Zeszyty

Naukowe nr

715

Akademii Ekonomicznej w Krakowie

2006

Arkadiusz Potocki

Katedra Zachowań Organizacyjnych

Istota i komponenty zachowań

organizacyjnych (ZWO – zachowań

w organizacji)

Dokonując porównań między pracą wykonawczą a pracą menedżera, można

dostrzec różnice, ale też podobieństwa. Zasadniczą różnicą jest sposób realizacji

zadań, a więc osiągania celów. W pracy rzemieślnika o wykonaniu zadania decy-

dują jego wiedza, a także ręce wyposażone w odpowiednie instrumenty – narzę-

dzia. Otóż, przedłużeniem jego ręki chwytającej są kleszcze, ręki formującej

– prasa, ręki podtrzymującej – podpora itd.

„Przedłużeniem” menedżera są jego współpracownicy. Menedżerowie nie

osiągają celów kierowanych przez siebie jednostek organizacyjnych sami. Zadania

są wykonywane głównie przez podwładnych, a ich rola sprowadza się do posłu-

giwania się narzędziami zarządzania, jakimi są funkcje zarządzania, a zwłaszcza

kierowania, a w ich ramach odpowiednie metody organizacji i zarządzania. Jednak

nie zawsze współpracownicy rozumieją intencje przełożonego lub też organizację

traktują jako miejsce, w którym mogą zrealizować własne cele. Każdy kierownik

zatem powinien posiadać wiedzę o mechanizmach, prawidłowościach i procesach

zachowywania się ludzi w organizacjach po to, aby doprowadzić do wykonania

zadań kierowanej przez niego jednostki organizacyjnej, umożliwiając jednocześ-

nie współpracownikom zaspokojenie swoich oczekiwań względem pracy, rozwoju

zawodowego itd., inaczej – ich upodmiotowienia w organizacji. Tej wiedzy dostar-

czają zachowania organizacyjne, zwane inaczej zachowaniami ludzi w organizacji

(organizational behavior).

Organizacje są systemami społecznymi, co oznacza, że to ludzie tworzą organi-

zacje, a nie budynki, urządzania itp. Budynki i maszyny są uzupełnieniem wiedzy

pracowników, którzy realizując zadania, odpowiednio działają, a więc zachowują

się po to, aby osiągnąć cele organizacji. Stąd też „wiedzę o ludziach w pracy

ZN_715.indb 5

1/30/08 1:08:29 PM

Arkadiusz Potocki

6

określa się jako wiedzę o zachowaniach w organizacji” [Robbins 1998, s. 16].

„Zachowanie ludzi w organizacji jako dyscyplina naukowa, zajmuje się badaniem

jednostek i grup społecznych w systemie organizacyjnym” [Sikorski 2002, s. 9].

S.P. Robbins [2001. s. 18] wskazuje, że „nauka o zachowaniach w organizacji zaj-

muje się systematycznym badaniem działań i postaw ludzi w ramach organizacji”.

Można zatem stwierdzić, że dyscyplina ta wykorzystuje wyniki badań po to, aby

ustalić związki między przyczynami a skutkami postaw i działań (zachowań)

pracowników. Chodzi tu o skutki nie tylko dla pracowników, ale i instytucji ich

zatrudniającej.

Z kolei B. Kożusznik uważa, że „zachowania ludzi w organizacji są rozumiane

przede wszystkim w kontekście współzależności technicznych potrzeb organiza-

cji i potrzeb ludzkich – czy to będzie mała grupa, czy cała organizacja, czy też

pojedynczy pracownik” [Kożusznik 2002, s. 20]. Dodaje przy tym, że aby zrozu-

mieć zachowania grup czy pojedynczych pracowników, to na organizację należy

patrzeć, jak na cały system społeczny.

Celem każdego kierownika jest osiągnięcie właściwej efektywności wykonaw-

ców i ten postulat dotyczy wszelkich instytucji. Należy zatem odpowiedzieć na

pytanie: jakie zasadnicze czynniki decydują o efektywności pracowników? Są to:

– wydajność,

– nieobecność w pracy,

– fluktuacja zatrudnienia.

Każdy kierownik i pozostali pracownicy służby organizatorskiej troszczą

się o poprawę ilości i jakości wykonywanych produktów i świadczonych usług.

Mają do dyspozycji badanie metod pracy, mierzenie i normowanie pracy (w tym

techniki etatyzacji), aby w sposób analityczny określać czas trwania poszczegól-

nych czynności (a w konsekwencji niezbędną liczbę zatrudnionych), instrumenty

zarządzania jakością, w tym pożądany wzorzec wykonania. Wysoka wydajność

jest drogą do obniżania kosztów pracy, te zaś wpływają na cenę, która jest jed-

nym z instrumentów walki konkurencyjnej. Stąd tak wielkie znaczenie wydaj-

ności w funkcjonowaniu współczesnych organizacji. Absencja obniża wydajność,

gdyż nieobecny pracownik nie może być wydajny. Z kolei fluktuacja powoduje

konieczność zastępowania dotychczasowych pracowników nowymi, a więc mniej

doświadczonymi (wprawionymi), a zatem mniej wydajnymi.

Przyjmuje się także, że zadowoleni pracownicy są obecni w pracy, nie powo-

dują fluktuacji, a zatem są bardziej wydajni. Zachowania organizacyjne zajmują

się m.in. zadowoleniem ludzi z pracy, choć trudno jest jednoznacznie stwierdzić,

że wzrost zadowolenia powoduje wzrost wydajności. Badania S.P. Robbinsa

wykazują, „że współczynnik korelacji między zadowoleniem a wydajnością

pracy wynosi jedynie około +0,14. Autor wysuwa na tej podstawie następującą

wskazówkę dla menedżerów: „przestań skupiać uwagę jedynie na tym, w jaki

ZN_715.indb 6

1/30/08 1:08:29 PM

Istota i komponenty zachowań organizacyjnych…

7

sposób możesz zwiększyć zadowolenie ludzi z pracy. Nie szczędź wysiłków, żeby

pomóc pracownikom poprawić ich wydajność. Na przykład zastanów się nad

zwiększeniem nakładów na szkolenie, doskonaleniem projektów pracy, przydzie-

laniem lepszych narzędzi pracy i usuwaniem wszelkich barier przeszkadzających

pracownikowi w znakomitym wykonywaniu zadań. Prawdopodobnie takie dzia-

łania doprowadzą do większego zadowolenia pracowników z pracy” [Robbins,

s. 42–43]. Nauka o zachowaniu ludzi w pracy zajmuje się także motywowaniem

pracowników, gdyż zadowolenie nie jest jedynym czynnikiem powodującym

wzrost wydajności pracy.

Byt współczesnych organizacji uwarunkowany jest także innowacyjnością pro-

duktów i świadczonych usług, a także procesem zarządzania wnętrzem firmy. Aby

zmiany organizacyjne, a szczególnie innowacje, miały miejsce, muszą być kreo-

wane takie zachowania organizacyjne, które zapewnią partycypację pracowników

w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa, i aby procesy organizacyjnego

uczenia się obejmowały wszystkie szczeble piramidy organizacyjnej.

Zachowania organizacyjne są w pełni ukształtowaną domeną nauki organiza-

cji i zarządzania, korzystają jednak z dorobku innych dyscyplin behavioralnych,

odnoszących się do zachowań jednostek ludzkich w organizacji, funkcjonowania

grup i zespołów, czy też funkcjonowania organizacji jako pewnej zbiorowości. Ze

wszystkich tych nauk czerpie się wyniki badań, które mogą być przydatne w ana-

lizie i przewidywaniu zachowań ludzi w organizacjach. Wśród dziedzin nauki za

najbardziej przydatne okazują się: psychologia, socjologia, psychologia społeczna,

antropologia i politologia. Zakres korzystania z dorobku tych nauk w zachowa-

niach organizacyjnych prezentuje rys. 1.

Psychologia. Jest to nauka, która wnosi najwięcej do zachowań ludzi w orga-

nizacji w wymiarze indywidualnym, a więc pracownika jako jednostki. Wśród

problemów zachowań organizacyjnych, wymienić należy: zadowolenie z pracy,

problem zmęczenia i znużenia, procesy uczenia się, postrzegania, podejmowania

decyzji, oceny postaw, wpływu osobowości na funkcjonowanie w organizacji,

stresu, a ostatnio zjawiska wypalania zawodowego. Bardzo często zachowania

organizacyjne korzystają z dorobku psychologii w zakresie szkoleń, motywacji

i pomiaru efektywności pracy i projektowania pracy.

Socjologia. Zajmuje się funkcjonowaniem zespołów, w ramach których

poszczególni pracownicy ogrywają pewne role. Dotyczy to zarówno grup formal-

nych, jak i nieformalnych. Socjologia dostarcza zachowaniom organizacyjnym

wiedzy na temat biurokracji, dynamiki grup, kultury organizacji, komunikowania

się, korzystania z władzy w organizacji i metod rozwiązywania konfliktów.

Psychologia społeczna. Jest to dziedzina psychologii łącząca koncepcje psy-

chologii i socjologii. Wiedza pochodząca z tej dyscypliny jest szczególnie uży-

teczna w rozwiązywaniu problemów związanych z opracowywaniem, a zwłaszcza

ZN_715.indb 7

1/30/08 1:08:29 PM

Arkadiusz Potocki

8

wdrażaniem zmian organizacyjnych. Chodzi tu zagadnienie pokonywania oporów

z nimi związanych. Ponadto psychologia społeczna dostarcza narzędzi pomiaru

i rozumienia zmiany postaw, sposobów funkcjonowania grup i jak zaspokajają

Antropologia

Politologia

Psychologia

społeczna

Socjologia

Psychologia

Jednostka

Dyscyplina

behawioralna

Poziom analizy

Wkład

Wynik

Grupa

System

organizacyjny

Badanie

zachowań

w organizacji

Uczenie się

Motywacja

Osobowość

Szkolenie

Indywidualne podejmowanie decyzji

Skuteczność przywódcza

Zadowolenie z pracy

Oceny efektywności

Rozmiar postaw

Projektowanie pracy

Stres w pracy

Dynamika grup

Zespoły robocze

Komunikacja

Pozycja

Władza

Konflikt

Teoria organizacji formalnej

Biurokracja

Zmiany w organizacji

Kultura organizacji

Porównawcze wartości

Porównawcze postawy

Analiza międzykulturowa

Kultura organizacji

Otoczenie organizacji

Konflikt

Rozgrywki wewnątrz organizacji

Władza

Zmiana zachowań

Zmiana postaw

Komunikacja

Grupowe podejmowanie decyzji

Procesy grupowe

Rys. 1. Dyscypliny naukowe, z których korzystają zachowania organizacyjne

Źródło: [Robbins 2004, s. 21].

ZN_715.indb 8

1/30/08 1:08:30 PM

Istota i komponenty zachowań organizacyjnych…

9

potrzeby ich członków, jak przebiegają procesy komunikowania się w grupach

i jak podejmowane są decyzje grupowe.

Antropologia. Zajmuje się badaniem historii ludzkości. Podejmuje próby roz-

poznawania funkcjonowania zbiorowisk ludzkich w przeszłości, aby poznać istotę

i postępowanie naszych praojców. Na podstawie wykopalisk, ale i obserwacji

różnych kultur, preferowanych wartości, porównywanie postaw określa zachowa-

nie ludzi w owych kulturach. Właśnie z obserwacji zachowań organizacyjnych

w różnych państwach zachowania czerpią wiedzę o zarządzaniu w warunkach

wielokulturowości. To umożliwia m.in. analizę związków między organizacją a jej

otoczeniem.

Politologia. Mimo że jest to nauka o zachowaniach jednostek i grup spo-

łecznych w środowisku politycznym, z jej dorobku korzystają także zachowania

organizacyjne. Do takich zagadnień należą rozwój i strukturalizacja konfliktów,

mechanizmy powstawania, podziału i sprawowania władzy i instrumenty manipu-

lowania ludźmi w celu osiągania korzyści.

Aby wskazać zasadnicze korzyści, jakie mogą osiągnąć menedżerowie dzięki

posiadaniu i wykorzystaniu wiedzy z zakresu zachowań organizacyjnych należy

wyróżnić następujące grupy zagadnień:

– nabycie właściwych umiejętności postępowania ze współpracownikami

w celu wzrostu wydajności i jakości pracy współpracowników,

– opanowanie metod komunikowania się nakierowanych na rozwiązywanie

problemów i tworzenie innowacji,

– właściwe reagowanie na skutki globalizacji dotyczące zarządzania instytucją,

– kształtowanie etycznych zachowań.

Wzrost wydajności pracowników zależy nie tylko od stosowanych w instytu-

cji metod organizacji pracy, ale także od umiejętności kierowników w zakresie

motywacji swoich współpracowników do pracy. Zdaniem C. Sikorskiego [2004,

s. 7] motywacja jest to „proces towarzyszący procesom wymiany między pracow-

nikiem a zatrudniającą go organizacją. Wymiana jest istotą motywacji. Pracow-

nik, chcąc uzyskać określone wartości, zawsze musi za nie zapłacić określonym

wkładem własnym. Motywacja to zatem nic innego jak gotowość do pewnego

wkładu, do poniesienia pewnych kosztów, tak czy inaczej rozumianych, po to, aby

uzyskać coś dla siebie cennego. Motywacja jest tym większa, im więcej jesteśmy

gotowi poświęcić, aby osiągnąć oczekiwaną nagrodę. W teorii wymiany obo-

wiązuje teoria wzajemności. Tym więcej można zaoferować drugiej stronie, im

wyższych nagród się oczekuje. Wymóg ekwiwalentności wymiany uzasadniony

jest zarówno w kategoriach prakseologicznych, jak i moralnych”. Motywacja jako

funkcja zarządzania jest w praktyce kierowania dość trudna, choćby z powodu

odmiennych cech każdego z pracowników, które wymagają indywidualnych

instrumentów oddziaływania. Brak ekwiwalentności wymiany prowadzić może do

ZN_715.indb 9

1/30/08 1:08:30 PM

Arkadiusz Potocki

10

różnych dysfunkcji, a nawet patologii w funkcjonowaniu organizacji. Dlatego też

dział zachowań organizacyjnych dotyczący zwłaszcza indywidualnych zachowań

organizacyjnych, ale także grupowych, daje menedżerowi wiedzę, jak stosować

narzędzia motywacji w stosunku do poszczególnych pracowników, jak i w sto-

sunku do zespołu.

J. Łucewicz, mówiąc o pożądanych zachowaniach organizacyjnych grup i poje-

dynczych pracowników, uważa nawet, że zachęta powinna przewyższać wkład,

zakładając, że:

– „zachęta – to zapłata, jaką organizacja daje uczestnikowi za wykonywaną

w jej ramach pracę; ma ona zawsze wartość użytkową,

– wkład – to wpłata, jaką wnosi uczestnik do organizacji; użyteczność wkładu

to wartość możliwości, które uczestnik odrzuca, aby dokonać wypłaty” [Łucewicz

1999, s. 124].

Brak właściwych relacji między zachętą a wkładem może prowadzić do trzech

sytuacji:

1) uczestnik pozostaje w organizacji i jest z tego zadowolony,

2) uczestnik z konieczności pozostaje w organizacji, ale ten fakt nie daje mu

satysfakcji,

3) uczestnik opuszcza organizację a to w konsekwencji powoduje niekorzystne

dla organizacji zjawisko, jakim jest fluktuacja [Łucewicz 1999, s. 125 i nast.].

Z kolei w celu utrzymania odpowiedniego poziomu jakości pracy menedżer

ma do dyspozycji nie tylko koncepcję TQM, czy filozofię Kaizen, ale także wiele

metod komunikowania się ukierunkowanych na rozwiązanie różnych problemów,

takich jak: metoda kół jakości, Donalda Petersena, GroupTeamWare, Quality Audit

Meeting, Open Space Technology, czy koncepcję fermentacji drożdży. Ponadto

wiedza z zakresu komunikowania się jest niezwykle przydatna w procesach nego-

cjacji zewnętrznych i wewnętrznych, w tym przy stosowaniu negocjacyjnej metody

rozwiązywania konfliktów organizacyjnych. Jak można zauważyć dział dotyczący

jakości pracy i komunikowania się w ZO jest niezwykle bogaty w narzędzia nie-

zbędne w pracy menedżerów.

Wiedza w zakresie komunikowania się jest szczególnie przydatna w zakresie

kształtowania pożądanych zachowań grupowych. Znajomość procesów tworzenia

i funkcjonowania grup i zespołów pracowniczych, a zwłaszcza zespołów zadanio-

wych umożliwia stosowanie demokratycznego stylu zarządzania „tzw. zespołów

wiedzy” nakierowanych na takie wykonywanie zadań stałych i okresowych, przy

którym stopień ingerencji menedżera jest bardzo ograniczony. Obecnie wręcz

twierdzi się, że praca zespołowa to nowy paradygmat zarządzania. „wiedzę,

a zatem znajomość rzeczy i odpowiedzi na pytania, można znaleźć wszędzie

w organizacji – w umiejętnościach i znajomości spraw wszystkich członków orga-

nizacji, kiedy połączy się ich w zespoły” [Stoner, Freeman, Gilbert 2001, s. 502].

ZN_715.indb 10

1/30/08 1:08:30 PM

Istota i komponenty zachowań organizacyjnych…

11

Nie można też zapominać o tym, że w zakresie motywowania podstawowym

instrumentem jest komunikowanie się interpersonalne. W tym zakresie podczas

codziennych odpraw czy zebrań menedżerowie muszą być odpowiednio przygo-

towani do swych wystąpień oraz na krytykę swych współpracowników. Ważna

w tym względzie jest umiejętność wypowiadania się (formułowania myśli), spo-

soby przekazywania poleceń, czy też krytykowania adwersarzy w dyskusji. Odpo-

wiednia perswazja ustna może być bardziej skuteczna od kar dyscyplinarnych,

jakie są przewidziane w regulaminie organizacyjnym instytucji. Uczestniczenie

przez menedżerów w spotkaniach nieformalnych ze swymi podwładnymi nie

tylko jest okazją, aby ich dowartościować, ale także by prowadzić z nimi wymianę

poglądów. Ośmieleni współpracownicy będą bardziej skłonni do wyrażania kry-

tycznych sądów o realizowanych przez nich zadaniach i do wskazywania określo-

nych ulepszeń.

Nowym problemem w zarządzaniu, a zatem i w komunikowaniu się wewnętrz-

nym, jak i zewnętrznym jest wpływ globalizacji na zachowania organizacyjne.

Z jednej strony globalizacja każdemu pracownikowi daje możliwość korzystania

z jakiegokolwiek dobra, czy usługi pochodzącym z najbardziej odległych zakąt-

ków świata, z drugiej zaś prowadzi do niespotykanej dotychczas konkurencji. Stąd

organizacje muszą w zarządzaniu przyjąć „orientację na klienta”, rozpoznawać

jego potrzeby i dostosowywać swoje produkty do jego specyficznych potrzeb. Jed-

nak informacje pochodzące z zewnątrz organizacji muszą być tak przetworzone

wewnątrz organizacji, a na wyjściu uzyskać „to coś”. To powoduje wzrost wymagań

w stosunku do kadr kierowniczych, jak również w stosunku do pracowników. Jak

twierdzi C. Sikorski [1999, s. 19] oddziaływanie otoczenia organizacji „polega na

doborze pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, a niekiedy także – cechach

osobowościowych lub fizycznych” . Wymaga się od nich nie tylko większego zaan-

gażowania w procesy pracy, ale przede wszystkim większej kreatywności i inno-

wacyjności. Większa kreatywność jest możliwa poprzez wykorzystanie wiedzy

w organizacji, co oznacza, że w organizacji uczącej się wszyscy muszą podnosić

i wykorzystywać swoją wiedzę. Podkreślić należy, że „umiejętność twórczego

myślenia nie jest związana z poziomem inteligencji”, a „kreatywność stanowi zwy-

kłą cechę ludzkiej działalności” [Proctor 2003, s. 32 i 66], zatem tylko odpowiednio

kształtując zachowania swych współpracowników, mogą owe pożądane i często

ukryte cechy „wydobyć” i wykorzystać w codziennym funkcjonowaniu instytucji.

Dlatego tak ważne są we współczesnych organizacjach procesy organizacyjnego

uczenia się.

Inną konsekwencją globalizacji jest możliwość przemieszczania się w obrębie

różnych państw menedżerów i pracowników w celu zmiany miejsca pracy. Wiele

wielkich organizacji tworzy filie poza swoją siedzibą, zatem pojawia się problem

wielokulturowości w zarządzaniu i na to muszą być przygotowani współcześni

ZN_715.indb 11

1/30/08 1:08:30 PM

Arkadiusz Potocki

12

menedżerowie. Konsekwencją są nie tylko problemy komunikowania się, ale także

motywacji nie tylko w stosunku do pojedynczych pracowników cudzoziemców,

ale także całych ich grup. Pochodzenie etniczne może przesądzać o tym, które

instrumenty motywacji można stosować w odniesieniu do konkretnych pracowni-

ków, a które nie. Ł. Sułkowski twierdzi, że menedżerowie w stosunku do swych

cudzoziemskich współpracowników mogą mieć uprzedzenia, czy postrzegać ich

w sposób stereotypowy. Wykorzystywać mogą stereotypy dotyczące określonych

narodów czy państw, z których pochodzą konkretne osoby, podczas gdy:

– „badanie wpływu kultur narodowych na organizacje nie dotyczy jednostek,

dlatego wyciąganie wniosków co do cech osobowości członków organizacji na

podstawie badań jej kultury jest nieuprawnione. Przełożenie wartości kultury na

wartości indywidualne ma jedynie charakter statystyczny i nie dotyczy osobowo-

ści człowieka;

– koncepcje „charakteru narodowego” są jedynie spekulacjami i nie można

na ich podstawie wyciągać wniosków dotyczących większości członków danego

społeczeństwa;

– nie ma kultur „lepszych” i „gorszych”, ponieważ nie ma bezwzględnych kry-

teriów ich klasyfikacji” [Sułkowski 2002, s. 147].

Zatem ZWO pomagają kierownikom stać się menedżerami globalnymi.

Według B. Glińskiego, B. Kuca i H. Foftyn [2000, s. 8] „globalny menedżer musi

umieć sprawdzić się w kluczowych wymiarach obejmujących: globalne myślenie,

przewidywanie przyszłych możliwości, kreowanie i zwiększanie uprawnień pra-

cowników, akceptowanie różnic kulturowych, budowanie zespołów i partnerstwa,

sprzyjanie zmianom, entuzjazm dla nowych technologii, wspieranie konstruk-

tywnych wyzwań, zapewnienie zadowolenia klientów, osiąganie przewagi konku-

rencyjnej, okazywanie osobistej siły i kompetencji, dzielenie się przywództwem,

działanie zgodne z głoszonymi wartościami”.

Jak podkreślono wszystkie te nowe wyzwania wymagają zmiany w zachowa-

niach organizacyjnych nie tylko pracowników, ale przede wszystkim menedżerów.

Warunkiem odpowiedniej motywacji, jak się wydaje, jest upodmiotowienie swo-

ich podwładnych i traktowanie jako współpracowników. To oznacza w praktyce

zmianę stylu kierowania. W miejsce autokratycznych działań menedżerów musi

być wprowadzony humanistyczny styl, a więc szeroka partycypacja (por. [Mikuła,

Potocki 1998]).

Różne cele indywidualne pracowników, różne ich osobowości, preferowane

wartości grup pracowników mogą być w sprzeczności z celami organizacji. To

może wywoływać konflikty organizacyjne, na rozwiązanie których muszą być

przygotowani kierownicy wszystkich szczebli zarządzania. Także niezbędną

w tym zakresie wiedzę dają zachowania organizacyjne, przy czym im bardziej

ZN_715.indb 12

1/30/08 1:08:30 PM

Istota i komponenty zachowań organizacyjnych…

13

etyczne będą zachowania kierownictwa i pracowników tym mniej będzie konflik-

tów, a to znajdzie przełożenie na wyniki instytucji.

S.P. Robbins w jednej ze swych prac pisze, że generalnie zachowania organiza-

cyjne zajmują się „rozwijaniem umiejętności postępowania z ludźmi, a konkretnie

ich celem jest ułatwienie wyjaśnienia, przewidywania zachowań ludzkich i spra-

wowanie nad nimi kontroli” [Robbins 1998, s. 20 i nast.]. Często menedżerowie

zastanawiają się, dlaczego konkretny pracownik postąpił w określony sposób. Jeśli

kierownik wydał polecenie, na które negatywnie zareagował jego podwładny, to

powinien zrozumieć przyczyny takiego, a nie innego zachowania. Z kolei prze-

widywanie koncentruje się na przyszłych działaniach. Doświadczenia i wiedza

z zakresu zachowań organizacyjnych pozwoli mu na takie działania, które spowo-

dują u jego podwładnych pożądane reakcje i postawy.

„Najbardziej kontrowersyjnym celem jest wykorzystanie wiedzy z ZWO

(zachowania w organizacji) do sprawowania kontroli nad zachowaniami” [Rob-

bins 1998, s. 21]. Jeśli kierownik zastanawia się, co powinien zrobić, aby jego

podwładni wkładali więcej wysiłku w pracę, aby byli bardziej wydajni, to chodzi

mu właśnie o sprawowanie kontroli, które nie może być w jakiejkolwiek postaci

manipulacją. Manipulacja jest czymś nieetycznym i takie działanie wcześniej czy

później zostanie wykryte i potępione. Z góry wiadomo, że za pomocą manipulacji

nie doprowadzi się do pożądanego wysokiego morale pracowników, a z nim wiąże

się nadzieję na zaangażowanie w pracę, a w konsekwencji wysoką jej wydajność

i jakość.

Literatura

Gliński B., Kuc B., Foftyn H. [2000], Menedżeryzm, strategie, zarządzanie, Key Text,

Warszawa.

Kożusznik B. [2002], Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa.

Łucewicz J. [1999], Organizacyjne zachowania człowieka, Wydawnictwo Akademii Eko-

nomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.

Mikuła B., Potocki A. [1998 ], Humanizacja organizacji pracy. Aspekty metodologiczne,

Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków.

Proctor T. [2003], Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo Psycho-

logiczne, Gdańsk.

Robbins S.P. [1998], Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.

Robbins S.P. [2001], Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań.

Robbins S.P. [2003], Prawdy o kierowaniu ludźmi… i tylko prawdy, PWE, Warszawa.

Robbins S.P. [2004], Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.

Sikorski C. [1999], Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa.

Sikorski C. [2002], Zachowania ludzi w organizacji. Organizational Behaviour, PWN,

Warszawa.

ZN_715.indb 13

1/30/08 1:08:31 PM

Arkadiusz Potocki

14

Sikorski C. [2004], Motywacja jako wymiana. Modele relacji między pracownikiem a orga-

nizacją, Difin, Warszawa.

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr. [2001], Kierowanie, PWE, Warszawa.

Sułkowski Ł. [2002], Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa.

The Essence and Components of Organisational Behaviours

(BIO – Behaviours in the Organisation)

This article relates to the fact that organisations are social systems, i.e., they are

created by humans. Thus, knowledge of attitudes and motives is essential in the work of

any manager. The author not only points to the essence of organisational behaviours as

a grounded behavioural domain of management, but also to the academic disciplines from

which BIO make the most use. In the article, the author also emphasises the fact that new

challenges for organisational behaviours have appeared due to globalisation and related

human resources management issues.

ZN_715.indb 14

1/30/08 1:08:31 PM