obowiąz-
ki. Najważniejsze fakty dotyczące interwencji zostały w kontrakcie utrwalone w taki sposób,
by klient nie mógł ich dowolnie interpretować lub o nich „zapominać”. CM jako koncepcja
wszechstronna i całościowa tym bardziej wpisuje się w wizję profesjonalizacji roli pracowni-
ka socjalnego i poszerzania jego możliwości działania.
CM podkreśla, że aktywność zawodowa pracownika socjalnego musi być ściśle powiązana
z indywidualnymi potrzebami i interesami populacji na terenie, na którym ten profesjonalista
pracuje. Bowiem sprofilowanie interwencji według indywidualnego położenia klienta stanowi
znacznie skuteczniejszy wariant relacji pomocowej i działania pomocowego niż „dopasowy-
wanie” klienta do określonych z góry schematów. Również bodźce pomocy do samopomocy
kierowane ku adresatowi interwencji brzmią wtedy bardziej autentycznie. Pracownik socjalny
nie tylko wymaga od klienta wysiłku, ale też, jako menedżer jego przypadku, może wykazać
się przed klientem swoimi działaniami aktywizującymi na jego rzecz różnorodne zasoby.
Działania pracownika socjalnego jako menedżera przypadku polegają głównie na umac-
nianiu klienta (empowerment), rzecznictwie zgodnym z interesami klienta (advocacy), po-
średniczeniu w wyborze najlepszej oferty (broker), selekcjonowaniu celów, środków, osób
(gate-keeper).

Umacnianie klienta (empowerment)
Temu szerokiemu pojęciu poświęcono już wiele szczegółowych opracowań. „Podawanie
wędki”, aby podopieczny samodzielnie „nałapał sobie ryb” jest obecnie stosowane w od-
niesieniu do prawie wszystkich grup klientów i pacjentów. Nawet w sytuacji zadawałoby się
całkowitej bezradności i bezsilności klienta zawsze możliwe jest odnalezienie przyczółka,

na którym rozpocznie się uzdalnianie klienta do suwerennego działania, czyli to, co określa-
my właśnie zbiorczym terminem: empowerment.
Punkty ciężkości empowermentu widzianego z perspektywy CM trafnie ujął Herriger93, pod-
kreślając, że chodzi tu o:
• Doświadczenie osobistej skuteczności i umiejętności tworzenia wizji własnego życia.
• Doświadczenie w roli podmiotu działającego możliwości konstruktywnego kształtowania

własnego życia oraz reżyserowania zachodzących w nim zmian.

• Gotowość do oraz umiejętność zajmowania aktywnej pozycji wobec obciążających pro-

blemów życiowych.

• Uściślanie i konkretyzowanie potrzebnych zmian wraz z mobilizowaniem zasobów służą-

cych tym przeobrażeniom.

Idealnym, wzorowym celem empowermentu jako integralnej części składowej CM jest re-
autonomizacja klienta, uzdolniająca go do pełnej samodzielności.

Rzecznictwo (Advocacy)
Wśród klientów pomocy społecznej wiele osób znajduje się w szczególnie trudnym poło-
żeniu wskutek zubożenia, bezrobocia, ciężkiej choroby, wypadku komunikacyjnego, braku
wykształcenia, niepełnosprawności oraz innych wydarzeń wywołujących załamania biogra-
fii. Odpowiedzią CM na potrzeby tych osób jest podjęcie przez pracownika socjalnego funk-
cji „rzeczniczej”, czy też funkcji „pełnomocnika”.
Tego rodzaju postawę znamy już z klasycznych modeli pracy socjalnej (np. bezwarunkowa
stronniczość na rzecz klienta). Amerykańska praktyka rzecznictwa (advocacy) w ramach CM
ma jednak jeszcze szersze znaczenie. Pełni centralną rolę w etycznym kodeksie profesjo-
nalnego pomagania i hierarchii wartości wytyczających postawę pracownika socjalnego.
Rzecznictwo oznacza celowe i metodyczne postępowanie dla zabezpieczenia interesów
pacjenta/klienta. Różni autorzy zwracają uwagę na kompleksowość rzecznictwa w CM. Po-
stawa ta jest prezentowana wobec wszystkich uczestników procesu: osób, instytucji, orga-
nizacji, nieformalnych sieci wsparcia itp. – czyli wszędzie tam, gdzie w grę wchodzą prawa
klienta, praktyka świadczonych mu usług, docieranie do zasobów oraz wszystkie inne czyn-
niki mogące pozytywnie wpłynąć na sytuację klienta.
Pracownik socjalny jako „pełnomocnik” intensywnie zajmuje się klientem, wykorzystuje
wszystkie dostępne środki, ale i możliwości, jakie daje mu CM. Posługuje się technikami
koordynacji, mediacji i negocjacji. Można też powiedzieć, że prowadzi pracę o charakterze
„politycznym”, gdyż jej celem jest diametralna poprawa losu człowieka, który z jakichś przy-
czyn nie zdołał odnaleźć się w tym konkretnym systemie społeczno-ekonomicznym. Zmiany
mają się zatem dokonać nie wyłącznie przez indywidualne wysiłki klienta, ale też dzięki in-
gerencji pracownika socjalnego w świat życia klienta oraz sprowokowaniu, wręcz „zmusze-
niu” systemu, by odniósł się do potrzeb najsłabszych członków społecznej wspólnoty.

93 N. Herriger, Empowerment in der Sozialen Arbeit, Kohlhammer, Stuttgart 2002.

Opracowania sporządzane na gruncie europejskim uwypuklają znaczenie rzecznictwa, czy też
pełnomocnictwa w kontekście rzeczywistego korzystania przez klienta z przysługujących mu
praw. Często osoba potrzebująca specjalistycznego wsparcia, pomocy, leczenia, poradnictwa
nie orientuje się w labiryncie pomocy społecznej czy ochrony zdrowia. Właśnie dlatego, że jest
bezradna, wykluczona, zmarginalizowana, chora, odrzucona, osamotniona nie potrafi dotrzeć
do osób i podmiotów władnych zmienić coś na lepsze w jej położeniu. Klient często ma bardzo
powierzchowną wiedzę o możliwościach skorzystania z pomocy. W obliczu problemów tym
bardziej nie potrafi przełożyć tych zbyt ogólnych informacji na skuteczną praktykę. Dodatko-
wym zniechęcającym czynnikiem są odmowy w rodzaju: „To nie należy do naszych zadań.
Proszę się zwrócić gdzie indziej”. albo: „Taki wniosek należy złożyć pisemnie” itd.
W CM zasada rzecznictwa oznacza, że pomagamy klientowi dotrzeć do zasobów, które rze-
czywiście są dla niego dostępne. Jako „rzecznik/pełnomocnik”, menedżer przypadku wczu-
wa się w sytuację klienta/pacjenta. Stara się zobaczyć świat z perspektywy podopiecznego,
„jego oczami”. Stara się odkryć i zrozumieć wewnętrzną logikę postawy i problemów tego
człowieka. Akcentowanie tak dalece posuniętej empatii w stosunku do klienta posiada głę-
bokie praktyczne uzasadnienie. Profesjonalnie pomagający o wiele lepiej potrafi wtedy wczuć
się w obciążenia, którym na co dzień podlega klient. Łatwiej też zauważa niuanse ważne dla
tego konkretnego przypadku. Wszystko to pozwala pracownikowi socjalnemu z konsekwen-
cją, wręcz z uporem realizować proces CM. Na koniec należy zaznaczyć, że rzecznictwo zna-
cząco przyczynia się do zapobiegania eskalacji kolejnych kryzysów i pozwala przynajmniej
złagodzić uciążliwość tych dysfunkcji, których całkowicie usunąć się nie da.

Pośrednictwo w wyborze najlepszych ofert

(Broker)

Jest to rola, która w amerykańskim CM lat 70. i 80. wyrosła bezpośrednio z kontekstu sytu-
acyjnego. Oferta usług socjalnych i zdrowotnych rozwijała się wtedy w zawrotnym tempie,
co jednak, przypomnijmy, prowadziło do fragmentaryczności, chaosu i dezintegracji struktur
pomocowych i terapeutycznych. Musiał więc pojawić się „broker”, czyli ktoś w rodzaju po-
średnika czy też maklera, który z neutralnej pozycji wspierał klienta w wybraniu najlepszej
oferty. W CM broker na bieżąco śledzi zmiany zachodzące na rynku usług adresowanych do
jego potencjalnych klientów. Na życzenie klienta, szczegółowo referującego swoją sytuację
i problemy, broker poszukuje dostawcy usług, który najlepiej, najbardziej adekwatnie od-
powie na te potrzeby. Menedżer przypadku, wypełniając funkcję brokera usług socjalnych
i zdrowotnych, nie jest formalnie związany z żadnym oferentem. Jest więc niezależny, a przez
to obiektywny. Podstawowe kryterium oceny usługodawców stanowi dla niego jakość oraz
zakres zaspokojenia indywidualnych potrzeb usługobiorcy.
Rola brokera posiada szczególne znaczenie wówczas, gdy klientem jest osoba:
• w podeszłym wieku
• nieposiadająca bliskiej rodziny
• obciążona przewlekłymi dysfunkcjami zdrowotnymi
• dysponująca skromnymi środkami finansowymi.

Działanie brokera jest niezwykle cenne dla klientów, gdyż obecnie we wszystkich państwach
rozwiniętych (zarówno w Ameryce Północnej, jak i w Europie) na sektor pomocy społecznej
oraz ochrony zdrowia mają wpływ mechanizmy podobne do tych, które działają na wolnym
rynku. Jeżeli podaż wielokrotnie przewyższa popyt, wówczas w walce o klienta dozwolone
są wszystkie chwyty. Zadaniem brokera jest więc wskazanie klientowi ofert naprawdę po-
ważnych i profesjonalnych.
Broker pomaga również klientowi łączyć usługi świadczone przez różne podmioty w taki
sposób, by osiągnięta została maksymalna efektywność za jak najmniejszą cenę94. Jest
odpowiedzialny za takie zestawienie wszystkich elementów usługowej układanki, by final-
ny obraz wiernie odpowiadał początkowemu planowi CM i związanym z nim standardom.
Człowiekowi doświadczającemu kryzysu brakuje zwykle siły i determinacji do dokładnego,
wszechstronnego zabezpieczenia swoich interesów, zatem decyduje się na kompromisy
obniżające jakość świadczonych mu usług. Rolą brokera jest zapobiec takiemu niekorzyst-
nemu dla klienta rozwojowi sytuacji.

Selekcjonowanie celów, środków i osób (Gate-keeper)
To kolejna rola profesjonalnie pomagającego określona w modelu CM. Zwłaszcza amery-
kańska literatura przedmiotu poświęca sporo uwagi funkcji gate-keepera (czyli dosłow-
nie: portiera). Zadaniem gate-keepera jest przede wszystkim dokonywanie selekcji celów,
środków i osób w stosunku do realnych możliwości długofalowego finansowania licznych
i coraz bardziej złożonych usług. Gate-keeper czuwa również nad tym, by z usług finanso-
wanych z kieszeni podatnika nie korzystali klienci nieposiadający odnośnych uprawnień.
Wiele amerykańskich procedur sektora zdrowotnego i socjalnego ma charakter obligatoryj-
ny. Określonemu problemowi przypisana jest określona procedura jego rozwiązania, którą
należy zastosować. Jednym z zadań gate-keepera jest dopilnowanie, aby ta zasada była
należycie przestrzegana.
Mylne byłoby jednak wrażenie, jakoby gate-keeper opowiadał się za jedną ze stron w tym
trudnym dyskursie, to znaczy za stroną instytucjonalną. Rola gate-keepera nie stanowi przy-
krywki dla czynienia oszczędności wszędzie tam, gdzie tylko jest to możliwe. Menedżer
przypadku jako gate-keeper nie podejmuje wysiłków dla wzmocnienia kondycji finansowej
usługodawców, ani też nie służy wyłącznie najlepiej sytuowanym klientom. Odwołując się
do wymiaru etycznego, można powiedzieć, że dla gate-keepera najważniejsze jest wspólne
dobro społeczne. Przeprowadzana przez gate-keepera selekcja ma zapewnić rzeczywiste
realizowanie postulatu sprawiedliwości społecznej z perspektywy nadrzędnych celów zdro-
wotnych i socjalnych. Z jednej strony, profesjonalnie pomagający ma starać się o racjonalne
gospodarowanie środkami, z drugiej zaś, udrażniać dostęp klienta do należnych mu świad-
czeń i usług.

94 Oszczędności osiągane w wyniku działania brokera mogą być znaczne. Dlatego w USA swoje usługi oferują

również prywatni brokerzy usług zdrowotnych i socjalnych, pobierający od klienta honorarium za opracowanie
najlepszej wersji skorzystania z oferty pomocowej.

Gate-keeper angażuje się przede wszystkim w sytuacje wymagające zinterpretowania nie-
jednoznacznych, bądź szczególnie problemowych uwarunkowań. Jego rola jest szczególnie
ważna wszędzie tam, gdzie trzeba dokonać wyboru wśród kilku wariantów wymagających
dokładniejszej weryfikacji i opracować optymalną profesjonalną odpowiedź. Chodzi tu na
przykład o: ofiary wypadków komunikacyjnych, pacjentów oczekujących na transplantację,
osoby przewlekle chore (udar mózgu, AIDS, uzależnienie itd.).
Są to więc przede wszystkim okoliczności, w których początkowe zainwestowanie znacz-
nych środków może zapobiec długofalowym negatywnym skutkom, generującym w czasie
kolejnych lat i dziesięcioleci o wiele większe koszty sumaryczne.

4. Ocena Case Management
Kontrowersje wokół

Case Management

Współczesne rozumienie CM kładzie ogromny nacisk na poprawne, a więc w pełni zgod-
ne z założeniami stosowanie tego modelu. Nie wolno dopuścić, by stał się on technokra-
tycznym sposobem podejścia do klienta. Jeśli potraktujemy CM wyłącznie w kategoriach
technicznych (a więc np. będziemy jedynie dbać o kolejność przebiegu poszczególnych
etapów) będzie to nieuprawniona redukcja pozbawiającą tę koncepcję jej zasadniczego
sensu95. Wtedy CM oddali się od klienta, a w konsekwencji poniesie porażkę.
W nawiązaniu do powyższego, warto przytoczyć opinię prof. dr Ingrid Gissel-Palkovich, która
zwraca uwagę na pewien ważny czynnik mogący negatywnie wpłynąć na przebieg procesu
CM. Otóż standardy, tak ważne dla sprawności przebiegu interwencji w CM, konkretyzują
liczbę i charakter działających w procesie podmiotów. Tymczasem w pracy z indywidual-
nym klientem, a tym bardziej w ramach zajmowania się rodzinami, podmiotów pośrednio
i bezpośrednio wpływających na wydarzenie może znienacka pojawić się więcej lub mogą
one być inne niż te przewidziane przez standard. Bezrefleksyjne i kurczowe trzymanie się
standardów w CM może zatem zawęzić perspektywę widzenia przypadku, a przez to utrud-
nić wypracowanie optymalnego rozwiązania problemów. Czyli de facto będzie to działanie
wprost przeciwne do celów CM!

W epoce globalnego kryzysu jesteśmy konfrontowani z nasilaniem się problemów spo-
łecznych. Rosnąca liczba klientów pomocy społecznej, coraz większa kompleksowość pro-
blemów, nienotowane dotąd zmiany demograficzne oraz szukanie oszczędności również
w sektorze pomocy społecznej – mogą zaburzyć funkcjonowanie CM. Ten model wymaga
nowoczesnej i wielopoziomowej infrastruktury socjalnej oraz łatwego dostępu do odpo-
wiedniej liczby wysoko wykwalifikowanych specjalistów.
CM posługuje się przede wszystkimi standardowymi procedurami. Ponieważ myślą prze-
wodnią koncepcji jest redukcja kosztów, może się niestety zdarzyć, że pracownik socjalny,

95 W. Klug, Mit Konzepten planen – effektiv helfen. Ökosoziales Case Management in der Gefährdetenhilfe, Lambertus,

Freiburg im Breisgau 2003.

96 I. Gissel-Palkovich, Pro Case Management in der Sozialen Arbeit. Kontroversen. Perspektiven, wykład HAWK, Hildes-

heim 29.01.2010 (niepublikowane).

psycholog, pedagog lub inny profesjonalnie pomagający nie będzie dysponował wystar-
czającą ilością czasu na indywidualne poradnictwo. Cierpliwe szukanie najlepszego moż-
liwego rozwiązania bywa trudne przy silnej presji wydajności i forsowaniu „szybkich roz-
wiązań”. A wtedy ucierpią zarówno interesy klienta, jak i kompetencje zajmujących się nim
profesjonalistów. Klient będzie musiał zadowolić się rutynowym rozwiązaniem, które w jego
przypadku niekoniecznie okaże się najlepsze. Zaś pracownik socjalny, ograniczając się do
powielania gotowych rozwiązań, dozna uszczerbku na swej kreatywności, elastyczności re-
agowania, empatii.
Oczywiście najlepsi pracownicy nie zadowolą się pozycją, która hamuje osobiste i zawodo-
we kompetencje. Po prostu opuszczą szeregi profesjonalnie pomagających, a przynajmniej
wyjdą ze struktur, dla których CM stał się dogmatem i jedyną słuszną wyrocznią. O tym za-
grożeniu trzeba pamiętać w sposób szczególny. Między innymi dlatego wskazane jest zapra-
szanie do współpracy w regularnych odstępach czasu zewnętrznego superwizora. Pomoże
on sprawdzić, czy aby CM nie zaczął żyć własnym życiem, nie stał się samonapędzającym
się mechanizmem, który zamiast ułatwiać pracę – tak naprawdę nas zniewolił i pozbawił
przestrzeni autonomicznego działania.

Aspekty etyczne

Case Management

W modelu CM pojawia się pokusa traktowania aspektu kosztów jako czynnika nadrzędne-
go, determinującego przebieg interwencji. Konsekwentne stosowanie CM przez dłuższy czas
i w odniesieniu do wielu klientów rzeczywiście umożliwia poczynienie znacznych oszczęd-
ności. Wszystko dzieje się szybciej i efektywniej. Budzi się więc chęć dalszej racjonalizacji
i jeszcze większego usprawniania struktury pomocowej. Wtedy jednak można utracić wraż-
liwość na osobę klienta i zmienić sztukę profesjonalnego pomagania w coś w rodzaju „po-
mocowego McDonaldsa”.
Model CM zmierza do funkcjonalizacji, racjonalizacji i ekonomizacji szeroko rozumianego
działania pomocowego. Ale w procesie takiej optymalizacji nie wolno zaniedbać zagadnień
etycznych, gdyż podobnie jak w innych koncepcjach, w CM chodzi przede wszystkim o pro-
fesjonalną pomoc człowiekowi potrzebującemu. Menedżer przypadku nie może zaniedbać
swoich kompetencji etycznych i zamiast tego np. koncentrować się na przesadnie drobia-
zgowym assessmencie, „ukrywać” się za formularzami i ankietami czy też przyspieszać pra-
cę nad przypadkiem w celu udowodnienia swojej wydajności.
Etycznie prowadzony CM to takie działanie, w którym podstawowym celem wszystkich po-
dejmowanych wysiłków jest troska o klienta i branie go pod ochronę. Usprawnienia, stan-
dardy, podział ról i inne elementy CM nie mogą stać się „sztuką dla sztuki”. CM wpisuje się
zatem w całokształt etyki profesjonalnego pomagania, która jest i zawsze musi pozostać
etyką troski o człowieka. W praktyce oznacza to, że dla etycznego menedżera przypadku za-
wsze najważniejszym, ostatecznym punktem odniesienia będzie klient i jego indywidualna
sytuacja, a nie postulaty organizacyjne i funkcjonalne.
Oczywiście CM pojawił się jako odpowiedź na dysfunkcje organizacyjne w systemie pomocy

społecznej i ochrony zdrowia. Ale tym bardziej nie wolno dopuścić do tego, aby zarządzanie
przypadkiem przeszło w drugą skrajność, czyli stało się zanadto „zarządzaniem”, a za mało
pomocą. Pragmatyka nie może zagłuszyć personalistycznego podejścia do klienta, zaś dą-
żenie do wydajności nie może odbywać się kosztem postulatów etycznych.
Etyka w CM oznacza, że menedżer przypadku z jednej strony jest zobowiązany do stałego
podnoszenia swoich kwalifikacji, aby działać jak najbardziej profesjonalnie, ale z drugiej
strony, dba o zachowanie swej wrażliwości na szeroko rozumianą „biedę” klienta. Rów-
nież w CM (a może przede wszystkim w CM?) warto zawsze pamiętać o wzorze opiekuna
spolegliwego. Do tej postaci, nakreślonej przez T. Kotarbińskiego w jego etyce sumienia,
nie bez powodu tak chętnie odwołują się wszystkie zawody pomocy społecznej i ochrony
zdrowia.

Implementacja

Case Management w systemie pomocy społecznej

CM w interwencji socjalnej nie jest postępowaniem rutynowym, które można stosować
zawsze i bez wahania do większości przypadków. Tak kompleksowy mechanizm urucha-
miamy przede wszystkim wtedy, gdy zajmujemy się wieloproblemowym klientem indy-
widualnym lub wieloproblemowym klientem-rodziną. CM jest też optymalnym modelem
działania wszędzie tam, gdzie skuteczne rozwiązania wymagają współpracy rozmaitych
osób i instytucji oraz gdzie trzeba wykorzystać zróżnicowane, szerokie zasoby. Jako ilu-
strację przywołajmy ciekawą inicjatywę niemiecką. Mianowicie ogromnym sukcesem
w ramach CM okazało się powołanie do życia „agencji socjalnych” (Sozialagenturen).
Owe podmioty zajmują się klientem w zakresie typowym dla obowiązków ośrodka po-
mocy społecznej, ale też świadczą inne usługi, jak np.: ułatwiają dokształcanie pod
kątem uzyskania zatrudnienia, pośredniczą w nawiązaniu konstruktywnych kontaktów
z potencjalnym pracodawcą oraz ułatwiają klientowi skorzystanie z innych form usług
socjalnych.
CM sprawdził się również doskonale w przypadkach:
• leczenia, rehabilitacji i reintegracji klientów uzależnionych,
• tworzenia i utrzymywania miejsc pracy dla osób niepełnosprawnych,
• kształcenia zawodowego osób niepełnosprawnych.
CM implementowany w sektorze pomocy społecznej nie oznacza rewolucji ani zaczynania
wszystkiego od początku. Wszak każde rozwinięte państwo posiada już przemyślany sys-
tem wspierania swych najsłabszych obywateli. Z drugiej jednak strony, nierozsądne byłoby
zaniedbanie tej szansy postępu, jaką bezdyskusyjnie stanowi współczesny CM zaadapto-
wany do europejskiej specyfiki.
Literatura przedmiotu, podkreślając ów reformistyczny i progresywny charakter CM, jedno-
cześnie zwraca uwagę na konieczność czuwania nad prawidłowym praktykowaniem CM.
W tym kontekście warto przywołać opinię prof. dr Petera Löcherbacha, który podaje punkty
do refleksji, dzięki której reforma nie będzie burzeniem, lecz mądrym i skutecznym przebu-
dowywaniem już istniejącej konstrukcji (patrz ramka poniżej).

Schemat 2. Punkty do refleksji

Co powinno się zmienić? Co musimy zmienić?

Jakie są najsłabsze punkty naszej działalności? Gdzie dostrzegamy

niewykorzystane zasoby?

Czy zarządzanie przypadkiem będzie optymalnym sposobem postępowania

w tych uwarunkowaniach? Czy jest najlepszą drogą poprawy sytuacji? Ajeśli tak, to

jaka postać CM jest najbardziej wskazana?

Jaka perspektywa działania jest najbardziej adekwatna dla sytuacji naszego

klienta /pacjenta? Które aspekty socjalne / pielęgnacyjne / medyczne należy

uznać za priorytetowe?

Jakich zewnętrznych ijakich wewnętrznych narzędzi zarządzania potrzebujemy?

Czego będzie wymagała implementacja CM w wewnętrznej strukturze naszej

organizacji? W nadrzędnej strukturze sieci pomocowej?

Co trzeba

przemyśleć

wprowadzając

case

management

do praktyki:

Źródło: P. Löcherbach, Einsatz der Methode Case Management in Deutschland: Übersicht zur Praxis im Sozial-

und Gesundheitswesen, w: Porz F. (red.): Neue Wege in der Nachsorge und Palliativversorgung, beta Insti-
tutsverlag, Augsburg 2003, s. 20-33.

Optymalną wersją implementacji CM jest oczywiście wprowadzanie ogólnej filozofii CM oraz
konkretnych technik CM w szeroko rozumianą interwencję socjalną. Dzięki temu CM nie tyl-
ko usprawni samą praktykę zajmowania się wieloproblemowym klientem pracy socjalnej,
ale także wpłynie pozytywnie na takie aspekty, jak np. regulacje prawne dotyczące sektora
pomocy społecznej czy wewnętrzne regulaminy poszczególnych placówek.

Wyzwania dla

Case Management w polskich realiach

Implementacja CM w Polsce wymaga daleko idących reform strukturalnych oraz prawne-
go umocowania CM. Ciągle zbyt często pracownik socjalny jest Don Kichotem walczącym
z wiatrakami. Te „wiatraki” to zazwyczaj niewrażliwość, krótkowzroczność, czasem ignoran-
cja decydentów i organów finansujących szeroko rozumianą pomoc społeczną. Przy oka-
zji kontaktów z czytelnikami miesięcznika „wspólne tematy” słyszałam od pracowników
socjalnych relacje, które budzą niepokój. Na przykład, gdy pracownik socjalny zwraca się
do lokalnych władz z prośbą o poszerzenie możliwości pomocy swym klientom (świetlica
socjoterapeutyczna), sam jest traktowany „jak człowiek z marginesu” (określenie mojej roz-
mówczyni). W systemie pomocy społecznej, którego integralną częścią jest sprawnie funk-
cjonujący CM – takie kuriozalne sytuacje po prostu nie są możliwe.
Inną bolączką, która utrudnia skuteczne wdrożenie modelu CM w naszym kraju są niedobo-
ry infrastruktury pomocowej. Przykładowo, cóż z tego, że pracownik socjalny jako menedżer
przypadku, bezbłędnie wykonując wszystkie cztery role, stwierdzi, że klientowi należy zor-
ganizować pobyt w hostelu dla młodzieży z zaburzeniami psychicznymi? Wiemy, jak drama-
tycznie niewiele jest takich miejsc.
Sukces CM w Polsce zależy nie tylko od wysokich zawodowych i osobistych kompetencji

pracowników socjalnych, ale przede wszystkim od systemowych zmian o charakterze ad-
ministracyjnym i politycznym. CM to narzędzie nowoczesnego profesjonalnego pomagania,
ale wymaga odpowiednio przygotowanej przestrzeni, aby mogło być skutecznie używane.

Perspektywy

Case Management

Tło koncepcji CM ma charakter ekospołeczny

. Oznacza to, że CM odczytuje osobę klienta

w jego podstawowym środowisku życia (biorąc pod uwagę sieć socjalną, wpływ kulturowe,
uwarunkowania materialne itp.). Specyfikę problemów klienta ujmuje się przez pryzmat
deficytów jego relacji międzyludzkich oraz dysfunkcji integracji z otoczeniem. Słuszność ta-
kiego podejścia jest potwierdzana przez socjologię, psychologię, pedagogikę i psychiatrię.
Żaden klient nie jest samotną wyspą. Nie jest niezapisaną kartą, lecz arkuszem, na którym
pozytywne i negatywne zapiski pozostawili inni ludzie, instytucje, dotychczasowa biografia,
doświadczone sytuacje graniczne itd. Dlatego klienta nie zrozumiemy w wyizolowanej per-
spektywie.
Ekospołeczny fundament CM przynosi liczne korzyści zarówno dla profilaktyki, jak i dla
utrwalania efektów interwencji, gdyż strategie odnoszą się do całościowego kontekstu co-
dziennej egzystencji klienta. CM to również model aktualizujący się w pewnym sensie samo-
czynnie, bowiem koncepcyjne i praktyczne odczytywanie klienta w środowisku jego życia
pozwala zrozumieć tego człowieka na podstawie danych w pełni odpowiadających realnym
uwarunkowaniom.
Pomimo relatywnie długiego czasu praktykowania CM, nie powiedziano jeszcze w tej spra-
wie ostatniego słowa. Teoretycy i praktycy pracy socjalnej nadal uzupełniają koncepcję CM
o nowe elementy, zapożyczają techniki z innych dyscyplin, próbują alternatywnych strategii.
CM odznacza się wysoką kompleksowością. W niniejszym opracowaniu dokonano zwięzłej
charakterystyki najważniejszych aspektów CM. Każdy z nich może i powinien stać się przed-
miotem dalszej, pogłębionej i poszerzonej analizy (np. standardy, programy kształcenia,
plany interwencji itd.).

97 Zob. W. R. Wendt, Ökologie und soziale Arbeit, Enke, Stuttgart 1982 oraz W. R. Wendt, Ökosozial denken und

handeln. Grundlagen und Anwendungen in der Sozialarbeit, Lambertus, Freiburg im Breisgau 1990.

Bibliografia
Ballew J. R., Mink G., Case management in the human services, Charles C Thomas Publisher
Ltd., Springfield 1986.
Berkman B., Harootyan L. (red.), Social work and health care in an aging society, Springer Pu-
blishing Company, New York 2003.
Cesta T. G., Tahan H., A., Funk L. F., The case manager’s survival guide, Mosby, St Louis 1998.
CMSA – Case Management Society of America, Standards of Practice for Case Management,
Case Management Society of America, Arkansas 2002.
Fast B., Chapin R., Strength-base Case Management for older adults, Health Professions Press,
Baltimore 2000.
Gehrmann G., Müller K. D., Management in sozialen Organisationen. Handbuch für die Praxis
Sozialer Arbeit, Walhalla, Regensburg – Bonn 2006.
Gissel-Palkovich I., Case Management - ein Handlungskonzept Sozialer Arbeit? „Sozialmaga-
zin“ 2 (31) 2006, s. 25-36.
Hillewaere L., Moons Ph., Steeman E., Milisen K., Borgemans L., Abraham I.: Pflegerisches
Case Management bei gerontopsychiatrischen Patienten: Ergebnisevaluation eines belgischen
Modells [w:] Kleve H. (red.): Systemische Case-Management. Falleinschätzung und Hilfepla-
nung in der Sozialen Arbeit, Carl-Auer, Heidelberg 2006.
Mullahy C. M., Jensen D., The case manager’s handbook, Jones & Bartlett Publishers, Boston
2004.
Powell S. K., Advanced case management. Outcomes and beyond, Lippincott, Philadelphia
2000.
Rose S. M. (red.), Case management and social work practice, Longman, New York 1992.
Smrokowska-Reichmann A.: Amerykański Case Management - wzorzec dla reform systemu
pomocy społecznej w Polsce? Część I, „Wspólne Tematy – pismo pracowników socjalnych,
terapeutów, personelu pielęgniarskiego i opiekuńczego”, 10/2009, s. 3-9.
Smrokowska-Reichmann A., Amerykański Case Management − wzorzec dla reform systemu
pomocy społecznej w Polsce? Część II , „Wspólne Tematy – pismo pracowników socjalnych,
terapeutów, personelu pielęgniarskiego i opiekuńczego”, 11-12/2009, s. 15-21.
Weed R.O., Life care planning and Case Management handbook, CRC Press, Boca Raton
2004.

Agnieszka Skowrońska

Coaching w pomocy społecznej
Coaching jest zagadnieniem coraz częściej pojawiającym się na szkoleniach, seminariach
przeznaczonych dla pracowników pomocy społecznej, pojawia się również w projektach re-
alizowanych przez instytucje pomocowe. Obecnie główną uwagę poświęca się na coaching
skierowany do klientów pomocy społecznej, czyli traktuje się coaching jako nowy, bardziej
skuteczny sposób pracy z klientem. Czy rzeczywiście jest to nowość? Co nowego proponuje
podejście coachingowe do wyznaczania i osiągania celów przez klienta pomocy społecz-
nej? W jakich obszarach i przy jakich problemach można stosować coaching, a w jakich
odpowiednie są inne metody i w końcu czy coaching ma szanse być szeroko wykorzysty-
wany w pomocy społecznej? Na te wszystkie pytania staram się odpowiedzieć w poniższym
artykule.

1. Istota

coachingu – czy to coś nowego?

Aby stwierdzić czy coaching proponuje nowe podejście w pracy z klientami pomocy społecz-
nej należy najpierw przyjrzeć się jego definicji i ustalić, czym coaching jest, a czym nie jest,
a także czym różni się od pracy socjalnej.

Definicja

coachingu

Choć coaching jest stosunkowo młodym pojęciem na gruncie polskim, jest już jego wiele
definicji, pochodzących głównie z publikacji zagranicznych oraz z dziedziny biznesu, gdzie
rozwija się bardziej dynamicznie. Jedna z definicji mówi, że coaching to forma indywidualne-
go rozwoju, gdzie coach pomaga realizować potencjał (tak jak sam go zdefiniuje). Dokonuje
tego przez wspieranie, zachęcanie i przekazywanie odpowiedzialności za własny rozwój
bezpośrednio osobie, która korzysta z coachingu (J. Whimore). Z kolei Respondek, Prosło
i Smółka definiują coaching jako kompleksowe podejście służące wspieraniu rozwoju przez
zastosowanie wielu różnorodnych technik, zwiększenie efektywności wykorzystania poten-
cjału umiejętności, pomoc w przyswajaniu nowej wiedzy i doskonalenie działania. Parsloe
podaje prostszą definicję mówiąc, że jest to planowany dwustronny proces, w którym czło-
wiek rozwija swoje umiejętności i osiąga określone kompetencje przez rzetelną ocenę, ukie-
runkowaną praktykę i regularne sprzężenie zwrotne (feedback). Choć przedstawione defi-
nicje różnie opisują proces zwany coachingiem, to jest kilka wspólnych, najistotniejszych
cech, które zostały zestawione poniżej.
Istotą coachingu jest więc to, że jest to proces wspomagający rozwój klienta, skoncentro-
wany na celach, które klient sam wyznacza i wybiera, a coach inspiruje klienta do brania
odpowiedzialności za określanie swoich potrzeb, celów, wartości, wybór strategii działania
i ich realizację.

Rysunek 1. Istota coachingu

planowany proces rozwoju, zmiany

uruchomienie potencjału

wspieranie rozwoju: wiedzy,

umiejętności; dokonywanie zmnian

w działaniu, postrzeganiu

realizacja stawianych sobie celów

coaching

Źródło: Opracowanie własne.

Coaching a praca socjalna
Co wspólnego bądź różnego z coachingiem ma praca socjalna? Według często przytacza-
nej definicji IFSW: Praca socjalna jako zawód promuje umiejętności rozwiązywania pro-
blemów w ramach relacji międzyludzkich, zmianę społeczną, zdolności ludzi do wpływa-
nia na własne życie i wyzwolenie, oraz poprawę życia społecznego. Istotne w tej definicji
jest to, że praca socjalna jest jednym z instrumentów zmiany społecznej, która dokonuje
się w efekcie świadomie podejmowanych i planowo prowadzonych działań. W przypadku
pracy socjalnej zmiana ta ma być wywołana na poziomie jednostki, rodziny, grupy spo-
łecznej, społeczności, a pośrednio także na poziomie całego społeczeństwa. To, co łączy
pracę socjalną i coaching jest wywołanie zmiany, tyle że zmiana w przypadku coachin-
gu zazwyczaj dotyczy jednostki, niekiedy pary, rodziny lub grupy (najczęściej grupy osób
w firmie – zespołu), a praca socjalna może obejmować zarówno jednostkę, jak i całą spo-
łeczność.
Celem pracy socjalnej, rozumianej jako działanie podejmowane dla osiągnięcia zaplano-
wanej zmiany, jest: (1) potęgowanie ludzkich zdolności rozwiązywania problemów i zdol-
ności zaradczych (coping); (2) przyłączanie ludzi do systemów, które dysponują niezbęd-
nymi z punktu widzenia ich potrzeb zasobami, usługami i możliwościami; (3) promowa-
nie efektywnego i przyjaznego ludziom działania tych systemów; (4) przyczynianie się do
rozwoju i poprawy polityki społecznej

. Na tej podstawie można powiedzieć, że pierwszy

z wymienionych przez Pincusa i Minahana celów pracy socjalnej jest tożsamy z celem
cochingu, którym jest również aktywizacja zasobów klienta, rozpoznanie i wykorzystanie
w większym stopniu mocnych stron oraz wyeliminowanie nieadaptacyjnych zachowań.
Można powiedzieć, że zarówno pracownicy jak i coachowie pomagają ludziom w podno-
szeniu lub bardziej efektywnym wykorzystywaniu ich zdolności radzenia sobie i rozwiązy-
wania problemów; z tym że rola coachów zwykle się na tym kończy, a pracownicy socjalni
oprócz tego mają wiele innych zadań i funkcji do spełnienia, np. udzielanie pomocy mate-
rialnej i usługowej.

98 Por. A. Pincus, A. Minahan, Social Work Practice: Model and Method, F.E. Peacock Publishers Itasca, 1973.

Kolejną cechą łączącą pracę socjalną i coaching są wartości, które leżą u ich podstaw, po-
nieważ są to: niezbywalna godność osoby ludzkiej i jej wolność wyrażająca się prawem do
samostanowienia. Wynikają z nich zasady szczegółowe m.in. poszanowanie indywidual-
ności, partnerstwo, podmiotowość. Do tych zasad, które w relacjach pracownik socjalny –
klient mają szczególne znaczenie należałoby, za Zofią Butrym, zaliczyć zasady: akceptacji
klienta, niewydawania sądów oceniających, indywidualizacji, celowego wyrażania uczuć,
kontrolowanego zaangażowania i poufności

. Dokładnie te same zasady leżą u podstaw

relacji coacha z klientem. Zasady te mają nie tylko charakter aksjologiczny, ale także warun-
kują sprawność i efektywność procesu komunikowania się, a co za tym idzie określają wa-
runki, które muszą być spełnione dla zapewnienia skuteczności podejmowanych działań,
co jest istotne w pracy socjalnej i w coachingu. „Nie da się bowiem osiągnąć celów pracy
socjalnej bez poszanowania godności klienta lub też nie licząc się z jego wolą, dążeniami
i dokonywanymi wyborami”

100

. Tak samo w przypadku coachingu, jeśli coach nie będzie

miał szacunku do klienta – jego indywidualnych decyzji, wyborów, będzie mu narzucał wła-
sne rozwiązania, to proces coachnigu zakończy się niepowodzeniem. Można powiedzieć, że
coaching bardziej niż obecnie prowadzona praca socjalna realizuje zasadę empowerment,
gdyż od początku do końca tego procesu to klient podejmuje decyzje o tym, co chce zmie-
niać w swoim życiu, jak to zrobi i kiedy. W ten sposób jest bardziej zaangażowany w proces
zmiany i nie odczuwa, że ktoś coś mu narzuca, mówi mu, co ma robić.
Zarówno w coachingu, jak i pracy socjalnej ważna jest relacja pomiędzy pomagającym lub
wspierającym a klientem. Obecnie jeszcze o relacji łączącej pracownika socjalnego i klienta
mówi się, że jest to relacja pomocy, która z punktu widzenia klienta ma mu dać wsparcie,
ulgę, rozwiązanie problemów. Relację pomiędzy coachem a osobą, która poddaje się co-
achingowi nazywa się najczęściej relacją wsparcia, gdyż ekspertem w rozwiązywaniu wła-
snych problemów oraz poszukiwania drogi rozwoju jest klient, a nie coach. Różnice i podo-
bieństwa w obu relacjach przedstawione zostały na diagramie poniżej.
Inną sprawą różniącą pracę socjalną i coaching są klienci. Praca socjalna jest świadczeniem
pomocy społecznej i prowadzona z klientami pomocy społecznej, którymi mogą być jed-
nostki, rodziny, całe społeczności. W związku z tym, warunkiem jej otrzymania jest wystę-
pujący problem, którym najczęściej jest nieradzenie sobie w życiu prowadzące do niemoż-
ności pełnienia funkcji społecznych czy rodzinnych. Z kolei coaching może być prowadzo-
ny zarówno z klientami pomocy społecznej (ale nie ze wszystkimi) oraz innymi członkami
społeczeństwa, w tym np. pracownikami instytucji pomocy społecznej. Jedynym warunkiem
przystąpienia do procesu coachingu jest to, że klient chce się rozwijać i zmieniać, jest już
zmotywowany do zmiany, podczas gdy praca socjalna jest w głównej mierze prowadzona
z osobami, rodzinami, które jeszcze nie dostrzegają potrzeby zmiany.

99 Z. Butrym, Istota pracy socjalnej, Instytut Socjologii UJ, Kraków 1998, rozdział III.
100 T. Kaźmierczak, Praca socjalna – mikro- i makropraktyka, Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP w Warszawie, tekst

dostępny na stronie Wyższej Szkoły Pedagogicznej TWP w Warszawie: http://spolecznieodpowiedzialni.pl/files/
file/qguhzh9nh95dafw0nqd16pmab9ef94.pdf.

Rysunek 2. Pożądane cechy relacji w pracy socjalnej

101

i w coachingu

relacja

pracownik socjalny – klient

akceptacja władzy i autorytetu

pracownika socjalnego wynikających

z posiadanych przez niego wiedzy

i umiejętności zawodowych

relacja

coach – klient

podstawą relacji jest przekonanie,

że klient jest twórczy i pełen

zasobów, coach dostosowuje się do

indywidualnych potrzeb klientów

obopólna jasność, co do celowościowego charakteru relacji; okazywanie klientow

i zainteresowania; obopólne zaangażowanie i odpowiedzialność; akceptacja klienta,

w tym zawierzenie mu i jego emocjom oraz wiara w jego możliwości; okazywanie

klientowi empatii; jasna komunikacja; szczerość pracownika socjalnego/coacha

wobec siebie i wobec klienta

Źródło: Opracowanie własne.

Powyżej skupiłam się na coachingu i pracy socjalnej jako dwóch głównych formach wspar-
cia, które mogą być stosowane w pomocy społecznej. Istnieją jednak jeszcze inne formy
pomocy i wspomagania rozwoju, które są lub mogą być stosowane w pomocy społecznej.
Zostały one wymienione w tabeli obok z podanymi definicjami oraz tym, co je różni od co-
achingu.
Podsumowując powyższe rozważania należy stwierdzić, że coaching nie jest pracą socjalną,
ale pracę socjalną można prowadzić, wykorzystując techniki coachingu. Poza tym w pracy
socjalnej można i należy wykorzystywać inne formy wsparcia i pomocy dostosowane do po-
trzeb i możliwości poszczególnej osoby.

2. Możliwości zastosowania

coachingu w pomocy społecznej – coaching dla klientów

i dla pracowników instytucji pomocy społecznej

Coaching może dotyczyć różnych obszarów i w zależności czy jest prowadzony z klientami
pomocy społecznej czy z pracownikami instytucji pomocy społecznej te obszary i tematy
poruszane w procesie coachingowym będą się różniły.

101 B. Compton, B. Galaway, Social Work Processes, The Dorsey Press, Chicago 1984.

Tabela 1. Inne formy pomocy i wspierania rozwoju

Doradztwo/konsultacje

Coaching

Praca z klientem, który potrzebuje przewodnic-

twa i porady. Doradca podpowiada klientowi

rozwiązania jego problemów, opracowuje roz-

wiązania dla zaistniałego problemu oraz ewa-

luuje postępy. Doradztwo/konsultacje są pro-

wadzone przez specjalistów z danej dziedziny,

którzy posiadają sprofilowaną wiedzę. Rozwój

indywidualnych kompetencji może być efektem

pośrednim doradztwa.

Coaching polega głównie na wspieraniu w roz-

woju, a pośrednio na rozwiązywaniu szerszych

problemów. Coach nie jest źródłem wiedzy eks-

perckiej, nie przedstawia rozwiązań, a pomaga

w ich tworzeniu, wspiera w podjęciu decyzji.

Terapia

Coaching

Praca z klientem, który potrzebuje przywrócenia

równowagi psychicznej, emocjonalnej i mię-

dzyludzkiej. Najczęściej ukierunkowana jest

na poszukiwanie w przeszłości przyczyn stanu

aktualnego, aby dokonać pożądanych zmian.

Motywacją klienta do skorzystania z terapii jest

chęć uwolnienia się od dyskomfortu, a nie dąże-

nie do wyznaczonych celów.

Coaching służy odkrywaniu indywidualnego

potencjału, dotyczy postępu i doskonalenia. Po-

żądane efekty są określane przez klienta a nie

przez coacha. Coaching nie koncentruje się na

problemach emocjonalnych, emocje są obecne,

ale nie są głównym obszarem coachingu.

Mentoring

Coaching

Partnerska relacja między mistrzem i uczniem

zorientowana na odkrywanie i rozwijanie po-

tencjału ucznia. Opiera się na inspiracji, sty-

mulowaniu i przywództwie. Obejmuje on także

doradztwo, ewaluację oraz pomoc w programo-

waniu sukcesu ucznia. Mentor jest postrzegany

jako osoba posiadająca dużą wiedzę i doświad-

czenie zawodowe (życiowe) w zakresie zainte-

resowań klienta. Udziela rad a demonstrowane

przez niego zachowania stanowią wzorzec do

naśladowania. Wspomaga w ten sposób rozwój

kompetencji.

W coachingu przekaz wiedzy i doświadczenia

nie jest celem, nie stanowi kryterium skutecz-

ności procesu. Coach nie musi mieć podobnych

doświadczeń jak klient i nie musi być dla niego

przykładem.

Trening

Coaching

Systematyczne ćwiczenia ukierunkowane na

poprawę sprawności, podnoszenie swoich

umiejętności.

Coaching nie musi być związany z uzyskaniem

większej sprawności; w tym procesie pracuje

się z wyznaczonym celem, który może być róż-

ny, nie tylko związany z doskonaleniem się w ja-

kimś obszarze.

Opracowanie na podstawie: M. Sidor-Rządkowska (red.), Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna
Wolters Kluwer Business, Kraków 2009.

Coaching życiowy (life coaching)
Zacznijmy od coachingu życiowego (tzw. life coaching), który może być prowadzony zarów-
no dla klientów pomocy społecznej, jak i pracowników instytucji pomocowych. Coaching
życiowy dotyczy celów, bądź problemów związanych z życiem prywatnym oraz rozwojem
osobistym. Mogą to być nie tylko problemy osobiste, ale również problemy związane z od-
nalezieniem sensu życia, albo szczęścia w życiu. Tematy, które można poruszyć podczas
takiego coachingu to plany życiowe klienta, jego wizja samego siebie, życia, ról, jakie przyj-
muje w różnych sytuacjach, rodzinie oraz relacjach z otoczeniem. Koncentruje się również
na optymalizacji zarządzania własnymi finansami, poprawie zdrowia lub kondycji fizycznej,
podniesieniu indywidualnej kreatywności.
W odniesieniu do klientów pomocy społecznej za pomocą technik coachingowych moż-
na poszukiwać tego, co jest ważne dla klienta, co chce robić w życiu, co go motywuje
do działania oraz do zmian, które mają prowadzić do jego usamodzielnienia, wyrwania
z marazmu i poczucia bezsilności. Przykładem może być rozmowa z osobą starszą, któ-
ra większość czasu spędza w domu i nie widzi celu w swoim życiu, a dzięki przejściu
przez proces coachingu może odnaleźć (lub przypomnieć) swoją pasję, hobby, która
nada sens jej życiu, co też podniesie jego jakość. Innym przykładem możliwości zasto-
sowania coachingu jest młoda matka bez ukończonej szkoły średniej, dla której naj-
ważniejsze jest jej dziecko. Przez uświadomienie sobie, że w niedalekiej przyszłości jej
dziecko będzie potrzebowało pozytywnego wzoru matki, która ukończyła rozpoczętą
naukę i pracuje, zwiększy się jej motywacja do ukończenia szkoły średniej. W procesie
coachingu klient pomocy społecznej może również nauczyć się, jak planować swoje wy-
datki, tak aby były one racjonalne i aby ograniczony budżet wystarczał na najpilniejsze
potrzeby. Coaching może być też wstępem do podjęcia terapii, czyli może być pomocny
w podjęciu decyzji o przystąpieniu do terapii (np. dla uzależnionych od alkoholu lub
współuzależnionych).
Coaching życiowy może być stosowany również dla pracowników instytucji pomocy społecz-
nej i wówczas będzie on zorientowany na cele w rozwoju osobistym. Tego rodzaju coaching
jest również formą przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu, gdyż pozwala na odkrywanie
pasji, które mogą być odskocznią od obciążającego psychicznie zawodu lub też poszukiwa-
niem równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Przykładem tematu coachingu
życiowego z pracownikiem socjalnym jest znalezienie czasu na aktywność fizyczną w ciągu
dnia lub kształcenie w sobie umiejętności zarządzania swoim czasem. Podczas coachin-
gu osobistego można również walczyć ze swoimi słabościami, takimi jak niepunktualność,
brak systematyczności, lenistwo itp., których zniwelowanie może podnieść jakość życia pry-
watnego, rodzinnego i zawodowego.

Coaching rodzinny
Coaching rodzinny obejmuje poprawę relacji z członkami rodziny i może dotyczyć zarówno
klientów pomocy społecznej, jak i pracowników pomocy społecznej. Tego rodzaju coaching

obejmuje relacje pomiędzy małżonkami lub partnerami np. w ustaleniu podziału obowiąz-
ków domowych lub ustalenie wspólnego sposobu wychowywania dzieci.
Kolejnym przykładem, gdzie można wykorzystać coaching jest poprawa relacji z dziećmi
w celu niwelowania problemów wychowawczych lub też poszukiwanie sposobów na moty-
wowanie dzieci do nauki. Za pomocą coachingu można również odnowić kontakty lub więzi
z rodzicami (lub innymi członkami rodziny np. rodzeństwem, dziadkami, wujostwem), któ-
rzy wymagają pomocy, albo od których chcemy otrzymać wsparcie.

Coaching kariery
Kolejny typ coachingu to coaching kariery (tzw. career coaching), czyli dotyczący pracy zawo-
dowej. Może on być stosowany na każdym etapie rozwoju zawodowego, poczynając od wy-
boru szkoły ukierunkowującej nasze oczekiwania zawodowe, wyborze i planowaniu ścieżki
kariery zawodowej przez zmianę pracy aż po przejście na emeryturę i poszukiwanie nowej
aktywności związanej z życiem zawodowym (np. wolontariat).
Coaching związany z życiem zawodowym klientów pomocy społecznej będzie głównie się
koncentrował wokół ich powrotu na rynek pracy po dłuższej nieobecności lub utrzymaniem
stanowiska pracy. Można go również zastosować przy określaniu preferencji zawodowych
młodzieży, która jest zagrożona wykluczeniem społecznym przez np. nieukończenie szko-
ły, konflikt z prawem, przebywanie w ośrodkach szkolno-wychowawczych, domach dziecka
itp. Coaching może również pomóc w powrocie do pracy matkom po urlopach macierzyń-
skich i wychowawczych. W każdym z tych przypadków osoba, która ma przejść przez pro-
ces coachingu musi być już gotowa i zmotywowana do powrotu na rynek pracy lub zmiany
w swoim życiu zawodowym. To oznacza, że coaching kariery nie może być prowadzony np.
z osobą bezdomną, której pierwszą potrzebą jest znalezienie jakiegoś schronienia, zwal-
czenie problemu uzależnienia, odbudowanie sieci wsparcia (np. dzieci, żona). Taka osoba
powinna najpierw przejść przez proces reintegracji społecznej, np. w centrum integracji spo-
łecznej. Dopiero, gdy upora się z podstawowymi problemami może zająć się powrotem na
rynek pracy.
Coaching kariery skierowany do pracowników instytucji pomocy społecznej będzie obejmo-
wał nieco inne tematy. Coach przede wszystkim może wesprzeć w określeniu swojej drogi za-
wodowej, określeniu ścieżki rozwoju zawodowego zarówno w jednej instytucji, jak i w całym
życiu zawodowym. Kolejne zastosowanie coachingu w stosunku do pracowników to zmiany
w życiu zawodowym, które mogą wiązać się z awansem (poziomym lub pionowym), zmianą
profilu zawodowego, zmianą pracy, albo rozwojem w kierunku określonego stanowiska.
Również, jeśli w organizacji są przeprowadzane zmiany organizacyjne, z którymi wiążą
się zmiany dla pracowników można zastosować coaching, który pozwoli na zrozumienie
i oswojenie nowych obowiązków i procedur postępowania. Podczas coachingu związanego
z życiem zawodowym można rozwijać umiejętności potrzebne w pracy na danym stanowi-
sku, tj. asertywność w kontaktach z klientem, kreatywność (w szukaniu nowych sposobów
rozwiązywania problemów), zarządzanie czasem, aktywne słuchanie itp. Coaching pomaga

również w odkrywaniu swoich mocnych i słabych stron, które mogą ułatwiać bądź utrudniać
wykonywanie obowiązków.

Coaching kadry menedżerskiej
Coaching kadry menedżerskiej (tzw. executive coaching) to również coaching z zakresu
zawodowego, z tym, że przeznaczony jest głównie dla wyższej kadry menedżerskiej, czyli
osób które mają władzę do podejmowania kluczowych decyzji w firmie/organizacji. Z tego
względu w pomocy społecznej ten rodzaj coachingu może być tylko stosowany wobec kadry
kierowniczej, czyli dyrektorów i kierowników.
Podczas tego rodzaju coachingu kadra kierownicza może wzmacniać swoje umiejętności
zarządzania, takie jak komunikacja, negocjacje, zarządzanie zmianami w organizacji, ra-
dzenie sobie ze stresem oraz rozwiązywania różnego rodzaju problemów (organizacyjnych,
finansowych, kadrowych itp.). Coaching może również pomóc w nawiązywaniu sieci współ-
pracy z władzami samorządowymi, radnymi oraz innymi instytucjami z otoczenia pomocy
społecznej, co jest kluczowe z punktu widzenia całościowego rozwiązywania problemów
społecznych w danym środowisku.
Z coachingiem dla kadry menadżerskiej wiąże się też coaching przywództwa (leadership
coaching), który jest ukierunkowany na rozwój umiejętności przywódczych − m.in. wzmac-
nianie umiejętności nawiązywania i podtrzymywania relacji, budowanie autorytetu, rozwi-
janie umiejętności motywowania. Przykładem zastosowania coachingu przywództwa jest
rozwój umiejętności tworzenia i zarządzania zespołem pracowników socjalnych. Zwłaszcza
w strukturach organizacyjnych, gdzie jest mniejszy dystans władzy, mniejsza ilość pozio-
mów decyzyjnych, tak jak np. w małych ośrodkach pomocy społecznej, wzmacnianie umie-
jętności lidera-kierownika może okazać się kluczowe dla poprawy funkcjonowania całej
instytucji.

Coaching zespołu
W pomocy społecznej, w odniesieniu do pracowników pomocy społecznej można rów-
nież zastosować coaching zespołów (tzw. team coaching), który polega na wzmacnianiu
tworzonych bądź istniejących zespołów. W tym procesie coach może wesprzeć zespoły,
które szukają sposobów poprawienia osiąganych rezultatów, chcą konstruktywnie roz-
wiązywać konflikty pojawiające się w zespole, chcą wypracować zrównoważony wkład
członków zespołu w pracę i rozwój. Inne możliwe obszary coachingu zespołowego: radze-
nie sobie z niepowodzeniami (np. nieosiągnięcie rezultatów wyznaczonych w projekcie),
rozwijanie umiejętności komunikacji wewnątrz zespołu, która ułatwi jasne zdefiniowanie
celów, ról, obowiązków i struktury zadań, praca nad interakcją pomiędzy zespołem, a jego
liderem.

Wymienione powyżej typy coachingu nie wyczerpują całego spektrum obszarów coachingo-
wych, a zostały tylko dostosowane do obszaru pomocy społecznej. Inne rodzaje coachingu

to np. coaching sportowy, coaching zdrowia czy coaching dietetyczny, które w Polsce są
jeszcze nierozwinięte, ale są już popularne na Zachodzie. Wraz z pojawiającą się modą na
coaching można przypuszczać, że będzie on obejmował coraz to nowe obszary.

3. Przebieg procesu

coachingowego oraz podstawowe narzędzia coachingu

Etapy procesu

coachingowego a etapy pracy socjalnej

Coaching jest procesem i trwa tak długo, jak długo potrzebuje tego klient i praca nad wybra-
nym przez niego celem. To od celu oraz indywidualnych cech klienta zależy to, w jaki sposób
jest prowadzony coaching, ale każdy taki proces powinien mieć określone etapy. Według
często stosowanego modelu GROW te kolejne etapy to: określenie celu (Goal), zbadanie ak-
tualnej rzeczywistości (Reality), poznanie możliwych opcji działania (Options) oraz podjęcie
decyzji i ustalenie planu działania (Will).
Aby osiągnąć cel najpierw trzeba go wyznaczyć, dlatego pierwszym etapem jest określenie
celu, czyli tego, co chcemy osiągnąć, zmienić w naszym życiu. Jest to etap najtrudniejszy,
gdyż to sam klient musi określić, czego tak naprawdę potrzebuje, a także jakie korzyści bądź
straty poniesie, kiedy osiągnie to, co już sobie zaplanował. Pomocnicze pytania, które za-
daje coach na tym etapie to: o czym chciałbyś najbardziej porozmawiać? Co ma wynikać
z naszego spotkania? Co konkretnie chcesz osiągnąć? Czego naprawdę pragniesz? Jakie
korzyści przyniesie ci ta zmiana? Kluczowe, nie tylko w tej fazie, ale w ogóle dla powodzenia
całego procesu coachingowego, jest to, że cele te ustala sam klient, coach jest jedynie po-
mocnikiem i wsparciem. Coach pomaga tylko w tym, aby cele te były konkretne, mierzalne
(np. po czym poznasz, że osiągnąłeś wyznaczony cel?), powinien być możliwy do osiągnię-
cia, określony w czasie (kiedy chcesz osiągnąć swój cel?). Przykładem poprawnie określo-
nego celu jest: chcę za dwa lata mieszkać we własnym domu. Niepoprawnie sformułowany
cel to np. nie chcę mieszkać już u teściów.
Kolejny etap to zbadanie aktualnej sytuacji klienta po to, aby uświadomił sobie jak daleko
lub blisko znajduje się od wyznaczonego celu – stanu pożądanego. Pytania, które zadaje
coach na tym etapie to: co udało ci się już osiągnąć w tej sprawie? Czego już próbowałeś? Ja-
kie wydarzenia albo decyzje doprowadziły cię do tego miejsca? Jeśli idealną sytuację (osią-
gnięcie celu) oznacza liczba 10, to w którym punkcie obecnie się znajdujesz? W zależności
od obecnej sytuacji klienta osiągnięcie wyznaczonego celu będzie celem długo lub krótko-
terminowym, a także zdeterminuje to możliwości działania. W odniesieniu do wcześniej-
szego przykładu o chęci mieszkania we własnym domu, jeśli klient obecnie ma już część
kapitału na jego zakup lub budowę jest on w innej sytuacji niż osoba, która nie ma żadnych
oszczędności ani stałej pracy umożliwiającej zaciągnięcie kredytu.
Następny krok to określenie jakie możliwości działania ma klient, aby osiągnąć swój cel.
Jest to etap, który wymaga kreatywnego podejścia do wymyślania różnych opcji działania,
tak aby klient nie zatrzymał się jedynie na standardowych rozwiązaniach, dlatego pytanie
o możliwości podjęcia działań należy pogłębiać, tak aby klient wygenerował jak najwięcej
opcji. Takimi pytaniami są np. jakie inne potencjalne kierunki działań przychodzą ci na myśl?

Gdybyś miał nieograniczone środki i wiedział, że na pewno ci się uda, jakiego rozwiązania
byś spróbował? Co byś zrobił, gdyby usunąć tę przeszkodę? Jakie masz jeszcze inne moż-
liwości? Co zadziałało w tej sytuacji w przeszłości? W przykładzie z chęcią posiadania wła-
snego domu klient może nie widzieć innej opcji niż wybudowanie domu, ale dzięki powyżej
wymienionym pytaniom może zdać sobie sprawę, że taki dom można kupić już gotowy, a in-
nym sposobem jest np. zamieszkanie w części domu należącego do rodziców, teściów itp.
i przystosowanie go, tak aby był samodzielnym mieszkaniem. Różne opcje mogą dotyczyć
również gromadzenia środków finansowych na zakup bądź wybudowanie domu.
Po poznaniu różnych możliwych opcji działań należy wesprzeć klienta w podjęciu decyzji, które
opcje wybiera oraz ustalenie dalszego planu działania. Aby skonkretyzować wybrane działania
coach zadaje następujące pytania: kiedy to zrobisz? Jak to zrobisz? Jak chciałbyś swój pomysł
zamienić w konkretny krok? Przykładowo, jeśli klient wybierze opcję budowy własnego domu,
to na sesji coachingowej może sobie rozpisać plan działań, jakie należy wykonać, aby taki
dom zbudować, tj. zakup działki, uzyskanie pozwolenia na budowę, zakup projektu domu,
wybór materiałów, z jakich dom będzie zbudowany, zatrudnienie ekipy budowlanej itp.
Praca metodą coachingu nie odbywa się jedynie podczas sesji, czyli podczas spotkań z co-
achem; wiele zależy od zaangażowania klienta i tego, ile wysiłku i czasu wkłada w realizację
celów i planu pomiędzy sesjami. Przegląd postępów, informacja zwrotna, refleksja, ewentu-
alna zmiana metod działania są elementami całego procesu coachingu. Ważna jest również
ocena wyników coachingu w środowisku klienta oraz to, by dawał on regularnie informację
zwrotną coachowi na temat procesu, postępów, ale także ich relacji.
Zakończenie procesu w coachingu może oznaczać informację zwrotną i świętowanie sukcesu,
ale można też na tym etapie dodatkowo wyznaczyć kolejne cele i kolejne plany działania.
Porównując proces coachingu do pracy socjalnej, można wyróżnić kilka wspólnych ele-
mentów. Zdaniem Pincus i Minahan proces pracy socjalnej „może być zdefiniowany jako
systematyczna seria działań skierowanych na [osiągnięcie założonych] celów”

102

. Przyjmują

oni, iż proces ten przebiega w dwóch zasadniczych fazach: pierwsza faza polega na definio-
waniu celów i obejmuje także dobór odpowiadających im metod, w drugiej fazie następuje
przekładanie celów na zadania, których wykonanie warunkuje realizację celów. Projektowa-
nie tych zadań i ich przeprowadzanie stanowi, ich zdaniem, sedno praktyki pracy socjalnej.
Nieco inaczej ujmują to Compton i Galaway

103

. Ich zdaniem, proces pracy socjalnej to racjo-

nalny proces rozwiązywania problemów. Obejmuje on następujące działania:
• zdefiniowania problemu;
• zebrania informacji służących podjęciu decyzji, co ma być zrobione;
• włączania klienta w ustanawianie celów i podejmowanie innych istotnych decyzji;
• wywołanie zmiany;
• oceny osiągniętego postępu.

102 A. Pincus, A. Minahan, Social …, op. cit., s. 85.
103 B. Compton, B. Galaway, Social …, op. cit.

Jak widać tak określone etapy pracy socjalnej są bardzo podobne do etapów procesu co-
achingu. Oba procesy obejmują zebranie informacji w celu określenia możliwych działań,
wywołanie zmiany oraz ocenę osiągniętego postępu. To, co różni tak sformułowaną pracę
socjalną to koncentrowanie się na zdefiniowaniu i rozwiązywaniu problemów (jaki mam pro-
blem i co chcę z nim zrobić?), a mniejszy nacisk na wyznaczanie celów (co chcę osiągnąć?).
Wydaje się również, że w pracy socjalnej klient jest tylko włączany w proces podejmowania
decyzji, i z tego względu jest to proces bardziej dyrektywny niż coaching, gdzie osoba, która
uczestniczy w tym procesie nie może liczyć na porady od coacha.

Narzędzia w

coachingu

Podstawowymi narzędziami w coachingu są pytania, które otwierają rozmówcę oraz słu-
żą mu lepszemu zrozumieniu natury tematu, zagadnienia, problemu lub wyzwania, z jakim
przychodzi na sesję. Pytania pomagają osobie, która decyduje się na proces zmian w po-
szukiwaniach opcji i rozwiązań, dzięki którym znajdzie swoją drogę do celu. W części opera-
cyjnej sesji coachingowej pytania pomagają coachowanemu zaplanować działania.
Za jakość i trafność pytań odpowiedzialny jest coach. Pytania decydują o skuteczności se-
sji coachingowej, coach w sposób systematyczny zadaje wyraźnie ukierunkowane pytania,
aby pomóc osobie coachowanej w dokonaniu własnych odkryć. Coach musi mieć duże
umiejętności, aby powstrzymać się przed zadaniem pytań, które będą służyły zaspokoje-
niu jego ciekawości. W trakcie całej rozmowy, zadając pytania, coach musi zastanawiać się
nad tym, w jakim stopniu pytania te przybliżają coachowanego do osiągnięcia celu, który
postawił sobie na tę rozmowę, a w jakim stopniu służą zaspokojaniu ciekawości coacha.
Najlepsze pytania coachingowe zaczynają się od słowa pytającego „co?” np.: „Co przez to
rozumiesz? Co to dla Ciebie znaczy? Co chciałbyś z tym zrobić? Co byłoby dla Ciebie najlep-
sze?” Ich cechą jest to, że dążą one do odkrycia natury rzeczy i zdarzeń, a więc pogłębiają
świadomość coachowanego. Kolejne dobre pytania zaczynają się od pytajnika „jak?”, np.:
„Jak to widzisz? Jakie rozwiązanie byłoby dla Ciebie najlepsze? Jak chciałbyś, żeby było?”.
Pytanie te pomagają szukać opcji i możliwości oraz planować działania.
W coachingu używa się również różnych kwestionariuszy, diagramów, które są pomocne
w precyzowaniu oczekiwań klienta, spisywaniu różnych możliwości działania, ujawnianiu
swoich słabych i mocnych stron.

4. Bariery we wprowadzaniu coachingu w pomocy społecznej
Coaching może nie jest rewolucyjnym podejściem w pracy z klientami pomocy społecznej,
gdyż jego elementy są już obecnie promowane i postulowane (np. zasada empowerment,
spisanie kontraktu), ale jako określanie ścieżki rozwoju pracowników instytucji pomocy
społecznej jest to ciągle nowość, chociaż też już wprowadzana przez projekty finansowa-
ne ze środków Unii Europejskiej. Niemniej jednak przez swoją specyfikę jest to metoda,
która napotyka wiele barier we wprowadzaniu. Główna bariera to niezrozumienie istoty co-
achingu, z której wynika traktowanie coachingu jako narzędzia oceny lub jako instruktażu

stanowiskowego, a także bezrefleksyjne wprowadzane metod coachingu biznesowego do
pomocy społecznej. Ważnym czynnikiem utrudniającym stosowanie coachingu w pomocy
społecznej jest ogólna niechęć człowieka przed dokonywaniem zmian w swoim postępowa-
niu, życiu prywatnym i zawodowym.

Niezrozumienie istoty

coachingu

Coachowie nieznający specyfiki pracy z klientami pomocy społecznej (ale też pracowni-
kami instytucji pomocowych) mogą natknąć się na duży opór uczestników różnorodnych
projektów, którym zaproponowano udział w coachingu. W biuletynie elektronicznym „Koł-
czan”104, wydawanym przez ICF profesjonalny coach opisuje swoje doświadczenie w pracy
z klientami będącymi beneficjentami projektu społecznego. Coach opisuje problem niere-
alistycznych oczekiwań i związanych z tym wyzwań metodycznych, z jakimi może zetknąć
się coach: „Miewam czasami mieszane uczucia, jeżeli chodzi o wykorzystanie coachingu
w projekcie o takiej specyfice, gdzie świadomość uczestniczek jest na bardzo różnym po-
ziomie. Moje wątpliwości dotyczą głównie przebiegu procesu zgodnie ze sztuką. Czasami
sesje nie przebiegają modelowo, ponieważ klientki nie są do końca pewne, czego chcą
(w szczególności, gdy cele nie są do zrealizowania, ponieważ graniczą z cudem lub prze-
kraczają nasze możliwości jako ludzi, np. chcę, żeby moja wnuczka wyzdrowiała lub chcę,
żeby Pani mi pomogła znaleźć dobrego specjalistę dla wnuczki – oczywiście w tym wypadku
prowadzę sesję i zadaję pytania dotyczące oczekiwań oraz tego, co klientka może sama zro-
bić i co zależy od niej, a nie ode mnie). Jest to dla mnie nowe doświadczenie, ponieważ do
tej pory środowisko biznesowe, w którym funkcjonowałam, wyznacza sobie zdecydowanie
inne cele i posiada inną hierarchię wartości niż klientki, z którymi współpracuję w ramach
projektu”. Jak widać z jednej strony przeszkodą może być brak dokładnego zrozumienia roli
coacha i specyfiki samego procesu coachingowego wśród klientów, którzy nie zetknęli się
nigdy z tego typu formą rozwoju. Z drugiej strony spotkanie z nietypową grupą docelową
może stanowić wyzwanie dla coacha.
Dlatego na samym początku ważne jest, aby coach wyjaśnił klientowi, na czym polega ten
proces i upewnić się, że klient zrozumiał, jakie są założenia coachingu. Na pierwszym spo-
tkaniu coachingowym zalecane jest również spisanie kontraktu, w którym zapisywane są za-
sady współpracy oraz cel, nad jakim klient ma pracować. Kontrakt również pomaga w okre-
śleniu obowiązków coacha i klienta. Do tego pierwszego należeć będą np. zachowanie
poufności, zaangażowanie w proces, a do drugiego – praca na sesjach i pomiędzy sesjami,
zaangażowanie w zmianę. Poza tym w kontrakcie ustala się również: częstotliwość spotkań,
miejsce spotkań, wskaźniki sukcesu (np. po czym poznamy, że klient odniósł sukces), kwe-
stia warunków związanych z możliwością zerwania kontraktu (przez obie strony). Kontrakt
socjalny, który już jest stosowany w pomocy społecznej zawiera podobne elementy, choć ich

104 A. Knapik, Lifecoaching w projekcie unijnym – refleksje coacha, “Kołczan”, luty 2012, nr 4, dostępny na stronie ICC

Poland: http;//www.iccpoland.pl/Newsletter/Kolczan.html, 15.04.2013.

znaczenie jest inne. Zawarty w nim opis problemów, możliwości oraz ograniczenia i bariery
osoby/rodziny, z którą zawierany jest kontrakt jest niejako rozszerzeniem kontraktu zawie-
ranym podczas coachingu. Natomiast opis celów oraz działania, do których zobowiązują się
z jednej strony klient, z drugiej – pracownik socjalny, a także ocena efektów odnoszą się do
konkretnej sytuacji klienta, a w kontrakcie dotyczącym coachingu – zobowiązania dotyczą
samego procesu i uczestnictwa w nim. Praktyka realizacji kontraktów socjalnych pokazuje
również, że jest to raczej narzędzie mające przyspieszać pewne procesy lub przymuszać do
działania (np. częstszego odwiedzania klubu pracy) niż realne zastanawianie się nad tym,
czego klient chce, co chce osiągnąć w życiu i jakie działania może w tym kierunku podjąć.
Związane to jest ze specyfiką problemów klientów pomocy społecznej, którzy mają zwykle
niższe niż przeciętne aspiracje życiowe.

Niechęć do dokonywania zmian
Potrzeba zmiany życia klienta najczęściej jest widziana przez pracowników socjalnych oraz
szersze otoczenie (np. rodzina, sąsiedzi), a nie przez samych klientów. Często klienci po-
mocy społecznej uważają, że jest im dobrze, tak jak jest, tzn. otrzymują zasiłki z pomocy
społecznej, które pozwalają im na zapewnienie minimum egzystencji i nie chcą tego zmie-
niać, gdyż wymagałoby to wysiłku, pracy nad sobą. Dlatego sama myśl o zmianie powoduje
opór – „po co mi to?” „To nie zadziała, nie ma dla mnie pracy, nigdy nie znajdę mieszkania”.
Opór ten widoczny jest w postawie klienta, na którą składają się komponenty: poznawczy,
afektywny (emocjonalny) i behawioralny. Działanie na komponent poznawczy polega na
przekazywaniu wiedzy, jednak jeśli sami zaczniemy narzucać klientowi możliwe rozwią-
zania (np. „powinieneś znaleźć pracę” możemy spotkać się z oporem – „nie ma dla mnie
pracy”, „to zabierzecie mi zasiłek” itp. Jeśli działamy tylko na komponent behawioralny –
możemy wprawdzie wymusić dane zachowania np. klient przygotuje CV, będzie przychodził
do klubu pracy, ale nie gwarantuje to sukcesu. Największe efekty przyniesie wykorzystanie
komponentu afektywnego, czyli uświadomienie (przez odpowiednie pytania) klientowi, że
praca w jego życiu jest ważna, że bycie samodzielnym uniezależnia go wszelkich instytucji.
Klient ma być przekonany, że rozwiązanie działa. Kluczowym etapem może okazać się praca
nad postawą wobec samego coachingu – jeśli uda się uzyskać pozytywną postawę wobec
procesu zmiany, jest bardzo prawdopodobne, że nie trzeba będzie walczyć z oporem wobec
poszczególnych działań w ramach coachingu.
Opór wobec zmian jest również obecny wśród pracowników instytucji pomocy społecznej
i dotyczy to zarówno zmian wprowadzanych odgórnie, jak i tych, które sami chcielibyśmy
wprowadzić. Przyczyn oporu jest wiele. Związane są one głównie z aspektami emocjonal-
nymi, choć zdarzają się również racjonalne i obiektywne powody, dla których wprowadza-
nie zmian jest niekorzystne. Powody przeciwstawiania się zmianom zostały zestawione
poniżej.

Schemat 3. Powody przeciwstawiania się zmianom

• wiek i indywidualne cechy charakteru; są to czynniki mające ogromny wpływ na to, czy

zmiany zostaną zaakceptowane czy odrzucone; pracownicy młodzi, otwarci znacznie
chętniej podejmą się współpracy w zakresie innowacji niż osoby starsze, o pewnych
ugruntowanych zwyczajach i przekonaniach;

• brak świadomości potrzeby zmian; jeśli pracownicy np. socjalni są zadowoleni z aktual-

nego stanu swojej placówki, to nie widzą powodu dokonywania zmian;

• brak odpowiedniego umotywowania do wprowadzania zmian; pracownicy widzą pro-

blemy w funkcjonowaniu instytucji, ale z powodu braku dobrej komunikacji z kierow-
nictwem nie rozumieją, czemu ma być rozwiązany w taki, a nie inny sposób i nie widzą
powodów, dla których mieliby się weń angażować;

• dotychczasowe negatywne doświadczenia w zakresie wprowadzania zmian oraz brak za-

ufania do kierownictwa placówki; osoby, które brały udział w prawidłowo prowadzonym
procesie zmian, zakończonym sukcesem, lub też w ogóle nie mają doświadczenia w tym
zakresie, są znacznie bardziej otwarte i chętniej współpracują przy wprowadzaniu zmian;

• strach przed kompromitacją: niektórzy pracownicy boją się, że praca, którą do tej pory

wykonywali, zostanie ośmieszona i uznana za niepotrzebną;

• świadomość istnienia poważnych wad projektowanych zmian;
• obawa przed zwiększeniem wymagań i wymuszeniem konieczności dokształcania;
• obawa przed poszerzeniem lub zmianą zakresu obowiązków i czynności wykonywanych

do tej pory, która powoduje strach przed popełnieniem błędu;

• obawa przed wymuszeniem zmiany dotychczasowych przyzwyczajeń;
• obawa przed degradacją na niższe stanowisko lub zwolnieniem;
• obawa przed nieznanym i utratą kolegów z pracy;
• strach przed obniżeniem świadczeń finansoy.;ych i utratą innych korzyści związanych

z zajmowanym stanowiskiem, takich jak prestiż, władza czy dodatkowe świadczenia;

• brak korzyści z wprowadzanych zmian; ludzie godzą się na zmiany, pod warunkiem, że

łączą się one z osobistymi korzyściami: lepszym stanowiskiem, wyższą pensją, ciekaw-
szą pracą itp.; jeżeli dodatkowe korzyści nie występują lub ich osobista sytuacja nie ule-
ga zmianie, to rodzi się opór;

• zbyt szybkie tempo wprowadzanych zmian; pracownicy są w stanie, w określonym czasie,

przyswoić sobie tylko pewną ilość nowych rozwiązań; po przekroczeniu tego progu nawet
najlepsza komunikacja, współpraca i szkolenia nie zapewnią możliwości ich realizacji.

Główne powody przeciwstawiania się zmianom:

Źródło: I. Perlaki, Innowacje w organizacji, Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, 1983, s. 172.

Obawa przed oceną
Wprowadzanie nowych narzędzi czy metod rozwoju umiejętności i kompetencji pracowni-
ków może być również postrzegane jako wprowadzanie nowego narzędzia oceny, co rodzi
uzasadnione obawy przed samym procesem oceniania. Niektórzy pracownicy, którym pra-
codawca proponuje uczestniczenie w coachingu mogą zastanawiać się „Co jest ze mną nie
tak, że chcecie mnie zmieniać?” lub „Przecież dobrze pracuję, więc po co mi coaching?”.

Taka reakcja wskazuje, że pracownik nie widzi korzyści związanych z podjęciem coachingu
i obawia się negatywnej oceny swoich działań. Pierwszym krokiem przed zaproponowa-
niem pracownikowi uczestnictwa w coachingu powinno być gruntowne wyjaśnienie, czemu
ma służyć coaching i jakie korzyści będzie miał w związku z nim sam pracownik.
Kolejna obawa związana z wprowadzeniem coachingu do pracy pracowników instytucji po-
mocowych wiąże się z postrzeganiem coachingu z instruktażem stanowiskowym, czyli z sy-
tuacją, gdy ktoś odgórnie będzie próbował wyegzekwować określone zachowania i narzucić
sprawdzone rozwiązania. Działanie takie nie ma nic wspólnego z coachingiem, a jest to po
prostu instruktaż, którego celem jest przekazanie wiedzy niezbędnej do wykonywania pracy
i sprawdza się w przypadku nowych, niedoświadczonych pracowników, których trzeba na-
uczyć zachowań charakterystycznych dla ich stanowiska.
Aby coaching nie był postrzegany jako narzędzie do sprawdzania i kontrolowania najlepiej,
aby nie był prowadzony przez przełożonych wobec podwładnych. Coaching również nie po-
lega na tym, że np. coach uczestniczy w spotkaniu pracownika z klientem, a po wysłuchaniu
rozmowy wskazuje na to, co ten robi źle i proponuje rozwiązania, które mają wyeliminować
błędy.
Coaching jest najskuteczniejszym narzędziem rozwoju, pod warunkiem że został dobrze
zinterpretowany i poprowadzony. Coaching jest procesem, którego zadaniem jest realizacja
celów rozwojowych klienta. Coach służy klientowi i pomaga mu osiągnąć cel, czyli pomaga
w określeniu tych celów, zaplanowaniu działań pozwalających zrealizować cele i krok po
kroku pracę nad tymi działaniami. Wyznaczenie trasy dotarcia do celu powinno być wyni-
kiem współpracy obu stron. Umiejętności, które klient zdobędzie w procesie coachingu,
może wykorzystywać przy rozwiązywaniu kolejnych problemów. Umiejętność rozwiązywa-
nia problemów to jego kapitał, z którego może korzystać przez całe życie.

Bibliografia
Compton B., Galaway B., Social Work Processes, The Dorsey Press, Chicago, 1984.
Kaźmierczak T., Praca socjalna – mikro- i makropraktyka, Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP
w Warszawie, tekst dostępny na stronie Wyższej Szkoły Pedagogicznej TWP w Warszawie:
http://spolecznieodpowiedzialni.pl/files/file/qguhzh9nh95dafw0nqd16pmab9ef94.pdf.
Knapik A., Lifecoaching w projekcie unijnym – refleksje coacha, “Kołczan”, luty 2012, nr 4,
http;//www.iccpoland.pl/Newsletter/Kolczan.html.
Perlaki I., Innowacje w organizacji. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, 1983.
Pincus A., A.Minahan, Social Work Practice: Model and Method, F. E. Peacock Publishers Ita-
sca, 1973.
Sidor-Rządkowska M. (red.), Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Oficyna Wolters
Kluwer Business, Kraków 2009.

Małgorzata Niemkiewicz

Zasiłek za pracę – szanse i zagrożenia dla pracy socjalnej

Jesteśmy odpowiedzialni nie tylko za to, co robimy,

ale także za to, czego nie robimy.

Jean-Baptiste Poquelin (Molier)

1. Potrzeba poszukiwania innowacyjnych form aktywizacji zawodowej osób bezrobot-

nych

Firma doradcza Deloitte

105

wyliczyła, iż państwo polskie rocznie wydaje ok. 10,5 mld złotych

na osoby bezrobotne zarejestrowane w urzędach pracy. W IV kwartale 2012 r. w rejestrach
figurowało ok. 1,9 mln osób, z czego ponad połowę (ok. 1 mln) stanowili długotrwale bez-
robotni, którzy – wg definicji – pozostawali „w rejestrze powiatowego urzędu pracy łącznie
przez okres ponad 12 miesięcy w okresie ostatnich 2 lat, z wyłączeniem okresów odbywania
stażu i przygotowania zawodowego dorosłych”

106

. Bardzo liczną grupę wśród nich stanowi-

ły kobiety, głównie matki oraz ludzie młodzi, którzy nie mają jeszcze doświadczenia pracy
i jednocześnie nikłe szanse na to, że samodzielnie zatrudnienie znajdą…
Długotrwałe bezrobocie jest prawdziwym problemem i jednocześnie ogromnym wyzwa-
niem. O ile bowiem osobom „krótko” bezrobotnym jest relatywnie łatwo pomóc w wejściu
i utrzymaniu się na rynku pracy, o tyle pomoc osobie długotrwale bezrobotnej wymaga pod-
jęcia dodatkowych działań, często bardzo czasochłonnych i kosztownych. Powszechnie
mówi się, iż udzielanie wsparcia w powrocie na rynek pracy osobie długotrwale bezrobotnej
powinno trwać tak długo, jak długo osoba ta pozostawała poza rynkiem pracy. Gdyby przy-
jąć te opinie dosłownie, w wielu wypadkach pomoc ta powinna trwać 10 i więcej lat…
Na podstawie prowadzonych badań powstało wiele opracowań na temat skutków długo-
trwałego bezrobocia – w kontekście konsekwencji personalnych, jednostkowych, jak i spo-
łecznych, gospodarczych. Jego negatywne skutki uwidoczniają się w każdej dziedzinie życia,
do najczęstszych należą trudności materialne (popadanie w trudności prowadzące nawet
do skrajnego ubóstwa, łącznie z bezdomnością), utrata statusu społecznego (sekwencja:
bezrobotny-niepotrzebny-zmarginalizowany), obniżenie samooceny i wiary we własne siły
(kolejne, wielokrotne próby znalezienia zatrudnienia kończące się fiaskiem, dewaluujące
się i tracące na aktualności kwalifikacje zawodowe), problemy rodzinne (spadek wartości
męża, jako utrzymującego rodzinę, utrata autorytetu ojca, konflikty i kłótnie prowadzące
nierzadko do rozbicia rodzin). Długotrwałe bezrobocie jest dramatem człowieka, jego ro-
dziny i bliskich, grupy społecznej, narodu. Dlatego należy dołożyć wszelkich starań, by nie
dopuszczać do zaistnienia długotrwałego bezrobocia, a tym, którzy już się w tym stanie zna-

105 Na podstawie informacji z portalu Onet: http://biznes.onet.pl/aktywizacja-dlugotrwale-bezrobotnych-bardziej-

efek,18869,5266801,news-detal.

106 Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. (Dz. U. Nr 99, poz. 1001) o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy.

leźli – pomóc wrócić na rynek pracy, odbudować swoje jestestwo we wszystkich możliwych
wymiarach.
10,5 tysiąca złotych to roczny koszt ponoszony przez państwo polskie w związku z funkcjo-
nowaniem 1 osoby długotrwale bezrobotnej107. Taką kwotę wyliczono, uwzględniając jedy-
nie utracone korzyści budżetu państwa oraz koszt składek zdrowotnych, a bez uwzględnie-
nia kwot przeznaczanych na zasiłki, działania pomocy społecznej oraz wszelkich kosztów
związanych z aktywizacją zawodową tych osób (m.in. kursy, szkolenia). W ostatnich latach
na aktywne formy walki z bezrobociem przeznaczano ponad 3 mld zł rocznie! Zdecydowa-
na większość pieniędzy jest w dyspozycji urzędów pracy, których działania ze względu na
znaczne liczby osób korzystających z ich usług często sprowadzają się do rejestracji osób
bezrobotnych i wypłacaniu zasiłków. Na rzeczywiste wsparcie w powrocie lub zaistnieniu na
rynku pracy po prostu brakuje czasu.
„300 mln zł rocznie trafia na obsługę osób, które nie szukają pracy, rejestrują się jedynie
dla bezpłatnej opieki medycznej” – tak szacowała wiceminister pracy Czesława Ostrowska
w październiku 2012 r. Stwierdziła ponadto, że „tę sumę można byłoby wydać na wsparcie
dla osób chcących pracować” – oceniła wiceminister108. Trudno nie zgodzić się z panią mi-
nister. Bez naukowych dowodów jednoznacznie można stwierdzić, iż pieniądze w ten spo-
sób wydawane z pewnością nie przekładały się na rzeczywistą aktywizację bezrobotnych,
a ujmując kwestię bezpardonowo można stwierdzić, iż były marnotrawione. Pozostający
w rejestrach „z własnego wyboru” bezrobotni sztucznie zawyżali statystyki powodując, iż
pracownicy Powiatowych Urzędów Pracy marnowali czas, próbując pomóc tym, którzy wcale
uzyskaniem wsparcia nie byli zainteresowani.
Pytania: w jaki sposób skuteczniej pomagać tym, którzy chcą pracować, a napotykają na
trudności, których samodzielnie nie są w stanie pokonać oraz jak weryfikować tych, któ-
rzy pracować nie chcą, zaprzątają myśli wielu wybitnych osób. Tradycyjne metody pracy
dotąd realizowane nie sprawdzają się w zadowalającym stopniu. Wyżej przytoczone dane
ilościowe jednoznacznie wskazują na pewną bezradność systemu. Jednocześnie presja
społeczna wymusza intensywne poszukiwania nowych rozwiązań – także podpatrując
praktyki stosowane w innych krajach. I choć pewnie należy mieć na uwadze słowa Miltona
Friedmana Polska nie powinna naśladować bogatych krajów zachodnich, bo nie jest boga-
tym krajem zachodnim. Polska powinna naśladować rozwiązania, które kraje zachodnie
stosowały, gdy były tak biedne, jak Polska, to nie powinny one determinować i ograniczać
tych poszukiwań.
Problemy bezrobocia w ogóle, bezrobocia długotrwałego i uchylających się od pracy nie
są jedynie polską specyfiką. Z problemami tego typu boryka się cała Europa. Warto więc
przyjrzeć się, jak radzą sobie z tymi kwestiami w innych krajach. Poniżej zaprezentowano
przykłady z 2 państw: Wielkiej Brytanii i Niemiec.

107 Według wyliczeń ekspertów Deloitte.
108 Na podstawie informacji z portalu wp.pl: http://praca.wp.pl/title,300-mln-zl-rocznie-na-bezrobotnych-ktorzy-nie-

szukaja-pracy,wid,14978383,wiadomosc.html.

2. Wielka Brytania:

Mandatory Work Activity

W maju 2011 r. wprowadzono w Anglii tzw. Mandatory Work Activity. To metoda aktywiza-
cji osób długotrwale bezrobotnych wprowadzona do angielskiego systemu w celu zmobili-
zowania „opornych” bezrobotnych. Osoby poszukujące pracy i jednocześnie otrzymujące
zasiłek dla bezrobotnych (tzw. jobseeker’s allowance109) mogą być zobligowane przez
pracownika urzędu pracy do podjęcia pracy w ramach Mandatory Work Activity. Działania
te skierowane są przede wszystkim do osób, które w opinii pracowników urzędów pracy nie
wykazują chęci znalezienia pracy lub napotykają w swych poszukiwaniach na szczególne
trudności.
Minister Pracy, Chris Grayling powiedział, że osoby długotrwale pozostające bez pracy tracą
motywację oraz umiejętności poruszania się po rynku pracy i nie wiedzą jak skutecznie jej
poszukiwać. Coraz mniejsza motywacja wśród osób bez pracy prowadzi do tego, że zamiast
być bliżej znalezienia pracy, jest im z czasem coraz trudniej. Chcemy przede wszystkim
przywrócić osobom bezrobotnym umiejętności aktywnego poszukiwania pracy i pewności
siebie

110

Odbiorcy

Mandatory Work Activity

Program Mandatory Work Activity skierowany jest do ściśle określonej grupy długotrwale
bezrobotnych – pobierających zasiłek Jobseeker’s Allowance – a więc spełniających okre-
ślone kryteria, którymi są:
– zamieszkanie na stałe w Wielkiej Brytanii,
– ukończone 18 lat, a nieprzekroczenie 60 lat (kobiety) i 65 (mężczyźni) – wiek przedemery-

talny (16 i 17-latkowie mogą otrzymać zasiłek tylko w wyjątkowych sytuacjach np. samot-
ne rodzicielstwo),

– zdolność do pracy (osoby przewlekle chore, niepełnosprawne i niezdolne do pracy lub opieku-

jące się osobą zależną uznawane są za niezdolne do pracy i mogą starać się o inne zasiłki),

– gotowość do podjęcia zatrudnienia w pełnym wymiarze pracy w każdej chwili,
– aktywne poszukiwanie pracy,
– przepracowanie w ciągłości 12 miesięcy przed utratą pracy.
Oprócz osób bezrobotnych o zasiłek mogą ubiegać się także osoby pracujące, których wy-
miar czasu pracy wynosi mniej niż 16 h tygodniowo oraz studenci studiujący w niepełnym
wymiarze godzin.

Jobseeker’s Allowance – świadczenie pieniężne i zobowiązania
Jobseeker’s Allowance jest świadczeniem pieniężnym. Zasiłek ten jest głównym benefitem
w Szkocji, Anglii, Walii czy też Irlandii Północnej dla osób pozostających bez pracy, będą-
cych w wieku produkcyjnym.

109 Określenie „jobseekers allowance” oznacza „dodatek dla szukających pracy”.
110 Minister Pracy Chris Grayling, cytuję za portalem Polemi: http://www.polemi.co.uk/informacje/biznes-i-praca/

jobseekers-allowance-mandatory-work-activity-3774.

Istnieją 2 rodzaje tego zasiłku:
1. Contribution-based Jobseeker’s Allowance – który oparty jest na społecznych składkach

ubezpieczeniowych (pod uwagę brane są 2 ostatnie lata podatkowe przed zakończe-
niem pracy); zasiłek dotyczy osób, które opłacały składki na ubezpieczenie społeczne
(National Insurance) na podstawie umowy o pracę, nie należy się osobom, które płaciły
składki jako samo zatrudnione; wypłacany jest przez 6 miesięcy.

2. Income-based Jobseeker’s Allowance - oparty na dochodach i oszczędnościach. Prawo do

tego zasiłku posiadają osoby, które nie mają opłaconej odpowiedniej ilości składek National
Insurance Contribution lub odprowadzały składki w ramach samozatrunienia i mają niskie
przychody. Zasiłek ten nie jest ograniczony limitem czasowym, w którym jest wypłacany.

Przyznanie jednego lub drugiego rodzaju zasiłku jest rozpatrywane indywidualnie. Można
otrzymywać jeden rodzaj zasiłku lub miks obu zasiłków.
Po przyznaniu zasiłku osoba bezrobotna jest zobowiązana do uczestniczenia w spotka-
niach w Jobcentre Plus, gdzie doradcy pomagają w poszukiwaniu pracy oraz monitorują
aktywność i efektywność w samodzielnym poszukiwaniu pracy.
Spotkania w Jobcentre Plus odbywają się zazwyczaj co dwa tygodnie. W uzasadnionych przy-
padkach doradcy Jobcenter Plus mogą kierować bezrobotnych do odbycia stażu w ramach Man-
datory Work Activity. Wówczas przez 4 tygodnie osoby bezrobotne wykonują pracę w wymiarze
30 h tygodniowo. Podjęcie obowiązkowej pracy-praktyki zawodowej ma zwiększyć szanse tych
osób na znalezienie zatrudnienia. Wysłanie osoby bezrobotnej do wykonywania prac w ramach
Mandatory Work Activity nie jest jedynym działaniem aktywizacyjno-wspierającym podjęcie do-
celowego zatrudnienia. Jednocześnie osoby odbywające praktykę w ramach Mandatory Work
Activity są zachęcane do dalszego samodzielnego poszukiwania pracy.
Podjęcie i wykonanie zleconej pracy jest warunkiem kontynuacji otrzymywania zasiłku. W sy-
tuacji, gdy osoba bezrobotna odmówi wykonywania wskazanej pracy, kiedy nie stawi się w wy-
znaczonym terminie i miejscu w celu wykonania prac lub jeśli przedwcześnie ukończy pracę.
traci prawo do zasiłku. Jobseeker’s Allowance wstrzymywany jest na co najmniej 3 miesiące.
Wprowadzenie programu aktywizującego osoby mogące pracować i deklarujące chęć
podjęcia zatrudnienia, Minister Pracy Chris Grayling skomentował: „Ludzie muszą być
świadomi, że opcja siedzenia na zasiłku i nic nie robienia nie jest dla tych, którzy są w do-
brej formie”.

Efekty wprowadzonych zmian w systemie
W czerwcu 2012 roku, po przeprowadzeniu analizy rocznego funkcjonowania programu,
rząd angielski postanowił rozszerzyć program, zwiększając alokację na jego realizację o 5
mln funtów. Szacowano, iż zwiększone środki pozwolą na skierowanie do programu w każ-
dym roku 60-70 000 długotrwale bezrobotnych.
Jednocześnie, wykorzystując zdobyte doświadczenie, ministerstwo pracy zaostrzyło sankcje
wobec osób uchylających się od pracy. Zauważono bowiem, że niektóre osoby rezygnowały
z otrzymywania zasiłku (nie chcąc wykonywać pracy wskazanej przez pracownika urzędu

pracy), a następnie – kilka tygodni później – ponownie rejestrowały się, ubiegając się o za-
siłek. Taki zabieg jednoznacznie wskazywał na unikanie zatrudnienia.
Dane z przeprowadzonej analizy wskazały iż:
– niemal połowa (46%) osób poszukujących pracy, których wezwano do wykonania jedne-

go miesiąca praktyki w ramach Mandatory Work Activity albo od razu wycofała się z po-
bierania zasiłku, nie przyjmując propozycji, albo nie stawiła się w umówionym miejscu
odbywania praktyki, co również, w konsekwencji skutkowało utratą zasiłku;

– 29% korzystających z zasiłku zrezygnowało z niego w ciągu pierwszych 21 tygodni funk-

cjonowania programu;

– 16.790 osób rozpoczęło obowiązkowy staż aktywności zawodowej w okresie od maja

2011 r. do lutego 2012 r. (w ciągu 10 miesięcy funkcjonowania programu, czyli niemal
1700 osób miesięcznie).

Mandatory Work Activity pomaga osobom poszukującym pracy, które wykazują potrzebę
dodatkowego wsparcia, aby uzyskać pracę w dyscyplinach pokrewnych lub mają koniecz-
ność ponownego zaangażowania się w poszukiwanie pracy.
Staże odbywane w ramach Mandatory Work Activity mają na celu wdrożenie takich nawy-
ków pracy, jak punktualne stawianie się w miejscu pracy i punktualne jej rozpoczynanie,
regularne przychodzenie do pracy, odpowiedzialne wykonywanie konkretnych zadań oraz
wykonywanie pracy pod nadzorem.
Bezrobotni w ramach Mandatory Work Activity zazwyczaj są kierowani do prac, które w Pol-
sce nazywamy „społecznie użytecznymi”, czyli takimi, które są korzystne dla społeczności.
Bezrobotni są kierowani do odbycia stażu w organizacjach charytatywnych lub projektach
na rzecz ochrony środowiska.
Przytoczone przykłady mogą wydawać się sielankowe – i takie są w części przypadków:
kierowania pomocy w postaci Mandatory Work Activity do osób, które rzeczywiście mają
trudności z odnalezieniem się na rynku pracy.

Niestety istnieje również druga strona medalu: jedynie werbalna deklaratywność poszu-
kiwania zatrudnienia oraz gotowości podjęcia pracy. W takich przypadkach Mandatory
Work Activity okazała się być bardzo dobrym (bo określenie „doskonałym” to chyba jed-
nak zbyt wiele) i skutecznym narzędziem zwalczania pozorowania działań dla wyłudze-
nia zasiłku. „Odkryliśmy, że miesiąc pełnej aktywności może być prawdziwym środkiem
odstraszającym dla niektórych ludzi, którzy albo nie próbują pracować, albo chcą ograć
system. Jednocześnie walczymy o to, by uniemożliwić bezrobotnym powrót do systemu
świadczeń przez tylne drzwi. Dlatego w ramach Mandatory Work Activity będziemy za-
ostrzali system sankcji. Chcemy, by ktoś ponownie ubiegający się o zasiłek ukończył peł-
ny staż albo otrzyma dalsze kary.” Dalszą karą jest uniemożliwienie pobierania zasiłku
przez 6 miesięcy”

111

111 Z wypowiedzi Ministra Pracy

Chrisa Graylinga.

Inna formą pozyskiwania doświadczenia zawodowego jest wolontariat. Poniżej zestawiono
podstawowe różnice między MWA i wolontariatem rozumianym jako dobrowolne zdobywa-
nie doświadczenia zawodowego.
Ramka 1. Przykłady efektów odbywanych staży

Studium przypadku 1.:
Bezrobotny z niewielkim doświadczeniem zawodowym sprawiał wrażenie niezaangażo-
wanego w poszukiwanie pracy. Doradca Jobcentre Plus pomyślał, że Mandatory Work Ac-
tivity mogłaby dostarczyć mu cenne doświadczenia zawodowe oraz poprawić jego etykę
pracy. Bezrobotny został skierowany do pracy w sklepie charytatywnym – co niechętnie
zaakceptował. Pomimo początkowej niechęci, podczas czterech tygodni stażu, jego po-
stawa zmieniała się na pozytywną. W momencie, gdy w sklepie zwolniło się stanowisko
asystenta menadżera, kierownictwo zaproponowało, by stażysta ubiegał się o nie. Jego
aplikacja została przyjęta, wobec czego zrezygnował z zasiłku i rozpoczął pracę.
Studium przypadku 2.:
Bezrobotny został skierowany do realizacji Mandatory Work Activicty ze względu na brak
jakiegokolwiek doświadczenia zawodowego. Osoba ta bowiem nigdy nie pracowała.
W ramach stażu skierowano ją do organizacji społecznościowej (stowarzyszenia) w Shef-
field, która zajmowała się prowadzeniem podstawowych szkoleń w czytaniu i IT dla mło-
dych dorosłych. Obowiązki bezrobotnego polegały na wykonywaniu ogólnych czynności
administracyjnych oraz pracy w recepcji. Po dwóch tygodniach stażu prezes organizacji
był pod dużym wrażeniem zaangażowania, chęci i poświęcenia bezrobotnego w wyko-
nywanych zadaniach. Wobec powyższego zaproponował stażyście naukę zawodu oraz
pracę. Bezrobotny był bardzo wdzięczny za możliwość, którą otrzymał poprzez Mandato-
ry Work Activity, był również podekscytowany rozpoczęciem swojej pierwszej pracy.

Tabela 1. Porównanie Programu Mandatory Work Activity i wolontariatu

MWA

Wolontariat

rozpoczął się w maju 2011 r.

4 tygodnie stażu do 30 h tygodniowo

staże na ogół trwają od 2 do 8 tygodni

daje dodatkowe wsparcie niewielkiej liczbie
osób w wieku 18-60/65 lat ubiegających się
o zasiłek, dla których najkorzystniejsze są krót-
kotrwałe formy aktywizacyjne

daje możliwość zdobycia doświadczenia zawo-
dowego ubiegającym się o zasiłek w wieku 16-
24 lata

pomaga im ponownie włączyć się do systemu,
wzmacnia ich poszukiwania pracy i pozwala
zdobywać doświadczenie związane z pracą

realizowane są przez zakontraktowanych pra-
codawców; departament nie określa dokładnie,
jaki staż powinien być, ale oczekuje ze każdy
staż będzie oferować ludziom możliwość zdoby-
cia podstawowych nawyków pracy, jak również
będzie realizowany z korzyścią dla społeczności
lokalnych
pracodawcy są odpowiedzialni za dojazd, opie-
kę nad dziećmi oraz dodatkowe koszty wsparcia
w czasie, gdy bezrobotny podejmuje staż

podróż, koszty opieki nad dziećmi i koszty do-
stosowawcze są opłacane w razie potrzeby

doradcy Jobcentre Plus mają swobodę w podej-
mowaniu decyzji o skierowaniu bezrobotnego
do odbycia stażu w ramach Mandatory Work
Activity; mogą skierować bezrobotnego, kiedy
czują, że to jest właściwe, i kiedy stanowi część
szerszej pomocy

uczestnictwo jest dobrowolne

bezrobotni nie mogą być skierowani do progra-
mu, jeżeli biorą już udział w innym programie
pracy
niewypełnienie stażu bez uzasadnionej przyczy-
ny powoduje sankcje w postaci odebrania zasił-
ku dla bezrobotnych na okres trzech miesięcy;
przy drugim naruszeniu czasu niepobierania
zasiłku, wzrasta do sześciu miesięcy

zasiłek dla bezrobotnych może być zatrzymany
z powodu poważnego wykroczenia

1 W planach na 2012 rok było nałożenie trzyletniej sankcji nieotrzymywania zasiłku przy trzecim naruszeniu.

Źródło: Opracowanie własne.

3. Niemieckie przykłady wspierania osób bezrobotnych i poszukujących pracy
Godnym zauważenia jest także niemiecki system wspierania osób bezrobotnych, który jest
rozdzielony pomiędzy różne organizacje. Przez pierwszy rok pomoc bezrobotnym w postaci
zasiłków i różnych form aktywizacji oferują urzędy pracy. Po roku osoba bezrobotna trafia
do „job center”, które świadczą pomoc finansową i przedstawiają oferty pracy, natomiast
aktywizacją, na podstawie zleceń, zajmują się stowarzyszenia. Podstawą udzielanego
wsparcia jest stosowanie dualnego systemu kształcenia, np. w przekwalifikowaniu. Kursy
dla bezrobotnych mogą trwać nawet 2-3 lata, co jest gwarantem rzetelnego przygotowania
do zawodu. Urzędy pracy, w uzasadnionych przypadkach, mogą stosować niestandardowe
rozwiązania. Przykładem jest wschodnia część Niemiec, gdzie istnieje problem mobilności
pracowników. W związku z tym możliwe jest nie tylko sfinansowanie kursu na prawo jazdy,
ale i zakup samochodu służącego jako środek transportu do pracy oddalonej od miejsca
zamieszkania.

Internetowa giełda pracy
W Niemczech bezrobotni lub poszukujący pracy są wspierani przez państwo, które aktyw-
nie uczestniczy w poszukiwaniu pracy oraz przygotowuje osoby bezrobotne do wejścia na
rynek pracy. Na szczególną uwagę zasługuje internetowa giełda pracy „Jobbörse” (http://
jobboerse.arbeitsagentur.de/), gdzie pracodawcy zamieszczają oferty pracy, a poszukujący
zatrudnienia lub praktyki tworzą swoje profile. Strona jest opracowana w 6 wersjach języ-
kowych: niemieckim, angielskim, francuskim, włoskim, tureckim i rosyjskim. Wg stanu na
27 kwietnia 2013 r. na stronie zamieszczonych było ponad 3 mln „profili kandydata” na
pracownika, blisko 730 tys. ofert pracy, niemal 240 tys. miejsc praktyk zawodowych.
Ze strony można korzystać w 3 strefach: dla poszukującego pracy, poszukującego praktyki
oraz pracodawcy. Każda ze stref wyposażona jest w wyszukiwarki. I tak wyszukiwarka dla
poszukujących pracy/stażu wyszukuje oferty wg kryteriów:
– oferty pracy dla wykwalifikowanych pracowników,
– oferty pracy dla managerów,
– oferty pracy dla personelu pomocniczego,
– oferty typu „small jobs/mini jobs”,
– oferty dla artystów,
– oferty dla rzemieślników,
– oferty praktyk/stażu,
– oferty dla samozatrudnionych.
W obu strefach można samodzielnie (po zalogowaniu) przygotować profesjonalną ofertę –
profil osoby poszukującej pracy/stażu.
W strefie pracodawcy zaś przez wyszukiwarkę znaleźć można profil kandydata do pracy
(możliwość określenia potrójnych kryteriów: rodzaj pracownika, słowa kluczowe, lokaliza-
cja). Drugim narzędziem w strefie pracodawcy jest kreator oferty pracy, który w opcjach za-
wiera również możliwość zaprezentowania firmy.

„Mini jobs”
Wspomniane wyżej oferty pracy w ramach tzw. „small jobs/mini jobs” to szczególny rodzaj
ofert pracy na „niewielkie” prace, za które wynagrodzenie może wynieść maksymalnie 400
euro miesięcznie. Pracownik tak zatrudniony nie odprowadza podatku, pracodawca zaś
odprowadza składki na ubezpieczenie emerytalne i zdrowotne. Również osoby bezrobotne
mogą wykonywać prace w ramach „minijob”. Urząd Pracy decyduje w tym przypadku o wy-
sokości przekazywanego zasiłku dla bezrobotnych.
Korzyści z pracy w ramach minijob są podobne do korzyści wynikających ze stażów, praktyk,
czy opisywanego wyżej Mandatory Work Activity:
– zdobywanie doświadczenia zawodowego, nabywanie nowych lub rozwój posiadanych

kwalifikacji,

– pozyskanie referencji,
– szansa sprawdzenia się w rzeczywistych warunkach pracy,
– możliwość odbycia „próby” pracy, co obu stronom – pracownikowi i pracodawcy – może

dać informację o wzajemnych oczekiwaniach i zaowocować ofertą racy stałej,

– nawiązywanie nowych kontaktów interpersonalnych.
Istotnym dla zrozumienia niemieckich metod wspierania aktywności osób bezrobotnych
lub poszukujących pracy jest charakterystyczny sposób myślenia – pragmatyczne podej-
ście do kwestii zatrudnienia, zgodne z zasadą: „lepiej mieć słabiej płatną pracę, niż jej nie
mieć w ogóle”. Zasada ta stała się inspiracją do tworzenia dla osób bezrobotnych progra-
mów opierających się na wykonywaniu nieskomplikowanych czynności, prostych prac, za
które wynagrodzenia nie jest wysokie, ale nie jest jednocześnie nieatrakcyjne (zarówno dla
pracobiorców, jak i pracodawców). Przez przyjazne zasady programy te mają nakłaniać,
motywować pracodawców do oferowania zatrudnienia, a pracowników do podejmowania
pracy (także w niepełnym wymiarze).

Ein-Euro-Job
Jednym z przykładów tego rodzaju programów jest wskazany wyżej program „minijob-ów”.
Innym, w niektórych elementach podobnym do Mandatory Work Activity jest program Ein-
Euro-Job. Tu, podobnie jak w Wielkiej Brytanii, osoba bezrobotna może jednocześnie korzy-
stać z zasiłku (tzw. Arbeitslosengeld II) i z tytułu wykonywanej pracy otrzymywać do niego
dodatek np. 1 euro za 1 godzinę pracy.
Zasiłek Arbeitslosengeld II, zwany także Harz IV otrzymują osoby, które nie mogą zapewnić
sobie tzw. minimum socjalnego. Dodatkowe kryteria przyznawania zasiłku to:
– długotrwałe bezrobocie,
– bardzo trudna sytuacja materialna,
– zdolność do pracy,
– wiek poniżej 65 lat,
– stałe zamieszkanie w Niemczech.

Stawka zasiłku ALG II jest jednakowa we wszystkich niemieckich landach, może być powięk-
szona o dodatek „na dzieci” – zróżnicowany pod względem wieku dzieci: do 6. r.ż., 6-15 lat
i 16-25 lat. Dodatkowym wsparciem jest także dodatek mieszkaniowy, czy na mieszkanie
tzw. Wohngeld (na opłacenie czynszu oraz kosztów ogrzewania). Wysokość tego dodatku
jest uzależniona od liczby członków rodziny oraz wysokości płaconego czynszu.
Drugim podobieństwem Ein-uero-job i Mandatory Work Activity jest rodzaj pracy, która musi
być użyteczna społecznie. Wykonywanie pracy tego typu nie zmienia statusu osoby: jest
ona nadal poszukującą pracy, w związku z czym nadal ma zagwarantowane opłacanie skła-
dek na ubezpieczenie zdrowotne, emerytalne oraz pielęgnacyjne. Ein-Euro-Job jest świad-
czeniem fakultatywnym i może być przydzielone tylko wtedy, gdy istnieje w budżecie pula
środków na nie przeznaczona.

4. Analiza możliwości wprowadzenia Mandatory Work Activity i niemieckich dobrych

praktyk do polskiej praktyki aktywizacji oraz szanse i zagrożenia wypływające
z wdrażania aktywnych form pomocy osobom bezrobotnym

Analizując wyżej przytoczone przykłady działań na rzecz osób bezrobotnych, szczególnie
długotrwale bezrobotnych należy zauważyć, że państwo polskie podjęło już pewne działa-
nia będące jakby wypadkową omawianych rozwiązań zagranicznych.

Skutki wprowadzenia systemu oświadczeń
Jednym z wchodzących w Polsce rozwiązań jest system oświadczeń, który np. w Gdańsku
spowodował spadek obsługiwanych klientów Powiatowego Urzędu Pracy o 70%. Ustawa
o ograniczaniu barier administracyjnych dla obywateli i przedsiębiorców

112

wprowadziła

możliwość składania oświadczeń zamiast dotąd wymaganych zaświadczeń. Oświadczenia
składane są pod klauzulą odpowiedzialności karnej za podanie fałszywych, nieprawdzi-
wych danych, faktów.
Procedurę tę wprowadzono m.in. w gdańskim Powiatowym Urzędzie Pracy (od marca 2012 r.).
Podczas rejestracji osoba bezrobotna składa oświadczenie-deklarację, w której wskazuje,
czy w poszukiwaniu pracy chce korzystać z pomocy doradcy zawodowego i pośrednika pra-
cy, czy też będzie poszukiwała pracy samodzielnie. W sytuacji złożenia oświadczenia o sa-
modzielnym poszukiwaniu pracy (w gdańskim urzędzie składa je ok. 70% bezrobotnych)
oświadczający jest zapraszany po 120 dniach do urzędu. Podczas spotkania składana jest
mu propozycja pracy lub innej obligatoryjnej formy pomocy, natomiast nie proponuje się do-
datkowych, fakultatywnych działań. Stosowanie oświadczeń sprawiło, iż z liczby 600 osób
przypadających na 1 pośrednika pozostało jedynie 180 osób, co oznacza, że codziennie
średnio pośrednik zajmuje się 8-9 osobami, a nie 30. Oczywistym wydaje się w tej sytuacji
wzrost jakości świadczonych usług. Pozostaje jednak pytanie, co z tymi, którzy podpisując

112 Obowiązująca od 1 lipca 2011 r. (Ustawa z dnia 25 marca 2011 r. o ograniczaniu barier administracyjnych dla

obywateli i przedsiębiorców). (Dz. U. z dnia 25 maja 2011 r.)

oświadczenie o samodzielnym poszukiwaniu pracy nie mają nawet takiego zamiaru. Dyle-
maty etyczno-moralne pewnie nie zostaną rozwiane i dywagacje w tym przedmiocie będą
stanowiły przedmiot wielu dyskusji. Fakt jest taki, że tym, którzy chcą korzystać z pomocy
specjalistów – ci ostatni mogą poświęcić znacznie więcej czasu. Ale dla 70% deklarujących
samodzielne poszukiwanie pracy należy nadal poszukiwać skutecznych form – chyba moty-
wacji do podjęcia zatrudnienia (o ile dana osoba rzeczywiście jest bezrobotna).
Z pewnością na zagraniczne rozwiązania należy nakładać pryzmat mentalności polskich
długotrwale bezrobotnych. Wszak i dziś mamy do dyspozycji takie instrumenty, jak prace
interwencyjne, które w pewien sposób zbliżone są Mandatory Work Activity z tą jednak róż-
nicą, że pracodawca może ubiegać nawet przez 24 miesiące o refundację części kosztów
związanych z zatrudnieniem i tym, że bezrobotny nie otrzymuje jednocześnie zasiłku i do-
datku, ale wynagrodzenie. Niestety, jak wskazuje praktyka osoby długotrwale bezrobotne
niechętnie podejmują te prace, a przyczyny są różne.
Mając do dyspozycji narzędzie w postaci prac interwencyjnych, dyrektor Powiatowego Urzę-
du Pracy w Nysie w lutym 2013 r. skierował pisemne zaproszenie do podjęcia tych prac do
304 osób, które spełniały kryteria określone dla tego rodzaju skierowań. Duża część osób
odmówiła przyjęcia pracy (mimo że wynagrodzenie za nie wynosi 1050 zł netto/mies.), część
w ogóle nie pojawiła się w urzędzie. Ostatecznie do prac skierowano 134 osoby. „Część
osób w ogóle nie odebrała poczty, ponieważ najprawdopodobniej przebywają za granicą,
gdzie pracują. Ci, którzy nie chcieli podjąć pracy, przynosili zwolnienia lekarskie, tłumaczyli
się opieką nad małym dzieckiem lub przyznawali, że już pracują”

113

. Niepodjęcie prac inter-

wencyjnych wiąże się z utratą opłacanego przez państwo ubezpieczenia zdrowotnego.
Wykorzystując dane z Nysy można stwierdzić, że ok. 50% osób długotrwale bezrobotnych
widniejących w rejestrach jest w nich jedynie ze względu na składki zdrowotne. Być może
zbyt dużym uproszeniem i nie do końca uprawnionym rachunkiem jest ten, który mówi, że
jeśli połowa z 1 miliona zarejestrowanych długotrwale bezrobotnych to „składkowicze”, to
mnożąc 500 tys. osób x 56 zł składki x 12 m-cy otrzymujemy kwotę 336 mln zł rocznie (!), któ-
re są wydawane tylko na ten cel. Czy słusznie? Na to odpowiedzieć musi sobie każdy z nas.
W części dotyczącej przykładów z Niemiec podano filozofię „lepsza słabo płatna praca niż bez-
robocie”. W wielu wypadkach w Polsce tego typu filozofia jest nie do przyjęcia. Polacy zdają się
mieć nico inną mentalność. Niskopłatne prace nie są chętnie przyjmowane przez zagrożonych
wykluczeniem społecznym długotrwale bezrobotnych. Często kalkulacja: dochód z (różnych)
zasiłków, a zarobek przy kilku godzinach pracy dziennie nie bywa opłacalną zamianą.
Konieczność zróżnicowania udzielanego wsparcia
W świetle przytoczonych w niniejszym opracowaniu przykładów z Wielkiej Brytanii i Nie-
miec, oczywistą wydaje się być konieczność różnicowania udzielanego wsparcia i narzę-
dzi maksymalnie dostosowanych do poszczególnych osób bezrobotnych i poszczególnych
przypadków. Konieczne jest także – dla właściwego wykorzystania środków publicznych

113 Informacja z portalu regiopraca.pl: http://www.regiopraca.pl/portal/rynek-pracy/miejsca-pracy/sa-prace-inter-

wencyjne-w-nysie-co-drugi-bezrobotny-ich-nie-chce

i skuteczności podejmowanych działań – wprowadzenie systemu wstępnej diagnozy rze-
czywistych planów i intencji osoby zgłaszającej się do „pośredniaka”. Angielskie określenie
„jobseekers allowance” oznacza „dodatek dla szukających pracy”, a więc dla tych, którzy
chcą. Jeśli zaś nie chcą – dodatku otrzymać nie mogą.
Państwo polskie zdaje się podejmować kroki idące w podobnym kierunku: pomoc – jeśli
osoba chce zmienić swą sytuację przez znalezienie pracy lub utratę wsparcia, jeśli takiej
woli i chęci nie ma.
W lutym 2013 r. pojawiła się informacja mówiąca o tym, że „osoby długotrwale bezrobotne,
które nie będą chciały brać udziału w programie przywracającym je na rynek pracy, stracą
prawo do zasiłków z pomocy społecznej”

114

. To odważny, ale chyba słuszny kierunek, który

proponuje resort pracy. Połączenie działań urzędów pracy i ośrodków pomocy społecznej
stworzy możliwość kompleksowego podejścia do sytuacji osoby bezrobotnej, spójnego
działania służb społecznych i udzielenia pomocy najbardziej adekwatnej do potrzeb. To tak-
że skuteczne narzędzie wykrywania rzeczywistych pobudek pozostawania „na zasiłkach”.
Pomysłem resoru pracy jest stworzenie nowego sposobu prowadzenia osób bezrobotnych.
Podstawą będzie diagnoza sytuacji osoby, na podstawie której zostanie zakwalifikowana
do jednej z trzech grup:
– osoby samodzielne, w przypadku których pomoc będzie polegała na przedstawieniu ofert

pracy,

– osoby wymagające pewnego (niewielkiego) wsparcia – np. skierowanie na kurs podno-

szący, zmieniający kwalifikacje, odbycie stażu zawodowego,

– długotrwale bezrobotni wymagający szczególnych metod pracy i długotrwałego wsparcia.
Dla trzeciej, najbardziej wymagającej grupy osób, przewiduje się wprowadzenie 20 h tygo-
dniowo obowiązkowych zajęć: 10 h aktywizacji przez prace społecznie użyteczne i 10 h inte-
gracji i zajęć z osobistym trenerem pracy, który ma pomóc poruszać się osobie bezrobotnej
na rynku pracy. Program ma być realizowany przez 2 mies. dla 1 osoby i obejmować ok.
180 h zajęć. Po odbyciu tej części wsparcia, doradca zawodowy będzie podejmował decyzję
o dalszym rodzaju wsparcia. W wachlarzu możliwych rozwiązań może się znaleźć szkolenie,
staż, skierowanie do agencji pracy lub nawet, w przypadku uzależnień i (sic!) cukrzyków,
skierowanie na leczenie. Maksymalny czas uczestnictwa w projekcie określono na 6 mies.
Można się w tym miejscu zastanawiać, czy w przypadku szczególnie dużych trudności ten
czas będzie wystarczający dla udzielenia skutecznej pomocy.
W przypadku osób długotrwale bezrobotnych, które nie zechcą wziąć udziału w programie
będą na okres 9 mies. wykreślone z rejestru i stracą prawo do zasiłków wypłacanych przez
organa pomocy społecznej. Pojawia się pytanie, w jaki sposób zostanie zapewniona egzy-
stencja tych osób. Konstytucja mówi o tym, że „obywatel pozostający bez pracy nie z wła-
snej woli i niemający innych środków utrzymania ma prawo do zabezpieczenia społeczne-

114 M. Rybicki, Koniec życia na zasiłku, artykuł na portalu „Gazeta Prawna”:

http://serwisy.gazetaprawna.pl/praca-

i-kariera/artykuly/682489,koniec_zycia_na_zasilkach_albo_program_aktywizacji_albo_skreslenie_z_rejestru.
html; 15/02/2013

go, którego zakres i formy określa ustawa”

115

. A co z tymi, którzy z własnej woli pozostają bez

pracy? Czy można zostawić ich bez żadnej pomocy? Z pewnością po wprowadzeniu w życie
tej nowej praktyki staniemy w obliczu sytuacji tych, którzy nie chcą pracować i nie mają za co
żyć. Nie jest to odległa przyszłość, bo wg planu już w 2014 r. nowa praktyka będzie wdraża-
na jako dobrowolna, a w 2015 – jako obligatoryjna. Wg szacunków resortu pracy w 2015 r.,
powinno skorzystać z tej formy pomocy ok. 270 tys. osób długotrwale bezrobotnych.

Rozwiązania godne naśladowania
Z pewnością pomysłem godnym naśladowania jest niemiecka internetowa giełda pracy
„jobbörse”. Na polskich stronach internetowych można znaleźć liczne portale poświęcone
ofertom pracy, nie istnieje jednak „rządowa”, krajowa strona tego typu. Ważnym aspektem
funkcjonowania niemieckiej internetowej giełdy pracy jest to, że korzystanie z niej jest dla
osób bezrobotnych i poszukujących pracy nieodpłatne. Wysoka jakość serwisu, aktualność
ofert jest tym, co plasuje stronę bardzo wysoko w rankingach portali „prozatrudnieniowych”.
Dodatkowym walorem strony jest baza rekordów, a więc poszukujący zatrudnienia może
w jednym miejscu znaleźć oferty z całego kraju, co nie jest bez znaczenia dla osób, które nie
mają oporów przed przemieszczaniem się „za pracą”.
W opinii autorki artykułu wprowadzenie narzędzia tego typu do polskiej praktyki wspierania
poszukujących pracy i pracowników jest możliwe natychmiast. Z pewnością Ministerstwo
Pracy dysponuje środkami, jakie należałoby przeznaczyć na przygotowanie i uruchomienie
takiej polskiej internetowej giełdy pracy. Jej funkcjonowanie pomogłoby tym spośród bez-
robotnych, którzy są samodzielni i nie potrzebują specjalistycznego wsparcia pracowników
urzędów pracy. Niewątpliwą pomoc stanowiłaby także dla pośredników pracy, którzy mieli-
by gotową bazę danych nie ograniczoną do powiatu czy województwa.
Równie godnym zainteresowania rozwiązaniem jest określenie maksymalnego czasu,
w którym osobą bezrobotną zajmują się niemieckie służby publiczne. Pierwszy rok – urząd
pracy, następnie – „Job center”, a aktywizacja (często długotrwała) jest wykonywana przez
organizacje pozarządowe. Przez dwa pierwsze miejsca bezrobotny płynnie przechodzi i nie
blokuje miejsca kolejnym osobom. Część osób bezrobotnych kończy korzystanie ze wspar-
cia na drugim etapie. Osoby borykające się ze znacznymi trudnościami trafiają do poza-
rządowych jednostek, które rządzą się zupełnie innymi zasadami niż jednostki publiczne.
Obecnie w Polsce odpowiednikiem połączonych drugiego i trzeciego etapu są Centra Akty-
wizacji Zawodowej. Bardzo rozsądnym rozwiązaniem jest niemieckie oddanie „trudnych”
czy wymagających bezrobotnych pod skrzydła NGO.

5. Podsumowanie i rekomendacje
Gdyby niniejsze opracowanie powstawało u schyłku 2012 r. rekomendacje dotyczące wdro-
żeń przywołanych dobrych praktyk angielskich i niemieckich wyglądałyby inaczej. Z pewnością

115 Art. 67., pkt 2 Konstytucji Rzeczypospolitej polskiej, tekst z 2 kwietnia 1997 r.

opierałyby się na zachęcaniu decydentów do wprowadzania zmian prawnych (które są niezwy-
kle skomplikowane i czasochłonne), które umożliwiłyby wprowadzenie zachodnich progra-
mów. Obecnie jednak, po upływie jednego kwartału 2013 r., w świetle „lutowych wydarzeń”:
gdańskiej praktyki PUP w obszarze oświadczeń, nyskich „wykreśleniach” po niepodjęciu prac
interwencyjnych i w perspektywie realizacji planów resortu pracy w obszarze diagnozy i kwalifi-
kacji bezrobotnych do 3 różnych grup, rekomendacje muszą być sformułowane inaczej.
Wdrażanie zachodnich dobrych praktyk na komputerowej zasadzie „kopiuj-wklej” często
jest po prostu niemożliwe ze względu na różnice prawne. I to powód obiektywny. Mniej
obiektywnym są inne różnice: mentalności obywateli poszczególnych państw, czy choćby
struktury społeczeństwa – jednak w miarę jednolitego w Polsce i różnorodnego narodowo-
ściowo w Niemczech i Wielkiej Brytanii.
Lepszym rozwiązaniem jest to, które opierając się na sprawdzonych w innych krajach wzo-
rach dostosowuje je warunków i możliwości polskich. I takimi wydają się być już wdrażane
i planowane w naszym kraju działania.
Odwołując się do przytoczonego na początku opracowania cytatu Moliera, polską dotychczaso-
wą niedoskonałością było zaniechanie, a więc to, czego nie robiliśmy. Otóż nie weryfikowaliśmy
rzeczywistej chęci osób bezrobotnych do znalezienia zatrudnienia, motywacji do zmiany swojej
sytuacji. Teraz będzie to możliwe, jeśli proponowane rozwiązania osiągną skalę powszechną.
Drugim poważnych zaniechaniem był brak spójności działań służb społecznych i publicz-
nych służb zatrudnienia. Obecnie komunikacja obu służb (choćby dla wstrzymania zasiłku)
jest konieczna. To wydaje się być bardzo korzystnym zjawiskiem, połączone siły mogą za-
owocować zjawiskiem synergii, gdzie 1+1=3.
Kolejną rekomendacją jest postulat oddawania części zadań realizowanych rzez PUP-y orga-
nizacjom pozarządowym. W obecnie obowiązującym systemie prawnym urzędy pracy mogą
zlecać zadania organizacjom pozarządowym. W Polsce wiele organizacji pozarządowych,
realizując projekty w ramach POKL długotrwałą aktywizację osób bezrobotnych z powodze-
niem realizowało i realizuje. Udowodniły więc, że potrafią zająć się i poprowadzić na rynek
pracy osoby, które od wielu lat figurują w rejestrach PUP-ów. Często w aktywizacji tych osób
stosują innowacyjne metody, tworzą nowe zawody „wspieraczy” nazywanych asystentami
osób bezrobotnych, coachami, trenerami pracy.
Dlaczego więc urzędy pracy nie zlecają zadań NGO-som? Ponieważ środki na zlecanie
zadań mieszczą się w tej samej kategorii, co realizacja zadań własnych. Czyli jeśli urząd
zleci zadanie na zewnątrz, może stanąć w obliczu deficytu środków na wynagrodzenia
dla własnych pracowników. Tak więc nie ma praktyki przekazywania/zlecania zadań.
I z pewnością w tym obszarze należałoby wprowadzić korekty. Należałoby zapewnić urzę-
dom wystarczające środki i na wynagrodzenia dla pracowników i na zlecanie zadań. Być
może kwestia sama się rozwiąże w najbliższych latach. Owego samorozwiązania upatruje
się w funkcjonowaniu systemu oświadczeń (zmniejszenie liczby osób korzystających ze
wsparcia pośredników i doradców), wykreślania z rejestru w sytuacji niepodjęcia prac inter-
wencyjnych (również zmniejszona liczba świadczeniobiorców ubezpieczeń zdrowotnych),

oszczędnościach z tego tytułu. Konieczne będzie jedynie wdrożenie praktyki zlecania przez
PUP-y zadań NGO-som.
Pojawienie się nowych zawodów (trener pracy itd.) generuje możliwości zatrudnienia dla
pracowników służb społecznych, którzy na co dzień w swej praktyce zawodowej często wy-
konywali podobne lub tożsame zadania.
Proponowane i już częściowo wdrażane nowe rozwiązania w polityce aktywizacyjnej wydają
się być dobrym pomysłem. Z pewnością przełożą się na podniesienie jakości i skuteczności
usług świadczonych przez urzędy pracy.
Niestety negatywne konsekwencje nowych metod prawdopodobnie spadną na służby so-
cjalne. Zagrożeniem, którego z pewnością nie należy lekceważyć i pomijać, może być wzrost
liczby osób niemających zamiaru podjąć pracy, pozbawionych nie tylko dochodów, ale
i ubezpieczeń zdrowotnych. Już dziś należałoby się zastanowić, jak stawić czoło problemom
z tym związanym i poszukiwać rozwiązań.

Spis źródeł:
Niniejsze opracowanie powstało w oparciu o wiedzę własną autorki oraz w oparciu i z wy-
korzystaniem artykułów i publikacji zamieszonych na niżej wskazanych stronach interneto-
wych (data dostępu: 15-28/04/2013)
1. http://biznes.onet.pl/aktywizacja-dlugotrwale-bezrobotnych-bardziej-efek,18869,

5266801,news-detal

2. http://praca.wp.pl/title,300-mln-zl-rocznie-na-bezrobotnych-ktorzy-nie-szukaja-pracy,

wid,14978383,wiadomosc.html

3. http://www.polemi.co.uk/informacje/biznes-i-praca/jobseekers-allowance-mandatory-

work-activity-3774

4. http://www.regiopraca.pl/portal/rynek-pracy/miejsca-pracy/sa-prace-interwencyjne-w-

nysie-co-drugi-bezrobotny-ich-nie-chce

5. http://serwisy.gazetaprawna.pl/praca-i-kariera/artykuly/682489,koniec_zycia_na_zasil-

kach_albo_program_aktywizacji_albo_skreslenie_z_rejestru.html;

6. http://www.regiopraca.pl/portal/rynek-pracy/miejsca-pracy/sa-prace-interwencyjne-w-

nysie-co-drugi-bezrobotny-ich-nie-chce

7. http://www.podatekangielski.pl/praca6.htm
8. http://polemi.co.uk/poradniki/benefity-zasilki-w-wielkiej-brytanii/blog
9. http://polishexpress.polacy.co.uk/art,jobseeker8217s_allowance_zasilek_dla_bezrobotny-

ch_w_anglii,734.html

10. http://www.dwp.gov.uk/newsroom/press-releases/2012/jun-2012/dwp061-12.shtml
11. http://jobboerse.arbeitsagentur.de/
12. http://www.arbeitsamt.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=63:zdobycie-

pracy-&catid=35:pastwo-socjalne-&Itemid=2

13. http://www.sozialhilfe24.de/hartz-iv-4-alg-ii-2/1-ein-euro-job.html

Joanna Sieciechowicz

Wyzwania dla pracy socjalnej na przykładzie modelu niemieckiego oraz
Specjalistycznego Zespołu Pracy Socjalnej z Osobami Wymagającymi Wsparcia
Psychicznego w Poznaniu

„Proszę o 40 tys. zł na zakup kolektorów słonecznych”, „Dlaczego jeszcze nie dostałem
pieniędzy?! Wczoraj złożyłem wniosek!”, „MOPR ma mi zapłacić zadłużenie czynszowe, bo
inaczej mnie wyrzucą!” Większość pracowników socjalnych doskonale zna tego rodzaju ko-
munikaty ze strony klientów. I wie, że najczęściej na żądaniach się kończy – osoby potrze-
bujące pomocy, nie podejmują żadnych działań w celu poprawy swojej sytuacji, a jedynie
oczekują, że pracownik wszystko za nich załatwi, a najlepiej po prostu przyzna pieniądze
i nie będzie niczego w zamian „żądał”.
Z codziennych doświadczeń pracowników socjalnych (w tym również moich) wynika, że
społeczeństwo przyzwyczajone do obrazu „opieki społecznej, która daje pieniądze”, nie
orientuje się, na czym tak naprawdę polega zawód pracownika socjalnego. Większości ludzi
kojarzy się on oczywiście z osobą, która przyznaje zasiłki i przeprowadza wywiady środowi-
skowe, ewentualnie udziela informacji o tym, jak zarejestrować się w urzędzie pracy, albo
złożyć wniosek o rentę do ZUS. Rozmowy o trudnych sytuacjach prowadzi przecież psycho-
log, prawda?
Rozwijamy się po to, by osiągać bardziej satysfakcjonujący poziom i jakość życia. Nierzadko
zmuszeni jesteśmy pokonywać rozliczne trudności, mierzyć się z przeciwnościami losu, roz-
wiązywać problemy. Ale co zrobić, jeśli zdarzy się, że owe przeciwności nas przerosną? Kiedy
w biegu życia nagle będziemy musieli się zatrzymać nie wiedząc, którą stronę dalej pójść? Kie-
dy, być może pozornie, w naszym otoczeniu nagle zabraknie pomocnej dłoni? Rozwiązaniem
okazać się może instytucja, której ustawowym celem jest „umożliwienie osobom i rodzinom
przezwyciężenie trudnych sytuacji życiowych, których nie są one w stanie pokonać, wyko-
rzystując własne uprawnienia, zasoby i możliwości”

116

. Cel ten zrealizowany może być przez

pracę socjalną właśnie, której obszar działania Jerzy Szmagalski określił jako: […] nie tylko
pomoc ludziom ekonomicznie upośledzonym, ale także różnorodna działalność terapeutycz-
na, rewalidacyjna, resocjalizacyjna oraz edukacyjna skierowana do jednostek i rodzin, które
mają trudności w społecznym funkcjonowaniu z powodu swojej sytuacji społecznej czy bra-
ku fizycznych, psychologicznych, interpersonalnych lub wszelkiego rodzaju nałogów

117

Dr Marek Rymsza w wydanej w ubiegłym roku książce Pracownicy socjalni i praca socjalna
w Polsce. Między służbą społeczną a urzędem, zwraca uwagę na zasadność rozdzielenia
świadczeń pieniężnych od pracy socjalnej, co powinno przyczynić się do wzrostu znaczenia
działań aktywizująco-usamodzielniających wobec osób korzystających z pomocy społecz-

116 Ustawa o pomocy społecznej z dn. 12 marca 2004 r.
117 J. Szmagalski, Teoria pracy socjalnej a ideologia i polityka społeczna. Przykład amerykański, Wydawnictwa Uni-

wersytetu Warszawskiego, Warszawa 1996, s. 77.

nej w Polsce. W przyjętym u progu zmian systemowych i kontynuowanym przez dwie kolej-
ne dekady programie profesjonalizacji służb społecznych założono, że pracownicy socjal-
ni, zwłaszcza zatrudnieni w ośrodkach pomocy społecznej, powinni łączyć pracę socjalną
z udzielaniem wsparcia materialnego o charakterze pieniężnym i rzeczowym. [...] W myśl
tej koncepcji, służby społeczne miały bowiem wykorzystywać dyskrecjonalne uprawnienia
w zakresie przyznawania zasiłków do mobilizowania klientów, a w konsekwencji – do ich
usamodzielniania. W debacie publicznej, a także w dyskusji toczonej wewnątrz systemu
pomocy społecznej, żywa jest jednak koncepcja alternatywna, zakładająca, że rozwój pracy
socjalnej wymaga jej instytucjonalnego oddzielenia od działań związanych z wypłacaniem
zasiłków. Popularność tej koncepcji rośnie, gdyż – wbrew założeniom wyjściowym – orien-
tacja zasiłkowa zdominowała w pomocy społecznej działania usamodzielniające i praca
socjalna jest często aktywnością pozorowaną

118

Sądzę, że większość z nas, pracowników socjalnych ośrodków pomocy społecznej, przyzna,
że przy bardzo dużej liczbie środowisk i stałej konieczności wypełniania dokumentacji, przy-
znaje się pomoc finansową, nie mogąc poświęcić wystarczającej ilości czasu na wdrażanie
procesu motywacji i usamodzielniania klientów. Wówczas, jak słusznie zauważył dr Rymsza,
praca socjalna pozostaje wyłącznie w sferze działań tylko z nazwy określanych jako taka.
Czy zatem oddzielnie pomocy finansowej, która obecnie stanowi zdecydowanie przeważającą
formę świadczeń w polskiej pomocy społecznej, od pracy socjalnej, będącej w wielu krajach
w Europie i na świecie niezwykle ważnym czynnikiem zmiany osób w trudnej sytuacji życiowej,
jest w warunkach naszego kraju możliwe? Co może je ograniczać? Jakie szanse i możliwości
za sobą niesie? Na te pytania chciałabym spróbować odpowiedzieć na przykładzie niemiec-
kiego modelu pracy socjalnej oraz przede wszystkim na podstawie własnych doświadczeń –
pracownika socjalnego Specjalistycznego Zespołu Pracy Socjalnej z Osobami Wymagającymi
Wsparcia Psychicznego, który na co dzień wykorzystuje potencjał własny, klienta i jego otocze-
nia (a nie finansowy!) jako źródło motywacji, aktywizacji i wsparcia w procesie pomocowym.

1. Istota pracy socjalnej
Czym jest więc tak naprawdę praca socjalna? W literaturze pojawia się wiele różnych jej
definicji, jak chociażby ta, przytoczona przez W. Boehma, reformatora amerykańskiej edu-
kacji w zakresie pracy socjalnej: Praca socjalna dąży do wzmocnienia społecznego funkcjo-
nowania jednostek, znajdujących się w warunkach indywidualnych i grupowych, poprzez
działania skupione na ich stosunkach społecznych konstytuujących interakcje między
człowiekiem oraz jego środowiskiem. Te działania mogą być uporządkowane według trzech
funkcji: przywracania osłabionych możliwości, zabezpieczania indywidualnych i społecz-
nych zasobów oraz zapobiegania społecznym dysfunkcjom

119

. Jak więc widać, działania

118 M. Rymsza (red.), Pracownicy socjalni i praca socjalna w Polsce. Między służbą społeczną a urzędem., Instytut

Spraw Publicznych, Warszawa 2012, s. 18.

119 K. Frysztacki, Socjologia i praca socjalna: kilka uwag o wzajemnych związkach, [w:] Piątek K. (red.), Socjologia

a edukacja socjalna, Wyd. Edukacyjne Akapit, Toruń 1996, s. 12.

pracowników socjalnych skupiają się na bardzo szerokich i kompleksowych czynnościach,
które mają umożliwić osobom i grupom osiąganie optymalnych warunków funkcjonowania
społecznego.
Ustawa o pomocy społecznej w art. 6 pkt 12 definiuje pracę socjalną jako „działalność za-
wodową, skierowaną na pomoc osobom i rodzinom we wzmocnieniu lub odzyskaniu zdol-
ności funkcjonowania w społeczeństwie oraz na tworzenie warunków sprzyjających temu
celowi”

120

. Niemiecka definicja pracy socjalnej traktuje natomiast tę dziedzinę jako profe-

sję, dyscyplinę, obszar nauki i badań, którego celem jest redukcja bądź minimalizowanie
problemów społecznych oraz wspieranie umacnianie udziału społeczeństwa we własnym
procesie rozwojowym

121

Pomimo tak dużej ilości definicji, łatwo zauważyć punkty styczne: adresatem w każdym wy-
padku jest jednostka czy grupa społeczna, której zdolność funkcjonowania w społeczeń-
stwie, a tym samym pełnienie ról społecznych zostało z różnych przyczyn utrudnione. Jest to
działalność określana jako zawodowa, fachowa i profesjonalna i ma na celu przede wszyst-
kim pomoc w poprawie warunków życia tych, którzy tego w danym momencie potrzebują,
poprawę funkcjonowania indywidualnego i społecznego jednostek, rodzin lub grup i stwo-
rzenie warunków do osiągnięcia samodzielności życiowej i dalszego rozwoju. Praca socjal-
na jest wobec powyższego dziedziną niezwykle potrzebną i ważną. De Robertis określa pro-
fesję pracowników socjalnych jako swoiście pojmowaną dziedzinę sztuki, łączącą wiedzę
życiową i naukę o człowieku oraz środowisku

122

. Sądzę więc, że realizacja tak określonych

celów to wyjątkowo odpowiedzialne zadanie i stawia przed pracownikiem socjalnym wy-
móg wykazania się niezbędnymi predyspozycjami, chęcią do podjęcia wyzwania i co naj-
ważniejsze, umiejętnościami, których stały rozwój i doskonalenie przyczynia się do wzrostu
naszego profesjonalizmu. A co za tym idzie – wysokiego poziomu pomocy świadczonej na
rzecz osób potrzebujących wsparcia.

2. Niemiecki model pracy socjalnej
Dzięki nowoczesnym, profesjonalnym i innowacyjnym rozwiązaniom możliwa jest praca
socjalna na wysokim poziomie. Warto w tym momencie przytoczyć przykład niemiecki,
który w swoich założeniach od wielu lat odwołuje się przede wszystkim do społecznych
interpretacji, coraz wyraźniej posiłkuje się polityką społeczną, prawem i ekonomią. W co-
raz mniejszym stopniu skupia się na brakach, deficytach czy potrzebach. Zamiast tego sil-
nie akcentuje indywidualne i społeczne kapitały, zasoby, potencjały. Nie rozważa, czego
ludziom brakuje i co wywołuje trudne sytuacje, a szuka odpowiedzi na pytania, jak ludzie
radzą sobie w różnych sytuacjach, z jakich kapitałów czerpią, jakie mają siły i potencjały,

120 Ustawa o pomocy społecznej z dn. 12 marca 2004 r.
121 M. Heiner, Soziale Arbeit als Beruf: Fälle – Felder – Fähigkeiten, Reinhardt Ernst, München 2007, s. 26.
122 C. de Robertis, Metodyka działania w pracy socjalnej, Biblioteka Pracownika Socjalnego, Warszawa 1996, s. 24.

jak je można wzmacniać i jak przekazywać dobre doświadczenia innym. Wśród klientów
korzystających z usługi, jaką jest praca socjalna, znajdują się już nie tylko zmarginalizo-
wane grupy biednych, bezrobotnych, chorych, uzależnionych, cudzoziemców i uchodź-
ców, ale w centrum zainteresowania pojawiły się działania wąsko wyspecjalizowane, np.
w zakresie wsparcia dzieci, młodzieży, kobiet na rynku pracy. Praca socjalna coraz bar-
dziej zawęża swój pomocowo-kompensacyjny charakter i koncentruje się na profilaktyce
społecznej

123

Praca socjalna w Niemczech jest bardzo zróżnicowana instytucjonalnie i organizacyjnie.
Podstawowymi instytucjami są lokalne urzędy socjalne, które zajmują się diagnozą środo-
wiska i problemów socjalnych, a zwłaszcza świadczeniami socjalnymi. Podobny charakter
mają urzędy pracy, z ich formalnymi, zbiurokratyzowanymi działaniami. Specjalne miejsce
zajmują urzędy zajmujące się sprawami młodzieży i dzieci, nastawione na ochronę i prawa
najmłodszych. W tych podstawowych urzędach zbiegają się funkcje administracyjne i so-
cjalne. Praca socjalna łączy się w nich z polityką społeczną i pomocą socjalną124. Ale także
jako działanie lokujące się w obszarze pomocy społecznej i wsparcia zawodowego jedno-
cześnie, jest domeną różnych instytucji i może być świadczona w ramach nie tylko urzędów
publicznych, ale również organizacji pozarządowych, dobroczynnych oraz podmiotów go-
spodarczych

125

Ciekawym rozwiązaniem w realizacji niemieckiej pracy socjalnej jest udział tzw. wolnych
przedstawicieli, wolnych strzelców (artystów, dziennikarzy, teologów itp.). Są to osoby
z różnymi kwalifikacjami, zatrudniane na ogół czasowo, w różnych miejscach i przez różne
podmioty – ludzie najbardziej kreatywni, aktywni i twórczy na różnych polach, widoczni
i uznawani przez środowisko lokalne. W przeciwieństwie do urzędników, cieszą się oni
zaufaniem i sympatią środowiska. To w tej grupie pojawiają się idee licznych działań spo-
łecznych, kulturalnych, ściśle socjalnych, ekonomicznych, politycznych itp., dających się
zakwalifikować do szeroko rozumianej pracy środowiskowej, kulturalnej i organizacji śro-
dowiska lokalnego

126

Praca socjalna w Niemczech ma bardzo szeroki zakres oddziaływania i dotyka wielu róż-
nych kwestii, wykraczając poza standardy działania społecznego. Wśród celów wymienia
się np.: rozwiązywanie doraźnych problemów socjalnych, kulturalnych, edukacyjnych, bu-
dowanie społeczeństwa wielokulturowego, budowanie tożsamości kulturowej, politycznej
różnych grup społecznych, rozwijanie świadomości historycznej, edukację artystyczną,
budowanie społeczeństwa obywatelskiego, rozwijanie kapitału społecznego i wspieranie
obywatelskiej partycypacji, edukację środowiskową, włączającą osoby niepełnosprawne,

123 B. Smolińska-Theiss, Praca socjalna w Niemczech – patchwork środowiskowych idei i działań, [w:] (red.), Skrzypc-

zak B., Organizowanie społeczności lokalnej, ISP, Warszawa 2011, s. 133.

124 Ibidem, s. 133.
125 W. Szymczak, Idee aktywnej polityki społecznej w działalności niemieckich służb społecznych po reformach Petera

Hartza, [w:] (red.), B. Skrzypczak, Organizowanie …, op. cit., s. 217.

126 B. Smolińska-Theiss, Praca socjalna w Niemczech – patchwork środowiskowych idei i działań, [w:] (red.), B. Skrzyp-

czak, Organizowanie …, op. cit., s. 134 – 135.

seniorów, cudzoziemców itd. w życie społeczności lokalnej. Najważniejsze jest jednak, że
są to działania wyrastające ze specyficznych potrzeb, wyzwań i możliwości

127

Środowiskowa praca socjalna wkracza najczęściej w nowe wyzwania i problemy, w nowe
obszary. Jest ważnym i cenionym elementem zmiany społecznej, nastawionej na profilakty-
kę, ale także często na łagodzenie nowych, nagłych nieprzewidywalnych zjawisk w środo-
wisku lokalnym.
Różnicę między sferą administracji socjalnej a pracą socjalną podkreśla Zofia Butrym:
„Ukierunkowanie na problemy egzystencjalne i odkrywanie powiązanych z nimi czynników
społecznych i psychicznych jako czynniki różnicujące profesjonalną pracę socjalną od po-
lityki socjalnej, która za cele stawia sobie dokonywanie zmian strukturalnych m.in. poprzez
stanowienie prawa, dystrybucję środków finansowych itp.

128

Warto dodać, że w Niemczech bardzo aktywnym realizatorem działań środowiskowych
w pracy socjalnej są również wyższe szkoły zawodowe oraz organizacje pozarządowe i róż-
ne rodzaju związki (np. kościelne). Wyższe szkoły zawodowe, podlegając władzom poszcze-
gólnych landów (odpowiednik polskich województw), aktywnie uczestniczą w życiu spo-
łeczności lokalnych przez np. angażowanie się w rozwiązywanie konkretnych problemów,
sygnalizowanych przez inne szkoły, przedszkola, kina, muzea, władze różnych miasteczek
i wsi, rodziców, dziennikarzy, księży itd.

129

. Autorka tekstu przytacza ciekawy przykład, „gdy

w jednym z przedszkoli w małym miasteczku w Hesji pojawił się problem agresji i przemocy
dzieci wobec swoich rówieśników. Dyrekcja przedszkola, rodzice i władze lokalne zwróci-
ły się wówczas do Evangelische Fachhochschule w Darmstadt o pomoc. Powstał wspólny
środowiskowy projekt pracy z dzieckiem i rodziną, skierowany na przeciwdziałanie agresji
i przemocy, upowszechnianie tzw. dobrych praktyk rodzicielskich oraz budowanie społecz-
nej sieci wczesnego diagnozowania i przeciwdziałania przemocy. Do projektu włączyli się:
wychowawcy, rodzice, lekarze, psycholodzy, księża, dziennikarze, sędziowie oraz pracowni-
cy i studenci wyższej szkoły zawodowej. Praca została wstępnie zaprojektowana na cały rok
akademicki, o jej postępach i efektach informowała sukcesywnie lokalna prasa i radio”

130

Przyszli pracownicy socjalni w Niemczech, na uniwersytetach, ale także w wyższych szko-
łach zawodowych, od początku przygotowywani są do pracy środowiskowej, pracy kultu-
ralnej i z wykorzystaniem projektów socjalnych. Znaczna część pracowników niemieckich
uczelni prowadzi różnorodne projekty i działania środowiskowe, do których włączają się
również studenci

131

W większości niemieckich szkół zawodowych niewielką grupę stanowią profesorowie. Ka-
drę nauczycielską tworzą przede wszystkim praktycy, superwizorzy, eksperci od wybranych
problemów. Prowadzone przez szkoły zawodowe projekty socjalne finansowane są przez

127 Ibidem, s. 135.
128 Z. Butrym., Istota pracy socjalnej, Instytut Socjologii UJ, Kraków 1998, s. 10.
129 B. Smolińska-Theiss, Praca …, op. cit., s. 135-136.
130 Ibidem , s. 136.
131 Ibidem, s. 136.

różne podmioty: samorządy, instytucje lokalne, prywatne inicjatywy. Również szkoły dyspo-
nują własnymi specjalnymi funduszami na prowadzenie projektów

132

W trakcie rocznego pobytu na niemieckiej uczelni Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
(której częścią jest wyższa szkoła zawodowa) w Bawarii miałam wspaniałą okazję zobaczyć,
jak wiele możliwości rozwoju mają tamtejsi studenci. Regularnie organizowane są spotka-
nia z organizacjami z całego regionu, w których studenci mogą odbywać liczne praktyki.
Wyjeżdżają na staże zagraniczne. Wykładowcy, zamiast skupiać się głównie na teorii, rów-
nież na wykładach dają przestrzeń do rozmowy, dyskusji, zachęcają do wypowiadania się,
zadawania pytań i mało kto z tego nie korzysta! Zajęcia są bardzo interaktywne, z wyko-
rzystaniem nowoczesnych technik. Dzięki temu tworzy się bardzo prawdziwe wyobrażenie
o tym zawodzie. Osoby do niego przygotowane rzeczywiście wypełniają swoje role zgodnie
z założeniami definicyjnymi.
Duży nacisk położony na pracę projektową i środowiskową w Niemczech wymaga uzyskiwa-
nia przez studentów i uczniów specyficznych umiejętności i kompetencji. Wioletta Szymczak
w swojej pracy wymienia takie właśnie ogólnie sformułowane umiejętności i kompetencje,
które nabywają osoby kształcące się i chcące pracować w zawodzie pracownika socjalnego
w kraju naszych zachodnich sąsiadów:
• umiejętność analizy i wyjaśniania problemów socjalnych w celu określenia metod i spo-

sobów pracy zmierzającej do ich rozwiązania czy zmniejszenia;

• umiejętność umożliwiania integracji osób zmarginalizowanych, wykluczonych, narażo-

nych na ryzyko socjalne itp.;

• kompetencje pracy w szerszym obszarze (indywidualnym, rodzinnym, wspólnotowym)

oraz uzdalniania ludzi do doskonalenia ich umiejętności radzenia sobie z problemami;

• kompetencje w zakresie dążenia do strukturalnego ulepszania świadczeń oraz społecz-

nych warunków świadczenia usług socjalnych;

• kompetencje, umożliwiające ochronę i reprezentowanie grup, które tego wymagają;
• umiejętności wyjaśniania norm sprawiedliwości oraz praw człowieka w codzienności i ich

dochodzenia;

• kompetencje, pozwalające na uczestnictwo w publicznej dyskusji o problemach socjalnych;
• kompetencje prowadzenia badań zgodnie z regułami naukowymi

133

Tak wyposażeni pracownicy podejmują się realizacji wielu ciekawych projektów. O jednym
z nich pisze Horst Schulmeyer w pracy pt.: Metody pracy socjalnej na przykładzie frankfurc-
kiego programu <Aktywne sąsiedztwo>

134

. Celem programu jest wzmocnienie i wykorzysta-

nie potencjału mieszkańców tzw. kwartałów (dzielnic miasta), wsparcie ich inicjatyw, co
w efekcie prowadzić będzie do wzmocnienia więzi społecznych i poczucia bezpieczeństwa

132 Ibidem, s. 136.
133 W. Szymczak, Idee …, op. cit., s. 228.
134 H. Schulmeyer, Metody pracy socjalnej na przykładzie frankfurckiego programu <Aktywne sąsiedztwo>, [w:] (red.),

A. Żukiewicz, Metody i techniki pracy socjalnej z rodziną we Frankfurcie nad Menem i Krakowie, Oficyna Wydawnic-
za „Impuls”, Kraków 2008, s. 123.

w najbliższym otoczeniu. Projekty zaplanowane zostały w poszczególnych dzielnicach na
maksymalnie 5 lat i rocznie budżet wynosi ok. 1,2 mln euro

135

. Działania podejmowane

w ramach projektu nakierowane są w szczególności na działania prewencyjne, mniej na
usuwanie deficytów. Szczególnie na dużych osiedlach, które są mniej atrakcyjne pod wzglę-
dem budowlanym i infrastrukturalnym dla dobrze prosperujących najemców, zauważalny
jest problem osób z uboższych grup mieszkańców (w tym również obcokrajowców), które
niechętnie uczestniczą w procesie integracji społecznej. Za przygotowanie i realizację pro-
gramu odpowiedzialny jest Urząd do spraw Młodzieży i Pomocy Socjalnej w partnerstwie
z gospodarką mieszkaniową, stowarzyszeniami najemców, wspólnotami kościelnymi, pod-
miotami odpowiedzialnymi za pracę społeczności

136

Do podstawowych działań, prowadzonych w ramach projektu „Aktywne sąsiedztwo”, nale-
żą przede wszystkim:
• tworzenie otoczenia miejsca zamieszkania,
• zebrania najemców,
• organizacja wspólnych uroczystości,
• propozycje spędzania czasu wolnego oraz propozycje sportowe,
• propozycje dokształcania/ kwalifikacji,
• mediacja w konfliktach,
• propozycje kulturalne oraz związane ze sztuką

137

Dzięki programowi najemcy, mieszkańcy dzielnic (dzieci, młodzież, dorośli, osoby starsze,
rodziny, osoby samotne itd.), pozostali mieszkańcy Frankfurtu oraz pracownicy poszcze-
gólnych instytucji pomocowych uzyskują bardzo wymierne efekty, również na przyszłość –
następuje wzmocnienie gospodarki lokalnej, poprawa warunków mieszkaniowych i życio-
wych, poprawa życia społecznego i kulturalnego, wzrost jakości przebywania w przestrzeni
publicznej. Wśród wielu aktywności zwrócić uwagę warto na działania wspierające kompe-
tencje językowe migrantów, jako warunek integracji czy chociażby projekt związany z uła-
twianiem podejmowania zatrudnienia i podnoszenia kwalifikacji dla młodzieży. Kierownicy
ćwiczeń oraz kierownicy do spraw młodzieży, specjalnie szkoleni w prowadzeniu klubów
i zajęć sportowych przyczyniać się mają do wzrostu zdolności rozwiązywania konfliktów
wśród młodzieży, zdolności komunikacyjnych, tolerancji, a także kompetencji społecznych
uczestników. Kwalifikacja bezrobotnych młodych osób, uzależnionych od pomocy socjal-
nej, w założeniu projektowym, ma przełożyć się w przyszłości na umiejętności poprawy ich
sytuacji życiowej i uniezależnienie od pomocy społecznej, np. przez pracę w charakterze
kierownika ćwiczeń w klubach sportowych

138

Przykład z Frankfurtu pokazuje, jak bardzo silna i zakorzeniona w niemieckiej pomocy spo-
łecznej jest idea pracy ze środowiskiem, wydobywanie i wspieranie jej potencjałów i zaso-

135 Ibidem, s. 123.
136 Ibidem, s. 127.
137 Ibidem, s. 124.
138 Ibidem, s. 125 – 129.

bów, co przynosi realne korzyści dla funkcjonowania całego społeczeństwa, nie tylko części
objętej projektami.

3. Innowacyjne podejście do pracy socjalnej w Polsce na przykładzie pracy poznańskie-

go Specjalistycznego Zespołu Pracy Socjalnej z Osobami Wymagającymi Wsparcia
Psychicznego

Pozostając przy zagadnieniu praktycznych rozwiązań w pracy socjalnej, w oddzieleniu od
świadczeń finansowych, chciałabym przedstawić innowacyjne i ciekawe podejście do pra-
cy socjalnej na gruncie polskim. Na początek przypomnijmy sobie katalog zawarty w art. 7
ustawy o pomocy społecznej, który wymienia piętnaście powodów, w których w szczególno-
ści udzielona powinna być pomoc osobie potrzebującej. Jednym z punktów jest długotrwa-
ła lub ciężka choroba. Zastanówmy się, ilu wśród naszych bliskich, przyjaciół, znajomych
z pracy, sąsiadów może zmagać się z chorobą psychiczną. Ukrywaną, wstydliwą. Czy po-
trafilibyśmy bez większego lęku niepewności stawić czoła wyzwaniu, jakim jest otoczenie
osoby chorej potrzebnym wsparciem, cierpliwością i zrozumieniem? Często niestety dzieje
się tak, że osoba przeżywająca po raz pierwszy epizod choroby psychicznej, nie znajduje
w najbliższym otoczeniu szacunku, zrozumienia i poczucia bezpieczeństwa. Wynika to nie-
jednokrotnie z niewystarczającej wiedzy społeczeństwa na temat chorób psychicznych, ich
objawów, przebiegu, wskazań do leczenia i metod rehabilitacji, a co za tym idzie – ogrom-
nego strachu przed nieznanym. Media, nastawione na tanią i szybką sensację, nierzadko
przedstawiają obraz osób chorujących fałszywie, budując wokół nich mur niezrozumienia
i lęku. Ugruntowuje to niepotrzebnie funkcjonujące w społeczeństwie mity na temat zabu-
rzeń psychicznych – chociażby te, że wszystkie osoby chore są mordercami, niebezpieczny-
mi jednostkami, które koniecznie trzeba odizolować w zakładach zamkniętych.
Trudno się więc dziwić, że osoby chore psychicznie niechętnie ujawniają swój problem, nie
chcą o nim rozmawiać, nie przyznają się, obawiając się odrzucenia i stygmatyzacji. Według
dr Doroty Szarkowicz „Ocenianie ludzi z punktu widzenia tzw. normy, dopasowywanie ich
do niej, tendencje do selekcji i segregacji oraz odosobnienia są działaniami przeciwko pod-
miotowości i godności człowieka”

139

. Nie chodzi zatem o to, by dostosowywać jednostkę

do istniejącej sytuacji (jedynie w takim zakresie, który pozwoli jej na możliwie swobodne,
nieskrępowane i samodzielne funkcjonowanie), ale by instytucje, formy życia społecznego
w dużej mierze przystosowały się do człowieka – w tym przypadku cierpiącego na chorobę
lub zaburzenie psychiczne.
Właśnie ze względu na to powstaje coraz więcej ciekawych i ważnych inicjatyw, które za
główne cele obierają przede wszystkim poprawę funkcjonowania w środowisku osób z za-
burzeniami psychicznymi, ich wsparcie w codziennym funkcjonowaniu, poradnictwo, kształ-
towanie pozytywnych postaw wobec osób z problemami zdrowia psychicznego i ich rodzin,

139 D. Szarkowicz, Osoby niepełnosprawne w społeczeństwie – integracja czy zagrożenie wykluczeniem?, [w:]

K. Marzec-Holka, Marginalizacja w problematyce pedagogiki społecznej i praktyce pracy socjalnej, Wyd. Uniwer-
sytetu Kazimierza Wielkiego, Bydgoszcz 2005, s. 266.

tworzenie form i warunków integracji chorych z ich otoczeniem. Jedną z takich inicjatyw jest
Specjalistyczny Zespół Pracy Socjalnej z Osobami Wymagającymi Wsparcia Psychicznego,
działający od 2007 roku w ramach Miejskiego Ośrodka Pomocy Rodzinie w Poznaniu. Mo-
del pracy socjalnej w oddzieleniu od świadczeń finansowych, wdrażany przez Zespół, ma na
celu organizację sieci oparcia społecznego dla osób doświadczających choroby psychicznej
w głównych aspektach funkcjonowania w społeczeństwie – życia rodzinnego, sąsiedzkiego,
towarzyskiego, zdrowia, zatrudnienia, edukacji.
Misja Zespołu zakłada, iż jego pracownicy, udzielając klientom wsparcia w trudnej sytuacji
życiowej, jaką jest wystąpienie choroby psychicznej, a tym samym – dążąc do osiągnięcia
ich zaufania, opierają się przede wszystkim na bardzo dobrej znajomości przepisów praw-
nych, na stale pogłębianej wiedzy na temat istoty chorób psychicznych, na zrozumieniu
niestandardowych zachowań występujących u osób chorujących psychicznie, szacunku
i empatii.
Kto zatem może zgłosić się po pomoc do Zespołu Specjalistycznego? Przede wszystkim jest
ona skierowana do osób z diagnozą choroby psychicznej. Zgłaszając się do MOPR, osoby
te mogą otrzymać kompleksową pomoc w uzyskaniu informacji na temat możliwości ko-
rzystania z poradni zdrowia psychicznego. Pracownicy pomogą w ustaleniu terminu wizyty,
w kontakcie z poradnią oraz lekarzem. Przekażą informacje odnośnie działających na tere-
nie miasta dziennych oddziałów rehabilitacji psychiatrycznej, środowiskowych domów sa-
mopomocy, pomogą w uzyskaniu wsparcia w postaci specjalistycznych usług opiekuńczych
w miejscu zamieszkania, udzielą wsparcia w poszukiwaniu pracy lub powrocie do szkoły.
Niezwykle cenną zaletą pracowników Zespołu jest to, iż orientują się, jakie aktualnie formy
wsparcia oferują różnego rodzaju ośrodki, instytucje czy organizacje pozarządowe, działają-
ce na rzecz osób z zaburzeniami psychicznymi w Poznaniu.
Praca Zespołu odbywa się przede wszystkim w miejscu zamieszkania osób objętych po-
mocą. Pracownicy socjalni odwiedzają je regularnie w domu lub są dostępni na dyżurach
w Ośrodku. Jeśli jest taka potrzeba lub konieczność, udają się również wspólnie z osobą
chorą np. na wizytę do poradni zdrowia psychicznego lub środowiskowego domu pomocy
społecznej.
W przypadku, gdy sytuacja klienta wymaga również przyznania pomocy finansowej lub usłu-
gowej, pracownicy Zespołu współpracują z rejonowymi pracownikami socjalnymi, którzy wów-
czas przeprowadzają wywiad środowiskowy i wydają decyzje o udzieleniu konkretnej pomocy,
np. w formie zasiłku stałego, okresowego, celowego lub przyznania usług opiekuńczych.
Niejednokrotnie zdarza się jednak również, że z prośbą o poradę i wsparcie zgłaszają się
rodziny, opiekunowie, sąsiedzi, którzy bardzo często nie potrafią się odnaleźć w nowej sy-
tuacji, jaką jest wystąpienie choroby psychicznej u bliskiej osoby. W atmosferze szacunku
i zrozumienia mogą oni uzyskać cenne wsparcie, informacje o tym, czym jest choroba psy-
chiczna, jakie są jej objawy, jak radzić sobie z trudnymi sytuacjami i niepokojącymi zacho-
waniami osoby chorej, dokąd zwrócić się o pomoc w nagłej sytuacji (kiedy wezwać Policję i/
lub pogotowie) lub uzyskać długotrwałe, profesjonalne wsparcie, np. w formie psychotera-

pii. Dla pracowników Zespołu współpraca ze strony rodziny i osób bliskich jest najczęściej
ogromnym ułatwieniem w pracy, ponieważ mając wsparcie w rodzinie, często łatwiej nawią-
zać dobrą relację z samą osobą chorą.
Zdarza się, że lekarz psychiatra nierzadko nie chce w ogóle rozmawiać z rodziną osoby cho-
rującej, nie wysłuchuje jej wersji, nie udziela nawet ogólnych informacji dotyczących samej
choroby, jej specyfiki, wpływu na funkcjonowanie osoby chorującej. Gdy takie osoby tra-
fią do pracownika Zespołu Specjalistycznego, otrzymują też pełne szacunku i rozumienia
wsparcie, uzyskują potrzebne informacje, w razie potrzeby kierowane są do innych specja-
listów (psycholog, prawnik). Jeśli rodzice widzą konieczność podjęcia dalszych działań ze
strony pracownika socjalnego – ustalony zostaje termin spotkania w miejscu zamieszkania,
w celu nawiązania kontaktu z osobą chorującą.
Optymalne sytuacje w pracy z tego rodzaju klientem zdarzają się, gdy osoba z zaburzeniem
jest gotowa podjąć współpracę i wyraża chęć na regularny kontakt ze strony pracownika
socjalnego. Wówczas w trakcie kolejnych spotkań, tworząc szczegółową diagnozę sytuacji
klienta, pracownik ustala ostatecznie, wspólnie z klientem, cel pracy. Jest on jak najbar-
dziej weryfikowalny i ewaluowany w trakcie dalszej pracy. Zdarza się bowiem, że po po-
czątkowym zapale i chęciach ze strony osoby chorującej, następuje silne pogorszenie stanu
zdrowia psychicznego i współpraca w konkretnym zakresie (np. utrzymania przez klienta
regularnej rehabilitacji społecznej w ramach środowiskowej domu samopomocy) staje się
niemożliwa. Wtedy też dochodzi nierzadko do zdecydowanie najmniej przyjemnej części
pracy Zespołu – kiedy pojawia się konieczność wystąpienia do sądu rejonowego z wnio-
skiem o leczenie klienta w szpitalu psychiatrycznym wbrew jego woli (pod warunkiem, że
istotnie klient takiej decyzji nie chce podjąć i nie zgadza się na kontynuowanie leczenia, ani
w warunkach ambulatoryjnym, a tym bardziej szpitalnych).
Dylematy dotyczące konieczności tak dużej ingerencji w życie klienta towarzyszą pracy
członków Zespołu niestety dość często i są zdecydowanie jednym z najmniej przyjemnych
jej elementów. Pojawia się jednak uczucie satysfakcji, gdy po leczeniu szpitalnym klient
wraca do domu w bardzo dobrej kondycji psychicznej i jest gotowy do podjęcia rehabilitacji
środowiskowej, najlepiej przy współpracy z pracownikiem socjalnym. Wyjątkowo rzadkie
są takie sytuacje, gdy osoba chorująca, pomimo całego postępowania sądowego i lecze-
nia w szpitalu psychiatrycznym za zgodą sądu przychodzi do któregoś z nas i …dziękuje
za pomoc! A co najważniejsze, jest chętna do tego, by wejść z nami w dalszą współpracę
w celu ustabilizowania swojej sytuacji życiowej. Takie właśnie chwile składają się na obraz
satysfakcji zawodowej i dają wiarę i siłę do dalszej pracy.
Skuteczna praca socjalna w przypadku naszego Zespołu może być realizowana również
dzięki współpracy z licznymi instytucjami i organizacjami, które w Poznaniu funkcjonują
w zakresie wsparcia osób z zaburzeniami psychicznymi. Najczęściej są to środowiskowe
domy samopomocy, poradnie zdrowia psychicznego, wydziały rodzinne sądów rejonowych,
policja, pogotowie. Często wykorzystywana możliwość tworzenia zespołów interdyscypli-
narnych także ma niebanalne znaczenie dla efektywności podejmowanych działań. I jedno-

cześnie wymaga od pracowników wszechstronności i bardzo kompleksowego podejścia do
procesu pomocowego – z wykorzystaniem wszelkich możliwości oparcia społecznego dla
klienta w środowisku.
Wiedząc, jak bardzo istotne jest poruszanie tematu występowania chorób psychicznych we
współczesnym świecie, Zespół Specjalistyczny kilkakrotnie uczestniczył w obchodach dnia
„Schizofrenia – Otwórzcie Drzwi”, organizowanych przez Stowarzyszenie Osób i Rodzin na
rzecz Zdrowia Psychicznego i Rozwoju Psychiatrii Środowiskowej „Integracja” w Poznaniu,
podczas których udzielał porad osobom zainteresowanym poprawieniem swojej sytuacji
zdrowotnej i społecznej. Nawiązana została także owocna współpraca z Instytutem Rozwo-
ju Służb Społecznych, dzięki której pracownicy socjalni mają możliwość zaprezentowania
swojej działalności i poruszania tematu pomocy osobom z diagnozą choroby psychicznej
na warsztatach szkoleniowych dla pracowników socjalnych, które służą przede wszystkim
wymianie doświadczeń, podzieleniu się ciekawymi rozwiązaniami we wsparciu osób choru-
jących psychicznie i ich środowiska oraz szukaniu nowych, innowacyjnych metod pracy.
Oprócz oczywiście licznych zalet i korzyści płynących z możliwości skupienia się na pracy
socjalnej bez konieczności przydzielania pomoc finansowej, wspomnieć muszę o tym, co jest
niestety znacznym utrudnieniem w realizacji założeń programowych Zespołu Specjalistycz-
nego. Mianowicie – ograniczenie czasowe oraz kadrowe. Zespół, liczący 5 pracowników i kie-
rownika, pracuje w mieście, które ma ponad 550 tys. mieszkańców. Biorąc pod uwagę wszel-
kie dane dotyczące wzrostu liczby zachorowań na choroby psychicznie w ostatnich latach,
niezbyt optymistyczne prognozy na przyszłość oraz chociażby fakt regularnego przepełnienia
szpitali i oddziałów psychiatrycznych, można sobie wyobrazić, jak wiele pojawia się sytuacji
nagłych i wymagających podjęcia natychmiastowych działań. Ale także takich, w których pra-
ca wymaga czasu, spokoju i przestrzeni. Tego właśnie niestety najczęściej brakuje.
Istnieją jednak organizacje, które oferują wiele działań, będących uzupełnieniem oferty
MOPR. Polski Komitet Pomocy Społecznej w Poznaniu realizuje specjalistyczne usługi opie-
kuńcze, również dla osób z zaburzeniami psychicznymi. I gdyby dokładniej przyjrzeć się
pracy opiekunek specjalistycznych, można by zauważyć, że bardzo często to właśnie one
najpełniej realizują założenia pracy socjalnej.
Osoby zatrudnione w usługach specjalistycznych muszą wykazać udokumentowane wy-
kształcenie w kierunku m. in. pedagogicznym lub psychologicznym, z założenia są więc
przygotowane do profesjonalnej pracy. Swoje obowiązki realizują w różnym wymiarze cza-
sowym – od kilku godzin tygodniowo do kilku godzin dziennie z poszczególnymi podopiecz-
nymi, najczęściej w ich środowisku zamieszkania. Przeprowadzają liczne treningi umiejęt-
ności społecznych (np. budżetowy, kulinarny, utrzymania higieny osobistej i otoczenia,
przygotowania do podjęcia pracy, podstawowych umiejętności prowadzenia rozmowy, roz-
wiązywania problemów w sytuacjach międzyludzkich), towarzyszą podopiecznym w trakcie
wizyt u lekarza, wspierają w zakresie załatwiania spraw urzędowych – uczestniczą w życiu
osoby potrzebującej, swoją pomocą i obecnością przyczyniając się do poprawy sytuacji
życiowej podopiecznych i ich bliskich. Zdecydowaną zaletą pracy opiekunów środowisko-

wych jest fakt, że mają znacznie więcej czasu na nawiązywanie relacji z podopiecznym opar-
tej na zaufaniu i szczerości. Kiedy w środowisku pojawia się pracownik socjalny, najczęściej
jest aktualnie traktowany jako „zło konieczne” – musi przeprowadzić wywiad, zadać kilka
niewygodnych pytań, zebrać faktury i rachunki, a czasem nawet zajrzeć do lodówki. Byłoby
to prawdopodobnie akceptowalne dla większości klientów, gdyby relacja z pracownikiem
była częstsza i mniej „urzędowa” – wywiady przeprowadzane raz na kilka miesięcy, czasa-
mi przez różnych pracowników, nie dają możliwości lepszego poznania się i zbudowania
relacji. Klientom, którym tak naprawdę chodzi tylko o otrzymanie świadczeń pieniężnych
i niewkładanie specjalnego wysiłku w zmianę swojej sytuacji, prawdopodobnie taki układ
odpowiada. Zdarzają się jednak osoby, które potrzebują dłuższej rozmowy, zainteresowa-
nia, ludzkiego ciepła i serdeczności. Znając procedury, nie mają odwagi o to poprosić. Czują
się pokrzywdzone, zlekceważone.
Wynikająca z tego duża odpowiedzialność pracowników socjalnych, wiele czynników stre-
sujących, trudne sytuacje klientów, niedogodności lokalowe, finansowe, niski prestiż zawo-
dowy naszej grupy przekłada się na częste poczucie niezadowolenia, rozczarowania, braku
chęci do pracy. Dlatego też bardzo ważnym elementem naszej codziennej pracy jest super-
wizja. Pracownicy socjalni MOPR w Poznaniu, w tym również Specjalistyczny Zespół Pracy
Socjalnej z Osobami Wymagającymi Wsparcia Psychicznego, mają w związku z tym możli-
wość uczestniczenia raz w miesiącu w sesjach superwizyjnych. Jest to szczególnie ważna
forma wsparcia dla pracowników. Skoro praca socjalna koncentruje się na wzmacnianiu
w ludziach ich zdolności do rozwiązywania problemów, radzenia sobie w trudnych sytu-
acjach życiowych, motywowania ich do tworzenia poprawnych interakcji międzyludzkich,
wymaga więc ogromnego nakładu cierpliwości, ciepła, by klient czuł się ważny, traktowany
poważnie, by wiedział, że trafił do osoby potrafiącej, a co najważniejsze chcącej mu pomóc.
Niezmiernie ważne są tu także umiejętność samokontroli oraz obiektywnego oceniania
swojej pracy, bezinteresowność, sprawiedliwa ocena, autentyczność. W zawodzie pracow-
nika socjalnego jedną z bardzo trudnych ról jest konieczność przedstawiania klientowi re-
aliów zaistniałej sytuacji, jej przyczyn oraz prawdopodobnych dalszych skutków. Szczera
rozmowa, pokazanie możliwości rozwiązań, zachęcenie klienta do podjęcia własnych, od-
powiedzialnych działań w celu poprawy sytuacji, a przede wszystkim cały czas gwarantowa-
ne wsparcie i zrozumienie dają klientowi poczucie bezpieczeństwa, sprawiają, że nierzadko
chętnie zaczyna on współpracować i samodzielnie dążyć do zmian na lepsze. Pojawia się
jednak pewne ryzyko, że pracownik zbyt mocno zaangażuje się w relację pomocową ze swo-
im klientem, a tym samym narazi siebie na znaczny dyskomfort. Praca socjalna pozwala na
zbudowanie dobrej, szczerej relacji, a dzięki temu na wydobycie z osoby potrzebującej jej
potencjału, dania jej poczucia sprawstwa we własnym życiu. Chcąc jednak pomóc kliento-
wi za wszelką cenę, czasem nawet wbrew samemu zainteresowanemu, pracownik socjalny
kroczy prostą drogą do wypalenia zawodowego.
Spotkanie z superwizorem daje w trudnych przypadkach możliwość nabrania dystansu, za-
dbania o własną higienę psychiczną, spojrzenia na sprawę z pewną dozą obiektywizmu,

wysłuchania opinii współpracowników i znalezienia optymalnego rozwiązania. To czas dla
pracownika – gdy może wyłączyć telefon służbowy i przez kilka godzin spojrzeć na siebie,
swoich klientów i ich trudności z trochę innej perspektywy. Może poprosić grupę o wzmoc-
nienie, które jest niezwykle przydatne i potrzebne – poczucie, że nie jest się samemu w za-
wodowych zmaganiach. Może pochwalić się swoim sukcesem i wrócić do wykonywania
obowiązków z nową energią i zapałem.
Świadczenie pracy socjalnej w oddzieleniu od pomocy finansowej oznacza pełne skupie-
nie na kliencie, jego emocjach, trudnej sytuacji. Brak formularza wywiadu, którego wypeł-
nienie zajmowało najczęściej większą część spotkania i nierzadko nie dawało możliwości
przeprowadzenia spokojnej rozmowy, pozostawia przestrzeń na świadome wykorzystanie
warsztatu pracownika socjalnego. Jest to zawód wymagający w szczególny sposób ugrun-
towanych cech osobowościowych i umiejętności interpersonalnych, z pełnym zaangażo-
waniem w proces pomocowy, równością w traktowaniu, poszanowaniem godności klienta
i jego prawa do samostanowienia na czele, co nakłada na nas Kodeks Etyczny Polskiego
Towarzystwa Pracowników Socjalnych.
Wzmacnianie klientów w ich osobistym procesie zmiany na lepsze stanowi obszar szcze-
gólnie wart zainteresowania pracownika socjalnego, który dąży w swojej pracy do budowy
profesjonalnej, podmiotowej relacji z klientem. K. Korzeniowski definiuje podmiotowość
jako „przeświadczenie człowieka, iż jest się podmiotem relacji ze światem otaczającym,
poczucie, iż świadomie i opierając się na własnych wartościach jest się twórcą zdarzeń
i stanów”

140

. I to jest właśnie kierunek, który powinien wyznaczać ramy modelowej pracy

socjalnej z klientem.

4. Oddzielenie pracy socjalnej od pomocy finansowej jako wyzwanie
Oddzielenie pracy socjalnej od pomocy finansowej jest wobec powyższego dużym wyzwa-
niem. Nie tylko w kwestii rozwiązań formalnych, urzędowych, ale przede wszystkim w zakre-
sie stworzenia usługi zupełnie nowej jakości. To długotrwały proces, który, niosąc ze sobą
duży ładunek niepewności, obaw i wyzwań, ma szansę wpłynąć na znaczną poprawę jakości
życia wielu ludzi. Wiąże się z koniecznością przygotowania pracowników do pracy, w której
sami będą dla siebie narzędziem i metodą – wypracowany warsztat, liczne doświadczenia,
stale uaktualniana wiedza i nabywanie nowych umiejętności, elastyczność w dostosowy-
waniu się do zmieniających się warunków, stanowić będą o profesjonalnej wartości każde-
go z nas – pracownika tworzącego nową jakość polskiej pracy socjalnej.
Warto się w tym momencie zastanowić, jak rzeczywiście obecny system kształcenia pracow-
ników socjalnych w Polsce przygotowuje do wykonywania zawodu w takiej formie, jakiej
wymaga świadczenie pracy socjalnej bez udzielania pomocy finansowej? Uniwersytety są
uczelniami o wysokiej renomie; uzyskanie dyplomu magisterskiego oznacza swego rodza-
ju prestiż i jest bez wątpienia powodem do dumy. Jestem jednak zdania, że w przypadku

140 K. Korzeniowski, R. Zieliński, W. Daniecki, Podmiotowość jednostki w koncepcjach psychologicznych i organiza-

cyjnych, Wyd. Ossolineum, Wrocław 1983, s. 55.

tak zdecydowanie praktycznej profesji, jaką jest zawód pracownika socjalnego, programy
kształcenia przepełnione treściami teoretycznymi, z niewielką tylko ilością godzin praktyk do
odbycia, okazują się niewystarczające w wyposażaniu przyszłych pracowników w koniecz-
ne i wymagane umiejętności praktyczne. Do tego dochodzą trudności studentów w trakcie
odbywania praktyk, kiedy nierzadko traktowani są jako bezpłatna pomoc do kserowania
dokumentów lub po prostu pracownicy nie mają czasu, by poświęcić im wystarczająco dużo
uwagi i udzielić cennych wskazówek.
Nadal zbyt małe możliwości w przygotowaniu zawodowym pracowników socjalnych w Pol-
sce przekładają się na fakt, iż zawód nasz postrzegany jest jako wyjątkowo mało prestiżowy.
Młode osoby, po studiach, przychodzą do pracy i od pierwszego dnia wpadają w wir zajęć
administracyjnych – wypełniania wywiadów, pisania odmów i wydawania decyzji. Za słabo
akcentuje się, na czym tak naprawdę praca socjalna polega, co jest jej istotą.
Magdalena Dutkiewicz przedstawiła wyniki badań, dotyczących opinii pracowników so-
cjalnych na temat obrazu naszej profesji w oczach społeczeństwa. „Cztery piąte respon-
dentów jest przekonana, że społeczeństwo widzi w nich osoby pomagające darmozjadom,
dodatkowo prawie połowa badanych sądzi, że ludzie uważają ich działania za marnowanie
publicznych pieniędzy. Najczęściej wskazywane pozytywne określenie – „pomaganie po-
trzebującym” – wymieniało jedynie nieco więcej niż 25% pracowników socjalnych, a „roz-
wiązywanie problemów społecznych” – tylko 15%”

141

. Skoro więc sami pracownicy socjalni

są zdania, że ich praca postrzegana jest przez innych w negatywnym świetle, jako działania
wspierające patologie społeczne, a nie przyczyniające się do pozytywnych zmian, można
przypuszczać, że droga do pozycji, jaką ma praca socjalna w krajach zachodnich, może
w naszym kraju zająć dużo czasu. W takiej sytuacji konieczne jest podjęcie działań u źródła
– stworzenie takich możliwości kształcenia zawodowego, które przyczynią się do wzrostu
świadomości samych pracowników, przeformułowania zawodu i obszaru jego oddziaływa-
nia. Co w dalszej kolejności oznacza dokonanie zmian w świadomości społecznej. Wspo-
mniane na początku określenie „opieki społecznej” nadal funkcjonuje w bardzo żywej for-
mie, używane powszechnie np. w mediach, a także, z czym spotkałam się osobiście, przez
samych pracowników pomocy społecznej. Sformułowanie to niesie ze sobą skojarzenie in-
stytucji, która „zaopiekuje” się w potrzebie, będzie dawać pieniądze i spokojnie czekać, czy
coś się w końcu zmieni na lepsze. Trzeba to ludziom uświadamiać. Uczyć ich, jak z pomocą
(również społeczną), odnajdywać w sobie siłę i potencjał do zmian. Zdarza się w pracy na-
szego Zespołu bardzo często, gdy klienci z ogromnym zaskoczeniem pytają nas: „Skoro nie
dacie mi pieniędzy, to jak mi chcecie pomóc?” A gdy już usłyszą o różnych możliwościach
wsparcia z naszej strony, okazuje się, że nie mieli zupełnie pojęcia, że pracownik socjalny
ma tak duży zakres kompetencji. A musi je mieć tak naprawdę w wielu dziedzinach.
Wraz z bardzo szybko postępującymi zmianami społecznymi pojawia się dla pracy socjalnej

141 M. Dutkiewicz, Jak nas widzą, tak nas piszą – wizerunek publiczny pracowników socjalnych, [w:] M. Rymsza (red.),

Pracownicy …, op. cit., s. 126.

wiele wyzwań. Grupę klientów opieki społecznej sprzed lat tworzyły głównie osoby starsze,
które otrzymywały pomoc w formie usług opiekuńczych. Dziś na szeroką skalę mierzymy się
z problemami alkoholizmu, bezdomności, chorób psychicznych, przemocy domowej, dzieci
zostawionych bez opieki przez rodziców, którzy wyjeżdżają z kraju do pracy, uzależnień, pro-
stytucji i demoralizacji wśród coraz młodszej młodzieży. Jak ogromnej wiedzy i umiejętności
wymaga praca z osobami dotkniętymi każdą z tych trudności! Jak duża odpowiedzialność
spoczywa na pracownikach, którzy biorą na swoje barki losy ciężko doświadczonych, za-
gubionych ludzi i mają za zadanie stworzyć takie warunki, by osoby potrzebujące, po uzy-
skaniu w pierwszej kolejności schronienia, posiłku czy wsparcia finansowego, w dalszej
kolejności chciały i potrafiły poprawić swoją sytuację życiową. W takich przypadkach nie
ma miejsca na uznawanie półśrodków. Świadczenie pracy socjalnej stawia zatem przede
wszystkim wymóg gruntownego przygotowania zawodowego, gotowości do działania w sy-
tuacjach krytycznych, posiadania wiedzy adekwatnej do potrzeb konkretnych klientów.
Mnogość problemów społecznych doprowadza do tego, że konieczne staje się wąskie spe-
cjalizowanie się pracowników socjalnych. Dzięki temu klienci mają szanse na coraz lepszą
i bardziej kompetentną pomoc. To zdecydowanie duże wyzwanie przed całym systemem
pomocy społecznej i edukacji.
Pozostając jeszcze w temacie kształcenia przyszłych i obecnych pracowników socjalnych,
chciałabym dodać parę słów w kwestii dokształcania osób już zatrudnionych. Bardzo dużo
mówi się obecnie o procesie tzw. „uczenia się przez całe życie” (lifelong learning), który za-
kłada zdobywanie i wdrażanie nowych umiejętności i kompetencji (zarówno zawodowych,
jak i osobistych) na każdym etapie naszego życia. I doskonale odnosi się jego idea do zawo-
du pracownika socjalnego, przed którym każdego dnia pojawia się wiele wyzwań i koniecz-
ność dostosowywania swoich możliwości do stawiania im czoła. Każdemu więc stworzone
powinny być warunki do doskonalenia warsztatu zawodowego, poszerzania i ugruntowy-
wania swoich umiejętności. System szkoleń, konferencji i warsztatów powinien być dosto-
sowany do aktualnych potrzeb i preferencji pracowników danej instytucji. Z doświadczenia
wiemy jednak, że najczęściej naprawdę przydatne i porządne szkolenia, które z reguły są
przy okazji bardzo drogie, ośrodków pomocy społecznej nie stać, więc jadą na nie pojedyn-
cze osoby lub są one dla pracowników osiągalne wyłącznie, gdy się je opłaci prywatnie. Przy
bardzo niskich zarobkach bywa to jednak trudne.
Innym wyzwaniem jest zapobieganie wysokiej rotacji pracowników instytucji pomocy spo-
łecznej. Młode osoby, które przychodzą do pracy po studiach i zamiast satysfakcji znajdują
stres i brak pewności o bezpieczeństwo zatrudnienia (wielu pracowników przyjmowanych
jest wyłącznie na umowy na zastępstwo), decydują się na szybkie odejście z firmy. Jest to ze
szkodą dla nich samych, ale także dla klientów. W kwestii udzielenia pomocy finansowej nie
jest sprawą priorytetową, czy każdy wywiad będzie przeprowadzał ten sam pracownik. Pro-
ces pomocy w pracy socjalnej wymaga już jednak ciągłości i zaangażowania. Kiedy rozpo-
czynamy terapię u psychologa, chodzimy do jednej konkretnej osoby, z którą od pierwszego
spotkania budujemy konkretną relację terapeutyczną, której powierzamy nasze najskrytsze

problemy. Nie jesteśmy odsyłani za każdym razem do nowej osoby, której mamy od po-
czątku opowiadać swoją historię. Kiedy do pracownika socjalnego trafia klient, z różnych
powodów, niestety nie zawsze może mieć pewność, że podczas kolejnych spotkań będzie
zawsze widywał się z tą samą osobą. Rodzi to na pewno obawy i niechęć przed szczerym
otwarciem się w tej relacji. Bo co prawda pracownik socjalny terapii psychologicznej nie
prowadzi (choć zdarza się, że wielu osobom jej elementy wkradają się do codziennej pracy
i dla bezpieczeństwa należy się tego bardzo wystrzegać), ale jest często pierwszą osobą
spoza kręgu rodziny i bliskich, do której klient w trudnej sytuacji trafia. I podejmując się
pracy z konkretnym przypadku, wchodzi w specyficzną relację pomocową, budowaną na
zaufaniu, które wymaga czasu.
Rozważając różne aspekty rozdziału pracy socjalnej od świadczeń finansowych, można
zauważyć wiele czynników, które będą miały wpływ na przebieg tego procesu w naszym
kraju. Obciążenie wyjątkowo trudną, wymagającą i odpowiedzialną pracą, niedocenienie
finansowe, zbyt mała ilość rzetelnych i przydatnych szkoleń, w wielu ośrodkach brak moż-
liwości uczestniczenia w superwizji, z drugiej strony jednak niezaprzeczalna satysfakcja
z osiąganych sukcesów, ambicja i elastyczność mogą przyczynić się do tego, że pracownicy
socjalni podejdą do zmian jako do ciekawego wyzwania i nowego zawodowego doświad-
czenia, które być może przyniesie rzeczywistą zmianę na lepsze. Nie tylko dla nas samych,
pracowników, ale także dla klientów pomocy społecznej, dla których taka zmiana może oka-
zać się naprawdę dużą rewolucją. Zjawisko wyuczonej bezradności, wieloletnie korzystanie
ze świadczeń i, nierzadko, brak motywacji do wprowadzania jakichkolwiek zmian w swoim
życiu mają szansę zmniejszyć się i przekształcić w nowe umiejętności samodzielnego i od-
powiedzialnego tworzenia najbardziej optymalnych i satysfakcjonujących warunków spo-
łecznego funkcjonowania.
Każda zmiana budzi pewien niepokój, ponieważ zaburza znany i oswojony (nawet, jeśli nie-
koniecznie dobry) system. W pracę socjalną warto jednak inwestować. Pokazuje to chociaż-
by doświadczenie naszego Zespołu po czterech spotkaniach z pracownikami socjalnymi
z całej Polski

142

, podczas których mieliśmy okazję do poruszenia kwestii skupienia na pracy

socjalnej, zastanowienia się, czy polski system pomocy społecznej, ale także polskie spo-
łeczeństwo, są gotowe do zmiany, jaką jest uwydatnienie roli pracy socjalnej bez przyzna-
wania świadczeń finansowych. Pracownicy socjalni, uczestniczący w spotkaniach, wyrażali
dużą chęć i gotowość do podjęcia pracy socjalnej w jej definicyjnym rozumieniu. Zwracali
jednak szczególną uwagę na trudności organizacyjne (mała ilość praktycznych szkoleń,
ograniczenia nakładów finansowych na rozwój pracowników, duża ilość obowiązków bie-
żących, małe zasoby kadrowe itd.), uniemożliwiające im realizację działań pomocowych,

142 Spotkania odbywały się w Ośrodku Szkoleniowym Instytutu Rozwoju Służb Społecznych w Białobrzegach:

w dniach 12-13.11.2012 r. odbyło się dwudniowe seminarium „Pomoc społeczna – dyskryminacja czy opar-
cie dla osób chorujących psychicznie?”, w którym wzięło udział ponad 60 osób; w kolejnych terminach (04-
05.03.2013 r., 15-16.04.2013 r. oraz 14-15.05.2013 r.) odbyły się dwudniowe spotkania warsztatowe pod
nazwą: „Praca socjalna z osobami chorującymi psychicznie”.

wykraczających poza struktury administracyjne. Wieloletnia praca skupiona przede wszyst-
kim wokół przeprowadzania wywiadów, przydzielania pomocy finansowej i rzeczowej mo-
gła niestety przesłonić podstawowe założenia naszego zawodu, nie dając czasu na ludz-
kie, serdeczne rozmowy. I kiedy w najbliższym czasie pracownicy będą musieli zupełnie
przeformułować swój warsztat pracy, poświęcając spotkanie nie wypełnianiu formularzy,
a kontaktowi z człowiekiem i jego emocjami, myślami, sami będą potrzebowali dużo pro-
fesjonalnego wsparcia. By móc skonsultować swoje wątpliwości, odreagować trudne uczu-
cia, być może również nabrać dystansu, gdyż praca z klientami w wielu ciężkich życiowych
sytuacjach może doprowadzić do zbyt dużego zaangażowania i oddania się sprawie, bez
zadbania o własne psychiczne bezpieczeństwo.
Zmiany społeczne, gospodarcze, polityczne w teraźniejszym świecie powodują powstawa-
nie coraz to bardziej skomplikowanych problemów społecznych, z którymi niestety znaczna
liczba ludzi nie potrafi sobie radzić. Warto więc tworzyć możliwości oferowania pomocy ta-
kim osobom, przygotowywać specjalistów w zakresie pracy socjalnej i pomocy społecznej,
którzy swoją interdyscyplinarną wiedzą, samoświadomością (w zakresie swoich ograniczeń
i możliwości), ale też świadomością społeczną, profesjonalizmem, rzetelnością i oddaniem
będą chcieli i potrafili osobom potrzebującym wsparcia udzielić kompletnej i zaangażowa-
nej pomocy, przyczyniając się tym samym do poprawy warunków życia nas wszystkich.

Bibliografia
Butrym Z., Istota pracy socjalnej, Instytut Socjologii UJ, Kraków 1998.
De Robertis C., Metodyka działania w pracy socjalnej, Biblioteka Pracownika Socjalnego, War-
szawa 1996.
Dutkiewicz M., Jak nas widzą, tak nas piszą – wizerunek publiczny pracowników socjalnych,
[w:] Rymsza M. (red.), Pracownicy socjalni i praca socjalna w Polsce. Między służbą społeczną
a urzędem, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012.
Frysztacki K., Socjologia i praca socjalna: kilka uwag o wzajemnych związkach, [w:] Piątek K.
(red.), Socjologia a edukacja socjalna, Wyd. Edukacyjne „AKAPIT”, Toruń 1996.
Heiner M., Soziale Arbeit als Beruf: Fälle – Felder – Fähigkeiten, Ernst Reinhardt Verlag, Mün-
chen 2007.
Korzeniowski K., Zieliński R., Daniecki W., Podmiotowość jednostki w koncepcjach psycholo-
gicznych i organizacyjnych, Wyd. Ossolineum, Wrocław 1983.
Rymsza M. (red.), Pracownicy socjalni i praca socjalna w Polsce. Między służbą społeczną
a urzędem, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012.
Schulmeyer H., Metody pracy socjalnej na przykładzie frankfurckiego programu <Aktywne są-
siedztwo>, [w:] (red.) Żukiewicz A., Metody i techniki pracy socjalnej z rodziną we Frankfurcie
nad Menem i Krakowie, Oficyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków 2008.
Smolińska – Theiss B., Praca socjalna w Niemczech – patchwork środowiskowych idei i dzia-
łań, [w:] (red.), Skrzypczak B., Organizowanie społeczności lokalnej, Instytut Spraw Publicz-
nych, Warszawa 2011.
Szarkowicz D., Osoby niepełnosprawne w społeczeństwie – integracja czy zagrożenie wyklucze-
niem?, [w:] Marzec-Holka K., Marginalizacja w problematyce pedagogiki społecznej i praktyce
pracy socjalnej, Wyd. Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego, Bydgoszcz 2005.
Szmagalski J., Teoria pracy socjalnej a ideologia i polityka społeczna. Przykład amerykański,
Wyd. „Żak”, Warszawa 1996.
Szymczak W., Idee aktywnej polityki społecznej w działalności niemieckich służb społecznych
po reformach Petera Hartza, [w:] (red.), Skrzypczak B., Organizowanie społeczności lokalnej,
Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2011.
Ustawa o pomocy społecznej z dn. 12 marca 2004 r.

Jerzy Gilewski i Paweł Maczyński

Nowe obszary integracji w pomocy społecznej. Projekt pracowniczy
Integracja to popularne, nowoczesne pojęcie, wartościowane pozytywnie i stosowane rów-
nie często w języku naukowym, jak i potocznym, w różnych obszarach życia i działania, w tym
także w dziedzinie pomocy społecznej. Integracja (łac. integratio) – dosłownie: odnowienie,
odtwarzanie, znaczy również scalanie, proces tworzenia całości z części albo włączanie
jakiegoś elementu w całość, zespolenie i zharmonizowanie składników zbiorowości spo-
łecznej”

143

. Ujęcie integracyjne (np. funkcjonalizm w socjologii) bada całość, czyli system

społeczny z punktu widzenia procesów zapewniających jej zdolność trwania i rozwoju

144

Integracja służy zatem wzmocnieniu i lepszemu funkcjonowaniu sytemu jego zachowaniu
i rozwojowi, jest zwykle odpowiedzią na występujące dysfunkcje i procesy dezintegracji.
Prezentując nowe obszary integracji w pomocy społecznej, warto zapytać: kogo dotyczyć
ma omawiana integracja, w jaki sposób będzie realizowana i w jaki sposób odnosi się ona
do całego systemu i wpływa na główne cele pomocy społecznej?

1. Nowy obszar integracji w pomocy społecznej
W obszarach pomocy społecznej realizowane są różne programy integracyjne dotyczące za-
równo klientów, jak i instytucji pomocy społecznej np. Centra i Kluby Integracji Społecznej,
programy pomocowe skierowane do klientów, i instytucji pomocy społecznej, w tym 5 głów-
nych projektów o charakterze systemowym, m.in. „Rewitalizacja społeczna”, „Koordynacja
na rzecz aktywnej integracji”, „Tworzenie i rozwijanie standardów usług instytucji pomocy
i integracji społecznej”, „Podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników pomocy i in-
tegracji społecznej”, współfinansowanych ze środków Europejskiego Funduszu Społeczne-
go w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Projekty te mają służyć zwiększeniu
efektywności działania systemu pomocy społecznej oraz realizacji zadań i celów pomocy
społecznej.
Przykładowo, celem projektu „Koordynacja na rzecz aktywnej integracji” jest „podniesienie
jakości i efektywności funkcjonowania instytucji działających w obszarze pomocy i integracji
społecznej na poziomie samorządowym i centralnym w zakresie wdrażania aktywnej polity-
ki społecznej.” Ustawowo wskazanym celem pomocy społecznej jest z kolei wsparcie osób
i rodzin w przezwyciężeniu trudnej sytuacji życiowej i zaspokojeniu niezbędnych potrzeb
życiowych oraz umożliwienie im życia w warunkach odpowiadających godności człowieka,
a także w miarę możliwości doprowadzenie do życiowego usamodzielnienia osób i rodzin
oraz ich integracji społecznej

145

. Zakłada się przy tym, ze integracja stanowi istotną wartość:

umożliwiającą realizację innych wartości i celów oraz wzmocnienie i prawidłowe funkcjono-
wanie systemu: rodziny, grupy społecznej, społeczności lokalnej i państwa.

143 Wł. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wyd. Świat Książki, Warszawa 2000.
144 M. Pacholski, A. Slaboń: Słownik pojęć socjologicznych, Wyd. AE, Kraków 2001.
145 Ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej.

Założenia projektów integracyjnych w pomocy społecznej, chociaż odnoszą się do rozwoju
kapitału ludzkiego klientów i pracowników (podnoszenie kwalifikacji zawodowych) oraz in-
stytucji pomocowych (standaryzacja usług i procedur administracyjnych) pominęły jednak
integrację pracowniczą. Wydaje się, że projektodawcy w fazie tworzenia projektów uznali
sprawy pracownicze za inną domenę społeczną, która nie należy do systemu pomocy spo-
łecznej, ale do innego rodzaju powszechnych praw, związanych z samoorganizacją obywa-
telską i pracowniczą.

Nowy obszar integracji w projekcie pracowniczym
W marcu 2013 r. w trakcie seminarium zatytułowanego „Pracownicy socjalni – mit i rze-
czywistość”

146

, zaproszeni pracownicy naukowi zaprezentowali wyniki badań dotyczących

m.in. praktykowania pracy socjalnej oraz jej perspektyw, natomiast pracownicy socjalni
z całej Polski przedstawili w swoich autorskich referatach różne aspekty wykonywania za-
wodu oraz własne przemyślenia i opinie na temat kondycji zawodu pracownika socjalnego.
Praktykowanie pracy socjalnej porównywano w badaniach do „syzyfowej pracy, budowania
zamków z piasku, czerpania wody dziurawą łyżką”, wskazywano na zagrożenia systemowe
wykonywania zawodu związane z ekonomizacją i rozliczaniem wyniku finansowego pracy
socjalnej oraz kosztów utrzymywania systemu. Pracownicy socjalni przedstawili plusy i mi-
nusy swojego zawodu, czynniki motywujące i demotywujące do pozostania w zawodzie,
praktykowane przez siebie rodzaje i metody pracy socjalnej oraz doświadczenia zawodowe.
Z prezentacji wyłaniał się obraz potencjału, ale też rozproszenia, dyskomfortu i bezradności
oraz braku możliwości działania środowiska zawodowego pracowników socjalnych w Pol-
sce w warunkach kryzysu i zmiany społecznej.
Tam też został zaprezentowany przez organizację związkową z Krakowa wstępny projekt
integracji zawodowej pracowników pomocy społecznej i stworzenia organizacji reprezen-
tującej pracowników, lecz działającej także w kierunku pozytywnych zmian systemu, który
realizowałby efektywniej cele pomocy i polityki społecznej, poprawiał jakość realizowanych
usług publicznych, ale też zwiększał podmiotowość i służył poprawie jakości życia klientów
i pracowników – uczestników sytemu.

Kogo dotyczy nowa integracja?
Na tak określonym obszarze działań należało postawić pytanie: kogo przede wszystkim po-
winna dotyczyć pracownicza integracja w pomocy społecznej?
Formuła integracji pracowniczej w pomocy społecznej jest otwarta i szanując wartość i zna-
czenie pracy każdego uczestnika systemu, obejmuje wszystkich pracowników pomocy spo-
łecznej, jednak kluczową grupą zawodową, do której oferta jest skierowana i od której za-
leży jej sukces wydają się być właśnie pracownicy socjalni. „Oni bowiem decydują o tożsa-
mości zawodowej i społecznym odbiorze pomocy społecznej […]. Przez pryzmat pracownika

146 Seminarium zorganizowane przez Instytut Rozwoju Służb Społecznych przy współudziale Portalu OPS.pl w ra-

mach projektu „Koordynacja na rzecz aktywnej integracji”.

socjalnego, jego wiedzy, umiejętności oraz postawy identyfikowana jest w społeczeństwie
pomoc społeczna jako instytucja. […] Zasadniczym warunkiem efektywnej realizacji pomocy
społecznej jest bowiem osoba pracownika socjalnego”

147

. Za wyborem pracowników socjal-

nych jako grupy kluczowej przesądziła wyróżniona rola, jaką przypisuje się temu zawodowi
w ustawie o pomocy społecznej w realizacji głównych celów pomocy społecznej. Jako jedy-
ny z zawodów pomocowych pracownik socjalny ma bowiem kompetencje i uprawnienia do
wykonywania szeroko pojętej profesjonalnej pracy socjalnej, natomiast praca socjalna jest
tą działalnością zawodową, która umożliwia i stymuluje pozytywną zmianę osób, rodzin,
grup społecznych i społeczności lokalnych, a także całych zbiorowości społecznych.
Efektywna praca socjalna sprawia, że ludzie odzyskują lub wzmacniają swoje ludzkie zdol-
ności i wartości: samodzielność, godność, właściwe rodzinne i społeczne więzi, współpracę,
współdziałanie, a przez to poprawę jakości życia i społeczny dobrobyt. Pomoc społeczna bez
pracy socjalnej to urząd socjalny administrujący świadczeniami, zasiłkami i usługami socjal-
nymi. Ta funkcja, jak najbardziej potrzebna, realizuje jednak tylko podstawowe zachowawcze
lub kompensacyjno-materialne cele pomocy społecznej, a poziom dostarczanych świadczeń
staje się wtedy oczywistą pochodną kondycji gospodarczej i politycznej państwa.
Do realizacji ważnych celów rozwojowych pomocy i polityki społecznej z racji swoich
uprawnień i kwalifikacji zawodowych są predysponowani właśnie pracownicy socjalni.
Ustawodawca przydzielił im zadania, które sprawiają, że, w ramach wykonywania zawodu
i w szczególności pracy socjalnej, pełnią oni różne role zawodowe, np. powiernika i doradcy,
asystenta zmiany, planisty i koordynatora, animatora społeczności lokalnych, lokalnego po-
lityka społecznego (art. 119 ustawy o pomocy społecznej).
Potrzeby tego środowiska zawodowego scharakteryzować można w odniesieniu do tema-
tyki ww. seminarium. Idealnym założeniem i mitem obecnego sytemu jest przekonanie, że
pracownicy socjalni wykonują profesjonalną pracę socjalną i cieszą się uznaniem społecz-
nym, wyrażanym odpowiednim poziomem warunków pracy i wynagradzania oraz zaufania
i społecznej pozycji zawodu. Natomiast codziennością i rzeczywistością zawodu jest to, iż
pracownicy socjalni są urzędnikami samorządowym, zatrudnionymi na stanowiskach po-
mocniczych i obsługi, a jako urzędnicy „rozdają publiczne pieniądze”, które często w spo-
łecznym odczuciu są marnotrawione. Są przytłoczeni nadmiarem zadań, obowiązków i biu-
rokratycznych procedur, wykonują zawód nisko ceniony społecznie, ukazywany negatywnie
w kontekstach różnych tragedii rodzinnych. „Wykonywanie zawodu pracownika socjalnego
bardzo często sprowadza się aktualnie niemal wyłącznie do wypełniania zbiurokratyzo-
wanych procedur administracyjnych związanych z udzielaniem różnych form zasiłków”

148

media natomiast, które nieustannie tropią wszelkie przejawy „niekompetencji”, stawiają
pytania: „Dlaczego to się stało, skoro rodzina od lat korzystała z pomocy społecznej?”

149

147 J. Szczepkowski, Praca socjalna − Podejście Skoncentrowane na Rozwiązaniach, Akapit Wydawnictwo Eduka-

cyjne, Toruń 2010. s. 26-28.

148 J. Szczepkowski, op. cit. s.34.
149 Ibidem, s.35.

100

Konsekwencją takiej diagnozy i potrzeb środowiska jest pytanie, w jakim stopniu aktual-
nie istniejące ogólnopolskie organizacje, stowarzyszenia, związki zawodowe lub instytucje
reprezentują interesy pracownicze i profesjonalne pracowników socjalnych jako kluczowej
grupy zawodowej dla spraw i statusu pomocy społecznej?

Kandydaci na organizacje reprezentatywne
Jednym z kandydatów na organizację reprezentującą potrzeby i postulaty pracowników so-
cjalnych jest Rada Pomocy Społecznej. Jest to organ opiniodawczo-doradczy w sprawach
pomocy społecznej przy ministrze właściwym do spraw zabezpieczenia społecznego.
Rada przedkłada zatem ministrowi pracy i polityki społecznej za pośrednictwem swoich
przedstawicieli opinie różnych zorganizowanych środowisk, stowarzyszeń i instytucji pomo-
cy społecznej. W składzie Rady obecnej VI kadencji są dyrektorzy i kierownicy ośrodków
pomocy społecznej, instytutów, stowarzyszeń i organizacji pozarządowych i chociaż są tak-
że przedstawiciele pracowników z central związkowych branży i sekcji pomocy społecznej,
nie ma jednak reprezentantów pracowników socjalnych, którzy jako grupa zawodowa nie
posiadają obecnie swojej wyróżnionej i specyficznej organizacji.
Wśród innych kandydatów na reprezentanta interesów branżowych i profesjonalnych tego
środowiska bywa wymieniane Polskie Towarzystwo Pracowników Socjalnych (PTPS). PTPS
figuruje, co prawda, w Krajowym Rejestrze Sądowym jako istniejąca organizacja (brak wpi-
sów w dziale 6, który zawiera m.in. informacje o zawieszeniu lub likwidacji, ustanowieniu
zarządu komisarycznego, przekształceniu organizacji itd.), jednak praktycznie nie działa
i nie funkcjonuje w sferze publicznej od kilku lat. Brak jest także ogólnodostępnej infor-
macji o innych tego typu organizacjach. Istniejące stowarzyszenia branżowe mają bowiem
charakter lokalny, są np. organizacjami pozarządowymi pożytku publicznego i realizują za-
dania pomocy społecznej oraz działania na rzecz społeczności lokalnych, np. Małopolskie
Stowarzyszenie Pracowników Socjalnych z Łukowic lub Stowarzyszenie Pracowników Służb
Społecznych „Krąg” z Gorzowa Wielkopolskiego.
Reprezentatywne w wymiarze ogólnopolskim – Forum Związków Zawodowych nie zrzesza
obecnie związków zawodowych z pomocy społecznej. Z kolei NSZZ „Solidarność” i Ogólno-
polskie Porozumienie Związków Zawodowych mają w swoich strukturach sekcje branżowe
lub związki zawodowe z instytucji pomocy społecznej.
Nie można odmówić centralom związkowym i ogólnopolskim związkom zawodowym podej-
mowania działań dla dobra pracowników pomocy społecznej i reprezentowania interesów
i postulatów pracowniczych w obszarze pomocy społecznej. Faktem jest jednak, że centrale
związkowe nie posiadają odnośnych sekcji lub wyróżnionych struktur branżowych i związko-
wych reprezentujących specyficzną grupę zawodową pracowników socjalnych. (NSZZ „Soli-
darność” posiada Krajową Sekcję Pracowników Pomocy Społecznej, OPZZ w branży IV – usłu-
gi publiczne: Federację Związków Zawodowych Pracowników Ochrony Zdrowia i Pomocy Spo-
łecznej). Należy także podnieść fakt, iż sprawy pracownicze w jednostkach organizacyjnych
pomocy społecznej zależą w decydującym stopniu od lokalnych władz samorządowych.

101

Problemy profesjonalne zawodu pracownika socjalnego nie są zatem zwykle przedmiotem
efektywnego zainteresowania oraz programu central i ogólnopolskich organizacji związko-
wych, prowadzących głównie dialog z organizacjami przedsiębiorców oraz rządem.

2. Pracownicy socjalni a tworzenie reprezentacji
Specyfika i potrzeby środowiska zawodowego pracowników socjalnych zatrudnionych w in-
stytucjach systemu pomocy społecznej, w szczególności ośrodkach pomocy społecznej,
były przedmiotem wielu badań socjologicznych. W trakcie seminarium „Uzwiązkowienie
pracy socjalnej szansą na integrację i reformę zawodu pracownika socjalnego”

150

, dr Marek

Rymsza w referacie „Profesjonalizacja pracy socjalnej a budowanie reprezentacji zawodo-
wej pracowników socjalnych w Polsce”, zaprezentował wyniki badań przeprowadzonych na
próbie reprezentatywnej pracowników socjalnych

151

Z przeprowadzonych badań wynika potrzeba i oczekiwanie środowiska zawodowego pra-
cowników socjalnych utworzenia ogólnopolskiej organizacji, która reprezentowałaby ich
środowisko w życiu publicznym: 44,5% badanych opowiedziało się za obowiązkowym sa-
morządem zawodowym, 79,9% za dobrowolnym samorządem zawodowym, (przy założe-
niu, że taka forma byłaby prawnie możliwa), 83,3% za dobrowolnym ogólnopolskim stowa-
rzyszeniem, a 65,8% za utworzeniem kilku dobrowolnych specjalistycznych stowarzyszeń.
Oceniając preferencje sposobu tworzenia i formuły organizacyjnej reprezentacji środowi-
ska, należy zauważyć, że przeważa zdecydowanie opcja dobrowolna i profesjonalna, nie py-
tano przy tym o opcję związkową, zakładając że organizacja związkowa zajmuje się przede
wszystkim sprawami pracowniczymi i pomija lub traktuje w sposób drugorzędny potrzeby
profesjonalizacji zawodu.
Jednocześnie charakterystyka statystyczna badanej populacji daje do zrozumienia, że tylko
ok. 9,4% pracowników socjalnych jest aktywnych społecznie, należąc do jakieś organizacji
społecznej, 99,6% pracowników jest zatrudnionych „kodeksowo”, 97,7% na pełnym etacie.
Z ww. badań wynika też potrzeba profesjonalizacji zawodu, która jest możliwa na trzy od-
mienne sposoby przez:
1) instytucjonalizację,
2) edukację,
3) samoorganizację.
W okresie transformacji profesjonalizacja (1) przez instytucjonalizację zdominowała pro-
fesjonalizację (2) przez edukację, natomiast (3) profesjonalizacja przez samoorganiza-
cję nie była dotychczas rozwijana i nie przynosiła efektów. „Droga związkowa” może być

150 Seminarium odbyło się 4 lipca 2012 r. w Warszawie, także w ramach projektu „Koordynacja na rzecz aktywnej

integracji”.

151 Wyniki badań zostały szczegółowo omówione w: Marek Rymsza (red.), Czy podejście aktywizujące ma szansę?

Pracownicy socjalni i praca socjalna w Polsce 20 lat po reformie systemu pomocy społecznej; [w:] Marek Rymsza
(red.), Pracownicy socjalni i praca socjalna w Polsce. Między służbą społeczną a urzędem, ISP, Warszawa 2012.

102

w takim ujęciu oceniana jako prawdopodobna reakcja na „nową” politykę deregulacji.
Skutkiem ubocznym takiej samoorganizacji może być natomiast wzmocnienie nurtu in-
stytucjonalizacji.
Pracownicy socjalni wypowiadając się na temat kierunków profesjonalizacji chcą w 39,9%
oddzielenia pracy socjalnej od zasiłków, mając nadzieję, że takie oddzielenie uwolni ich od
nadmiaru biurokracji oraz zmieni obecny przeważający model dystrybucyjny pomocy spo-
łecznej.
Profesjonalizacja w nurcie zawodu pomocowego to oparty na potencjale środowiska
i edukacji model aktywnej pomocy społecznej. Pracownicy socjalni, dysponując takim po-
tencjałem zawodowym i uprawnieniami, chcą być traktowani podmiotowo. Jako środowisko
zawodowe chcą współdecydować o warunkach swojej pracy i sposobie wykonywania zawo-
du. Chcą też, aby ich pracownicze prawa były respektowane, a zawód cieszył się odpowied-
nią społeczną renomą.

3. Drogi integracji
W jaki sposób zrealizować skuteczną integrację tak rozproszonego środowiska zawodo-
wego w zdecentralizowanym organizacyjnie i kompetencyjnie, przynajmniej w założeniach
prawnych, systemie pomocy społecznej, podlegającym administracji rządowej i samorzą-
dowej. Istnieje kilka możliwych form organizacyjnych, które w tej sferze działalności publicz-
nej należy wziąć pod uwagę.

Samorząd zawodowy tworzony na zasadzie stanowienia, czyli ustawowego przymusu
Samorząd zawodowy to organizacja zrzeszająca osoby fizyczne wykonujące określony za-
wód zaufania publicznego, powołana w drodze ustawy, „sprawuje pieczę nad należytym
wykonywaniem zawodu w granicach interesu publicznego i dla jego ochrony” (art. 17 ust.
1 Konstytucji RP). Samorząd zawodowy nazywany jest również izbą zawodową lub zawo-
dową korporacją. Przynależność do samorządu zawodowego jest obligatoryjna dla osób,
które chcą wykonywać dany zawód. W Polsce istnieją samorządy zawodowe m.in. zawo-
dów prawniczych (radców prawnych, adwokatów, notariuszy), zawodów medycznych (np.
lekarzy, pielęgniarek i położnych) i innych (np. aptekarzy, architektów, inżynierów budow-
nictwa).
Samorząd zawodowy zapisany w projekcie ustawy o zawodzie pracownika socjalnego był
próbą utworzenia takiej reprezentacji, która wydaje się atrakcyjną i nobilitującą dane śro-
dowisko zawodowe formą organizacyjną. Wadą takiego modelu jest jednak jego prawna
obligatoryjność, przymusowa przynależność członków danej profesji, definiowanie za-
wodu przez licencje i rejestry oraz możliwość wyobcowania rozbudowanej i przymusowej
struktury korporacyjnej. Można zauważyć także relatywnie małe uprawnienia samorządu
wobec władz ustawodawczych i wykonawczych określone na poziomie konsultowania
i opiniowania oraz finansowanie z obowiązkowych składek, czyli dodatkowego podatku
korporacyjnego.

103

Taka formuła nie cieszy się także preferencjami i poparciem środowiska pracowników so-
cjalnych (cyt. wyżej wyniki badań), jest również niewykonalna politycznie przy realizowa-
nych trendach deregulacyjnych i likwidacji barier formalnych w dostępie i uprawianiu róż-
nych zawodów (w tym też zawodów zaufania publicznego, m.in. notariusza).

Stowarzyszenie branżowe tworzone na zasadzie dobrowolności
Stowarzyszeniem branżowym stworzonym na zasadzie dobrowolności jest/było np. Polskie
Towarzystwo Pracowników Socjalnych. Przy założeniu dużej aktywności całego środowi-
ska zawodowego oraz atrakcyjnych celach taka organizacja ma do przezwyciężenia dwie
podstawowe trudności – zapewnienie wystarczającego poziomu finansowania działalności
stowarzyszenia oraz uprawnienia do uczestnictwa w procesie legislacyjno-decyzyjnym ogra-
niczone do poziomu opiniodawczego.
Doświadczenie PTPS wskazuje, że rozbudowana statutowo struktura, brak większych
uprawnień i odpowiedniego finansowania oraz atrakcyjnych konkretnych celów i aktywno-
ści społecznej środowiska (tylko ok. 10% aktywnych pracowników socjalnych) mogą do-
prowadzić do paraliżu decyzyjnego i zaniku organizacji. Droga stowarzyszeniowa posiada
preferowaną zaletę dobrowolności, lecz jest także wyzwaniem dla liderów w aktywizowaniu
członków i organizowaniu struktur.
Ogólnopolski związek zawodowy
W trakcie seminarium „Uzwiązkowienie pracy socjalnej…” dyskutowano zatem o nowej dro-
dze integracji zawodowej – utworzenia ogólnopolskiej branżowej organizacji związkowej,
która realizowałaby postulaty pracownicze i program profesjonalizacji zawodu pracownika
socjalnego, łącząc tym samym nurt związkowy z profesjonalnym. „Uzwiązkowienie” ozna-
czałoby zatem pracę socjalną i zawód pracownika socjalnego sprofesjonalizowany przez
samoorganizację związkową.

4. Sposoby tworzenia nowej organizacji
W jaki sposób zrealizować efektywnie taki projekt integracji pracowniczej? Z doświadczeń
poprzednich prób powołania ogólnopolskiej i niezależnej organizacji branżowej w obszarze
pomocy społecznej wynikało, iż nie mogą to być działania odgórne i obligatoryjne. Para-
doksalnie nie sprawdziły się do końca także projekty odgórne i dobrowolne: tzn. inicjatywy
budowane wokół jednego centrum, np. jednej organizacji związkowej lub stowarzyszenia,
do których mogą przystępować indywidualnie pracownicy danej branży lub profesji.
Ta formuła w pomocy społecznej nie była jak dotąd wstanie przezwyciężyć rozbudowanej
struktury systemu, jego dualizmu administracyjnego i decentralizacji organizacyjnej (rząd
– samorząd) oraz małej aktywności społecznej indywidualnych pracowników socjalnych.
Dlatego też nie powiodło się np. powołanie ogólnopolskiego Związku Zawodowego Pra-
cowników Pomocy Społecznej, który „zakresem swojego działania obejmował wszystkich
pracowników socjalnych i pomocy społecznej zatrudnionych na terenie Rzeczpospolitej
Polskiej”. Taki związek został założony na Śląsku w 2009 r. i istniał zaledwie kilka miesięcy.

104

Z kolei „łódzki” i statutowo ogólnokrajowy Związek Zawodowy Pracowników Socjalnych jest
aktualnie głównie zaangażowany w lokalne działania związkowe. ZZPS brał udział w semi-
nariach w Warszawie oraz Białobrzegach i prezentując cele zbieżne z określonymi przez
Federację, jest nadal zapraszany do współpracy.
Przy nowym projekcie tworzenia ogólnopolskiej organizacji i przy takim rozproszeniu
i złożoności systemu pomocy społecznej nie funkcjonuje formuła jednego centrum integracji
pracowniczej, która ma charakter dobrowolny. W obszarze pomocy społecznej pozostaje do
weryfikacji oddolny sposób budowania organizacji na zasadzie integracji sieciowej wokół
lokalnych liderów („animatorów grup pracowników lokalnych”) oraz tworzenia branżowej
federacji samorządnych i niezależnych organizacji, np. związkowych. Federacja związków
zawodowych pracowników socjalnych i pracowników pomocy społecznej, to projekt, który
jest właśnie realizowany.

5. Nowy obszar zawodowej integracji – Polska Federacja Związkowa Pracowników So-

cjalnych i Pomocy Społecznej

Na czym polega nowość tego projektu?
• Jest integracją wokół grupy zawodowej pracowników socjalnych i pracy socjalnej jako bu-

dującej tożsamość i cele pomocy społecznej.

• Jest integracją opartą na aktywności grupy i liderów („animatorów lokalnych”) pracowni-

ków pomocy społecznej.

• Przyjmuje formułę otwartą na wszystkich pracowników pomocy społecznej, tworzących

niezależne organizacje związkowe i przystępujących do federacji związkowej.

• Łączy nurt związkowy z profesjonalnym, nawiązując do celów stowarzyszeń, towarzystw

i federacji pracowników socjalnych.

Przekracza tym samym lokalne problemy i spory z pracodawcami i dyrektorami jednostek
organizacyjnych, działając w szerokiej współpracy w kierunku rozwiązania problemów ge-
neralnych pomocy społecznej i zawodu pracownika służb społecznych. Zaletą utworzenia
federacji związkowej jest to, iż posiada ona ustawowe uprawnienia i gwarancje związku za-
wodowego, zapisane w kodeksie pracy i ustawie o związkach zawodowych, m.in.:
• uczestnictwa w dialogu społecznym, opiniowania, konsultowania i uzgadniania projek-

tów legislacyjnych i decyzji wykonawczych, negocjowania i podpisywania układów zbio-
rowych pracy, organizowania akcji protestacyjnych;

• ochrony działalności związkowej;
• korzystania w niezbędnym zakresie z istniejącej infrastruktury zakładowej oraz pozosta-

łych uprawnień przysługujących związkom zawodowym;

• zwolnienia związkowego, w zależności od potrzeb, w różnych wymiarach czasu pracy.
Powyższe uprawnienia związkowe są szczególnie ważne w przypadku niezależnych, oddol-
nych i niekomercyjnych inicjatyw, nieposiadających zaplecza finansowego, a działających
dla dobra pracowników i poprawy jakości pracy w pomocy społecznej, a więc dla dobra
ogólnospołecznego.

105

Nową aktywność zawodową pracowników socjalnych można w tym wypadku porównywać
do wykonywania pracy socjalnej dla środowiska zawodowego pracowników socjalnych
i pracowników całego systemu pomocy społecznej. Generalnie stosowana byłaby tutaj me-
toda środowiskowa i „praca socjalna” w podejściu motywującym lub skoncentrowanym na
rozwiązaniach oraz sposoby organizowania społeczności lokalnej (OSL) pojętej kategorial-
nie jako określona grupa zawodowa.
Federacja związkowa pracowników socjalnych to niewystępująca w innych formach możli-
wość połączenia nurtu profesjonalnego, dotyczącego spraw ściśle branżowych i profesjo-
nalnych, np. rozwoju i poprawy jakości pracy socjalnej z nurtem związkowym, dotyczącym
obrony praw pracowniczych i uprawnień związku zawodowego. W centralnym punkcie za-
interesowania takiej federacji jako organizacji związkowej, znajduje się reprezentowanie
i obrona praw oraz interesów zawodowych pracowników socjalnych i pomocy społecznej,
które to cele nie tylko nie wykluczają dążenia do profesjonalizacji pracy socjalnej, ale także
wzajemnie się uzupełniają. Właściwe warunki pracy dla pracowników socjalnych w zakresie
ich uprawnień, wynagrodzenia itp. sprzyjają także realizacji przez tychże pracowników po-
stulatów profesjonalnych.
Z drugiej strony, dążenie do stałego podnoszenia jakości pracy socjalnej, może przez zwięk-
szenie samoświadomości zaangażowanych w ten proces pracowników socjalnych, prowa-
dzić także do dostrzeżenia przez nich istotnego wpływu realizacji celów pracowniczych na
zdolność profesjonalizacji pomocy. Tym samym, tradycyjne traktowane jako odrębne: nurt
stowarzyszeniowy oraz związkowy, wobec wyzwań i zmian m.in. społeczno-ekonomicznych
zachodzących w społeczeństwie, przez swoje połączenie staje się odpowiedzią na aktualne
tendencje w polityce społecznej oraz pracy socjalnej. Polska Federacja Związkowa Pracow-
ników Socjalnych i Pomocy Społecznej utworzona jako branżowa i oddolna organizacja sku-
piająca wyłącznie pracowników socjalnych i pracowników pomocy społecznej, integruje nie
tylko samo środowisko zawodowe, ale także obydwa wspomniane podejścia.
W dyskusję o nowej organizacji od początku zaangażowani byli pracownicy socjalni
z całej Polski, wywodzący się z miejscowości i gmin o zróżnicowanej liczbie mieszkańców
oraz osób zatrudnionych w jednostkach pomocy społecznej. Projekt integracji środowiska
zawodowego pracowników socjalnych powstawał na podstawie zebranych doświadczeń
oraz zgłoszonych potrzeb wśród uczestników trzech spotkań organizowanych przez Instytut
Rozwoju Służb Społecznych, w ramach projektu „Koordynacja na rzecz aktywnej integra-
cji”

152

. Na pierwszym spotkaniu przedstawiony został pomysł powołania ogólnopolskiej re-

prezentacji pracowników socjalnych i wstępne założenia realizacji takiego projektu.

152 Pierwsze spotkanie odbyło się w dniach 29-30 marca 2012 r. w Białobrzegach pt. „Pracownicy socjalni – mit

i rzeczywistość”, drugie spotkanie – w dniu 4 lipca 2012 r. w Warszawie pt. „„Uzwiązkowienie” pracy socjalnej
szansą na integrację i reformę zawodu pracownika socjalnego”, a trzecie w dniach 15-16 listopada 2012 r.
w Białobrzegach pt. „Nowe horyzonty pracy socjalnej i zawodu pracownika socjalnego. Projekt integracji za-
wodowej pracowników pomocy społecznej w Polsce”.

106

Na drugim spotkaniu w Warszawie, w którym uczestniczyli też zaproszeni przedstawiciele
15 organizacji związkowych, zrzeszających pracowników pomocy społecznej, niezależnych
organizacji zakładowych, komisji zakładowych NSZZ „Solidarność”, władz Forum Związków
Zawodowych oraz Federacji Związków Zawodowych Pracowników Ochrony Zdrowia i Pomocy
Społecznej, zaprezentowano projekt statutu nowej organizacji pod roboczą nazwą „Federa-
cja Związków Zawodowych Pracowników Pomocy Społecznej”. Nazwa ta nie przyjęła się ze
względu na podobieństwo do istniejącej już nazwy ogólnopolskiej Federacji FZZPOZiPS, za-
proszonej na spotkanie i skupiającej także pracowników ochrony zdrowia. Tam też powstał
pomysł na nową nazwę, która wywołała dyskusję o podziale pracowników w pomocy spo-
łecznej. Jako koordynatorzy tej inicjatywy uznaliśmy, że ważniejsze od tych zastrzeżeń są cele
i identyfikacja grupy zawodowej, tworzącej organizację. Nowa nazwa nawiązuje natomiast
do tradycji stowarzyszeń profesjonalnych, obejmuje wszystkich pracowników, podkreślając
zarazem rolę pracowników socjalnych w budowaniu tożsamości pomocy społecznej.
Na spotkaniu w Warszawie przyjęto także Deklarację 4 lipca o współpracy organizacji związ-
kowych zrzeszających pracowników pomocy społecznej w Polsce oraz zamiarze utworzenia
ogólnopolskiej federacji istniejących związków oraz dyskusji nad jej programem i kierunka-
mi działania.
W dniu 16 listopada 2012 r. podczas spotkania w Białobrzegach po 8 miesiącach przygoto-
wań i konsultacji – projekty i zamierzenia, stały się faktem społecznym i prawnym – powo-
łano Federację. Członkowie obecnych na spotkaniu związków zawodowych podjęli uchwałę
o utworzeniu Polskiej Federacji Związkowej Pracowników Socjalnych i Pomocy Społecznej,
uchwalili Statut Federacji, oraz dokonali wyboru Komitetu Założycielskiego. Współzałoży-
cielami i pierwszymi członkami Federacji stały się organizacje związkowe ośrodków pomo-
cy społecznej z Krakowa, Warszawy-Ursynowa, Płocka, Zawiercia, Elbląga i Wrocławia, przy
współpracy i poparciu pracowników socjalnych i związkowców z Poznania, Lublina, Ostrołę-
ki, Przemyśla, Łodzi i innych miast.
W dniu 6 grudnia 2012 r. w Warszawie nastąpiła rejestracja Polskiej Federacji Związkowej
Pracowników Socjalnych i Pomocy Społecznej przez wpisanie organizacji do Krajowego Re-
jestru Sądowego pod nr 0000442994. Następnie w dniu 25 lutego 2013 r. w Krakowie, od-
był się pierwszy Walny Zjazd Federacji, na którym m.in. dokonano wyboru władz pierwszej
kadencji oraz dyskutowano nad założeniami i celami Federacji.
Tym samym projekt „Koordynacja na rzecz aktywnej integracji” znalazł swój nieoczekiwany
wymiar pracowniczy, odpowiedział na zapotrzebowanie środowiska zawodowego i także
w tym praktycznym aspekcie ma szansę na poprawę funkcjonowania systemu i instytucji
pomocy społecznej.

Zasady organizacyjne i cele Federacji
Tworząc nową organizację w pomocy społecznej i dyskontując doświadczenia poprzednich
projektów integracyjnych, jego założyciele przyjęli następujące podstawowe zasady organi-
zacyjne:

107

• niezależność członków Federacji,
• optymalne struktury (zarząd, komisja rewizyjna, zespoły zadaniowe),
• sprawność decyzyjna,
• dobra komunikacja,
• szeroka współpraca.
Łącząc obronę praw pracowniczych z dążeniem do profesjonalizacji pracy socjalnej, Polska
Federacja Związkowa Pracowników Socjalnych i Pomocy Społecznej określiła uzupełniające
się wzajemnie swoje programowe cele pracownicze i profesjonalne, które są zestawione
poniżej.

Ramka 1. Cele pracownicze Polskiej Federacji Związkowej Pracowników Socjalnych i Po-

mocy Społecznej

• wyrażanie wspólnego stanowiska wobec organów władzy, administracji państwowej

oraz samorządu terytorialnego, w zakresie: polityki zatrudnienia, wynagrodzenia za pra-
cę i innych świadczeń na rzecz pracowników; bezpieczeństwa i higieny pracy, warunków
pracy, świadczeń socjalnych,

• zawieranie z upoważnienia członków Federacji, z odpowiednimi organami administra-

cji państwowej i organizacjami pracodawców, ponadzakładowych układów zbiorowych
pracy, porozumień oraz innych umów przewidzianych prawem,

• prowadzenie społecznej kontroli nad działalnością organów administracji państwowej

i samorządu terytorialnego w zakresie spraw określonych przepisami prawa,

• opiniowanie i uczestniczenie w pracach nad projektami aktów prawnych dotyczących

m.in. pomocy społecznej poprzez instytucje dialogu społecznego, instytucje doradcze
i opiniotwórcze,

• reprezentowanie w środkach masowego przekazu interesów pracowników realizujących

cele pomocy społecznej.

kierunki działań

• udziela pomocy i wspiera działania podejmowane przez zrzeszone w niej związki zawodowe,
• sprzyja aktywizacji środowiska zawodowego i pomaga przy zakładaniu nowych związ-

ków zawodowych pracowników instytucji pomocy społecznej w Polsce,

• nawiązuje współpracę z polskimi i międzynarodowymi organizacjami związkowymi, sto-

warzyszeniami branżowymi i organizacjami pozarządowymi, niezależnymi ekspertami.

działania

Źródło: Opracowanie własne.

108

Szczególnie istotne jest włączenie w proces realizacji wyżej wymienionych celów pracowni-
ków niezrzeszonych w żadnych organizacjach związkowych, a więc uwzględnienie również
opinii z małych ośrodków, gdzie związki zawodowe dotąd nie powstały i ze względu na licz-
bę zatrudnionych pracowników nie mogą powstać. Zagwarantowane statutowo uprawnie-
nie współpracy dla pracowników niezrzeszonych w członkowskich organizacjach związko-
wych, utworzenie rzecznika takich osób, którego funkcję pełni obecnie Andrzej Gocłowski,
prowadzący zarazem portal OPS.pl jest szansą na szeroką reprezentację całego środowiska
zawodowego.
Konkretne postulaty pracownicze, zgłaszane przez pracowników w trakcie opisanych powy-
żej seminariów i spotkań projektowych stają się obecnie obszarem do dyskusji nad tworzo-
nym przez Federację programem. Wśród rozwiązań o charakterze pracowniczym, przewijały
się propozycje zagwarantowania:
• prawa do przesunięcia na inne stanowisko po przepracowaniu 25 lat na stanowisku pra-

cownika socjalnego w pełnym wymiarze;

• prawa do corocznego dodatkowego urlopu wypoczynkowego i jego wydłużenia po prze-

pracowanych latach pracy oraz skrócenia okresu uprawniającego do nabycia prawa do
pierwszego dodatkowego urlopu;

• ściśle określonej maksymalnej liczby rodzin i osób, z którymi pracuje pracownik socjalny;
• prawa do prywatnej praktyki;
• procentowego naliczana kwoty dodatku za pracę w terenie, waloryzowanej lub podnoszo-

nej kwotowo;

• prawa do bezpłatnych szczepień ochronnych;
• wprowadzenia dodatku patronackiego;
• przyznania prawa do dodatku za pracę w terenie oraz korzystania z dodatkowego urlopu

wypoczynkowego również w przypadku świadczenia przez pracownika socjalnego samej
pracy socjalnej w środowisku bez konieczności przeprowadzania rodzinnych wywiadów
środowiskowych,

• wprowadzenia jednolitych uprawnień dla pracowników socjalnych niezależnie od miej-

sca zatrudnienia.

Przykładowy katalog rozwiązań świadczy o silnej potrzebie zintegrowania pracowników so-
cjalnych i pomocy społecznej wokół specyficznych celów charakterystycznych dla tej grupy
zawodowej oraz istnienia organizacji, która w sposób możliwie pełny dążyłaby do realizacji
wypracowanych przez nią założeń.
Inicjatywa powołania do życia federacji związkowej pracowników socjalnych, obejmują-
cej swym działaniem wszystkich pracowników pomocy społecznej, zrodziła się z prze-
konania, iż integracja zawodowa, nie stanowi celu samego w sobie, a jest raczej od-
powiedzią naszego środowiska na współczesne wyzwania i obserwowany obecnie nurt
deprofesjonalizacji pomocy oraz dążenia do pomniejszania znaczenia udziału pracowni-
ków socjalnych w polityce społecznej państwa prowadzonej wobec osób potrzebujących
wsparcia.

109

Przyczynkiem do dyskusji nad programem Federacji w aspekcie profesjonalnym może być
np. „Deklaracja Wiedeńska w sprawie ekonomizacji i profesjonalizmu pracy socjalnej”153,
której autorzy wskazują na obecny w wielu państwach silny nurt podporządkowania pracy
socjalnej celom ekonomicznym.
Tym samym w świadczeniu pomocy istotną rolę zaczynają odgrywać mierniki ekonomiczne
(zysk, strata, wydajność), co z kolei skutkuje m.in. ukierunkowaniem pracy socjalnej bar-
dziej na prowadzenie interwencji wobec klientów pomocy społecznej celem ich przywróce-
nia np. na rynek pracy, niż wszechstronnemu rozwiązywaniu ich zróżnicowanych trudności
życiowych w duchu społecznej solidarności oraz sprawiedliwości
Istotną rolę zaczyna odgrywać osiąganie wymiernych, choć niekoniecznie trwałych efektów,
przy możliwie najmniejszym nakładzie i zaangażowaniu środków finansowych, ludzkich
oraz czasowych. Przyjęcie za priorytet paradygmatu ekonomicznej użyteczności pracy so-
cjalnej, prowadzi również do wytyczania dla niej ilościowych kryteriów w ocenie skuteczno-
ści. Zasadą pomocy społecznej staje się wtedy jej zredukowanie do statystycznego ujęcia
określonych efektów, tj. np. liczby odbiorców projektów, liczby wydanych decyzji administra-
cyjnych oraz średniej wysokości przyznanych świadczeń, czy nawet liczby zarejestrowanych
w systemie informatycznym wykonanych „prac socjalnych”. W ten sposób traci się z pola wi-
dzenia jakościowy wymiar i efekt pracy socjalnej rozumianej jako wsparcie jednostek i grup
(rodzin) w przezwyciężaniu trudności życiowych, wydobywaniu ich wewnętrznych zasobów
oraz w dążeniu do ich dalszego rozwoju.
Podporządkowując w znacznej mierze pracę socjalną celom ekonomicznym i rozbudowując
sprawozdawczość instytucji pomocy społecznej, mającej za zadanie opisanie w wymiarze
statystycznym efektów świadczonej pomocy, nie sposób uniknąć również dalszego mnoże-
nia biurokracji oraz wprowadzania kolejnych procedur, których nadrzędnym celem staje się
standaryzacja pracy socjalnej w każdym niemal wymiarze. Na marginesie warto zauważyć,
że samo prowadzenie sprawozdawczości oraz rygorystyczne dopełnianie kolejnych pro-
cedur, wymaga żmudnych czynności administracyjnych, angażowania czasu oraz działań
wykwalifikowanych pracowników, które to środki, zamiast być lokowane w działania pomo-
cowe, są – wbrew zasadom ekonomicznym – marnotrawione.
Przykładem powyższego, w wymiarze systemowym, może być przyjęta koncepcja pra-
cy z osobami uwikłanymi w sytuację przemocy, a zawarta w nowelizacji z dnia 10 czerw-
ca 2010 r. ustawy z dnia 29 lipca 2005 r. o przeciwdziałaniu przemocy w rodzinie oraz
w rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 13 września 2011 r. w sprawie procedury „Nie-
bieskie Karty” oraz wzorów formularzy „Niebieska Karta”, które to akty zamiast stworzyć
ramy prawne dla skuteczniejszego wykonywania działań pomocowych względem człon-
ków rodziny doświadczających i stosujących przemoc, w większym stopniu koncentrują
uwagę pracowników socjalnych oraz asystentów rodzinny na dokumentowaniu każdej

153 J. Bakic, M. Diebacker, E. Hammer, ViennaDeclaration on economisation and professionalism in socialwork. SW&S

News Magazine 2007, July. www.sozialearbeit.at/archiv.php?documents=true; tłumaczenie: prof. Jerzy Szmagal-
ski.

110

z wystandaryzowanych czynności w ramach opisanej procedury, nie zapewniając przy tym
dodatkowych środków finansowych oraz ludzkich dla obciążonych już i tak innymi zadania-
mi pracowników systemu pomocy społecznej. Biorąc pod uwagę, iż w założeniu procedura
„Niebieskiej Karty” ma charakter interwencyjny, nie sposób nie zauważyć jednak, iż w wy-
niku ekonomizacji pracy socjalnej wobec tej oraz innych kategorii klientów, dochodzi do
zachwiania proporcji pomiędzy działaniami ściśle pomocowymi a interwencyjnymi na rzecz
przewagi tych drugich jako wymagających mniejszej uwagi, a także do dominacji (dotych-
czas ubocznej) funkcji kontroli społecznej w pracy socjalnej.
W konsekwencji takiego podejścia pojawia się także projekt ministerialny powierzenia za-
dań związanych ze świadczeniem pracy socjalnej – podmiotom niepublicznym (prywatnym),
nazywanymi roboczo „Agencjami pracy socjalnej”, co wiąże się z zagrożeniem uzależnienia,
jakości i ciągłości profesjonalnej pomocy od ekonomicznych procedur przetargowych (kon-
kursowych), w których priorytetowym czynnikiem wyboru oferenta jest praktycznie i głównie
kryterium niskiej ceny, a działania planowane są w cyklach wyznaczonych kolejnymi po-
stępowaniami przetargowymi. Wstępne założenia do zmiany ustawy o pomocy społecznej
w sposób oczywisty budzą niepokój środowiska części pracowników socjalnych, którzy do-
strzegają, iż aspekt profesjonalnego wykonywania pracy socjalnej może zostać zmarginali-
zowany do usługi podporządkowanej jeszcze bardziej służbie instytucji niż realnej pomocy
potrzebującym członkom społeczności lokalnych.
W tych okolicznościach wykorzystując narzędzia związkowe, m.in. przez instytucje dialogu
społecznego, współpracę pomiędzy istniejącymi organizacjami związkowymi i branżowymi,
opiniowanie i współtworzenie projektów aktów prawnych w obszarze pomocy społecznej,
a także działania informujące opinię publiczną – Polska Federacja Związkowa Pracowników
Socjalnych i Pomocy Społecznej wskazuje również cele dotyczące profesjonalizacji zawodu
pracownika socjalnego, które są wskazane w ramce poniżej.
Istotną propozycją i celem w działaniu na rzecz profesjonalizacji pracy socjalnej jest rów-
nież, używając określeń autorów Deklaracji Wiedeńskiej – stworzenie warunków i zasobów
dla publicznej funkcji krytyki i debaty o problemach klientów, co obecnie napotyka „na ści-
słe czasowe i ekonomiczne ograniczenia”, a co wymaga także „więcej długoterminowego
zabezpieczenia finansowego i opartej na profesjonalizmie autonomii”. Warunki powyższe
w równym stopniu dotyczą samej pracy socjalnej, jak i pracowników socjalnych, którzy po-
winni mieć zapewnione bezpieczeństwo finansowe oraz stabilność zatrudnienia, by w po-
czuciu autonomii, świadczyć pracę socjalną oraz w sposób niezależny zabierać głos w de-
bacie publicznej na temat prowadzonej polityki społecznej państwa.

111

Ramka 2. Cele Federacji w zakresie profesjonalizacji zawodu pracownika socjalnego

• dążenie do profesjonalizacji pracy socjalnej i profesjonalnych standardów w pomaga-

niu, które ukierunkowane powinny być przede wszystkim na ochronę zasobów i rozwój
jednostek, rodzin, grup społecznych i całych zbiorowości, a wprowadzanie w pomocy
czynników (kryteriów) ekonomicznych powinno podlegać procesowi negocjacji i odby-
wać się za aprobatą i przy współudziale przedstawicieli profesjonalnych organizacji;

• dążenie do stworzenia ewaluacji systemu pomocy społecznej, opartej przede wszyst-

kim na czynnikach jakościowych;

• dążenie do takiej polityki społecznej państwa, która nie wyklucza i nie ogranicza pomo-

cy z przyczyn wyłącznie ekonomicznych; lecz jest realizacją wartości i strategicznych
celów polityki społecznej, tj. rozwiązywaniem problemów społecznych, zaspakajaniem
społecznych potrzeb i rozwojem w kierunku dobrobytu;

• kreowanie warunków do uczestnictwa pracowników socjalnych w procesie tworzenia

i doskonalenia metod pracy socjalnej;

• dążenie do ograniczania w tworzonym prawodawstwie, a także w praktyce działania,

przewagi funkcji kontrolnej, interwencyjnej oraz biurokratycznej systemu pomocy.

Cele dotyczące profesjonalizacji

Źrodło: Opracowanie własne.

W obecnej sytuacji, gdzie planowane są opisane powyżej zmiany w systemie pomocy spo-
łecznej, polegające m.in. na powierzeniu zadań związanych ze świadczeniem pracy socjal-
nej podmiotom prywatnym i w konsekwencji możliwego „odpływu” pracowników socjal-
nych do tychże podmiotów, które podlegać będą ekonomicznym prawom rynku i ryzyku
prowadzenia działalności gospodarczej – koniecznością wydaje się także włączenie do
programu integracji środowiska zawodowego wymiaru pracowniczego i określenia optymal-
nych warunków wykonywania zawodu.
Należy przy tym podkreślić, że PFZ Pracowników Socjalnych i Pomocy Społecznej, jako zwią-
zek zawodowy, wykracza poza opcje polityczne, a naszą główną ideą jest tworzenie i re-
alizacja programowa podstawowych wartości, uznawanych także w pracy socjalnej, m.in.
samodzielności, pomocniczości, godności, współpracy i dobrobytu.

Podsumowanie
Projekt integracji pracowniczej w pomocy społecznej obejmuje wszystkich pracowników
systemu. Centrum integracji są pracownicy socjalni, którzy jako grupa zawodowa zdecydują
o atrakcyjności, tożsamości i powodzeniu tego projektu. Formułą organizacyjną jest federa-
cja niezależnych i samorządnych związków zawodowych działających w obszarze pomocy
społecznej oraz szeroka współpraca z pracownikami niezrzeszonymi i innymi organizacja-
mi związkowymi i branżowymi oraz eksperckimi. Konsekwencją tak rozumianej integracji
i włączenia nurtu profesjonalnego jest lepsza realizacja celów pomocy społecznej i polityki
społecznej państwa.

112

Polska Federacja Związkowa Pracowników Socjalnych i Pomocy Społecznej jest nową ini-
cjatywą pracowniczą w pomocy społecznej. Powstaje jej program, struktury organizacyjne
i komunikacyjne. Jest nową szansą na dobrą i efektywną reprezentację, której powodzenie
zależy od aktywności i zaangażowania samych pracowników pomocy społecznej, istnieją-
cych i nowych organizacji związkowych oraz współpracy liderów środowiska zawodowe-
go. Trzeba przy tym zaznaczyć, iż propozycja integracji związkowej na podstawie struktury
federacyjnej i przy wykorzystaniu związkowych narzędzi działania, jest jedną z opisanych
powyżej dróg dochodzenia do profesjonalizacji zawodu i poprawy jakości życia klientów
i pracowników pomocy społecznej.
Chcemy zbudować szeroką koalicję sukcesu w dziedzinie pomocy i polityki społecznej, do
której zapraszamy wszystkich zainteresowanych realizacją celów osobistych, zawodowych
i społecznych w tym nowym obszarze.

Podziękowania
Dziękujemy Pani Marcie Sokołowskiej z zespołem współpracowników za udział w tej koalicji sukce-
su, nieocenioną pomoc i wsparcie naszego pracowniczego projektu.
Dziękujemy też wszystkim pracownikom naukowym i ekspertom, którzy wzięli udział w naszych
spotkaniach i seminariach oraz pracownikom socjalnym i pomocy społecznej, którzy w dyskusji
i czynnym uczestnictwie w powstawaniu Federacji poparli nasze działania.

113

Nowe kierunki

i tendencje

w organizacji

i zarządzaniu

pomocą społeczną

Pod redakcją naukową Agnieszki Skowrońskiej

Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Nowe kierunki i tendencje w

organizacji i

zarządzaniu pomocą społeczną

00-697 Warszawa

Aleje Jerozolimskie 65/79

Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich

publikacja bezpłatna

Tel.: 22 237 00 00

Fax: 22 237 00 99

NIP: 7010066145

Regon: 140971293

e-mail: sekretariat@crzl.gov.pl

www.crzl.gov.pl

ISBN: 978-83-61638-86-5

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:

więcej podobnych podstron