Podstawy zarzadzania ELEKTRYCY 2 STUDENTOM

background image

1

Pojęcia podstawowe

Sterowanie

w znaczeniu ogólnym

Sterowanie automatyczne

Kierowanie rzeczami i zwierzętami

Bezpośrednie kierowanie ludźmi

Kierowanie w znaczeniu ogólnym

Kierowanie ludźmi

Pośrednie kierowanie ludźmi

Administrowanie

Zarządzanie

Rządzenie

Przywództwo

2. Zarządzanie organizacją

background image

2

Sterowanie

• wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu

na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu
procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania,
które uważa się za pożądane

• celowe oddziaływanie na jakiś proces, po to,

aby osiągnąć zamierzony skutek

CELE STEROWANIA:

działanie zmierzające do zmiany jednego wyróżnionego

stanu układu w inny wyróżniony, bardziej odpowiada-
j
ący sterującemu

wywieranie na zdarzenie wpływu pożądanego

do utrzymania kierunku zmian zdarzeń wytyczonego
przez kieruj
ącego (zachowanie stanu dotychczasowego)

background image

3

Kierowanie

• „

sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych

ludzi

(M. Follet)

proces dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania
swobody działa
ń ludzi, realizowanych dla osiągnięcia
powodzenia działania zbiorowego

. Istotą tego procesu

jest

koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym

poziomie (nieodłączna składowa każdego działania
zespołowego)

Koordynacja działań zespołowych

obejmuje:

wynegocjowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej
misji lub celu, do którego działaj
ący zespołowo powinni
d
ążyć

uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie
czasu, miejsca, sposobu, ilo
ści i jakości działań cząstkowych

na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania
zbiorowego

background image

4

Zakres działań koordynacyjnych

zależy od:

• charakteru procesu działania zespołowego -

charakter tych procesów zdeterminowany jest ich celami,
skalą i warunkami (technologicznymi, kadrowymi itp.)
ich realizacji,

• poziomu i struktury motywacji uczestników

działania zespołowego

• poziomu i struktury kwalifikacji członków

zespołu

background image

5

Zarządzanie

rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działania
z lud
źmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez
wła
ściciela tych zasobów

proces planowania, organizowania, przewodzenia
(motywacji) i kontroli działalno
ści członków organizacji
oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów
(ludzkich, finansowych, rzeczowych, informacyjnych)
do osi
ągnięcia postawionych celów

rodzaj kierowania, w którym występuje możliwość zarówno
bezpośredniego (przekazywanie poleceń, tworzenie klimatu
wewnątrz organizacji i systemu nadzoru), jak i

pośredniego

(tworzenie materialnych i finansowych warunków pracy,
formalne ustalanie zakresu uprawnień, obowiązków
i odpowiedzialności, tworzenie standardów postępowania)
koordynowania zbiorowych wysiłków na pożądanym
poziomie
, charakteryzujący się:

background image

6

prawem zarządzającego do decydowania/
współdecydowania o misji i celach organizacji
działania zespołowego

prawem zarządzającego do decydowania/
współdecydowania o kierunkach i sposobach
wykorzystania zasobów organizacji działania
zespołowego
(materialnych, finansowych, ludzkich)

tworzeniem materialnych, finansowych,
kadrowych i organizacyjnych warunków realizacji
misji, celów, zada
ń

Zarządzający jest kierownikiem o szczególnym zakresie

uprawnień i odpowiedzialności.

Jego zachowania

koordynujące odnoszą się nie tylko do zachowań
ludzi, lecz także do zachowań” organizacji
rozumianej jako twór złożony z ludzi i technicznych
ś

rodków działania, działający sprawnie i w sposób

skoordynowany

background image

7

Administrowanie

ograniczenie uprawnień kierowniczych

w zakresie samodzielnego decydowania o celach
i sposobach wykorzystania zasobów organizacji
działania zespołowego; kierujący -

administrator

jest wykonawcą decyzji narzuconych przez
instancje nadrz
ędną

, która poprzez precyzyjne

określenie standardów wyników i procedur
postępowania stara się zapewnić sobie sprawne
funkcjonowanie systemu

background image

8

Zarządzanie i administrowanie na różnych

szczeblach hierarchicznych organizacji

zarządzanie

administrowanie

najwyższy szczebel

(właściciel, pełnomocnik,

walne zgromadzenie akcjonariuszy)

naczelne kierownictwo zarządzające

(zarząd, dyrektor generalny)

szefowie pionów i służb

niższe kierownictwo, specjaliści

i niektórzy pracownicy wykonawczy

background image

9

• organ kierujący jest instancją zewnętrzną w stosunku

do organu kierowanego (np. państwo).

Organ rządzony

jest więc niezależnym ekonomicznie, samodzielnym
podmiotem prawa, a organ rz
ądzący wpływa na jego
funkcjonowanie poprzez kształtowanie warunków
zewn
ętrznych, np. praw powszechnie obowiązujących,
które nie są adresowane do poszczególnych organizacji
(kształtuje tylko parametry decyzyjne w obszarze
zarządzania)

• Z chwilą gdy

organ rządzący w sposób jednostkowy

ingeruje w funkcjonowanie organu rządzonego staje
się jego

organem zarządczym lub administrującym.

Z roli „otoczenia” dla samodzielnej organizacji staje się
jej składową jako organ hierarchicznie zwierzchni

Rządzenie

background image

10

Funkcje zarządzania

• Planowanie

-

określanie celów organizacji

i decydowanie o najlepszych sposobach ich osiągania

• Organizowanie

- określenie najlepszego sposobu

grupowania działań i zasobów, tworzenie struktury
organizacyjnej

• Przewodzenie

-

motywowanie

załogi

do pracy w interesie organizacji

• Kontrolowanie

- obserwowanie stopnia realizacji

celów i wprowadzanie korekt do bieżących działań
dla ułatwienia ich realizacji

Funkcje przedsiębiorstwa: np. produkcyjna,
finansowa, personalna, marketingowa

background image

11

Proporcje zarządzania na rożnych

szczeblach zarządzania

P

O

M

K

szczebel

najwyższy

ś

redni

najniższy

– dozór

background image

12

Planowanie + Motywowanie = przyszłość

organizacji

+

+

• Organizowanie + Kontrola = charakter

bieżący

Odwrotnie proporcjonalne:

im lepiej zaplanujemy

tym krótsze

organizowanie

i odwrotnie

Odwrotnie proporcjonalne:

im lepiej zmotywujemy

tym mniej czasu

na kontrolę,

background image

13

Uniwersalne zasady dobrego

zarządzania (kierowania)

(B. Pełka)

Ż

aden podwładny nie powinien mieć więcej niż

jednego zwierzchnika

Zasada jednoosobowego
kierownictwa

Odpowiedzialność za działania nie może być ani
mniejsza ani większa niż wynika to z delegowanych
uprawnień

Zasada równowagi
mi
ędzy uprawnieniami
a odpowiedzialno
ścią

Podwładny odpowiada wobec przełożonego z tytułu
delegowanych mu uprawnień. Przełożony odpowiada
za działania, do którego upoważnił podwładnych

Zasada
odpowiedzialno
ści

Każda ranga władzy umieszczana jest na
odpowiednim szczeblu w schemacie zarządzania

Zasada szczeblowości

Liczba osób, którymi może kierować jeden zwierzchnik
jest ograniczona (zależy m. in. od umiejętności
kierowania podwładnymi)

Zasada zakresu
zarz
ądzania

Cele muszą być osiągane przy minimalizacji
czynników produkcji

Zasada wydajności

Struktura organizacyjna jako całość, każda jej komórka
muszą przyczyniać się do osiągnięcia celu przedsięb.

Zasada jedności celu

background image

14

Struktura organizacyjna i delegowanie uprawnień
powinny być tak pomyślane, aby ułatwić
kierownikowi przewodzenie (motywowanie)

Zasada umożliwiania
przewodzenia

W przedsiębiorstwie należy stworzyć warunki dla
ciągłości jego istnienia

Zasada ciągłości

System organizacyjny przedsiębiorstwa powinien
być elastyczny, co pozwoli na osiągnięcie celu
przedsiębiorstwa w stale zmieniających się
warunkach

Zasada elastyczności

Każda zasada działania czy technika pracy powinna
być odbierana w aspekcie osiągnięcia celu
przedsiębiorstwa

Zasada równowagi

Każda komórka organizacyjna powinna
mieć jasno określone zadania, uprawnienia
oraz powiązania służbowe

Zasada
okre
ślenia funkcji

Czynności należy tak grupować, aby umożliwić
załodze wydajną działalność i osiągniecie celów

Zasada podziału pracy

Na każdym szczeblu struktury organizacyjnej
podejmuje się decyzje w granicach obowiązujących
kompetencji

Zasada szczebla władzy

background image

15

Kierownictwo

naczelne

Menedżerowie

ś

redniego szczebla

Menedżerowie

nadzorujący (pierwszej linii)

Pracownicy operacyjni

Dokąd prowadzić organizację?

Jak zintegrować ludzi z organizacją?

(jak zapewnić lojalność

i zaangażowanie personelu?)

Jak podzielić i komu

przydzielić zadania?

Jak zapewnić „techniczną

sprawność realizacji zadań?

background image

16

Czynności na stanowisku kierownika

 kierownicze - koncepcyjne, wynikają z władzy

-

mają za zadanie

wywieranie władczego wpływu na sytuację lub zachowanie podległych
mu bezpośrednio lub pośrednio osób

 niekierownicze

- nie mają władczego wpływu na sytuację lub zacho-

wania ludzi znajdujących się w linii hierarchicznego podporządkowania

wykonawcze uniwersalne

- nie wiążą się z wykorzystywaniem

kwalifikacji stanowiących kryterium wyodrębniania stanowisk,
komórek lub pionów organizacyjnych, wykonywane ze względów
organizacyjno-technicznych, np. wypełnianie dokumentów, praca
na komputerze, proste czynności obliczeniowe

wykonawcze specjalistyczne, nadzór funkcjonalny

te działania, których wykonywanie wymaga posiadania kwalifikacji
o profilu zgodnym z zakresem specjalizacji kierowanej komórki, np.
dla kierownika sekcji konstrukcyjnej prace projektowe (na nich się
zna).

Czynności nadzoru funkcjonalnego

to z kolei działania

o charakterze doradczym lub kontrolnym, które wykonywane są z
racji posiadanych kwalifikacji specjalistycznych oraz przydzielonych
uprawnień do działań na rzecz komórek uzależnionych funkcjonalnie

background image

17

Umiejętności kierownicze:



techniczne = specjalistyczne

niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia

sposobu, w jaki wykonywana jest dana praca, np. inż.
projektanci, lekarze, księgowi - wymagają znajomości
zadań, które mają realizować podwładni

dotyczą szkolenia podwładnych i odpowiadania na

pytania związane z problemami występującymi w pracy

niezbędne gdy kierownik:

ściśle wyznacza czas realizacji zadań,
dzieli zadania zespołu na czynności,
wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań (czas,

tempo, kolejność),

przydziela zadania poszczególnym osobom,
kontroluje, ocenia, koryguje działania podwładnych

background image

18

 społeczne (interpersonalne)



zdolność do nawiązywania kontaktów (łączności)

z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania
do skoordynowanej pracy

 koncepcyjne (systemowe)



wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego

obszaru kierowania (systemu) i sposobów ich realizacji:

umiejętności planowania celów systemów (podsystemów)
organizowanie systemów realizacyjnych

(analizy problemowej)

pozyskiwanie środków i zasobów realizacji zadań
dzielenia się uprawnieniami
kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych

szczeblach

 wymagają myślenia abstrakcyjnego i strategicznego

background image

19



diagnostyczne i analityczne

 umożliwiają zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji

w danej sytuacji, np. określić problem, rozpoznać jego
możliwe przyczyny, skoncentrować się na
najważniejszej
z nich i zastosować skuteczne rozwiązanie

 wywierania wpływu

 kształtują poziom motywacji podwładnych do

pożądanych zachowań, obejmują cechy:

przywódcze (autorytet)
umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody)
umiejętności kreowania postaw (kształtowania poczucia

odpowiedzialności, rozbudzania potrzeb itp.)

zdolności pedagogiczne (treningu i szkolenia)

background image

20

Role

kierownika

Role

interpersonalne

Role decyzyjne

(sterujące)

Role

informacyjne

Przywódca

(lider)

Przedsiębiorca

(inicjator)

Reprezentant

Łącznik

(organizator)

Regulator

(przeciwdziałający

zakłóceniom)

Negocjator

Dysponent

zasobów

Propagator

(nadajnik)

Monitor

(odbiornik)

Rzecznik

(spiker)

Rola kierownika –

zorganizowany

zbiór zachowań

background image

21

Cechy przywódcy i zwierzchnika

Przywódca:

-

szkoli pracowników

- wyzwala działanie dobrowolne
- szuka drogi do sukcesu
- daje przykład dobrej pracy
- mówi „my”, „zróbmy to”
- wzbudza entuzjazm

Zwierzchnik:

- tylko kieruje podwładnymi
- wywołuje lęk
- szuka winnych
- on wie jak należy pracować
- mówi ”ja”, „proszę to zrobić

„Przywódca, za którym nikt nie podążą jest

tylko spacerowiczem”

background image

22

Styl kierowania – utrwalony sposób

sprawowania władzy – rodzaje:

Ze względu na

formę interwencji przełożonego w

pracę podwładnych

 DYREKTYWNY - bezpośredni

- wyznaczanie celów

końcowych lub i częściowych,

nacisk na skuteczność

 PARAMETRYCZNY - pośredni -

określenie zależności

między cechami działania i cechami efektu końcowego
a nagrodą lub karą, nacisk na

efektywność działania

Potencjalny

– indywidualny pogląd kierującego jak

powinien oddziaływać na podwładnych

Rzeczywisty

– skorygowany przez realizowane cele

i konkretne warunki styl potencjalny

background image

23

Rodzaje stylów kierowania

• Ze względu na

zakres interwencji przełożonego w pracę

podwładnych

 INSTRUKTAŻOWY

- ograniczenie swobody podwładnych

przez

narzucenie struktury zadań, sposobów ich realizacji;

przestrzeganie instrukcji obwarowane określonymi sankcjami
(nagrody, kary) dla przypadków działania niezgodnych
z instrukcją,

istota - skłanianie do działań standardowych,

ważne więc rozpoznanie faktycznych możliwości
podwładnych

 ZADANIOWY-

ograniczenie swobody podwładnych tylko

przez strukturę zadań, nie ma instrukcji, jedyna możliwa
kontrola to kontrola rezultatów wykonania zadania, działania
kierującego ograniczają się jedynie do wyposażenia
podwładnych w środki niezbędne do realizacji zadań

background image

24

Rodzaje stylów kierowania c.d.

Ze względu na

sposób podejmowania decyzji

(udział podwładnych w decydowaniu)

 AUTOKRATYCZNY

– przełożony sam podejmuje decyzje

o podziale zadań pomiędzy członków zespołu, ustala parametry,
jednoosobowo opracowuje lub akceptuje opracowane przez
specjalistów funkcjonalnych instrukcje; jego zdaniem udział
podwładnych w decydowaniu jest zbędny, ponieważ posiadane
przez nich informacje o środkach, warunkach i metodach
nie wpłyną na wzrost racjonalności decyzji

 KONSULTATYWNY

– przełożony dopuszcza podwładnych

do współdecydowania o ich przyszłych działaniach, poprzez
zbieranie informacji i współopracowywanie wariantów rozwiązań
dotyczących podziału zadań, projektowania poziomu zadań
dyrektywnych, rodzajów parametrów, a także projektów instrukcji.
Podwładni posiadają bowiem informacje, które mogą wpłynąć na
wzrost racjonalności decyzji. Ostateczne decyzje przełożony
podejmuje samodzielnie.

background image

25

Rodzaje stylów kierowania c.d.

 DEMOKRATYCZNY

– przełożony ś

wiadomie rezygnuje

z prawa do samodzielnego podejmowania decyzji.
Podwładni uczestniczą na równych prawach nie tylko w fazie
przygotowania decyzji, lecz także wspólnie dokonują wyboru
ostatecznych rozwiązań, czyli podziału zadań, ustalenia zadań
dyrektywnych bądź parametrów i instrukcji.Podjęte decyzje są
obligatoryjne dla wszystkich uczestników procesu decydowania
a przełożony staje się ich egzekutorem.

 LESEFERYSTYCZNY

– przełożony

nie chce kierować

zespołem, nie chce podejmować decyzji. Członkom zespołu
pozostawia pełną swobodę działania. Nie włącza się w pracę
zespołu. Gdy zachodzi taka konieczność ocenia tylko pracę
podwładnych. Zatem

przełożony pozostawia swoim

podwładnym wypełnianie funkcji kierowniczych


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:

więcej podobnych podstron