Zabrze, dn. 02 marca 2009r.

POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH

WYDZIAŁ ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Temat referatu:

Biznesplan

Wykonali:

Wojciech Kuncewicz

Hubert Skrzypulec

Tadeusz Turkiewicz

Leszek Zasada

Strona 2 z 25

W

STĘP

Biznesplan jest zbiorem uporządkowanych celów i wynikających z nich zadań oraz

sposobów ich realizacji, sporządzony w formie pisemnego dokumentu. Określa się więc w

nim: co jest do zrobienia, w jaki sposób będzie to robione, przy użyciu jakich zasobów oraz

ile to będzie kosztować. Dokument ten ma wewnętrzną logikę, która wyraża się w

uporządkowaniu celów oraz odpowiednim zaplanowaniu środków ich realizacji.

Czy planowanie jest niezbędne?

W miarę rozwoju gospodarki rynkowej coraz częściej wysuwane są wątpliwości,

dotyczące konieczności planowania. Stawiane jest pytanie, czy planowanie w samodzielnych

przedsiębiorstwach działających na wolnym rynku jest niezbędne?

Truizmem jest stwierdzenie, że planowanie jest tym bardziej niezbędne, im bardziej

planowane przedsięwzięcia są skomplikowane i długoterminowe oraz im więcej czynników

wewnętrznych (zależnych od firmy) i zewnętrznych (sygnałów płynących z otoczenia)

oddziałuje na daną organizację.

Planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa (tzw. planowanie mikroekonomiczne)

stwarza mechanizmy regulujące zachowania na rynku. Dla przedsiębiorstw jest ono jednym z

czynników warunkujących rozwój czy przynajmniej utrzymanie się na rynku zbytu. Wymusza

bowiem m.in.:

• Konieczność dostosowania podaży do wymagań rynku.

• Szybkie reagowanie na potrzeby klienta.

• Działania zmierzające do kreowania tych potrzeb.

• Szacowanie skali zapotrzebowania rynkowego na produkty firmy.

Nowoczesne procedury planowania, wymuszając skonkretyzowanie koncepcji

działania w zmieniających się warunkach oraz określenie sposobów osiągania celów,

zmniejszają niepewność i ryzyko wynikające z przyszłych warunków działania.

Konieczne jest też przygotowanie przedsiębiorstw do głębokiej restrukturyzacji, aby

mogły same lub z pomocą zewnętrzną (m.in. agend rządowych, ekspertów, grup

konsultingowych) przedstawić projekty zmian będące podstawą polityki rozwoju,

prywatyzacji lub uzyskania pomocy finansowej.

Analizy niezbędne do przygotowania planów rozwoju strategicznego przedsiębiorstw

Strona 3 z 25

konstruowane są na dwóch płaszczyznach:

1.

przez opracowanie wstępnych kierunków działań zmierzających do szybkiej

poprawy bieżącej efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa;

2.

przez przygotowanie długoterminowej prognozy działania.

Realizacja pierwszego zadania następuje dzięki udoskonaleniu bazy technicznej,

organizacyjnej i rozwinięciu działalności marketingowej. Warunkami jego wykonania są

natomiast:

•

maksymalne wykorzystanie majątku produkcyjnego;

•

zmniejszenie kosztów (oszczędności, redukcja personelu, zmiany technologiczne);

•

powiększenie zasobów gotówkowych, udoskonalenie dotychczasowych produktów i

wprowadzenie nowych;

•

przeprowadzanie analiz rynkowych;

•

polepszenie jakości (w tym wprowadzanie norm ISO);

•

modernizacja oraz zmiany organizacyjne prowadzące do poprawy efektywności

zarządzania.

Z kolei opracowanie długoterminowej prognozy dla przedsiębiorstwa zawierać

powinno przynajmniej:

•

ocenę pojemności potencjalnej liczby nabywców rynków;

•

ocenę potrzeb kadrowych;

•

harmonogram i nakłady dla planowanych inwestycji;

•

plany kosztów, dochodów, wskaźników i mierników aktywności finansowej.

Nowoczesna filozofia planowania, której efektem jest stosowany w praktyce biznes

plan, tj. plan gospodarczy, plan prowadzenia interesów, czy szerzej - plan przedsięwzięcia,

oparta jest na pewnych założeniach teoretycznych, które przedstawiono poniżej.

1.

Wszystkie założenia odnoszą się wyłącznie do samodzielnych podmiotów

funkcjonujących w warunkach gospodarki rynkowej. Jeżeli nawet istnieją jakieś

ograniczenia ich działalności (typu dyrektywnego), to traktowane są one tylko jako

jeden z elementów otoczenia.

2.

Dane przedsiębiorstwo, firmę lub przedsięwzięcie traktuje się jako obiekt

funkcjonujący w otoczeniu ekonomicznym, finansowym, prawnym, społecznym,

Strona 4 z 25

informacyjnym, z którym jest powiązany. Otoczenie to determinuje i ogranicza

jego zachowania.

3.

Przyszłość jest przewidywalna tylko w ograniczonym stopniu. Wynika to nie tylko

ze zbyt dużej liczby zmiennych elementów, które należy brać pod uwagę, ale także

często z braku zastosowania odpowiednich technik planowania strategicznego,

prognozowania oraz trudnego do przewidzenia zachowania się innych podmiotów.

4.

Planowanie rozumiane jest jako selektywny sposób uzyskiwania i przetwarzania

informacji, umożliwiający sformułowanie celów działania firmy oraz zwiększenie

prawdopodobieństwa ich osiągnięcia.

5.

Podstawowymi rezultatami opracowania planu działania firmy powinny być:

ograniczenie niepewności, oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia

zagrożeń i szans (możliwości), a w konsekwencji zmniejszenie ryzyka podjęcia

błędnych decyzji.

6.

Planowanie, jako projekt przyszłych zdarzeń jest aktywnym, kreatywnym

narzędziem zarządzania, ukierunkowanym na otoczenie, integrującym działania,

prowadzącym efektywną kontrolę zamierzeń i efektów działania. Sprawne

zarządzanie, którego elementem ma być planowanie kreujące rozwój firmy,

umożliwia podejmowanie i realizację coraz bardziej złożonych działań oraz

związków z innymi podmiotami procesów gospodarczych.

7.

Istotą, planowania w tym ujęciu jest nie tylko wyznaczenie sposobów, metod i

środków osiągnięcia złożonych celów, ale przede wszystkim także określenie

celów, Tak pojęte planowanie wymusza procesy innowatorskie, pozwala wybrać

spośród wielu możliwości te działania, które będą korzystne z punktu widzenia

firmy.

8.

Dostosowanie i podporządkowanie firmy realizacji nadrzędnego celu powoduje

wzrost efektywności całej organizacji i stabilizuje jej działalność.

9.

Funkcje kontrolne w planowaniu nie sprowadzają się do kontroli prowadzonej

przez organy zewnętrzne. Wykorzystanie informacji zwrotnych stosowane jest do

kontrolowania zależności między realizacją poszczególnych etapów zaplanowanych

działań a ich założeniami. Kontrola zakłada trafność planów i działa jak system

sprzężeń między zamierzonymi celami a ich osiąganiem.

Strona 5 z 25

Stosowana obecnie na świecie formuła planowania strategicznego, właściwe jej

metody i techniki badawcze oraz sposoby projektowania przyszłości przedsiębiorstwa są

podstawą do opracowania szczegółowych planów przedsięwzięć zwanych planami

biznesowymi, czyli biznes planem danej firmy.

Reasumując, za podstawowe zadania stawiane nowoczesnym procedurom planowania

można uznać:

•

sformułowanie i skonkretyzowanie idei działania i określenie celów,

•

stworzenie możliwości nadzorowania wykonania zaplanowanych zamierzeń przez

kadrę menedżerską,

•

stworzenie podstaw do ubiegania się o zewnętrzne źródła finansowania.

Efektem tego procesu jest plan, czyli program organizacyjny dla kadry menedżerskiej,

sprowadzający się do podejmowania trafnych decyzji, tak aby uzyskać oczekiwane skutki w

przyszłości (np. zwiększenie efektywności, skuteczności i jakości działania). Plan taki można

stosunkowo łatwo poddać krytycznej ocenie, sprawdzając czy spełnia następujące kryteria:

•

Celowości, oznaczającej konieczność określenia i doboru środków właściwych do

osiągnięcia zaplanowanych celów.

•

Wykonalności, czyli realistycznej oceny planowanych przedsięwzięć. Niewątpliwie

realizm planu można skutecznie ocenić zwykle dopiero po zakończeniu jego realizacji

(ex post). W praktyce jednak postulat ten sprowadza się do konieczności stosowania

odpowiednich metod prognozowania. Wykonalność związana jest również z oceną

możliwości osiągnięcia wyznaczonych etapów planów w oznaczanych terminach.

•

Zgodności wewnętrznej, a więc niesprzeczności planu, która w praktyce sprowadza

się do odpowiedniego formułowania planów podrzędnych, których założenia muszą

być podporządkowane założeniom planu nadrzędnego (strategicznego).

•

Operatywności, oznaczającej prostotę, przejrzystość, zrozumiałość założeń,

umożliwiając w konsekwencji sprawne wdrożenie i realizację planu działania.

•

Wielowariantowości, która związana jest z przygotowaniem przynajmniej trzech

wariantów planu (prawdopodobnego, pesymistycznego i optymistycznego)

przygotowania planu działania firmy.

•

Ograniczonej szczegółowości, wynikającej z horyzontu czasowego planu. W praktyce

szczegółowość planu maleje wraz z wydłużaniem się horyzontu planowania, np. jeśli

Strona 6 z 25

plany operacyjne sporządzane w miesięcznych lub kwartalnych odstępach czasu są

planami strategicznymi operują zwykłe okresami rocznymi.

•

Zupełności, oznaczającej wyczerpujący opis całego przedsięwzięcia, wraz z

określeniem wszystkich czynników, które mają na niego decydujący wpływ.

•

Racjonalności, czyli budowania planu zgodnie z przyjętymi normami oraz

wymaganymi standardami.

Stosowanie się do zasad planowania nie zapewnia automatycznego osiągania

sukcesów w działalności gospodarczej. Aby więc uniknąć typowych błędów, popełnianych w

trakcie konstruowania planu przedsięwzięcia, należy:

•

zaniechać sporządzania planów tylko dla samego planowania;

•

planować osiąganie celów, a nie koncentrować się na procedurach;

•

planować działania przyszłe, a nie teraźniejsze;

•

zaspokajać lub tworzyć potrzeby rynku, a nie planować dyslokację zasobów;

•

zawsze myśleć strategicznie, a w konsekwencji planować strategicznie.

Ostatni warunek oznacza konieczność dążenia do określenia sytuacji firmy,

regularnego badania szans i zagrożeń, pełnego wykorzystywania jej zalet oraz osłabienia

efektów oddziaływania słabych stron firmy.

C

ELE I FUNKCJE PLANOWANIA

Rysunek 1

Uporządkowanie celów jest niezwykle istotne ze względu na czytelność i użyteczność

biznesplanu. W biznesplanach najczęściej wymienia się i opisuje kilkadziesiąt różnych

Strona 7 z 25

działań, które są niezbędne do wykonania, jednak służą one realizacji tylko kilku celów.

Realizacja tych celów ma zaś zapewnić powodzenie całego planowanego przedsięwzięcia,

np. zaistnienie lub umocnienie pozycji firmy na rynku, poprawę jakości, wprowadzenie przez

firmę nowego asortymentu. Można więc powiedzieć, że mamy do czynienia z hierarchią

celów. Stąd niezwykle ważne jest wspomniane wyżej ich uporządkowanie. Ma to znaczenie

zarówno dla oceniających plan, np. pracowników banku, jak i samych twórców oraz

wykonawców planu, w natłoku spraw bowiem często zapominamy o tym, co jest

najważniejsze, a koncentrujemy się na tym, co jest najpilniejsze, najłatwiejsze lub po prostu

na tym, co najbardziej lubimy robić. Cele można uporządkować w formie zaprezentowanej

na rysunku 1.

Cele główne to takie cele, których osiągnięcie pomoże wyróżnić się spośród

konkurentów w oczach nabywców firmy. To wyróżnienie nie oznacza , że oferujemy

wyjątkowy produkt lub usługę, lecz że robimy to w sposób inny, pod jakimś względem lepszy

niż konkurencja. Przy nowych przedsięwzięciach cele główne dotyczą najczęściej osiągnięcia

zakładanego udziału w rynku, określonego poziomu sprzedaży, zwrotu z zainwestowanego

kapitału. W przypadku firm istniejących celem głównym może być np. odbudowa pozycji na

rynku, realizacja przedsięwzięcia inwestycyjnego, opanowanie nowego rynku.

Cele główne są wyznaczane w pierwszej kolejności i dopiero na ich podstawie są

formułowane cele średnio- i krótkookresowe. Ze względu na szeroki zakres i horyzont

czasowy nie powinno się wyznaczać zbyt wielu celów głównych. Horyzont czasowy celów

głównych w dużej mierze jest uzależniony od wielkości i złożoności przedsięwzięcia. Dla

wielkiej firmy lub skomplikowanego przedsięwzięcia inwestycyjnego horyzont czasowy

celów głównych może wynosić kilka lat, dla małego przedsiębiorstwa zaś celem głównym

może być np. stabilizacja sprzedaży na najbliższe 6 miesięcy.

Cele średnio- i krótkookresowe to kamienie milowe lub zaplanowane przystanki w

drodze do osiągnięcia celów długookresowych. Mają one nie tylko bliższy horyzont czasowy,

lecz także węższy zasięg - mogą dotyczyć wybranych dziedzin, np. wprowadzenie drugiej

zmiany, osiągnięcie poziomu sprzedaży pokrywającego koszty, odzyskanie płynności

finansowej. Cele średnio- i krótkookresowe muszą być tak sformułowane, aby ich realizacja

przybliżała do osiągnięcia celów długookresowych.

Zadania pełnią funkcję wykonawczą w odniesieniu do realizacji celów. Zadanie

precyzyjnie określa, co ma być zrobione (definiuje pożądany stan końcowy) oraz w jakim

Strona 8 z 25

czasie ma to być wykonane. Formułowanie celów bez późniejszego przełożenia ich na

konkretne zadania nie ma większego sensu. Zadania mogą być sformułowane tak: „W ciągu

3 miesięcy opracować listę potencjalnych odbiorców produktów"; „W ciągu miesiąca

wprowadzić na rynek nowy model wyrobu"; „W ciągu 2 miesięcy stworzyć nowy katalog

wyrobów i rozesłać go do dotychczasowych odbiorców".

Celem biznesplanu jest przedstawienie sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo,

celów, do których dąży i środków, z pomocą których chce je osiągnąć. Biznesplan tworzy się

zarówno dla firm już istniejących, chcących pozyskać środki do nowych inwestycji, jak

również przedsiębiorstw dopiero powstających, potrzebujących kapitału na rozpoczęcie

działalności.

O ile konieczność uświadomienia sobie głównych i cząstkowych celów jest w pełni

oczywista, o tyle wiele kontrowersji budzi postulat tworzenia planu, i to w rozbudowanej

formie pisemnej. Istnieje wiele czynników zniechęcających do planowania. Są nimi brak

czasu i cierpliwości, chęć natychmiastowej realizacji zamierzeń, czy niechęć do papierkowej

roboty. W przypadku małych przedsiębiorstw takim czynnikiem jest również brak

odpowiedniej wiedzy i umiejętności planistycznych. Tymczasem planowanie działalności ma

niezaprzeczalne zalety zarówno na zewnątrz jak i wewnątrz przedsiębiorstwa:

•

Planowanie nie jest przeciwieństwem elastyczności - jest wrogiem kosztownego

chaosu. Dzięki planowaniu można oszacować konsekwencje przyjęcia różnych

strategii, taktyk i sekwencji działań bez ponoszenia kosztów i nadmiernego ryzyka.

Dzięki temu pracujemy mądrzej - określony efekt uzyskujemy przy niższych

nakładach.

•

Planowanie sprzyja koncentracji na najważniejszych celach - wiąże się to z

hierarchizacją celów w biznesplanach.

•

Planowanie daje większą pewność, że nie zostanie pominięta żadna z ważnych

czynności - co wynika z odpowiedniej analizy przedsięwzięcia w trakcie sporządzania

planu. Wrażenie, że w trakcie tworzenia firmy lub przedsięwzięcia o wszystko

zadbano i o wszystkim się pamięta, jest złudne.

Strona 9 z 25

•

Planowanie zapobiega myśleniu życzeniowemu. Niejednokrotnie przedsiębiorcy

świadomie unikają analizowania nieprzyjemnych bądź trudnych aspektów przyszłej

działalności. Koncentrują się wyłącznie na przyszłych dochodach i zyskach. Jednak

tworząc biznesplan, są zmuszeni przeanalizować wszystkie koszty, jakie będą musieli

ponieść. Zbyt optymistyczne założenia przyjęte przy opracowywaniu biznesplanu

mogą być zweryfikowane przez oceniających ten dokument.

•

Planowanie zwiększa motywację do osiągania celów - plan jest nie tylko wiążącym

dokumentem, lecz rodzajem zobowiązania do podjęcia określonych działań.

•

Planowanie z definicji wymusza orientację na przyszłość - wszelkiego rodzaju

działania uwzględnione w planie służą osiągnięciu przyszłych celów. Dzięki temu

zarówno autorzy planu, jak i wykonawcy „przyzwyczajają się" do myślenia w

dłuższym horyzoncie czasu. Jest to szczególnie ważne, gdyż niezwykle często

skupiamy uwagę na sprawach bieżących, czy zaległych i nie myślimy o przyszłości.

•

Planowanie ogranicza strach przed przyszłością. Wiąże się to z koniecznością

prognozowania - badania przyszłości na potrzeby biznesplanów. Badanie przyszłości i

budowa scenariuszy postępowania zmieniają spojrzenie wielu osób - przyszłość jest

już nie tylko źródłem zagrożeń, lecz staje się również źródłem szans.

Z wielu względów, w tym także z wyżej wymienionych, ważne jest przedstawienie

biznesplanu w odpowiedniej formie pisemnej. Wynika to także z roli, jaką może odgrywać

ten dokument.

Po pierwsze, biznesplan jest często tworzony w celu uzyskania zewnętrznego wsparcia

finansowego dla danego przedsięwzięcia. Inwestorzy, banki i partnerzy biznesowi muszą być

przekonani, że zaangażowanie się w to przedsięwzięcie będzie dla nich opłacalne. Biznesplan

ma umocnić to przekonanie. W praktyce, dla instytucji finansujących istnienie biznesplanu

jest podstawowym warunkiem zainteresowania się projektem, ale niekoniecznie

zaangażowania się w projekt.

Po drugie, pisemna forma biznesplanów jest istotna dla samych autorów i wy-

konawców planu. Plan jest instrukcją dla wykonawców - harmonogram działań wskazuje,

jakie działania muszą być wykonane w danej kolejności.

Strona 10 z 25

Ponadto istotne jest również to, że sformalizowany plan zobowiązuje do podjęcia

określonych działań - zapisane w planie zadania są dla wykonawców „zobowiązaniem przed

samym sobą”. Działania, nawet uznawane za niezbędne, ale niezapisane mogą być z różnych

względów przesuwane na dalszy plan.

Cele przedsięwzięcia

Cele firmy/przedsięwzięcia po raz pierwszy przedstawiane są w podsumowaniu

wykonawczym. W tym rozdziale powinny być one precyzyjnie zdefiniowane i

uszczegółowione. Charakterystyka celów rozpoczyna się już od przedstawienia istoty

przedsięwzięcia na przykład: ,,Naszym celem jest otwarcie restauracji w pobliżu skansenu”.

Tak podane cele muszą być uszczegółowione. Oznacza to, że autorzy przedsięwzięcia

powinni wyjaśnić:

•

dlaczego przyjęli taki, a nie inny cel np.„Goście zwiedzający skansen niejednokrotnie

sygnalizowali brak punktu gastronomicznego nie tylko na terenie skansenu, ale i w

pobliskiej miejscowości";

•

co umożliwia podjęcie tego typu działalności przez nich „Obaj założyciele mają

wykształcenie gastronomiczne. X jest obecnie kucharzem w renomowanej

warszawskiej restauracji, natomiast Y studiuje zarządzanie i marketing w prywatnej

szkole biznesu";

•

co zamierzają osiągnąć docelowo i w krótkim okresie „Nie chcemy być restauracją

«przy skansenie», chcemy się stać punktem docelowym dla turystów"; „W

pierwszym roku działalności zamierzamy osiągnąć zysk w wysokości 55 000 zł;

•

jak zamierzają to osiągnąć „W naszej restauracji będą serwowane dania kuchni

staropolskiej, przy ich przygotowywaniu będzie mógł uczestniczyć klient".

Jednak w tej części nie należy szczegółowo charakteryzować technik i procedur ,nawet

jeśli mają stanowić źródło przewagi konkurencyjnej, gdyż będą one omówione w rozdziale 2

biznesplanu, dotyczącym produktu i technologii. Ponadto sposób realizacji zamierzonych

celów i zadania do realizacji szczegółowo przedstawia się w planie wykonawczym. Jest to

natomiast właściwe miejsce na zasygnalizowanie oczekiwanych wyników realizacji

przedsięwzięcia w ujęciu rynkowym i finansowym.

Strona 11 z 25

A

DRESACI BIZNESPLANU

Każde przedsiębiorstwo w zależności od swej specyfiki wymaga innego sposobu

finansowania. Dlatego na pytanie, komu należy przedstawić biznes plan trudno dać

jednoznaczną odpowiedź, satysfakcjonującą wszystkich potencjalnych wnioskodawców.

Można jednakże podać kilka ogólnych wskazówek. Rozesłanie planu do dużej liczby instytucji

jest niewskazane.

Po pierwsze, nie wszyscy inwestorzy będą zainteresowani tą propozycją, jeśli odczują,

że będą konkurować z dużą liczbą innych instytucji.

Po drugie, jeśli projekt wywołuje znaczne zainteresowanie w wielu źródłach

finansowania, kierownictwo przedsiębiorstwa będzie zaangażowane w bardzo długie

rozmowy i pertraktacje z wieloma finansistami.

Przedsiębiorca powinien zbadać gruntownie te instytucje, które w jego odczuciu

pozytywnie zareagują na propozycję i zestawić listę 3-4 odbiorców biznes planu. Powinien to

zrobić wspólnie z doradcami finansowymi posiadającymi doświadczenie w dziedzinie

mobilizowania środków finansowych. Propozycja zostanie potraktowana poważniej, jeżeli

będzie przedstawiona potencjalnemu inwestorowi przez doradców o ustalonej wiarygod-

ności.

Inwestorzy nie dysponują czasem, aby analizować i omawiać wszystkie przedłożone im

projekty. Jak wspomniano wcześniej, tylko niewielu inwestorów traktuje poważnie więcej

niż jedną na dziesięć z przedstawionych im propozycji. Aby zwrócić na siebie uwagę,

przedsiębiorca musi zainteresować inwestora i przekonać za pomocą biznes planu, że jego

propozycja daje większą niż średnią szansę zwrotu nakładów. W tym celu przedsiębiorca

powinien wyeksponować te czynniki, które gwarantują mu sukces i dają przewagę nad

innymi wnioskodawcami ubiegającymi się o fundusze inwestycyjne. Czynniki te mogą

odnosić się np. do potencjału rynkowego, korzyści z wyrobu czy z produkcji, potencjału

kierowniczego. Ostatecznie przedsiębiorcy powinni prezentować korzyści wynikające z pro-

duktów czy usług wprowadzanych na rynki w porównaniu z innymi konkurentami.

Z kolei te rozdziały biznes planu, które dotyczą konkurencji są dla inwestorów

szczególnie ważne, aby mogli sobie odpowiedzieć na podstawowe dla nich pytania:

•

Dlaczego warto inwestować w ten właśnie rynek?

Strona 12 z 25

•

Czy przedsiębiorstwo jest dostatecznie konkurencyjne, aby utrwalić swą pozycję na

rynku lub zdobyć nowe rynki?

•

Czy przedsiębiorstwo zdoła utrzymać się na tych rynkach?

Typowymi odbiorcami biznes planu są:

•

zarząd

•

właściciele

•

banki

•

inwestorzy

•

dostawcy i odbiorcy

•

organy państwowe i samorządowe

Charakter biznes planu będzie się zmieniał z zależności od adresatów, którzy mają

odmienne oczekiwania wobec tego dokumentu. Przykładowo, bank będzie przywiązywał

dużą wagę do formy zestawień finansowych (całkowita zgodność z obowiązującymi

przepisami podatkowymi/finansowymi), natomiast dla inwestora prywatnego będzie

ważniejsze logiczne odzwierciedlenie rzeczywistości gospodarczej. Zalecane jest

przedkładać danemu adresatowi biznes plan specjalnie dla niego przygotowany.

Specyficznym typem biznes planu są tzw. plany przedsięwzięcia przygotowane w procesie

starań o dofinansowanie w ramach funduszy strukturalnych oferowanych przy współudziale

UE.

W

ZÓR BIZNES PLANU

Struktura biznes planu powinna składać się z następujących elementów:

1)

Streszczenie projektu przedsięwzięcia,

2)

Profil i zakres działania firmy,

3)

Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia,

4)

Plan techniczny,

5)

Plan marketingowy,

Strona 13 z 25

6)

Plan organizacyjny,

7)

Plan finansowy,

8)

Dane niezbędne do wypełnienia typowego wniosku kredytowego,

9)

Wnioski i podsumowanie,

10)

Załączniki

Streszczenie projektu przedsięwzięcia

Biznes plan powinien rozpoczynać się od krótkiego streszczenia. Streszczenie pisze

się zwykle już po opracowaniu wszystkich innych elementów planu, na podstawie

uzyskanych wyników, powinno być ono zamieszczone na samym początku, aby skrótowo

zapoznać potencjalnych inwestorów z zawartością biznes planu, zainteresować i zachęcić ich

do dalszej analizy przedstawionych zamierzeń. przedsięwzięcia powinny być zawarte

informacje o bieżącym stanie firmy oraz jej zamierzeniach na przyszłość. Czytelnik powinien

dowiedzieć się, w skondensowanej formie, z jaką firmą ma do czynienia, jakie informacje

szczegółowe zawarto w biznes planie oraz jaki był cel konstrukcji planu.

W streszczeniu muszą być jasno i czytelnie przedstawione wszystkie najistotniejsze

dla całego opisanego w planie przedsięwzięcia elementy:

•

cel sporządzenia planu i opis spodziewanych korzyści,

•

wysokość środków finansowych potrzebnych do osiągnięcia celu,

•

krótki opis produktu i rynku,

•

zestawienie najważniejszych elementów planów finansowych (sprzedaż, zysk-w

okresie 3-5 lat),

•

opis kadry menedżerskiej (jej doświadczenia w zarządzaniu) - szczególnie w

przypadku przedsiębiorstw rozpoczynających działalność lub powołania nowego

kierownictwa.

Profil i zakres działania firmy

W tym punkcie powinny być zawarte informacje w skrótowej formie, które mają na

celu zapoznać zainteresowanych z działalnością przedsiębiorstwa. Dobrze jest podzielić ten

punkt biznes planu na dwa podpunkty:

1)

historia firmy,

Strona 14 z 25

2)

zamierzenia na przyszłość

Ad1. W pierwszym punkcie – historia firmy należy przedstawić takie informacje, jak:

•

data i forma założenia firmy,

•

najważniejsze dane finansowe,

•

najbardziej znaczące osiągnięcia firmy (z uwzględnieniem wyrobów, ich rozwoju,

sukcesów rynkowych),

•

dane o poprzednich i aktualnych udziałowcach,

•

obecny stany prawny, finansowy i organizacyjny przedsiębiorstwa.

Ad2. Jeśli chodzi o zamierzania na przyszłość, to powinny tu pojawić się wszystkie dane

odnoszące się do przeszłości firmy podaje się tak, aby na ich podstawie można było ocenić

skuteczność powziętych zamierzeń. Wprowadzenie w projektowane cele działania firmy

powinno wynikać z zaprezentowanej sytuacji firmy w przeszłości. W przypadku

podejmowania zupełnie nowych dziedzin działalności należy uzasadnić taką decyzję.

Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia

Ten punkt składa się na trzy podpunkty:

1)

Analiza strategiczna, w której należy opisać wszystkie elementy otoczenia np.

czynniki ekonomiczne, polityczne, technologiczne, etyczne czy też społeczne oraz

zasoby będące w dyspozycji firmy np. zasoby finansowe lub fizyczne a także cele i

oczekiwania właścicieli firmy.

2)

Wybór strategii, tu zamieszczamy informacje dotyczące sposobu generowania

wariantów planu działania oraz zasad ich oceny wraz z uzasadnieniem wyboru

wariantu przeznaczonego do realizacji.

3)

Wdrożenie strategii – w tej części należy opisać sposoby wdrożenia wybranego

wariantu, zapewniający pełną realizację jego założeń.

Plan techniczny

Plan techniczny powinien składać się z:

•

struktury planu technicznego,

•

opisu wyrobu usługi i technologii,

Strona 15 z 25

•

strategii produkcji,

•

majątku produkcyjnego,

•

poziomu zapasów wyrobów gotowych, materiałów i surowców,

•

zdolności produkcyjnych i planu produkcji,

•

kosztów produkcji.

Struktura planu technicznego - głównym celem jaki stawia się przed planem technicznym

jest pokazanie, że firma jest w stanie wyprodukować dany wyrób lub dostarczać usługę na

odpowiednio wysokim poziomie.

W związku z tym powinien on zawierać przynajmniej następujące elementy:

•

opis wyrobu lub usługi wraz z opisem technologii produkcji,

•

zarys strategii produkcji,

•

opis niezbędnego majątku produkcyjnego,

•

sposób zorganizowania dostaw materiałów i surowców,

•

program produkcji,

•

specyfikację kosztów produkcji.

Opis wyrobu usługi i technologii - musi zostać wszechstronnie opisany w biznes planie.

Przedstawia się jego charakterystykę, istotne zalety, szczególnie w porównaniu z innymi

wyrobami znajdującymi się na rynku, przy czym uwagę należy skupić na wszystkich

aspektach konkurencyjności produktu. Poza oceną wyrobu już istniejącego, powinien

znaleźć się opis projektów (jeżeli zachodzi taka potrzeba), dotyczących zmiany i

udoskonalenia oferowanego wyrobu, które zwiększają jego atrakcyjność i konkurencyjność,

a więc zapewnią przedsiębiorstwu trwałe zyski.

Strategia produkcji - w planie technicznym omawia się niezbędny zakres modernizacji oraz

zmiany techniczne i technologiczne prowadzące do ilościowego bądź jakościowego

ulepszenia produktu końcowego. Stąd należy pamiętać o zagadnieniach:

•

zasady wprowadzania nowych wyrobów,

•

modernizacja dotychczasowych produktów,

•

dywersyfikacja (zróżnicowania asortymentu),

•

poziom jakości i nowoczesności wyrobu.

Strona 16 z 25

Majątek produkcyjny - należy tu szczegółowo opisać niezbędny majątek produkcyjny, z

zaznaczeniem majątku wnoszonego w formie aportu

1

. Wartość majątku najlepiej można

przedstawić w formie tabelarycznej, w podziale na poszczególne kategorie środków

trwałych.

Poziom zapasów wyrobów gotowych, materiałów i surowców – określamy tu: źródła

zaopatrzenia, dostawców najważniejszych surowców, komponentów i podzespołów, decyzje

o produkcji tych elementów lub ich zakupie oraz stopień wykorzystania podwykonawców.

Powinny się tu również znaleźć informacje o możliwościach zatrudnienia wykwalifikowanej

siły roboczej oraz informację o materiałach i surowcach używanych w procesie produkcji, ich

cenach, dostępności oraz alternatywnych źródłach dostaw.

Zdolności produkcyjne i plan produkcji (program) – w tej części biznes planu powinny się

wiec znaleźć następujące informacje:

•

zdolności produkcyjne,

•

stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych oraz skala produkcji,

•

czynniki decydujące o możliwości osiągnięcia planowanej produkcji.

Koszty produkcji -

plan kosztów związanych z projektowaniem nowego lub

modernizowanego wyrobu jest częścią planu finansowego. Często spotyka się trudności z

oszacowaniem planu kosztów dlatego najlepiej jest w tym wypadku wprowadzić od 10 do

20% rezerwy kosztów.

Już na etapie konstrukcji planu technicznego można oszacować większość kosztów

zmiennych i stałych, jakie ponosi firma. Należą do nich:

•

koszty zużycia materiałów i surowców bezpośrednio produkcyjnych,

•

koszty zużycia energii dla potrzeb produkcji bezpośredniej,

•

większość kosztów utrzymania firmy,

•

koszty amortyzacji, które zależą od wartości majątku produkcyjnego.

Plan marketingowy

Plan marketingowy powinien składać się z:

•

Struktura planu marketingowego,

•

Założenia planu marketingowego,

1

wkład w utworzenie lub powiększenie kapitału spółki

Strona 17 z 25

•

Analiza rynku,

•

Ceny wyrobów,

•

Zasady dystrybucji,

•

Działania na rzecz reklamy i promocji sprzedaży,

•

Koszty działań marketingowych.

Struktura planu marketingowego - opracowanie kompleksowego planu marketingowego, w

którym zostaną omówione zagadnienia dotyczące cech oferowanego produktu lub usług,

charakterystyki rynków zbytu, sposobów prowadzenia sprzedaży oraz planowanych działań

reklamowych. Uwzględnić należy pozycję wyrobów na rynku oraz wymienić stosowane

bonifikaty, prowizje oraz warunki kredytowania sprzedaży.

Założenia planu marketingowego - w założeniach planu marketingowego należy ściśle

określić:

•

branżę, w której firma chce funkcjonować;

•

segment rynku ewentualnie nisze rynkowe, które firma pragnie opanować;

•

sposoby organizacji kanałów dystrybucji wyrobu (detal, hurt itp.);

•

wielkość udziałów w rynku, które firma chce osiągnąć w ciągu najbliższych lat;

•

sposoby neutralizacji działań konkurencyjnych firm (próbować wskazać przyczyny,

dla której konsumenci będą wybierać wyroby naszej firmy)

Analiza rynku – polega na scharakteryzowaniu rynków, ich segmentów oraz perspektyw

rozwojowych. Powinniśmy dostarczyć czytelnikowi biznes planu dokładną charakterystykę

rynku zbytu przez określenie:

•

cech produktu akceptowanego przez konsumentów,

•

charakterystyki klientów (wiek, dochody, płeć, zawód, styl życia, zainteresowania

itp.),

•

szans i zagrożeń związanych z produktami komplementarnymi i substytucyjnymi,

•

prognozy kształtowania się popytu w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat,

•

udziałów w rynku naszej firmy na tle konkurentów (główni udziałowcy, poziom

rywalizacji między konkurentami w branży, zagrożenie pojawienia się nowych

konkurentów);

•

działań na rzecz, zwiększenia sprzedaży,

Strona 18 z 25

•

dopuszczalnego marginesu błędów w ocenie możliwości sprzedaży wyrobów.

Ceny wyrobów - wyniki opracowania powinny wskazywać, na jakich założeniach oparta jest

polityka cenowa firmy. Opis strategii cenowej powinien być skonfrontowany z polityką cen

głównych konkurentów, co pozwoli stwierdzić, czy możliwe będzie utrzymanie się firmy na

rynku, a może nawet wzrost udziału w rynku.

Zasady dystrybucji - w tym miejscu powinny być zamieszczone dane dotyczące wielkości

sprzedaży (w tym eksportu), kanałów dystrybucji oraz ich geograficznego rozmieszczenia.

Ważne jest również omówienie organizacji sprzedaży przez wskazanie np.: najważniejszych

klientów, wielkości składanych przez nich zamówień czy też form sprzedaży.

Działania na rzecz reklamy i promocji sprzedaży - ważną częścią planu marketingowego jest

opis polityki wspierania rynku i działań w sferze promocji i reklamy. W tej części biznesplanu

powinny pojawić się informacje o:

•

sposobach wprowadzania firmy na rynek oraz prowadzenia reklamy i promocji

sprzedaży,

•

doborze mediów przeznaczonych do prowadzenia reklamy i promocji sprzedaży,

•

stosowaniu materiałów promocyjnych (nalepki, metki, reklamówki),

•

formach promocji (konkursy, kiermasze, inne akcje promocyjne),

•

działaniach w zakresie public relations,

•

kosztach prowadzenia reklamy i promocji sprzedaży oraz działań marketingowych

Koszt działań marketingowych - rozdział ten często dzieli się na trzy odrębne części

dotyczące:

1)

organizacji pracy oraz posiadanych zasobów ludzkich,

2)

kalendarza organizacji przedsięwzięcia,

3)

kosztów zatrudnienia.

Ad1. Zamieszcza się tu opis struktury organizacyjnej łącznie z podaniem personalnej obsady

kluczowych stanowisk kierowniczych oraz skład rady nadzorczej z krótką charakterystyką jej

członków.

Ad2. W tej części opracowania należy przedstawić główne cele planu, etapy ich osiągania,

wyznaczyć zadania oraz opracować szczegółowy plan działania wraz z terminami realizacji.

Strona 19 z 25

Terminy w pierwszym roku ujmuje się w układzie miesięcznym i traktuje jako

nieprzekraczalne, w drugim - trzymiesięczne, następnie półroczne i roczne.

Ad3. Plan organizacyjny jest miejscem w którym można już określić koszty wykorzystania

zasobów ludzkich w firmie. Znane jest bowiem zapotrzebowanie na kadrę menedżerską,

konsultantów i doradców, a także na pozostałych pracowników, co w powiązaniu z ich

wynagrodzeniem pozwala określić koszty zatrudnienia

P

LAN FINANSOWY

W rozdziale tym muszą się znaleźć najistotniejsze dane finansowe przedsiębiorstwa

dotyczące sprzedaży, zysków i strat, wydatków na badania, rozwój i marketing, płynności

finansowej, zapotrzebowania na gotówkę. Wymagane jest też podanie źródeł pochodzenia

funduszy oraz sposobów i terminów ich wykorzystania. Rola planu finansowego jako

podstawowego elementu oceny zamierzonego przedsięwzięcia, określenia jego potencjalnej

efektywności oraz potrzeb kapitałowych jest znaczna. Plan finansowy służy bowiem nie tylko

jako wewnętrzny dokument w przedsiębiorstwie, ale zaznajamia również potencjalnych

inwestorów z jego problemami finansowymi.

W związku z tym w planie finansowym muszą się znaleźć następujące informacje:

•

źródło danych wejściowych,

•

założenia prognoz finansowych,

•

założenia wariantów,

•

rachunek wyników,

•

bilans,

•

zestawienie przepływów środków pieniężnych,

•

analiza wskaźnikowa.

•

ocena efektywności przedsięwzięcia.

Dodatkowo w planie finansowym należy podać nazwiska akcjonariuszy i liczbę

posiadanych przez nich akcji zwykłych i uprzywilejowanych oraz warunki ich sprzedaży.

Konieczne jest także wskazanie, jak wykorzystane będą posiadane przez przedsiębiorstwo

fundusze (kwoty przeznaczone na opracowanie wyrobu, podstawowe urządzenia,

Strona 20 z 25

marketing, środki obrotowe itp.).

Założenia wstępne

W tej części planu powinny się znaleźć podstawowe dane wejściowe niezbędne do

skonstruowania planu finansowego. Ich źródłem są zwykle inne części biznesplanu, takie jak

plan techniczny, marketingowy, czy organizacyjny. Podstawowymi danymi wejściowymi

mogą być

•

popyt i produkcja

•

koszty stałe i zmienne

•

koszty uruchomienia przedsięwzięcia (inwestycje) – należy podać w rozbiciu na dwie

grupy:

o

majątek trwały niezbędny do uruchomienia lub przeprowadzenia

przedsięwzięcia

o

wkład własny firmy

•

sposoby finansowania – firma powinna określić zapotrzebowanie na finansowe

środki obce. Można przy tym posłużyć się zestawieniem przepływów pieniężnych

(cashflow). Ważne jest także przedstawienie sposobu skutecznego sterowania

okresem ściągania należności oraz okresem regulacji zobowiązań

•

pozostałe informacje oraz parametry

Prognozy finansowe

Prognozy finansowe stanowią zazwyczaj punkt wyjścia do przygotowania biznes planu

i wyrażają zamierzenia firmy przedstawione w kategoriach finansowych (np. spodziewanych

zysków).

Inwestor lub kredytodawca domaga się sporządzenia prognoz obejmujących okres od

trzech do pięciu lat. Jest to zrozumiałe z kilku względów, które każdy inwestor bierze pod

uwagę, a mianowicie:

•

wyjaśnienia, w ujęciu finansowym, długofalowych skutków realizacji zamierzeń

przedsiębiorstwa;

•

wyrobienia sobie opinii o tym, czy zamierzony projekt rozwoju mieści się w

granicach, w jakich kierownictwo przedsiębiorstwa może sprawnie funkcjonować;

Strona 21 z 25

•

oceny skutków przekroczenia lub nieosiągnięcia przewidywanych rozmiarów

sprzedaży lub wielkości zysków;

•

oceny przedziału czasowego między poniesieniem nakładów a uzyskaniem wpływu

ze sprzedaży;

•

upewnienia się, czy wszystkie ogniwa realizowanych procesów gospodarczych

(produkcja, dystrybucja, sprzedaż i wpływ należności) sprawnie funkcjonują;

•

upewnienia się, czy żądana kwota kredytu (pożyczki) jest wystarczająca dla

osiągnięcia wskazanego celu.

Wielu przedsiębiorców ma trudności w przewidywaniu przyszłych rezultatów na okres

trzech do pięciu lat, tymczasem większość inwestorów ocenia propozycje przedsięwzięć

głównie pod kątem możliwości finansowego zwrotu nakładów inwestycyjnych w takim

właśnie okresie. W związku z tym ogromną rolę odgrywa dokładność danych zamieszczanych

w planach finansowych. Autorzy planów powinni więc upewnić się, czy układ i struktura

danych wejściowych jest dobrze przemyślana i dokładnie przygotowana. Ponieważ suche

dane liczbowe mogą niekiedy zniekształcać obraz firmy, należy je opatrzyć stosownym

komentarzem.

Reasumując, w planie finansowym wskazane jest pokazanie wszystkich możliwych

skutków finansowych zamierzonego działania bez nadmiernego zwiększenia objętości

dokumentu. Często wielowariantowe plany finansowe nazywane są modelami

finansowymi, po to aby podkreślić różnice między nimi a bardziej konwencjonalnymi

przewidywaniami. Rzadko wykorzystuje się samodzielne, długookresowe plany finansowe

(co najmniej trzyletnie) jako dokumenty uzupełniające biznes plan. Plany finansowe

opracowuje się możliwie gruntownie, w największym stopniu szczegółowości i dokładności, z

uwzględnieniem niepewności związanych ze specyfiką środowiska przedsiębiorstwa. W

trakcie opracowywania prognoz finansowych napotykamy również na problemy związane z

inflacją. Sprawia ona bowiem szczególnie dużo trudności w okresach charakteryzujących się

wysoką stopą inflacji. Możliwe są przy tym dwa rozwiązania:

•

Zignorowanie problemów inflacji i podawanie wszystkich danych w cenach

bieżących.

•

Założenie stopy inflacji i stosowanie jej do obliczeń.

Pominięcie problemu inflacji może jednak zniekształcić obliczenie przyszłych wpływów

Strona 22 z 25

i wysokość dochodów oraz skomplikować kalkulację inwestora dotyczącą zwrotu nakładów.

Jest to metoda zalecana raczej w okresach niskiej stopy inflacji lub w przypadku branż, w

których inflacja oddziałuje w ten sam sposób na dochody i na wydatki firmy. Z drugiej

strony, trudno przewidzieć stopę inflacji w dłuższym okresie (np. trzyletnim), musi więc być

przyjęta taka, jaka istnieje w bieżących warunkach ekonomicznych. Jest to słuszne tylko w

przypadku zadań o bardzo krótkim okresie realizacji.

Przedstawiając prognozę finansową firmy nie można pominąć w planie opracowania

metod kontroli jakości, sposobów fakturowania i składania zamówień, a także systemów

kontroli bilansowej sprawozdawczości oraz określenia odpowiedzialności za odchylenia od

planów finansowych.

W planach finansowych nie należy określać szczegółowo dodatkowych funduszy dla

zabezpieczenia nieprzewidzianych strat. Są one jedynie przedstawiane szacunkowo. Zamiast

tego należy dodać nieznaczny procent do założonego funduszu i wykazać pod tytułem:

„wydatki nieprzewidziane - rezerwy". Należy przy tym pamiętać, że wszelka ostrożność może

okazać się porażką, jeżeli w oczach inwestora plany zostaną odebrane jako nierealistycznie

skromne. Warto jednak wziąć pod uwagę fakt, że niezależnie od tego, jak dokładnie i

precyzyjnie przygotowywany jest plan finansowy, przewidzenie wszystkich możliwych

ewentualności jest niemożliwe i dlatego ostrożność nakazuje jednak uwzględnienie w

obliczeniu kwoty na wydatki nieprzewidziane. Inwestorzy, o których zabiega

przedsiębiorstwo, oczekują od biznes planu przede wszystkim rzetelności. Błędem jest więc

zarówno zbytni optymizm, jak i zachowawcza ostrożność. Nie należy być zbyt skromnym w

przewidywaniach. Kredytodawcy i tak zaniżają dane prognostyczne, więc jeżeli będą one

zbyt ostrożne, propozycja może zostać uznana za nieatrakcyjną. Jednocześnie zbytni

optymizm podważa wiarygodność planu, który w wyniku tego może zostać odrzucony. Każdy

kredytodawca lub pożyczkodawca swoją ocenę ryzyka i wymaganych zwrotów nakładów

będzie opierał na przedstawionych prognozach. Wynik tej oceny wpłynie na przyznanie

poszukiwanych kredytów. Z tego powodu konieczne jest sporządzenie prognoz z możliwie

największą dokładnością.

Sprawozdania i analizy finansowe

Sprawozdania finansowe przedstawiają historyczne dane o działalności gospodarczej

Strona 23 z 25

firmy. Na ich podstawie sporządza się prognozy oraz analizy finansowe dotyczące całego

okresu realizacji przedsięwzięcia. Wymagane jest przedstawienie:

•

Rachunku wyników - Informuje jaka jest efektywność poszczególnych rodzajów

działalności oraz jaki jest ogólny wynik finansowy przedsiębiorstwa.

•

Bilansu - zestawienie aktywów i pasywów jednostki na początek (bilans otwarcia) i

koniec (bilans zamknięcia) okresu sprawozdawczego (obrachunkowego).

•

Sprawozdania z przepływu środków pieniężnych - przedstawia informacje

umożliwiające ocenę stopnia płynności finansowej, skuteczności ściągania należności

i zdolności do regulowania zobowiązań.

•

Progu rentowności - obrazuje sytuację, w której przychody ze sprzedaży pokrywają

koszty stałe i koszty zmienne przedsiębiorstwa

•

Analizy wskaźników

o

Płynności finansowej

o

Zadłużenia

o

Rentowności

o

Operacyjności (sprawności działania)

o

Oceny rynkowej akcji

o

DuPonta (rentowności kapitału)

Dane niezbędne do wypełnienia typowego wniosku

kredytowego

W trakcie starań o kredyt bankowy musimy wypełnić wniosek kredytowy. W tym celu

może być niezbędne podanie dodatkowych informacji dotyczących:

•

historii kredytowej firmy,

•

przeznaczenia kredytu.

Warto podkreślić, że dwa wyżej wymienione elementy są szczególnie dokładnie

kontrolowane przez inwestorów, w związku z czym np. samowolna zmiana przeznaczenia

pobieranego kredytu może się skończyć postawieniem wierzytelności w stan

natychmiastowej wymagalności.

Strona 24 z 25

Wnioski i podsumowanie

Każdy plan powinien kończyć się podsumowaniem, bowiem problemy, które rysują się przed

wprowadzeniem w życie każdego przedsięwzięcia wymagają zwykle uściślenia. Dotyczą one

głównie branży, w której działa przedsiębiorstwo, rynków, zachowań konkurencji, sposobów

finansowania, personelu itp. W podsumowaniu biznes planu należy skoncentrować się na

tych zagrożeniach, których zaistnienie będzie warunkowało powodzenie całego

zaplanowanego zamierzenia oraz wskazać propozycje kierownictwa firmy prowadzące do ich

eliminacji lub przynajmniej łagodzenia niepożądanych skutków. Do najbardziej typowych

zagrożeń należą:

•

niekorzystne trendy w branży;

•

zachowania konkurencji (np. obniżenie cen, wprowadzenie atrakcyjniejszych

produktów);

•

niedobór siły roboczej;

•

przekroczenie wielkości kosztów projektowania, produkcji, działań rynkowych;

•

złe oszacowanie wielkości produkcji, sprzedaży, wyników finansowych;

•

złe zaplanowanie terminów wdrożenia przedsięwzięcia, osiągania celów etapowych

(np. termin wdrożenia nowego produktu, nieterminowe dostawy);

•

trudności w uzyskaniu kredytów.

Załączniki

Załączniki są ważną częścią planu. W załącznikach najczęściej zamieszczone są następujące

dane i zagadnienia:

•

Słownik używanych zwrotów i terminów.

•

Harmonogram realizacji planu

•

Dane techniczne.

•

Specyfikacje techniczne i patentowe.

•

Badania rynku i plan marketingu.

•

Stan zamówienia.

•

Lista aktualnych akcjonariuszy.

•

Schematy organizacyjne.

Strona 25 z 25

•

Życiorysy kadry kierowniczej i członków zarządu.

•

Dodatkowe dane finansowe, nie zamieszczone w planie finansowym.

B

IBLIOGRAFIA

1.

Biznes plan / Ewa Filar, Jerzy Skrzypek. - Wyd. 2. - Warszawa : POLTEXT, 1996.

2.

Biznesplan : skuteczne narzędzie pracy przedsiębiorcy / Jacek Pasieczny. -

Warszawa : Polskie Wydaw. Ekonomiczne, 2007.

3.

http://pl.wikipedia.org:

a.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Cash_flow

b.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Pr%C3%B3g_rentowno%C5%9Bci

c.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Bilans_(rachunkowo%C5%9B%C4%87)

d.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Rachunek_wynik%C3%B3w

Z

AŁĄCZNIKI

1.

Co zawiera biznesplan?