plik

WPROWADZENIE

Słowo „motywacja" należy do sześciu najczęściej

używanych słów w dokumentacji przedsiębiorstw - tak twierdzi

Instytut Badań Możliwości Człowieka (Institute of Manpower

Studies). To, że jest ono tak często używane, wcale jednak nie

oznacza, że jest dobrze rozumiane.

W badaniu przeprowadzonym przez firmę Grassroots

Group plc, które objęło 500 spośród 1000 największych

przedsiębiorstw działających w Wielkiej Brytanii, stwierdzono,

że 95 procent tych przedsiębiorstw twierdzi, że ich pracownicy

mogliby mieć lepszą motywację. Martin van Mesdag w liście do

czasopisma „Marketing Week" napisał:

Motywowanie to najważniejsze z zadań zarządzania. Łączy

w sobie umiejętności porozumiewania się, dawania dobrego

przykładu, stawiania wyzwań, zachęcania, uzyskiwania reakcji,

angażowania pracowników, delegowania obowiązków,

rozwijania i szkolenia, informowania, instruowania oraz

sprawiedliwego nagradzania.

Słowo „motywacja" u wielu osób wywołuje silne reakcje

emocjonalne. Przed napisaniem niniejszej książki rozmawiałem

o tym z moją rodziną, kolegami i znajomymi; wszyscy

reagowali podobnie: „Przydało by mi się to - obojętnie co to

jest" albo: „Chętnie przeczytam coś o tym".

Motywacja wywołuje więc reakcję ukazującą, że każdy

chciałby ją mieć, ale większość nie zdaje sobie sprawy z tego,

co ona oznacza. Ogłoszenia o wolnych miejscach pracy stawiają

wymaganie posiadania przez kandydatów poczucia motywacji.

W sporcie również widzimy niezwykłe wyniki i osiągnięcia, które

są bardzo silnie powiązane z motywacją.

Człowiek jest zorientowany na osiąganie celu, a wszelkie

wspaniałe osiągnięcia świata są efektem działania ludzi o silnej

motywacji. Żyjemy w świecie coraz bardziej złożonym,

dysponując potężną techniką. Rozwój techniki komputerowej,

mikroprocesorów, postępy w elektronicznym przetwarzaniu

danych oraz rozwój twórczego działania człowieka są doprawdy

zdumiewające.

Świat, w którym pracujemy tworzą ludzie. Rodzice

poczynają dzieci, które zdobywają wykształcenie, a następnie

zajmują się budowaniem swoich karier zawodowych. Potem

wchodzą w relacje z innymi ludźmi, pobierają się i znów na

świat przychodzą dzieci. I tak ten cykl się powtarza.

Nieliczni z nas w czasie szkolnej edukacji uzyskiwali (choć

może zdarzało się to bardzo rzadko) wskazówki dotyczące nas

samych, porozumiewania się, innych ludzi, ale także motywacji.

Niniejsza książka mówi o człowieku: w pracy, w sporcie, w

wolnym czasie, w związkach z innymi ludźmi, w ich środowisku

domowym.

Właściwie każdy z nas może motywować samego siebie, a

także powinien motywować drugiego człowieka.

JAK TA KSIĄŻKA MOŻE CI POMÓC

Cel jaki przyświecał pracy nad tą książką jest następujący:

powinno się ją przeczytać, a samo czytanie powinno być łatwe.

Powinna to być książka, do której możesz zajrzeć, aby

zaznaczyć pewne wyrażenia lub fragmenty, które do Ciebie

przemówią. Ale prawdziwym celem napisania tej książki jest

wyjaśnienie mistycznego znaczenia przypisywanego słowu

„motywacja" i przedstawienie prostych i łatwych pomysłów,

które pomogą Ci w osiągnięciu wszystkiego, co tylko chcesz

osiągnąć.

Wszyscy wiemy, że sukces przychodzi poprzez innych

ludzi. Wybitny sukces osiągnięty w świecie biznesu dzięki

działaniu pojedynczego człowieka zdarza się bardzo rzadko -

jeśli w ogóle.

Znaczną część niniejszej książki można nazwać „zdrowym

rozsądkiem" - tak jest, nie ukrywam tego. Zdrowy rozsądek to

cecha, którą należy podziwiać. Ci, którzy ją mają, korzystają z

niej, natomiast ci, którzy jej nie mają, nie zdają sobie nawet

sprawy z tego, czego im brakuje.

Na skutek oddziaływania warunków środowiskowych, w

jakich przyszło nam żyć, w świecie szybkich zmian, w świecie

rosnących wymagań, w świecie coraz większych oczekiwań, być

może największym wymogiem wobec nas samych jest dążenie

do poprawy swoich zachowań. Jak możemy stać się ludźmi

jeszcze lepszymi? Jak możemy działać sprawniej? A jeśli

przyjmiemy, że prawdziwy świat, w którym żyjemy i pracujemy

to świat ludzi, najważniejsze okaże się rozumienie samego

siebie, rozumienie tego, co nas motywuje i świadomość tego, w

jaki sposób możemy uzyskać silniejszą motywację.

Ci z nas, którzy ponoszą większą odpowiedzialność i

zarządzają innymi ludźmi, muszą wiedzieć, co jest konieczne,

aby pomóc ludziom w realizowaniu ich własnych aspiracji lub w

uzyskaniu motywacji do osiągania wspólnego celu.

Moim zamiarem nie było stworzenie kompilacji

motywujących opowieści. Historia ludzkości pełna jest

zdumiewających osiągnięć człowieka, od wybitnych wyczynów

w świecie sportu po męstwo na scenie działań wojennych; od

finansowego sukcesu przedsiębiorcy poprzez cudowne wręcz

przezwyciężenie zagrażającej życiu choroby, aż po osobiście

poniesione ofiary złożone przez niektórych ludzi, aby życie stało

się znośne dla tych, którzy mają mniej szczęścia.

To właśnie wewnętrzna motywacja jest tą siłą, która kryje

się za powodzeniami i osiągnięciami ludzkości. Utrzymując lub

budując własną motywację przeanalizuj te historie o sukcesie.

Tak niewiele zależy od naszego wieku, koloru skóry, rasy czy

okoliczności.

MOŻESZ - JEŚLI TYLKO SĄDZISZ, ŻE POTRAFISZ.

Jeżeli tylko zastosujesz się do zasad omawianych w

niniejszej książce staniesz się z pewnością osobą o silniejszej

motywacji. Jeśli ponosisz odpowiedzialność za innych, z

pewnością posiądziesz większą umiejętność osiągania sukcesu

poprzez ich sukces. A Twój sukces jest tym tylko, co sam

postanowisz.

MOTYWACJA Z PERSPEKTYWY

Jeżeli rozumiesz co motywuje ludzi, masz do dyspozycji

najpotężniejsze narzędzie potrzebne do pracy z nimi.

We wprowadzeniu stwierdziłem, że motywacja wydaje się

być wymogiem powszechnie obowiązującym. Wszyscy chcą

większej motywacji, ale nie są zupełnie pewni czym ona jest.

Pracownik powie, że chciałby czuć się bardziej motywowany.

Menedżer albo lider chciałby mieć w swoim zespole ludzi o

większej motywacji, a pracodawca chce zatrudniać osoby z

poczuciem motywacji. W gruncie rzeczy wymagania pracodawcy

są nawet większe: pracownik powinien umieć sam siebie

motywować.

Motywacja i siła są tak ze sobą powiązane, iż można

powiedzieć, że w osobie umotywowanej tkwi siła. Można tu

przytoczyć pewną niezwykłą historię matki, niewysokiej kobiety

(160 cm) ważącej jakieś 57 kg, która miała straszny wypadek

samochodowy jadąc ze swoim małym synkiem. Samochód

przewrócił się na bok a dziecko znalazło się w pułapce pod nim.

Matka na szczęście została wyrzucona z samochodu i nie

odniosła obrażeń. Kiedy przybyły służby ratownicze, matka

kołysała swoje dziecko na rękach, również całe i zdrowe. Oboje

zostali zabrani do szpitala na badania, gdzie okazało się, że

kręgi krzyżowe w kręgosłupie matki uległy zmiażdżeniu.

Najwidoczniej matka podniosła samochód i odsunęła dziecko

stopami, wskutek czego uszkodziła kręgosłup. W zwykłych

okolicznościach podniesienie tego pojazdu przez matkę byłoby

niemożliwe. Nie miała ona odpowiedniej budowy ciała, siły ani

odpowiednio rozbudowanych mięśni. Miała natomiast siłę

motywacji.

PODSTAWĄ WSZELKIEJ MOTYWACJI JEST NADZIEJA.

To właśnie nadzieja jest u człowieka kryterium

decydującym o motywacji. To ona jest przyczyną wywołującą

skutek i paliwem napędzającym ten silnik. Bez nadziei, nikogo

nie można motywować.

MOTYWACJA I MANIPULACJA

Zacznijmy od wyjaśnienia różnicy z punktu widzenia

zarządzania, różnicy między motywacją a manipulacją.

Manipulacja, w moim bardzo uproszczonym opisie,

oznacza nakłanianie kogoś do zrobienia czegoś, ponieważ Ty

tego chcesz; motywacja jest natomiast sprawianiem, aby dana

osoba zrobiła coś, ponieważ sama tego chce. I na tym polega ta

różnica.

Jak to określił mój wielki przyjaciel, Frank Tijou: „To ta

różnica jest tu różnicą".

Stanowczo za długo współczesne zarządy firm działających

w Wielkiej Brytanii podlegały reżimowi manipulacji, podczas gdy

ludzie cierpieli na skutek słabego i w wielu przypadkach

opieszałego zarządzania.

W istocie rzeczy, menedżerowie brytyjscy na jakiś czas

nawet zaprzestali prowadzenia rozmów z pracownikami i

komunikowali się z nimi jedynie za pośrednictwem związków

zawodowych. Przez wszystkie lata mojej działalności jako

konsultanta firm i szkoleniowca, nie przypominam sobie ani

jednego przypadku starcia między związkami zawodowymi a

dobrym zarządem firmy.

Jak już to stwierdziłem, świat, w którym pracujemy to

świat ludzi, a mimo to w wielu firmach awansuje się

pracowników do zarządu lub przydziela funkcje kierownicze

dlatego, że sprawdzili się na innym stanowisku lub dobrze

wypełnili jakieś zadania. Bardzo rzadko prowadzi się szkolenia z

zakresu zarządzania ludźmi. Tylko dlatego, że dana osoba była

dobra lub skuteczna pełniąc jakąś inną funkcję, przełożeni

oczekują, że otrzymując tytuł menedżera taki człowiek

automatycznie - jakimś boskim zrządzeniem losu - będzie

wiedział na czym polega motywowanie innych, porozumiewanie

się z ludźmi i zarządzanie nimi.

I w ten sposób koło się zamyka, ponieważ wielu z tych

menedżerów postępuje dokładnie tak, jak to robili ich

poprzednicy. Naśladują ich i ich manipulacyjny styl zarządzania,

który dzięki temu trwa i trwa.

Oczywiście, taki system działa, ale nie na długo, a ponadto

rodzi nieufność i prowadzi do powstania sytuacji typu „oni i

my".

Manipulacyjny styl zarządzania ludźmi nie tworzy idealnej

sytuacji, w której menedżerowie razem z innymi ludźmi

podążają w tym samym kierunku, chcąc osiągnąć ten sam,

wspólny cel.

Dlatego naiwnością jest zachęcanie ludzi o własnej

motywacji do uczestniczenia w rozmowie kwalifikacyjnej, a

następnie, po ich zatrudnieniu, oczekiwanie, że taki kandydat

będzie posłusznie reagował na manipulowanie.

Motywacja, jak już wspomniałem, oznacza nakłanianie

kogoś do zrobienia czegoś dlatego, że ten człowiek sam tego

chce. Dotyczy to również Ciebie i mnie, jeżeli naprawdę czegoś

chcemy, mamy większą motywację, a jeśli czegoś nie chcemy,

brakuje nam automotywacji. Tak więc, w niniejszej pracy

będziemy przyglądać się i omawiać metodykę, zasady i

techniki, które służą nie tylko budowaniu własnej motywacji,

ale także i motywowaniu innych ludzi, z którymi się

kontaktujemy.

Chcąc spojrzeć na motywację z właściwej perspektywy,

musimy także odróżnić motywację poprzez nastawienie

(attitude motivation) od motywacji poprzez zachętę (incentive

motivation).

Wszyscy znamy motywację w stylu kija i marchewki.

Ponieważ jednak wiele osób nie musi mieć zbyt dokładnego

wyobrażenia o tym fascynującym zagadnieniu, określmy różnice

między nimi.

MOTYWACJA POPRZEZ NASTAWIENIE

Motywacja poprzez nastawienie oznacza to, w jaki sposób

ludzie myślą i czują. Oznacza ich poczucie pewności siebie,

wiarę w siebie, nastawienie do życia - bez względu na to, czy

jest pozytywne, czy negatywne. Oznacza ich odczucia

dotyczące przyszłości i ich sposoby reagowania na przeszłość.

Każdy z nas od czasu do czasu musi upewnić się, czy ma

właściwe nastawienie - ale o tym trochę później.

MOTYWACJA POPRZEZ ZACHĘTĘ

Motywacja poprzez zachętę występuje wtedy, gdy dana

osoba lub zespół czerpią korzyści z określonego działania.

Można to podsumować następująco: „Zrób jedno, a dostaniesz

drugie". W Rozdziale 10 szczegółowo omówiona została

motywacja poprzez zachętę oraz rodzaje nagród, jakie

pobudzają ludzi do działania, jakie sprawiają, że chcą oni starać

się nieco bardziej niż zwykle.

Bardzo ważne jest zrozumienie różnicy pomiędzy tymi

dwoma rodzajami motywacji oraz zaakceptowanie faktu, że

obie są skuteczne, o ile tylko zostaną zastosowane w praktyce.

ODPOWIEDNIE ŚRODOWISKO

Zapoznając się z technikami służącymi do budowania

motywacji i stawiając tę sprawę w odpowiedniej perspektywie,

istotne jest zrozumienie, że motywacja może być efektywna dla

danej osoby lub grupy osób tylko w odpowiednim środowisku.

Przykładowo, menedżer może starać się motywować

pewien zespół osób wprowadzając program współzawodnictwa

lub zachęt, skądinąd dobrze przygotowany. Jeżeli jednak

środowisko, w którym działa zespół, nie sprzyja harmonijnym

relacjom międzyludzkim, lub jeśli występuje obmawianie, brak

zaufania lub nieprzyjemna atmosfera, żadne zachęty czy

usiłowania wprowadzenia podejścia motywacyjnego nigdy nie

będą skuteczne.

Trzeba więc przyjrzeć się środowisku. Czy można w nim w

ogóle prowadzić motywowanie? A jeżeli jesteś liderem, to czy

jest to środowisko odpowiednie do motywowania Twoich

podwładnych?

Weźmy jako przykład wyposażenia biura. Czy urządzenia

biurowe działają sprawnie? Czy w pomieszczeniu nie jest za

ciepło albo za zimno? Czy jest czysto i schludnie? Czy

pomieszczenie sprzyja wydajnej pracy? A może jakieś inne

czynniki przeszkadzają w uzyskiwaniu odpowiednich wyników?

Aby być skutecznym menedżerem i motywować innych,

musisz dysponować (lub rozwinąć w sobie) umiejętności

przywódcze. Wszyscy to wiemy, ale i tak warto to powtarzać.

Osobiście uwielbiam niektóre dobrze znane powiedzonka, takie

jak to:

Kiedy przywódcy kierują, zwolennicy podążają za nimi.

Oczywiście, ludzie kopiują zachowania swoich

przełożonych, nie można więc oddzielić stylów kierowania od

wyników motywowania. „Daj dobry przykład" - od

niepamiętnych czasów wmawia się liderom.

CZŁOWIEK Z MOTYWACJĄ

Spróbujmy teraz stworzyć obraz człowieka z motywacją.

Po pierwsze, jak we wszystkich formach porozumiewania się z

innymi musimy wziąć pod uwagę wygląd takiego człowieka

postrzegany przy pierwszym spotkaniu. Człowiek posiadający

motywację na pewno będzie wyglądał estetycznie: jego włosy

będą zadbane, ubranie świeżo wyprane i wyprasowane, a buty

będą czyste. Taki wygląd zewnętrzny dowodzi, że ta osoba dba

o siebie.

Jedna z moich firm przez wiele lat miała bardzo skuteczny

zespół prowadzący sprzedaż przez telefon. Ustanowiono pewien

standard i wymagano, aby sprzedający przez telefon zawsze

przychodzili do pracy estetycznie ubrani, z odpowiednią fryzurą,

a kobiety zawsze miały makijaż. Stwierdziliśmy, że osiągane

sukcesy były bezpośrednio związane z motywacją zespołu

prowadzącego sprzedaż przez telefon.

Kiedy ci ludzie czuli się dobrze z samymi sobą, ich wyniki i

sprzedaż wzrastały.

Trzeba też zwrócić uwagę na to, jak ludzie się poruszają.

Mam dobrego przyjaciela, który przez okno swego biura patrzy,

jak poruszają się ludzie przychodzący na rozmowę

kwalifikacyjną i w zasadzie podejmuje decyzję o zatrudnieniu

na podstawie ich sposobu poruszania się. Powiedział mi kiedyś,

że człowiek, który idzie w określonym celu i z odpowiednią

szybkością, jest lepszym pracownikiem niż ktoś, kto garbi się i

chodzi niedbale. Czy dana osoba porusza się niemrawo, z

rękoma w kieszeniach, czy też chodzi sprężystym krokiem, a

ręce dodają jej dynamiki?

Po drugie, mowa ciała mówi wiele o człowieku

entuzjastycznym. Uśmiechnięta twarz, ożywiony wzrok i

optymistyczny wyraz twarzy z pewnością mogą informować o

motywacji danej osoby - podobnie, jak dzieje się to ze

wszystkimi sygnałami mowy ciała.

Ci, którzy studiują mowę ciała twierdzą, że ludzie w tej

części Europy potrafią komunikować się przy pomocy około

40.000 słów i dźwięków, z czego na co dzień używamy jedynie

około 4.000.

Samych tylko sygnałów mowy ciała widocznych na twarzy

jest podobno około 15.000. Z tej statystyki możemy przekonać

się, że większość ludzi potrafi kontrolować to, co wypowiada.

Dlatego w każdej sytuacji, gdy mowa ciała jest sprzeczna z

wypowiedzią - co widać po samej ilości sygnałów płynących z

mowy ciała - to właśnie mowa ciała niemal na pewno będzie

przekazywać właściwe informacje.

Jeśli więc ktoś mówi, że czuje się dobrze, ale wyraz jego

twarzy albo zapadnięte barki wyraźnie pokazują coś

przeciwnego, sytuacja zapewne nie jest tak dobra, jak on ją

przedstawia.

I wreszcie: jak komunikuje się człowiek z motywacją? Z

entuzjazmem. Człowiek z motywacją mówi o przyszłości, o tym,

co będzie robić albo co planuje robić. Traktuje przeszłość jak

doświadczenie, które sobie przyswoił, a pozytywne okoliczności

zamienia w sukcesy. Dlatego człowiek z motywacją czuje smak

życia, a przebywanie w jego obecności jest przyjemnością.

Nade wszystko jednak, człowieka z motywacją łatwo

można określić jako osobę pozytywną. Oznacza to, że jego

nastawienie wyróżnia się następującymi cechami:

• optymizmem;

• motywacją w dążeniu do celu;

• oczekiwaniem sukcesu.

To z kolei wytwarza energię. Ludzie z motywacją wydają

się mieć jej mnóstwo. Na pewno słyszałeś takie powiedzenie:

„Jeśli chcesz, żeby coś zostało zrobione, poproś o to kogoś, kto

jest stale zajęty".

NAGRODY = REZULTATY

Na zakończenie tego rozdziału chcę ukazać motywację z

pewnej perspektywy. Michael le Boeuf napisał świetną książkę -

„Sztuka motywacji" (How To Motivate People), w której podaje

najważniejszą zasadę zarządzania sprawdzającą się na całym

świecie. Brzmi ona:

Więcej uzyskasz z zachowania, które zostaje

wynagrodzone. Nie dostajesz tego, na co masz nadzieję, o co

prosisz, czego pragniesz, albo o co żebrzesz. Dostajesz to, co

nagradzasz.

Ta najważniejsza zasada zarządzania sugeruje więc, że to,

co jest nagradzane, jest realizowane. Dlatego Ty, jako

menedżer lub przywódca innych, musisz zadać sobie pytanie i

sprawdzić: co zauważasz i nagradzasz? Dokładniej zajmiemy

się tą kwestią w Rozdziale 8, analizując motywowanie zespołu i

grupy oraz motywowanie pojedynczej osoby.

Nie wynagradzaj dobrego zachowania, a najpewniej

będziesz uzyskiwał niewłaściwe rezultaty.

PAMIĘTAJ

• Nadzieja jest podstawą wszelkiej motywacji.

• Motywacja czy manipulacja - zauważ tę różnicę.

• Odróżniaj: motywację poprzez nastawienie od motywacji

poprzez zachętę.

• Przyjrzyj się cechom człowieka z motywacją.

MĄDRE SŁOWA

Biedne jest powszechne przekonanie, że sukces psuje

ludzi, czyniąc ich próżnymi, egoistycznymi i zadufanymi w

sobie. Wręcz przeciwnie, sukces sprawia, że przede wszystkim

stają się oni pokorni, tolerancyjni i uprzejmi. To niepowodzenie

czyni ludzi okrutnymi i zgorzkniałymi.

Somerset Maugham

Pozwólcie, że zadam dwa pytania tym Czytelnikom tej

książki, którzy obarczeni są wielką odpowiedzialnością

zarządzania, kierowania i motywowania innych ludzi:

Jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać?

I drugie:

Czy Ty jesteś takim typem człowieka?

Są to dwa naprawdę istotne pytania, które każdy

menedżer powinien regularnie sobie zadawać, ponieważ

odpowiedzi na nie winny stworzyć fundament dla określenia

zasad sprzyjających zdrowemu stylowi zarządzania.

W tym rozdziale zapoznamy się z prawami motywacji.

Można się spierać, czy są to raczej zasady czy też prawa. Ja

wolę używać słowa „prawa", ponieważ wywołuje ono w

człowieku przekonanie, że jeśli je złamie, poniesie karę.

PRAWO l

Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację.

Motywowanie drugiego człowieka jest niemożliwe, jeśli Ty

sam nie masz motywacji.

Jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać? Takiemu, który

przychodzi do pracy pierwszy, przed wszystkimi innymi, który

jest pełen entuzjazmu, pozytywny, zawsze ma jakieś dobre

nowiny, którymi chętnie się dzieli, jest lojalny i daje innym

przykład? Takiemu, który ma jakiś cel? Innymi słowy -jest

MENEDŻEREM Z MOTYWACJĄ?

Poznałem wielu menedżerów, którzy żądają i oczekują od

swoich pracowników większej motywacji, ale po przyjrzeniu się

im samym, widać zupełnie wyraźnie, dlaczego nie dostają oni

tego, na co liczą.

Prowadziłem kiedyś konferencję dla około dwustu

doświadczonych menedżerów z jednej z większych brytyjskich

firm państwowych. Dowiedziałem się, że była to ich druga

konferencja, na której starali się wprowadzić nowy styl

zarządzania i nową strategię. Kadra kierownicza nie tylko nie

rozumiała w pełni nowego systemu, ale i nie przyjmowała go z

entuzjazmem. Okazało się, że jedną z podstawowych przyczyn

braku entuzjazmu i motywacji do wprowadzenia zmiany było to,

iż najważniejszy menedżer odpowiedzialny za opracowanie

nowego programu został zwolniony tuż przed pierwszą

konferencją, a następnie zaproszony do przyjęcia

sześciomiesięcznego kontraktu, po to tylko, by zakomunikować

i wdrożyć tę strategię. Cóż za niezwykła decyzja!

Jeśli chcesz motywować innych, sam musisz mieć

motywację.

PRAWO 2

Motywacja wymaga celu

Niemożliwe jest, aby jakikolwiek człowiek, zespół lub

grupa ludzi, miała motywację, nie mając jasno określonego,

konkretnego celu.

Motywacja, jak już powiedziałem, dotyczy dążenia ku

przyszłości, a bez celu takie działanie jest niemożliwe.

W Rozdziale 6, poświęconym motywowaniu siebie, omówię

zasady i etapy ustalania celów oraz sposoby osiągania tego, co

chcesz osiągnąć. Smutne jest, że tak niewielu ludzi w ogóle ma

jakieś cele, a jeszcze bardziej druzgocące jest to, że wielu nie

ma nawet nadziei. W istocie rzeczy, wiele osób budzi się

rankiem, a ich pierwszą reakcją jest zaskoczenie - udało mi się

przeżyć noc! Nie mają określonego kierunku działania, nie mają

celów i nie mają niczego, czego by mogli oczekiwać, czego

chcieliby dokonać.

Wszyscy wiemy, jak łatwo wkrada się apatia wtedy, gdy

nie ma nadziei. Każdy z nas musi mieć nadzieję. Musimy do

czegoś dążyć i musimy ustalać sobie cele.

PRAWO 3

Motywacja nie trwa wiecznie

Prawo to wynika z powszechnego błędnego rozumienia

funkcji zarządzania. Co roku uczestniczę w wielu konferencjach

przygotowywanych przez różne przedsiębiorstwa. Jednym z

głównych celów takich konferencji jest zebranie ludzi razem w

jednym miejscu, przekazanie im informacji o dokonaniach,

opowiedzenie nowinek oraz nakreślenie celów i planów na

przyszłość. Celem nadrzędnym jest wysłanie uczestników i

delegatów do domu z naładowanymi akumulatorami i

zwiększoną motywacją. I większość konferencji osiąga ten cel.

Ale taka motywacja i przyjemne uczucia nie trwają

wiecznie. Przypomina to nadmuchany balonik: jeżeli nie

zawiążesz węzełka, powietrze z niego uleci. Motywowanie

powinno i musi być ciągłym procesem. Nie jest to doładowanie

energii, które wystarczy zorganizować raz na rok.

Niektóre przedsiębiorstwa organizują coroczne spotkania

połączone z oceną, podczas których każdy członek załogi

spotyka się ze swoim przełożonym na prywatnej rozmowie,

podsumowującej wyniki jego pracy. Może to być, rzecz jasna,

ćwiczenie wspomagające motywację, ale może też jej

pozbawiać. Z założenia jednak celem takiej oceny, jeżeli jest

prawidłowo przeprowadzona, jest motywowanie poprzez

omawianie silnych i słabych stron pracownika, nakreślanie

planów jego działania na przyszłość i umożliwiania mu rozwoju.

W niektórych organizacjach jest to jednak jedyna okazja w

ciągu roku, podczas której możliwe jest omówienie wyników

danej osoby w rozmowie z przełożonym - tylko jeden raz na

rok. Jeżeli więc przyjmujemy, że taka ocena ma mieć charakter

motywujący, niezależnie od zasadniczego wymogu korygowania

nieproduktywnych działań lub zachowań, dobrze byłoby częściej

organizować takie mini-oceny, być może nawet raz na kwartał.

Jest to jednak tylko jeden przykład ciągłego motywowania.

Czytając tę książkę poświęconą sztuce motywowania,

napotkasz wiele pomysłów i koncepcji. Proszę, nie wierz jednak

w to, że skoro dany człowiek dzisiaj ma silną motywację, jutro

będzie ona taka sama.

Może być tak, że w miejscu pracy dany człowiek czuje się

motywowany, a w warunkach domowych odczuwa brak

motywacji - i na odwrót. Już samo to zjawisko jest

dostatecznym powodem, dla którego każdy powinien starać się

zrozumieć siłę motywacji, zrozumieć siebie, swoje odczucia i

reakcje, przyczyny dla których czuje się szczęśliwy lub

nieszczęśliwy, zrozumieć, co daje mu taką inspirację, dzięki

której jest w stanie zrobić właśnie tę odrobinę więcej niż do

niego należy.

Wszyscy powinniśmy zrozumieć co nas pozbawia

motywacji, po czym podjąć działania, które zapobiegłyby

powstawaniu takich sytuacji.

Pozbawić motywacji może mnie chociażby silnik

samochodu, który nie chce zapalić albo list od mojego bankiera,

który dostałem w sobotni poranek. Dlatego podejmuję działania

zmierzające do zapobiegania lub wyeliminowania tych przyczyn

utraty poczucia motywacji. Regularne sprawdzanie i przeglądy

samochodu są tu z pewnością nadzwyczaj skuteczne. A co do

banku, kiedy zmieniam bank albo osobę prowadzącą moje

sprawy, spotykamy się na rozmowie wprowadzającej, podczas

której wyjaśniam warunki, na jakich ma być prowadzone moje

konto; jeśli kiedykolwiek potem dostanę list w sobotni poranek,

likwiduję konto!

PRAWO 4

Motywacja wymaga uznania

Jest to prawo o potężnej mocy działania. Jeśli będziesz je

łamał, nigdy nie będziesz miał przy sobie ludzi, którzy

naprawdę mają poczucie motywacji.

Uznanie może przybrać wiele postaci: od nadania

specjalnego tytułu po list zawierający podziękowanie, od tego,

w jaki sposób kogoś przedstawiasz po podziwianie wazonu z

kwiatami w domu.

Ludzie starają się o uznanie bardziej niż o cokolwiek

innego w życiu. Uznanie może być komplementem. Jeżeli jesteś

rodzicem, na pewno zdarzyła Ci się taka sytuacja, gdy dziecko

wróciło ze szkoły przynosząc jakąś pracę. Może to być obrazek,

który namalowało, a Ty, jako rodzic, podziwiasz ten obrazek,

pokazujesz go innym członkom rodziny i wieszasz go na ścianie.

W rezultacie - na pewno to zauważyłeś - nie tylko dziecko

będzie czuło większą motywacje, ale i Ty dostaniesz więcej

obrazków.

Szczere komplementy są dobrą formą uznania, lecz do

mówienia komplementów potrzeba człowieka o dużym poczuciu

własnej wartości. Ludzie o zawężonym widzeniu świata nie są w

stanie nawet dostrzec dokonań innych.

W działalności gospodarczej przedsiębiorstwa wyrażają

uznanie na konferencjach, podczas których składają

podziękowania swoim pracownikom za ich wyniki, osiągnięcia,

lojalność, itp. Złota zasada mówi, że kiedy wyrażasz uznanie,

nie wolno Ci nikogo pominąć.

Na jednej z konferencji, w której uczestniczyłem,

przewodniczący ofiarowywał butelki szampana pracownikom o

najlepszych wynikach, a butelki te były rezultatem uzyskanych

obrotów w sprzedaży. Po wręczeniu ostatniej butelki, zapytał

zgromadzone osoby, czy ktoś nie został pominięty. Jeden

biedak podniósł rękę. Na twarzy przewodniczącego pojawił się

wyraz zdumienia i zakłopotania, po czym dało się słyszeć jego

pytanie zadane asystentowi: „Kto to jest, do licha?" Na

szczęście asystent znał nazwisko tego sprzedawcy. Obaj rzucili

się do przeglądania pliku kartek i po chwili przewodniczący

ogłosił, że faktycznie, sprzedawca uczestniczący w konferencji

ma racje. Popełniono błąd, ale na szczęście posiadano

zapasową butelkę i biedaczek mógł przyjść po swoją nagrodę.

Impreza, która w innych warunkach mogłaby być bardzo udaną

okazją do wyrażenia uznania, została zaprzepaszczona.

PRAWO 5

Współuczestniczenie motywuje

Od połowy lat osiemdziesiątych widoczna jest tendencja

wykupywania udziałów w firmach przez jej pracowników. W

wielu przypadkach, przedsiębiorstwa, które dotychczas nie

przynosiły zysku zaczęły odnosić ogromne sukcesy. Okazuje

się, że w wielu z tych firm pracownicy dysponują

większościowym udziałem. Potwierdza to teorię, że współ-

uczestniczenie jest dobrym czynnikiem motywującym.

Ludzi często bardziej motywuje sposób, w jaki

wykorzystywane są w pracy ich umiejętności, a nie to, w jaki są

traktowani. Kiedy czują, że są elementem eksperymentu albo

częścią projektu, wykazują większy poziom motywacji.

Dlatego angażując ludzi w daną działalność, podnosisz ich

poziom motywacji.

Wielu menedżerów nie dzieli się swoimi planami, celami i

dążeniami na przyszłość. Nie pozwalają oni doświadczać

pracownikom ducha pionierskiego działania. W styczniu 1993

roku prowadziłem dwudniowy kurs dla sprzedawców. Po

przybyciu do hotelu, spotkałem się z niektórymi delegatami i

odkryłem zdemoralizowaną grupę ludzi bez motywacji. Zadając

mnóstwo pytań, doszedłem do tego, że w firmie dokonano

zmiany w kadrze kierowniczej. Zespół pracowników zaj-

mujących się sprzedażą zaczął odczuwać, że podlega dyktatowi,

że ich opinie nie są już oczekiwane ani nawet cenione i że nie

są brani pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Musiałem

rozwiązać tę sytuację. Nazajutrz spotkałem się z nowym

menedżerem i przez dwie godziny rozważaliśmy rozmaite

punkty widzenia. Przed tym naszym spotkaniem, nowy

menedżer w ogóle z nikim nie rozmawiał. SPRZEDAWAJ

SWOJE POMYSŁY. NIE OPOWIADAJ O NICH. SPRAW, BY

LUDZIE POCZULI TO, CO IM PRZEKAZUJESZ.

PRAWO 6

Motywuje nas poczucie rozwijania się

To prawo też trzeba dobrze zrozumieć.

Kiedy widzimy własny rozwój, dążymy do czegoś i

osiągamy założone cele, zawsze czujemy większą motywację.

Kiedy zauważamy, że cofamy się w swoich działaniach, tracimy

poczucie motywacji.

Na początku lat dziewięćdziesiątych, w Wielkiej Brytanii

przeżywano okres dramatycznej utraty motywacji. Częściowo

spowodował to szybki spadek wartości nieruchomości pod

koniec lat osiemdziesiątych. Na skutek problemów

odczuwanych przez gospodarkę światową i wielu innych

czynników, ceny domów i gruntu spadły w niektórych stronach

Brytanii nawet o połowę.

Ludzie poczuli, że są mniej zamożni albo, że są bogaci

tylko na papierze, czego skutkiem była dramatyczna utrata

wiary w siebie, zachwianie pewności siebie, brak motywacji,

poczucie utraty panowania nad sytuacją i bardzo niewielkie

wydatki na zbędne cele. Pieniądze przeznaczano raczej na

rzeczy konieczne niż na luksusy.

To właśnie w tym okresie wystąpiło ogromne zatracenie

motywacji wśród osób posiadających nieruchomości, ponieważ

widzieli oni, jak szybko budynki tracą na wartości, a hipoteka

przewyższa nową wycenę.

Kraj i ludzi ogarnęła recesja, a przysłowiowego światła na

końcu tunelu nie było widać - wystąpiła więc masowa utrata

motywacji.

Przykład ten obrazuje sytuację utraty motywacji na skutek

wystąpienia okoliczności pozostających poza kontrolą

większości ludzi. To zaś prowadzi do masowej utraty wiary w

siebie. Istotą tego przykładu jest zrozumienie, dlaczego lub jak

człowiek może się poczuć. Ta świadomość pomaga w

podejmowaniu działań, które zwiększają motywację ludzi, dzięki

czemu mogą oni wyszukiwać i opracowywać metody dalszego

rozwijania się.

Poznałem wielu ludzi, którzy po zbankrutowaniu odczuli

ogromny spokój umysłu. Kiedy następuje bankructwo, kończy

się niszczący okres zdesperowania i zmartwienia. Od tej pory

można już tylko znów odnosić sukcesy.

Uczucie utraty motywacji powstaje na skutek lęku

płynącego z zastanawiania się, co jeszcze może się nie udać

albo co jeszcze może się zdarzyć.

Każdy człowiek, widząc własny rozwój, obojętne jaką

formę on przyjmuje, odczuwa znacznie silniejszą motywację.

Dotyczy to zarówno naszego życia prywatnego, jak i

zawodowego, naszych ulubionych zajęć, sportów czy

zainteresowań. Kiedy czujemy, że idziemy do przodu, chcemy

iść jeszcze dalej.

To prawo trzeba wykorzystywać, pracować nad jego

stosowaniem, uwzględniać i planować je. Dzięki temu możliwe

będzie uzyskanie wyższego poziomu motywacji.

PRAWO 7

Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz

wygrać

W dalszej części książki zajmiemy się zachętą,

współzawodnictwem i wyzwaniami, które inspirują ludzi do

uzyskiwania lepszych wyników. Trzeba pamiętać, że wyzwanie

motywuje nas tylko wtedy, gdy istnieje szansa na to, że mu

sprostamy, że odniesiemy sukces.

Widziałem zbyt wiele konkursów i prób współzawodnictwa

organizowanych przez menedżerów zajmujących się sprzedażą,

których celem było uzyskanie lepszych wyników. Nie zrozumieli

oni tego prawa, a potem zastanawiali się, dlaczego dany

konkurs dawał poczucie motywacji tylko jednej czy dwóm

osobom, które chciały polepszyć swoje osiągnięcia, wziąć udział

w konkursie i zdobyć nagrody.

Konkursy, współzawodnictwo i wyzwania są nadzwyczaj

skuteczne i najpewniej prowadzą do inspirowania ludzi do

większej aktywności. Warunkiem jest jednak to, by uczestnicy

wierzyli, że mają szansę wygrać.

Znam taki przypadek, gdy pewne przedsiębiorstwo

ufundowało dwutygodniowe wczasy dla dwóch osób na

Wyspach Bahama. Konkurs był otwarty, około czterdziestu

sprzedawców mogło wziąć w nim udział. Nagroda miała

przypaść osobie, która w okresie trzech miesięcy uzyska

najlepsze wyniki w sprzedaży. Spośród czterdziestu

sprzedawców, do konkursu przystąpiły trzy osoby. Te trzy

osoby miały pod kontrolą największy teren, dysponowały

największą ilością klientów i zamówień gotowych do realizacji.

Przez ostatnie dwa lata systematycznie zajmowały trzy czołowe

miejsca w klasyfikacjach. Pozostałą część zespołu to wyzwanie

w gruncie rzeczy pozbawiło motywacji, ponieważ wiedzieli oni,

że mają nikłe albo żadne szansę na sukces. Różnica pomiędzy

nimi i tymi trzema liderami była tak ogromna, że dotrzymanie

im kroku było praktycznie niemożliwe.

Wyzwanie naprawdę motywuje, a ludzie starają się

sprostać stawianym im zadaniom. Rzuć wyzwanie zrobienia

czegoś wartościowego, a w dziewięciu przypadkach na dziesięć

ludzie to zrobią. Menedżerowie coraz częściej stwierdzają, że

praca sama w sobie może być czynnikiem motywującym. Ale

nie praca traktowana jak narkotyk, lecz inne jej aspekty, takie

jak odpowiedzialność, wyzwanie i poczucie zajmowania się

czymś wartościowym.

Aby praca danego człowieka była dla niego większym

wyzwaniem, należy mu zlecić do wykonania największe

zadanie, jakiemu ta osoba jest w stanie sprostać. Z

odpowiedzialnością jaką wówczas ponosi musi się oczywiście

wiązać odpowiednie uznanie osiągniętych przez niego wyników.

PRAWO 8

Każdego coś motywuje

Prawo to mówi o tym, że każdego człowieka można

motywować. Każdego z nas coś inspiruje, choć niekoniecznie

zdajemy sobie sprawę z tego, co to jest. Niekiedy usilne

poszukiwanie sposobu zachęcenia danej osoby do działania lub

do uzyskiwania lepszych wyników przewyższa osiągane efekty.

Każdy z nas ma w sobie taki zapalnik. Dobry menedżer

zajmujący się motywacją będzie starał się na wiele sposobów

zapalić człowieka do zachowywania się w sposób ukazujący

większy poziom motywacji. A kiedy po wielu próbach ciągle mu

się to nie udaje, menedżer w wielu przypadkach obwinia siebie

- żaden menedżer nie jest zadowolony, gdy musi zwolnić

pracownika. Niekiedy może to być jednak najlepsze, co można

zrobić, ponieważ - jak już to stwierdziłem - dane środowisko

może nie sprzyjać uzyskiwaniu odpowiednich wyników. Z

drugiej strony, przyczyną może też być nastawienie danego

człowieka, który zdecydowanie nie chce się zmienić, człowieka,

który stale wskazuje coś palcem i mówi: „To nie moja wina, to

ktoś inny zawalił. Firma, produkt, papiery. To menedżer. W

sumie moja praca nic nie daje".

Czyż nie jest to niezwykłe, że praca nie dba o ludzi?

Różnica pojawia się wtedy, gdy ludzie dbają o pracę. Ktoś może

mówić i wierzyć, że dostał najgorszą pracę, jaką człowiek

kiedykolwiek wymyślił. Ktoś inny podejmie te same zadania z

innym nastawieniem i powie, że jest przekonany, że to

najlepsza praca w dziejach ludzkości -jakie to szczęście, że

akurat on może ją wykonywać.

Będąc osobą zajmującą się motywowaniem ludzi i stosując

to prawo, pamiętaj, że każdego coś inspiruje, coś co pobudza

go do życia. Nie możesz jednak zapomnieć, że niekiedy

zaangażowane wysiłki i czas mogą przewyższać efekty.

PRAWO 9

Przynależność do grupy motywuje

To prawo podkreśla jak ważne dla człowieka jest poczucie

przynależności do grupy. Im mniejsza jest grupa, do której

człowiek należy, tym większa lojalność, motywacja i starania.

Kiedy chodziłeś do szkoły, na pewno organizowano zawody

zespołów szkolnych i rodzinnych. Twierdzę, że kiedy odbywały

się zawody zespołów rodzinnych, ekscytacja, emocje, lojalność i

motywacja były większe niż podczas zawodów szkolnych.

Przenieśmy tę analogię na szerszy grunt. Co powiększa

emocje pośród kibiców i podbija ceny biletów na czarnym

rynku? Czy fakt rozgrywania finałowego meczu, czy też to, że

nasi grają przeciwko zawodnikom z innego kraju? Kibice

lokalnego zespołu pokazują, do kogo czują przynależność,

nosząc szale, czapki i znaki swojego zespołu - chcą czuć

przynależność.

Oczywiście każdy jest „pracownikiem" i stanowi część

składową przedsiębiorstwa lub organizacji, ale dobry menedżer

zajmujący się motywacją sprawi, że jego ludzie będą czuć, iż

należą do określonego zespołu.

W niektórych przypadkach można stworzyć pewną nazwę,

wykorzystuj ąc chociażby nazwisko lidera jako określenie całego

zespołu. W innych organizacjach przynależność do grupy

wynika z podziału na wydziały: dział produkcji, dział

marketingu, dział handlowy i tak dalej. A gdy ktoś stworzy tego

rodzaju poczucie przynależności do grupy, dobry menedżer

zajmujący się motywacją opracuje dodatkowe działania, które

będą łączyć tych ludzi. Mogą one polegać na wspólnym pikniku,

pójściu do teatru, regularnych spotkaniach i odprawach.

Koszulki, długopisy i kalendarze także pomagają stworzyć

poczucie przynależności do zespołu. Ale najpierw trzeba

zaakceptować to, że ludzi motywuje już sama

przynależność do grupy.

PAMIĘTAJ

• Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację.

• Motywacja wymaga celu.

• Motywacja nie trwa wiecznie.

• Motywacja wymaga uznania.

• Współuczestniczenie motywuje.

• Motywuje nas poczucie rozwijania się.

• Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz

wygrać.

• Każdego coś motywuje.

• Przynależność do grupy motywuje.

MĄDRE SŁOWA

Człowiek przekonany wbrew swojej woli, pozostanie przy

własnym zdaniu.

Howard Lago

Równie ważne, jak znajomość praw motywacji jest

poznanie i umiejętność identyfikowania czynników, które

pozbawiają człowieka motywacji. Podstawą wszelkiej

motywacji, jak już powiedzieliśmy wcześniej, jest nadzieja. Bez

nadziei żaden człowiek nie będzie odczuwał motywacji.

Człowiek jest istotą zorientowaną na osiąganie celów.

Ludzkość rozwija się poprzez wyznaczanie i osiąganie kolejnych

celów. To właśnie patrzenie w przyszłość w nieoceniony sposób

pomaga rozwijać umysł ogarnięty pasją motywacji.

Jeśli komuś brakuje motywacji albo inni ludzie, czy

okoliczności pozbawiły go motywacji, to będzie to widoczne w

mowie jego ciała, wyglądzie i wyrazie twarzy. Dlatego

umiejętność rozpoznawania zewnętrznych cech człowieka bez

motywacji ma zasadnicze znaczenie.

Mówimy tu o zwykłym rozumieniu takich sytuacji, ale na

skutek nacisków i tempa życia, jakim podlega większość ludzi,

stanowczo zbyt często nie jesteśmy świadomi uczuć innych

ludzi. To dlatego tak ważne jest, aby menedżer posiadający

motywację potrafił doświadczać empatii.

Empatię zwykle określa się jako „stawianie siebie w

sytuacji innych ludzi" albo „patrzenie na sprawy oczyma

innych". Niektórzy ludzie są tak bardzo zajęci sobą, że nawet

nie wykazują chęci patrzenia na świat z punktu widzenia

drugiego człowieka.

Relacje zachodzące między domownikami i ich kłótnie w

wielu przypadkach mogłyby być zażegnane, gdyby obie strony

popatrzyły na wszystko z punktu widzenia drugiej osoby. Łatwo

to zrobić, gdy zadamy sobie pytanie: „Dlaczego on to

powiedział?" albo: „Dlaczego ona to powiedziała?" Zwykle

dzieje się jednak tak, że ludzie reagują na słowa i oczywiście na

wyraz twarzy, ale nie zastanawiają się, co sprawia, że dana

osoba wypowiada konkretne słowa.

Empatia nie oznacza, że musisz zgadzać się z innym

człowiekiem. Empatia to zrozumienie, dlaczego dana osoba

mówi to, co mówi lub robi to, co robi. Są tacy ludzie, jak już to

zauważyliśmy, którzy nie odczuwają empatii. I są też tacy,

którzy odczuwają nadmierną empatię, co powoduje u nich

nieśmiałość i brak asertywności, a to wiąże się z brakiem

pewności siebie. Empatia niczym nie różni się od zwykłego życia

- wszelkie ekstrema zmniejszają szansę powodzenia.

Po czym można więc rozpoznać człowieka, który nie ma

motywacji?

OZNAKI ZEWNĘTRZNE

Wygląd przede wszystkim. Ludzie mniej dbają o swoje

włosy, nie starają się zadbać o ubranie, rzadziej je prasują i

piorą, a ich buty wyglądają na zaniedbane.

Może to przenieść się na sposób utrzymania samochodu, a

nawet na wykonywanie pracy, wygląd biurka czy pomieszczeń

biurowych. W końcu to zaniedbanie można będzie zauważyć

także w ich domu.

Kąciki ust opuszczają się zamiast podnosić, przekazując

sygnał mowy ciała stwierdzający, że umysł w tym ciele czuje

się nieszczęśliwy, pozbawiony motywacji, niepewny, a czasem

nawet zgorzkniały. Tacy ludzie mają skłonności do zapadania

na rozmaite choroby.

Ale najważniejszą wskazówką jest to, co ludzie mówią.

Kiedy zaczynają mówić, natychmiast przekazują słuchającemu -

jeśli naprawdę słucha on tego, co jest mówione - ostateczny

sygnał określający człowieka z motywacją lub bez niej.

Zajmijmy się więc podstawowymi powodami występowania

braku motywacji.

BRAK PEWNOŚCI SIEBIE

Często można to wyrazić wewnętrznym odczuciem: „Czy

ja potrafię to zrobić?" albo: „Nie jestem dość dobry" lub: „Nie

mam odpowiednich kwalifikacji", itd. Kiedy ludzie tracą poczucie

pewności siebie, jest to zazwyczaj spowodowane jednym z

trzech czynników:

1. Pewność siebie została zachwiana czymś, co powiedział

ktoś inny (zajmiemy się bardziej szczegółowo tą kwestią

omawiając trzeci czynnik pozbawiający człowieka motywacji);

2. Brak pewności siebie może wynikać z naszych

uwarunkowań nabytych w okresie dzieciństwa. Każde rodzące

się dziecko ma umysł o pozytywnym nastawieniu. W ciągu

pierwszych kilku miesięcy życia dostaje pozytywne sygnały od

swoich rodziców. Kiedy tylko dziecko zaczyna się poruszać, te

pozytywne sygnały nasilają się: „Tak, uda Ci się", „Tak, zrób

to". Dziecko wkrótce zaczyna stawać o własnych siłach, duma

rodziców jest coraz większa, to samo dzieje się z pozytywnymi

uczuciami. W końcu dziecko stawia pierwsze kroki. Zaczyna

chodzić, rodzice zapraszają więc do domu przyjaciół i rodzinę,

aby dzielić się tą radością, ale gdy tylko dziecko naprawdę

nauczy się chodzić, sygnały drastycznie zmieniają się z

pozytywnych na negatywne: „Uważaj", „Nie rób tego", „Nie

dotykaj, bo coś ci się stanie"... tak umysł o pozytywnym

nastawieniu zaczyna doświadczać uwarunkowania NIE-NIE.

3. Uwarunkowania z przeszłości.

Sukces

Pewność siebie

Umiem

Niepowodzenie

Brak pewności siebie

Nie umiem

Załóżmy, że poproszono Cię o wygłoszenie przemówienia.

Twoja podświadomość natychmiast zaczyna przypominać sobie

różne sytuacje. Jeżeli Twoje ostatnie przemówienie przebiegło

całkiem dobrze, na pierwszym planie pojawi się: „Tak, zrobię

to." A jeśli ostatnie przemówienie było klęską, Twoje

uwarunkowania z przeszłości wywołają w Tobie poczucie: „Nie

dam rady". Oczywiście można przezwyciężyć tę tendencję, o

czym wkrótce się przekonasz. Ważne jest jednak to, aby

zrozumieć jak się czujesz. Jeśli nigdy jeszcze nie wygłaszałeś

przemówienia, Twoja podświadomość zapyta: „A czy ja to

potrafię?"

Dlatego kluczowe znaczenie w zarządzaniu sobą i innymi

ma przede wszystkim próba zrozumienia przyczyn

wywołujących uczucie braku pewności siebie. A po drugie,

trzeba pilnować, aby w przyszłości samemu nie stać się

przyczyną utraty pewności siebie. Każdy, kto robi coś nowego,

od czasu do czasu doświadcza zachwiania pewności siebie.

Jeżeli ktoś twierdzi, że nigdy nie odczuwa tego stanu, znaczy

to, że nigdy nie robi niczego nowego.

Skuteczny menedżer nie może więc niszczyć pewności

siebie u innych ludzi, ponieważ doprowadzi to do utraty

motywacji. Spowoduje to również utratę zaufania i lojalności. W

Rozdziale 5 zajmiemy się metodami uzyskiwania większej

pewności siebie.

ZAMARTWIANIE SIĘ

Zwrot „zamartwiać się" pochodzi (w języku angielskim) od

anglosaskiego słowa „weirgan", które oznacza „dusić, dławić do

utraty życia". U większości ludzi zamartwianie się prowadzi

właśnie do takich efektów.

Zamartwianie się jest oczywistym czynnikiem

powodującym utratę poczucia motywacji. Takie właśnie uczucie

mają ludzie, którzy zamartwiają się tym, co się stanie, kiedy im

się nie powiedzie; którzy lękają się, że gdy popełnią błąd,

stracą pracę; ale najbardziej obawiają się tego, że mogą zostać

ośmieszeni przed kolegami lub przełożonymi.

Zdarza się, że z powodu tego ciągłego lęku niektórzy wolą

nic nie robić, nie podejmować żadnych decyzji, uważając, że w

ten sposób uchronią się przed popełnieniem błędu.

Aby się rozwijać i normalnie żyć, człowiek musi

podejmować decyzje. Musi się również liczyć z tym, że część z

nich okaże się błędna. Zarządzanie motywacyjne nigdy nie

doprowadzi do utraty motywacji w człowieku z powodu sytuacji,

w której ponosi on karę za popełnienie błędu.

Wszyscy wielcy liderzy i przedsiębiorcy świata przyznają,

że popełniają błędy i mylą się w swoich ocenach. Na szczęście,

częściej podejmują oni słuszne decyzje niż te niewłaściwe.

Ten lęk wyrażony w postaci zamartwiania się prowadzi do

lęku przed niepowodzeniem, co John Evans Jones podsumował

w doskonałym systemie rozwoju osobistego Powerfax:

Niepowodzenie to tylko słaby wynik. Dlatego nie ma

niepowodzeń, są tylko wyniki.

NEGATYWNE OPINIE

Oto mamy czynnik odbierający motywację o największej

sile działania. Szkody wyrządza to, co mówią inni ludzie.

Gdybyśmy mieli wybrać jeden, najbardziej szkodliwy nawyk

człowieka, z pewnością byłoby to przekazywanie negatywnych

informacji. Negatywne opinie zaprzepaściły więcej

potencjalnych sukcesów, niż jakikolwiek inny czynnik.

W każdej organizacji dzieje się tak, że jeśli jeden człowiek

jest negatywnie nastawiony, rozprzestrzenia się to jak pożar

lasu i wszyscy stają się negatywnie nastawieni. Każdy, kto nie

umie lub nie chce w pełni zrozumieć zagrożeń i wpływu

negatywnych opinii, nigdy nie zdoła opanować sztuki

motywacji.

Załóżmy, że masz dobry pomysł i omawiasz go ze swoim

przyjacielem, a on daje Ci negatywne sygnały na ten temat.

Twój pomysł się nie sprawdzi, to niewłaściwy moment, Ty i tak

tego nie zrobisz... Jak się czujesz? Odczuwasz motywację czyją

tracisz? Jestem pewien, że dobrze znasz odpowiedź...

Pozwól, że zapytam: czy szukając oceny albo porady

zwracasz się do ekspertów w interesującej Cię dziedzinie?

Możesz zapytać taksówkarza o opinię na temat chirurgii mózgu

- na pewno on ją ma - ale pojawią się wątpliwości, czy jest ona

właściwa. Kiedy ktoś wyraża opinię na jakiś temat, należy

sprawdzać jej wiarygodność, to znaczy stwierdzić, czy dana

osoba ma odpowiednie kwalifikacje, doświadczenie albo wiedzę

w dziedzinie, w której wyraża swoją opinię. Pamiętaj też, że

eksperci mogą się mylić, co doskonale potwierdza chociażby

książka „The Experts Speak" autorstwa Christophera Cerf i

Yictora Navasky, wydana przez Pantheon Books.

Edison stwierdził: „Mówiący obraz nie zastąpi zwykłego

filmu niemego."

Arystoteles rzekł: „Można powiedzieć, że kobieta jest nieco

gorsza od mężczyzny."

„Palenie papierosów wywołuje pozytywne skutki u

większości ludzi" - tak doktor łan McDonald, chirurg,

wypowiedział się w czasopiśmie Newsweek, 18 listopada 1963

roku.

„Samolot nigdy nie będzie latał" - Lord Haldane, rok 1907.

„Telewizja nie potrwa zbyt długo - to przemijająca moda" -

Mary Somerville, rok 1948.

Te uwagi wyrazili tak zwani eksperci. Jakie wiec mamy

szansę, kiedy rozmawiamy z przypadkowo napotkanym w pubie

facetem?

Jeżeli przyjmujesz czyjeś negatywne opinie, pamiętaj, że

to tylko opinie - mogą być słuszne, ale mogą też być błędne.

Charakterystyczne dla większości ludzi, którzy odnieśli

największy sukces w życiu, jest to, że bardzo rzadko w sposób

bezpośredni przekazywali opinie negatywne.

Jest bardziej prawdopodobne, że udzielając rady, ludzie

tacy szukają najgorszego z możliwych scenariuszy, a po

sprawdzeniu wszelkich możliwości odniesienia sukcesu,

udzielają Ci więcej informacji. Dzięki temu zyskujesz większe

zrozumienie sytuacji, o której opinii poszukujesz, a to sprawia,

że możesz łatwiej sformułować własne zdanie i podejmować

własne decyzje.

A skoro mówimy o opiniach, nowi, ambitni politycy

powinni nauczyć się odpowiedniego używania słowa „nigdy" - i

nigdy nie powinni mówić „nigdy".

POCZUCIE: „TO NIE MA PRZYSZŁOŚCI"

Gdy ktoś odczuwa, że nie ma przyszłości, musi to

powodować utratę poczucia motywacji. W niektórych

dziedzinach trzeba bardzo długo czekać na odpowiednią chwilę.

Czasem wiadomo też, że szansę awansu są nikłe, ponieważ i

tak przypadnie on któremuś członkowi panującej rodziny.

W innych organizacjach jedyną szansą awansu jest

wieloletni staż pracy, a w jeszcze innych wszystkie stanowiska

kierownicze zajmują ludzie z zewnątrz.

Trzeba zaakceptować fakt, że brak wytyczonej drogi

awansu i kariery nie musi być czymś złym dla firmy. W wielu

przypadkach ludzie korzystają ze swej pracy jako z odskoczni

do osiągania własnych celów, co oczywiście jest całkowicie

zdrowe i zrozumiałe.

Dobra sytuacja występuje wtedy, gdy zarówno

pracodawca, jak i pracownik potrafią rozpoznać i szanować

własne warunki lub okoliczności zatrudnienia. Poczucie „to nie

ma przyszłości" może zostać odpowiednio zneutralizowane

dzięki właściwemu zarządzaniu. Jeżeli

menedżer zdaje sobie sprawę, że w jego organizacji nie

ma możliwości dokonywania postępów zawodowych lub

awansowania, może przynajmniej zapewnić bodźce i

motywacje, które zmniejszają poczucie: „to nie ma przyszłości".

Może tego dokonać doceniając dobrze wykonaną pracę,

zmieniając i dzieląc odpowiedzialności, angażując pracowników

w podejmowanie decyzji lub - co może jest najważniejsze -

dając możliwość szkoleń.

Oczywiste jest (choć trzeba o tym powiedzieć), że

udostępnianie szkolenia w zakresie, jaki nigdy nie będzie

wykorzystywany w danej organizacji, jest czynnikiem

odbierającym człowiekowi motywację.

CZUJĘ SIĘ NIEWAŻNY

Kiedy człowiek autentycznie czuje, że jest nieważny,

odczuwa brak motywacji. Można to również wyrazić

następująco: „Nikt o mnie nie dba", „Nie jestem potrzebny,"

„Jestem tylko jednym z trybików w ogromnej machinie".

Dobre zarządzanie może sobie z tym poradzić - jak z

każdym czynnikiem działającym osłabiająco na motywację.

Menedżerowie liniowi mający zdolności kierownicze i

motywacyjne wiedzą, że docenianie człowieka może

zneutralizować to poczucie. Czasem wystarczy zwykłe

„dziękuję", czasem prywatny list od menedżera na wyższym

szczeblu organizacji lub od kogoś z kierownictwa. Czasem może

to nawet sprowadzić się do tego, że dyrektor przedsiębiorstwa

zna imię danego pracownika i zwraca się do niego właśnie w

ten sposób.

Oto piękny przykład: pewien człowiek dokonywał wizytacji

placu budowy. Zapytał jednego z murarzy, co robi, na co

murarz odpowiedział: „Układam cegły". Drugi murarz na to

samo pytanie odrzekł: „Buduję ścianę". Natomiast trzeci murarz

powiedział: ,3uduję dom".

Ten trzeci murarz na pewno czuł się współtwórcą

wykonywanej pracy i na pewno czuł, że jest ważną osobą w

całości prac.

To dlatego styl zarządzania zmienił się z „Wielkie jest

piękne" na „Małe jest piękne". Być może najprostszym i

najłatwiejszym sposobem na wyeliminowanie tego poczucia

nieważności jest podejmowanie

działań aktywnych, ukierunkowanych na dawanie, a nie na

branie. Popatrz, co możesz zrobić dla innych ludzi -jak możesz

pomóc innym?

NIE WIEM, CO TU SIĘ DZIEJE

Ten czynnik pozbawiający motywacji występuje bardzo

często -ludzie czują, słusznie lub nie, że nie wiedzą, co się

dzieje, nikt im niczego nie mówi, informacje docierają do nich

zawsze na samym końcu.

W organizacji, w której takie poczucie jest powszechne,

informacje często są przekazywane na zasadzie głuchego

telefonu. Takie informacje w większości przypadków są

przerażająco niedokładne, praktycznie zawsze mają negatywny

charakter i noszą znamiona plotki.

Wszystko to można określić jako niewłaściwe

porozumiewanie się. Od wielu lat menedżerowie brytyjscy nie

rozmawiają już z robotnikami i kontaktują się z nimi tylko

poprzez związki zawodowe. Jaki niezwykły sposób zarządzania,

motywowania i porozumiewania się z pracownikami! Związki

zawodowe mają swoje miejsce w zdrowym społeczeństwie, ale

ich funkcją nie jest pośredniczenie pomiędzy kierownictwem i

pracownikami. Tak łatwo jest temu zapobiec. Ludzi trzeba

informować - informacje powinni otrzymywać od swoich szefów,

a nie z artykułów prasowych. Nie powinni być uzależnieni od

plotek. Wszyscy przecież wiemy, że plotki zawsze zniekształcają

rzeczywistość.

LUDZIE SĄ NAGRADZANI NIE ZA TO, CO ROBIĄ,
ALE ZA TO, KIM SĄ

Mówiąc o prawach motywacji, rozważaliśmy znaczenie

doceniania człowieka. Utrata motywacji musi pojawić się w

każdej organizacji, w której ludzie są awansowani, nagradzani

lub doceniani za to, że należą do właściwej rodziny lub za ich

odpowiednie relacje międzyludzkie lub tylko dlatego, że „pasują

tutaj".

PAMIĘTAJ

Zrozum i unikaj takich czynników osłabiających motywację

jak:

• Brak pewności siebie.

• Zamartwianie się.

• Negatywne opinie.

• Poczucie „tu nie ma przyszłości".

• Poczucie bycia nieważnym.

• Brak wiedzy o tym, co się dzieje.

• Fałszywe uznanie.

MĄDRE SŁOWA

Jednym z najłatwiejszych sposobów na to, by mieć rację,

jest przewidywanie niepowodzenia, zwłaszcza własnego.

Asertywność przypomina motywacje, ponieważ wiele osób

czuje, że powinni być bardziej asertywni lub, że nie są

dostatecznie asertywni. Wygląda na to, że wielu ludzi jej chce,

ale nie są dokładnie pewni, czym ona jest.

Asertywność najlepiej można chyba opisać jako wyrażanie

opinii, myśli i uczuć w sposób nie wykazujący cech

zachowawczości, jasno i otwarcie. Oznacza to umiejętność

proszenia o coś i odmawiania prośbom innych, jeśli są one nie

do przyjęcia. Brzmi to bardzo prosto, ale w rzeczywistości wiele

osób ma wielkie problemy z odmawianiem innym ludziom, tak

samo zresztą, jak i z porozumiewaniem się z przyjaciółmi,

znajomymi czy też z osobami spotykanymi w pracy.

Asertywność nie oznacza natomiast, że dany człowiek jest

zapatrzony w siebie, dogmatyczny, nużący czy nadmiernie

tolerancyjny.

W poprzednim rozdziale zapoznaliśmy się z istotą empatii i

zrozumienia pewności siebie. Empatia musi odgrywać główną

rolę w byciu asertywnym. Oznacza bowiem zdolność

komunikowania się w sposób, który faktycznie bierze pod

uwagę uczucia innych ludzi. Tu także musi zaistnieć wyrażanie

poczucia pewności siebie.

W Rozdziale 5, w którym omówione zostaną techniki

konieczne do motywowania samego siebie, zajmę się także

kilkoma zasadami budowania poczucia pewności siebie. To

właśnie brak pewności siebie sprawia, że ludzie czują, iż nie są

dostatecznie asertywni.

LĘK PRZED ODRZUCENIEM

Ludzie, którzy szczerze czują, że ich sposób

porozumiewania się z innymi jest zbyt uległy, a nie asertywny,

często stwierdzają, że przyczyną tego są ich uwarunkowania z

przeszłości. W wielu przypadkach powoduje to niezdolność

radzenia sobie w sytuacjach odrzucenia albo w takich, jakie

dana osoba może odczytywać jako odrzucenie. W

rzeczywistości, odrzucenie występuje bardzo rzadko.

W najprostszym rozumieniu tego słowa, odrzucenie

występuje wtedy, gdy osoba, z którą rozmawiamy, odpowiada

słowem „nie" lub w jakiś sposób je sugeruje. Proszę, zrozum,

że zawsze, gdy ktoś mówi do Ciebie „nie", oznacza to „nie"

tylko w tym danym momencie. To nie jest „nie" na późniejsze

godziny dnia, na jutro, na następny tydzień, miesiąc czy rok. To

„nie" dotyczy tylko danej chwili.

Zadam Ci teraz proste, bezpośrednie pytanie. Czy masz

coś albo czy kupiłeś kiedyś lub czy kiedykolwiek zrobiłeś coś,

czemu wcześniej powiedziałeś „nie"?

Jestem pewien, że Twoja odpowiedź brzmi: „tak".

Jak więc widzisz, okoliczności się zmieniają. Nasze

nadzieje, wymagania i aspiracje ciągle ewoluują, a my ciągle

zmieniamy zdanie. „Nie" - nie oznacza odrzucenia, jest to po

prostu „nie" będące odpowiedzią na dowolną przyczynę

zaistniałą w danej chwili.

ROZWIJANIE W SOBIE ASERTYWNOŚCI

Wielu ludzi czuje, że aby rozwinąć w sobie asertywność,

muszą być bardziej agresywni. Nie może to być prawdą, skoro

człowiek odrzuca agresję i bardzo źle na nią reaguje.

Asertywność jest umiejętnością interpersonalną. Może ona

odzwierciedlać to o czym myślisz, ukazywać Twoje najgłębsze

uczucia wobec samego siebie oraz Twoje relacje z innymi

ludźmi.

Jak już powiedziałem, człowiek asertywny to taki, który

łatwo nawiązuje kontakty z innymi, jasno i otwarcie przekazuje

swoje myśli i nie zachowuje się defensywnie. Nie przepraszaj,

jeżeli jesteś przekonany, że nie masz za co.

Jestem pewien, że masz przyjaciół, którzy powiedzieli Ci

kiedyś: „Och, nie mogłem o to poprosić". A dlaczego by nie?

Albo: „Nie mogłem mu tego powiedzieć..." Dlaczego?

Równowagą, która jest bardzo ważna jest równowaga

między empatią a wyrażaniem własnych opinii i uczuć.

Pamiętaj, możesz mieć rację, ale równie dobrze możesz się

mylić.

Zajmijmy się teraz ośmioma stopniami, które pomagają

człowiekowi w rozwijaniu asertywności.

1. OCZEKUJ WŁASNEGO LĘKU

W dziedzinie kontaktów międzyludzkich całkowicie

normalne i w pełni akceptowalne jest to, że każdy od czasu do

czasu czuje lęk wyrażając to, co myśli lub czuje. Jeżeli ktoś

szczerze twierdzi, że nigdy nie czuje lęku, na pewno nie potrafi

zrozumieć innych ludzi ani wczuć się w ich sytuację.

Nie popadaj więc w zakłopotanie. Odczucie lęku jest czymś

całkowicie normalnym, a pojawia się, ponieważ wyrażasz swoją

troskę o innych.

2. BUDUJ POCZUCIE PEWNOŚCI SIEBIE

Technikami służącymi budowaniu pewności siebie

zajmiemy się w Rozdziale 5. Na razie powiem tylko, że pewność

siebie może być nawykiem - wykształcenie złych nawyków

wymaga trochę czasu, a zły nawyk powstaje na skutek ciągłego

praktykowania i powtarzania, do chwili, gdy w którymś

momencie trudno jest się go pozbyć. Ale na jego pełne

rozwinięcie się potrzeba trochę czasu.

Dokładnie tak samo jest z dobrymi nawykami. Potrzeba

nieco czasu, a budowanie pewności siebie trzeba ciągle ćwiczyć.

Dobrych nawyków - kiedy już zaowocują - równie trudno jest

się pozbyć.

3. WIERZ W SIEBIE

Jeżeli jeszcze nie wierzysz w siebie, zacznij TERAZ! Jeśli

nie wierzysz w siebie, bardzo utrudniasz innym ludziom

budowanie wiary w Ciebie. Mam tu na myśli to, w jaki sposób

sam do siebie się zwracasz! Te wszystkie: „Tak, umiem to"

albo: „Potrafię to zrobić". Te pozytywne sygnały ułatwiają

bowiem odpowiedź na pytania: „Jak się czujesz ze sobą? Jakie

jest Twoje wyobrażenie o sobie?" Pamiętaj, panujesz nad tym

wszystkim.

Jeśli pomyślisz, że można Cię pokonać, zostaniesz

pokonany,

Jeśli pomyślisz, Że nie można Cię pokonać i tak się stanie,

Jeśli chcesz zwyciężyć, ale sądzisz, Że nie zdołasz,

Pewnym jest niemal, że nie zwyciężysz.

Potyczki życia nie zawsze wygrywają

Silniejsi lub szybsi,

Ale wcześniej czy później wygrywa ten,

Kto wierzy, że wygrać może.

Anonim

4. PATRZ I SŁUCHAJ TEGO, CO INNI CI PRZEKAZUJĄ

Słowo „patrz" oznacza zwrócenie uwagi na mowę ciała.

Sygnały, które są przekazywane poprzez mowę ciała danej

osoby mogą dostarczyć bardzo wielu informacji. Twierdzi się, że

można rozróżnić około 750.000 sygnałów mowy ciała, a

niektóre z nich bardzo trudno poddają się naszej kontroli. Takie

sygnały na pewno dają pewniejsze informacje niż to, co ludzie

mówią.

Bycie asertywnym nie oznacza, że trzeba forsować swój

punkt widzenia. Asertywność jest połączeniem przekonywania,

które oznacza umiejętność przekazywania swojego punktu

widzenia oraz - o czym wie każdy sprzedawca - umiejętności

słuchania, która zwiększa naszą siłę perswazji.

Być może jednym z kluczowych motywów pozwalających

na uzyskanie większej asertywności jest zrozumienie i

zawierzenie, jak łatwo przychodzi nam sprzedawanie własnych

pomysłów. W mojej książce zatytułowanej „Selling To Win" w

szczegółach opisuję systemy i metodykę perswazji. Mimo, że

książka ta przeznaczona została dla osób zajmujących się

sprzedażą produktów i usług, każdy powinien ją przeczytać,

ponieważ każdy coś komuś sprzedaje - a między mówieniem i

sprzedawaniem jest ogromna różnica.

Pracując nad tym etapem rozwijania własnej asertywności,

ćwicz słuchanie i rozumienie punktu widzenia osoby, z którą

rozmawiasz, nie rezygnując równocześnie z własnych poglądów.

Muszę to powtórzyć: zadawaj sobie pytania: „Dlaczego on

to powiedział?" albo: „Dlaczego ona tak mówi?"

5. BIERZ POD UWAGĘ OKOLICZNOŚCI

Oznacza to, że jeśli chcesz porozumiewać się skutecznie i

asertywnie, powinieneś dać sobie czas na pomyślenie i

rozważenie okoliczności, którymi trzeba się zająć. Wzmocni to

Twoje poczucie pewności siebie i ułatwi Ci wyrażenie tego, co

chcesz przekazać.

Jest takie piękne powiedzenie: „Działaj szybko, żałuj bez

pośpiechu".

Każdy ma prawo zastanowić się przed udzieleniem

odpowiedzi. Aby pomóc sobie w odpowiednim ukierunkowaniu

myśli, spróbuj wyobrazić sobie efekt końcowy tego, co chcesz

osiągnąć. Tak często ludzie nie umiejący porozumiewać się

usiłują zdobywać punkty albo wygrać spór. A tymczasem w

świecie handlu powiada się: „Możesz wygrać spór, ale przegrasz

możliwość sprzedaży".

Dlaczego masz więc przejmować się punktami? Określ

rezultat jaki pragniesz osiągnąć, a to pomoże Ci wymyślić

pozytywne rozwiązanie. Dobre myślenie oznacza pozostawienie

mózgowi elastyczności. Nie pozwól, aby Twój proces myślowy

stał się skostniały albo, by było Ci trudno wyobrazić sobie

alternatywne rozwiązanie jakiegoś problemu.

6. PLANUJ SWOJE REAKCJE

Kiedy myślisz o sytuacji, która wymaga rozwiązania,

sprawdź czy sprawa, którą się zajmujesz jest rzeczywiście

ważna i czy nie jest jedynie przykrywką, pod którą ukrywa się

prawdziwe sedno problemu.

Dlatego planując swoje reakcje musisz określić kiedy i jak.

Nawiąż porozumienie z samym sobą podczas mentalnych

przygotowań i zaakceptuj fakt, że w niektórych przypadkach

druga strona może być wytrącona z równowagi albo

rozzłoszczona.

Nie oczekuj tylko tego, co najlepsze, ale mentalnie

przygotuj się również na najgorszy z możliwych scenariuszy,

innymi słowy - co najgorszego może się zdarzyć? Nadmienię

tutaj, że bardzo rzadko ma to faktycznie miejsce. Prawdziwie

pozytywnie myślący człowiek zawsze oczekuje najlepszego, w

swym umyśle utrzymuje wyraźny obraz pozytywnego rezultatu,

ale zdaje sobie również sprawę z potencjalnie najgorszej

sytuacji i ma przygotowany awaryjny plan na taką okoliczność.

Kiedy w myślach tworzysz najgorszą wersję wydarzeń, to tak,

jakbyś usunął z przebiegu procesu zachodzącego w twym

umyśle pozytywne myśli.

7. PRZEKAŻ SWÓJ PUNKT WIDZENIA

Jeżeli z jakiegoś niezwykłego powodu staniesz się bardzo

nerwowy albo odczujesz duże zaniepokojenie, weź kilka

głębokich oddechów. Zwykle uspokaja to układ nerwowy i

dotlenia krwioobieg. Odpręż się i oczyma wyobraźni wyraźnie

zobacz ten pozytywny rezultat. Przekazując swój punkt

widzenia - podkreślam to jeszcze raz - bądź absolutnie pewny

tego, co mówisz.

Bądź otwarty i nie broń się. Nie wyobrażaj sobie, że druga

strona myśli dokładnie tak samo, jak Ty. Nie polegaj na

wyobraźni drugiej strony i nie przekazuj niczego z poczuciem:

„Mam nadzieję, że zrozumieli, o co mi chodzi".

Nie może być niezrozumienia, a tym bardziej sarkazmu.

Skutecznie przekazując swój punkt widzenia, zaakceptuj, że w

pewnym stopniu porozumiewanie się między ludźmi jest

procesem sprzedaży. Ma ona przekonać kogoś do wyraźnego

zobaczenia pewnego efektu końcowego, który chcesz osiągnąć.

Działania podejmowane w celu osiągnięcia danego

rezultatu nigdy nie są tak ważne jak samo przekazywanie

wyraźnego obrazu tego, jaki ten rezultat ma być.

8. BĄDŹ NASTAWIONY POZYTYWNIE

I wreszcie - ZAWSZE BĄDŹ NASTAWIONY POZYTYWNIE

-szczęśliwy, radosny i uśmiechnięty. Ludzie, którzy komunikują

się z radosnym i pozytywnym wyrazem twarzy, łatwiej

przekazują swój punkt widzenia innym.

PAMIĘTAJ

Osiem stopni pomagających wzmocnić asertywność:

• Oczekuj własnego lęku.

• Buduj poczucie pewności siebie.

• Wierz w siebie.

• Patrz i słuchaj tego, co inni Ci przekazują.

• Bierz pod uwagę okoliczności.

• Planuj swoje reakcje.

• Przekaż swój punkt widzenia.

• BĄDŹ NASTAWIONY POZYTYWNIE.

MĄDRE SŁOWA

Kiedy ktoś mówi przyciszonym głosem, na pewno czegoś

potrzebuje. Kiedy podnosi głos, znaczy to, że tego nie dostał.

Ludzie najmniej cenią tę swoją wartość, która jest

najcenniejsza. Ta wartość - przy stosowaniu odpowiedniej

troski, może znacząco zmienić życie. Ta wartość traktowana

jest jako coś pewnego i stałego, na co nie można narzucić

żadnej ceny. Tą wartością jest, rzecz jasna, nasz własny mózg,

umysł i proces myślowy.

Wyobraź sobie komputer stworzony i skonstruowany przez

najdoskonalsze i najbardziej zaawansowane technologicznie

mózgi świata. Ten komputer jest tak ogromny, jak stadion

Wembley. Taki komputer kosztowałby miliony funtów, a jednak

każdy człowiek dysponuje najpotężniejszym komputerem, jaki

ludzkość do tej pory stworzyła.

Naukowcy prowadzący badania ciągle nam mówią, że

ledwie maleńka cząstka ludzkiego mózgu jest poznana i

wykorzystywana. Zapewne największym osiągnięciem

dwudziestego wieku będzie jeszcze większe zrozumienie i

pełniejsze wykorzystanie mózgu.

Ale co to ma wspólnego z poczuciem automotywacji? To

bardzo proste - musi istnieć bezpośrednie powiązanie pomiędzy

własnymi przekonaniami i motywacją.

Jeżeli przyjmiesz, że Twoją najcenniejszą wartością jest

Twój mózg, warto też przyjąć pewne podstawowe zasady

dotyczące jego funkcjonowania - a są one bardzo proste.

Przykładowo, cokolwiek wprowadzisz do mózgu, dostaniesz to z

powrotem. Mózg działa podobnie jak nowoczesny komputer.

Mózg potrafi jednak także myśleć i tworzyć, czego komputer nie

jest w stanie robić.

Jeśli więc przyjmiemy, że mózg jest najbardziej

niezwykłym miejscem do magazynowania informacji,

kluczowym zagadnieniem staje się dopilnowanie co będziemy w

nim magazynowali. Niektórzy ludzie mają mózg wypełniony

negatywnymi myślami i przeżyciami. Ciągle wprowadzają do

niego sygnały: „Nie mogę" i stosy wymówek, które

potwierdzają dlaczego nigdy im się nie uda.

Kiedy więc tacy ludzie stają w obliczu nowej możliwości

lub wyzwania, ich mózg na każde pytanie daje odpowiedź: „Nie,

nie możesz" - albo coś podobnego.

W rozdziale poświęconym asertywności omówiliśmy

znaczenie budowania pewności siebie. Zajmijmy się teraz

pięcioma etapami koniecznymi do budowania tej pewności i

umożliwiającymi zbudowanie własnych przekonań, które mogą

stać się podstawą do wewnętrznej automotywacji.

1. POZBĄDŹ SIĘ WYMÓWEK

Wiele osób hamuje siebie w życiu tworząc nieuzasadnione

i w znacznej mierze nieprawdziwe wymówki, takie jak:

• „Nie umiem"

• „Nie mogę, bo..."

• „Nie mam odpowiedniego wykształcenia"

• „Nie jestem dostatecznie asertywny"

• „Jestem za stary"

• „Jestem za młody"

• „Mam słabe zdrowie"

• „Nie mam szczęścia"

• „Nigdy nie jestem we właściwym miejscu o właściwej

porze"

• „Nie skończyłem odpowiedniej szkoły"

• „Tak już jest w mojej rodzinie"

• „Urodziłem się pod złą gwiazdą"

Wymówki. Każdy może wymyślić pretekst do

czegokolwiek, dlatego chcąc budować poczucie pewności siebie

nigdy - i naprawdę mam tu na myśli nigdy więcej - nie uciekaj

się do wymówek. Może wymówki są wygodne, a czasem

rzeczywiście mogą dawać uspokojenie, ale na pewno

powstrzymują Cię one przed osiągnięciem celu.

Spróbuj więc wymazać ze swojego myślenia i ze słownika,

którego używasz słowa, ,NIE UMIEM" i, ,NIE JESTEM" i zastąp

je - i naprawdę mam tu na myśli słowo zastąp - zwrotami

„UMIEM" i „JESTEM".

Pamiętaj: Twój mózg to magazyn - możesz z niego

wydobyć to, co wcześniej do niego wprowadziłeś, dlatego

trzeba negatywne stwierdzenia zastępować pozytywnymi.

2. ZASTOSUJ POTĘGĘ OBRAZU

Najpierw zadam Ci dwa pytania: Jakie masz o sobie

zdanie? Jakie jest Twoje wyobrażenie o sobie?

Mam nadzieję, że jesteś w stanie udzielić odpowiedzi, że

jesteś z siebie dumny, że jesteś o sobie jak najlepszego zdania

- ale chciałbyś żeby było jeszcze lepiej.

Wszyscy znamy takie powiedzenie:, Jak zobaczę, to

uwierzę". Mózg, mając nieograniczone możliwości, może Ci

bardzo pomóc w spełnieniu życiowych ambicji, jeżeli dasz mu

szansę. Niech Twój mózg wyobrazi sobie Ciebie takim, jakim

chcesz być. Dokładnie wyobraź sobie to, co chcesz osiągnąć. Im

więcej o tym myślisz, tym masz większe możliwości uzyskania

pozytywnego rezultatu.

Jest jeszcze jedno powiedzenie: „Stajemy się tym o czym

myślimy". Pamiętam, jak podczas jednego z moich wykładów

zacytowałem to stwierdzenie, na co ktoś z widowni krzyknął:

„Ale ja nie chcę być dziewczyną!" A mówiąc poważnie: ta

metoda może przynieść zarówno negatywne, jak i pozytywne

skutki.

Jeśli będziesz pozwalał swoim myślom nieustannie krążyć

wokół chorób i złego stanu zdrowia, niemal pewne jest, że

będziesz doświadczał dolegliwości, o których myślisz. Jeśli

ciągle będziesz myślał o negatywnych stronach Twojego

małżeństwa czy kariery zawodowej, wszystko to może stać się

rzeczywistością.

Dlatego budując pewność siebie przy pomocy tworzonych

w myślach obrazów należy dopilnować, aby to, o czym myślisz i

co sobie żywo wyobrażasz, było pozytywne. Musi to sprzyjać

Twojemu wyobrażeniu o sobie i jego polepszaniu, te myśli

muszą być nakierowane na cele, które sobie stawiasz -

aspiracje i szczęście w Twoim życiu.

Co się więc dzieje, jeśli przyłapiesz się na jakiejś

negatywnej myśli?

Pozwól, że zapytam: co robisz, gdy wywołując film

stwierdzisz, że jedno ze zdjęć jest nieostre albo, że nieco się

ono prześwietliło? Sądzę, że najprawdopodobniej po prostu

wyrzucisz to zdjęcie. Twój mózg powinien działać dokładnie w

taki sam sposób.

Jeśli przyłapiesz się na myśleniu o czymś, co nie sprzyja

osiągnięciu przez Ciebie zakładanego celu, powiedz sobie: „Nie

chcę o tym myśleć. Nie chcę tak myśleć". Powiedz swojemu

mózgowi, swoimi własnymi słowami, aby pozbył się tej myśli i

zastąpił ją bardziej pozytywnym procesem myślowym. Pamiętaj

to, co już Ci mówiłem - na jawie możesz kontrolować wszystko,

o czym myśli Twój mózg. To nie on Ciebie kontroluje.

3. NIE BÓJ SIĘ PORAŻKI

Lęk przed poniesieniem porażki zmniejsza poczucie

pewności siebie i, co jest naturalne, automotywację.

Kiedy stajesz w obliczu jakiejś nowej możliwości lub

wyzwania, zadaj sobie pytanie, co najgorszego może się

zdarzyć, co możesz nazwać porażką w danej sytuacji. Podzielę

się z Tobą takim oto zdaniem, które John Evans Jones, mój

dobry przyjaciel, często wypowiada: „Każda porażka to tylko

negatywny rezultat". Innymi słowy, rezultat, który Ci się nie

podoba.

W ćwiczeniu pozytywnego myślenia tkwi pewne

zagrożenie: niektórzy ludzie mogą stać się nieznośnie i

nierealistycznie pozytywni; mogą stworzyć sobie tak niebiańskie

umysły, że na Ziemi nie będzie z nich żadnego pożytku.

Kluczowe jest zachowanie odpowiedniej równowagi.

Trzeba zachować realizm: kiedy już przyjrzysz się najgorszemu,

co może się stać i pomyślisz o tym, jak poradzić sobie w takiej

sytuacji, gdyby rzeczywiście to nastąpiło - innymi słowy,

stworzysz dla siebie plan awaryjny, pozbądź się całkowicie tej

myśli i skoncentruj się na planowaniu sukcesu.

Cokolwiek robisz, nie obawiaj się niepowodzenia. Ten lęk

powstrzymuje wielu ludzi przed podjęciem próby zrobienia

czegokolwiek, przed jakimkolwiek dążeniem i osiągnięciem

czegokolwiek, ponieważ nie są oni w stanie poradzić sobie z

zaakceptowaniem możliwości poniesienia porażki.

Niektórzy nigdy niczego nie próbują zrobić, ponieważ ten

lęk przed porażką działa w ich mózgu od wielu lat. Myślą o nim

codziennie, nic więc nie robią, a wskutek tego tracą poczucie

pewności siebie, stają się niepewni i nieszczęśliwi. Pozwól, że

zacytuję tu takie cudowne stwierdzenie:, Jedynym sposobem

na pokonanie lęku jest robienie tego, czego się obawiasz".

Zanim zakończymy rozważania o niepowodzeniu, powiem

tylko tyle, że są ludzie, których lęk przed niepowodzeniem

motywuje, O ile jednak motywuje ich ten lęk, to nigdy nie

wyobrażają sobie, żeby mogli faktycznie ponieść porażkę - a to

zasadnicza różnica.

4. WYGLĄD TWORZY POCZUCIE PEWNOŚCI

Już poruszyłem ten temat w niniejszej książce, ale nie

przepraszam za to, że się powtarzam. Nieustannie zwracaj

uwagę na swój wygląd zewnętrzny.

Zdarzyło Ci się kiedyś być na wieczornym przyjęciu,

podczas którego wszyscy - oprócz Ciebie - ubrani byli w

garnitury czy smokingi? Jeśli nie, na pewno masz w sobie

obawę przed znalezieniem się w takiej sytuacji. Gdyby tak się

stało, byłby to kryzys Twojego poczucia wartości.

To jest ten sam mózg, to samo ciało, niemniej jednak

wygląd zewnętrzny nas zawiódł. Musisz zrozumieć znaczenie

wyglądu zewnętrznego i musisz wydać nieco pieniędzy, aby

upewnić się, że to, co na zewnątrz, wygląda dobrze - po to, by

to co wewnątrz również miało szansę stać się dobrym. Ale i w

tym przypadku, jak ze wszystkimi innymi sprawami, bądź

realistą. Niektórzy ludzie przesadnie zajmują się swoim

wyglądem i kończą karmiąc własne ego.

Przypomnę takie powiedzenie:„Im większe ego, tym

mniejsze konto w banku".

5. SPORZĄDŹ WYKAZ SWOICH SUKCESÓW

Każdy doświadcza sukcesu w swoim życiu. Każdy też

przeżywa słabsze okresy, gdy traci poczucie pewności siebie lub

gdy ciąg pozytywnych zdarzeń w jego życiu zmienia się w

negatywną passę. Kiedy ma to miejsce, na Tobie spoczywa

odpowiedzialność za odwrócenie losu.

Pomysł sporządzenia wykazu własnych sukcesów jest

bardzo prosty. Wróć pamięcią do swoich najdawniejszych

sukcesów. Może był to czas szkoły podstawowej, kiedy wygrałeś

w biegu z łyżeczką i jajkiem. Może były to gratulacje, jakie

zebrałeś po narysowaniu czy namalowaniu czegoś. Spróbuj więc

przypomnieć sobie wszystkie swoje sukcesy, nawet te

najdawniejsze, jakich doświadczyłeś do tej pory. Możesz nagrać

je na taśmie magnetofonowej. Możesz sporządzić ich wykaz w

formie notatnika. Bez względu na to, jaką metodę zastosujesz,

stale dopisuj nowe sukcesy swojego życia. A potem, kiedy

zdarzy Ci się stanąć w obliczu potencjalnej utraty pewności

siebie, możesz przejrzeć ten wykaz i odświeżyć swoją

najcenniejszą wartość wspomnieniami sukcesów, które

odniosłeś. Zmniejszy to poczucie zwątpienia czy utratę

pewności siebie, jakie wynikły z zaistniałych okoliczności.

Motywacja może utrzymać się tylko na bazie nadziei. Aby

motywować siebie, musisz mieć nadzieję. A nadzieja oznacza

oczekiwanie przyszłości. Z tego względu, jeśli chcesz

motywować siebie, musisz ponosić odpowiedzialność za

tworzenie swojej własnej nadziei. Ludzie, którzy naprawdę mają

poczucie automotywacji, nie pozwalają, by ich nadzieja

wymknęła im się spod kontroli albo, by ktoś inny im ją zapewnił

- rząd, polityka na świecie, pogoda czy jakikolwiek inny

czynnik, który nie podlega ich bezpośredniej kontroli.

Przypomnijmy więc sobie teraz działania konieczne do

budowania nadziei i koncentrowania się. Aby mózg mógł

działać, musi mieć wyznaczony cel, dlatego kolejny rozdział

zapozna Cię z etapami ustalania celów w życiu.

PAMIĘTAJ

Pięć stopni prowadzących do budowania poczucia pewności

siebie:

• Pozbądź się wymówek.

• Zastosuj potęgę obrazu.

• Nie bój się porażki.

• Zajmij się swoim wyglądem.

Niezwykłe jest to, że bardzo niewielu ludzi naprawdę

decyduje o tym, co chcą mieć. Na pewno słyszałeś takie

powiedzenie: „Kto wędruje donikąd, zwykle tam dociera".

Równie niezwykłe zdaje się być to, że gdy pytasz ludzi, czego

pragną, bardzo niewiele osób wie, czego pragnie. Ludzie

wypowiadają się takimi nieokreślonymi sformułowaniami jak:

„Chcę odnieść sukces" albo: „Chciałbym być milionerem" albo:

„Chcę szczęścia". Ale w gruncie rzeczy nie wiedzą, czego

naprawdę chcą, a potem są nieszczęśliwi i negatywnie

nastawieni do życia, ponieważ nie dostają tego, czego chcą.

Jeżeli umysł człowieka dokładnie coś sobie wymyśli i

uwierzy w to, musi to osiągnąć. Historia ludzkości to historia

osiągania celów. Czołowi psycholodzy uważają dziś mózg i

układ nerwowy za bardzo złożony mechanizm automatycznego

dążenia do celu. Tak więc Ty i ja, a właściwie my wszyscy,

dysponujemy wyposażeniem niezbędnym do osiągania tego,

czego naprawdę pragniemy, jeżeli tylko podejmiemy wysiłek

jego wykorzystania. A skoro czegoś naprawdę pragniesz i masz

odpowiednie wyposażenie, które może pomóc Ci w uzyskaniu

tego -zrób z tego użytek!

Oto więc etapy wyznaczania celów i ich osiągania.

1. SPORZĄDŹ LISTĘ SWOICH PRAGNIEŃ

Sporządź wykaz wszystkiego tego, czego pragniesz,

zarówno teraz, jak i w przyszłości, tak w swoim życiu

zawodowym, jak i prywatnym, zarówno tych wymiernych, jak i

niewymiernych.

Tworząc tę listę, bądź realistą. Trenerzy zajmujący się

motywacją, mówią do swoich słuchaczy: „Wybieraj wielkie

cele". Oni są w błędzie. I to może być niebezpieczne. Może w

sali konferencyjnej brzmi to bardzo motywujące, ale

niebezpieczeństwo tkwi w tym, że trudno jest uwierzyć w

krótkoterminowe cele, które są zbyt ambitne - więc nie są one

osiągane. Człowiek, który wyznacza sobie taki cel, traci

poczucie motywacji i w niektórych przypadkach nigdy już nie

próbuje. Wielkie cele należy ustalać na dłuższy okres czasu.

Powinny one być opracowane w etapach, a naprawdę nie ma

niczego złego w zwiększaniu skali własnego myślenia i dążeniu

do tego, by myśleć wielkimi kategoriami. Przypomnę jeszcze

raz: Stajemy się tym o czym myślimy.

Nie wpisuj na listę swoich celów tych spraw, które jak

sądzisz powinieneś zrealizować. Zapisuj tylko te, myśli, które

naprawdę, naprawdę, naprawdę chcesz.

Nie zapisuj samych celów finansowych. Takie cele trzeba

zamienić w coś wymiernego, chyba że dotyczy to spłaty długu.

Pieniądze potrzebne są do tego, by je wydawać na coś

konkretnego, na co masz ochotę, nie są celem samym w sobie.

Sporządzenie takiego wykazu może dać Ci wiele radości,

ale nie jest to coś, z czego należałoby się śmiać. Sporządzenie

takiej listy powinno być Twoją prywatną sprawą, chyba, że

jesteś z kimś w bardzo bliskim związku - w takiej sytuacji

powinniście mieć pewne cele wspólne i powinniście je omawiać.

Wiele małżeństw czy związków rozpada się, ponieważ tych

dwoje ludzi ma rozbieżne cele. Bardzo zastanawiające jest, jak

niewiele osób przeznacza czas na myślenie o tym, co naprawdę

chcą robić, osiągać lub doświadczać w swoim życiu.

Spory odsetek ludności Wielkiej Brytanii robi to ćwiczenie

niedzielnymi popołudniami w okresie zimy, tuż przed tym, gdy

mają zostać ogłoszone wyniki totalizatora sportowego. W całym

kraju rozbrzmiewają wówczas na pewno takie oto rozmowy: „A

jeśli wygramy dzisiaj milion funtów, co zrobimy? Możemy kupić

nowy dom, nowy samochód, wyjechać w podróż naszego życia,

a trochę oddać na cele dobroczynne (dobrze jest to powiedzieć

- może to zwiększyć nasze szansę!)". Potem ogłoszone zostają

wyniki i - pomijając jedną czy dwie szczęśliwe osoby na mniej

więcej dziesięć milionów grających -rozmowa zmienia się w:

„Gdybyśmy postawili te dwa krzyżyki w tym miejscu" albo: „Nic

takiego, za tydzień przyjdzie nasza kolej". I zmienia się temat

rozmowy.

Dlatego kiedy sporządzasz taki wykaz, kluczowym słowem

jest - to przecież oczywiste - NAPRAWDĘ.

2. WYBIERZ CEL

Teraz ze swojej listy celów wybierz jakiś cel główny,

uwzględniając poniższe trzy punkty, które są bardzo ważne:

(a) powinno to być coś na tyle ważnego, by warte było

Twoich starań,

(b) taki cel powinno dać się osiągnąć w ciągu kilku

miesięcy, nie lat, a najlepiej w ciągu maksimum trzech

miesięcy.

Ten Twój pierwszy cel musi być czymś, co można osiągnąć

w miarę szybko. Wszyscy wiemy, że sukces rodzi sukces.

Osiągnięcie tego celu wzmocni Twoje poczucie pewności siebie i

udowodni Ci, że ta metoda działa. Ale nade wszystko, ludzki

umysł lepiej reaguje na cele krótkoterminowe niż na takie,

które osiąga się w dłuższym okresie czasu.

Twój cel dotyczy pieniędzy.

3. ZDEFINIUJ SWÓJ CEL

Zdefiniuj cel w najdrobniejszych szczegółach. Na tym

etapie wyznaczania celów ważne jest dla Twojej najcenniejszej

wartości, aby być skupionym i mieć krystalicznie jasną wizję

tego celu. Twoim celem może być chęć schudnięcia, ale

zrzucanie wagi nie jest celem. Bądź konkretny - dokładnie ile

chcesz stracić na wadze? Celem może być sformułowanie:

„Chcę być sprawniejszy ruchowo". Co dokładnie oznacza

sprawność ruchowa dla tej konkretnej osoby? Być może ten

człowiek ma na myśli zrobienie dwudziestu pompek i

przebiegnięcie trzech kilometrów.

Dlatego Twój cel musi być całkowicie wymierny. Innym

celem może być: „Chcę dostać awans. Awans na co? Na jakie

stanowisko, jaki tytuł, jaki zakres obowiązków, itp.? Dla kogoś

innego celem będzie chęć posiadania nowego samochodu. Czy

ma to być nowy samochód czy używany? Jakiej marki i jaki

model, jakiego koloru, z jakim wyposażeniem dodatkowym?

Pozwól, że przypomnę Ci powiedzenie: „Jeżeli umysł człowieka

dokładnie coś sobie wymyśli i uwierzy w to, musi to osiągnąć".

4. WYOBRAŹ SOBIE OSIĄGNIĘCIE CELU

Wyobraź sobie, że osiągnąłeś swój cel. Znów mówimy tu o

wykorzystaniu Twojej najcenniejszej wartości. Niech Twoja

świadomość i podświadomość żywo wyobrazi sobie osiągnięcie

zakładanego celu. W ciągu tych wielu lat miałem okazję

trenować wiele osób w wygłaszaniu przemówień publicznych i

wielu z uczestników moich kursów przychodziło na nie, mówiąc

sobie: „Żaden ze mnie mówca". Jednym z pierwszych etapów

stawania się dobrym mówcą jest neutralizacja tego zastrzyku

negatywności poprzez mówienie sobie: „Jestem dobrym

mówcą" i wyraźne wyobrażanie sobie sukcesu, jaki odnosisz

przy każdym wystąpieniu.

Może zabrzmi to bardzo banalnie, ale wiele osób, które

przewinęły się przez moje szkolenia często poddawało ten etap

w wątpliwość. Jak mam sobie wyobrazić, że coś mam skoro

tego nie mam? Kto tu kogo mami? Jedynym, co mogę

powiedzieć, jest to, że nie jest to jakaś dziwna technika, którą

sobie wyobraziłem. Jest to jedna z najważniejszych zasad

wszelkiego rozwoju osobistego i sukcesu. Niech Twój mózg

aktywnie włączy się do etapów prowadzących Cię do osiągnięcia

Twojego celu: oto wielka moc wyobraźni. Doktor Roger

Bannister, pierwszy człowiek na świecie, który przebiegł milę w

czasie poniżej czterech minut, wyobrażał sobie, że biegł cztery

odcinki po ćwierć mili i że każdy z nich przebiegał w czasie

poniżej jednej minuty.

Któregoś dnia zadzwoniłem do mojego dobrego przyjaciela

i kolegi „po fachu", Franka Tijou, którego nie widziałem od

miesięcy. Moim pierwszym pytaniem było, rzecz jasna, pytanie

o jego zdrowie, na co on odpowiedział, że właśnie dowiedział

się że ma raka. Czułem się zdruzgotany, ponieważ sądziłem, że

on -pewnie każdy z nas kiedyś tak powiedział - był ostatnim

człowiekiem, o którym mógłbym sądzić, że ma tę wyniszczającą

chorobę. Potem zapytałem go, co to za rak, na co on odparł, że

ma raka gruczołów limfatycznych.

Na pewno nie jestem żadnym autorytetem w tej

dziedzinie, ale kiedyś powiedziano mi, że to jedna z

najpoważniejszych odmian raka. W szoku zapytałem go, jak się

czuje, na co on odparł: „Świetnie!" To „świetnie" niemal

wrzasnął do telefonu. Potem zaczai mówić, że ma do przejścia

sześć chemioterapii, straci wszystkie włosy i zaraz po leczeniu

będzie czuł się straszliwie chory. Da sobie jakiś czas na

pozostanie w domu, żeby dojść do siebie - ale w ogóle to ma

przed sobą czas wielkiej aktywności. Po szóstej terapii będzie

musiał zaczekać na końcowe badania, a potem razem ze swoja

żoną, Kate, pojedzie na urlop do Turcji. Teraz, kiedy opisuję tę

historię, jakieś dwa i pół roku po tamtej rozmowie, Frank jest

bardziej zajęty niż kiedykolwiek wcześniej. Pojechał na urlop i

jest zdrowy jak rydz. Połączenie doskonałej pomocy medycznej

i wiara w pozytywny wynik leczenia okazały się mocniejsze od

raka Franka.

Twój mózg może stać się Twoim największym przyjacielem

i pomocnikiem. Jeżeli dasz mu szansę, możesz doskonale się

tym bawić. Najprawdopodobniej stanie się on Twoim

najbardziej efektywnym pracownikiem, jeżeli odpowiednio go

przeszkolisz. Kontynuujmy tę analogię - dla niektórych ludzi ich

mózg jest najbardziej kosztownym pracownikiem, ponieważ

zawsze uważa się za najgorszego, wyszukuje wszelkich

pretekstów potwierdzających dlaczego mu się nie udaje i ciągle

widzi to, co negatywne jako przeciwności pozytywnych

wydarzeń.

5. USTAL TERMIN OSTATECZNY

A teraz ustal ostateczny termin dla osiągnięcia swojego

celu. Postanów, do kiedy chcesz osiągnąć swój cel. Wszyscy

reagujemy na wyznaczone ostateczne terminy - jeżeli wiemy,

że o określonej porze samolot odlatuje, a pociąg odjeżdża, na

pewno na nie zdążymy. Musisz więc postanowić, kiedy chcesz

osiągnąć swój cel (albo cele).

Czyż nie jest to zabawne, jak co roku ludzie mówią sobie,

że zrobią świąteczne zakupy wcześniej, nawet jeszcze w ciągu

roku? Ale wygląda na to, że co roku ogromna większość ludzi

robi zakupy w ciągu ostatnich dwóch tygodni! Umysł ludzki

naprawdę reaguje na ustalone ostateczne terminy!

6. NOŚ „PRZYPOMINACZE"

Noś ze sobą swoje cele. Każdy człowiek, który jest

ambitny i dąży do osiągnięcia czegoś, powinien nosić ze sobą

swoje cele jako przypomnienie i jako dążenie. Już

powiedziałem, że życie nie jest jednym cudownym ciągiem

coraz lepszych osiągnięć. Wszyscy przeżywamy wzloty i upadki,

mamy dobre i złe dni. Trzeba nauczyć się, jak sobie radzić z

sukcesem, a kiedy doświadczasz sukcesu, naturalne jest, że

motywuje Cię to jeszcze bardziej.

Nosząc ze sobą swoje cele, jeżeli kiedykolwiek stwierdzisz,

że coś Cię rozprasza albo, że przeżywasz chwilę zastoju, albo -

to się częściej zdana. - że ktoś inny próbuje ściągnąć Cię z

drogi do Twoich celów, to one zapisane w notatniku albo na

kartce ciągle będą Ci o sobie przypominać. Tak realizują się

cele.

Wiele jachtów pływa po oceanach świata bez sternika.

Żagle są wcześniej postawione, pilot automatyczny działa i

jachty płyną dokładnym kursem prowadzącym do celu.

Robin Fielder, mój były partner i współzałożyciel firmy

Leadership Development, opowiada taką historię: kiedy

wypłynął z Rayling Island z gościem na pokładzie, ten zapytał

go:

, Jak to się dzieje, że niektóre jachty płyną na północ, a

niektóre na południe, a wiatr wieje tylko z jednego kierunku i to

ze wschodu?" Odpowiedź brzmiała:

„To nie kierunek wiatru jest ważny, ale ustawienie żagli".

I tak samo jest z osiąganiem celu i automotywacją: to

etapy są ważne.

TWÓJ WŁASNY PLAN

I oto dochodzimy do ostatniej części wyznaczania celów i

ich osiągania. To, co zrobiliśmy do tej pory, to zbudowanie

etapów decydowania, czego naprawdę chcesz oraz

przeszkolenie mózgu tak, by stał się najbardziej wydajnym i

dochodowym pracownikiem. Ostatecznym etapem musi teraz

być przygotowanie planu.

Korzystając z tej żeglarskiej analogii, wyobraź sobie statek

pasażerski wypływający z portu w Wielkiej Brytanii w podróż do

Sydney w Australii. Któregoś dnia po wyjściu z portu pasażer

pyta kapitana: „Którędy popłyniemy?" A na to kapitan

odpowiada: „To ciekawe pytanie. Moglibyśmy popłynąć naokoło,

to jasne, ale moglibyśmy też popłynąć na skróty, przez Kanał

Sueski. To ciekawe pytanie, dowiem się".

Pasażer zadający pytanie za pytaniem musi być

człowiekiem o naprawdę pozytywnym nastawieniu. „Dobrze,

kapitanie, chętnie tego posłucham. Ale powiedz mi, do jakiego

portu najpierw zawiniemy, bo na pewno będziemy potrzebować

więcej paliwa i jedzenia, a ja chciałbym wysłać parę

widokówek".

Kapitan odpowiada na to: „To ciekawe pytanie. Masz rację,

musimy gdzieś się zatrzymać. Nie przejmuj się, zadzwonię i

dowiem się wszystkiego". Uznać to można za szczyt farsy,

ponieważ w prawdziwym świecie właściciele tego statku, kiedy

już ustalą port przeznaczenia, datę wypłynięcia w rejs, itp., na

pewno przygotują plan całej podróży. Ustalono by oczywiście

także i kurs, razem z portami pośrednimi, liczbą członków

załogi, ilością paliwa i żywności, liczbą biletów, jakie trzeba

sprzedać oraz agencjami, które należałoby zatrudnić do ich

sprzedaży. Każdy szczegół musiałby być zaplanowany dużo

wcześniej.

Mówię tutaj o Twoim życiu i Twoich celach. Ten pasażerski

statek, nie mając planu podróży, prawie na pewno

roztrzaskałby się gdzieś na skałach. Dlatego przygotowując plan

prowadzący do osiągnięcia swoich celów, musisz wykonać

następujące proste czynności: weź kartkę papieru, napisz

precyzyjnie swój cel w jej górnej części, wraz z datą, kiedy

powinieneś go osiągnąć, po czym sporządź wykaz wszystkich

etapów koniecznych do jego osiągnięcia. Ilustruje to poniższy

przykład.

Rozumiem, że może to kosztować Cię nieco wysiłku, a

może nawet nieco myślenia i pracy; ale tu chodzi o Twój cel i

Twoje życie. Czy warto?

Kiedy skończysz pisać plan, jedynym, na czym musisz się

skupić, jest jego pierwszy etap, a po jego zakończeniu musisz

przejść do następnego. Każdy etap planu powinien mieć

wyznaczoną ostateczną datę realizacji. W ten sposób

podzieliliśmy nasz cel na serię drobniejszych etapów, które

łatwiej jest realizować i do których łatwiej jest się przekonać, a

wszystko dzięki jednej ze wspaniałych zasad ośmiu praw

sukcesu, która brzmi:

TRWAŁY JEST SUKCES OSIĄGANY MAŁYMI KROKAMI,

TRUDNO GO OSIĄGNĄĆ DUŻYMI SKOKAMI.

CEL: schudnąć 7 kg data
rozpoczęcia:

data
realizacji:

Plan działania

Wykonać badania lekarskie

Wybrać odpowiednią dietę

Zakupić produkty na dietę

Rozpocząć plan ćwiczeń:

Tydzień 1 schudnąć 1 kg

Tydzień 2 schudnąć 1 kg
(2 kg)

Tydzień 3 schudnąć 1 kg
(3 kg)

Tydzień 4 schudnąć 1 kg
(4 kg)

Tydzień 5 schudnąć 1 kg
(5 kg)

Tydzień 6 schudnąć 1 kg
(6 kg)

Tydzień 7 schudnąć 1 kg
(7 kg)

Ten plan jest bardzo prosty. Skoncentruj się kolejno na

każdym etapie i zaznaczaj jego realizację.

I oto mamy receptę na osiąganie celów. Jest niezawodna,

a równocześnie bardzo zrozumiała i zwyczajna; dlaczego więc

nie każdy ma w życiu to, czego chce? Są ku temu trzy bardzo

proste powody:

1. Ludzie nie wierzą, że mogą coś osiągnąć, ponieważ

mają negatywne nastawienie do życia.

2. Nie pokazano im, jak się to robi.

3. Tak naprawdę nie chcą tego, nie są więc przygotowani,

by zapłacić cenę odrobiny pracy albo wysiłku w dążeniu do

osiągnięcia wybranego celu.

Zig Ziggler, zapewne najwybitniejszy z ludzi zajmujących

się motywacją, podkreśla, że za sukces się nie płaci, a jednak

korzysta się z jego dobrodziejstw.

A teraz zajmijmy się kilkoma kolejnymi kwestiami, które

pomagają w budowaniu automotywacji.

WŁAŚCIWE MIEJSCE, WŁAŚCIWY CZAS

Niektórzy ludzie sami siebie przekonują, że po prostu nie

mają szczęścia. Proszę jednak, zauważ, że pomiędzy

szczęściem i przypadkiem jest ogromna różnica. Przypadek to

wygrana na loterii albo postawienie w wyścigach na konia,

który wygrywa. Szczęście to coś, nad czym większość z nas

może uzyskać kontrolę.

Dlatego wielu ludzi sukcesu często mówi: „Tak, mam

szczęście" albo: „Miałem łut szczęścia". Zawsze sprowadza się

to do tego, że trzeba być we właściwym miejscu i czasie. Ale

żeby być we właściwym miejscu i we właściwym czasie, ten

człowiek najprawdopodobniej zrobił coś, żeby tak się stało. Na

pewno nie siedział w domu i nie marzył o tym, żeby mieć

szczęście.

„LUCK" angielskie słowo oznaczające szczęście najlepiej

podzielić na łatwe do zapamiętania elementy:

L
U
C
K

Labour
Under
Correct
Knowledg
e

(Praca)
(Oparta o)
(Odpowied
nią)
(Wiedzę)

Praca oznacza robienie czegoś. Odpowiednia wiedza to

świadomość, gdzie jesteś dzisiaj, gdzie chcesz się znaleźć oraz

posiadanie planu, który tam Cię doprowadzi. Omówiliśmy to już

w rozdziale opisującym wyznaczanie celów i ich osiąganie.

WŁAŚCIWE TOWARZYSTWO

Utrzymując swoją motywacje, musisz sprawdzić, w jakim

towarzystwie przebywasz. Czy ludzie, z którymi się spotykasz

lub którzy Cię otaczają, mają pozytywne nastawienie, czy

negatywne? Jeżeli stale spotykasz się z ludźmi o negatywnym

nastawieniu, którzy krytykują, potępiają i narzekają, szukając

we wszystkim i w każdym wad, niemal pewne jest, że zaczniesz

być taki, jak oni - bez względu na to, jak bardzo pozytywne jest

Twoje nastawienie. Odwrotna sytuacjateż jest prawdziwa. Jeśli

spotykasz się i przebywasz pośród ludzi o pozytywnym

nastawieniu, entuzjastycznych, mających własne cele,

przekonasz się, że oni mają nadzieję. Niemal na pewno można

ich nazwać ludźmi z motywacją.

Dlatego musisz stale sprawdzać, z jakimi ludźmi

przebywasz, kogo spotykasz i z kim rozmawiasz i musisz

pilnować zachowania odpowiednio wysokiego poziomu swojej

motywacji, unikając ludzi o negatywnym nastawieniu na tyle,

na ile tylko zdołasz. Bądźmy realistami, nawet bliski członek

Twojej rodziny albo Twoja ukochana osoba mogą mieć

negatywne nastawienie. Zadaj sobie pytanie, dlaczego on(a) to

mówi? Dlaczego tak się wypowiada? To właśnie jest empatia -

zrównoważenie ego, o którym właśnie tu mówimy. Ale za

wszelką cenę unikaj ludzi o negatywnym nastawieniu.

SAMODYSCYPLINA

Samodyscyplina - wykonywanie zadań ważnych, a często i

nieprzyjemnych, zanim przejdziemy do czegoś przyjemnego -

odgrywa aktywną rolę w tworzeniu człowieka mającego

automotywację. Ludzie opisywani niekiedy jako mający słabszy

charakter od innych, często mają trudności z samodyscypliną i

mają skłonność do wykonywania tego, co sprawia im

przyjemność oraz do zaniedbywania tego, co jest ważne.

Przypominam sobie, jak moja matka mówiła do mnie, kiedy

byłem dzieckiem, że diabeł patrzy Ci przez ramię i zachęca do

robienia czegoś, czego nie powinieneś robić.

Być może łatwiejsze będzie ukazanie tej koncepcji w

formie analogii dwóch pracowników: Pana Sukces i Pana

Niepowodzenie.

Pan Niepowodzenie zachęcać Cię będzie do odwlekania,

odkładania na później tego, co powinieneś zrobić, odkładania

wszystkiego, co choć trochę może być nieprzyjemne. A Pan

Sukces jest jego dokładnym przeciwieństwem. Zwolnij więc

Pana Niepowodzenie z pracy!

Kiedy jednak podejmujesz pewne kroki zmierzające do

uzyskania większej kontroli czy też - jak to teraz nazwałem -

samodyscypliny, należy przyznawać sobie samemu nagrody. I

oto znowu jesteśmy przy kwestii nadziei i czegoś, czego

oczekujemy z utęsknieniem.

Dbaj o swoje zdrowie. Szpitale w całej Wielkiej Brytanii

przepełnione są ludźmi, którzy nie wykazują oznak prawdziwej

choroby. To ich najcenniejsza wartość została skażona. Jak

powiedział Zig Ziggler: „Cuchnące myślenie".

Czyż nie ma w tym czegoś niezwykłego, że ludzie

pracujący na własny rachunek bardzo rzadko chorują i mają

naprawdę niewiele dolegliwości? Dlaczego tak jest? Dlatego, że

nie mogą pozwolić sobie na chorowanie. Prawdą jest też

odwrotne stwierdzenie: ludzie, którzy mają słabą nadzieję,

niewiele celów czy aspiracji, którzy niczego nie pragną, stają się

regularnymi gośćmi w klinikach i cierpią na każdą możliwą

dolegliwość.

Słowo "emerytura" budzi przerażenie. Niezliczone tysiące

ludzi oddaje swoje życie pracy i przedsiębiorstwu, w którym

pracują, a potem oczekuje emerytury. Statystyka pokazuje

przerażające rezultaty - ile osób umiera w ciągu jednego roku

czy dwóch lat po przejściu na emeryturę.

Emerytura, na którą tak czekali, była ich celem, a po

osiągnięciu tego celu pojawiła się próżnia, w której nie było

niczego, do czego można byłoby dążyć albo co należałoby

osiągnąć. Ci ludzie nie przygotowali się ani nie zaplanowali

sobie tych wspaniałych lat, kiedy nie muszą już dłużej chodzić

do pracy po to, żeby zarabiać na swoje utrzymanie. Nikt nigdy

nie powinien przechodzić na emeryturę, człowiek po

prostu powinien przestać zarabiać na swoje utrzymanie.

MOTYWUJ SIEBIE MOTYWUJĄC INNYCH

Jedną z najlepszych technik służących motywowaniu siebie

i utrzymywaniu automotywacji jest motywowanie innych ludzi.

Może zabrzmiało to trywialnie, ale jest to jednak prawdą i daje

dobre rezultaty. Jak zwykle, najpierw zajmijmy się zasadą,

która brzmi:

COKOLWIEK DAJESZ W ŻYCIU Z SIEBIE, DOSTANIESZ Z

POWROTEM

i takie jest prawo życia - znów czerpiące z praw sukcesu -

które mówi, że takie zwroty są dziesięciokrotnie większe niż

wniesione wkłady.

Dlatego motywowanie innego człowieka może być takie

proste jak uśmiech. Raczej rzadko się zdarza, abyś idąc ulicą

czy nawet siedząc w samochodzie w korku ulicznym, nie

uzyskał odwzajemnienia uśmiechu, którym kogoś obdarzasz. A

czyż nie jest łatwo odczuwać motywację, kiedy się uśmiechasz?

Zdolność uśmiechania się i śmiania jest jedną z największych

różnic między człowiekiem i światem zwierząt.

Niemal każdy problem w świecie można rozwiązać mając

poczucie humoru. Śmiechem i żartem neutralizujemy naciski i

zmartwienia.

PAMIĘTAJ

Przygotuj szczegółowy plan:

• Przejmij kontrolę nad własnym szczęściem.

• Przebywaj we właściwym towarzystwie.

• Bądź zdyscyplinowany.

• Pozbądź się Niepowodzenia.

• Motywuj siebie motywując innych.

MĄDRE SŁOWA

Wykorzystane szansę mnożą się, a lekceważone umierają.

Większość z nas w jakimś momencie swego życia staje w

obliczu innego człowieka - pracownika, przyjaciela czy członka

rodziny - o którym myślimy sobie: „Gdyby udało mi się ich

zachęcić. Na pewno jest coś takiego, co by ich poruszyło". Albo:

„Co mogę zrobić, żeby zmienić ich nastawienie i wciągnąć ich

do życia?"

Wielu menedżerów ciągle doświadcza takich sytuacji i

zastanawia się, jak motywować człowieka, którego zatrudniają?

Zawsze trzeba zadać sobie pytanie: „Dlaczego chcesz

motywować tego człowieka?" Jeżeli jest to członek rodziny albo

bliski przyjaciel, jest to normalne, ponieważ ten człowiek nie

wykorzystuje swojego pełnego potencjału, przegapia okazje i

nie jest z siebie zadowolony.

W pewnej mierze to samo odnosi się do pracownika.

Wierzymy, że dana osoba ma większy potencjał niż ten, który

pokazuje, a naszym obowiązkiem jako pracodawcy jest

maksymalizacja tego potencjału i osiągnięć oraz - rzecz jasna -

wyników każdej osoby w danym zespole.

Czy brak motywacji wynika z istnienia któregoś z

czynników obniżających motywację (por. Rozdział 3), a może

jest jakaś inna przyczyna? Zadaj sobie pytanie: dlaczego tej

osobie brak motywacji? I bądź przygotowany na

zaakceptowanie odpowiedzi i możliwości, że to Ty jesteś tą

przyczyną. Jeśli to Ty jesteś tą przyczyną, Twoim obowiązkiem

jest podjecie działania, które zaowocuje zmianą.

Motywowanie staje się niemożliwe, jeżeli istniejące

okoliczności nie sprzyjają motywowaniu danej osoby. Tragedia

polega na tym, że większość menedżerów nie dokonuje

samooceny, obawiają się oni odkrycia prawdy i konieczności

przyznania, że to oni są przyczyną braku motywacji.

Załóżmy jednak, że kiedy już dokonasz pełnej samooceny

i okaże się, że brak motywacji nie jest spowodowany

istniejącymi okolicznościami, Twoim stylem kierowania czy

jakimiś innymi czynnikami osłabiającymi motywacje, a

będącymi pod Twoją kontrolą, możesz wówczas zająć się

dwoma podstawowymi etapami teorii motywowania człowieka.

Etap 1: Odkryj, czego dany człowiek naprawdę chce.

Etap 2: Pokaż mu, jak może to osiągnąć.

CZEGO ONI POTRZEBUJĄ?

Jak więc masz stwierdzić, czego ten człowiek naprawdę

potrzebuje? Najprostszym rozwiązaniem jest, to oczywiste,

zapytać go o to. Bądźmy jednak realistami. Jedno jest pewne:

jeżeli podejdziesz do któregoś ze swoich pracowników stojącego

razem ze swoimi kolegami i zapytasz go, czego tak naprawdę

chce, na pewno nie dowiesz się prawdy.

Takie pytania należy zadawać na osobności i dopiero po

pewnym czasie, kiedy pracownik zacznie ufać swojemu

pracodawcy lub menedżerowi.

Możesz oczywiście dowiedzieć się tego obserwując i

słuchając rozmów prowadzonych w czasie wolnym od pracy.

Trzeba jednak zaakceptować to, o czym już wspomnieliśmy -

wiele osób tak naprawdę nie wie, czego chce, a są

nieszczęśliwi, ponieważ tego nie mają. Prowadzi

to do wewnętrznej frustracji, która nie sprzyja byciu

człowiekiem z motywacją.

Jeżeli człowiek nie wie, czego chce, motywowanie go jest

bardzo trudnym zadaniem. Wielu młodych ludzi kończy szkołę,

college albo uniwersytet i nadal nie wie, jaką działalnością albo

pracą chcieliby się tak naprawdę zająć. Wielu z tych młodych

ludzi cierpi z powodu ogromnej frustracji, a w niektórych

przypadkach z powodu straszliwej utraty poczucia własnej

wartości, kiedy spotykają się z kolegami awansującymi i

podążającymi wybranymi przez siebie ścieżkami kariery. Nie ma

jednego prostego rozwiązania, które pozwoliłoby pomóc

człowiekowi odkryć, czego tak naprawdę pragnie. Zdrowy

rozsądek podpowiada, że troskliwy lider albo menedżer

powinien pomóc rozwijać myślenie danej osoby poprzez

konwersacje, rozmowy, sugestie; w żadnej mierze nie może to

być żądanie.

Nie wolno Ci narzucać własnych aspiracji albo celów,

ponieważ byłaby to manipulacja. W niektórych

przedsiębiorstwach można tego dokonać dając ludziom

możliwość pracy w różnych wydziałach. Czasem konieczne jest

zwolnienie danej osoby z pracy. W końcu jednak wielu ludzi

samodzielnie rozwiązuje ten problem.

JAK MOGĘ TO OSIĄGNĄĆ?

Drugi etap to pokazanie danej osobie, jak może otrzymać

to, czego naprawdę pragnie - łatwiej to powiedzieć niż

zrealizować. Ale kiedy lider albo menedżer dowie się, co dany

człowiek tak naprawdę chce osiągnąć, w większości przypadków

można opracować strategię pozwalającą danej osobie osiągnąć

te cele. I w takiej sytuacji naprawdę skuteczny menedżer może

pokazać co potrafi. Czasami pierwszym etapem może być

umożliwienie człowiekowi podjęcia dalszego szkolenia. Dobre

szkolenie staje się silnym czynnikiem motywującym dla tych,

którzy mają tyle szczęścia, że mogą je podjąć. W Wielkiej

Brytanii ciągle nie doceniamy znaczenia udostępniania ludziom

możliwości pogłębiania wiedzy i rozwijania ich umiejętności.

W niektórych przypadkach wystarczy opracowanie ścieżki

kariery. Istnieją tu takie same prawidłowości jak w przypadku

zainteresowań lub świata sportu: wszystko polega na

wskazaniu, a następnie planowaniu strategii rozwoju

osobistego.

Pracodawcy muszą zaakceptować fakt, że jeśli dany

człowiek nie będzie miał środka do realizacji celu albo ambicji,

rozpocznie poszukiwanie nowych źródeł i nowych możliwości

tworzenia swojej kariery. Minęły już te czasy, gdy ludzie

podejmowali pracę w jakiejś firmie i zostawali w niej na całe

życie. Niekiedy „łowcy głów", osoby zajmujące się rekrutacją i

kadrami, rezygnują z ofert osób, które za długo pracowały w

jednym przedsiębiorstwie.

Znacznie lepiej jest jednak zarządzać w sposób otwarty,

jeżeli menedżer i pracownik rozumieją, że przyjdzie taka

chwila, gdy pracownik po osiągnięciu pewnego poziomu zmieni

pracę. Bardzo zdrową jest sytuacja, gdy pracodawca jest

dumny i cieszy się, że jego były pracownik robi postępy w

swojej karierze i osiąga doskonałe rezultaty. Ja sam zawsze

jestem bardzo poruszony, gdy dowiaduję się, że moi dawni

pracownicy odnoszą sukcesy w swoim życiu.

Wymieńmy teraz pewne działania i zachowania, które

pomagają w motywowaniu i inspirowaniu:

1. BĄDŹ DOBRYM SŁUCHACZEM

Aby mieć jakąkolwiek możliwość inspirowania człowieka,

trzeba mieć do niego zaufanie i szacunek. Oznacza to, że

człowiek zajmujący się motywacją musi stać się swego rodzaju

powiernikiem. Wszyscy znamy takie powiedzenie:,,Problem,

którym się dzielisz, jest mniejszy o połowę; radość, którą się

dzielisz, podwaja się". Z tego właśnie względu pracownicy,

współpracownicy i koledzy powinni wiedzieć, że można zbliżyć

się do Ciebie, że można z Tobą porozmawiać, że nie zostaną

zbyci, że zawsze znajdziesz dla nich czas i wysłuchasz ich

problemów i obaw.

2. MOŻNA CI ZAUFAĆ

Oznacza to, że jeśli chcesz być powiernikiem i być

szanowanym przez innych, nie wolno Ci przekazywać dalej

tego, co usłyszysz. Kiedy ktoś powierza Ci swoją tajemnicę,

powinien czuć się absolutnie bezpieczny i pewny, że to, co

powie, pozostanie tajemnicą. Dlatego wielu menedżerów nie

zdobywa lojalności czy szacunku swoich podwładnych - po

prostu nie potrafią trzymać języka za zębami. Nie należy się

więc dziwić, że ludzie, którzy potrafią być dobrymi słuchaczami

i są na tyle uczciwi, by spraw poufnych nie przekazywać innym,

zawsze przyciągają do siebie innych ludzi, którzy chcą

przebywać w ich towarzystwie.

Znam pewną wspaniałą kobietę, która nawet teraz, kiedy

przekroczyła siedemdziesiątkę, kiedy cierpiała na artretyzm,

zawsze miała przy sobie mnóstwo przyjaciół, sąsiadów i

członków rodziny. Co jeszcze bardziej niezwykłe, wygląda na to,

że co najmniej 60 do 70 procent jej gości to ludzie poniżej

trzydziestego roku życia, a wszyscy wychodzą od niej

sprężystym krokiem, z uśmiechem na twarzy. Ona ich

wysłuchuje, jest nimi zainteresowana, dodaje im odwagi.

3. PRZYŁAP ICH NA ROBIENIU CZEGOŚ DOBREGO

Wiele jest rozmaitych sposobów podnoszenia poziomu

motywacji danego człowieka, a zapewne najprostszym jest

zastosowanie w praktyce zasady: „Przyłap ich na robieniu

czegoś dobrego". Wszyscy menedżerowie zauważają u swoich

pracowników sytuacje, w których ci robią coś niewłaściwie, ale

bardzo nieliczni menedżerowie zauważają to, co zostało

wykonane prawidłowo. Rzecz jasna, krytyka brzmi najlepiej,

gdy jest wygłaszana w formie wyjaśnienia. A może

sporządzilibyśmy wykaz innych sposobów podnoszenia poziomu

motywacji u Twoich pracowników? W dalszej części książki, w

rozdziale traktującym o konkursach (Rozdział 11), zajmiemy się

wynagradzaniem osiąganych rezultatów. Trzeba przyznać, że

niektóre z najprostszych form kontaktów interpersonalnych

mogą ogromnie przyczynić się do podniesienia poziomu

motywacji i osiąganych wyników. List z podziękowaniami dla

pracownika za wykonanie jakiegoś zadania, pomoc, wsparcie

czy wymierny efekt zostanie przyjęty z przyjemnością, niekiedy

stając się cenioną pamiątką z pracy.

4. POKAŻ, ŻE W NICH WIERZYSZ

Ludzie dorastają do poziomu wiary, jaką ich menedżerowie

w nich pokładają. Jeśli więc chcesz inspirować daną osobę do

osiągania wyższych i lepszych wyników, to TY - inspirator -

musisz wierzyć, że ta osoba może tego dokonać i musisz

pokazać jej swoją wiarę, mówiąc na przykład: „Wiem, że

potrafisz tego dokonać" albo: ,3ardzo dobrze to robisz" czy: „To

jedna z Twoich mocnych stron". Musisz nie tylko okazać swoją

wiarę i zaufanie do tej osoby, musisz też sprawić, by zostały

one zauważone i usłyszane przez innych, z którymi się

spotykacie. Trzeba oczywiście zachować realizm i nie

umniejszać swojej własnej wartości, stosując zwrot: „Jesteś w

tym dobry" w odniesieniu do czegoś, w czym dana osoba jest w

sposób oczywisty niekompetentna. Kiedy jednak pominiemy

takie zdarzenia, okaże się, że ludzie często dorastają do

uzyskiwania pewnego poziomu wyników w zależności od wiary,

jaką w nich pokładasz.

5. POZYTYWNE INFORMACJE

Zadaniem osoby zajmującej się motywowaniem, jest

motywowanie, dlatego powinieneś umieć zawsze powiedzieć

coś, co dodaje otuchy. Postaraj się być człowiekiem, jakiego

sam chciałbyś spotkać, poznać i z którego inspiracji chciałbyś

korzystać.

6. STAWIAJ WYZWANIA

Niektórzy ludzie szybko się „zapalają", innym potrzeba

więcej czasu. Niektórzy zaczynają osiągać sukcesy jeszcze w

szkole podstawowej, inni mając lat pięćdziesiąt ciągle są na

początku drogi. Jestem przekonany, że sława Pułkownika

Sandersa z Kentucky Fried Chicken pojawiła się dopiero, kiedy

przekroczył on osiemdziesiątkę! Z tego względu niekiedy trzeba

stawiać ludziom wyzwania; mogą się oni wówczas „zapalić" i

zaangażować, nastawiając się na uzyskiwanie dobrych

wyników. Wyzwania mogą przyjmować wiele różnych form, o

czym przekonamy się w pozytywnych przykładach omówionych

w dalszej części książki. Mogą być także wyzwania o

charakterze negatywnym: „Założę się, że tego nie zrobisz"

albo: „Założę się, że Ci się nie uda". Takie informacje należy

przekazywać w dobrej wierze, bez śladu negatywnego

nastawienia lub złej woli.

7. BĄDŹ OSTROŻNY Z NEGATYWNYMI WYZWANIAMI

Mówimy tu o czymś bardzo podobnym do tematu

poruszonego w punkcie 6, z tą różnicą, że chodzi nam o uwagi

wypowiadane w złym nastroju, bez dobrej woli i bez wiary w

człowieka. Jeszcze bardziej niebezpieczne przedłużenie

wyzwania negatywnego może przerodzić się w obrazę lub

zniewagę. Czasem spotyka się taki styl zarządzania, w którym

menedżer ignoruje jedną z osób w swoim zespole, która ciągle

nie osiąga odpowiednich wyników. Dodam tylko, że można to

robić, ale tylko w ostateczności, kiedy wszystkie inne formy

porozumienia i zarządzania już zostały wykorzystane. Takie

wyzwanie można poprzedzić informacją: „Ponieważ jesteś

zupełnie nieprzydatny, a ja i tak tracę na Ciebie czas, jestem

przekonany, że nie zdołasz...".

Jeszcze raz podkreślam, że jest to bardzo (naprawdę

bardzo) niebezpieczna forma motywacji, a jeśli ma być

skuteczna, nie można jej stosować w pierwszych etapach

tworzenia relacji pomiędzy kierownictwem a pracownikiem.

Jeżeli menedżer rzeczywiście posiada zdolność motywowania

innych ludzi upływający czas pomoże w stworzeniu takiego

związku z pracownikiem, że naprawdę osiągnie on sukces

korzystając z tej formy motywacji.

8. UNIKAJ SARKAZMU

Sarkazm bardzo rzadko jest rozumiany, a zwykle jest

pojmowany opacznie. Z pewnością nie jest to motywacyjny styl

porozumiewania się - jeżeli człowiek motywujący chce, aby

dana osoba słuchała go i reagowała na to, co on mówi. Ludzie

sarkastyczni sądzą, że są zabawni i weseli. Jasne jest, że są

mało zabawni, a wcześniej czy później staną się ludźmi

cynicznymi. Cynizm i sarkazm nigdy nie wspomagają

motywacji.

9. ZBIERAJ MIÓD

W piękne słoneczne dni pszczoły lecą, by zbierać pyłek z

kwiatów, napełniają swoje mieszki i wracają do ula. Czy i Ty

jesteś takim typem człowieka, do którego ludzie chcą wracać po

osiągnięciu sukcesu? Zadam Ci pytanie: Kiedy osiągasz jakiś

sukces, z kim chciałbyś porozmawiać? Z kim chcesz dzielić się

swoimi radościami i przyjemnościami? Aby móc motywować

innych, sam musisz być takim człowiekiem, któremu ci inni

ludzie ciągle chcą się zwierzać, dzwoniąc, przychodząc do

Ciebie, wysyłając widokówki; Twoje odpowiedzi zawsze powinny

być pełne szczerego entuzjazmu, prawdziwej przyjemności,

autentycznego zainteresowania i prawdziwej satysfakcji.

PAMIĘTAJ

Aby motywować skutecznie:

• Usuń czynniki osłabiające motywację.

• Odkryj, czego ludzie potrzebują.

• Pokaż im, jak mogą to uzyskać. A teraz inspiracja:

• Bądź dobrym słuchaczem.

• Bądź godny zaufania.

• Przyłap ich, jak robią coś dobrze.

• Pokaż im, że w nich wierzysz.

• Bądź wysłannikiem dobrych wiadomości.

• Stawiaj sobie wyzwania.

• Uważaj na negatywne wyzwania.

• Unikaj sarkazmu.

• Przyciągaj ludzi, którzy osiągają sukcesy.

MĄDRE SŁOWA

Kiedy ktoś obwinia innych za swoje porażki, dobrze jest

jego sukcesy też przypisać innym ludziom.

Howard Newton

Zdumiewające jest, jak wiele może osiągnąć zespół o

silnej motywacji. Kiedy kończyłem studia na uczelni rolniczej,

miałem odbyć roczną praktykę na farmie w Cranbrook w

hrabstwie Kent. Pojechało nas tam kilkoro, stworzyliśmy wiec

klub rugby o nazwie Cranbrook Rugby Club. Okazało się, że

musimy pokonać wiele przeciwności i problemów. Pierwszym

był brak terenu do gry, drugim brak pieniędzy, choćby na

koszulki. W końcu udało nam się wynająć teren od miejscowej

szkoły, a i pozostałe problemy stopniowo też zostały pokonane.

Inspiracja, motywacja i siła działania pochodziły od dwóch

osób: braci McMinnies. To ich zapał dawał siłę reszcie zespołu,

pozwalając nam uwierzyć, że:

• było coś, co musieliśmy udowodnić;

• byliśmy pionierami;

• docenienie nas było dla nas bardzo stymulujące;

• efekty sukcesu były wspólne.

W pierwszym roku brakowało nam umiejętności i talentu,

ale mieliśmy niesamowity entuzjazm, determinację i

motywację.

Trenowaliśmy w zespole raz w tygodniu, a w nagrodę za

osiągane efekty chodziliśmy do pubu White Hart. W pierwszym

sezonie rozegraliśmy piętnaście meczy i nie przegraliśmy ani

jednego. Jak to było możliwe? Na pewno nie wynikało to z

naszych umiejętności, ale z odpowiedniej motywacji zespołu.

W kolejnym roku nie poszło nam tak dobrze. Kilka osób z

dawnego zespołu wyjechało. Bracia McMinnies nie mogli

poświęcać grze tyle czasu, co przedtem; doszli nowi ludzie, a

pierwotne bodźce, które dawały nam motywację, nie miały już

zastosowania. Stąd wypływa kolejna dobra nauka dla

wszystkich menedżerów i osób motywujących zespoły.

Pamiętajcie o takim prawie: motywacja nie trwa wiecznie. To z

tego powodu bardzo nieliczne zespoły sportowe utrzymują się

na samym szczycie przez dłuższy czas.

Aby zespół długo pozostawał w samej czołówce, potrzeba

wielkich umiejętności i siły dyscypliny.

Różnica pomiędzy zespołem i grupą polega na tym, że

wszyscy członkowie zespołu w jakimś stopniu odpowiadają za

efekty końcowe. Słownik „Concise Oxford Dictionary" definiuje

pracę zespołową jako „wspólny wysiłek, zorganizowaną

współpracę".

W świecie sportu oklaskujemy zespoły i wychwalamy

ducha zespołu. Ach, gdyby menedżerowie i osoby

odpowiadające za działalność gospodarczą zastosowali te same

zasady. Gdyby zasady panujące w sporcie zostały zrozumiane,

bylibyśmy naprawdę zdumieni rezultatami, które można

osiągnąć.

TRZYMAJ SIĘ SWOICH ZASAD

Przyjrzyjmy się teraz niektórym zasadom, jakie można

zastosować zarówno w życiu społecznym, jak i zawodowym.

Zacznę od podkreślenia znaczenia wyrażenia: „Musi panować

odpowiedni klimat." Tę zasadę należy stosować nie tylko do

motywowania siebie, pojedynczej osoby, ale także do

przemienienia grupy w zespół. Aby ludzie odczuwali

motywację i byli szczęśliwi w swojej pracy, wystarczy

przestrzegać pięciu zasad, które dyktuje zdrowy rozsądek.

1. TRZEBA BYĆ W STANIE TO ZROBIĆ

Ludzie muszą być w stanie wykonać jakąś pracę czy

zadanie albo sprawdzić się na stanowisku, na którym zostali

obsadzeni. Wszyscy znamy powiedzenie: „Pasuje jak

kwadratowy kołek do okrągłej dziury". W świecie handlu często

uważa się, że trzeba być dobrym handlowcem, aby móc stać się

dobrym menedżerem handlowym. To prawda. Ale to nie

oznacza, że każdy dobry handlowiec będzie dobrym

menedżerem. Natomiast przeciwne stwierdzenie niemal na

pewno jest prawdziwe.

KTO NIE JEST DOBRYM HANDLOWCEM, NIE MOŻE BYĆ

DOBRYM MENEDŻEREM HANDLOWYM.

Zetknąłem się z taką fatalną sytuacją, wizytując lokalne

zebranie handlowców w firmie jednego z moich klientów.

Zespołem handlowców kierował menedżer, który najwyraźniej

pasował tam ,jak kwadratowy kołek do okrągłej dziury".

Należało przydzielić mu funkcję menedżera do spraw

administracji sprzedaży, bo w tej dziedzinie miał właśnie

umiejętności, talent, pewność siebie i entuzjazm. Zespół

pracowników cierpiał, tym bardziej, że ich wyniki dawały im

miejsce na samym końcu tabeli rankingowej obejmującej

dwanaście okręgów.

Ten menedżer był osobą bardzo introwertyczną, nigdy tak

naprawdę nie osiągnął sukcesu w sprzedaży, a bardziej

swobodnie czuł się z komputerem niż z ludźmi. Nigdy nie

należało dawać mu stanowiska menedżera ani lidera.

2. TRZEBA SIĘ DO TEGO NADAWAĆ

To prawda, ludzie powinni potrafić - dzięki swojemu

wyszkoleniu i programom własnego rozwoju - przystosować się

do roli jaką mają odegrać w swoim zespole. Przypomnę tu

także jedno z dobrze znanych powiedzeń: „Możesz zaprowadzić

konia do wodopoju, ale nie możesz zmusić go do picia". Jeżeli

dany człowiek nie chce odbywać szkolenia i nie chce

stanowiska, na którym się znalazł, nigdy nie będzie się do tego

nadawał.

3. NIE NALEŻY ZBYT DUŻO PRACOWAĆ

Aby człowiek był szczęśliwy w swojej pracy, nie może

wykonywać jej zbyt wiele. Musi zachować odpowiednią

równowagę. Każdy z nas zna stwierdzenie: „Z samej pracy, bez

zabawy, człowiek staje się nudnawy". Jeżeli nasze zajęcia są

monotonne, osiągane wyniki utkną w martwym punkcie.

Zróżnicowanie jest absolutnie konieczne dla zachowania

maksimum entuzjazmu i skuteczności.

4. TRZEBA ODNOSIĆ SUKCESY

Aby zespół mógł odnosić sukcesy - a zespół składa się

przecież z pojedynczych osób - ludzie muszą być szczęśliwi, a

to szczęście można wzmacniać poprzez cieszenie się uczuciem

odnoszenia sukcesów.

I tu znowu wracamy do prawa sukcesu, które mówi: kiedy

widzimy własne postępy, nasza motywacja jest

silniejsza.

5. TRZEBA MIEĆ WŁAŚCIWE NASTAWIENIE

Celem tego rozdziału, poświęconego motywowaniu

zespołu, jest uświadomienie Ci, że zajmujemy się sprawami,

które mogą mieć zastosowanie tak samo wobec zespołu w

pracy, w grach, jak i w każdej innej formie aktywności.

Gdy ludzie uczestniczą w zawodach, albo prowadzą

działalność społeczną lub charytatywną są mniej niechętni temu

pięcioliterowemu słowu - PRACA - ponieważ zwykle sugeruje

ono coś, czego nigdy nie będziemy robić, jeśli nie dostajemy za

to odpowiedniej nagrody, a nagrodą dla większości ludzi są w

tym wypadku pieniądze. Dlatego tak bardzo istotne jest

nastawienie do pracy.

Gdyby ludzie potrafili to zaakceptować, w większości

przypadków byłoby tak, że im więcej sukcesów by odnosili, tym

większe dostawaliby wynagrodzenie. To z kolei oznaczałoby

uzyskiwanie większego zadowolenia z czasu, który nie spędzają

w pracy: soboty i niedziele, wieczory i urlopy.

Nigdy nie przestaje mnie zdumiewać, jak różne

nastawienia do pracy maj ą różni ludzie. W niektórych

przedsiębiorstwach, które odwiedzałem,

zwłaszcza w świecie reklamy i promocji sprzedaży, ludzie

zaczynają prace o 7.30 rankiem i nie wychodzą do domu

wcześniej niż o 7.00 czy 8.00 wieczorem. Oczywiście, nie

codziennie, ale regularnie i zawsze wtedy, kiedy jest to

potrzebne. W innych firmach ludzie „odrabiają" swoich osiem

godzin i minutę przed końcem pracy już wybiegają z zakładu.

Nie mogą doczekać się, kiedy wreszcie będą mogli wyrwać się

ze swojej pracy.

100

TWORZENIE ŚRODOWISKA PRACY ZESPOŁOWEJ

Klimat musi być odpowiedni. I oto dochodzimy do

dziesięciu kluczowych sugestii, które mówią o tym, jak możemy

stworzyć odpowiednie środowisko pracy dla zespołu, który ma

w naturalny sposób posiadać silną automotywację. Rzecz jasna,

jedną z naczelnych zasad dobrego kierowania motywacją jest

to, że te uwarunkowania nie mogą być narzucone czy

wymuszone, ale powinny być naturalnym pozytywnym

klimatem pozwalającym na uzewnętrznianie się motywacji.

1. POZYTYWNE WARUNKI PRACY

Określenie to oznacza, że wyposażenie, narzędzia oraz

systemy, które członkowie zespołu muszą wykorzystywać -

rzeczywiście działają. Każdy z nas co jakiś czas doświadcza

frustracji spowodowanej wadliwym sprzętem czy systemami.

Nie twierdzę tutaj, że takie sytuacje powodują od razu utratę

motywacji -jeśli jednak nie będzie się im przeciwdziałać,

niewątpliwie to nastąpi.

Miejsce pracy powinno być czyste i wygodne. Ludzie

powinni być dumni z miejsca, w którym pracują - ale i tu

równowaga ma istotne znaczenie. Na pewno nie jestem

ekspertem od optymalizacji powierzchni stanowiska pracy

przypadającej na jednego człowieka, itp., ale widziałem już

ekstremalnie małą wydajność pracy spowodowaną

umieszczeniem ludzi w ogromnych luksusowych

pomieszczeniach biurowych, gdzie jest stanowczo zbyt wiele

miejsca, i widziałem też równie niewiarygodną wydajność i

motywację ducha zespołu, w którym ludzie niemal na siebie

101

wpadali, w sytuacji, w której chwytano krzesło czy zajmowano

miejsce przy biurku natychmiast, gdy tylko się zwalniało.

Stworzenie pozytywnego środowiska pracy w większości

przypadków kosztuje bardzo niewiele.

2. OKREŚLENIE MISJI

Każdy zespół ludzi powinien być świadomy misji

sformułowanej przez przedsiębiorstwo, a każdy dobry menedżer

sprawi, że taka misja stanie się częścią kultury tego

przedsiębiorstwa.

W większości firm misję przygotowują dyrektorzy - i jest

to całkiem słuszne. Ale misja nie jest przeznaczona tylko dla

dyrektorów, trzeba podzielić się nią ze wszystkimi członkami

personelu.

3. KULTURA PRIORYTETÓW

Mam nadzieję, że nie zapomnieliście najważniejszej zasady

zarządzania, jaka obowiązuje w świecie:

Dostajesz więcej tego, co nagradzasz.

Z tego powodu dla zespołu o silnej motywacji kluczowe

znaczenie ma dopilnowanie, aby wszyscy jego członkowie znali

swoje priorytety w pracy nad osiąganiem celów całego zespołu.

Co menedżer nagradza albo zauważa i docenia?

Przyjrzyjmy się paru przykładom:

• Czy nagradzani są ci ludzie, którzy wyglądają na

zajętych i pracują dłużej, a nie ci, którzy mają rezultaty?

• Czy stawiane są żądania dotyczące jakości, ale terminy

realizacji są nierealne?

• Czy przedsiębiorstwo wymaga lojalności, ale nie daje

102

poczucia zabezpieczenia pracy?

• Czy po wyczerpaniu zasobów ludzie otrzymują znaczne

dodatkowe budżety, a mimo to oczekuje się od nich

oszczędzania?

• Czy ludzie obawiają się zachowywać niekonwencjonalnie,

podczas gdy w ich pracy naprawdę potrzebne jest twórcze

działanie?

• Czy wymagana jest praca zespołowa, a jednak

członkowie zespołu konkurują ze sobą?

Kultura priorytetów jest więc bardzo ściśle połączona z

zachowaniem, które jest oczekiwane od pracowników. Ludzie

zawsze zachowują się stosownie do działania mechanizmu

wynagradzania, w jakim zostali wyszkoleni.

4. WSPÓLNY CEL

Musi być jakiś wspólny cel albo nawet powód, dla którego

podejmuje się walkę. Absolutnie niemożliwe jest motywowanie

zespołu, w którym tego nie ma. Kiedy tworzymy to, co

nazywam tutaj „wspólnym celem", należy pamiętać, aby ten cel

był interesujący dla całego zespołu. Nie jest dobre narzucanie

zespołowi pewnego celu, który stymuluje lub interesuje

menedżera, lidera, ale nie interesuje i nie stymuluje

uczestników zespołu. Wiąże się to z potrzebą stworzenia celu na

drodze zbiorowego podejmowania decyzji. Jest to naprawdę

proste i oczywiste, zdumiewa mnie jednak, jak wiele

przedsiębiorstw i organizacji po prostu nie przestrzega tej

zasady.

Można opracować doskonałe programy zachęt albo

103

przygotować i poprowadzić wspaniałe seminaria poświęcone

motywacji. Można też zająć się drugą skrajnością motywacji -

to znaczy grozić ludziom wyrzuceniem z pracy. Takie działanie

nigdy jednak nie będzie skuteczne jeśli chodzi o emocjonalne

angażowanie ludzi i szczere ich uczestniczenie w prowadzonej

działalności.

Znacznie łatwiej osiągnąć jest jakiś cel, w którego

wyznaczeniu pracownicy mają pewien udział, niż cel narzucony

z zewnątrz. A na dodatek, takie cele stają się skutecznymi

środkami pobudzającymi motywację. Osoba motywująca

tworząca wspólny cel powinna również od czasu do czasu

stworzyć stymulację wynikającą z nowych celów. Przypomnij

sobie przykład podany przeze mnie wcześniej - Klub Cranbrook

Rugby, w którym na skutek zaistnienia pewnych okoliczności

zaniknęły pierwotne czynniki pobudzające motywację.

5. UTRZYMAJ WYSOKI POZIOM ENERGII

Ludzie odczuwają naturalną zwiększoną motywację jeśli są

aktywni. Rzadko cierpią na zmęczenie fizyczne, odczuwają

jednak - co już mówiliśmy - zmęczenie psychiczne, czyli stres.

Naprawdę niezwykle rzadko ludzie zgłaszają się do lekarzy

podając ciężką pracę bez stresu jako przyczynę swoich

dolegliwości.

6. PAMIĘTAJ O INDYWIDUALNOŚCI

Pojedynczy człowiek zawsze jest ważny, nawet jeśli praca

obejmuje zespół ludzi.

Zespół to grupa osób, które są wzajemnie zależne od

swoich wyników, ale zachowują odrębność i niezależność jako

104

ludzie. Muszą oni indywidualnie odczuwać, że są traktowani

uczciwie i sprawiedliwie. Muszą indywidualnie odczuwać, że są

doceniani za wkład, jaki wnoszą do pracy. Muszą indywidualnie

odczuwać, że rola, jaką mają do spełnienia, przyczynia się do

osiągnięcia wspólnego celu. Muszą indywidualnie odczuwać

lojalność i szacunek menedżera i swoich kolegów.

A skoro jesteśmy przy temacie lojalności i szacunku,

bądźmy realistami - jest to coś, na co trzeba zapracować swoim

życiem, nigdy więc nie wolno tego wymagać lub oczekiwać.

7. POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI DO ZESPOŁU

Czy zauważyliście, jak ochoczo ludzie noszą swetry i

podkoszulki z nazwami ich ulubionych zespołów sportowych?

Jedną z zasad motywacji, o której wcześniej już

wspomnieliśmy, jest pozytywna motywacja wynikająca z

przynależenia do pewnej grupy. Dlatego będąc

menedżerem, poszukuj wszelkich możliwości tworzenia utoż-

samienia z Twoim zespołem.

8. DZIEL SIĘ SUKCESEM

Członkowie zespołu muszą umieć dzielić się wynikami

swoich sukcesów. Na pewno zauważyłeś, że w corocznych

finałach pucharu w piłce nożnej na Wembley to kapitan zespołu

przyjmuje puchar, który zostaje tradycyjnie pocałowany i

podniesiony do góry, ale potem trafia w ręce każdego członka

zespołu, a medale dostają wszyscy, nie tylko kapitan czy

trener.

Doskonały przykład tej zasady zaprezentował Richard

Branson z przedsiębiorstwa Yirgin Airways. Może pamiętasz, jak

105

na początku 1993 roku linie lotnicze British Airways przyznały

się do pewnych nieetycznych działań i nieuczciwej konkurencji.

Zawarta została ugoda, a pokrzywdzona strona otrzymała około

500.000 funtów w ramach odszkodowania i ponad 2.000.000

funtów na pokrycie kosztów czynności prawnych.

Richard Branson podzielił się uzyskanymi pieniędzmi ze

wszystkimi członkami swojego przedsiębiorstwa, gdyż -jak ja to

rozumiem - uważał, że w równym stopniu pokrzywdzone

zostało jego przedsiębiorstwo, jak i zyski przez nie osiągane.

Dodam tylko, że miałem ogromny zaszczyt wręczenia w roku

1987 roku Richardowi Bransonowi pierwszej nagrody National

Motivator of the Year (Najlepiej Motywującego Człowieka Roku),

którą ufundowała moja firma. Ten człowiek naprawdę zasłużył

na swoje zwycięstwo i naprawdę świetnie motywuje innych.

9. POZYTYWNIE NASTAWIONY ZESPÓŁ

W jaki sposób członkowie zespołu porozumiewają się ze

sobą? Czy jest on pozytywny czy negatywny? Jeżeli jest

negatywny, gwarantowane jest, że zespół stanie się

nieproduktywny. Kiedy ludzie pozwalają sobie ugrzęznąć w

pułapce krytykowania, potępiania i narzekania, zaczyna

dominować atmosfera wzajemnego obmawiania i

lamentowania, i ta najbardziej dokuczliwa choroba człowieka

zaczyna się rozwijać.

Menedżer lub lider muszą zapobiegać rozprzestrzenianiu

się takiego negatywnego porozumiewania się między ludźmi w

zespole.

Najbardziej skuteczni współcześni menedżerowie nauczają

106

i szkolą ludzi omawiając aspekty pozytywne i negatywne. Każdy

zapewne zna powiedzenie o kropli kwaśnego mleka. Tak samo

jest z zespołem -wystarczy jedna negatywnie nastawiona

osoba, żeby pozostali stopniowo też stawali się coraz bardziej

negatywnie nastawieni. A zespół z negatywnym nastawieniem

na pewno nie ma zbyt wielkiej motywacji.

Moje przedsiębiorstwo - Denny Productions - oferuje

doskonałą taśmę wideo zawierającą program szkoleniowy dla

menedżerów, dzięki któremu mogą oni nauczyć się, jak można

dokonać przemiany człowieka czy zespołu negatywnego w

zespół pozytywny. Jeżeli jesteś tym zainteresowany, wystarczy

napisać na podany adres.*

Zajmiemy się tą kwestią w Rozdziale 12, zatytułowanym

Motywacyjne Porozumiewanie się.

107

10. KIEROWANIE MOTYWACYJNE

Ten tytuł można byłoby równie dobrze umieścić na

pierwszym miejscu naszej listy. Styl kierowania menedżera

musi być motywacyjny, a dokładne informacje na ten temat

znajdziesz w Rozdziale 9.

Powyższych dziesięć kluczowych elementów służących

stworzeniu motywującego klimatu, w którym ludzie mogą

łączyć się w zespoły i dobrze funkcjonować, może - o ile są one

efektywnie wprowadzane -wyeliminować wszelkie tłumaczenia

(zapewne uzasadnione), mówiące dlaczego niemożliwe jest

właściwe motywowanie ludzi.

Zajmijmy się teraz paroma pomysłami, które również

pomagają w tworzeniu zespołu o silnej motywacji.

WSPÓLNA PRZERWA NA HERBATĘ

Warto zatroszczyć się o to, by pracownicy przebywali w

grupie. Na pewno sam tego doświadczyłeś w którymś

momencie swego życia, kiedy studiowałeś razem z innymi.

Zazwyczaj przed rozpoczęciem zajęć ludzie są dla siebie

zupełnie obcy, ale po trzech dniach, tygodniu czy dowolnym

innym okresie wspólnej pracy, ludzie w zdumiewający sposób

stają się sobie bliscy!

Kiedy wiec zabierasz swój zespół na wspólne szkolenie,

rozmowy czy nawet na wycieczkę dla przyjemności, sprawiasz,

że ci ludzie zbliżają się do siebie.

Takie sytuacje nie muszą być kosztowne, jeśli Twój budżet

jest ograniczony. Wystarczy, któregoś dnia po pracy

108

zorganizować wspólne wyjście na grę w kręgle, pójść do

restauracji lub do teatru. Oczywiście, masz też do wyboru

wspaniałe trzy- lub czterodniowe zajęcia prowadzone w terenie.

Należy tu jednak przestrzec wszystkich menedżerów i

liderów. Często używane powiedzenie: „Poufałość wywołuje

lekceważenie" jest, niestety, bardzo trafne. Dlatego będąc

menedżerem musisz zawsze być przygotowanym na

zachowanie pewnego dystansu do swojego zespołu.

Kiedy pracownicy albo członkowie zespołu dostrzegą lub

doświadczą Twoich słabości, najprawdopodobniej stracisz część

ich szacunku. Wszyscy mamy jakieś słabe punkty.

Najważniejsze jest to, by mając ogromną odpowiedzialność,

jaka spoczywa na każdym liderze czy menedżerze, osoba taka -

wtedy, gdy przebywa razem ze swoim zespołem - zawsze była

przygotowana do pracy i działania, czy też, jak określa się to w

wojsku: „na służbie".

Kończąc ten rozdział, jeszcze raz zastanówmy się nad tą

wielką regułą zarządzania ludźmi:

Dostajesz więcej tego, co nagradzasz.

PAMIĘTAJ

Chcąc stworzyć zespól o silnej motywacji, musisz:

• Zapewnić dobre warunki pracy.

• Wyjaśnić misję przedsiębiorstwa.

• Dać zespołowi cel.

• Pamiętać o indywidualności członków zespołu.

• Promować tożsamość zespołu.

• Dzielić się sukcesami.

109

• Zapewnić pozytywne nastawienie w zespole.

• Być liderem z motywacją.

MĄDRE SŁOWA

PRACA ZESPOŁOWA

Było sobie czterech ludzi o imionach

WSZYSCY, KTOŚ, KAŻDY i NIKT,

Kiedy była pilna praca, którą trzeba było wykonać,

poproszono WSZYSTKICH ojej wykonanie.

WSZYSCY byli pewni, że KTOŚ ją zrobi.

KAŻDY mógł ją zrobić,

ale NIKT tego nie dokonał.

KTOŚ rozzłościł się, ponieważ

WSZYSCY powinni to zrobić.

WSZYSCY uważali, że KAŻDY może to zrobić,

ale NIKT nie zrozumiał, że WSZYSCY tego nie zrobią.

Skończyło się to tym, że WSZYSCY obwiniali KOGOŚ, ale

NIKT nie zrobił tego, co KAŻDY mógł zrobić.

110

Pewien wielki generał, przemawiając do swych oficerów

powiedział: „Dopilnujcie, żeby wasi ludzie mieli powody, by

okazywać wam szacunek".

Jak już powiedziałem, na szacunek trzeba zasłużyć i nie

należy go wymagać. Wszyscy oceniamy liderów bardziej za to,

co robią, niż za to, co mówią. W handlu, przemyśle i biznesie

menedżerowie nadzorujący innych to - rzecz jasna - handlowcy.

Muszą sprzedać swoje pomysły i zasady pracy. Muszą sprzedać

dobre pomysły i nawyki dobrej pracy. Menedżerowie, którzy

odnoszą sukcesy, doceniają wagę dobrego przykładu.

Wiedzą, że są codziennie obserwowani, wiedzą, że

własnym przykładem wywierają znacznie większy wpływ i mogą

doprowadzić do uzyskiwania lepszych wyników niż poprzez

stosowanie słownych porad, wykładów czy innych form

przekazu.

Niestety, niektórzy menedżerowie mają wrażenie, że po

osiągnięciu pewnego poziomu nie podlegają już tym samym

normom, jakich oczekują od swoich podwładnych. Niemal

uwierzyli, że ich zadaniem

jest mówienie innym ludziom, co mają robić, bez względu

na to, czy sami tak postępują, czy nie. Największą tragedią jest

to, że jeżeli oni sami nie mają dość wiary, by robić to, co

mówią, mówienie o tym innym ludziom przynosi naprawdę

niewiele pożytku.

Wszyscy wiemy, że mocne i słabe strony każdego wydziału

czy organizacji często odzwierciedlają cechy człowieka czy

ludzi, którzy nimi kierują. Skoro Ty - menedżer - masz

112

trudności w skłonieniu ludzi, którzy dla Ciebie pracują, do

przestrzegania standardów, które wdrażasz, może najpierw

zastanów się nad sobą? Czy Ty sam przestrzegasz tych

standardów? Czy sam stosujesz to, czego nauczasz?

DZIESIĘĆ ZASAD KIEROWANIA LUDŹMI

Wymieńmy więc teraz dziesięć zasad motywacyjnego

kierowania ludźmi.

1. WYZNACZAJ CELE

Wyznacz jakiś realistyczny cel i osiągnij go. Ludzie czerpią

inspirację z pracy dla menedżera, który ma cel. Jak już

mówiliśmy w rozdziale o „wyznaczaniu celów", cele muszą być

takie, by można było je osiągnąć, ale wyznaczanie przez

menedżera coraz wyższych celów, podobnie jak styl

zarządzania, może być bardzo motywujące. Zawsze istnieje

jednak ryzyko, że można ich nie osiągnąć. Naprawdę nie ma to

większego znaczenia, o ile nie jest to sytuacja ciągłego

ponoszenia porażek, ponieważ wówczas w sposób oczywisty

powoduje utratę zaufania i wiary w kolejne cele wyznaczane w

przyszłości.

2. BĄDŹ PRZYKŁADEM

Pamiętaj, że w miarę upływu czasu podwładni wykazują

skłonność do kopiowania zachowań swojego szefa. Ludzie chcą

być prowadzeni przez swoich przełożonych. W wielu rozmaitych

organizacjach widoczne jest, jak to kopiowanie - świadome lub

nieuświadomione - nie tylko wpływa na sposób wykonywania

pracy, ale również na styl ubierania się i wygląd ludzi, sposób

113

porozumiewania się z innymi pracownikami, dotrzymywanie

terminów, ich przekonania, prasę, którą czytają. Ta lista nie ma

końca.

Zadam to pytanie jeszcze raz: jakiego rodzaju ludzie mają

dla Ciebie pracować? A jeśli jesteś liderem spoza świata

biznesu, być może w świecie sportu czy w nauczaniu, to jakie

rezultaty (w zachowaniach lub w porozumiewaniu się) chcesz

uzyskiwać? Pamiętaj, wszystko zaczyna się od Ciebie!

3. CIĄGLE UDOSKONALAJ SIEBIE

Bądź postępowy w myśleniu. Stosuj proces myślowy: ,jak

mogę zrobić to lepiej?" Wyeliminuj ze swojego myślenia i

mówienia zwroty takie jak: „robię co mogę" i nigdy nie pozwól,

by ludzie, których prowadzisz, też myśleli, że robią wszystko,

na co ich stać. Wszyscy to wiemy - jeśli będziemy szczerzy

wobec samych siebie - stać nas na więcej.

Człowiek myślący postępowo w naturalny sposób myśli

kategoriami, które zawsze pozwalają mu widzieć przyszłość

jako przeciwieństwo tego, co minęło. A kiedy analizujesz swoją

własną osobowość, zadaj sobie pytanie: Czy dzisiaj jestem wart

więcej niż wczoraj albo w zeszłym tygodniu, miesiącu, czy

nawet roku? Jako człowiek myślący postępowo, codziennie

masz okazję przeżywania nowych doświadczeń, zdobywania

nowej wiedzy, a wszystko po to tylko, by pod koniec dnia być

lepszym człowiekiem.

4. DAJ SOBIE CZAS NA MYŚLENIE

Poświęć nieco czasu na myślenie. Naprawdę jest to

niezwykłe, i raczej smutne, że tylu liderów po prostu nie daje

114

sobie czasu na myślenie; a z tych, którzy pozwalają sobie na

to, nie jest to w zasadzie przeznaczanie czasu na myślenie, ale

rozmyślanie z obowiązku, często w trakcie podróży. A przecież

otrzymaliśmy tak wspaniały dar w postaci mózgu o

nieograniczonych możliwościach, a równocześnie często sami

ograniczamy jego ogromną moc.

Przeznacz pół godziny dziennie na samo myślenie, a

rezultaty wprowadzą Cię w zdumienie. Jedne z moich

najbardziej produktywnych dni to takie, które spędziłem

samotnie w hotelu albo z dala od biura, ludzi i telefonu.

Ciekawe dla Ciebie będzie również i to, że po czasie

przeznaczonym na myślenie znacznie wzrośnie Twój poziom

motywacji. Daj sobie czas na solidne przemyślenie spraw, a

zmartwienia zobaczysz z innej perspektywy, uporządkujesz cele

i plany, rozwiążesz problemy. Zawsze miej przygotowany

notatnik i długopis, by móc zapisywać myśli i decyzje, które

przyjdą Ci do głowy.

5. PROWADŹ NIE POPYCHAJĄC

Najskuteczniejsze jest kierowanie poprzez przykłady, a nie

nakazy. Lider z motywacją prowadzi, ale nie musi popychać,

pokazuje, ale nie musi nakazywać.

Podobno kiedyś Generał Eisenhower wyjaśniając tę zasadę

swoim oficerom, kładł kawałek sznurka na podłodze i

pokazywał, że popychając go niczego nie można osiągnąć, ale

gdy go pociągnąć, powędruje wszędzie tam, dokądkolwiek tylko

zechcesz.

W większości zespołów sportowych kapitan jest zwykle

115

jednym z najlepszych graczy. Trzeba jednak zaakceptować fakt,

że nie musi to oznaczać, że ten konkretny człowiek dysponuje

cechami lidera, choć są one normą i warunkiem podstawowym

do pełnienia funkcji kapitana. Wyjątki są nieliczne: Mikę

Brearley, były kapitan angielskiej drużyny krykieta, na pewno

jest jednym z nich, ciesząc się ogromnym szacunkiem jako

jeden z największych kapitanów wszechczasów. On sam zresztą

przyznawał, że z punktu widzenia pewnych elementów gry w

krykieta (batting lub bowling) nie należał do najlepszych

zawodników.

Stale zadawaj sobie pytanie: CZY PROWADZISZ LUDZI

SWOIM PRZYKŁADEM?

6. OCENIAJ NA PODSTAWIE WYNIKÓW

Zawsze bądź przygotowany na to, że będziesz oceniany na

podstawie wyników, ponieważ i Ty - menedżer z motywacją i

lider - oceniasz innych na podstawie wyników. Gdybyś miał

określić własne wzorce motywacyjnego stylu kierowania, czy

byłyby one ukierunkowane na rezultaty zgodne z zasadami,

które wcześniej omówiliśmy? A może stworzyłeś swoją własną

kulturę oceniania na podstawie rezultatów?

7. BUDUJ POCZUCIE PEWNOŚCI

Rozwijaj ogromne poczucie pewności siebie i swoich

umiejętności. To ogromne poczucie pewności siebie musi

inspirować innych, i to dzięki temu motywacyjny styl kierowania

może być tak skuteczny. Mówimy tu o podnoszeniu osiągnięć

innych ludzi na takie poziomy, o jakich nigdy nie sądzili, że

mogą stać się ich udziałem.

116

Zasady budowania poczucia pewności siebie już

omówiliśmy, wiemy też, że pewność siebie może ulegać

obniżeniu, gdy podejmujemy nowe wyzwania. Już samo

zrozumienie tego mechanizmu pomaga w budowaniu i

zachowywaniu pewności siebie, nie umniejszając posiadanych

umiejętności.

Umiejętności to coś, co zdobywamy, ponieważ bardzo tego

pragniemy.

8. SPODZIEWAJ SIĘ KRYTYKI

Smutne to, ale prawdziwe, że kiedy ktoś odnosi coraz

większe sukcesy, tylko kwestią czasu jest moment, gdy zacznie

być krytykowany. Brytyjczycy mają bowiem taką cechę, która

nakazuje nam desperacko poszukiwać bohatera czy to w

świecie sportu, biznesu, czy polityki, ale gdy tylko ustawimy

taką osobę na piedestale, media muszą znaleźć jakiś sposób,

żeby takiego człowieka ściągnąć z powrotem na dół - bez

względu na aurę sławy, która go otacza.

Jeżeli więc chcesz być dobrym liderem, wychylasz się

ponad przeciętność, stajesz się łatwym celem dla krytyki.

Niemal zawsze jest to skutkiem jednego z najbardziej

szkodliwych i złych ludzkich uczuć -zazdrości!

9. MYŚL O PRZYSZŁOŚCI

Zaplanuj, że jutro zrobisz coś innego. Jeżeli każdego dnia

zdołasz zrobić coś odrobinę różnego od tego, co robiłeś wczoraj,

zakładając, że postępujesz odrobinę lepiej, pomoże Ci to w

umocnieniu tego inspirującego stylu kierowania, który tak

dobrze działa na motywację. Człowiek, który zawsze szuka

117

czegoś nowego, co mógłby zrobić, musi mieć

zdumiewająco postępowy umysł.

10. MYŚL JAK ZWYCIĘZCA

Taki proces myślowy jest bardzo korzystny. Kiedy

znajdziesz się w jakiejś sytuacji czy to pozytywnej, czy

negatywnej, spróbuj wyobrazić sobie, w jaki sposób myślałby i

działał w tej sytuacji człowiek, którego znasz i którego możesz

określić mianem człowieka sukcesu. Jeżeli jest to związane ze

sportem, pomyśl o najlepszym graczu w danej dyscyplinie -jak

by myślał, jak działał? Jeżeli chodzi o biznes, pozwól mi na

użycie przykładu ze świata handlu -jak myślałby i działał

najlepszy sprzedawca świata?

DZIESIĘĆ RÓŻNIC POMIĘDZY ZWYCIĘZCĄ I POKONANYM

1. Zwycięzca popełnia błędy i mówi: „Myliłem się".

Człowiek pokonany powiada: „To nie moja wina".

2. Zwycięzca mówi, że wygrywa, ponieważ ma

odrobinę szczęścia, chociaż to nie ma nic wspólnego ze

szczęściem. Człowiek pokonany za swoje niepowodzenia

obwinia pecha, chociaż to nie był pech.

3. Zwycięzca pracuje więcej niż człowiek pokonany i

ma więcej czasu. Człowiek pokonany jest zawsze „zbyt

zajęty" - zbyt zajęty byciem pokonanym.

4. Zwycięzca analizuje problemy. Człowiek pokonany

omija je.

5. Zwycięzca okazuje swoją pokorę naprawiając

błędy.

118

Człowiek pokonany mówi, że jest mu przykro, ale znów

robi to samo.

6. Zwycięzca wie, o co ma walczyć i kiedy ma iść na

kompromis. Człowiek pokonany idzie na kompromis tam,

gdzie nie powinien, i walczy za coś, co nie jest tego warte.

Każdy dzień jest walką życia, bardzo ważne jest wiec to, byśmy

walczyli o właściwe sprawy i nie marnowali czasu na błahostki.

7. Zwycięzca mówi: „Jestem dobry, ale nie tak

dobry, jak powinienem być". Człowiek pokonany mówi:

„Hmmm, nie jestem tak słaby jak większość ludzi". Zwycięzca

patrzy, dokąd ma zmierzać. Człowiek pokonany zajmuje się

tymi, którzy nie osiągnęli jeszcze tej pozycji, jaką on sam

zajmuje.

8. Zwycięzca szanuje tych, którzy są wyżej w

hierarchii niż on sam i stara się od nich uczyć. Człowiek

pokonany obraża się na osoby na wyższych stanowiskach i

stara się znaleźć w nich jakieś wady.

9. Zwycięzca jest odpowiedzialny nie tylko za swoją

pracę.

Człowiek pokonany mówi: , Ja tu tylko pracuję".

10. Zwycięzca mówi: „Na pewno można to lepiej

zrobić".

Człowiek pokonany mówi: „A po co to zmieniać? Zawsze

tak było".

DWANAŚCIE GŁÓWNYCH POWODÓW NIEPOWODZENIA
W KIEROWANIU

119

Oczywiście bardzo ważna jest świadomość tego, co należy

robić kierując ludźmi, ale świadomość tego, czego nie należy

robić jest równie ważna.

1. BRAK UMIEJĘTNOŚCI ORGANIZOWANIA DROBIAZGÓW

Zawsze, gdy menedżer przyznaje publicznie albo wobec

samego siebie, że jest zbyt zajęty, by odpowiednio zająć się

jakimś aspektem swojej pracy, przyznaje się do tego, że nie

potrafi efektywnie wykonywać swojej pracy.

2. NIECHĘĆ ROBIENIA TEGO, O CO PROSI SIĘ INNYCH

Kiedy okoliczności tego wymagają - podkreślam, że

dotyczy to tylko tych sytuacji, w których jest to konieczne -

efektywny menedżer zawsze chętnie wykonuje to, o co prosi

innych.

Nie ma znaczenia, że mogą oni nie być w stanie wykonać

zadania równie dobrze, ale mogą nie chcieć ponosić ryzyka

popełnienia błędu.

3. OCZEKIWANIE ZAPŁATY ZA TO, CO SIĘ WIE, A NIE ZA

TO, CO SIĘ ROBI

Świat nie płaci ludziom za to, co wiedzą, ale za to, co robią

oraz - co jest ważniejsze - za to, do czego motywują innych.

Bardzo dobre jest zdobycie świetnego wykształcenia,

zdanie wszelkich egzaminów i uzyskanie wszelkich możliwych

stopni naukowych dzięki mózgowi napełnionemu wiedzą.

Smutne jest jednak, że wielu młodych ludzi opuszcza dzisiaj

uniwersytet wierząc, że są boskim darem dla ludzkości - a

wszystko za przyczyną tej nabytej wiedzy. Tacy ludzie nie

rozumieją, że płaci się za to, co człowiek robi, a nie za to, co

120

wie.

4. OBAWA PRZED KONKURENCJĄ

Czegokolwiek się obawiamy, na pewno się zdarzy.

Menedżer, który obawia się, że jeden z jego ludzi zajmie jego

pozycję, niemal na pewno wcześniej czy później będzie miał

okazję tego doświadczyć.

Wielu menedżerów obawiając się zagrożenia pozycji, stara

się raczej zatrzymywać ludzi na podległych stanowiskach niż ich

promować, co ma służyć ich własnej obronie. Wszyscy znamy

jednak powiedzenie: „Nie zatrzymasz dobrych ludzi na dole".

5. BRAK TWÓRCZEGO MYŚLENIA

Bez twórczego myślenia, menedżer nie jest w stanie

tworzyć planów i wyznaczać celów, które pomagają w

efektywnym prowadzeniu pracowników. Twórcze myślenie

można również nazwać myśleniem równoległym.

Menedżer, którego cechą są „klapki na oczach", przegapia

okazje i nie inspiruje swoich pracowników.

6. SYNDROM,JA"

Menedżer, który twierdzi, że jemu należą się wszystkie

zaszczyty za osiągnięcie celu postawionego przed nim lub przed

jego zespołem, na pewno spotka się z oburzeniem. Menedżer

naprawdę efektywny nigdy nie rości sobie pretensji do

zaszczytów, ale kiedy one przychodzą, pilnuje by przypadły

całemu zespołowi.

7. NADMIERNE POBŁAŻANIE

Bez względu na formę, jaką przybiera pobłażanie sobie,

nie tylko niszczy ono wytrwałość i siły witalne menedżera, ale

121

przyczynia się także do utraty szacunku w oczach zespołu.

Nadmierne pobłażanie sobie może przejawiać się w wielu

różnorodnych formach: od nadużywania alkoholu po

kobieciarstwo!

8. NIELOJALNOSC

Menedżer, który nie jest lojalny wobec swoich kolegów,

zarówno tych postawionych wyżej, jak i tych, którzy są od

niego zależni, nie utrzyma swojej pozycji lidera zbyt długo.

Brak lojalności jest jedną z głównych przyczyn

niepowodzeń i utraty szacunku w każdej dziedzinie życia.

Z lojalnością jest tak, jak z szacunkiem -trzeba na nią

zasłużyć i nigdy nie można jej żądać.

9. NACISK NA „AUTORYTET LIDERA"

Przykładem tego jest stwierdzenie: „Zrób to, bo jak nie to

jesteś zwolniony!" Liderzy sukcesu prowadzą ludzi zachęcając

ich, a nie usiłując wzbudzić strach w swoich podwładnych.

Prowokowanie strachu to cecha kierowania siłą. Historia, jak

wiemy, udowadnia efektywność tej formy kierowania ludźmi. To

naprawdę działa - ale nie trwa wieczniel

Menedżer, który wykorzystuje strach jako narzędzie

motywacji stwierdzi, że za pierwszym razem okazuje się on

skuteczny, może nawet i za drugim razem. Ale potem władza

zaczyna słabnąć. Potem zniszczenie autorytetu jest tylko

kwestią czasu.

10. PODKREŚLANIE TYTUŁÓW

Niektórzy menedżerowie robią wiele szumu wokół

własnego tytułu, co widać na drzwiach ich biura. Menedżer,

122

który zbytnio wierzy w swój tytuł, najwidoczniej nie ma niczego

więcej, czym mógłby się szczycić.

11.BRAK ZROZUMIENIA DESTRUKTYWNYCH WPŁYWÓW

NEGATYWNEGO ŚRODOWISKA

Absolutnie niemożliwe jest bycie wielkim liderem lub

menedżerem, który motywuje innych, bez głębokiego

zrozumienia ogromu szkód powodowanych negatywnym

środowiskiem. Zapobieganie i zmienianie takiego środowiska

omówimy dokładnie w Rozdziale 12, poświeconym

motywacyjnemu porozumiewaniu się.

12. BRAK ZDROWEGO ROZSĄDKU

Ostatnią z dwunastu głównych przyczyn ponoszenia kieski

w kierowaniu ludźmi najlepiej zapewne ilustruje przykład

menedżera, który staje się tak niebiańsko dobry i do

wszystkiego pozytywnie nastawiony, że na Ziemi nie ma z

niego żadnego pożytku.

Kiedyś był sobie pewien młody menedżer, który czuł, że

jedynym, czego mu brakuje w życiu, jest pozytywne myślenie.

Dlatego w swojej determinacji, aby to naprawić, zapisuje się na

trzytygodniowy kurs pozytywnego myślenia w USA i przez trzy

pełne tygodnie poddaje się procesowi „prania mózgu" poprzez

pozytywne myślenie. Powróciwszy do swoich towarzyszy,

opowiada wszystkim, że brakowało mu w życiu tylko tego

jednego - siły pozytywnego myślenia, bo kiedy już to masz,

absolutnie wszystko staje się możliwe.

Dni mijały a jego koledzy stawali się coraz bardziej

cyniczni. W akcie totalnej desperacji, chcąc udowodnić kolegom

123

siłę swojego pozytywnego myślenia, nasz menedżer powiada:

„Pójdę na dach tego budynku, skoczę z niego, wyląduję i

nic mi się nie stanie!"

Znajomi i koledzy pomyśleli sobie: „Świetnie, to naprawdę

trzeba zobaczyć!" Zbierają się więc wszyscy na dachu budynku

i słyszą, jak ten nieroztropny menedżer znów zapowiada:

„Pójdę na dach tego budynku, skoczę z niego, wyląduję i nic mi

się nie stanie!"

I skoczył.

Na wysokości piątego piętra można było usłyszeć, jak w

locie mówi sam do siebie:, Jak na razie, wszystko w

porządku...".

Tak więc pamiętaj, że dla zwyczajnego człowieka

SKRAJNOŚCI SA NIEBEZPIECZNE.

DWANAŚCIE GŁÓWNYCH CECH LIDERA

1. CHĘĆ ROBIENIA TEGO, CZEGO WCZEŚNIEJ NIE

ROBIONO

Żaden pracownik nie chce mieć menedżera, który nie ma

odwagi i pewności siebie. Pozytywny styl kierowania ludźmi

polega na podejmowaniu wyzwań i korzystaniu z możliwości,

jakich wcześniej nie wypróbowywano.

Menedżer zajmujący się sprzedażą, który odnosi sukcesy,

wychodzi i sprzedaje nawet w warunkach bardzo trudnego

rynku albo wtedy, gdy sprzedawcy są narażeni na ekstremalne

naciski. Taki menedżer wie, że ryzykuje poniesienie porażki, ale

mimo to, dając im przykład, podtrzymuje motywację w zespole.

124

2. MOTYWACJA WŁASNA

Menedżer, który nie potrafi motywować siebie, nie ma

absolutnie żadnej szansy na motywowanie innych.

3. POCZUCIE UCZCIWOŚCI

To wspaniała cecha skutecznego lidera, więc aby zachować

szacunek zespołu, menedżer musi być wrażliwy na to, co jest

uczciwe i sprawiedliwe. Styl kierowania, w którym wszyscy

ludzie są traktowani równo i sprawiedliwie zawsze stwarza

poczucie bezpieczeństwa. Wiele razy przekonywałem się, że

jest to nadzwyczaj konstruktywne podejście, bardzo pomocne

we wzmacnianiu motywacji.

4. KONKRETNE PLANY

Lider mający motywację zawsze ma jakieś cele i planuje

ich osiąganie. Planuje swoją pracę, a potem realizuje ten plan.

5. TRZYMANIE SIĘ PODJĘTYCH DECYZJI

Menedżer, który waha się podejmując decyzje, pokazuje,

że nie jest pewny siebie, natomiast efektywny menedżer

podejmuje decyzje po odpowiednim przemyśleniu całej sprawy.

Bierze nawet pod uwagę taką możliwość, że jego decyzja może

okazać się niesłuszna.

Większość ludzi podejmujących decyzje czasami się myli.

Nie umniejsza to jednak szacunku, jakim otaczają ich ludzie od

nich zależni. Bądźmy realistami: menedżer sam może

podejmować więcej błędnych decyzji niż jego podwładni

podejmują słusznych decyzji, ale skuteczny lider podejmując

decyzję pokazuje swoje przekonanie do niej, będąc

konsekwentnym w jej realizowaniu.

125

W takiej sytuacji także i podwładni mają siłę do walki o

podjętą decyzję.

6. NAWYK ROBIENIA CZEGOŚ WIĘCEJ, NIŻ TO ZA CO

PŁACĄ

Jedną z konsekwencji przyjęcia roli lidera jest chęć

robienia czegoś więcej niż jest to wymagane od podwładnych.

Menedżer, który przychodzi do pracy wcześniej niż jego

pracownicy i wychodzi z pracy nieco później niż oni, daje

przykład takiej właśnie cechy lidera.

7. POZYTYWNA OSOBOWOŚĆ

Podwładni szanują tę cechę. Nie tylko budzi ona poczucie

pewności siebie, ale pomaga też w stworzeniu zespołu

emanującego entuzjazmem.

8. EMPATIA

Lider odnoszący sukcesy musi umieć postawić się w

sytuacji swoich podwładnych - potrafi widzieć świat ich oczyma.

Nie musi zgadzać się z ich punktem widzenia, ale musi potrafić

dostrzec, co oni czują i rozumieć ich punkt widzenia.

9. PANOWANIE NAD SZCZEGÓŁAMI

Lider odnoszący sukcesy rozumie i realizuje wszystkie

szczegóły swojej pracy, dysponując oczywiście wiedzą i

umiejętnościami, które pozwalają mu podjąć odpowiedzialność

wiążącą się z zajmowanym stanowiskiem.

Henry Ford pozwał do sądu dziennikarza w sprawie o

zniesławienie, ponieważ ów dziennikarz twierdził, w swoim

artykule, że Henry Ford był nie tylko nudziarzem, ale także

człowiekiem nieco przy głupim.

126

Obrońca wezwał Henry'ego Forda na świadka i zaczął

bombardować go pytaniami dotyczącymi wiedzy ogólnej i

historii, zadając takie pytania, jak: „Może Pan wyjaśnić teorię

względności Einsteina?"

Na większość pytań Henry Ford odpowiadał: „Przykro mi,

nie znam odpowiedzi na to pytanie."

Po przeprowadzeniu tego przydługiego przesłuchania,

prawnik zwrócił się do sędziów: „Jak sądzę, moje stanowisko

zostało udowodnione".

Henry Ford odpowiedział na to: „Zaraz, zaraz. Od dwóch

godzin zadaje mi Pan te pytania, ale odpowiedź na żadne z

nich, nawet gdybym ją znał, nie pomogłaby mi w prowadzeniu

mojej firmy i nie pomogłaby mi w budowaniu lepszych silników.

Mam na biurku szereg przycisków, a jeśli potrzebuję znać

odpowiedź na takie pytania, wiem dokładnie, który przycisk

mam nacisnąć i w ciągu paru sekund mogę udzielić

odpowiedzi".

Henry Ford wygrał sprawę.

10. CHĘĆ PODEJMOWANIA PEŁNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI

Inną konsekwencją bycia liderem jest powszechnie

przyjęty zwyczaj podejmowania odpowiedzialności za błędy

podwładnych. Jeżeli pracownik popełni błąd, może nawet na

skutek niekompetencji, lider musi czuć się tak, jakby to on sam

popełnił błąd. Jeśli lider spróbuje przenieść tę odpowiedzialność

na kogoś innego, przestanie być liderem.

Skuteczny lider akceptuje znane powiedzenie: „Tutaj

kończy się odpowiedzialność".

127

11. POWIELANIE

Lider odnoszący sukcesy zawsze szuka możliwości

powielania swoich umiejętności w innych ludziach. Dzięki temu

pozwala rozwijać się innym i może równocześnie efektywnie

działać w wielu miejscach.

Jest to zapewne największa z zalet liderów - umiejętność

tworzenia innych liderów. Lidera zawsze można poznać po ilości

ludzi, którzy przejęli od niego jego talenty oraz po tych, których

wykształcił i dał światu jako kolejnych wielkich liderów.

Andrew Carnegie, jeden z największych praktyków z

zakresu motywacji i liderów, jacy kiedykolwiek żyli, wykształcił

w swojej organizacji trzydziestu dwóch milionerów.

12. GŁĘBOKA WIARA WE WŁASNE ZASADY

Bardzo cenię sobie powiedzenie: „Dopóki nie jesteś gotów

czegoś bronić, każdy drobiazg Cię pokona".

Nic, co warto osiągnąć, nigdy nie przychodzi bardzo łatwo.

Lider odnoszący sukcesy ma determinację osiągnięcia celów bez

względu na przeszkody, jakie pojawią się na jego drodze.

Wierzy w to, co robi i ma siłę, by o to walczyć.

MĄDRE SŁOWA

Nie ma bezpiecznego sposobu umożliwiającego bycie

dobrym liderem. Nie wygrywa się cały czas i trzeba nauczyć

się, że niepowodzenie jest elementem gry - o ile nie popełniasz

tego samego błędu dwa razy.

Sir Colin Marshall

128

Niezwykłe jest jak większość ludzi znajduje w okresie

swego zatrudnienia swoistą równowagę w relacji pracodawca-

pracownik. Wielu pracuje na tyle ciężko, żeby nie można było

ich zwolnić, toteż w rewanżu dostają od szefa tylko tyle, by nie

odeszli do innej pracy. I na tego rodzaju mniej lub bardziej

radosnych zasadach opiera się nasze życie. Często zastanawiam

się, ilu ludzi naprawdę kocha swoją pracę i często zastanawiam

się też, ilu pracodawców naprawdę cieszy się z towarzystwa

ludzi, którzy dla nich pracują.

Przecież, jak już wspomnieliśmy, kiedy czynnik szczęścia i

zadowolenia po obu stronach jest równie silny, sukces jest

nieunikniony.

Skuteczny program zachęt nie tylko przynosi większe

zyski, lecz może również obudzić w pracownikach lojalność i

podnieść ich morale. Większość ludzi, jak się wydaje, zmierza

do pracy, aby zrobić coś sensownego, ale nie uważają tego, za

coś wyjątkowego.

Ci sami ludzie poświęcają wiele godzin swoim

zainteresowaniom i działaniom charytatywnym, bez

jakiejkolwiek nagrody pieniężnej, a ich działanie w tym zakresie

jest naprawdę wyjątkowe. To, co otrzymują - to uznanie.

Wszyscy mamy przyjaciół lub znajomych, którzy spędzają

ogromne ilości czasu i energii w organizacjach takich, jak

Round Table i Rotary. Mamy również i takich przyjaciół, których

bardziej interesuje dodatkowa działalność niż praca zawodowa.

Mam przyjaciela z czasów szkolnych, którego spotkałem

jakieś dwa, trzy lata temu. Szalenie interesował się, wręcz

130

kochał masonerię, do tego stopnia, że niemal cały wolny czas

poświęcał temu zajęciu. W jego przypadku było to bardzo wiele,

zważywszy na uznanie z jakim się spotykał dzięki tej

działalności - zapewne nie był tak doceniany w swojej pracy.

(Chyba powinienem tutaj dodać, że to, co robił zawodowo było

sprzeczne ze wszystkimi naukami masonów.) Smutne jest

jednak to, że w końcu ta sytuacja doprowadziła do zniszczenia

jego małżeństwa.

Jak ze wszystkim, przesadne zaangażowanie się może stać

się destruktywne. Uznanie ze strony innych może działać tak

jak narkotyk.

Gdyby tyle samo wysiłku tego rodzaju ludzie włożyli w swą

codzienną pracę, zbieraliby bajeczne nagrody.

Parę lat temu słuchałem wielkiego mówcy zajmującego się

motywacją: Petera Riggsa. Tak oto przedstawia on to, co uważa

za trzy najwspanialsze nagrody w świecie:

1. Robisz to, co Cię cieszy i to dla samej przyjemności

takiego działania, czyli, innymi słowy, jesteś naprawdę

szczęśliwy i zadowolony ze swojej pracy.

2. Uznanie - we wszystkich jego postaciach.

3. Pieniądze - a pieniądze stają się głównym czynnikiem

motywacyjnym, tylko wtedy, gdy otrzymuje sieje w ilości

niewystarczającej na zaspokojenie codziennych potrzeb takich

jak płacenie czynszu lub hipoteki, zapewnienie pożywienia oraz

płacenie bieżących wydatków, czyli prądu, gazu, telefonu, itp.

Wielu menedżerów popełnia ten błąd: myślą, że pieniądz

to główny wymóg motywacyjny. A może przecież być i tak, że

131

awansujący menedżerowie dochodzą do tego, że ich pakiet

wynagrodzenia -

stanowiący obiecaną nagrodę - jest mniejszy od tego, jaki

otrzymują niektórzy pracownicy.

Większość profesjonalnych menedżerów słyszała o

hierarchii potrzeb Masłowa. Nie mam zamiaru omawiać jej tutaj

szczegółowo, chcę natomiast zauważyć, że ludzkie aspiracje,

wymagania lub żądania zazwyczaj z biegiem czasu ulegają

zmianie.

Niniejszy rozdział powinien nam uświadomić, w jaki

sposób możemy uzyskać lepszą efektywność. To zaś powinno

przynieść lepsze wyniki dzięki - przede wszystkim - zrozumieniu

potęgi zachęty czy też programu motywacyjnego, a następnie

nauczeniu się, w jaki sposób taki program można przygotować i

przeprowadzić.

Omówiliśmy już istotną kwestię tworzenia pozytywnego,

szczęśliwego i umotywowanego środowiska pracy, zajmijmy się

więc pierwszą z wielkich nagród wszechświata.

UZNANIE

Skoncentrujmy się teraz na znaczeniu uznania i na tym, co

ono tak naprawdę oznacza.

Według mnie, jest to najpotężniejsza zachęta

motywacyjna. W najprostszej postaci może to być zwykłe

„dziękuję" lub jakaś pochwała. Oczywiście najłatwiej i

najskuteczniej jest wygłaszać takie pochwały publicznie, tak, by

inni pracownicy czy koledzy mogli usłyszeć pochwałę lub

132

podziękowanie.

Wszyscy wiemy, na jak wiele stać jest ludzi, którzy chcą

zyskać odrobinę uznania u kogoś. Ludzie uwielbiają pojawiać

się w telewizji, w radio, lubią kiedy ich zdjęcie trafia na łamy

lokalnej prasy. W Wielkiej Brytanii wciąż niebywała popularność

i prestiż towarzyszą Liście Honorowej. Niemal każdy zawód ma

pewne metody uznawania ludzi najlepszych w danej profesji -

najprostszy przykład to nominacje do Oskara lub nagroda

Emmy. Każda profesja, każdy rodzaj biznesu mają pewne

procedury przyznawania nagród: od reklamy po samochody

wyścigowe; od bieliźniarstwa po producentów budyniu

czekoladowego.

Przez kilka lat Jack Thornley z fabryki Thornley's w

Chorley, Lancashire, był Mistrzem Europy w Produkcji Budyniu

Czekoladowego. Ta nagroda dawała ogromny prestiż! W wojsku

przyznaje się medale. W świecie sportu zwycięzca staje na

najwyższym podium.

Skoro wiec zrozumieliśmy potęgę uznania, podajmy kilka

przykładów tego zjawiska w świecie biznesu. Ci, którzy mają

umysł handlowców, dowiedzą się zapewne z przyjemnością, że

jest to najtańsza i najbardziej opłacalna z zachęt.

ZACHĘTY DO REDUKOWANIA KOSZTÓW

Wśród dyrektorów handlowych powinny krążyć listy

przedstawiające rezultaty sprzedaży każdego sprzedawcy w

danej grupie. W bardzo dużych organizacjach handlowych

można przygotować tabele rankingowe, po opublikowaniu

133

których każdy może sprawdzić, czy jego nazwisko znalazło się

na pierwszym miejscu. Takiej formie oceny będą się sprzeciwiać

tylko ci, którzy na takich listach zawsze zajmują ostatnie

miejsca.

Przyznawać można także dyplomy potwierdzające

uzyskanie określonych wyników, a najlepiej jest wręczać je

oprawione w ramy. Takie dyplomy trzeba powiesić na ścianie.

Działają one jak ciągłe przypomnienie o dokonanych

osiągnięciach. Działają także jak doping, kiedy ludzie widzą je

na ścianie, budzą się w nich myśli w rodzaju: „chciałbym mieć

coś takiego". Opłaca się więc zadbać, by dyplomy były dobrze

zaprojektowane i profesjonalnie wydrukowane na wysokiej

jakości pergaminowym papierze.

Zawsze stawiajcie sobie pytanie kontrolne: Czy chciałbym

otrzymać i powiesić sobie na ścianie jeden z opracowanych

przeze mnie dyplomów?

We wszystkich działaniach gospodarczych i handlowych

można motywować ludzi zmieniając nazwę wykonywanej przez

nich pracy. Czasem jest to jedyny sposób zapobiegania utracie

wysoce wydajnego pracownika. Wymyśl nowe lub bardziej

prestiżowe nazwy stanowisk.

Przykładami są nazwy, które ludzie sami sobie nadali:

• stajenny przekształcił się w pracownika technicznego ds.

koni,

• szczurołap - w kierownika działu zwalczania szkodników,

• komiwojażer - w akwizytora,

• gospodyni domowa - w zarządcę domu.

134

Jeżeli nie potrafisz wymyślić dla kogoś nazwy i w sumie

nie wiesz, co on takiego robi, może spróbujesz tego:

Wiceprezes!

Można dawać w prezencie tabliczki do wieszania na

ścianie, ale także tradycyjne puchary i trofea. Z pewnością

widziałeś, że w niektórych organizacjach wyróżnia się ludzi

krawatem, który mają nosić; w innych jest to samochód,

którym jeżdżą. A w jeszcze innych - co uważam za wysoce

niebezpieczne - ludziom przyznaje się oznakowane ich

nazwiskiem miejsca na parkingu. Niebezpieczne jest to dlatego,

że może tworzyć naprawdę głębokie podziały. Widziałem firmy,

w których pracownicy, w miarę awansowania, otrzymują inne

miejsca na stołówce albo w ogóle siedzą w osobnej części

jadalni. W niektórych firmach pozwala się ludziom wchodzić i

wychodzić innymi drzwiami, a są też i takie firmy, w których o

pozycji ludzi decyduje wielkość budżetu, za który są

odpowiedzialni.

Wszystkie te przykłady niebezpiecznie wypaczają reguły

rządzące uznaniem. Po pierwsze dlatego, że dzielą ludzi, a po

drugie - sprawiają, że dajesz więcej niż jest warte to, co

nagradzasz. W biznesie, jeśli weźmiesz pod uwagę ostatni z

przykładów, o sukcesie nie decyduje to, ile potrafisz wydać, lecz

to ile umiesz zarobić.

O uznaniu można mówić także wtedy, kiedy firma posiada

własną firmową gazetę, biuletyn lub jakiś informator, w którym

(o ile jest to możliwe) pojawia się zdjęcie wyróżniającego się

pracownika. Ludzie oczywiście najpierw patrzą na zdjęcia.

135

Najbardziej efektywni menedżerowie i liderzy zawsze

dbają o docenianie wyróżniających się pracowników i

przedstawiają swoją opinię na forum publicznym, dołączają

jednak do tego także list

z osobistymi gratulacjami. I jak wszyscy doskonale wiemy,

takie listy nigdy nie trafiają do kosza na śmieci.

W 1972 roku - chociaż pracowałem na samodzielnym

stanowisku nadzorował moją prace bardzo efektywny menedżer

ds. sprzedaży, Barry Wells. Pracowałem wówczas w firmie

marketingowej zajmującej się sprzedażą urządzeń

gospodarstwa domowego. Jeden ze schematów przyznawania

wyróżnień był znany jako Plan Diamentowej Szpilki. W gruncie

rzeczy sprowadzał się do tego, że im więcej się sprzedało, tym

więcej, bądź większe diamenty, przypinano do klapy marynarki

- a muszę tu przyznać, że te atrakcyjne diamentowe szpile

przyznawano i mężowi, i żonie (lub obojgu partnerom), nawet

jeśli tylko jedno z nich aktywnie pracowało. Pod koniec tych

niezwykle pracowitych trzech miesięcy, kiedy mnóstwo czasu

spędziłem poza domem, osiągnąłem tyle, że mogłem otrzymać

najwyższą z tych nagród.

Znajdowałem się jakieś 320 kilometrów od domu, w

hotelu w Plymouth. Gdy zadzwoniłem do domu dowiedziałem

się od żony, że otrzymała przeogromny bukiet kwiatów z

karteczką: „Dziękuję Ci za całe Twoje wsparcie" - podpisany

przez Barry'ego Wellsa.

Łatwo się można domyśleć, że ten niewiele kosztujący

gest zaowocował po tysiąckroć już po upływie kilku miesięcy.

136

Relacjonując tą opowieść chciałbym zwrócić uwagę na to,

że ilekroć jest to możliwe, wyrażaj uznanie dla obojga

partnerów, nawet jeśli sukces jest zasługą tylko jednego z nich.

SPRÓBUJ ZAPAMIĘTAĆ IMIONA

Zajmijmy się teraz przez chwilę nieco innymi sprawami,

które również dotyczą uznania. Najmilsze brzmienie dla naszych

uszu ma jedno słowo - nasze własne imię. Człowiek piastujący

w firmie najwyższe stanowisko, kiedy znajdzie się pośród

szeregowych pracowników i pamięta ich imiona, a nawet imiona

ich partnerów czy pewne szczegóły z życia, będzie przez nich

darzony wielkim szacunkiem.

Nie wszyscy spośród nas są obdarzeni doskonałą pamięcią,

lecz odrobina planowania i przygotowania, a może nawet

krótkie sprawozdanie ze strony podwładnych, okażą się

pomocne w usuwaniu luk z pamięci. Pamiętanie daty urodzin

lub rocznic to kolejna znakomita forma wyrażania naszego

uznania.

Zanim zakończymy ten rozdział, proponuję powiesić na

ścianie podpisane zdjęcie osoby, która w danym miesiącu może

pochwalić się największymi sukcesami w najważniejszych

kategoriach.

PIENIĄDZE

Przejdźmy zatem do trzeciej wielkiej nagrody

wszechświata -pieniędzy.

Pieniądze, jak już wspomnieliśmy, nie stanowią zachęty, o

137

ile nie okaże się, że dany człowiek ma ich za mało na

zaspokojenie pilnych potrzeb. Jeśli więc pieniądze mają służyć

jako zachęta, winny występować we właściwych proporcjach.

Można wprowadzić nagrodę w postaci pucharu, który kosztuje

10 czy 15 funtów lub ciętego kryształu, na którym wyryto

odpowiednie słowa. Spróbuj jednak dać motywującą nagrodę

wartą 10 czy 15 funtów komuś, kto zarabia ponad 10.000

funtów!

Problem z pieniędzmi jako zachętą polega również na tym,

że mogą one w całości zostać przeznaczone na domowe

wydatki, nie przynosząc żadnych trwałych zmian w życiu

człowieka. Pieniędzy musi być na tyle dużo, aby stanowiły

skuteczną zachętę i motywację, a oferowana kwota musi być

relatywna do wysokości dochodów danej osoby. Dla kogoś, kto

zarabia rocznie 20.000 funtów, otrzymanie kwoty 1.000 funtów

na pewno będzie motywujące.

Spójrzmy na to z szerszej perspektywy. Nie mówię tutaj,

że pieniądze nie mają znaczenia. Jeżeli stanowią fragment

obowiązującej struktury płac, premię czy udział w zyskach

danej firmy, są skutecznym

narzędziem. Coraz więcej firm udowadnia, że sukces

można osiągnąć -angażując ludzi do współwłasności firmy i

wzbudzając ich zainteresowanie ogólną zyskownością

podejmowanych działań.

Interesujące jest to, że wielu ludzi uważa pieniądze za

największą z zachęt, co nie jest prawdą. Czyż nie jest

interesujące to, w jaki sposób ludzie wydają pieniądze usiłując

138

zdobyć uznanie?

Działalność charytatywna jest tego doskonałym

przykładem. Jak wiadomo, podczas zbierania pieniędzy na cele

dobroczynne niezwykle ważne jest wyrażenie możliwie

największego uznania i przekazanie jak największej ilości słowa

„dziękuję" ludziom za ich wkład w pracę charytatywną. Tylko

nieliczne z największych darowizn pozostają anonimowymi.

Ludzie wydają mnóstwo pieniędzy na bilety umożliwiające

wstęp do Royal Enclosure w Ascot. Nie chodzi tutaj wcale o

budynki Royal Enclosure - liczy się tak zwany prestiż, płynący z

bycia widzianym w takim miejscu.

Pod koniec lat 80-tych wielkie firmy wydające karty

kredytowe wypuściły na rynek coś, co nazywamy Złotymi

Kartami. Trzeba mieć dużo pieniędzy, żeby dostać taką kartę

ponieważ jest ona przyznawana tylko ludziom o określonych

dochodach. Stały się one wielkim symbolem społecznego

statusu. Korzyści płynące z posiadania Złotej Karty są

minimalne w porównaniu z poniesionymi wydatkami.

Uznanie, jakim darzy się osobę posiadającą Złotą Kartą - a

nie jakąś zwykła kartę - jest jednak tym, co przemawia do

ludzi. Posiadanie jak największej ilości kart kredytowych stało

się symbolem statusu społecznego.

PAMIĘTAJ

Trzy największe zachęty to:

• Szczęście,

• Uznanie,

• Pieniądze,

139

Dokonajmy teraz przeglądu reguł i zasad pomagających w

tworzeniu programu zachęt w ramach danej organizacji. Dla

uproszczenia nazwę takie działania konkursami.

Przyjmijmy najpierw pewne założenie, a mianowicie takie,

że wszelkie konkursy, które zostały zorganizowane i

przebiegają efektywnie, samofinansują się i nie pociągają za

sobą żadnych dodatkowych kosztów. Opłacają je nie ci, którzy

zwyciężają, lecz ci, którzy niczego nie wygrali, ale próbując

wygrać podnieśli poziom podejmowanych przez siebie działań.

Ponadto ich obecność stanowi dla innych doping do zdobywania

wyższych osiągnięć.

PIĘĆ ZŁOTYCH REGUŁ

Jeśli złamiesz którąś z tych reguł, Twój konkurs niemal na

pewno zakończy się niepowodzeniem. Wielu spośród

czytających te słowa podejdzie do kwestii konkursu czy

programu zachęt z pewną dozą sceptycyzmu spowodowanego

tym, że albo doświadczyliście czegoś, co pozbawiło was

motywacji, albo wprowadziliście w życie program, który okazał

się kompletnym fiaskiem. Niestety, wiele osób ponosi porażkę,

ponieważ łamią wspomniane tu reguły. Jeżeli doświadczyłeś

niepowodzenia, raz jeszcze wszystko przeanalizuj,

uwzględniając informacje zawarte w tym rozdziale i spróbuj

ponownie.

1. Sprawdzają się takie konkursy, w których każdy ma

szansę wygrać. W przeciwnym wypadku, ludzie nawet nie

będą chcieli próbować. To jest pierwsza przyczyna, dla

142

której dany konkurs nie sprawdza się. Druga jest o wiele

groźniejsza, gdyż konkurs powinien mobilizować

pracowników do dołożenia starań, aby osiągnąć cel. Po

zakończeniu nieudanego konkursu, zniszczona może

zostać życzliwa postawa wobec takich działań podejmo-

wanych w przyszłości. Najbardziej popularnym typem kon-

kursów stają się loterie, czego najlepszym przykładem jest

środowisko handlowców, w którym każda dokonana

sprzedaż upoważnia handlowca do uzyskania losu.

Teoretycznie, im więcej masz losów, tym większą masz

szansę wygrania głównej nagrody.

Pod koniec okresu kwalifikacyjnego przeprowadza się

losowanie i może się zdarzyć, że - widziałem to na własne

oczy -ludzie, którzy najsłabiej działali, zdobywają pierwszą

nagrodę, ponieważ jak wiadomo wygrana w loterii jest

losowa i nie zależy od powodzenia. Coś takiego może

spowodować masowy zanik motywacji u ludzi, którzy

naprawdę nastawili się na osiągnięcie celu.

2. Konkursy trwające przez długi okres czasu mają niewielką

wartość, jeśli zamiarem jest natychmiastowe osiągnięcie

wielkich zysków. Nie mówię tego po to, byś uznał, że

długotrwałe konkursy nie mają żadnej wartości - tak na

pewno nie jest. Wiele firm przyznaje doroczne nagrody:

sprzedawcy roku,

menedżera roku, itp. Są to sprawy wielkiej wagi i nie

należy z nich rezygnować.

Jeżeli jednak celem jest natychmiastowa poprawa lub

143

błyskawiczna zmiany efektywności, maksymalny okres

trwania konkursu powinien wynosić trzy miesiące. Ci z

was, którzy uczestniczyli w długotrwałych konkursach, z

pewnością zauważyli, że najlepsze wyniki osiągacie w

ostatnim miesiącu przed zakończeniem konkursu.

Celowym wydaje się więc prowadzenie równoległych

konkursów krótkoterminowych, które będą towarzyszyły

temu jednemu, który trwa znacznie dłużej.

Chciałbym, abyś zaakceptował zasadę głoszącą, że należy

prowadzić tylko jeden konkurs w danym okresie czasu.

Zmagania długotrwałe lub drugoplanowe nie zwracają

uwagi w sposób ciągły, ani też nie cieszą się takim

zainteresowaniem jak konkursy doraźne, dlatego nigdy nie

organizuj dwóch konkursów krótkoterminowych w tym

samym czasie. To stara zasada handlu - w danej chwili

można sprzedać tylko jeden produkt.

3. Ilekroć układasz plan konkursu, zadaj sobie pytanie: „Co

chcemy przez to osiągnąć?" Mimo, że jest to oczywiste,

zdumiewający jest fakt, jak niewielu ludzi zadaje sobie

takie pytanie. Pozwólcie, że przypomnę wam

najważniejszą z zasad kierowania ludźmi obowiązującą w

świecie - dostajesz więcej tego, co nagradzasz.

4. Nagrody, jak wspominaliśmy wcześniej, nie powinny

przybierać formy pieniężnej, lecz jakąś inną, konkretną

postać. Nagród tego typu jest cała gama, od

grawerowanych kryształów po Bożonarodzeniowy kosz

pełen delikatesów, od butelki wina po prezenty wybrane z

144

katalogu. Wiele doskonałych firm wydaje

znakomite katalogi nagród i prezentów. Niektóre z nich

nawiązują rzecz jasna do systemu punktów podobnego do

tego, czego sami doświadczyliśmy, od symbolicznego

znaczka po bony, które można dostać na stacjach

benzynowych.

Najwspanialszą i przynoszącą najlepsze rezultaty nagrodą

jest podróż. Od wyjazdów weekendowych po zwiedzanie

najbardziej egzotycznych zakątków świata. Jeżeli jednak

zamierzasz wykorzystać podróż lub urlop jako zachętę, nie

wolno zapominać o wykupieniu biletu na dwie osoby.

Zwiększy to siłę oddziaływania i wyzwoli większe poparcie

ze strony pracowników, a to oznacza dołożenie przez nich

starań mających na celu zwiększenie wydajności pracy.

Można sobie wyobrazić jaki spadek motywacji nastąpiłby w

domu pracownika, gdyby weekend w Amsterdamie lub

dwutygodniowe wczasy na Seszelach były przeznaczone

dla jednej tylko osoby! Zachęta poprzez bilet podwójny

zbliży do siebie rodzinę lub partnerów - będą siebie

wzajemnie zachęcać, dzieląc się otrzymaną nagrodą.

5. Konkursy muszą umożliwić udzielenie odpowiedzi na trzy

poniższe pytania, a dopóki ich z łatwością nie uzyskamy,

zaplanowany konkurs nie spełni swojej funkcji:

• Co dokładnie mam zrobić?

• Co dokładnie za to dostanę?

• Do kiedy?

145

ZARZĄDZANIE PLANEM ZACHĘT

Kiedy już opracujesz plan zachęt lub konkurs, opierając się

na zasadach przedstawionych powyżej, należy maksymalizować

potencjalny sukces poprzez realizacje kolejnych etapów. Chcę

tu jeszcze raz wspomnieć o tym, do czego odwoływałem się

wcześniej: wszystkie konkursy powinny być opracowane bardzo

oszczędnie, a uzyskane efekty wzrostu wydajności pracy

powinny pokryć koszty ich organizacji.

Konkursy należy uczestnikom sprzedawać, dlatego

menedżer z motywacją informując uczestników o programie

konkursu będzie przestrzegał poniższej struktury.

Etap l

Przedstaw nagrodę lub nagrody. Przygotuj ilustracje lub

próbki, a każdemu uczestnikowi przekaż folder informacyjny lub

zdjęcie nagród.

Etap 2

Powiedz uczestnikom, co mają zrobić, aby otrzymać

podane nagrody i upewnij się, że system jest rzetelny, że każdy

ma szansę uczestnictwa i że podane informacje są dokładne i

zrozumiałe.

Etap 3

Powiedz, kiedy zaczyna, się konkurs i kiedy ma się

zakończyć. Bądź realistą. Nigdy nie ogłaszaj konkursu zbyt

wcześnie, ponieważ pracownicy uzyskujący najlepsze wyniki lub

najbardziej ambitni będą ograniczać normalną działalność w

oczekiwaniu na rozpoczęcie konkursu.

Etap 4

146

No i wreszcie - sprzedawaj i jeszcze raz sprzedawaj. Na

tym etapie wielu prowadzących programy zachęt popełnia

błędy. Mnóstwo czasu spędzają na opracowaniu konkursu,

może nawet organizują wielką konferencję, która go

zainauguruje, ale potem bardzo rzadko mówi się o tym, aż do

momentu, kiedy zostają ogłoszone wyniki. Powinni oni ciągle o

nich mówić na forum publicznym lub w trakcie rozmów.

Zachęty naprawdę działają, trzeba jednak programowi zachęt

dać możliwie największą szansę poprzez bezustanną promocję,

poprzez ciągłe

informowanie uczestników o tym, ile im jeszcze brakuje do

uzyskania nagród na różnych etapach konkursu. A jeżeli to Ty

prowadzisz konkurs, ciągle mów o nim swoim pracownikom. Za

każdym razem, kiedy rozmawiasz z ludźmi, którzy

zaangażowali się w niego, opowiadaj o konkursie, sprzedawaj

go i mów im o ich sytuacji. Można tego dokonać podczas

bezpośrednich spotkań albo w czasie rozmów telefonicznych.

Regularnie wysyłaj informacje pisemne, aby pracownicy mogli

zobaczyć, jak niewiele brakuje im do zdobycia nagrody.

IM WIĘKSZY ROZGŁOS, TYM WIĘKSZY SUKCES.

SUKCES CZY KLĘSKA

Podam teraz przykład konkursu, w którym uczestnicy

mogą skutecznie konkurować ze sobą, mimo, że pracują na

przysłowiowych „nierównych polach gry". Znów opieram te

dane na osiągnięciach w sprzedaży, ale zasady ogólne można

zastosować do każdego rodzaju zadania i działalności.

147

W poniższym przykładzie mamy sześć osób: Roberta,

Małgorzatę, Tomasza, Janinę, Henryka i Bogdana. Pracują oni w

różnych stronach kraju, niektórzy na terenach dobrze

rozwiniętych, o znanych obrotach, inni dopiero rozpoczęli

działalność, a jeszcze inni pracują nad rozwijaniem

podlegającego im terenu.

Menedżer spotyka się osobiście z każdą z tych osób i

uzgadnia cele na okres trzech miesięcy. Przedstawiono to w

poniższej tabeli:

uzgodniony cel

Robert
Małgorzata
Tomasz
Janina
Henryk
Bogdan

60
70
30
40
60
80

Przyznawaniem nagród rządzą następujące zasady:

• Pierwsza nagroda przypadnie osobie, która uzyska

najwyższą ogólną sprzedaż.

• Przeznaczono nagrodę dla każdego, kto osiągnie

dokładnie tyle, ile zaplanowano.

• Nagroda równorzędna pierwszej nagrodzie przypadnie

osobie, która uzyska największy procentowy przyrost sprzedaży

względem zakładanego celu.

Zobaczmy, jakie efekty uzyskały podane osoby na

zakończenie okresu trwania konkursu.

uzgodniony cel

wynik
sprzedaży

148

Robert

Małgorzata

Tomasz

Janina

Henryk

Bogdan

Wybierając zwycięzców widzimy, że Małgorzata dostanie

pierwszą nagrodę za największą sprzedaż, a Henryk dostanie

nagrodę równorzędną za największy wzrost sprzedaży. Tomasz,

który w innych warunkach nigdy nie wygrałby żadnej nagrody,

otrzyma ją za dokładną realizację zakładanego planu.

I oto mamy najprostszy przykład konkursu, w którym

każdy ma szansę wygrać.

Zakończę ten rozdział opowieścią o zachętach, która

ilustruje, jak bardzo trzeba uważać, co zamierzasz wynagrodzić,

ponieważ dokładnie tego dostaniesz więcej. Ostrzegam!

Jedna z wielkich brytyjskich firm spedycyjnych

otrzymywała zbyt wiele reklamacji i miała spore problemy z

własnym wizerunkiem, ponieważ paczki nie były dostarczane na

czas i trafiały w niewłaściwe miejsca.

Wiele paczek wracało do magazynów jako nie dostarczone

na skutek „nieobecności" adresata lub „niemożności"

odnalezienia właściwego adresu. Przedsiębiorstwo to

opracowało więc program zachęt przeznaczony dla kierowców,

149

którego zasadą było, że im mniej paczek wracało do

magazynów, tym większe nagrody otrzymywali kierowcy. Łatwo

można sobie wyobrazić, co się działo! Zwroty zmniejszyły się

drastycznie, ale jakość dostaw nie poprawiła się, ponieważ

paczki znikały za płotami albo w domach przypadkowych osób!

PAMIĘTAJ

Pięć Złotych Zasad stanowiących podstawę efektywnego

programu zachęt:

• Każdy musi mieć możliwość wygrania.

• Dokładnie zaplanuj czas przeprowadzenia konkursu.

• Określ dokładnie co jest celem projektu.

• Wyznacz wymierne nagrody.

• Dopilnuj, by program został dokładnie zrozumiany.

MĄDRE SŁOWA

Ważniejsze jest, by robić to, co właściwe, niż właściwie

robić cokolwiek.

Peter Drucker

150

Ludzie osądzają liderów bardziej na podstawie tego, co

robią, niż tego, co mówią. Lecz właśnie to, co mówią,

porozumiewając się werbalnie albo w formie pisemnej sprawia,

że istnieją różnice w ich ocenie.

Być może główną przyczyną niesnasek i problemów jest

upadek sztuki porozumiewania się. Często sprowadza się to do

niezrozumienia.

The American Management Association (Amerykańskie

Stowarzyszenie Zarządzania) stwierdziło kiedyś: „Najważniejsze

wyzwanie dla współczesnego przełożonego sprowadza się do

jednego zwrotu -POROZUMIEWANIE SIĘ".

Niestety, wielu przełożonych i menedżerów uważa, że

informowanie pracowników nie jest konieczne. Uważają, że

pracownicy mają do wykonania swoją pracę i tylko tym powinni

się zajmować - a nie marnować czas na rozmowy.

Jak wszyscy wiemy, jest to podejście bardzo

krótkowzroczne. Nie ma mowy o jakimkolwiek zarządzaniu

firmą bez pełnego, otwartego i dwukierunkowego porozumienia.

Oznacza to zarówno mówienie, jak i słuchanie. Oczywiście,

sprawy mogą zajść za daleko i ludzie będą spędzać zbyt wiele

czasu na rozmowach, zmniejszając w ten sposób swoją pro-

duktywność.

Pewien klient mojej firmy, jednej z głównych w branży

FMCG (szybko obrotowe dobra konsumpcyjne), był

przesiąknięty - jak odkryłem - wewnętrznymi grami

politycznymi, którymi zabawiało się całe kierownictwo, zamiast

dbać o klientów. Gdyby taką samą efektywność i troskę

152

skierowano w stronę klienta, przedsiębiorstwo na pewno

osiągałoby znacznie lepsze wyniki.

Pierwszą i zapewne najważniejszą zasadą porozumiewania

jest dokładne przekazywanie żądanych treści. Jeżeli odbiorca

informacji nie rozumie jej znaczenia, uzyskanie oczekiwanego

efektu nigdy nie będzie możliwe. Żaden menedżer nie osiągnie

celu przekazując niekompletne lub niezrozumiałe informacje.

W niniejszym rozdziale zajmiemy się komunikacją za

pomocą słowa pisanego, telefonu i oczywiście bezpośredniej

rozmowy. Jedną z największych korzyści w komunikacji

bezpośredniej jest to, że można ocenić, czy dana osoba

zrozumiała wiadomość albo na podstawie tego co mówi, albo

poprzez informacje przekazywane mową ciała.

Menedżer odnoszący sukcesy rozumie i zna mowę ciała.

Zdaje sobie sprawę z tego, że dźwięki werbalne stanowią mniej

niż 10% informacji przekazywanych przez człowieka. Dlatego

prawdziwa sztuka porozumiewania się polega na umiejętności

przekazywania informacji lub wiadomości z absolutną

dokładnością.

153

Przeprowadzono kiedyś wywiad radiowy z czcigodnym

Davidem Blunkettem, członkiem parlamentu, który w

poprzedniej kadencji był przewodniczącym Rady Miasta

Sheffield. Prowadzący program zapytał, czy - jego zdaniem -

utrata wzroku była największą z niedogodności

przeszkadzających w pracy nie tylko w Izbie Gmin, lecz i w

codziennych spotkaniach, w których należało brać udział. David

Blunkett zaprzeczył, mówiąc, że nie jest to niedogodność i do

pewnego stopnia uważa ją za coś korzystnego, ponieważ może

uważnie słuchać tego, co mówią ludzie - i naprawdę musi

wsłuchiwać się w to, co słyszy.

Czuł on, że jest człowiekiem bardziej analitycznym, mniej

emocjonalnym i mniej daje się rozpraszać przez mowę ciała

swoich rozmówców, ponieważ mógł skupiać swą uwagę na

głosie i wymowie.

Porozumiewanie się jest procesem dwukierunkowym,

ponieważ umożliwia reagowanie na informacje, a nie tylko ich

przekazywanie. Jeżeli menedżer nie potrafi albo nie chce dobrze

przekazywać odpowiednich treści, nigdy nie zdoła wykonać

dobrze pracy ani osiągnąć dobrych wyników.

Niniejsza książka poświęcona jest motywacji, nie

zamierzam więc szczegółowo zajmować się sposobami

jednoznacznego wydawania poleceń. Poszerzę natomiast nieco

temat zasad i filozofii przyświecających stylowi porozumiewania

się opartemu na motywowaniu.

TELEFON

154

Zacznijmy od - zapewne najbardziej rozpowszechnionego

narzędzia służącego porozumiewaniu się - telefonu. W jaki

sposób rozmawiamy przez telefon z naszymi znajomymi,

kolegami i pracownikami? Najważniejsze są sytuacje, gdy ktoś

do nas dzwoni. Kiedy podnosisz słuchawkę, bądź nastawiony

pozytywnie i entuzjastycznie. Kiedy rozmówca przedstawi się,

powinieneś tym bardziej okazać swoje zadowolenie, że dzwoni

do Ciebie. Innymi słowy, spraw, by Twój rozmówca dobrze się

poczuł, by odczuł, że jest dla Ciebie ważną osobą.

„Miło mi Panią/Pana słyszeć".

,3ardzo się cieszę, że Pani/Pan zadzwoniła/zadzwonił".

„Jak wspaniale Panią/Pana usłyszeć"

Zawsze mów to z uśmiechem - zdumiewające jest, że

wówczas te słowa brzmią bardziej szczerze i łatwiej nam

przychodzą, gdy usta składają się do uśmiechu!

A teraz rozmowy, które Ty wykonujesz. Zaplanuj i

dokładnie określ, co chcesz powiedzieć. Pamiętaj, żeby Twój

głos brzmiał pozytywnie i entuzjastycznie. Jeżeli jesteś

menedżerem, który rozmawia ze swoimi podwładnymi, Twoje

słowa są wyjątkowo ważne. Dlatego po grzecznościowym

zwrocie w rodzaju: „Jak się miewasz?" od razu przejdź do

sedna rozmowy.

Odnoszący sukcesy menedżer zajmujący się sprzedażą po

krótkim grzecznościowym wprowadzeniu pyta swoich

rozmówców o osiągane przez nich wyniki. Nie rób jednak tego,

co niektórzy menedżerowie mają w zwyczaju i nie mów o

wszystkim innym, tylko nie o celu Twojego telefonu. Ci ludzie

155

najpierw pytają o takie zwykłe sprawy jak informacje w

dzienniku telewizyjnym. Przejdź do sedna sprawy. To, co

jest ważne dla Ciebie, staje się ważne także i dla Twoich

pracowników.

Dla wielu przełożonych i menedżerów telefon jest głównym

środkiem służącym porozumiewaniu się; bezpośrednie

spotkania zdarzają im się tylko raz na tydzień czy miesiąc.

Jeżeli tak jest, rozmowy telefoniczne nabierają tym większego

znaczenia, stając się okazją do wzmocnienia motywacji i

entuzjazmu. Menedżer powinien zawsze przygotować dobre

wiadomości, które może przekazać w czasie rozmowy

telefonicznej.

Menedżer powinien na bieżąco przekazywać swoim

pracownikom wiadomości i informacje o wszelkich zmianach i

nowych możliwościach. Pamiętaj: „Niech dowiedzą się o tym z

pierwszej ręki". A jeśli wolno mi odwołać się do poprzedniego

rozdziału - pamiętaj o rozmowie na temat promocji i

konkursów, w których biorą udział.

Zawsze staraj się odbierać telefony, nigdy nie powinieneś

być zbyt zajęty, by tego nie zrobić. Unikaj przedłużania spotkań

i narad w nieskończoność. Dopilnuj również, aby nie

przekazywano bezużytecznych informacji podczas Twojej

nieobecności w biurze.

Zadzwoniłem kiedyś do pewnego menedżera i

dowiedziałem się, że wyszedł na lunch. Na pytanie, o której

godzinie mogę go zastać, usłyszałem: „Około piętnaście po

trzeciej".

156

Dowiedziałem się wszystkiego, co było mi potrzebne: że

mojego rozmówcy nie było w biurze i że miał wrócić około

kwadrans po trzeciej.

Postaraj się sprawić, by po zakończeniu rozmowy każdy

Twój rozmówca mógł pomyśleć: „Cieszę się, że z Tobą dzisiaj

rozmawiałem". Telefon daje okazję do motywowania i

inspirowania, wykorzystaj ją!

SPOTKANIA W CZTERY OCZY

Co ludzie robią rano po przyjściu do biura? Jak

menedżerowie i przełożeni witają swoich pracowników? A skoro

już zadaję te pytania, pozwól, że zapytam jeszcze, z jakiego

typu ludźmi chciałbyś pracować? Pozytywnie nastawionymi,

entuzjastycznymi, oddanymi, gotowymi do działania? Na pewno

tak. A skoro tak jest, najpierw zacznij od siebie.

Te pierwsze poranne powitania są bardzo ważne. Są tak

samo ważne, jak to, co mówimy naszym wyglądem i mową

ciała.

Entuzjazm jest zaraźliwy, dlatego zawsze miej jakieś

pozytywne wiadomości, które będziesz mógł przekazać. Stań

się posłańcem dobrych wiadomości. Bądź konsekwentny, nie

ulegaj wahaniom nastrojów. Ludzie czują się znacznie

bezpieczniej, kiedy podlegają konsekwentnemu stylowi

zarządzania. Przede wszystkim jednak - nie obarczaj pracowni-

ków problemami, które ich nie dotyczą. Nie twierdzę, że nie

należy ludzi informować - oczywiście, że należy. Menedżerowie i

liderzy, niezależnie od uznania, jakie sobie zyskują, zazwyczaj

157

zarabiają więcej od innych pracowników i to z tego powodu

zakres ich odpowiedzialności jest większy. W ramach tej

większej odpowiedzialności obarczani są problemami, które

powinni rozwiązywać, to oni muszą znaleźć rozwiązanie. Tylko

słaby menedżer będzie zrzucał swoje troski i problemy na

zespół, którym kieruje. Nie pozwól, by Twoi podwładni

zajmowali się Twoimi zmartwieniami. Z pewnością i tak nie

mogą niczemu zaradzić, więc nie należy pytać ich o ewentualne

rozwiązania.

PLOTKOWANIE WYWOŁUJE KONFLIKT

W większości organizacji plotki są przyczyną konfliktów.

Przypomnij sobie ostatnią plotkę, która pojawiła się w Twoim

miejscu pracy. Na ile była to wiadomość prawdziwa, a na ile

wypaczona? A przede wszystkim - jak wielkie spowodowała

szkody?

Większość plotek wygląda całkiem niewinnie, ale mogą

one pozbawić pracowników morale i pogorszyć wydajność

pracy. Nie możemy zmienić ludzkiej natury, nie możemy

zapobiec rozpowszechnianiu plotek przez pracowników,

przysłuchiwaniu się im, wypaczaniu i przekazywaniu dalej.

Każdy z nas może jednak zapobiec powstawaniu okoliczności, w

których plotki mogą powstawać.

Z pewnością warunki, w których konieczne jest

dochowywanie tajemnicy, bardziej sprzyjają powstawaniu

plotek niż jakiekolwiek inne okoliczności, ponieważ ludzie będą

domyślać się, wyobrażać sobie różne sprawy i plotkować. Skoro

ktoś chce zachować coś w tajemnicy, musi to być coś bardzo

158

interesującego. Dlatego im lepiej będziesz informował swoich

pracowników, tym mniej będą oni mieli powodów do

wymyślania własnych historii.

Każdy chce wiedzieć, co dzieje się w organizacji, w której

pracuje. Ludzie nie przestaną myśleć, zastanawiać się i

rozmawiać o tym, co dotyczy ich, ich pracy, ich życia, a im

bardziej dotkliwy jest brak prawdziwych informacji, tym

szybciej rozprzestrzeniać się będą wiadomości wymyślone.

Zanim więc zdecydujesz, że coś należy trzymać w tajemnicy,

zastanów się: „Czy naprawdę jest to konieczne?".

Z tego powodu dobrzy menedżerowie unikają okrywania

tajemnicą swojej pracy i zasad, które stosują w pracy.

Przekazują innym pracownikom wszystkie informacje, które

mogą im przekazywać. Są gotowi odpowiadać na każde pytanie

i omawiać problemy ze swoimi podwładnymi. Pamiętam, jak

kiedyś pewna urzędniczka pracująca w banku powiedziała mi,

jak bardzo szanuje swojego szefa: „On rzeczywiście potrafi

mnie wysłuchać".

Konieczność wysłuchiwania problemów innych osób jest

jedną z konsekwencji podjęcia się zadania kierowania ludźmi.

Pozwól przypomnieć sobie: PROBLEM, KTÓRYM SIĘ DZIELISZ,

TRACI POŁOWĘ SWOJEJ MOCY.

Wspomnę tu tylko o stylu zarządzania, który znany jest

jako „gołębi". To ten rodzaj menedżera, który wpada do biura,

biega wszędzie, zrzuca ładunek pod hasłem: „wiesz co..." i

wylatuje dalej. Unikaj „gołębiego" stylu zarządzania.

Zanim zakończymy temat bezpośrednich rozmów, musimy

159

wspomnieć o naradach. Osobiście uważani, że im mniej ich jest,

tym lepiej. Idealną liczbą uczestników narad jest jedna osoba

(w wyjątkowych przypadkach dwie). Jeżeli istnieje konieczność,

by więcej osób było obecnych na naradzie, może należałoby

wynieść wszystkie krzesła z sali narad? Zdumiewające jest, jak

szybko ludzie przechodzą do sedna spraw, gdy nie mogą

wygodnie usiąść.

Niedawno otrzymałem takie oto powiadomienie, w którym

bardzo dobrze podkreślono najważniejsze sprawy:

Jesteś samotny?

Pracujesz na samodzielnym stanowisku?

Nienawidzisz konieczności podejmowania decyzji?

Wolisz o tym mówić niż to zrobić?

ZORGANIZUJ NARADĘ

Możesz spotkać się z innymi ludźmi,

spać spokojnie; zrzucić podejmowanie decyzji;

nauczyć się pisać tony bezsensownej retoryki;

poczuć się kimś ważnym i wywrzeć wrażenie

na swoich kolegach (lub ich zanudzić).

I WSZYSTKO TO W GODZINACH PRACY.

NARADY

Praktyczna Alternatywa Pracy.

POROZUMIEWANIE SIĘ

Na chwilę zmieńmy teraz nasze wyobrażenie o tym, jak

ludzie porozumiewają się między sobą.

Porozumiewanie się, jak większość spraw, które do tej

pory omówiliśmy, nie dotyczy wyłącznie środowiska pracy, ale

160

także odnosi się do świata zachowań społecznych, sportowych i

spędzania czasu wolnego.

Co ludzie mówią, gdy spotykają się z innymi ludźmi? Czy

są pozytywnie nastawieni, czy negatywnie? Czy wynajdują

wady w swoich przełożonych i organizacji, czy też rozmawiają z

pozytywnym nastawieniem? Z punktu widzenia prowadzenia

przedsiębiorstwa, grupa ludzi o negatywnym nastawieniu może

stać się nieproduktywna, a ich negatywne nastawienia zwykle

zaczyna się od jednej osoby. Jak w tym powiedzeniu o kropli

kwaśnego mleka. Wystarczy jedna kropla, by całe mleko

straciło wartość. Tak samo jest z ludźmi. Wystarczy jedna

osoba o niewłaściwym nastawieniu, by zepsuć atmosferę i

wszystko zniszczyć.

Możesz być absolutnie pewny, że negatywnie nastawiony

zespół nie ma zbyt wysokiej motywacji.

Dlatego kluczowe znaczenie dla wszystkich menedżerów i

liderów ma nie tylko zrozumienie mocy negatywnych zachowań,

o czym już mówiliśmy, ale także szkolenie i kształcenie swoich

podwładnych, które ma na celu uświadomienie im siły i

szkodliwości negatywnego nastawienia. Nie popełniaj błędów w

tej dziedzinie - jeżeli będąc menedżerem nie potrafisz stworzyć

pozytywnej atmosfery, nie zdołasz osiągnąć wyników, których

oczekujesz.

POROZUMIEWANIE SIĘ NA PIŚMIE

Już mówiłem, że załamanie porozumienia między ludźmi

jest głównym powodem większości problemów w świecie. Jest

jednak taka dziedzina tego ogromnego zagadnienia, której

161

odpowiedzialność za wywołane tragedie jest znacznie większa.

Mówię tu o porozumiewaniu się w formie pisemnej.

To najgroźniejsza forma porozumiewania się. Zawsze, gdy

słowa zostają przelane na papier, przyjmując postać listów,

memorand, faksów czy nawet (w warunkach współczesnego

zaawansowanego technologicznie środowiska pracy) informacji

komputerowych - strzeż się.

Słowa napisane wywołały znacznie więcej strajków i

problemów międzyludzkich w przedsiębiorstwach niż jakikolwiek

inny czynnik. W większości przypadków słowo pisane

odczytywane jest negatywnie. Ludzie mogą swobodnie je

interpretować, na miarę swoich możliwości, podkreślając

wybrane zwroty. Między wierszami listu można wyczytać

znacznie więcej informacji niż jego autor rzeczywiście zamierzał

przekazać.

Dlatego proszę wszystkich, którzy zajmują się motywacją

- nigdy nie zapisujcie niczego innego poza pozytywnymi

gratulacjami.

A jeżeli chcecie dokonać wymiany informacji, niech to, co

napiszecie będzie faktograficzne i konkretne.

Czy kiedy dostajesz list od swojego przełożonego, w

którym zawarta jest krytyka odnośnie czegoś, co zrobiłeś,

odczuwasz większą motywację, czy też tracisz zapał? Każdy zna

odpowiedź na to pytanie! Bez względu na to czy ta krytyka była

uzasadniona, czy nie miała wiele wspólnego z rzeczywistością -

tracisz motywację. Na pewno nie to było celem napisania

takiego listu.

162

Przytoczę tu autentyczny przykład. Pewien sprzedawca

otrzymał list od swego menedżera tuż przed rozpoczęciem

kolejnego dnia akcji sprzedaży. Sprzedawca był człowiekiem o

silnej motywacji, wyszkolonym tak, by nie pozwolił sobie na

zagubienie swojego pozytywnego nastawienia martwiąc się o

rachunki, które mogły właśnie nadejść pocztą, zostawiał więc

takie listy do przeczytania na koniec dnia. Ale tu miał przed

sobą list od swojego szefa, otworzył go więc. Wewnątrz było

pismo, krytykujące jego pracę.

Rzecz jasna, list go wytrącił z równowagi. Mimo tego

podniósł słuchawkę, wykonał pierwszą rozmowę, nie udało mu

się dokonać sprzedaży (to chyba oczywiste), poszedł więc do

kawiarni, w której napisał pierwszą odpowiedź na ten list.

Wykonał drugi telefon, w którym również mu się nie powiodło

(oczywiste), poszedł więc na dłuższy lunch, by przygotować

poprawioną odpowiedź na list szefa.

Postanowił wtedy, że powinien spotkać się z szefem,

anulował więc spotkanie umówione wcześniej. Zadzwonił do

szefa, ale powiedziano mu, że ten wyjechał w sprawach

służbowych na dwa dni. Przez te dwa dni sprzedawca nic nie

robił - czekał na powrót swojego szefa.

Na pewno nie takiej reakcji pragnął menedżer, który

napisał ten list.

Jeżeli więc musisz pisać listy do swoich pracowników,

dopilnuj, by zawierały dobre wiadomości. Jeśli masz coś

nieprzyjemnego do przekazania albo chcesz kogoś skrytykować,

zrób to osobiście albo przynajmniej zadzwoń, tak, żeby dana

163

osoba miła szansę zareagować. W takiej sytuacji sprawę można

omówić, zaradzić jej i atmosfera zostanie oczyszczona.

Po wszystkim możesz powiedzieć: „Napiszę Ci w punktach,

to, co omówiliśmy, tak żeby każdy z nas miał świadomość

tematu i żeby nie było nieporozumień".

Oczywiście zgodnie z prawem zwolnienie z pracy należy

sporządzić na piśmie. Ale nie o takich sytuacjach tutaj mówimy.

ZWRACAJ UWAGĘ NA SWOJE MEMORANDA

Informacje wewnętrzne firmy (memoranda) to kolejna

pułapka. Niekiedy menedżerowie wolą pisać memoranda niż

porozumiewać się bezpośrednio. Pomijając fakt, że memoranda

zajmują więcej czasu, jeżeli zawierają krytykę, mogą wywołać

jeszcze większy stres, ponieważ adresat będzie zastanawiał się,

kto jeszcze otrzymał taką wiadomość.

Menedżer, który wybiera pisemną formę porozumiewania

się z innymi, nigdy nie powinien nadzorować lub zarządzać

ludźmi. Najlepszy sposób używania słowa pisemnego to - rzecz

jasna - konkretna wymiana informacji.

BĄDŹ KONKRETNY W PRZEKAZYWANIU INFORMACJI

Pewien hydraulik napisał kiedyś list do organizacji

zajmującej się nadzorem technicznym, informując, że kwas

solny doskonale sprawdza się w czyszczeniu zatkanych rur.

Organizacja podziękowała mu za sugestię, dodając jednak:

„Skuteczność kwasu chlorowodorowego jest niewątpliwa,

jednakże pozostałości korozyjne nie odpowiadają trwałości

metali".

Hydraulik napisał ponownie, ciesząc się, że jego pomysł

164

został tak dobrze przyjęty!

Dostał kolejną odpowiedź:,,Nie używaj kwasu solnego -

wyżera rury jak cholera".

Ostatnia historia, jaką przytoczę w tym rozdziale, została

zaczerpnięta ze świata wojskowości, a jest to doskonały

przykład sytuacji, w której komunikacja słowna zawodzi:

Pułkownik wydał polecenie adiutantowi:

Jutro wieczorem, około godziny 20:00, na naszym terenie

widoczna będzie kometa Halleya - takie zdarzenia występuje

raz na siedemdziesiąt pięć lat. Niech ludzie zostaną odko-

menderowani do sprzątania terenu batalionu. Osobiście

objaśnię im to rzadkie zjawisko. Jeżeli będzie padać deszcz,

niczego nie zobaczymy, niech żołnierze zbiorą się w sali

odpraw, a ja pokażę im filmy.

Adiutant do dowódcy kompanii:

Z rozkazu Pułkownika, jutro o godzinie 20:00 kometa

Halleya stawi się nad terenem batalionu. Jeżeli będzie padał

deszcz, odkomenderować ludzi do sprzątania, a potem zebrać

ich w sali odpraw, gdzie nastąpi to niezwykłe zjawisko, które

występuje tylko raz na siedemdziesiąt pięć lat.

Dowódca kompanii do dowódcy plutonu:

Z rozkazu Pułkownika podczas sprzątania o godzinie 20:00

jutro wieczorem w sali odpraw stawi się niezwykła kometa

Halleya. Jeżeli na terenie batalionu będzie padał deszcz,

Pułkownik wyda kolejny rozkaz, co jest niezwykłe i zdarza się

tylko raz na siedemdziesiąt pięć lat.

Dowódca plutonu do kaprala:

165

Jutro o godzinie 20:00 Pułkownik stawi się w sali odpraw

wraz z kometą Halleya, co jest niezwykłe i zdarza się raz na

siedemdziesiąt pięć lat. Jeżeli będzie padał deszcz, Pułkownik

odkomenderuje kometę na teren batalionu.

Kapral do żołnierzy:

Jeżeli jutro o godzinie 20:00 będzie padał deszcz,

niezwykły siedemdziesieciopiecioletni generał Halley w asyście

Pułkownika poprowadzi swoją kometę przez teren batalionu.

PAMIĘTAJ

• Nie kieruj ludźmi stosując metodę zarządzania zwaną

„gołębią".

• Motywuj ludzi przez telefon.

• Planuj dobre wiadomości.

• Ograniczaj liczbę narad.

• Zapobiegaj plotkom - nie bądź za bardzo tajemniczy.

• Uświadamiaj ludziom siłę negatywnego nastawienia.

• Zawsze pisz pozytywne informacje.

MĄDRE SŁOWA

Gdyby przyznawano nagrodę za znalezienie winnych,

niektórzy szybko by się wzbogacili.

166

Ludzie, na których spoczywa odpowiedzialność za

sprawowanie nadzoru, muszą kontrolować wiele różnorodnych

spraw. Nie ma to jednak nic wspólnego z ich osobistymi

uczuciami wobec podwładnych.

Menedżerowie i przełożeni są ludźmi i tak jak inni, mają

swoje sympatie i antypatie. Skuteczny menedżer mający

odpowiednią motywacje dba jednak o to, by nie okazywać

swoich odczuć wobec podwładnych. Zupełnie naturalny jest

spadek wydajności pracy, w sytuacji, gdy pracownik odczuje, że

jego bezpośredni przełożony nie lubi go albo traktuje go

niesprawiedliwie. Czasem pracownicy mogą mieć poczucie, że

ktoś inny traktowany jest lepiej.

Od czasu do czasu konieczne jest przywrócenie kogoś do

porządku albo skrytykowanie pod warunkiem jednak, że celem

jest uzyskanie odpowiedniej efektywności pracy i przekazania

tego, na co dana osoba zasłużyła.

Chyba dla każdego menedżera najbardziej nieprzyjemne w

całej ich pracy jest zwalnianie pracowników. Znam kilku

menedżerów, u których niepokój i presja związane ze

zwalnianiem innych spowodowały poważne choroby.

Mając jednak na uwadze rozwój ludzi, sporadyczne

krytykowanie pracowników wydaje się być konieczne.

Charles Schwarb, jeden z najwybitniejszych ludzi sukcesu

w historii amerykańskiego przemysłu, powiedział:,,Nie

spotkałem jeszcze człowieka, który zrobiłby coś lepiej lub

włożył w coś więcej starań, będąc pod wpływem ogólnej

aprobaty, a nie ducha krytycyzmu".

168

Omówiliśmy już ogromne postępy, widoczne w

zachowaniach człowieka, które można osiągnąć dzięki

pochwałom, aprobacie i uznaniu. Przyjrzyjmy się teraz, jak

można rozwijać się i uzyskiwać odpowiednią efektywność

działania dzięki motywującej krytyce.

PO CO KRYTYKOWAĆ?

Zacznijmy od postawienia bardzo prostego pytania:

dlaczego menedżer powinien krytykować pracownika?

Rzecz jasna, nie jest to związane z prywatnymi

upodobaniami lub niechęcią. Głównym powodem powinno być

poczucie troski. Po drugie, do obowiązków menedżera należy

kierowanie pracownikami, nie tylko w celu osiągania

określonych wyników, które pozwolą im pozostać w pracy, ale

także takich wyników, które pomogą im osiągnąć ich własne

cele oraz takich wyników, które pozwolą na umocnienie ducha

pracy zespołowej.

Celem krytyki nie jest więc i nigdy nie powinno być

mszczenie, lecz budowanie. Dla osiągnięcia takiej reakcji

postawmy sobie pytania: „Co dokładnie chcemy poprawić?" i

„Jaka dokładnie ma być reakcja na koniec narady lub

rozmowy?" Innymi słowy: „Co jest moim celem, moim

zamiarem i końcowym rezultatem?"

Zagadnienia, które menedżer musi poruszyć powinny być

więc konstruktywne, a nie destruktywne. Zwracam na to

uwagę, ponieważ spora doza krytyki nie tylko nie jest

konstruktywna, a wręcz zdecydowanie działa destruktywnie. Do

169

znalezienia winy nie potrzeba żadnych specjalnych zdolności. O

wiele więcej inteligencji potrzeba, by wymyślić lepsze sposoby

działania.

Dobrze, gdy menedżer wie, co chce przekazać swoim

pracownikom, ale mimo to omawia to z kimś innym, kto

również posiada tę wspaniałą wartość - ludzki mózg. Tak wiec,

aby wiadomość dotarła, należy upewnić się, że rozmawiasz z

człowiekiem o otwartym umyśle. Na początku spotkania

powinieneś otworzyć umysł tego człowieka, tak, by mógł on

przyjąć to, co chcesz przekazać. Musi on umieć wysłuchać Cię,

przyjąć do wiadomości, omówić i zareagować na przekazaną

informację.

W wielu przypadkach menedżer zmuszony jest do

krytykowania pracownika z uwagi na działania, które są bardzo

irytujące. Niekiedy pracownik postępuje nieodpowiedzialnie, a

nawet - co jest jeszcze gorsze - robi to z zamiarem złamania

pewnych reguł lub przyjętych norm zachowań.

Niektórzy menedżerowie tracą cierpliwość i reagują

natychmiast. W furii krytykują swojego podwładnego. Nie rób

tego - czasem to działa, ale nieuchronnie niszczy relacje z

pracownikiem i powoduje drastyczną utratę szacunku.

Poznałem kiedyś dyrektora firmy budowlanej, który

popełniał takie banalne błędy porozumiewania się. Do tego

cierpiał z powodu stosowania tzw. „gołębiego" stylu

zarządzania, brakowało mu moralnej odwagi i skutecznie

niszczył zaufanie, jakim darzyli go przełożeni i brygadziści,

doprowadzając do tego, że nie byli oni w stanie podjąć

170

jakiejkolwiek decyzji. Nietrudno domyśleć się, że doprowadziło

to do powstania trudnej sytuacji, a ów brak moralnej odwagi

był zapewne najbardziej nieprzyjemną z wad tego człowieka.

Inni menedżerowie, być może powodowani frustracją lub

brakiem odwagi nie potrafią rozmawiać z osobą, która sprawia

im kłopoty, kończy się to więc tak, że mówią o tym wszystkim

innym. Rzecz jasna, taki styl zarządzania jest niesprawiedliwy.

171

SKUTECZNA MOTYWUJĄCA KRYTYKA

Poznajmy wiec, dziewięć etapów skutecznej motywującej

krytyki:

ETAP l

Bardzo uważnie wybierz porę. Krytykowanie kogoś, nawet

za jakieś drobne niedopatrzenie, może być bardzo przykre, jeśli

dana osoba zabiera się właśnie do wykonania jakiegoś ważnego

zadania.

Zadam teraz pewne pytanie: Czy słuszne jest

krytykowanie kogoś w piątek wieczorem, zanim ten człowiek

pojedzie do domu, skoro i tak szansa na naprawienie

przewinienia jest znikoma?

ETAP 2

Rozmowa z pracownikiem musi odbywać się na

odosobnieniu. Znasz tę zasadę: chwalić przy wszystkich, ganić

w cztery oczy.

Nie wolno dopuścić do tego, by rozmowa została

podsłuchana przez kolegów, podwładnych, nadzorujących -

kogokolwiek. Tak uczy zdrowy rozsądek, lecz błąd ten popełnia

wielu menedżerów, którzy potem dziwią się, że spotykają się z

wrogimi reakcjami.

W większości przypadków wrogość spowodowana jest tym,

że krytykowana osoba tak naprawdę nie słucha tego, co się do

niej mówi, niepokojąc się, co pomyślą sobie koledzy. Wywołuje

to sprzeczki, ku zadowoleniu podsłuchiwaczy. Przypomina to

granie pod publikę.

Tak więc złota reguła brzmi: jeżeli chcesz ganić, rób to bez

172

świadków.

ETAP 3

Zanim poruszysz konstruktywne punkty krytyki, spraw, by

dana osoba otworzyła się na Twoje słowa; osiąga się to bardzo

prosto poprzez uświadomienie komuś, że go doceniasz i

poprzez wymienienie pozytywnych spraw, które dana osoba

wykonuje.

Może to stanowić sposób wyrażenia uznania, a przecież - o

czym wspominaliśmy w poprzednich rozdziałach - dobry

menedżer stara się przyłapać pracowników na robieniu czegoś

dobrego. Dlatego ten pierwszy etap, który w pewnej mierze ma

charakter motywacyjny, przede

wszystkim przygotowuje pracownika i otwiera jego umysł

na wysłuchanie i omówienie danej sprawy. Przypomnij dobre

cechy danej osoby, wróć do jej sukcesów i osiągnięć. Każdy

kiedyś odnosi sukcesy.

ETAP 4

Spójrz danej osobie prosto w oczy. Menedżer, który nie

potrafi patrzeć w oczy, traci wiarygodność, a moc jego przekazu

słabnie. Niektórzy wyglądają przez okno albo patrzą na buty, co

drastycznie osłabia to, co mają do powiedzenia.

ETAP 5

Mów tylko prawdę. Nie chce przez to powiedzieć, że

menedżerowie kłamią. Często nie potrafią jednak powiedzieć o

czymś dokładnie tak, jak dana sprawa wygląda. Wierzą, że ich

podwładni mają tak dobrą wyobraźnie, że zrozumieją ich

niejasne przesłanie. Zbytnio ufają aluzjom, żywiąc nadzieje, że

173

druga osoba zrozumie, o co chodzi, nawet wtedy, gdy jej się

tego nie powie.

Przedstawiaj więc sprawy dokładnie tak, jak one

wyglądają. Bądź konkretny. Jeżeli sytuacja dotyczy cech danej

osoby - na przykład w sytuacji kiedy wygląd danej osoby

stawiają na przegranej pozycji -troskliwy menedżer zwróci na

to uwagę.

Wszyscy słyszeliśmy powiedzenie, że tylko prawdziwy

przyjaciel mówi prawdę, to samo powinno dotyczyć dobrego,

troskliwego menedżera zajmującego się motywacją.

Pamiętam, jak kiedyś zjadłem w pociągu ciastko z

kremem, po czym pojechałem taksówką na spotkanie w

interesach. Dopiero pod sam jego koniec, kiedy udałem się do

toalety, zauważyłem ślady kremu na podbródku. Gdyby mi ktoś

o tym powiedział!

ETAP 6

Nigdy nie krytykuj człowieka - krytykuj jego zachowanie.

Trzeba uważać, by nie krytykować człowieka, a zwłaszcza tego,

co należy do -jak można to określić - sfery „wartości i

przekonań".

Zdarzają się sytuacje, gdy krytykując zachowanie musimy

wspomnieć o jego przyczynie, o czym mówiliśmy w poprzednim

rozdziale. I to jest właśnie sedno procesu porozumiewania się.

To zachowanie danej osoby prowadzi do uzyskiwania

rezultatów, które chcemy zmienić lub poprawić i dlatego

właśnie w tej sferze trzeba być absolutnie konkretnym i stawiać

sprawy jasno.

174

ETAP 7

Omówiwszy rozmaite kwestie stanowiące cel krytyki,

menedżer musi następnie odbudować poczucie wartości

skrytykowanej osoby. Osiąga się to łatwo i skutecznie poprzez

przypomnienie jej dobrych cech i zachowań. Podkreślam to

ponownie - wymień je dokładnie i konkretnie.

Pamiętajmy o celu krytyki. Chcemy, by dana osoba wyszła

z tego spotkania po wysłuchaniu i zaakceptowaniu krytyki,

mówiąc do siebie: „Poprawię to, co było niewłaściwe" - przy

czym szacunek i lojalność istniejące pomiędzy stronami

rozmowy pozostają nienaruszone.

Celem krytyki nie jest niszczenie wzajemnego zaufania,

wizerunku własnego danej osoby czy wiary we własne siły.

Chodzi o tworzenie perspektyw na przyszłość.

Każdy robi pewne rzeczy dobrze, każdy ma jakieś zalety i

właśnie to należy podkreślać.

ETAP 8

Ustal termin spotkania z osobą, którą właśnie

skrytykowałeś, aby dokonać analizy omawianych spraw.

Czasem konieczne może okazać się sporządzenie

podsumowania poruszonych tematów w formie listu, tak, by

obie strony miały punkt odniesienia i by nie było

nieporozumień.

Data takiego przeglądu jest bardzo ważna, pokazuje

bowiem, że menedżer chce wyjść poza samą krytykę,

wskazując przy tym cel swojemu podwładnemu, do którego

będzie on dążył.

175

ETAP 9

Ostatnim etapem powinna być oczywiście pochwała, kiedy

skrytykowana osoba poprawi swoje zachowanie.

I znowu wracamy do podstawowej reguły zarządzania -

dostajesz więcej tego, co nagradzasz.

Pochwała pełni tu rolę takiej właśnie nagrody.

Osobiście uważam, że ilekroć pojawia się konieczność kon-

struktywnej krytyki, istotne jest podkreślenie, że to, co

wypowiadasz, to Twoja prywatna opinia - możesz mieć rację,

ale możesz też się mylić.

ZWOLNIENIE Z PRACY

Zanim zakończymy omawianie tematu krytyki, wspomnieć

należy i o tym, że menedżer zajmujący się motywacją czasem

musi zwolnić pracownika.

Gdy taka decyzja zapadnie, nie należy sprawy odkładać na

później. Zazwyczaj rozstanie z pracownikiem należy

przeprowadzić możliwie najszybciej - aby ocalić zespół jako

całość. Istnieją oczywiście wyjątki od reguły, w sytuacji kiedy

pracownikowi przysługuje okres wypowiedzenia. W większości

przypadków jest to jednak wyjątkowo niebezpieczne, stanowiąc

czynnik osłabiający motywację u pozostałych członków zespołu.

Lepiej jest więc dla wszystkich zainteresowanych, by po

podjęciu stosownej decyzji dana osoba jak najszybciej odeszła z

firmy.

Oczywiste jest, że żaden menedżer nie lubi mówić

pracownikowi, że jego praca nie jest już potrzebna. Niemniej

176

jednak, jest to jeden z tych obowiązków, za wypełnianie

których menedżerowie są odpowiednio wynagradzani.

Zwalniając pracownika, menedżer nie może go niszczyć.

Pracownik nigdy nie powinien odczuć chęci zniszczenia jego

własnego wizerunku, pewności siebie czy wewnętrznych

przekonań. Jeśli decyzja o zwolnieniu zapadła, należy ją

poprzeć powodami, które są logiczne, słuszne i sprawiedliwe.

Należy powiedzieć prawdę. Czasami nie ma jednak potrzeby

mówienia całej prawdy.

Jeżeli zwalniany człowiek wpada w złość albo się

zdenerwuje, nie może to mieć wpływu na zachowanie

menedżera. Potraktuj to jako ćwiczenie w rodzaju „no i co z

tego". O wiele lepiej będzie, jeżeli taki człowiek wychodzi zły,

ale zachowując swoją postawę, przekonania i pewność siebie,

tak, że może podjąć kolejną pracę, niż gdyby miało go to

pozbawić motywacji w takim stopniu, że już nie będzie szukał

nowej pracy.

Sir John Harvey Jones, powszechnie uznawany w Wielkiej

Brytanii za jednego z wielkich guru zarządzania, mawiał:

„Czasami trzeba kogoś zwolnić. Najważniejsze jest to, że nie

masz prawa niszczyć poczucia własnej godności takiego

człowieka. Bardzo trudno jest tego uniknąć, ale musisz

pamiętać, że nie masz prawa rujnować czyjegoś życia po to, by

móc prowadzić swoją firmę".

Chciałbym tu przytoczyć to, co ja mówię w takich

sytuacjach: „Słuchaj, jest mi naprawdę przykro. Jesteś zdolny,

ale między nami „chemia nie pracuje". Możesz mnie za to

177

winić". Wolę być raczej nielubianym szefem niż patrzeć na

kogoś ze świadomością, że zrujnowałem jego życie.

PAMIĘTAJ

Aby krytykować bez osłabiania motywacji należy:

• Uważnie wybrać odpowiednią porę.

• Omawiać wszystko w cztery oczy.

• Uświadomić danej osobie, że ją cenisz.

• Patrzeć jej prosto w oczy.

• Mówić prawdę.

• Krytykować zachowanie, a nie człowieka.

• Podkreślić raz jeszcze wszystkie dobre cechy danej

osoby.

• Ustalić datę spotkania, by przeanalizować sytuację.

Pamiętaj również o nagradzaniu poprawy!

MĄDRE SŁOWA

Nieszczera pochwała jest gorsza niż brak pochwały.

178

Wielokrotnie już mówiłem, że sukces osiąga się tylko

dzięki ludziom. Oznacza to, że menedżer lub przełożony osiąga

swoje wyniki nie tylko dzięki własnym wysiłkom, bowiem lepsze

wyniki osiąga się poprzez powielanie metod pracy i stworzenie

zgranego zespołu pracowników.

Omówiliśmy już kwestie kierowania i porozumiewania się,

dokonaliśmy przeglądu zasad decydujących o rozmaitych

stylach zarządzania, podkreśliliśmy także znaczenie

motywacyjnego porozumiewania się.

W niniejszym rozdziale chcę najpierw zająć się takim

wydawaniem poleceń, które prowadzi do uzyskiwania

określonych rezultatów, a potem - skutecznym delegowaniem

zadań.

WYDAWANIE POLECEŃ

Każdy przełożony i menedżer musi od czasu do czasu

wydawać instrukcje i polecenia. Bywa niekiedy tak, że polecenia

wydawane są na konferencjach i seminariach, na których

menedżerowie wyższego szczebla ustalają nową strategię,

metody prowadzania działalności,

a wielokrotnie także zmieniają politykę lub nawet zasady

postępowania. W mojej książce „Speak For Yourself"

szczegółowo opisane są techniki stosowane w takich

sytuacjach, nie będę wiec tu powielał tych informacji. Skupie

się natomiast na tym, co leży u podstaw rozwijania chęci do

działania, entuzjazmu i - oczywiście - motywacji, aby móc

zrozumieć przekazywane wiadomości i praktycznie je

180

zastosować. Jest to równie ważne, jak wydawanie samych

poleceń i instrukcji.

Zostałem kiedyś zaproszony do wygłoszenia przemówienia

na seminarium jednej z wiodących brytyjskich firm

ubezpieczeniowych. Zebrało się całe kierownictwo firmy, która

wprowadzała nową strategię działania - opracowanie jej

pochłonęło dwa i pół roku kosztownych badań i opracowania

projektu. To, czego się dowiedziałem, wywarło na mnie takie

wrażenie, jakiego w żadnej innej sytuacji nie doświadczyłem.

Każdy pojedynczy element nowego planu został pilnie

przemyślany przed rozpoczęciem wdrożenia i prezentacji, z

wyłączeniem czynnika ludzkiego. Firma przygotowała cały

system, wszystkie niezbędne dokumenty i strukturę

organizacyjną, zupełnie pomijając jednak reakcję pracowników.

Pominięto ogromny lęk i nieufność, jakie budzą się na dźwięk

słowa „zmiana", jak również konieczne szkolenie personelu,

które zapewniłoby osiągnięcie sukcesu przez ten program.

Krótko mówiąc, zupełnie zabrakło motywacji koniecznej

pracownikom do wdrożenia nowej strategii, reakcja była więc

negatywna, a nie pozytywna. Gdyby tylko menedżerowie

uświadomili sobie znaczenie treningu rozwoju osobowości.

Drugi z przykładów to pewna firma znana w branży

spożywczej. Ta firma również postanowiła dokonać zmian w

swej strukturze operacyjnej i przejść od struktury pionowej do

rozwiązań bardziej przystępnych.

Personel kierowniczy wyższego szczebla miał za zadanie

wprowadzić nową strategię. Około trzy miesiące później

181

wszystko trzeba było powtórzyć z grupą o dokładnie takim

samym składzie. Szybko przekonano się, że przekazane

informacje i sugestie zmian nie zostały podjęte, ani na szczeblu

zarządu, ani w działalności operacyjnej.

W tym przypadku, strategia została najpierw przekazana

w niejasny sposób, a poza tym - jak w poprzednim przykładzie

– pracownikom brakowało motywacji. Kierownictwo po

zakończeniu pierwszego szkolenia nie miało głęboko

zakorzenionego poczucia słuszności i konieczności wdrożenia

sugerowanych zmian.

Ludzi należy inspirować, motywować i sprzedawać im

nowe idee, strategie lub udoskonalone wykonanie. Spora część

mojej pracy polega na wygłaszaniu przemówień na

konferencjach, kongresach i seminariach, których celem jest

pomoc słuchającym w odczuciu pewności siebie, wiary we

własne siły i motywacji do działania.

Instrukcje i polecenia nie muszą zawsze dotyczyć zmian w

zasadach organizacji pracy. Menedżer powinien jednak w

każdych okolicznościach przekazywać werbalnie zadania lub

obowiązki, które wszystkich prowadzą do wspólnego celu danej

organizacji.

MOTYWUJĄCE POROZUMIEWANIE SIĘ

Zapoznajmy się z sześcioma regułami rządzącymi

wydawaniem instrukcji i poleceń, które zapewniają osiągnięcie

określonego efektu, tworząc formę motywacyjnego stylu

zarządzania. Jeszcze raz podkreślę z naciskiem: ten proces

182

oparty jest na przekazie werbalnym, niepisanym, potem jednak

można go uzupełnić formą pisemną.

1. Dokładnie określ sens i istotę polecenia lub instrukcji.

Wiem, że jest to oczywiste - ale stanowczo zbyt wiele osób

dysponujących władzą kierowniczą nie precyzuje dokładnie

tego, o co im chodzi. Często sami oni doskonale rozumieją całą

sytuację i zakładają, że druga strona wie, o czym jest mowa.

2. Poproś słuchających, by własnymi słowami powtórzyli

otrzymane polecenia. Wielu ludzi po otrzymaniu instrukcji nie

przyznaje się, że nie w pełni rozumieją wszystko to, co zostało

powiedziane lub czego się od nich oczekuje, zwłaszcza jeśli

czują, że menedżer jest typem człowieka niecierpliwego.

3. Zachęcaj ludzi do dyskusji lub zadawania pytań. Nie

sprawiaj wrażenia, że pytania zirytują Cię lub obrażą.

Pozwalając na zadawanie pytań, zwiększasz

zaangażowanie pracowników. Zmniejsza to również ryzyko

niezrozumienia. „Co o tym myślisz..." „Co Ty na to?" „Masz

jakiś pomysł?"

4. Raczej proś niż nakazuj. Menedżer zajmujący się

motywacją dobrze wie, że odniesie większy sukces kiedy zwróci

się z uprzejmą prośbą, a nie wykrzyczy rozkazy. Zastosuj zwrot

„Czy możesz, proszę, wysłać tę paczkę dzisiaj?" zamiast „Chcę,

żeby ta paczka została dzisiaj wysłana" czy -jeszcze gorsze -

„Jeszcze dziś wysłać tę paczkę". „Czy możesz, proszę,

dokończyć ten raport przed obiadem?" jest lepsze niż „Skończ

ten raport przed obiadem". To, w jaki sposób prosisz ludzi o

wykonanie pewnych czynności, jest bardzo ważne, zarówno dla

183

relacji międzyludzkich, jak i dla współpracy z pracownikami.

Prosząc, unikasz wywoływania oburzenia u innych.

5. Wyjaśnij pracownikowi dlaczego tak jest, jak jest.

Nawet krótkie wyjaśnienie sprawia, że praca staje się bardziej

interesującą, Twój punkt widzenia będzie lepiej zrozumiany, a

pracownik zrozumie dlaczego dane polecenie musi zostać

wykonane. Prawdopodobieństwo popełnienia błędu przez kogoś,

kto rozumie przyczyny sytuacji, jest znacznie mniejsze. Tacy

pracownicy są bardziej zaangażowani, a jeśli dana praca czy

zadanie przestają być aktualne, rozumieją przyczyny takiej

sytuacji. Z drugiej strony, jeśli pracownicy nie rozumieją

powodów, dla których wykonuje się daną czynność, będą ślepo

robić to, co im polecono.

6. Kontynuuj to, co zaczynasz. Pozostawanie w ciągłym

kontakcie to jedna z najskuteczniejszych metod zapobiegania

powiększaniu się małych problemów. Dodatkową korzyścią jest

to, że pracownicy będą oczekiwać chwili podzielenia się z Tobą

informacjami na temat ich postępów, co sprzyja osiąganiu

pozytywnych rezultatów i prowadzi do osiągnięcia sukcesu.

Ludzie nienawidzą przekazywania złych wieści swojemu

menedżerowi, jeśli więc wiedzą, że będą proszeni o przedysku-

towanie czegoś, ich zaangażowanie i determinacja do osiągnię-

ciu sukcesu będą o wiele silniejsze.

W pewnych sytuacjach konieczne jest ostrożne

postępowanie. Niektórym ludziom brakuje pewności siebie, inni

są bardzo wrażliwi lub wręcz przeciwnie - mają problem ze

swoim ego. Takich ludzi trzeba zachęcić do uwierzenia, że mogą

184

mieć naprawdę dobre pomysły.

Rozmowa może przebiegać na przykład tak: „Jak Twoim

zdaniem można się tym zająć?" A po uzyskaniu odpowiedzi

można stwierdzić: „Czekałem, aż to powiesz" albo: „Tak

sądziłem, że o tym właśnie myślałeś".

DELEGOWANIE ZADAŃ

Sukces przychodzi poprzez innych ludzi. Wielcy Uderzy i

menedżerowie mają przynajmniej dwie cechy wspólne. Po

pierwsze, pragną zatrudniać ludzi o większych umiejętnościach

lub wiedzy od ich własnych. Druga cecha to zdolność

doprowadzania innych do tego, by stali się przywódcami.

Innymi słowy, szukają oni sposobów skopiowania swoich

umiejętności na użytek innych osób.

Dbanie o rozwój innych ludzi polega na uważnym i

planowym delegowaniu odpowiedzialności i obowiązków. Żaden

menedżer nie osiągnie zbyt wiele, jeśli spróbuje dźwigać cały

ciężar zarządzania na własnych barkach.

Mamy cztery etapy efektywnego delegowania zadań:

l. Załóżmy, że ludzie którzy dla Ciebie pracują mają

odpowiednie zdolności. Menedżer musi przyjąć takie założenie.

Musi zaufać swoim podwładnym i wierzyć w nich. Okazanie

zaufania zespołowi pozwala większości osób na osiągnięcie

poziomu, który zakładał menedżer.

Powiedzieliśmy wcześniej: „Nie zdolności, lecz chęci

prowadzą do sukcesu". Zdolności można w sobie rozwijać, ale

jeżeli tych zdolności brakuje, zaufanie menedżera zwiększy

185

chęci danego człowieka do działania.

2. Delegując zadania, pozostaw pracownikowi jak najmniej

wątpliwości co do swoich oczekiwań. Powiedz mu:

(a) co należy zrobić;

(b) dlaczego jest to potrzebne;

3. Nie wyjaśniaj, jak to można zrobić. Oto cały sekret

efektywnego delegowania zadań. Kiedy powiesz komuś

dokładnie jak ma być wykonana dana czynność, odbierasz mu

możliwość tworzenia. Staje się to zupełnie nudne, nie ma

żadnego wyzwania, nie ma mowy o rozwijaniu zdolności. Nie

wyjaśniając, rzucasz wyzwanie. Mózg zaczyna pracować. Bez

wątpienia pojawi się stres i ekscytacja, ale daje to

pracownikowi szansę pomyślenia. Możesz powiedzieć: „Moje

zadanie jest zbyt ważne, aby można było ryzykować

popełnieniem błędu" - czym dajesz do zrozumienia, że dana

osoba powinna wypracować możliwie najlepszy sposób

podejścia do sprawy, ale przed działaniem powinna jeszcze

skonsultować się z Tobą. To oczywiście, daje Ci pewne

zabezpieczenie i może jedną bezsenną noc mniej!

4. Menedżer zajmujący się motywacją zawsze wyróżnia i

hojnie nagradza pracowników, którzy dobrze wykonują swoją

pracę. Jeżeli jednak praca została wykonana niedbale (mało

prawdopodobne, jeśli zastosowałeś się do powyższych

wskazówek), cokolwiek uczynisz, nie rób wokół tego zbyt

wielkiego szumu. Pracownicy i tak dowiedzą się, że wykonali

pracę niedbale. Stracą poczucie pewności siebie, ale jeśli jesteś

186

liderem

zajmującym się motywacją, na pewno nie popełnią drugi

raz tego samego błędu. To doświadczenie pozwoli im się uczyć i

w przyszłości przyniesie korzystne rezultaty i uczyni z nich

lepszych pracowników.

PAMIĘTAJ

Oto cztery etapy skutecznego delegowania zadań:

• Załóż, że dana osoba ma odpowiednie umiejętności.

• Wytłumacz zadanie, ale

• Nie podawaj żadnych szczegółów odnośnie tego, jak

daną pracę należy wykonać.

• Wyróżniaj to, co na wyróżnienie zasługuje.

MĄDRE SŁOWA

Kto nie odczuwa ogromnej radości z sukcesów

odniesionych przez swych podwładnych lub tych, którzy byli

jego podwładnymi, ten nie będzie dobrym przywódcą.

Richard Denny

187

Świat, w którym żyjemy i pracujemy jest wyłącznie

światem ludzi.

W tej książce skupiłem się na prezentacji porozumiewania

się akcentującego motywację w relacjach międzyludzkich oraz

na auto-motywacji; wspólnym ich celem jest tu osiąganie

większych sukcesów i szczęścia.

Gdy ludzie wspinają się po szczeblach kariery, oczekuje się

od nich większego zaangażowania, lojalności i dyspozycyjności

wobec swego pracodawcy. Wielu ludziom praca pochłania cały

ich czas, zakłócając -a jest to prawdziwą tragedią - równowagę

czasu przeznaczonego na życie prywatne i pracę.

Praca staje się celem życia: tak ich pochłania, że w końcu

stają się pracoholikami. Do tego stopnia poświęcają się firmie i

związanymi z nią obowiązkami, że sieją prawdziwe

spustoszenie, niszcząc swoje domowe ognisko. Tym, którzy

pracują na własny rachunek, ich własna firma i zaangażowanie

w jej sprawy przesłania wszystko, opanowując całe ich życie.

Czyż praca nie powinna być środkiem prowadzącym do

celu? Nie jest przecież celem samym w sobie. Oczywiste jest,

że pracujemy, aby mieć pieniądze, które z kolei pozwalają nam

na pewien styl życia, zapewniając przyjemności lub szczęście,

do których wszyscy dążymy.

Radosne strony życia wydają się mieć znaczenie tylko

wtedy, kiedy dzielimy je z innymi. Szczęście i przyjemność tak

naprawdę pochodzą tylko z kontaktów z innymi ludźmi. A

jednak wielu menedżerów i ludzi piastujących wysokie

stanowiska w świecie biznesu nieświadomie niszczy to, co

189

zamierzają osiągnąć.

Wszyscy doskonale się orientujemy, jak wysoki jest

wskaźnik rozwodów w społeczeństwach Zachodu. Istnieje

oczywiście wiele powodów, uzasadniających dlaczego rozpad

małżeństwa jest w tym dziesięcioleciu bardziej prawdopodobny

niż przed trzydziestu czy pięćdziesięciu laty. Wiąże się to

częściowo z zanikiem negatywnej postawy względem rozwodu,

z względną łatwością jego uzyskania oraz z pokusami i

naciskami płynącymi z warunków życia społeczeństwa XX

wieku.

Zmniejszenie w ludziach chęci odniesienia sukcesu czy to

dzięki ich własnym wysiłkom, czy w firmach, w których są

zatrudnieni, wydaje się jednak być mało prawdopodobne.

Rozmawiałem o tym z wieloma menedżerami. Naprawdę

jest to smutne, gdy dowiadujesz się, ilu z nich jest

wstrząśniętych i zaskoczonych, kiedy ich małżeństwo się

rozpada. Początkowo obwiniają tę drugą osobę, ale ich gorycz

zamienia się w wyrzuty sumienia i straszliwe samooskarżanie.

Mówią o tym, jak ciężko pracowali, wieczory i weekendy

oddawali bez reszty firmie, a celem poświęcenia i

zaangażowania był awans i wyższe wynagrodzenie. A przecież

wszystko to było po to, by mieć większy, wygodniejszy dom,

zapewnić większe wygody, wykształcić dzieci i zabezpieczyć

finansowo współmałżonka. Zrobili to dla swojego partnera

(partnerki). A jednak nie są w stanie zrozumieć, że szczęście i

przyjemność nie pochodzą z tego, o czym tutaj wspomniano,

lecz z dzielenia się.

190

Trzeba posiadać umiejętność empatii, by wczuć się w

sytuację swego partnera.

ZDROWIE I DOBRE SAMOPOCZUCIE

Gabinety lekarskie w całym kraju przepełnione są ludźmi,

którzy nie są chorzy, lecz są samotni lub pogrążeni w depresji.

To ludzie, którzy utracili wszelką nadzieję, do niczego nie

tęsknią, nie mają z kim dzielić swych najskrytszych myśli i

uczuć, czują się niekochani, nikt się o nich nie troszczy. I tak

dalej...

W odróżnieniu od chorób ciała, wszystkie te skargi i

narzekania są chorobami umysłu, pochodnymi negatywnego

nastawienia mentalnego.

Ludzie, którzy są szczęśliwi, mają motywację, walczą o

sukces, o wiele rzadziej chodzą do lekarza. Statystyki pokazują,

że ludzie pracujący na własny rachunek zdecydowanie mniej

chorują, niż ci, których ktoś zatrudnia. Dlaczego? Można

wyciągnąć prosty wniosek, że ci pierwsi nie mogą sobie

pozwolić na chorowanie i musi być w tym ziarno prawdy.

Lecz tak, jak we wszystkim i tutaj mamy wyjątki. Kto bez

przerwy ugania się za sukcesem i poświęca pracy wieczory i

weekendy, znajduje się pod ogromnym naciskiem i łatwiej

może zapaść na chorobę serca niż ten, kto podchodzi do życia z

większą swobodą.

PRACOHOLICY

Niektórzy uzasadniają swoje „pracoholiczne" podejście do

191

życia dbaniem o dobro rodziny. W wielu przypadkach robią to

jednak dla własnej satysfakcji. A potem, stanowczo za późno,

odkrywają cierpienie, samotność i desperację wynikające z

tego, że nie ma z kim dzielić się osiągnięciami i sukcesami.

Celem motywacji jest człowiek. Równocześnie, motywacja

nastawiona jest także na osiąganie sukcesu, zarówno przez

pojedynczą osobę, jak i przez grupę, zespół czy organizację.

Trwały lub progresywny sukces można utrzymać tylko wtedy,

gdy podstawy celu pozostają nienaruszone.

Taką podstawą musi być zaspokojenie ludzkich potrzeb,

które są związane z umiejętnością dzielenia się z innymi.

Każdy, kto umie przekonać samego siebie, że jest

wspaniałym w motywowaniu do pracy, ale nie jest kochany,

szanowany albo lubiany w domu, musi być oszustem.

Kto w swym życiu zawodowym będzie przestrzegał zasad

przedstawionych w tej książce, ten osiągnie sukces. Kto jednak

te same zasady zignoruje w warunkach domowego ogniska, ten

wszędzie będzie siał spustoszenie. W końcu zniszczy także

własną zdolność do inspirowania i motywowania innych. To

syndrom znany jako, fób to, czego nauczasz". Zadaj sobie

pytanie - JAKI/JAKA JESTEM?

RÓWNOWAŻENIE PRACY I ZABAWY

Życie polega na dążeniu do równowagi i jej zachowywaniu.

Zbyt wiele działań w jednym kierunku i już dzieje się coś

niewłaściwego. Poznajmy więc teraz parę myśli i refleksji, które

pomagają w utrzymaniu równowagi i celu w życiu.

192

Każdy, kto ma szczęście dzielić swe życie z kimś innym

(mogą to być dzieci, partner lub inni członkowie rodziny),

doświadcza „dreszczu emocji na dźwięk kroków tego, kto wraca

do domu".

Z pewnością powinien to być główny czynnik motywujący

dla nas wszystkich - aby ci, którzy pozostają w domu,

wyczekiwali odgłosu naszych kroków.

Można to z łatwością osiągnąć, po pierwsze - troszcząc się

o nich, a po drugie - planując. Ciągle tutaj to powtarzamy:

ludzie spędzają tyle czasu planując swoją pracę, dlaczego nie

planują zajęć domowych?

Rozumiem, że ludzie planują urlopy, ale to są tylko dwa,

trzy tygodnie w roku. Co z pozostałymi pięćdziesięcioma

tygodniami?

Planuj to, co robisz w domu. Może to być wizyta u

przyjaciela, przejażdżka po okolicy, wyjście do teatru, kino,

kolacja na mieście. Lista nie ma końca. Zaproś przyjaciół, ale

przede wszystkim znajdź okazję do tego, by rodzina dzieliła swe

zainteresowania. Jest takie wspaniałe sformułowanie: „Rodzina,

która razem się bawi, zawsze pozostaje razem".

W tworzeniu umotywowanego życia domowego ważne

jest, by partnerzy omawiali swoje cele. Muszą wspólnie

decydować do czego zmierzają i obie strony muszą aktywnie

dążyć do realizacji tych celów.

Partner, który dopiero wrócił z pracy, powinien dostrzegać

to, co dzieje się w domu. Może zabrzmi to powierzchownie, ale

podejdź do tego zgodnie z moją intencją. Zauważ nową fryzurę.

193

Zauważ posiłek, który podano na stół. Zauważ pracę, którą

wykonuje się prowadząc przeciętny dom.

Rozumiem, że w wielu współczesnych gospodarstwach

domowych oboje partnerzy wychodzą do pracy. Ale nie

wszędzie tak jest; podoba mi się nazywanie tego, kto zostaje w

domu, tytułem „Zarządzającego Domem". Oczywiście w

sytuacji, gdy oboje pracują poza domem, obowiązki domowe

należy wykonywać wspólnie. I można grać w grę, która polega

na tym, że kto pierwszy wróci do domu, przygotowuje

niespodziankę na powitanie tej drugiej osoby.

Należy unikać poświęcania w weekendy zbyt wiele czasu

swoim zainteresowaniom. Przejawem straszliwego samolubstwa

może być przeznaczanie przez któregoś z partnerów znacznej

części wolnego czasu wyłącznie na własne zainteresowania.

Porozumiewanie się w domu jest równie ważne, jak w

pracy. Spróbuj stworzyć takie sytuacje, by każdy z członków

rodziny mógł się wypowiedzieć. Bardzo ważne jest, aby cała

rodzina zasiadła do wspólnego posiłku, prowadząc wspólne

rozmowy. Kiedy częściej i bardziej regularnie rozmawiamy ze

sobą, możliwość pojawienia się konfliktów w rodzinie jest

mniejsza.

Ci, którzy mają szczęście być rodzicami, nie powinni

przegapiać spraw dotyczących wychowania dzieci:

przedstawienia w szkole, dni sportu czy konkursy recytatorskie

powinny mieć pierwszeństwo przed wszelkimi innymi sprawami

zawodowymi. Jakże często słyszymy rodziców uskarżających się

na to, że ich dzieci tak szybko dorastają, że tęsknią oni do

194

uczestniczenia w ich radościach i sukcesach.

Największym darem, jaki rodzic może ofiarować swemu

dziecku, jest zrozumienie potęgi i niszczących efektów

negatywnego myślenia oraz potęgi i korzyści z pozytywnego

myślenia - czyli „Uda Ci się" zamiast „Nie dasz rady".

Człowiek wykorzystujący motywację w warunkach

domowych i wierzący w nią na pewno będzie lepszym

inspiratorem w pracy.

PAMIĘTAJ

• Motywacja nie kończy się, gdy wracasz do domu.

• Planuj wspólne cele.

• Dostrzegaj udane osiągnięcia.

• Unikaj egocentryzmu.

• Porozumiewaj się więcej i częściej.

• Pamiętaj, że wśród Twoich priorytetów powinny znaleźć

się elementy życia domowego.

195

Ta książka, „Motywowanie do Zwycięstwa", jak na pewno

sami już to stwierdziliście, zawiera jedne z najważniejszych

zasad i reguł rządzących sukcesem i osiąganiem postępów.

Jak to powiedzieliśmy na samym początku, motywacji

potrzeba fundamentu nadziei. Czego pragniesz w swoim życiu?

Lepszej pracy? Nowego domu? Zdrowia? Udanego małżeństwa?

Sławy, fortuny, sukcesu?

Cokolwiek to jest, możesz to osiągnąć. Możesz mieć

wszystko, czego naprawdę pragniesz, ale nie możesz

mieć wszystkiego, na co masz ochotę. Im więcej będziesz

myślał o tym zdaniu, tym bardziej Twoje cele będą stawały się

realne.

Bez względu na to, w obliczu jakiego kryzysu czy

problemu staniesz, najważniejsze jest, byś decydując się na

podjęcie określonych działań, ciągle pamiętał o wybranych

przez siebie celach. Wielu ludzi popełnia błąd pozwalając

swojemu ego lub emocjom oddzielić ich od celu, który sobie

wyznaczyli. Niektórzy usiłują udowodnić własną siłę, inni chcą

podkreślić władzę, jaką dysponują.

Kiedy znajdziesz się w trudnej sytuacji, zadaj sobie

pytania:

• Czy to działanie zaprowadzi mnie do celu - tak czy nie?

• Czy to, co mówię lub robię, da mi takie rezultaty, jakich

naprawdę pragnę?

Zanim podejmiesz działanie, pomyśl o jego

konsekwencjach. Twoje cele powinny być sednem każdego

podejmowanego przez Ciebie działania.

198

Podtytuł tej książki brzmi: „Jak działać efektywniej -

sprawdzone techniki". Słowo „efektywniej" musi również

sugerować sukces, a żeby móc osiągnąć coś i odnosić sukcesy,

musisz mieć wolę robienia tego, co jest do tego potrzebne.

Proszę, zrozum, że wygrywanie jest pewnym stanem umysłu i

że jest ważniejsze niż samo wykonywanie określonych działań.

Chęć poprzedza działanie. Łatwo jest uzasadniać słabości,

odrzucać cele jako nierealne albo być cynicznym, ale naprawdę

MOŻESZ mieć wszystko, czego pragniesz. Miej ochotę zrobić

więcej, miej ochotę podejmować wszelkie godne działania, jakie

są do tego potrzebne. Na początku może będziesz musiał

dokonać pewnych wyrzeczeń, może będziesz miał mniej czasu,

w którym mógłbyś rozładować swoje napięcia - wkrótce jednak

będziesz cieszył się nagrodami wynikającymi z Twoich osiągnięć

i sukcesów.

Zapewne jednym z Twoich niewymiernych celów jest bycie

na zawsze człowiekiem z motywacją. Tak, jest to możliwe -

ZAWSZE.

Wracaj regularnie do tej książki. Sporządzaj rozmaite listy

i wykazy. Odświeżaj swój umysł przypominając sobie

przedstawione zasady -i pamiętaj - będąc osobą z motywacją

nie powstrzymuj się od motywowania innych ludzi.

157

TO SIĘ DA ZROBIĆ

Ktoś powiedział, że tego zrobić się nie da Ale on

zachichotał i odpowiedział: Być może się nie da, Ale ja się pod

tym nie podpisuję Dopóki sam nie spróbuję.

199

Wiec ostro wziął się do roboty

Ukrywając jakby lekki uśmiech na twarzy;

I zaczął sobie podśpiewywać ten, który się odważył

Brać się za rzecz, której zrobić się nie da,

I co?

I zrobił to.

Doradców zawsze znajdziesz tysiąc życzliwych: Tego się

zrobić nie da - skonstatują, Wszystkie zagrożenia dokładnie

wypunktują, Klęskę pewną oznajmią złowieszczo, Ale Ty nie daj

się złapać w te kleszcze.

Po prostu chwyć się z problemem za bary

Ukrywając lekki uśmiech na twarzy;

Zrzuć krępujący Twe ciało pancerz;

I zacznij sobie podśpiewywać, gdy się odważysz

Zacząć robić to, czego zrobić się nie da,

I co?

I nic. I zrobisz to.

Anonim

200

Document Outline