Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

3

Minos

Spis treœci

1

Wstêpne szkolenie miêdzykulturowe .............................................................................. 5

1.1

Wprowadzenie ................................................................................................................. 5

1.2

Cele seminarium .............................................................................................................. 5

2

Czym jest kultura? ........................................................................................................... 6

2.1

Definiowanie kultury ......................................................................................................... 6

2.2

Elementy kultury .............................................................................................................. 6

2.2.1

Elementy kultury- Kultura materialna ............................................................................... 7

2.2.2

Elementy kultury- Instytucje spo³eczne ........................................................................... 7

2.2.3

Elementy kultury- Ludzkoœæ i Wszechœwiat .................................................................... 8

2.2.4

Elementy kultury- Estetyka .............................................................................................. 8

2.2.5

Elementy kultury- Jêzyk .................................................................................................. 9

2.3

Model Góry Lodowej ........................................................................................................ 9

3

Podstawy kultury ........................................................................................................... 11

3.1

Stereotypy i kulturowe uogólnienia................................................................................. 11

3.2

Uogólnianie Kultury- Wymiary kulturowe Geerta Hofstede............................................ 12

3.2.1

WskaŸnik Indywidualizmu (ang. Individualism Index IDV) ........................................ 13

3.2.2

WskaŸnik dystansu w³adzy (ang. Power Distance Index PDI) ................................. 15

3.2.3

WskaŸnik Unikania Niepewnoœci (ang. Uncertainty Avoidance Indeks UAI)............ 17

3.2.4

WskaŸnik Mêskoœci (ang. Masculinity Index MAS) ................................................. 19

3.2.5

WskaŸnik orientacji d³ugoterminowej (ang. Long-term Orientation Index LTO) ........ 21

3.3

Ograniczenia modelu Hofstede...................................................................................... 21

3.4

Przegl¹d narodowych wymiarów kultury Geerta Hofstede............................................ 22

4

Cechy kultury ................................................................................................................. 24

4.1

Percepcja czasu i priorytety .......................................................................................... 24

4.1.1

Monochroniczna koncepcja czasu ................................................................................ 24

4.1.2

Polichroniczna koncepcja czasu ................................................................................... 25

4.2

ród³o statusu ................................................................................................................ 27

4.2.1

Status nabyty ................................................................................................................. 27

4.2.2

Status przypisany .......................................................................................................... 28

4.3

Komunikacja bezpoœrednia/ poœrednia .......................................................................... 29

4.3.1

Komunikacja bezpoœrednia/ kultury o niskim kontekœcie .............................................. 29

4.3.2

Komunikacja poœrednia/ kultury o wysokim kontekœcie ................................................ 30

5

Praca za granic¹ ............................................................................................................ 32

5.1

Doœwiadczenie szoku kulturowego ............................................................................... 32

5.1.1

Szok kulturowy .............................................................................................................. 32

5.1.2

Metody radzenia sobie z szokiem kulturowym ............................................................. 32

5.2

Proces kulturowego przystosowywania siê................................................................... 33

5.3

Unikanie stosowania kryterium odwo³ywania siê do siebie ........................................... 34

5.4

Obserwacja .................................................................................................................... 34

Referencje i dalsze lektury ........................................................................................................... 36

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

4

Minos

”

Najwiêksz¹ barier¹ na drodze sukcesu w biznesie jest ta powsta³a za

spraw¹ kultury.”

Edward T. Hall i Mildred Reed Hall

„

Kultura jest cieniutk¹, ale bardzo wa¿n¹ warstw¹ i trzeba uwa¿aæ, ¿eby

jej nie zadrapaæ. Ludzie z ró¿nych kultur s¹ zasadniczo tacy sami i

reaguj¹ w taki sam sposób. Jednak¿e, upewnij siê, ze rozumiesz ich

podstawowe zwyczaje i oka¿ zainteresowanie i chêæ zrozumienia ró¿nic

miêdzy waszymi kulturami.”

Mike Willis

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

5

Minos

1

Wstêpne szkolenie miêdzykulturowe

Ekspansja œwiatowej gospodarki zmienia fundamentaln¹ naturê rz¹dów,

biznesu, organizacji i populacji. Krótko mówi¹c, granice narodowe coraz

mniej ograniczaj¹ ludzi; staj¹ siê oni czêœci¹ wspó³zale¿nej

miêdzynarodowej sieci.

Dzisiaj, bardziej ni¿ kiedykolwiek, sukces w biznesie wymaga

œwiadomoœci miêdzykulturowej i umiejêtnoœci komunikacji

miêdzykulturowej.

Œwiadomoœæ kulturowa jest jedn¹ z najwa¿niejszych dziedzin wiedzy,

któr¹ zarówno firmy, jak i ludzie pracuj¹cy za granic¹ musz¹ posi¹œæ,

jeœli chc¹ siê integrowaæ, robiæ postêpy oraz odnosiæ sukcesy na rynku.

Praca, spotkania, prowadzenie interesów, rozrywka, negocjacje i

korespondencja ze wspó³pracownikami oraz z klientami z ró¿nych kultur

bywaj¹ sytuacjami k³opotliwymi. Jedno z³e posuniêcie czy podstawowe

nieporozumienie mog³yby zniszczyæ lub wprowadziæ opóŸnienia liczone

w miesi¹cach pracy.

Rozumienie i docenianie ró¿nic miêdzykulturowych ostatecznie sprzyja

jaœniejszej komunikacji, znosi bariery, buduje zaufanie, wzmacnia relacje,

otwiera horyzonty i daje konkretne rezultaty w postaci sukcesów w

biznesie i w pracy.

1.1

Wprowadzenie

1.2

Cele seminarium

Inter- (lub miêdzy-) kulturowa kompetencja to zdolnoœæ do pomyœlnego

komunikowania siê z ludŸmi z innych kultur. Ta zdolnoœæ mo¿e pojawiæ

siê ju¿ w m³odym wieku, lub mo¿e byæ rozwijana lub usprawniona

poprzez œwiadomy, systematyczny wysi³ek. Podstawami udanej

komunikacji miêdzykulturowej s¹ kompetencje emocjonalne oraz

wra¿liwoœæ interkulturowa.

Definicja

Celem seminarium jest zmaksymalizowanie potencja³u uczestników na

arenach globalnych i przygotowanie ich do podró¿y s³u¿bowych do innych

krajów. Oznacza to, ¿e w trakcie seminarium uczestnicy naucz¹ siê i

zrozumiej¹:

- Jak kultura wp³ywa na œwiatopogl¹dy i zachowanie?

- Jakie problemy mog¹ powstaæ w trakcie interakcji pomiêdzy ludŸmi

wywodz¹cymi siê z ró¿nych kultur?

- W jaki sposób mo¿na analizowaæ kulturê w trakcie przygotowañ do

pobytu za granic¹?

- W jaki sposób mo¿na zminimalizowaæ nieporozumienia i potencjalne

konflikty w zawodowej komunikacji miêdzykulturowej?

- Jak radziæ sobie z szokiem kulturowym?

Podsumowuj¹c, uczestnicy poprawi¹ swoje kompetencje

miêdzykulturowe.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

6

Minos

2.2

Elementy kultury- Instytucje spo³eczne

Podczas gdy ka¿da z definicji podkreœla inny aspekt kultury, ³¹cz¹ je

pewne wa¿ne generalne elementy kultury, które mog¹ ró¿niæ siê w

poszczególnych krajach:

Definicja

Nie ma jednej definicji kultury !!!

Kultura jest ”zaprogramowaniem umys³u”. Jest tym, co programuje nas

do myœlenia, mówienia, dzia³ania i odczuwania w dany sposób.

(Hofstede, 1989)

Kultura jest wyuczonym, wspólnym, nieodpartym zestawem zale¿nych

od siebie symboli, których znaczenia dostarczaj¹ cz³onkom

spo³eczeñstwa punktów orientacyjnych. Te orientacje zebrane w ca³oœæ,

dostarczaj¹ rozwi¹zañ dla problemów, które wszystkie spo³eczeñstwa

musz¹ rozwi¹zaæ, jeœli chc¹ przetrwaæ. (Terpstra i David, 1985)

Kultura jest zbiorem wierzeñ i standardów, wspólnych dla grupy ludzi,

która pomaga jednostkom zdecydowaæ, co istnieje, co mo¿e istnieæ, jak

maj¹ siê czuæ, co robiæ i jak to zrobiæ. (Goodenough, 1996)

Kultura jest konfiguracj¹ wyuczonych zachowañ i rezultatami zachowañ,

których elementy sk³adowe s¹ wspólne i przekazywane przez cz³onków

danego spo³eczeñstwa. (Linton, 1945)

Te definicje maj¹ wspólne cechy. Kultury s¹ systemami zachowañ i

zwyczajów przekazywanych z pokolenia na pokolenie. Zasady, jêzyk,

religia, systemy rodzinne, rekreacja oraz edukacja wspólne dla grupy

ludzi zapewniaj¹ przewidywalnoœæ oraz bezpieczeñstwo w codziennym

¿yciu. Kiedy ludzi ³¹cz¹ wspólne wierzenia i zwyczaje, potrafi¹ zrozumieæ

siebie nawzajem, a otaczaj¹cy ich œwiat ma wówczas sens.

W kontekœcie tego szkolenia, nale¿y zwróciæ uwagê na dwa szczególnie

wa¿ne aspekty kultury:

1. Kultury mo¿na siê nauczyæ!

2. Kultura jest zinternalizowana i zapominana- co oznacza, ¿e cz³owiek

przestaje byæ œwiadomy jej istnienia w charakterze wyuczonego

zachowania!

2

Czym jest kultura?

Definicja

Definicja

Definicja

Wa¿ne

Wa¿ne

2.1

Czym jest kultura?

1. Kultura materialna

2. Instytucje spo³eczne

3. Ludzie i wszechœwiat

4. Estetyka

5. Jêzyk

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

7

Minos

Kultura materialna sk³ada siê z dwóch komponentów:
1. Poziomu zdolnoœci technologicznych danej kultury oraz

2. Jej ekonomii lub tego, jak ludzie korzystaj¹ ze swoich zdolnoœci i

osi¹gniêtych przywilejów.

Istniej¹ pewne rzeczy, które ludzie z krajów z wysok¹ zdolnoœci¹

technologiczn¹ uwa¿aj¹ za oczywiste, a które w krajach z nisk¹

zdolnoœci¹ technologiczn¹ w ogóle nie istniej¹. W takich krajach, ludzie

nie musz¹ znaæ takich pojêæ, jak konserwacja zapobiegawcza.

Ekonomia danego kraju mo¿e wp³ywaæ na rodzaj dostêpnych tam dóbr.

Pewne dobra nie s¹ dostêpne z powodu niezdolnoœci do korzystania z

nich, lub niemo¿noœci pozwolenia sobie na nie.

Rudolf, niemiecki mechanik w Rumunii ucieszy³ siê, kiedy znalaz³ miejsce

z czterema kserokopiarkami. Sklep by³ otwarty, ale ku jego konsternacji

wszystkie maszyny okaza³y siê zepsute. ”Jak to jest mo¿liwe?” k³óci³

siê - ”Cztery kserokopiarki i wszystkie zepsute! Co jest z wami?”, doda³

wychodz¹c ze sklepu. Rudolf by³ z³y, poniewa¿ konserwacja

zapobiegawcza, któr¹ zna³ z Niemiec tu nie istnia³a.

Definicja

Sposób interakcji miêdzy ludŸmi ró¿ni siê miêdzy kulturami i krajami.

Edukacja, organizacja spo³eczna i struktury polityczne odgrywaj¹ wa¿n¹

rolê, której nie nale¿y umniejszaæ w interakcjach.

Organizacje spo³eczne wp³ywaj¹ na role jednostek, ich status oraz

znaczenie i strukturê rodziny. Kobiety spe³niaj¹ ró¿norodne role i maj¹

ró¿ne prawa w ró¿nych krajach.

Zarówno poziom, jak i jakoœæ edukacji formalnej równie¿ ró¿ni¹ siê w

odmiennych kulturach. W niektórych krajach zarówno podstawowe, jak

i œrednie oraz wy¿sze wykszta³cenie dostêpne s¹ za darmo lub za

niewielk¹ op³at¹, podczas gdy w innych staranne wykszta³cenie jest

kosztowne a poziom i jakoœæ wykszta³cenia, jakie cz³owiek mo¿e zdobyæ,

s¹ w zwi¹zku z tym mocno zwi¹zane z zasobnoœci¹ i statusem rodziców.

W niektórych krajach rzecz¹ zupe³nie normaln¹ jest sytuacja, w której

kobieta jest prze³o¿on¹ mê¿czyzny i gdzie procent kobiet zajmuj¹cych

wy¿sze stanowiska jest znacznie wy¿szy ni¿ w innych krajach, w

których mê¿czyŸni mogliby czuæ siê niekomfortowo maj¹c kobietê za

szefa. Ponadto, w niektórych krajach, takich jak Niemcy staranne

wykszta³cenie robotnicze ma tradycyjnie bardzo wysok¹ jakoœæ i pozwala

uzyskaæ wysoki status, podczas gdy w innych wykszta³cenie

uniwersyteckie jest mniej lub bardziej obowi¹zkowe w d¹¿eniu do takiego

statusu.

Przyk³ad

2.2.2

Elementy kultury- Instytucje spo³eczne

Definicja

Przyk³ad

2.2.1

Elementy kultury- Kultura materialna

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

8

Minos

Do tej kategorii nale¿y równie¿ sztuka, folklor, muzyka, sztuka

dramatyczna i tañce typowe dla danej kultury, które bywaj¹ oczywiœcie

bardzo ró¿ne. Przestudiowanie tych œrodków wyrazu mo¿e okazaæ siê

bardzo pomocne, poniewa¿ poprzez nie mo¿na czêsto zdobyæ cenn¹

wiedzê.

Za poœrednictwem, na przyk³ad sztuki, mo¿na zobaczyæ jak dana kultura

definiuje piêkno. Poprzez teatr mo¿na zrozumieæ wiele na temat

pojmowania ¿ycia i spraw uwa¿anych za wa¿ne. Natomiast folklor

stanowi czêsto wyt³umaczenie dla wspó³czesnych tradycji.

Przyk³ad

2.2.4

Elementy kultury- Estetyka

Definicja

2.2.3

Elementy kultury- Ludzkoœæ i Wszechœwiat

Definicja

Do tej kategorii nale¿¹ zarówno religia, jak i systemy wierzeñ, wartoœci

oraz przes¹dy.

Wierzenia religijne, a czasem nawet przes¹dy mog¹ byæ wystarczaj¹co

silne i mog¹ mieæ bardzo du¿y wp³yw na sposoby postrzegania oraz

dzia³ania podejmowane przez jednostki. W niektórych krajach religia

krzewi równoœæ miêdzy ludŸmi, w innych natomiast nie. Status i rola

jednostki w spo³eczeñstwie mog¹ byæ zdeterminowane miejscem

urodzenia, itd. Religia odgrywa wa¿n¹ rolê w utrzymywaniu i wzmacnianiu

niektórych œwiatopogl¹dów. Wiara danej osoby mo¿e decydowaæ o tym,

co wolno jej jeœæ (np. ¿adnej wieprzowiny, wo³owiny, tylko koszerne

po¿ywienie) oraz ubiór (kobiety musz¹ zakrywaæ g³owy, mê¿czyŸni

musz¹ nosiæ brody). Ta sytuacja jest bardziej oczywista w niektórych

religiach np. w Islamie, czy Ortodoksyjnym Judaizmie.

Inne wierzenia, jak równie¿ wyznawane przez naród wartoœci mog¹

odgrywaæ w niektórych krajach równie wa¿n¹ rolê. Jak postrzegaj¹ oni

czas? Jak ³atwo przystosowuj¹ siê do zmian? Bardzo wa¿ne jest by

ktokolwiek wyje¿d¿aj¹cy za granicê rozumia³ jak te kwestie wp³ywaj¹

na zachowanie innych i powinny wp³yn¹æ równie¿ na jego/jej zachowanie.

Thomas jest Katolikiem. Mieszka w du¿ym mieœcie i co niedzielê

uczêszcza na mszê. Nigdy siê do koœcio³a nie ”stroi”, poniewa¿ w jego

koœciele ubiór nie ma du¿ego znaczenia. Podczas pobytu w innym kraju

przyjaciele zapraszaj¹ Thomasa na mszê. Umawia siê na spotkanie z

przyjació³mi przed Koœcio³em. Jako, ¿e w kraju, w którym przebywa jest

gor¹co i nie widzia³ nikogo naprawdê ”wystrojonego”, decyduje siê ubraæ

szorty i koszulê. Jednak nie udaje mu siê wejœæ do koœcio³a.

Zobaczywszy go w szortach, jego przyjaciele ka¿¹ mu odejœæ. Nie by³oby

stosowne wziêcie udzia³u w mszy w takim stroju.

Przyk³ad

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

9

Minos

Kulturê porównywano do góry lodowej. Góra lodowa ma niewielk¹

widoczn¹ czêœæ nad powierzchni¹ i wiêksz¹ niewidoczn¹ czêœæ pod

lini¹ wody. Tak samo jest z kultur¹; niektóre jej aspekty mo¿na ³atwo

zauwa¿yæ, istnieje jednak te¿ du¿a iloœæ takich, które mog¹ byæ ³atwo

przeoczone.

Jednak miêdzy widocznymi i niezauwa¿alnymi czêœciami istnieje

zwi¹zek. Niewidoczne elementy kultury, takie jak wartoœci, wierzenia,

postawy, myœli i uczucia wp³ywaj¹ na te aspekty kultury, które widaæ i

które przejawiaj¹ siê w zachowaniach ludzi.

W trakcie interakcji miêdzykulturowej, ludzie czêsto interpretuj¹

zachowania innych przez pryzmat w³asnych kategorii- w³asnych wierzeñ

i wartoœci. Zachowanie innych mo¿e wydawaæ siê dziwne, ale nale¿y

pamiêtaæ, ¿e dla tej osoby takie w³aœnie zachowanie ma sens, po prostu

dlatego, ¿e jest zgodne z jej systemem wartoœci i wierzeniami. Wiêc

kiedy mówimy, ¿e czyjeœ zachowanie jest ”bez sensu”, to naprawdê

mamy na myœli to, ¿e jego zachowanie jest sprzeczne z tym, co wed³ug

nas ta osoba myœli i w co wierzy.

¯eby zrozumieæ, z czego wywodz¹ siê pewne zachowania i dlaczego

ludzie zachowuj¹ siê w okreœlony sposób, musimy dowiedzieæ siê

czegoœ na temat ich wartoœci i wierzeñ.

2.3

Model Góry Lodowej

Przyk³ad

2.2.5

Elementy kultury- Jêzyk

Definicja

Jêzyk jest najwa¿niejsz¹ form¹ komunikacji, a w uczeniu siê nowego

jêzyka nie chodzi tylko o to, jak t³umaczyæ wyra¿enia z jednego jêzyka

na drugi. Ka¿dy jêzyk ma swoje ”konotacje” oraz nieznaczne

rozbie¿noœci w ró¿nych znaczeniach, które nie istniej¹ dla tego samego

wyra¿enia w jêzyku ojczystym. Brak wiedzy na temat tego, jak je u¿ywaæ

w celu wyra¿enia siebie mo¿e prowadziæ do frustracji i zmartwieñ.

S³owo ”gay” w Amerykañskim Angielskim mo¿e oznaczaæ

homoseksualistê, ale równie¿ ”weso³y”. Jednak to drugie znaczenie

u¿ywane jest rzadko. Natomiast w jêzyku portugalskim istnieje du¿a

iloœæ przekleñstw, którymi Portugalczycy bardzo chêtnie siê pos³uguj¹.

W Szwedzkim natomiast istnieje du¿o mniej takich ”nieuprzejmych” s³ów

a komunikacja jest ogólnie znacznie bardziej uprzejma.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

10

Minos

Rys. 1:

Model góry lodowej

Widzialne elementy kultury

(obserwowalne zachowanie, jêzyk, wygl¹d,)

Niewidzialne elementy kultury

(oczekiwania, pogl¹dy, wartoœci, normy,

zwyczaje)

Przyk³ad

Rudolf z Niemiec ma spotkanie z Gai¹ z W³och o 19.00. Dok³adnie o tej

godzinie przybywa na miejsce spotkania, ale Gaii tam nie ma. Rudolf

rozumie to zachowanie jako przejaw braku szacunku, albo tego, ¿e na

Gaii nie mo¿na polegaæ. Dzieje siê tak, poniewa¿ interpretuje jej

zachowanie przez pryzmat w³asnych wartoœci i wierzeñ. W

rzeczywistoœci W³osi inaczej rozumiej¹ czas i Gaia zachowa³a siê w

zgodzie z w³asnymi wartoœciami i wierzeniami i w sposób, do którego

jest przyzwyczajona.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

11

Minos

3

Podstawy kultury

3.1

Stereotypy i kulturowe uogólnienia

Definicja

Definicja

Stereotypy:

Anglicy lubi¹ rybê z frytkami.

Francuzi jedz¹ du¿o sera.

Niemcy zawsze przychodz¹ na

czas.

Uogólnienia:

Wielu Anglików lubi rybê z frytkami.

Wielu Francuzów je du¿o sera.

Niemcy maj¹ w zwyczaju

przychodziæ na czas.

Przyk³ad

Mimo, ¿e aby uzyskaæ dostêp do odmiennej kultury potrzebujemy

uogólnieñ, uogólnianie jest spraw¹ problematyczn¹ - zawsze istniej¹

ró¿ne sposoby percepcji, ró¿ne zachowania, wierzenia. Uogólnienie

kulturowe zawsze oznacza zwiêkszone prawdopodobieñstwo, ¿e

niektórzy ludzie zachowuj¹ siê lub myœl¹ w dany sposób, jeœli wywodz¹

siê z jednej kultury, natomiast nigdy wszyscy. Nikt nie reprezentuje

ca³oœci cech zwi¹zanych z danym krajem! Zawsze istniej¹ podpopulacje

i subkultury (np. oparte na p³ci, wieku, etniczne czy grupy zawodowe),

których cechy kulturowe mog¹ staæ w opozycji do tych

charakteryzuj¹cych wiêkszoœæ.

Jeœli chodzi o ten aspekt, istniej¹ jeszcze dodatkowe zwi¹zane z nim

pojêcia:

Etnocentryzm oznacza pogl¹d, ¿e to, co istnieje w czyjejœ w³asnej

kulturze reprezentuje naturalny i najlepszy sposób postêpowania.

Relatywizm kulturowy - sugeruje, ¿e kultury nie mog¹ byæ oceniane z

jednej czy absolutnej perspektywy etycznej lub moralnej. Oceny odnosz¹

siê do œrodowiska, w którym powsta³y. ¯adne wartoœci kultury, etyka

czy moralnoœæ jako ca³oœæ nie mog¹ byæ oceniane z za³o¿enia jako lepsze

lub gorsze od innych.

Definicja

Definicja

Stereotypy i uogólnienia kulturowe to dwie koncepcje uogólnionego

myœlenia na temat innych ludzi. Mimo, ¿e pojêcia te mog¹ wydawaæ siê

podobne, to istniej¹ miêdzy nimi zasadnicze ró¿nice. Jest to niezwykle

wa¿ne w kontekœcie komunikacji miêdzykulturowej.

Stereotyp kulturowy to przypisanie wczeœniej za³o¿onych uogólnieñ

ka¿demu z cz³onków grupy ludzi, lub uogólnianie tylko na podstawie kilku

cz³onków grupy. Stereotyp jest sztywnym uogólnieniem, czasami

zwanym ”utwardzeniem kategorii”. (Bennett, 1998)

Kulturowe uogólnienie to tendencja wiêkszej liczby ludzi w grupie

kulturowej do wyznawania pewnych wartoœci i wierzeñ i do stosowania

okreœlonych wzorców zachowañ. Jest to hipoteza oparta na przewadze

pewnych wierzeñ lub g³ównej tendencji grupy ludzi. (Bennett, 1998).

Wa¿ne

Definicja

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

12

Minos

Jak wykazano w poprzednich rozdzia³ach, kultura jest z³o¿on¹

systematyk¹ z wieloma aspektami. Poniewa¿ wraz z pobytem za granic¹

pojawia siê potrzeba przygotowania siê do adaptacji do danej kultury,

konieczne staje siê prostsze jej ujêcie. Ujêcie to zawiera³oby elementy z

za³o¿enia istotniejsze, a pomija³o te mniej wa¿ne. Takie podejœcie oznacza

rozwiniêcie uproszczonego, aczkolwiek uwzglêdniaj¹cego po¿yteczne

informacje, modelu kultury.

Bardzo popularny model zosta³ stworzony przez Geerta Hofstede. Na

podstawie jednych z najwiêkszych empirycznych badañ, jakie

kiedykolwiek przeprowadzono na temat ró¿nic kulturowych miêdzy

wieloma krajami, uzyska³ on od ludzi informacje na temat ich wierzeñ

oraz wartoœci. Opieraj¹c siê na z³o¿onych wynikach, jakie otrzyma³,

zawar³ ca³¹ z³o¿onoœæ kultury w 5 podstawowych wymiarach:
1. Indywidualizm

2. Dystans W³adzy

3. Unikanie niepewnoœci

4. Mêskoœæ

5. Orientacja d³ugoterminowa

Wed³ug Hofstedego, najwiêksza ró¿nica miêdzy kulturami sprowadza

siê do tego, jak postrzegane s¹ i jakie reakcje wywo³uj¹ te pojêcia. Z

pocz¹tku mo¿e siê to wydaæ dziwne. Jak mo¿na opisaæ dan¹ kultur¹

jedynie 5 wymiarami? Uzasadnieniem jest to, ¿e s¹ one pojêciami

fundamentalnymi, czêsto stoj¹ one za wieloma konkretnymi wartoœciami,

wierzeniami i postawami oraz to, ¿e czêsto Ÿród³o sposobu zachowania

mo¿na odnaleŸæ w jednym z tych wymiarów lub w ich kombinacji.

Jako, ¿e opisane przez Hofstedego wymiary bardzo czêsto okazuj¹ siê

byæ zasadniczymi elementami ró¿nic kulturowych, s¹ one pomocnym

instrumentem w rozumieniu konfliktów miêdzy jednostkami lub grupami

pochodz¹cymi z ró¿nych kultur. Otwieraj¹ oczy, oferuj¹c ramy myœlenia

i analizowania kultury, które mog¹ byæ wykorzystane przy

przygotowaniach do pobytu za granic¹.

W skrócie oznaczaj¹ one:

Indywidualizm:

Stopieñ, w jakim ludzie uwa¿aj¹, ¿e powinni siê o siebie troszczyæ lub

byæ otoczeni opiek¹ przez rodzinê czy organizacje, do których nale¿¹.

3.2

Uogólnianie Kultury - Wymiary kulturowe Geerta Hofstede

Pluralizm kulturowy - sytuacja, w której wiêcej ni¿ jedna kultura istnieje

w obrêbie danego spo³eczeñstwa. Kulturowy pluralizm jest spo³eczn¹

oraz polityczn¹ interakcj¹ w obrêbie jednej kultury ludzi o ró¿nych

sposobach ¿ycia i myœlenia. Sytuacj¹ idealna jest, gdy wi¹¿e siê z

odrzuceniem bigoterii, uprzedzeñ i rasizmu na rzecz szacunku dla

kulturowych tradycji innych ludzi.

Definicja

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

13

Minos

3.2.1

WskaŸnik Indywidualizmu (ang. Individualism Index IDV)

Definicja

Indywidualizm okreœla stopieñ, w jakim ludzie wol¹ dzia³aæ samodzielnie,

ni¿ jako cz³onkowie grupy. Czy k³adzie siê nacisk na prawa jednostki

czy na prawa grupy? Czy ludzie maj¹ troszczyæ siê tylko o siebie samych

i najbli¿sz¹ rodzinê czy te¿ istniej¹ ramy spo³eczne, którymi ludzie

okreœlaj¹ innych, jako nale¿¹cych do grupy wewnêtrznej lub grupy

zewnêtrznej spodziewaj¹c siê opieki ze strony swojej grupy wewnêtrznej?

Ludzie wywodz¹cy siê z kultur o wysokim wskaŸniku indywidualizmu

czêœciej maj¹ sk³onnoœæ do myœlenia w kategoriach ”ja”. Skupiaj¹ siê na

indywidualnych sprawach, osobistych celach oraz osi¹gniêciach, a

relacje z innymi ludŸmi s¹ raczej luŸne. W tych krajach k³adzie siê nacisk

na prywatnoœæ i wolnoœæ. Ludzie z krajów o wysokim wskaŸniku

indywidualizmu uwa¿aj¹ za naturalne swobodne wyra¿anie siebie oraz

odkrywanie w³asnych unikalnych cech.

Indywidualizm dominuje w Stanach Zjednoczonych, Australii, Wielkiej

Brytanii, Holandii, Kanadzie, Niemczech i W³oszech.

Spo³eczeñstwa kolektywistyczne znajduj¹ siê na drugim koñcu tej skali.

Ludzie wywodz¹cy siê z tych kultur czêœciej myœl¹ w kategoriach ”my”

i dobro grupy jest niezwykle istotne. Czuj¹ siê komfortowo w relacjach z

innym i s¹ mocno zwi¹zani i odpowiedzialni za swoje rodziny. Maj¹

sk³onnoœæ do postrzegania siebie w charakterze cz³onków ró¿nych grup.

Oczekuje siê konformizmu, który uznawany jest za coœ pozytywnego.

Przyk³ad

Dystans w³adzy:

Poziom nierównoœci miêdzy ludŸmi uwa¿any przez ludnoœæ danego kraju

za normê.

Unikanie Niepewnoœci:

Stopieñ, do jakiego ludzie w danym kraju wol¹ strukturalne, przewidywalne

sytuacje od niestrukturalnych.

Mêskoœæ:

Do jakiego stopnia dana kultura sprzyja dominacji, asertywnoœci i

gromadzeniu dóbr. Kontrastuje to z kulturami przychylnymi ludziom,

uczuciom oraz jakoœci ¿ycia.

Orientacja d³ugoterminowa:

Wartoœci d³ugoterminowe, takie jak oszczêdzania czy wytrwa³oœæ,

zorientowane s¹ na przysz³oœæ. Krótkoterminowe wartoœci, jak

poszanowanie tradycji czy wywi¹zywanie siê ze spo³ecznych

zobowi¹zañ, zorientowane s¹ na przesz³oœæ i teraŸniejszoœæ.

Przy planowaniu pracy w innym kraju, zapoznanie siê z tym jak dany

kraj wypada w skali wymiarów kulturowych mo¿e daæ pogl¹d na to, czego

mo¿na siê spodziewaæ podczas interakcji z jego mieszkañcami.

W kolejnych rozdzia³ach poszczególne wartoœci zostan¹ nieco dok³adniej

przedstawione, a ksi¹¿ka nawi¹zywaæ bêdzie do zjawisk, które mog¹

byæ za ich pomoc¹ wyjaœnione. Ksi¹¿ka zawiera równie¿ rady, które

nale¿y wzi¹æ pod uwagê pracuj¹c w kraju o innych wynikach w danym

wymiarze ni¿ wyniki kraju, z którego siê pochodzi.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

14

Minos

Rys. 2:

Rozk³ad wskaŸnika indywidualizmu

Uwagi dotycz¹ce zagadnienia pracy w kulturze o innym IDV:

W krajach o wysokim IDV:
- Od jednostek oczekuje siê samodzielnej pracy i podejmowania

inicjatyw. Udzielaj¹c odpowiedzi nie mo¿na byæ zale¿nym od grupy.

- Styl komunikacji jest czêsto stosunkowo otwarty i zorientowany na

zadanie do wykonania.

- Œrodowisko biznesu mo¿e byæ mniej lub bardziej zale¿ne od relacji

oraz osobistych kontaktów. Sprawy zawodowe i prywatne mog¹ byæ

od siebie wyraŸnie oddzielone.

- Pracownicy i podw³adni bêd¹ spodziewaæ siê samodzielnej pracy nad

projektami oraz samodzielnego rozwi¹zywania problemów. Zbytnie

wtr¹canie siê w ich pracê mo¿e zostaæ odebrane negatywnie.

- Jest zjawiskiem typowym, ¿e ludzie próbuj¹ odstawaæ od reszty.

Mo¿e to mieæ miejsce w trakcie zebrañ, prezentacji czy nawet w

trakcie pracy grupowej.

- Nale¿y pamiêtaæ o tym, ¿e pewna iloœæ indywidualnej ekspresji jest

dozwolona, np. w wygl¹dzie, zachowaniu, itd.

W krajach o niskim IDV:

- Silne poczucie odpowiedzialnoœci za rodzinê jest zjawiskiem bardzo

powszechnym i mo¿e braæ ono górê nad prac¹.

- Komunikacja jest czêsto poœrednia a konflikty traktowane s¹ delikatnie.

Kolektywizm dominuje w wielu po³udniowoamerykañskich krajach oraz

w Chinach, Grecji, Bu³garii i Rumunii.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

15

Minos

Dystans w³adzy obejmuje hierarchiê i pozycjê ludzi w spo³eczeñstwie.

Dystans w³adzy odnosi siê do stopnia, w jakim nierównoœci s¹

akceptowane przez mieszkañców danego kraju. Czy wszyscy traktowani

s¹, jako równi z natury, czy klasy lub ró¿nice w³adzy uwa¿ane s¹ za

naturalne i wiadome? W odniesieniu do pracy mo¿na zapytaæ, jak wygl¹da

w przedsiêbiorstwie normalny proces podejmowania decyzji. Czy

wszyscy maj¹ równowa¿ny g³os, czy te¿ prze³o¿eni podejmuj¹ decyzje

sami?

Jeœli kraj ma du¿y wspó³czynnik dystansu w³adzy, jest ona traktowana

jako naturalny element spo³eczeñstwa a pozycja jednostki w mniejszym

stopniu zale¿y od umiejêtnoœci czy osi¹gniêæ. Ludzie nie widz¹ problemu

w du¿ych ró¿nicach w sferach takich jak podzia³ klasowy, dochody czy

dystrybucja w³adzy, która mo¿e zreszt¹ znaczyæ wiêcej ni¿ prawo.

Równie¿ religia mo¿e sankcjonowaæ lub promowaæ nierównoœæ. Ludzie

w³adzy mog¹ otwarcie demonstrowaæ swój status.

Przyk³ad mo¿e stanowiæ wiele krajów arabskich, latynoamerykañskich i

afrykañskich, jak równie¿ Rosja, S³owacja i Rumunia. Polska, Francja i

Belgia maj¹ równie¿ stosunkowo wysoki wskaŸnik.

Znacz¹ce nierównoœci w tych sferach s¹ powszechnie nieakceptowane

lub niepo¿¹dane w krajach o ma³ym dystansie w³adzy. W³adza nie jest

tam uwa¿ana za coœ danego, ale musi mieæ praktyczne uzasadnienie.

Ponadto, mieszkañcy takich krajów sk³aniaj¹ siê ku myœleniu, ¿e ludzie

powinni mieæ równe prawa a pozycja jednostki w spo³eczeñstwie musi

byæ powi¹zana z jej umiejêtnoœciami oraz kompetencj¹.

Kraje o ma³ym dystansie w³adzy to np.: Stany Zjednoczone, Austria,

Niemcy, Wielka Brytania oraz kraje Skandynawskie.

3.2.2

WskaŸnik dystansu w³adzy (ang. Power Distance Index PDI)

Definicja

Przyk³ad

Przyk³ad

- Pochwa³y powinny byæ kierowane raczej do zespo³u a nie jednostek,

w przeciwnym razie mo¿e to wprawiæ kogoœ w zak³opotanie.

- Otrzymanie awansu zale¿y od sta¿u i doœwiadczenia a nie wydajnoœci

i osi¹gniêæ.

- Podejmowanie decyzji mo¿e byæ procesem powolnym, poniewa¿

potrzebna bêdzie konsultacja z osobami na wszystkich szczeblach.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

16

Minos

Uwagi dotycz¹ce zagadnienia pracy w kulturach o ró¿nych

PDI:
W krajach o wysokim PDI:
- Prze³o¿eni powinni byæ traktowani z szacunkiem i nie nale¿y im siê

zbyt czêsto sprzeciwiaæ.

- Relacja z prze³o¿onymi powinna byæ niezbyt bliska; s¹ oni zwykle

bardziej autorytarni w stosunku do swoich podw³adnych. Nie nale¿y

przedyskutowywaæ ka¿dej decyzji, która ma byæ podjêta.

- Instrukcje dla wspó³pracowników powinny byæ precyzyjne i jasne.

- Dotrzymywanie terminów musi byæ podkreœlone i uwypuklone.

- Od podw³adnych nie oczekuje siê podejmowania inicjatywy.

- Nale¿y siê spodziewaæ wielu biurokratycznych utrudnieñ.

W krajach o niskim PDI:

- Prze³o¿eni nie s¹ traktowani z szacunkiem i powa¿aniem typowym

dla krajów o wysokim PDI.

- Protokó³ i etykieta s¹ mniej istotne a ludzie chc¹ poznawaæ siê bli¿ej

na mniej formalnej stopie.

- Relacja z podw³adnymi powinna byæ bardziej ogólna.

- Inni powinni byæ zaanga¿owani w proces podejmowania decyzji.

- Nale¿y unikaæ lub minimalizowaæ ocenianie ludzi na podstawie

wygl¹du, zachowania, przywilejów czy symboli statusu.

Rys. 3:

Rozk³ad wskaŸnika dystansu w³adzy

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

17

Minos

Unikanie niepewnoœci oznacza stopieñ, w jakim cz³onkowie danej kultury

preferuj¹ strukturalne sytuacje z jasnymi zasadami, prawami i regulacjami

od niestrukturalnych. Unikanie niepewnoœci odnosi siê np. do stopnia, w

jakim ludzie chêtni s¹ podejmowaæ ryzyko, czy jak du¿o szczegó³ów

cz³onkowie dru¿yn przygotowawczych chcieliby przedyskutowaæ

podczas planowania szkolenia. Odnosi siê równie¿ do tego, ile miejsca

pozostawia siê przypadkowi, improwizacji i do jakiego stopnia pozwala

siê na naturalny bieg spraw (które mog¹ potoczyæ siê lepiej lub gorzej

ni¿ siê spodziewano).

W krajach o wysokim wskaŸniku unikania niepewnoœci, brak pewnoœci

jest zjawiskiem negatywnym. Rzeczy inne uwa¿ane s¹ za

problematyczne. Ludzie w takich spo³eczeñstwach czuj¹ siê zagro¿eni

w sytuacjach dwuznacznych i staraj¹ siê ich unikaæ za pomoc¹ zasad,

regulacji, czy innych œrodków bezpieczeñstwa. Ludzie sk³aniaj¹ siê ku

strukturyzacji, precyzji i formalizacji.

Te kraje s¹ czêsto homogeniczne i niezbyt otwarte na zmiany i innowacje.

WskaŸnik unikania niepewnoœci jest wy¿szy w krajach latynoskich, Rosji,

Japonii, Grecji, Portugalii oraz w krajach niemieckojêzycznych.

Jeœli dany kraj uzyska³ niski wynik, niepewnoœæ uwa¿ana jest za coœ

normalnego i naturalnego. Prawdopodobnie spotka siê w nim ludzi

otwartych, niezbyt sztywnych, chêtnie podejmuj¹cych ryzyko i otwartych

na zmiany i innowacje. Stopieñ regulacji jest zazwyczaj znacznie ni¿szy

i takie kraje s¹ czêsto stosunkowo m³ode i znacznie bardziej

zró¿nicowane w zwi¹zku z falami imigracji.

Kraje o niskim wskaŸniku unikania niepewnoœci to: Stany Zjednoczone,

Wielka Brytania, Dania, Szwecja, oraz Chiny i Singapur.

3.2.3

WskaŸnik Unikania Niepewnoœci (ang. Uncertainty Avoidance

Indeks UAI)

Definicja

Przyk³ad

Przyk³ad

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

18

Minos

Uwagi dotycz¹ce pracy w kulturach o ró¿nych UAI:

W krajach o wysokim UAI:

- Wprowadzanie nowych pomys³ów i innowacyjnych sposobów czy

metod mo¿e zaj¹æ du¿o czasu. Innowator bêdzie prawdopodobnie

musia³ dzia³aæ z du¿¹ ostro¿noœci¹ oraz cierpliwoœci¹ zanim nowe

propozycje zostan¹ w koñcu przyjête.

- Nale¿y siê spodziewaæ, ¿e bêdzie siê mia³o do czynienia z wysoce

zbiurokratyzowanym systemem.

- W miarê mo¿liwoœci nale¿y uwzglêdniaæ w projektach miejscowe

odpowiedniki, ¿eby zapewniæ ludziom poczucie zrozumienia i

zmniejszyæ poziom niepewnoœci.

- Instrukcje, propozycje, prezentacje i odpowiedzi na pytania powinny

byæ bardzo precyzyjne, a zadania jasno przypisane.

- Twierdzenia powinny byæ poparte twardymi faktami i statystykami.

W krajach o niskim UAI:

- Nale¿y wykazywaæ siê elastycznoœci¹ i otwartoœci¹ na nowe pomys³y

i innowacje.

- Nale¿y siê przygotowaæ na koniecznoœæ mo¿liwie najszybszej

realizacji zak³adanych planów.

- Pracownicy powinni mieæ swobodê i przestrzeñ, ¿eby mogli

samodzielnie wykonywaæ zadania, a wskazówki i œrodki maj¹

wspieraæ realizacjê zadañ.

Rys. 4:

Rozk³ad WskaŸnika Unikania Niepewnoœci

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

19

Minos

Definicja

Mêskoœæ (vs kobiecoœæ na drugim biegunie tego wymiaru) nie powinna

byæ mylona z biologicznymi kategoriami: ”mêski”, ”¿eñski”. Odnosi siê

ona raczej do ról i kategorii spo³ecznych. Niektóre wartoœci, takie jak

asertywnoœæ, sukces, przebojowoœæ, gromadzenie dóbr oraz

zorientowanie na osi¹gniêcia uznawane s¹ za ”mêskie”. Inne, takie jak

solidarnoœæ, empatia, budowanie relacji i jakoœæ ¿ycia uznawane s¹ za

”

¿eñskie”. To jak wa¿ne s¹ wartoœci ”mêskie” w porównaniu do

”

¿eñskich” determinuje wynik wskaŸnika mêskoœci.

W spo³eczeñstwach ”mêskich” priorytety ¿ycia czêsto stanowi¹

osi¹gniêcia, wyzwania, gromadzenie dóbr oraz ekspansja. ¯yje siê, ¿eby

pracowaæ. Mê¿czyŸni i kobiety maj¹ ró¿ne z góry narzucone role w

spo³eczeñstwie a konflikty czêsto rozwi¹zuje siê agresywnymi œrodkami.

Europejskie kraje, takie jak S³owacja, Niemcy, Austria, Wêgry i Szwajcaria,

podobnie jak Japonia, maj¹ wysoki wskaŸnik mêskoœci.

W krajach o niskim wskaŸniku mêskoœci (krajach kobiecych) rodzina,

relacje i jakoœæ ¿ycia s¹ wa¿niejsze. Kobiety i mê¿czyŸni uznawani s¹

za równych a konflikty traktowane s¹ z delikatnoœci¹ i powinny byæ

rozwi¹zywane za pomoc¹ negocjacji.

Kraje Nordyckie, Holandia oraz Hiszpania maj¹ niski wskaŸnik mêskoœci

3.2.4

WskaŸnik Mêskoœci (ang. Masculinity Index MAS)

Przyk³ad

Rys. 5:

Rozk³ad wskaŸnika mêskoœci

Przyk³ad

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

20

Minos

Uwagi dotycz¹ce pracy w kulturze o innym MAS:

W krajach o wysokim MAS:
- Prawdopodobnie oczekuje siê od pracowników ponoszenia ofiar w

postaci d³u¿szych godzin pracy, krótszych urlopów oraz liczniejszych

podró¿y s³u¿bowych

- O interesach mo¿na rozmawiaæ kiedykolwiek, nawet podczas spotkañ

towarzyskich.

- W sytuacjach biznesowych nie nale¿y zadawaæ osobistych pytañ.

- Ludzie nie zawsze s¹ zainteresowani budowaniem bli¿szych relacji.

- Bezpoœredni, zwiêz³y i beznamiêtny styl komunikacji bêdzie

najbardziej skuteczny w takim œrodowisku.

- ¯eby uzyskaæ dostêp do innych, ludzie bêd¹ u¿ywali raczej swej

to¿samoœci zawodowej ni¿ rodziny, czy kontaktów.

- Promowanie siebie jest akceptowaln¹ czêœci¹ kultury biznesu w tym

konkurencyjnym œrodowisku.

W krajach o niskim MAS:
- Ludzie ceni¹ sobie swój czas wolny, stawiaj¹ rodzinê na pierwszym

miejscu i bior¹ d³u¿sze urlopy.

- Branie nadgodzin nie stanowi normy.

- Rozmowy w trakcie towarzyskich (lub zawodowych) okazji bêd¹

skupione wokó³ ¿ycia i zainteresowañ jednostki bardziej ni¿ na

biznesie.

- Pytania osobiste uwa¿ane s¹ za normalne a nie za wœcibskie.

- W kontaktach handlowych liczy siê zaufanie i jest wa¿niejsze ni¿

zak³adany zysk itp.

- Nepotyzm postrzegany jest jako zjawisko pozytywne lub akceptowane

a ludzie otwarcie faworyzuj¹ swych bliskich.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

21

Minos

Ten wymiar nie zosta³ przez Hofstedego systematycznie rozwiniêty. Jest

on zasadniczo wynikiem analizy nastêpnego ”Chiñskiego” badania, ale

nie dotyczy³ wszystkich krajów pocz¹tkowo zbadanych przez

Hofstedego. Ponadto, ten wymiar uwypukla aspekty istotne w kontekœcie

porównania miêdzy Wschodem a Zachodem, ale nie maj¹ce takiego

zastosowania w kontekœcie Europy. W zwi¹zku z tym ta kategoria nie

zostanie zaprezentowana tak dok³adnie jak pozosta³e.

Orientacja czasowa okreœla stopieñ, w jakim spo³eczeñstwo opiera swoje

decyzje na tradycji i wydarzeniach z przesz³oœci oraz na

natychmiastowych i krótkoterminowych korzyœciach, a w jakim stopniu

na tym co jest po¿¹dane z myœl¹ o przysz³oœci.

Wysoka orientacja d³ugoterminowa oznacza, ¿e w danym kraju

obowi¹zuj¹ d³ugoterminowe zobowi¹zania i szacunek dla tradycji.

Zazwyczaj ludzie s¹ wytrwali, zapobiegliwi, maj¹ silne poczucie wstydu,

porz¹dkuj¹ relacje na podstawie statusu i trwaj¹ przy tym porz¹dku.

Przyk³adami tej kategorii s¹ Japonia, Chiny i Indie.

Niska orientacja d³ugoterminowa oznacza, ¿e w danym kraju nie popiera

siê koncepcji d³ugoterminowej, tradycyjnej orientacji. W takiej kulturze,

zmiany zachodz¹ szybciej, poniewa¿ d³ugoterminowe tradycje i

zobowi¹zania nie staj¹ im na drodze.

Przyk³adami takich krajów s¹ Stany Zjednoczone, Zachodnia Afryka oraz

Wielka Brytania

3.2.5

WskaŸnik orientacji d³ugoterminowej (ang. Long-term Orientation

Index LTO)

Definicja

Model Hofstedego chwalono za podstawy empiryczne. Niewiele badañ

czy teorii kultury mo¿e pochwaliæ siê podobnym dorobkiem iloœciowym.

Z drugiej strony model nie wyjaœnia, dlaczego powinno byæ tylko piêæ

wymiarów, czy te¿ dlaczego te w³aœnie wymiary maj¹ byæ podstawowymi

komponentami kultury.

Ponadto, model ten nie zajmuje siê kwesti¹ zmian kulturowych, sugeruj¹c

tym samym, ¿e kultura jest zjawiskiem bardziej statycznym ni¿

dynamicznym, nie wyjaœnia równie¿ czy i dlaczego kultura siê rozwija.

Krytykowano równie¿ to, ¿e Hofstede skupia siê tylko na kulturze jako

cesze narodowej nie bacz¹c na zwi¹zane z ni¹ subkultury, kultury

mieszane oraz rozwój indywidualny, czy rozbie¿n¹ charakterystykê

kulturow¹ pod-grup generacyjnych, etnicznych i regionalnych, oraz

ró¿norodnoœæ kulturow¹, charakterystyczn¹ dla wielu wspó³czesnych

spo³eczeñstw. Ponadto, opis wymiarów niesie ze sob¹

niebezpieczeñstwo ukrytego wartoœciowania kultur.

Niemniej jednak, model ten mo¿e byæ wykorzystany jako po¿yteczne

narzêdzie przy przygotowaniach do pobytu za granic¹. W zwi¹zku z

tym, wyniki na skali wymiarów kultury Hofstedego zostan¹

zaprezentowane na nastêpnej stronie i stanowi¹ skuteczne narzêdzie

zdobywania informacji na temat zjawisk, których powinien spodziewaæ

siê pracownik w obcym kraju. Jednak, nale¿y byæ œwiadomym

przedstawionego powy¿ej modelu.

3.3

Ograniczenia modelu Hofstede

Przyk³ad

Przyk³ad

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

22

Minos

Afryka Po³udniowa 49

65

63

49

Afryka Wschodnia 64

27

41

52

25

Afryka Zachodnia

77

20

46

54

16

Argentyna

49

46

56

86

Australia

36

90

61

51

31

Austria

11

55

79

70

Belgia

65

75

54

94

Brazylia

69

38

49

76

65

Chile

63

23

28

86

Chiny

80

20

66

30

Czechy

35

58

45

74

Dania

18

74

16

23

Ekwador

78

8

63

67

Filipiny

94

32

64

44

19

Finlandia

33

63

26

59

Francja

68

71

43

86

Grecja

60

35

57

112

Gwatemala

95

6

37

101

Hiszpania

57

51

42

86

Holandia

38

80

14

53

44

Hong Kong

68

25

57

29

96

Indie

77

48

56

40

61

Indonezja

78

14

46

48

Iran

58

41

43

59

Irlandia

28

70

68

35

Izrael

13

54

47

81

Jamajka

45

39

68

13

Japonia

54

46

95

92

80

Kanada

39

80

52

48

23

Kolumbia

67

13

64

80

Korea Po³udniowa 60

18

39

85

75

Kostaryka

35

15

21

86

Malezja

104

26

50

36

Meksyk

81

30

69

82

Niemcy

35

67

66

65

31

Norwegia

31

69

8

50

20

Nowa Zelandia

22

79

58

49

30

Pakistan

55

14

50

70

0

Panama

95

11

44

86

Peru

64

16

64

44

19

PDI ...

WskaŸnik Dystansu W³adzy

IDV ...

WskaŸnik Indywidualizmu

MAS...

WskaŸnik Mêskoœci

UAI ...

WskaŸnik Unikania Niepewnoœci

LTO...

WskaŸnik Orientacji D³ugoterminowej

Kraj

PDI

IDV

M A SUAI

LTO

3.4Przegl¹d narodowych wymiarów kultury Geerta Hofstede

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

23

Minos

Przegl¹d wymiarów kultury Geerta Hofstede, cd.

Kraj

PDI

IDV

M A SUAI

LTO

Polska

68

60

64

93

Portugalia

63

27

31

104

Salwador

66

19

40

94

Singapur

74

20

48

8

48

Stany Zjednoczone 40

91

62

46

29

Szwajcaria

34

68

70

58

Szwecja

31

71

5

29

33

Œwiat Arabski

80

38

52

68

Tajlandia

64

20

34

64

56

Tajwan

58

17

45

69

87

Turcja

66

37

45

85

Urugwaj

61

36

38

100

Wenezuela

81

12

73

76

Wêgry

46

80

88

82

Wielka Brytania

35

89

66

35

25

W³ochy

50

76

70

75

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

24

Minos

Monochroniczne odmierzanie czasu wi¹¿e siê z robieniem jednej rzeczy

w danym czasie, rzeczy nastêpuj¹ kolejno po sobie, a ró¿ne zadania

maja przypisany sobie czas. Czas jest sta³¹, a ludzie zmienn¹. Potrzeby

ludzi s¹ dostosowywane do wymagañ czasu- harmonogramy, terminy,

itd. Czas jest policzalny i dostêpna jest jedynie jego ograniczona iloœæ.

Ludzie robi¹ jedn¹ rzecz w danej chwili i koñcz¹ j¹ zanim rozpoczn¹

kolejn¹, niezale¿nie od okolicznoœci.

Czas dla kultur monochronicznych jest konkretny i namacalny. Mo¿na

go wrêcz dotkn¹æ, rozmawiaæ o nim jak o zasobach, które mo¿na

wykorzystywaæ, marnowaæ i oszczêdzaæ. Czas jest postrzegany jako

linearny, rozci¹gaj¹cy siê po linii prostej od przesz³oœci, poprzez

teraŸniejszoœæ, a¿ do przysz³oœci. Czas s³u¿y jako narzêdzie do

strukturyzowania dnia i do decydowania o stopniu wa¿noœci, np. mo¿na

nie ”mieæ” czasu na spotkanie z kimœ.

4.1

Percepcja czasu i priorytety

Definicja

Pojêcie kultur polichronicznych i monochronicznych zosta³o

wprowadzone przez E.T. Halla. Na pierwszy rzut oka, czas wydaje siê

byæ ca³kiem jasnym pojêciem. Niemniej jednak, ka¿da kultura ma sw¹

w³asn¹ koncepcjê czasu i sposoby radzenia sobie z nim. Niektóre kultury

czcz¹ czas i zarz¹dzaj¹ nim jakby by³ namacalnym i rzadkim dobrem.

W innych krajach, czas jest bardziej elastyczny, a przychodzenie na

spotkanie po umówionym czasie lub niespiesznie siê z dzia³aniem jest

normalne i powszechnie akceptowalne.

Oparte na kulturze ró¿nice w koncepcjach czasu dadz¹ siê

kategoryzowaæ na podstawie tego czy s¹ monochroniczne

(sekwencjonalne) czy polichroniczne (synchroniczne) w

odniesieniu do tego jak czas ustrukturyzowany jest w danej kulturze.

Ogólnie, mo¿na zaobserwowaæ osobiste rozumienie czasu jako

kontinuum, z monochronicznym pojmowaniem na jednym biegunie, a

polichromiczn¹ koncepcj¹ czasu na drugim. Te dwa bieguny wyjaœnione

s¹ poni¿ej:

4.1.1

Monochroniczna koncepcja czasu

4

Cechy kultury

Po zaprezentowaniu ogólnego podejœcia Hofstedego, w czwartym

rozdziale omówione zostan¹ konkretne cechy kultury, które mog¹ mieæ

wp³yw na zachowanie w œrodowisku pracy i powinny w zwi¹zku z tym

byæ brane pod uwagê podczas zapoznawania siê z nowym krajem.

Rzecz¹ szczególnie wa¿n¹ jest pamiêtanie o tym, ¿e ka¿dy z wymiarów

kultury omawiany na kolejnych stronach reprezentuje kontinuum, z

tendencj¹ do przemieszczania siê w jedn¹ lub w drug¹ stronê, a nie

zwyczajn¹ dychotomiê. Ró¿norodne cechy sk³adaj¹ce siê na ka¿dy z

tych wymiarów mog¹ nie byæ zupe³nie spójne, ale jako ca³oœæ sk³aniaæ

siê bêd¹ w stronê jednego lub drugiego koñca kontinuum.

Wa¿ne

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

25

Minos

Polichroniczne odmierzanie czasu reprezentuje przeciwny biegun: wiele

zadañ wykonywanych jest jednoczeœnie, a stopieñ zaanga¿owania w

relacje z ludŸmi jest wysoki, co oznacza, ¿e s¹ one wa¿niejsze ni¿

harmonogram. Czas postrzegany jest jako narzêdzie s³u¿¹ce ludziom,

jest on dostosowywany do ich potrzeb. Zawsze ma siê du¿o czasu, a

ludzie nigdy nie s¹ bardzo zajêci. Bardzo czêsto ze wzglêdu na

okolicznoœci wymagane jest robienie kilku rzeczy jednoczeœnie. Nie jest

konieczne zakoñczenie jednego zadania przed przyst¹pieniem do

kolejnego, ani te¿ zakoñczenie prowadzenia interesów z jedn¹ osob¹

przed przyst¹pieniem do wspó³pracy z inn¹.

Polichroniczny czas nie jest postrzegany jako towar i mo¿e byæ raczej

porównany do punktu ni¿ linii.

Ludzie o polichronicznej koncepcji czasu maj¹ tendencje do:

- robienia wielu rzeczy naraz

- mo¿na im przeszkadzaæ i maj¹ podzieln¹ uwagê

- dotrzymywania zobowi¹zañ czasowych tylko jeœli jest to mo¿liwe

- maj¹ wysoki kontekst i du¿o informacji

Definicja

4.1.2

Polichroniczna koncepcja czasu

Przyk³ad

Ludzie z monochronicznym pojêciem czasu maj¹ tendencjê do:
- robienia jednej rzeczy w danej chwili

- koncentrowania siê na pracy

- powa¿nego traktowania zobowi¹zañ czasowych, takich jak terminy,

harmonogramy

- komunikuj¹ siê w niskim kontekœcie i potrzebuj¹ informacji

- s¹ oddani pracy

- plany traktuj¹ z religijnym namaszczeniem

- dbaj¹ o nie przeszkadzanie innym, prywatnoœæ, i troskê

- okazuj¹ du¿y szacunek w³asnoœci prywatnej; rzadko po¿yczaj¹

- podkreœlaj¹ poœpiech

- s¹ przyzwyczajeni do przelotnych znajomoœci, krótkoterminowych

zwi¹zków

Typowymi krajami, w których dominuje monochroniczna koncepcja

czasu s¹: Niemcy, Stany Zjednoczone, Szwajcaria, Szwecja, Norwegia

i Dania.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

26

Minos

Przyk³ad

- s¹ oddani ludziom i zwi¹zkom miêdzyludzkim

- plany zmieniaj¹ ³atwo i czêsto

- bardziej troszcz¹ siê o tych, z którymi s¹ blisko zwi¹zani (rodzina,

przyjaciele, bliscy wspó³pracownicy) ni¿ o prywatnoœæ

- ³atwo i czêsto po¿yczaj¹

- opieraj¹ poœpiech na relacji drugim cz³owiekiem.

- maj¹ tendencjê do budowania zwi¹zków na ca³e ¿ycie

Polichroniczna koncepcja czasu dominuje w takich krajach jak: kraje

azjatyckie, arabskie, po³udniowoamerykañskie i po³udniowoeuropejskie,

w tym we Francji

Uwagi dotycz¹ce zagadnienia pracy w kulturze o odmiennej

koncepcji czasu:

”

Nie dowiemy siê nigdy ile milionów dolarów zosta³o straconych w

miêdzynarodowych interesach, poniewa¿ monochroniczni i polichroniczni

ludzie nie rozumiej¹ siê nawzajem lub nie zdaj¹ sobie nawet sprawy z

tego, ¿e takie dwa ró¿ne systemy czasowe istniej¹.” (E.T. Hall i M.

Hall, 1990).

Je¿eli cz³onkowie ró¿nych kultur odmiennie postrzegaj¹ czas mo¿e to

prowadziæ do ró¿nic w ocenie i odczuwaniu, a tym samym do

nieporozumieñ.

W krajach o monochronicznej koncepcji czasu:

- zarz¹dzanie spotkaniami, terminarzem, harmonogramem,

podejmowaniem decyzji, okresami realizacji zamówieñ, itd.

traktowane jest z du¿¹ dok³adnoœci¹. Np. nale¿y trzymaæ siê

harmonogramu, spotkania nale¿y ustalaæ wczeœniej, a punktualnoœæ

jest bardzo wa¿na.

- Relacje s¹ czêsto ocenianie na podstawie bardziej praktycznych,

przysz³oœciowych kryteriów- relacje, które prawdopodobnie nie oka¿¹

siê przydatne w przysz³ych celach biznesowych mog¹ nawet zostaæ

ca³kiem odrzucone.

- Awanse oparte s¹ na osi¹gniêciach w niedawnej przesz³oœci i

prawdopodobnych sukcesach w przysz³oœci.

- Z ró¿nymi percepcjami czasu mo¿na spotkaæ siê nawet w ró¿nych

dzia³ach tej samej firmy. Specjaliœci w dziedzinie ksiêgowoœci oraz

informatyki s¹ czêsto bardziej monochroniczni i zorientowani na

teraŸniejszoœæ. Ci ludzie czêsto maj¹ problemy z wyzwaniami

wymagaj¹cymi dzia³ania w zespo³ach wielofunkcyjnych.

Wa¿ne

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

27

Minos

4.2

ród³o statusu

W kulturach o statusie nabytym- kulturach ”robienia”- na status trzeba

zapracowaæ i nie zale¿y on tak bardzo od sta¿u czy wieku. Wewnêtrzne

cechy przyczyniaj¹ce siê do osi¹gniêæ s¹ wy¿ej cenione ni¿ zewnêtrzne,

a ludzi ceni siê i szanuje ze wzglêdu na ich osobiste, a szczególnie

zawodowe osi¹gniêcia i wyniki. Poprawa pozycji w³adzy i wp³ywów

osi¹gana jest za pomoc¹ ciê¿kiej pracy i s³u¿y równie¿ firmie czy

spo³ecznoœci. Ludzi zatrudnia siê na podstawie listy sukcesów, a nie na

podstawie pochodzenia rodzinnego, osobistych czy rodzinnych koneksji,

czy szko³y, do której siê uczêszcza³o.

ród³o statusu odnosi siê do sposobu, w jaki ludzie osi¹gaj¹ swoje role

lub status w danym kraju czy organizacji, jak równie¿ do zobowi¹zañ i

obowi¹zków zwi¹zanych z danym statusem.

To pojêcie zwi¹zane jest ze wskaŸnikiem dystansu w³adzy Hofstedego

w odniesieniu do wskaŸnika indywidualizmu innych ludzi. Istniej¹ jednak¿e

cechy nieujête w tych dwóch wymiarach i w zwi¹zku z tym Ÿród³o statusu

zostanie przedstawione tu w oddzielnym rozdziale.

Status istnieje we wszystkich spo³eczeñstwach, ale sposób, w jaki siê

go postrzega, nabywa i w jaki siê na niego reaguje jest zasadniczo ró¿ny

w odmiennych kulturach. Dwa jego bieguny okreœla siê mianem nabytego

i przypisanego. Inni autorzy okreœlaj¹ to jako kultury ”robienia” i kultury

”

bycia” (Kluckhodn i Strodtbeck, 1961).

4.2.1

Status nabyty

Definicja

Przyk³ad

W krajach o polichronicznej koncepcji czasu:
- Zarz¹dzanie spotkaniami, terminarzem, harmonogramem,

podejmowaniem decyzji, okresem realizacji zamówieñ, itd. jest

generalnie mniej precyzyjne, jeœli chodzi o zaplanowanie,

dotrzymywanie terminów, punktualnoœci, czy tego z jakim

wyprzedzeniem nale¿y aran¿owaæ spotkania.

- Ludzie s¹ bardziej zorientowani na grupy. Relacje postrzegaj¹ jako

d³ugie i g³êbokie, obejmuj¹ce przesz³oœæ, teraŸniejszoœæ i przysz³oœæ

i staraj¹ siê równie¿ budowaæ relacje biznesowe o podobnej orientacji.

- Pracownicy ceni¹ sobie d³ugoterminowe zobowi¹zania. Awanse mog¹

byæ oparte na subiektywnych kryteriach zwi¹zanych z uk³adem reakcji.

- Czêsto mo¿na spotkaæ siê z ró¿nymi percepcjami czasu, nawet w

poszczególnych dzia³ach tej samej firmy. Ludzie od marketingu i

reklamy czêsto myœl¹ polichronicznie w zwi¹zku ze sprawowan¹

przez siebie zorientowana polichronicznie funkcj¹. Dziêki zdolnoœci

symultanicznego i jednoczesnego dzia³ania ³atwiej w³¹czaj¹ siê w

wielofunkcyjne zespo³y.

Stwierdzenie: ”12.00” mo¿e oznaczaæ dok³adnie 12, ale równie¿ 12.30

lub nawet póŸniejsz¹ godzinê. To samo dotyczy terminów.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

28

Minos

4.2.2

Status przypisany

Definicja

Przyk³ad

W kulturach o statusie przypisanym, kulturach ”bycia”, uzasadnieniem

statusu s¹ cechy zewnêtrzne, takie jak klasa spo³eczna, poziom

wykszta³cenia, zawód, wiek, bogactwo, czy p³eæ. Jeœli ktoœ posiada

odpowiednie cechy zewnêtrzne status jest mu automatycznie przypisany

i w zwi¹zku z tym trudny do stracenia.

Ludzie s¹ bardzo œwiadomi swojego statusu i nie powinni postêpowaæ w

sposób, który jest albo powy¿ej albo poni¿ej oczekiwanego od ludzi o

danym statusie. Tytu³y s¹ wa¿ne i nale¿y ich zawsze u¿ywaæ. Mo¿liwoœci

osi¹gniêcia statusu za pomoc¹ dzia³añ i osi¹gniêæ s¹ stosunkowo

niewielkie.

Kraje, w których status jest przypisywany to: Indie, Francja, Korea i

Japonia.

Uwagi dotycz¹ce pracy w kulturze o odmiennej koncepcji

statusu:

W krajach o statusie nabywanym:

- Hierarchia istnieje, ale jest mniej formalna i oczywista.

- Postrzegalne sformalizowanie w œrodowisku pracy jest ni¿sze, np.

ludzie czêsto zwracaj¹ siê do siebie po imieniu, jako ¿e nikt nie widzi

potrzeby okazywania szacunku kolegom o wy¿szej randze.

- Kierownicy mog¹ przyjmowaæ rolê mentorów. S¹ punktem odniesienia

i przewodnikiem dla swoich podw³adnych w trakcie rozwijania ich

umiejêtnoœci i podw³adni wykonuj¹ swoje obowi¹zku z minimalnym

kierowaniem.

- Podw³adni mog¹ i czêsto podwa¿aj¹ kierownicze decyzje.

- Przep³yw informacji miêdzy poszczególnymi szczeblami jest zwykle

sprawny, tzn. mo¿na zwróciæ siê bezpoœrednio do wy¿szego rang¹

kolegi z innego dzia³u z proœb¹ o konsultacjê, radê czy opiniê zwrotn¹.

Dodatkowo, status nie jest automatyczny i mo¿na go utraciæ w

momencie, kiedy przestanie siê osi¹gaæ sukcesy; mo¿e on wówczas

przejœæ na innych ludzi. Ludzie tworz¹ w³asny status i w zale¿noœci od

okolicznoœci mo¿e siê on równie¿ szybko zmieniæ.

Równie¿ typowe w takich krajach jest to, ¿e ludzie o wy¿szym statusie

nie zachowuj¹ siê jakby byli lepsi od ludzi o ni¿szym statusie. Tytu³y

stosunkowo niewiele znacz¹, a podkreœlanie, mówienie czy inny sposób

zwracania uwagi na status nie jest powszechne.

Takie kraje to: Stany Zjednoczone, Kanada, kraje Skandynawskie, Wielka

Brytania oraz Irlandia.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

29

Minos

4.3

Komunikacja poœrednia przeciw bezpoœredniej

Komunikacja, czyli wysy³anie i odbieranie przekazu, jest fundamentaln¹

czêœci¹ kultury. Zarówno w trakcie procesu wysy³ania jak i odbierania

przekazu komunikacja przechodzi przez kulturowy ”filtr”.

W trakcie komunikowania nie mo¿na nie umieœciæ jakiejœ treœci kulturowej,

b¹dŸ w s³owach, b¹dŸ w sposobie, w jaki siê je wypowiada i w sygna³ach

niewerbalnych, które im towarzysz¹.

Otrzymywane widomoœci przechodz¹ przez filtr uwarunkowañ w³asnej

kultury, co oznacza, ze ta sama wiadomoœæ mo¿e zostaæ zinterpretowana

na ró¿ne sposoby przez ludzi pochodz¹cych z ró¿nych kultur i w sposób

inny ni¿ mia³a na myœli osoba komunikuj¹ca dan¹ wiadomoœæ.

Informacje, które otaczaj¹ wydarzenie to kontekst, który odnosi siê do

wrodzonych i w znacznym stopniu nieœwiadomych interpretacji, jakie

dana osoba mo¿e wprowadziæ do konkretnej oprawy komunikatu.

Kontekst mo¿na okreœliæ jako niski lub wysoki w nawi¹zaniu do stylu

komunikacji, który mo¿e siê znacz¹co ró¿niæ w odmiennych kulturach.

W krajach o statusie przypisanym:
- Hierarchia, która definiuje role, postêpowanie i procesy jest bardziej

sztywna, np. Pracownicy skupiaj¹ siê raczej na w³asnych

obowi¹zkach i zazwyczaj nie sugeruj¹ nic tym, którzy znajduj¹ siê

ponad nimi w hierarchii.

- Sformalizowanie œrodowiska pracy jest czêsto bardzo wysokie, np.

ludzie zazwyczaj zwracaj¹ siê do siebie u¿ywaj¹c tytu³ów i nazwisk.

Profesjonaliœci, tacy jak lekarze, architekci i prawnicy oczekuj¹, ¿e

ludzie bêd¹ zwracaæ siê do nich za pomoc¹ zawodowych tytu³ów.

- Od kierowników oczekuje siê wydawania poleceñ i znajomoœci

odpowiedzi na wszystkie pytania. Oczekuje siê od nich doœwiadczenia,

wiedzy i zdolnoœci efektywnego radzenia sobie z problemami.

Kierownik przyjmuje rolê bardziej ojcowsk¹.

- Podw³adni zwykle nie kwestionuj¹ s¹dów i decyzji prze³o¿onych.

- Przep³yw informacji jest zwykle powolnym, jako, ¿e podw³adni powinni

rozmawiaæ tylko ze swoim bezpoœrednim prze³o¿onym, a nie np. z

ludŸmi o wy¿szym statusie z innych dzia³ów.

Definicja

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

30

Minos

4.3.2

Komunikacja poœrednia / kultury o wysokim kontekœcie

Definicja

Kultury o niskim kontekœcie s¹ zazwyczaj logiczne, linearne,

zorientowane na dzia³anie, czêsto heterogeniczne i indywidualistyczne.

Logika, fakty i bezpoœrednioœæ s¹ wysoko cenione. Decyzje podejmuje

siê w oparciu o fakty a nie przeczucia. Dyskusje koñcz¹ siê podjêciem

dzia³ania.

Ludzie mog¹ wiedzieæ o sobie nawzajem stosunkowo ma³o i tylko niewiele

rzeczy mo¿na na temat drugiej osoby zak³adaæ. ¯eby zostaæ prawid³owo

zrozumianym ludzie nie mog¹ polegaæ na kontekœcie, czyli tym, co

zazwyczaj mówi siê lub robi w danej sytuacji, ani na komunikacie

niewerbalnym. Przeciwnie, ludzie musz¹ zdaæ siê na komunikat werbalny

i na to, ¿e ich s³owa zostan¹ zinterpretowane dos³ownie.

Przekazywanie lub przyjmowanie informacji jest g³ównym celem

komunikacji i w zwi¹zku z tym obowi¹zuje bezpoœredni styl komunikacji.

Oczekuje siê mówienia wprost, zwiêz³oœci oraz skutecznoœci w

komunikacji.

Typowymi krajami o niskim kontekœcie s¹ Stany Zjednoczone, Niemcy,

Szwajcaria i kraje Skandynawskie

Przyk³ad

Kultury o wysokim kontekœcie s¹ zazwyczaj racjonalne,

kolektywistyczne, intuicyjne, kontemplacyjne i czêsto równie¿

homogeniczne. Te kultury wy¿ej stawiaj¹ grupow¹ harmoniê i konsensus

ni¿ indywidualne osi¹gniêcia, a ludzie w tych kulturach mniej kieruj¹ siê

rozumem, ni¿ intuicj¹ i uczuciami. Oznacza to, ¿e ludzie w tych kulturach

akcentuj¹ relacje miêdzyludzkie. Zdobycie zaufania jest wa¿nym

pierwszym krokiem przy rozpoczynaniu wspó³pracy.

Ludzie z kultur o wysokim kontekœcie wykazuj¹ siê rozbudowan¹ sieci¹

informacyjn¹ i zaanga¿owaniem w bliskie relacje miêdzyludzkie. W

zwi¹zku z tym, ¿e kultury te sk³aniaj¹ siê w stronê kolektywizmu, ludzie

blisko ze sob¹ wspó³pracuj¹ i wiedz¹ wszystko to, co wiedz¹ inni.

G³ównym celem komunikacji jest utrzymanie harmonii i wystrzeganie

siê sytuacji, która dla któregokolwiek z cz³onków grupy mog³aby okazaæ

siê niezrêczna

S³owa s¹ mniej istotne ni¿ kontekst, czyli ton g³osu mówcy, wyraz twarzy,

gesty, pozy, czy nawet historia rodzinna czy status. Ludzie maj¹

wyrobione i dopracowane wizje tego jak wiêkszoœæ interakcji mo¿e

przebiec, jak oni lub ta druga osoba mog¹ siê w danej sytuacji zachowaæ.

Przekazywana w danym momencie wiadomoœæ sk³ada siê z niewielkiej

iloœci informacji, poniewa¿ wiêkszoœæ z nich jest ju¿ znana osobom

komunikuj¹cym siê.

W zwi¹zku z powy¿szym zosta³ rozwiniêty bardziej poœredni styl

komunikacji. Nie ma potrzeby mówiæ wprost czy polegaæ na s³owach w

celu przekazania znaczenia, a ju¿ szczególnie na dos³ownym znaczeniu

s³ów; polegaæ nale¿y raczej na komunikacie niewerbalnym.

4.3.1

Komunikacja bezpoœrednia / kultury o niskim kontekœcie

Definicja

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

31

Minos

Za kultury o wysokim kontekœcie uwa¿a siê kulturê japoñsk¹, arabsk¹,

afrykañsk¹ i œródziemnomorsk¹.

Uwagi dotycz¹ce pracy w kulturze o innym kontekœcie i stylu

komunikacji.

Czasami to, w jaki sposób coœ siê mówi, a nie to, co siê mówi komunikuje

wa¿ny przekaz. Jeœli jesteœ osob¹ bezpoœredni¹, która pracuje w kraju,

gdzie u¿ywa siê komunikacji poœredniej, mo¿e Ci siê wydawaæ, ¿e

mówicie dwoma ró¿nymi jêzykami, nawet jeœli w rzeczywistoœci mówicie

tym samym. Ró¿ne style komunikacji oznaczaj¹ podwy¿szone ryzyko

nieporozumieñ i b³êdnych interpretacji. Podczas komunikacji miêdzy

kulturami szczególnie wa¿ne jest wiêc bycie wyczulonym zarówno na

dos³owne, jak i na subtelne i ukryte elementy przekazu. Wymaga to

wysokiego stopnia czujnoœci.

W krajach o niskim kontekœcie/ komunikacji bezpoœredniej:
- ¯eby zostaæ dobrze zrozumianym, konieczne jest u¿ywanie

precyzyjnych s³ów i oczekiwanie, ze zostan¹ one zrozumiane

dos³ownie.

- Po negocjacjach czêsto nastêpuj¹ kontrakty.

- Aby podj¹æ decyzjê ludzie potrzebuj¹ du¿o dodatkowych informacji.

Chc¹ wiedzieæ wszystko. Osoba o stylu nisko-kontekstowym mo¿e

byæ postrzegana przez osobê o wysokim kontekœcie jako mówi¹ca

zbyt wiele, zbyt precyzyjna czy dostarczaj¹ca niepotrzebnych

informacji.

W krajach o wysokim kontekœcie/ komunikacji poœredniej:

- Nieporozumienia mog¹ wynikaæ z nie brania pod uwagê odmiennego

stylu komunikacji jeœli chodzi o wysoki i niski kontekst.

- Ludzie mniej sk³onni s¹ podejmowaæ decyzje na podstawie

dodatkowych informacji dostarczonych w danym momencie,

poniewa¿ ca³y czas byli na bie¿¹co z tym, co siê dzia³o.

- Aby nauczyæ siê u¿ywania komunikacji poœredniej, mo¿na u¿yæ

nastêpuj¹cych technik:

1. U¿ywanie odpowiedniego ”tak” do mówienia ”nie”

2. Opowiadanie historii w charakterze delikatnego nie.

3. Zmiana tematu w celu unikniêcia mówienia nie.

4. Zadawanie pytania w celu udzielenia negatywnej odpowiedzi.

5. Powracanie do wczeœniejszego momentu dyskusji w celu nie

wyra¿enia zgody.

Przyk³ad

Wa¿ne

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

32

Minos

5.1.2

Metody radzenia sobie z szokiem kulturowym

Jeœli zostaniesz wys³any/ wys³ana do pracy w obcym kraju i

doœwiadczysz szoku kulturowego, mo¿esz u¿yæ ró¿nych metod i strategii

aktywnego radzenia sobie z emocjonalnym wysi³kiem bêd¹cym czêœci¹

szoku kulturowego.

1. Nale¿y uœwiadomiæ sobie, ze szok kulturowy jest naturaln¹ czêœci¹

przystosowywania siê do nowej kultury. Nie jesteœ ani pierwsz¹ ani

nie drug¹, lecz jedn¹ z wielu osób, które musz¹ sobie z tym radziæ.

2. Potrzebna jest cierpliwoœæ wobec siebie i œrodowiska, przystosowanie

kulturowe wymaga czasu.

3. Naucz siê jêzyka. Nie wstydŸ siê nosiæ ze sob¹ s³ownika. Jeœli inni

wiedz¹, ¿e siê starasz, chêtniej Ci pomog¹.

4. Zapisz siê na si³owniê, do jakiejœ instytucji czy organizacji lub na kurs

jêzykowy. Wszystkie te sytuacje stworz¹ wiêcej mo¿liwoœci interakcji

z innymi ludŸmi.

5

Praca za granic¹

5.1

Doœwiadczenie szoku kulturowego

Kultura pomaga zdefiniowaæ kim ludzie s¹, w co wierz¹, jak siê prowadz¹.

Praca za granic¹ oznacza wyjazd do miejsca, w którym te wyuczone

zasady mog¹ nie mieæ ju¿ zastosowania. Mo¿e pojawiæ siê koniecznoœæ

ponownego nauczenia siê ”w³aœciwego” sposobu spo¿ywania pokarmu,

mówienia, zachowywania siê. Geert Hofstede analizuje ten temat

twierdz¹c, ¿e szok kulturowy ”przenosi nas z powrotem do stanu

mentalnego niemowlêcia.”

Praca za granic¹ oznacza koniecznoœæ przystosowania siê do nowej

kultury. I nawet, jeœli dana kultura wydaje siê byæ podobna do rodzimej,

prawdopodobnie bêd¹ istnia³y znacz¹ce ró¿nice. Doœwiadczanie tych

ró¿nic mo¿e doprowadziæ do depresji, uczucia samotnoœci, niepokoju,

lêków, wycofania, bezsilnoœci lub nawet nienawiœci odczuwanej w

stosunku do tej nowej kultury. To zjawisko nosi nazwê ”szoku

kulturowego”.

Szok kulturowy pojawia siê, kiedy wa¿ne wskazówki oraz za³o¿enia,

jakie mamy na temat sposobu funkcjonowania œwiata nagle przestaj¹

obowi¹zywaæ.

5.1.1

Szok kulturowy

Definicja

W ostatnim rozdziale omówione zostan¹ potencjalne emocjonalne i

praktyczne problemy, które pracownik odwiedzaj¹cy obcy kraj mo¿e

napotkaæ oraz przedstawione zostan¹ czytelnikom pewne sugestie

dotycz¹ce radzenia sobie z takimi wyzwaniami.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

33

Minos

5.2

Proces kulturowego przystosowywania siê

Proces przystosowywania siê, z którym nale¿y siê zmierzyæ adaptuj¹c

siê do nowej kultury, którego ka¿dy musi w wiêkszym lub mniejszym

stopniu, doœwiadczyæ, mo¿na opisaæ za pomoc¹ faz.

Geert Hofstede nastêpuj¹co opisuje te fazy:

Faza 1:

Podczas pierwszej fazy ludzie s¹ podekscytowani ¿yciem w innej

kulturze i chêtnie przyjmuj¹ ró¿nice, których doœwiadczaj¹. Przypomina

to doœwiadczenia towarzysz¹ce wakacyjnej wizycie w obcym kraju.

Faza 2:

W koñcu, nowoœci i podekscytowanie ustêpuj¹ miejsca codziennym

frustracjom i wyzwaniom pojawiaj¹cym siê podczas próby ”normalnego”

funkcjonowania w nowym spo³eczeñstwie. W tym momencie rozpoczyna

siê szok kulturowy. Ludzie mog¹ mieæ wra¿enie, ¿e nikt ich nie rozumie,

a znalezienie ”zwyk³ych” rzeczy, których szukaj¹ mo¿e okazaæ siê trudne.

Ponadto, przybysza nie traktuje siê ju¿ jako goœcia honorowego i zaczyna

siê od niego oczekiwaæ samodzielnego wykonywania zadañ. Frustracje,

które pojawiaj¹ siê wraz z tymi zmianami mog¹ szybko doprowadziæ do

uczucia przera¿enia i wycofania.

Faza 3:

Teraz rozpoczyna siê faza przystosowywania siê. Ludzie wci¹¿ borykaj¹

siê z frustracjami, ale ucz¹ siê funkcjonowaæ bardziej sprawnie w

kontekœcie nowej kultury. Ta faza mo¿e wymagaæ stosunkowo du¿o

wysi³ku.

Faza 4:

W tej fazie przybysz osi¹ga stabilny stan umys³u, co oznacza, ¿e na

sta³e przystosowa³ siê do nowej kultury. Nie oznacza to, ¿e j¹ woli, ale

raczej, ¿e zrozumia³ dlaczego ludzie w innej kulturze robi¹ to co robi¹. W

tym momencie mo¿liwe jest ju¿ ca³kiem udane funkcjonowanie w danym

kontekœcie.

5. Myœl realistycznie. Nie wszystkie z³e nastroje bior¹ siê z kultury. Nawet

w swoim ojczystym kraju zdarza³y Ci siê z³e dni.

6. Skontaktuj siê z osobami, które mog¹ Ci pomóc.

7. Dowiedz siê mo¿liwie najwiêcej na temat danej kultury przed

wyjazdem.

8. Œwiêtuj ka¿dy krok naprzód w procesie przystosowywania siê. Nawet

niewielkie zwyciêstwa mog¹ sprawiæ, ¿e poczujesz siê dobrze i

wspomog¹ proces przystosowywania siê.

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

34

Minos

Sk³onnoœæ do odwo³ywania siê do w³asnych wartoœci i wierzeñ podczas

oceniania sytuacji jest norm¹ a nie wyj¹tkiem. Jest to tak powszechne,

¿e antropolog kultury J.A. Lee stworzy³ kryterium odwo³ywania siê do

siebie (SRC, 1966), ¿eby opisaæ t¹ sk³onnoœæ. Ta tendencja mo¿e

byæ wystarczaj¹co silna by zaburzyæ ca³y proces adaptacji kulturowej.

Lee opisuje cztery stopnie procesu, które pomog¹ dostrzec ró¿nice

kulturowe stwarzaj¹ce problemy, przeanalizowaæ je i podj¹æ dzia³ania

pozwalaj¹ce poradziæ sobie z nimi. Te stopnie s¹ nastêpuj¹ce:

1. Zdefiniuj sytuacjê w ramach w³asnych cech kulturowych, zwyczajów,

czy wartoœci.

2. Zdefiniuj sytuacjê w ramach cech kulturowych, zwyczajów, czy

wartoœci kultury gospodarza.

3. Wyodrêbnij wp³ywy kryterium odwo³ywania siê do siebie na sytuacjê

i zbadaj je dok³adnie, ¿eby zrozumieæ co wp³ywa na Twoj¹ wizjê

sytuacji.

4. Zdefiniuj sytuacj¹ na nowo, ale tym razem bez wp³ywu kryterium

odwo³ywania siê do siebie i dzia³aj w sposób, który przyniesie korzyœci

wszystkim.

5.3

Unikanie stosowania kryterium odwo³ywania siê do siebie

5.4Obserwacja

Najwa¿niejszym elementem zetkniêcia siê z now¹ kultur¹ jest

obserwacja. Uwa¿ne obserwowanie pomo¿e Ci uzyskaæ informacje i

perspektywê niezbêdn¹ do zrozumienia odmiennej kultury i do

dostosowania w³asnego zachowania do sytuacji.

Nastêpuj¹ce pytania pomog¹ znaleŸæ odpowiedzi, które pozwol¹ na

skuteczniejsze dostosowanie swojego zachowania do odmiennej kultury:

Zachowania dotycz¹ce dystansu w³adzy

- Jak podw³adni traktuj¹ swoich prze³o¿onych?

- Jak prze³o¿eni traktuj¹ swoich podw³adnych?

- Czy widzisz przyk³ady na to, ¿e prze³o¿eni scedowuj¹ swoj¹

odpowiedzialnoœæ czy j¹ zachowuj¹?

- Czy widzisz przyk³ady podw³adnych przejmuj¹cych inicjatywê, czy

czekaj¹ oni raczej na instrukcje?

- Z kim ludzie jedz¹ lunch? Czy tylko z równymi sobie, czy te¿

wystêpuje mieszanie siê rang?

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

35

Minos

Traktowanie czasu
- Czy ludzie przychodz¹ do pracy o wyznaczonej godzinie? Kto

przychodzi, a kto nie?

- Co siê dzieje, kiedy ktoœ dzwoni do osoby, która w³aœnie z kimœ

rozmawia?

- Co robi trzecia osoba podchodz¹c do dwóch, które ju¿ rozmawiaj¹?

- Czy spotkania rozpoczynaj¹ siê o czasie?

- Jak d³ugo musz¹ czekaæ ludzie, którzy s¹ z kimœ umówieni?
Style komunikacji
- Jak ludzie radz¹ sobie z konfliktami?

- W jaki sposób wyra¿a siê odmienne zdanie?

- W jaki sposób komunikuje siê z³e wieœci lub negatywne uwagi?

- Jak wa¿ne wydaje siê zachowanie twarzy?

- Czy ludzie rozmawiaj¹ raczej wprost?

- Wydaje siê to byæ dobrym czy z³ym miejsca pracy?
Komunikacja niewerbalna

- Jak siê ludzie ubieraj¹?

- Jak witaj¹ siê rano?

- Jaki jest protokó³ dotycz¹cy wchodzenia do czyjegoœ biura i

wychodzenia z niego?

- Czy ludzie maj¹ kontakt wzrokowy podczas rozmowy?

- Jak daleko ludzie od siebie stoj¹?
Normy obowi¹zuj¹ce w miejscu pracy

- Podczas interakcji, czy ludzie przechodz¹ od razu do omawiania

zadania, czy rozmawiaj¹ bardziej ogólnie?

- Czy ludzie blisko ze sob¹ wspó³pracuj¹ czy raczej dzia³aj¹ na w³asn¹

rêkê?

- Czy kobiety traktowane s¹ inaczej ni¿ mê¿czyŸni? Jeœli tak, to w jaki

sposób?

- Jakie zachowania w pracy wydaj¹ siê byæ nagradzane?

- Jaka jest dominuj¹ca opinia na temat zasad i procedur i koniecznoœci

stosowania siê do nich?

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

36

Minos

Literatura i dodatkowe lektury

Ksi¹¿ki i artyku³y

Bennett, M. (Ed.) (1998): Basic Concepts of Intercultural

Communication.

Yarmouth, Maine. Intercultural Press

Ghauri, P. N. ; Usunier, J. C. (Eds.): International Business

Negotiations.

Oxford. Redwood Books

Hall, E. T. ; Hall, M. R. (1987). Hidden Differences: Doing Business

with

the Japanese. New York. Doubleday

Hall, E. T ; Hall, M. R., Mildred R. (1990): Understanding Cultural

Differences. Germans, French and Americans. Yarmouth, Maine.

Intercultural Press

Hofstede, G. (1997): Cultures and Organizations: Software of the Mind

(2nd ed.). New York. McGraw-Hill

Hofstede, G. (2001): Culture´s Consequences (2nd ed.): Comparing

Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations.

Thousand Oaks. Sage

Kluckhohn, F. ; Strodtbeck, R. (1961): Variations in value orientations.

Evanston. Row Peterson

Lee, James (1966): A Cultural Analysis in Overseas Operations.

Harvard

Business Review (March-April). 106-114

Linton, R. (1945): The Cultural Background of Personality. New York

Terpstra, V. ; David, S.K. (1991): The Cultural Environment of

International

Business (4th ed.) Southwestern Publishing

Mautner- Markhof, F. (Ed.) (1989): Process of International

Negotiations.

Westview Press. Boulder

Peace Corps (n.d.): Culture Matters. Washington. ICE

Internet

http://www.geert-hofstede.com

http://www.kwintessential.co.uk

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

37

Minos

Zachowania spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe

Podrêcznik

Christian Stöhr

Podrêcznik do seminarium Modu³ 2

Organizacja i Zarz¹dzanie Projektami,

Zachowania Spo³eczne i Miêdzykulturowa Kompetencja

(M2 SI)

Sfinansowane przez

Program Komisji Europejskiej Leonardo

Zachowanie spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe - Podrêcznik

38

Minos

Podziêkowania

Zachowania Spo³eczne, Szkolenie Miêdzykulturowe jest samodzielnym

modu³em pakietu szkoleniowego Mechatronics, stworzonego w ramach

projektu MINOS oraz sfinansowanego przez Program Leonardo Komisji

Europejskiej

Wielu ludzi przyczyni³o siê do powstania tej pracy.

Autor pragnie podziêkowaæ nastêpuj¹cym osobom, które wspiera³y,

ulepsza³y i recenzowa³y materia³:

Andre Henschke, Geert Hofstede, Marcus Carson, Tom Burns, Ulrike

Gampig, Viola Krynksi.

Chcia³bym równie¿ podziêkowaæ firmom, które pozwoli³y mi sprawdziæ

oraz ulepszyæ materia³ za pomoc¹ doœwiadczeñ praktycznych, Peace

Corps za ich wczeœniejsz¹ intensywn¹ pracê na polu miêdzykulturowym,

a tak¿e Komisji Europejskiej za wk³ad finansowy,