PODSTAWY PRZEDSIÊBIORCZOŚCI
-
WYKŁADY
Rok: 3, Semestr: 5
WYKŁAD 1
TEMATYKA ZAJĘĆ
1. Definicje: przedsiębiorczość, przedsiębiorca.
2. Analiza teorii przedsiębiorczości, koncepcje przedsiębiorczości
i charakterystyka.
3. Kapitalista – przedsiębiorca wg Smitha, von Thunena, J. S. Saya, A. Marcello.
4. Przedsiębiorca wg koncepcji Knighta, Schumpetera, Kirznera.
5. Miejsce małej firmy w teoriach ekonomii.
6. „Efektywna” wielkość firmy i efekt operacji na małą skalę.
7. Podejście technologiczne (teoria „korzyści skali”).
8. Podejście instytucjonalne w tym opierając się na teorii kosztów
transakcyjnych.
9. Podejście wywodzące się z ekonomiki przemysłu i konkurencyjności struktur
rynku. Pojęcie stochastyczne.
10. Pojęcie małej firmy i sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP);
11. Kategoryzacja MF (…).
12. Znaczenie samozatrudnienia we współczesnej gospodarce.
13. Wybrane problemy w zarządzaniu MSP. Struktury organizacyjne. Zarządzanie
administracją i przedsiębiorstwem.
14. Rola sektora MSP w gospodarce kraju i regionu oraz rozwój sektora MSP
do chwili obecnej;
15. Analiza szans i barier rozwoju MSP w Polsce. Unijne i krajowe programy
wspierające rozwój MSP.
16. Porównanie warunków funkcjonowania MSP w Polsce i w pozostałych krajach
UE.
17. Wyzwania stojące przed sektorem MSP.
18. Innowacyjność MSP, a polityka rządu i jego działania dla rozwoju sektora MSP.
DWA KRYTERIA PODEJŚCIA DO PRZEDSIĘBIORCY:
Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 2 lipca 2004r.
o
To podstawowy akt prawny regulujący podejmowanie i prowadzenie
działalności gospodarczej w Polsce.
Zasada swobody prowadzenia działalności gospodarczej:
o
zasada wolności podejmowania i wykonywania działalności gospodarczej;
o
zasada pewnej równości przedsiębiorstwa;
o
zasada uczciwej konkurencji i ochrony praw konkurentów;
o
zasada tworzenia korzystnych warunków dla małych i średnich firm.
PRZEDSIĘBIORCA
– osoba fizyczna, prawna i jednostka organizacyjna nie będąca
osobą prawną, wykonująca we własnym imieniu działalność gospodarczą, a także
wspólnicy spółki cywilnej w zakresie wykonywanej przez nich działalności
gospodarczej.
© 2004–2005 Tibo
1
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
MIKROPRZEDSIĘBIORCA
– przedsiębiorca, który w ciągu dwóch ostatnich lat
obrotowych:
o
zatrudniał średniorocznie mniej niż 10 pracowników;
o
osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz
operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 2 mln euro
lub sumy aktywów jego bilansu, sporządzonego na koniec jednego z tych lat,
nieprzekraczającej równowartości w złotych 2 mln euro.
MAŁY PRZEDSIĘBIORCA
– to ten, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat
obrotowych:
o
zatrudnił średniorocznie mniej niż 50 pracowników;
o
osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług
nieprzekraczający równowartości w złotych 10 mln euro lub sumy aktywów
jego bilansu, sporządzonego na koniec jednego z tych lat, nieprzekraczającej
równowartości w złotych 43 mln euro.
Szczególnie w przypadku SP szczególnego znaczenia nabiera intraprzedsiębiorca.
INTRAPRZEDSIĘBIORCA
– to osoba działająca w dużych organizacjach – ich wąskich
obszarach (piony funkcjonalne).
CECHY PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO:
o
SYSTEM
– suma elementów;
o
podobieństwo systemów do budowy modeli;
o
koncentracja na działaniach między elementami;
o
badanie efektów oddziaływania;
o
związek wzajemnych oddziaływań w wyznaczonym celu;
o
porównywanie modelu z rzeczywistością – interdyscyplinarność.
19.10.04
WYKŁAD 2
PRZEDSIĘBIORCA:
o
dostarczający kapitał (Smith, Musem);
o
arbiter (Cantillon, Kirzner);
o
innowator (Thunen, Schumpeter);
o
podejmujący decyzje (Cantillon, Marshall);
o
lider przemysłu (Say, Marshall, Schumpeter);
o
sprawujący funkcje menedżera (Say, Marshall);
o
organizator i koordynator zasobów ekonomicznych (Say, Schumpeter);
o
właściciel przedsiębiorstwa (Quasney);
o
dostawca, kontraktor (Benntham);
o
dokonujący wyboru alternatywnych zastosowań różnych zasobów (Cantillon,
Kirzner);
o
ponoszący ryzyko związane z niepewnością (Cantillon, Thunen, Knight,
Mises).
CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORCY (nowe koncepcje):
a) maksymalizujący okazje (Drucker);
b) odmiennie definiowany przez ekonomistów, psychologów, ludzi biznesu,
polityków (Wesper);
c) intraprzedsiębiorca (Piechot);
© 2004–2005 Tibo
2
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
d) jest przedsiębiorcza (Hisrich):
o
oczekuje nagrody finansowej i osobistej satysfakcji;
o
kreuje coś odmiennego w obszarze – wartość układu czasu i wysiłku
finansowego i społecznego ryzyka;
e) podejmująca inicjatywy, akceptująca ryzyko upadku (Shapero);
f) energiczny, podejmująca umiarkowane ryzyko (Mc Clelland).
PERSPEKTYWY POSTRZEGANIA PRZEDSIĘBIORCY I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI:
a) ekonomiści – to osoba będąca innowatorem, łącząca zasoby pracy, kapitału,
surowca i ziemi po to, aby uzyskać większą wartość od wcześniej
postrzeganej;
b) psycholodzy – to osoba kierowana przez „wewnętrzną potrzebę” osiągnięć
i chęć przeprowadzania eksperymentów;
c) ludzie biznesu – to osoba, której działalność gospodarcza jest konkurencją
i stanowi przeszkodę w rozwoju własnej firmy. Jednocześnie inny
przedsiębiorca może być dostawcą, odbiorcą lub innym partnerem
rynkowym;
d) politycy – to osoba, będąca kreatorem nowych miejsc pracy, będąca ważnym
czynnikiem rozwoju wzrostu gospodarczego. Czasami także jako osoba, która
„ryzykuje”, oszukuje i tworzy zagrożenie dla istniejącego porządku
społecznego i gospodarczego.
KATEGORIE DEFNICJI PRZEDSIĘBIORCY I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI:
a) kryterium funkcji ekonomicznych:
Przedstawiciele: Cantillon, Schumpeter;
o
przedsiębiorca – osoba, która specjalizuje się w podejmowaniu
rozstrzygających decyzji dotyczących lokalizacji, formy i użycia towarów,
surowców lub organizacji i brania za nie odpowiedzialności (Herbert, Liuk);
o
przedsiębiorczość – proces kreowania czegoś odmiennego, z uwagi na jego
wartość w ramach którego poświęca się konieczny do realizacji tego celu
czas i wysiłek, zakładając towarzyszące mu finansowe, psychiczne
i społeczne ryzyko i oczekując uzyskania nagrody finansowej i osobistej
satysfakcji (Peters, Hisrich);
b) kryterium cech osobowych przedsiębiorcy;
Przedstawiciele: A. Gibb;
o
przedsiębiorca – osoba o cechach takich jak: inicjatywa, silna zdolność
przekonywania, raczej umiarkowana niż wysoka skłonność do podejmowania
ryzyka, elastyczność, kreatywność, niezależność, zdolność rozwiązywania
problemów, potrzeba osiągnięć, wyobrażenia, przekonanie o kontroli
własnego przeznaczenia, przywództwo, umiejętność ciężkiej pracy;
c) kryterium menedżerskiego postępowania:
o
przedsiębiorczość – sposób zachowania, podejścia do zarządzania, określony
jako pogoń za okazjami bez uwzględnienia ograniczeń stwarzanych przez
aktualnie kontrolowane zasoby (Stevenson, Roberts, Grausbeck).
ZASADY, KTÓRYMI KIERUJE SIĘ PRZEDSIĘBIORCA:
o
strategiczna orientacja;
o
angażowanie się w okazje;
o
efektywne wykorzystywanie środków;
o
pełna kontrola nad posiadanymi zasobami;
© 2004–2005 Tibo
3
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
o
bezpośredni kontakt z pracownikami i otoczeniem;
o
ekwiwalentność systemu wynagradzania – uzyskujesz środki za wykonane
zadania.
W realizacji tych zasad można wyróżnić dwa typy skrajnych zachowań:
1.
inicjator
(projektodawca) – potrafi wyszukać i skorzystać z okazji, nie
ograniczając się do środków, którymi w danym momencie dysponuje;
2.
zarządca
(administrator) – stara się tak postępować, aby dobrze wykorzystać
posiadane zasoby.
Pomiędzy tymi zachowaniami znajduje się
zarządzanie przedsiębiorcze
, bliskie
postępowaniu inicjatora, nie pomijające jednak ograniczeń wynikających
z wielkości zasobów.
PRZEDSIĘBIORCA WEDŁUG SCHUMPETERA I KNIGHTA:
Istota działań przedsiębiorczych:
9
Schumpeter:
o
podejmowanie w nowej dziedzinie;
o
oparte na nowych pomysłach;
o
stanowią nowe rozwiązania, np.: nowe firmy, nowe wyroby, nowe rynki,
nowa organizacja produkcji.
9
Knight:
o
zawiera w sobie niepewność;
o
działania obciążone niepewnością, dotyczą znanych wyrobów i usług, oparte
na znanej technologii, funkcjonujące na dotychczasowych rynkach.
Rola kapitalisty w finansowaniu i kierowaniu przedsiębiorstwem:
9
Schumpeter:
o
ostry podział między funkcjami kapitalisty (finansującego działania
przedsiębiorstwa), a przedsiębiorcy (realizującego te działania).
9
Knight:
o
powiązanie funkcji kapitalisty i przedsiębiorcy;
o
przedsiębiorca to osoba, która sama finansuje swoją działalność i sama
podejmuje finansowe ryzyko (np. zatrudniający się).
INTRAPRZEDSIĘBIORCZOŚĆ:
o
działalność przedsiębiorcza prowadzona wewnątrz istniejącej organizacji;
o
dotyczy dużych i bardzo dużych przedsiębiorstw z biurokratyczną strukturą;
o
intraprzedsiębiorca – menedżer realizujący działania przedsiębiorcze.
WARUNKI, W KTÓRYCH ZAWODOWY MENEDŻER DZIAŁA W SPOSÓB PRZEDSIĘBIORCZY
(Erey):
o
pełne zaangażowanie kierownictwa korporacji w sprawę wprowadzania
intraprzedsiębiorczości;
o
wyraźnie określany model (cel i ograniczenia) działań przedsiębiorczych;
o
opracowanie odpowiedniego systemu nagradzania intraprzedsiębiorców;
o
zmiana kultury korporacji na kulturę intraprzedsiębiorczą.
© 2004–2005 Tibo
4
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
KULTURA KORPORACJI:
o
nie wychylaj się;
o
nie podejmuj inicjatywy;
o
czekaj na instrukcje;
o
nie popełniaj błędów.
KULTURA INTRAPRZEDSIĘBIORCZA:
o
rozwijanie wyobraźni;
o
formułowanie celów i planów
działania;
o
nagradzanie za podjęte akcje;
o
próby i eksperymenty.
16.11.04
WYKŁAD 3
JAKOŚCIOWA DEFINICJA MAŁEJ FIRMY:
Cechy przedsiębiorcy:
o
indywidualna wartość;
o
pełna niezależność w podejmowaniu decyzji i całkowite zaangażowanie
w działalność firmy;
o
elastyczność (z punktu widzenia szybkiego podejmowania zmian
w organizacji);
o
sieć osobistych kontaktów;
o
nauka na bazie popełnianych w trakcie działania błędów i pomyłek;
o
ścisłe, bezpośrednie powiązania z odbiorcami produktu;
o
holistyczny (całościowy) charakter zarządu firmy;
o
mało zbiurokratyzowany system kontroli;
o
podejmowanie skalkulowanego ryzyka;
o
percepcja szans pojawiających się w otoczeniu – dlaczego i jak:
o
aby skrócić czas transferu informacji, osiąga się poprzez zmniejszenie
hasła, poprzez skrócenie kanałów dystrybucji;
o
co jest w stanie ograniczyć ryzyko:
wywiadownia gospodarcza;
lista dłużników w Internecie;
o
umiejętność wykorzystania praktycznych szans.
MALI I ŚREDNI PRZEDSIĘBIORCY:
Kryterium jakościowe:
1. Koncepcja P. Druckera – Firma jest tak duża jak struktura kierownicza, której
wymaga.
2. Koncepcja samodzielności klasy średniej:
o
właściciel intensywnie oddziałuje na wszelkie funkcje przedsiębiorstwa;
o
finansowanie zwłaszcza fazy założycielskiej oszczędnościami przedsiębiorcy,
a fazy rozwojowej środkami własnymi firmy;
o
szczególna struktura organizacyjna – właściciel jest jedynym centrum.
KATEGORIE PRZEDSIĘBIORCÓW:
Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 2.07.2004 roku
Informacje potrzebne do określenia, czy przedsiębiorstwo może skorzystać
z pomocy publicznej w postaci spełnienia m.in. przesłanki o braku dominacji tj.:
o
zaangażowania finansowego lub majątkowego poprzez posiadanie więcej niż
25% wkładów, układów lub akcji tego przedsiębiorstwa;
o
udziału w zysku przedsiębiorcy, ustalając pułap minimalny na poziomie 25%;
© 2004–2005 Tibo
5
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
o
usprawnień decyzyjnych w stosunku do przedsiębiorcy, odnosząc się
do głosów w zgromadzeniu wspólników, walnym zgromadzeniem
akcjonariuszy albo walnym zgromadzeniu spółdzielni – tu również pułap
minimalny ustalono na 25%;
o
zastąpienie kryterium niezależności trzema kategoriami przedsiębiorców.
Od stycznia 2005 roku będzie obowiązywać rekomendacja Komisji Europejskiej
z 6.05.2003 regulująca definicję MMSP, w celu rozszerzenia kręgu przedsiębiorstw
mogących skorzystać z unijnej pomocy przedsiębiorstwom:
1)
przedsiębiorcy niezależni;
2)
przedsiębiorcy partnerzy;
3)
przedsiębiorcy powiązani.
Ustalenie istnienia stosunku dominacji, który powoduje wyłączenie spod definicji:
PRZEDSIĘBIORCA NIEZALEŻNY:
o
nie jest ani partnerski, ani powiązany w stosunku do innego przedsiębiorcy;
o
jeżeli spełnia odpowiednie kryteria zatrudnienia oraz obrotu zalicza się
do MMSP;
PRZEDSIĘBIORCA PARTNERSKI:
o
nie jest przedsiębiorcą powiązanym, a między nim a innym przedsiębiorcą
zachodzi stosunek dominacji, w której inny przedsiębiorca posiada samodzielnie
lub wspólnie z innymi przedsiębiorstwami powiązanymi, ponad 25% kapitału lub
głosów w organach przedsiębiorstw;
PRZEDSIĘBIORCA POWIĄZANY:
o
jest powiązany z innymi przedsiębiorcami w taki sposób, że ten inny
przedsiębiorca:
9
posiada większość akcji lub głosów w zgromadzeniu wspólników;
9
posiada możliwość odwołania większości członków zarządu lub rady
nadzorczej;
9
posiada instrumentarium umożliwiające wywieranie wpływu
na przedsiębiorcę, w wyniku którego przedsiębiorca ten umieszcza a akcie
go tworzący nową (..) lub umowie korzystne postanowienia;
9
będąc wspólnikiem akcjonariuszem lub udziałowcem przedsiębiorcy,
kontroluje bezpośrednio lub pośrednio większość wspólników, akcjonariuszy
lub udziałowców lub większość głosów.
Rekomendacja przewiduje również przypadek, w którym pomimo 25% kapitału lub
głosów w organach innego przedsiębiorcy przez grupę wyszczególnionych
inwestorów, przedsiębiorca uważany jest nadal za niezależnego, choć w zasadzie
powinien zostać uznany za partnerskiego.
Istotne jest aby nie było ścisłego powiązania między przedsiębiorcą, a inwestorami.
Za takich inwestorów uważa się:
1.
Jednostki samorządu terytorialnego, których roczny budżet wynosi mniej niż
równowartość 10 mln euro oraz w których podległa liczba mieszkańców jest
mniejsza niż 5 tys.
2.
Przedsięwzięcia venture capital.
3.
Osoby fizyczne lub grupy osób fizycznych tworzące przedsięwzięcia venture
capital, którzy inwestują własny kapitał w nienotowanych na giełdzie
przedsiębiorców, przy całkowitej inwestycji mniejszej niż 1,25 mln euro.
4.
Inwestorzy lub ośrodki badawcze non-profit.
© 2004–2005 Tibo
6
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
5.
Inwestorzy instytucjonalni, w tym regionalne fundusze rozwoju.
TEORIE CYKLU ŻYCIA W ORGANIZACJI
1.
Modele cyklu życia – pokazujące organizację i jej zachowanie analogiczne
do biologicznego cyklu życia (CYCLE MODEL).
2.
Modele bazujące na wydzielaniu poszczególnych faz – przedstawiające proces
ewolucji firmy dzielony na poszczególne zasadniczo różniące się od siebie fazy
rozwojowe w miarę przechodzenia przedsiębiorstwa od niższych faz
rozwojowych do faz wyższych, wyłaniają się nowe umiejętności, bądź
dodatkowe zasoby, itp. (SIAGE MODELS).
3.
Modele ewolucyjne (EWOLUTIONARY MODELS) – prezentowany w tych modelach
proces rozwoju organizacji może być rozpatrywany z dwóch stron:
o
jako istnienie wyodrębnionych faz rozwoju przedsiębiorstwa;
o
zakładają niezmienny porządek ich następowania, gdzie późniejsza faza jest
konsekwencją charakterystyki wcześniejszej;
4.
Modele przejścia – są to modele opisujące problemy i trudności, które pojawiają
się w fazie transformacji. Zaliczają przy tym do niej modele poświęcone
omówieniu jednej specyficznej transformacji mającej miejsce między dwoma
określonymi fazami życia firmy (TRANSFORMATION MODELS).
30.11.2004
WYKŁAD 4
FAZOWE MODELE ROZWOJU ORGANIZACJI
MODEL ADIZESA
– zachowania jednostki w poszczególnych fazach życia, zostały
podzielone na 4 podstawowe grupy obejmujące PAEI (wielkość liter oznacza
znaczenie danego czynnika):
P – produkcję rozumianą jako dostarczanie na rynek konkurencyjnych wyrobów
lub usług;
A – administrację – tworzenie formalnego porządku w zakresie struktur
i procesów;
E – przedsiębiorczość – kreowanie zmian i wprowadzenie innowacji;
I –
integracje – współdziałanie uczestników organizacji.
PAeI
Dojrzałość
PAEi rozkwit
umocnienie pAeI
paEi gwałtowny
wzrost
wczesna
biurokracja
–A-i
Paei dzieciństwo
biurokracja
-
A
-
-
paEi
okres
koncepcyjny
śmierć - - - -
© 2004–2005 Tibo
7
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
1.
Związek okresu koncepcyjnego z fazą start-up, przedsiębiorczość rozumiano
jako dążenie do poznania mocnych przedsięwzięć.
2.
Dzieciństwo – organizacja decyduje w sposób świadomy o zamieszczeniu
pewnych działań w organizacji. Nadchodzi czas na zmiany, bo inaczej można
„umrzeć”.
3.
Powiązanie skali działania z czynnikiem przedsiębiorczości. Zwracają uwagę
na potrzeby redukowania kosztów.
4.
Faza rozkwitu – wolumen administrowania przedsiębiorstwem. Mała firma może
stać się dużą organizacją. Zmieniają się źródła finansowania przedsiębiorstwa.
5.
Zwrócenie uwagi na integrację w fazie dojrzałości.
MODEL VECIANY
1.
I fazą jest faza „życia płodowego” organizacji (ang. gestation). Autor zwraca
uwagę, że jest ona niemożliwa do przewidzenia w kategorii czasu. Opisując
zachodzące w niej czynności, podkreśla znaczenie charakterystyki
przedsiębiorcy, m.in. jego dotychczasowe doświadczenie (kontekst rodzinny,
dzieciństwo), cechy osobiste i psychofizyczne, np.: wewnętrzną motywację,
umiejętności uczenia się, wiedza i doświadczenie zawodowe.
2.
II fazą wyróżnioną w tym modelu jest okres wyboru. Wraz z następną fazą,
tj. zapoczątkowaniem, są one realizowane przez okres 1-2 lat. W fazie wyboru
uwaga w organizacji skupia się głównie na poszukiwaniu i identyfikacji
pojawiających się możliwości, rozwinięciu (dopracowaniu) i dopasowaniu
wcześniejszych projektów, rozwojowi możliwości, przygotowaniu biznes planu,
formalnym (prawnym) zarejestrowaniu firmy.
3.
III faza – faza zapoczątkowania, która polega na budowie zespołu (doborze
pracowników), zakupie i ułożeniu niezbędnych czynników produkcji, rozwoju
produktu lub usługi, poszukiwaniu dodatkowych środków finansowych,
wprowadzeniu na rynek produktu lub usługi.
4.
IV fazą jest faza konsolidacji. Na jej etapie prawie wszystko zaczyna znajdować
się pod kontrolą. Skala działalności wymusza potrzebę formalizacji
w organizacji. Często łączy się to z formalnym i praktycznym skupieniem całej
władzy na poziomie właściciela-menedżera.
MODEL QUINNA I CAMERONA
Ocena efektywności organizacji w oparciu o:
1)
orientacja wewnętrzna versus orientacja zewnętrzna (np.: indywidualna
statystyka kontra realizacja celów organizacji);
2)
troska o elastyczność versus kontrola (np.: innowacja i przystosowanie
kontra przewidywalność i stabilizacja);
3)
troska o cele versus troska o środki do działania (np.: wydajność produkcji
jako wynik kontra planowanie i tworzenie celów).
Cztery modele efektywnościowe organizacji, różniące się orientacją
i szczegółowymi kryteriami efektywności:
o
model systemów otwartych –
charakteryzujący się podkreśleniem znaczenia elastyczności i czynników
zewnętrznych, do których między innymi można zaliczyć pozyskiwanie
zewnętrznych zasobów.
© 2004–2005 Tibo
8
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
o
model stosunków międzyludzkich –
charakteryzujący się zwróceniem uwagi na elastyczność zachowania się
organizacji przy jednoczesnej koncentracji na jej zasobach wewnętrznych,
w szczególności ludziach w organizacji.
o
model procesów wewnętrznych –
charakteryzujący się wewnętrznym nasileniem kontroli, osiąganym poprzez
zarządzanie informacją, komunikację oraz usprawnieniem struktury
organizacyjnej.
o
model racjonalizacji celów –
charakteryzuje się silną kontrolą, połączoną z orientacją na otoczenie, czego
przykładem może być skuteczność i efektywność prowadząca do realizacji
planów i osiągania celów.
W modelu Quinna i Camerona wyróżniamy 4 fazy:
1.
Faza przedsiębiorczości.
2.
Faza zespołowości.
3.
Faza formalizacji i kontroli.
4.
Faza dostosowania.
MODEL STOSUNKÓW
ELASTYCZNOŚĆ
MODEL SYSTEMÓW
MIĘDZYLUDZKICH
OTWARTYCH
Cele: wartość zasobów
Środki: elastyczność,
ludzkich
gotowość
Środki: spójność,
Cele: pozyskiwanie
morale
zasobów, wzrost
orientacja wew.
orientacja zew.
Środki: zarządzanie inf.,
Cele: skuteczność,
komunikacja
efektywność
Cele:
stabilizacja,
Środki: planowanie,
kontrola
system celów, oceny
MODEL PROCESÓW
KONTROLA
MODEL RACJONALNYCH
WEWNĘTRZNYCH
CELÓW
© 2004–2005 Tibo
9
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
EGZAMIN 1 LUTY (GODZ. 10:00 – 13:00)
14.12.2004
WYKŁAD 5
ANALIZA DYNAMICZNA ZMIAN W ORGANIZACJI
MODEL GREINERA
– cykl życia organizacji obejmuje 5 faz, z których każda kończy
się rewolucją, będącą odpowiedzią na pojawiający się kryzys. Według założeń
Greinera kryzys jest następstwem dojścia organizacji do progu rozwoju, których
przejście jest podstawą dalszych zmian jakościowych w niej zachodzących, tj.
wejścia w nową fazę rozwoju. Każda faza rewolucji (stopniowego harmonijnego
wzrostu) mimowolnie kreuje charakterystyczny dla niej kryzys.
Fazy wzrostu organizacji w modelu Greinera:
WIELKO
ŚĆ
OR
GA
NI
ZA
CJ
I
FAZA I FAZA II FAZA III FAZA IV FAZA V
DUŻA
ewolucja
rewolucja
(kryzys)
MAŁA
FAZA I – WZROST PRZEZ KREATYWNOŚĆ – KRYZYS PRZYWÓDZTWA
Odznacza się wzrostem przez kreatywność. W tak widzianym wzroście, celem
właściciela-menedżera jest produkcja i sprzedaż. Styl kierowania jest
autokratyczny, struktura niesformalizowana i niezbiurokratyzowana. W miarę
rozwoju przyjmowania nowych pracowników, rodzi się potrzeba organizowania
pracy wewnątrz przedsiębiorstwa, a nie tylko orientacja na wytwarzanie lub rozwój
usług.
Kryzys przywództwa
– związany z błędami w kierowaniu organizacją,
wynikającymi z nieumiejętności podjęcia odpowiednich decyzji dotyczących zmian,
potrzebnych w danej fazie rozwoju organizacji.
FAZA II – WZROST PRZEZ KIEROWNICTWO – KRYZYS AUTONOMII
Stopniowe określanie kierunku rozwoju organizacji i precyzyjne sformułowanie
celów. Istotnego znaczenia nabiera, niedostrzegana wcześniej struktura
organizacyjna, która staje się bardziej sformalizowana, następuje podział pracy
i specjalizacja. Stosuje się systemy planowania i budżetowania, ewidencje kosztów
© 2004–2005 Tibo
10
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
i wyników. Pracownicy niższych szczebli są stopniowo ograniczani przez silne
naczelne kierownictwo i czynniki biurokratyczne.
Kryzys autonomii
– pojawia się gdy silne kierownictwo nie chce przekazywać części
uprawnień i odpowiedzialności personelowi kierowniczemu niższych szczebli, co
powoduje niewykorzystanie jego potencjału. Przeciwdziałanie takiej sytuacji
wymaga decentralizacji oraz delegacji uprawnień.
FAZA III – WZROST PRZEZ DECENTRALIZACJĘ – KRYZYS KONTROLI
Odpowiedzialność przenoszona jest na kierowników średniego i niższego szczebla,
którzy mają szersze kompetencje, reagują szybciej na zmiany otoczenia, co
powoduje zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa. Naczelne kierownictwo
zajmuje się sprawami strategicznymi, pozostawiając kierowanie operacjami
kierownikom niższych szczebli.
Kryzys kontroli
– różne kierunki działań kierowników. Specjalista koncentruje się
na wąskim przedsięwzięciu i nie zwraca uwagi na całą firmę.
FAZA IV – WZROST PRZEZ KOORDYNACJĘ – KRYZYS BIUROKRACJI
Polega na koordynacji, czyli synchronizowaniu działań jednostek i komórek
w jednym kierunku. Tworzy się grupy ukierunkowane na produkt lub
na przedsięwzięcia, ośrodki zysku i zorientowany na zysk system motywacyjny oraz
inne działania służące osiągnięciu celów organizacji.
Kryzys biurokracji
– rozrastanie się systemu, rozbudowa struktur organizacyjnych,
szczegółowe procedury i systemy kontroli. Sposobem na pokonanie tego kryzysu
jest zmiana w decyzjach kierowniczych w kierunku współdziałania i pracy
zespołowej.
FAZA V – WZROST PRZEZ WSPÓŁPRACĘ – KRYZYS?
Pracownicy powinni mieć poczucie współodpowiedzialności za całą organizację.
Ogranicza się formalizm i biurokrację w stosunkach wewnętrznych. Powoływane są
zespoły zadaniowe do rozwiązywania konkretnych problemów. Może być
wprowadzana struktura macierzowa, która sprzyja współpracy interdyscyplinarnej
i elastyczności działania oraz tworzy samoczynne mechanizmy koordynacji.
Wprowadzenie jednak takiej struktury może wpłynąć na wydłużenie okresu
realizacji przedsięwzięć oraz wzrost kosztów zarządzania.
Co to jest PKD (Polska Kwalifikacja Działalności – W jaki sposób PKD dzieli i
charakteryzuje prowadzoną w Polsce działalność? GUS lub WUS).
BRANŻA
to ogół firm wytwarzających wyroby zaspakajające określone, podobne
potrzeby odbiorców. Obejmuje ona łącznie produkty komplementarne oraz
substytucyjne. Branża określana bywa potocznie terminem zastępczym „sektor”.
Nie jest to jednak poprawne określenie.
SEKTOR
to część branży, w skład którego wchodzą przedsiębiorstwa produkujące
wyroby lub świadczące usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym
samym geograficznie wyodrębnionym rynku. Zdefiniowanie sektora wymaga:
o
wyodrębnienia produktowego;
o
wyodrębnienia geograficznego.
© 2004–2005 Tibo
11
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
KRYTYKA KONCEPCJI CYKLU ŻYCIA ORGANIZACJI (STOREY)
1.
Mylne jest założenie, że wszystkie organizacje przechodzą z fazy I do fazy
ostatniej. Wiele firm nigdy nie osiąga fazy dojrzałości i jednocześnie wiele
nigdy nie przechodzi fazy I czy fazy II.
2.
Przypisane do danej fazy style kierowania nie zawsze muszą być adekwatne
do stosowanych w przedsiębiorstwie. Często, zdarza się, że stosowany styl jest
faktycznie bardziej zaawansowany niż wynikałoby to z fazy w jakiej znajduje
się firma.
3.
Błędne założenie, że przedsiębiorstwo po osiągnięciu określonej fazy,
szczególnie fazy przetrwania, będzie zainteresowane przejściem do fazy
wyższej. Jednocześnie pomimo braku przejścia do fazy następnej, wiele firm
istnieje i funkcjonuje na zadawalającym dla siebie poziomie.
4.
Stosowanie przez niektórych badaczy rozwoju organizacji założenia, że
przejście z jednej fazy do drugiej wywołane jest przez kryzys. Zdaniem
Storey’a nie ma wiarygodnych badań, które potwierdzałyby taką hipotezę.
4.01.2005
WYKŁAD 7
WARUNKI SPRZYJAJĄCE DLA ROZWOJU MSP:
1. Produkcja wyrobów pracochłonnych:
o
stosowanie tradycyjnych narzędzi;
o
produkcja na indywidualne zamówienie;
o
krótkie serie produkcyjne;
o
produkcja w systemie podkontraktów – związki kooperacyjne.
2. Produkcja w dziedzinach efektywnych (wyłącznie przy niewielkiej skali
operacji):
o
transport a zniszczenie surowca;
o
transport a obniżenie jakości wyrobu;
o
rozproszenie rynków zbytu;
o
trudny dostęp do zasobów surowcowych.
3. Produkcja w obszarze ograniczonego popytu:
o
produkcja wyrobów luksusowych;
o
produkcja unikatowych maszyn;
o
produkcja konstrukcji wykonywanych na specjalne zamówienie;
o
posiadanie w asortymencie unikatowych usług.
© 2004–2005 Tibo
12
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
PODEJŚCIE SYSTEMOWE – MODEL H. J. LEAVITTA
misja,
wiązka celów,
drzewo celów,
zadania,
OTOCZENIE
OTOCZENIE
Podsystem spo
łeczny
Podsystem techniczny
hierarchia,
schemat
organizacyjny,
zakres czynności,
instrukcje,
postawy,
kwalifikacje,
umiejętności,
predyspozycje,
motywacja,
stosunki
międzyludzkie,
know-how,
wytwarzanie,
przetwarzanie
danych.
Ważne jest sprzężenie zwrotne pomiędzy tymi obszarami. W modelu Leavitta są to
4 obszary: cele i zadania, ludzie, struktura formalna, wyposażenie i technika.
ZASADNICZE RÓŻNICE MIĘDZY PRZEDSIĘBIORCĄ, WŁAŚCICIELEM-MENEDŻEREM
ORAZ ZAWODOWYM MENEDŻEREM (wg Johannissona):
PRZEDSIĘBIORCA WŁ.-MENEDŻER ZAW. MENEDŻER
Posłannictwo
CHĘĆ TWORZENIA
NIEZALEŻNOŚĆ KARIERA
Motyw myślenia
WIZJA I DZIAŁANIE DZIAŁANIE PLANOWANIE
Orientacja środowiska
INTERAKCJA REAKCJA PROAKCJA
Stosunek do ryzyka
OPANOWANIE UNIKANIE ZMNIEJSZANIE
Orientacja czasowa
SYNCHRONICZNOŚĆ
BRAK CZASU JAKO
BARIERA
ZARZĄDZANIE CZASEM
Najistotniejsze zasoby
SPOŁECZNE MATERIALNE FINANSOWE
Kompetencja
zawodowa
INTUICJA INTUICJA
DOŚWIADCZENIE
ZAWODOWE
CELE I
ZADANIA
STRUKTURA
FORMALNA
LUDZIE
WYPOSAŻENIE
I TECHNIKA
© 2004–2005 Tibo
13
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
INTERAKCJA – związana ze sprzężeniem zwrotnym.
PROAKCJA – próba wywołania pewnych działań (dozwolony lobbing).
OPANOWANIE RYZYKA – to rozpoznanie ryzyka i chęć uniknięcia.
KLUCZOWE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WZROST MSP – DAVID STOREY:
Cechy przedsiębiorcy:
1.
Motywacja
2.
Wykształcenie
3.
Doświadczenie w
zarządzaniu
4.
Liczba założycieli
5.
Poprzednie doświadczenie
w prowadzeniu dział. gosp.
6.
Tradycje rodzinne
7.
Praktyczne umiejętności
i szkolenia
8.
Wiek przedsiębiorcy
9.
Wiedza o sektorze
i doświadczenie
Cechy firmy:
1.
Wiek firmy
2.
Sektor
3.
Forma prawna
4.
Lokalizacja
5.
Wielkość firmy
Strategiczne zarządzanie:
1.
Szkolenia pracowników
2.
Rekrutacja i szkolenie kadry
zarządzającej
3.
Zewn. źródła finansowania
4.
Technologia produkcji
5.
Strategia marketingowa
6.
Biznes plan
7.
Rozwój produktu i innowacji
8.
Wykorzystanie zewn. pomocy
i doradztwa.
Na poziomie motywacji możemy wyróżnić 2 źródła:
o
pozytywna – wiąże się z poszukiwaniem nowych rozwiązań organizacyjnych
i biznesowych, chęć założenia własnego przedsięwzięcia, chęć własnej
realizacji;
o
negatywna – poszukiwanie alternatywy dla bycia bezrobotnym.
MODEL MAŁEJ FIRMY Z PUNKTU WIDZENIA EKONOMII KLASYCZNEJ:
o
celem firmy (głównym) jest maksymalizacja zysku;
o
cel firmy = cel przedsiębiorcy;
o
brak konfliktu między własnością a kontrolą (błędne).
MODEL MAŁEJ FIRMY W PODEJŚCIU WSPÓŁCZESNYM:
o
Funkcją celu firmy jest zazwyczaj maksymalizacja zwrotu kapitału
zainwestowanego przez jej właściciela.
o
Cel przedsiębiorcy może być inny od celów menedżerów, na których
przedsiębiorca deleguje uprawnienia.
o
Zysk nie zawsze musi być głównym czynnikiem motywującym przedsiębiorcę
do działania (satysfakcja, samodzielne kierowanie firmą, itp.).
Wzrost firmy jest związany z wiedzą i doświadczeniem przedsiębiorcy,
a w dalszej fazie menedżerów kierujących przedsiębiorstwem (wg Edith Penrose).
W
przeciwieństwie do wcześniejszych modeli wzrostu firmy, przyjmujących,
że czynnikami ograniczającymi wzrost firmy są: popyt, dochody i dywersyfikacja,
model ten zakłada wpływ zespołu menedżerskiego na wzrost firmy.
Zostaje wskazana zależność między szybkością wzrostu firmy a zyskiem (nie
tylko finansowym) menedżerów. Do takiego zysku mogą należeć m.in. wzrost płac,
prestiż, satysfakcja z wykonywanej pracy, inne sposoby zaspakajania ambicji
menedżerów.
© 2004–2005 Tibo
14
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
SPOSOBY ZARZĄDZANIA WG DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ I ODPOWIEDZIALNOŚCI
ORAZ UŻYCIA SFORMALIZOWANYCH MECHANIZMÓW KONTROLI:
Użycie sform. mechanizmów kontroli
w
małym zakresie
w dużym zakresie
w dużym zakresie
(4) ZARZĄDZANIE
LESEFERYCZNE
(2) ZARZĄDZANIE
PROFESJONALNE
Delegowanie
uprawnień i
odpowiedzialności
w małym zakresie
(1) ZARZĄDZANIE
PRZEDSIĘBIORCZE
(3) ZARZĄDZANIE
BIUROKRATYCZNE
(1) Scentralizowany sposób podejmowania decyzji i jednocześnie
niesformalizowana kontrola, oparta na płaskiej strukturze, holistyczny
charakter zarządzania firmą.
(2) Zdecentralizowany sposób podejmowania decyzji – delegowanie uprawnień
i odpowiedzialności, złożona struktura organizacyjna, jednocześnie
sformalizowany system kontroli – monitorowanie poszczególnych zadań,
instrukcje, rozwiązania systemowe, narzędzia (np.: proces podejmowania
decyzji).
Opisane sposoby zarządzania nie odnoszą się bezpośrednio do stylów zarządzania,
a raczej dotyczą koncepcji zarządzania i można je analizować na poziomie
strategicznym.
(3) Wraz ze wzrostem skali operacji prowadzonej działalności firmy są
rozbudowywane mechanizmy kontroli, ale nie ma delegowania uprawnień
i odpowiedzialności.
(4) Wraz ze wzrostem skali delegowania uprawnień i odpowiedzialności nie
zachodzi rozbudowa systemu kontroli.
OD PRZEDSIĘBIORCZEGO SPOSOBU ZARZĄDZANIA DO PROFESJONALNEGO
(odmienna strategia postępowania):
1.
Ustalanie potrzeby transformacji
– transformacja jest swoistym produktem
sukcesu osiągniętego przez przedsiębiorcę. Pojawia się potrzeba uświadamiania
sobie przez przedsiębiorcę konieczności zmiany. Może być to rezygnacja
z osobistej satysfakcji z bezpośredniego uczestnictwa w podejmowaniu decyzji
w organizacji.
2.
Rozwój zasobów ludzkich
– konieczność wprowadzenia zmian personalnych. Styl
przedsiębiorczego zarządzania często nie sprzyja pracownikom kreatywnym
i niezależnym. Przyczyną tego była silna centralizacja władzy
i odpowiedzialności. Potrzebni są specjaliści-menedżerowie.
3.
Proces delegowania uprawnień i odpowiedzialności
– jest zarówno związany
z wiedzą i doświadczeniem przedsiębiorcy (jego menedżerów) jak i z dostępem
do informacji. Proces delegowania jest ograniczony tzw. krytycznymi decyzjami
zarezerwowanymi dla przedsiębiorcy (poziom strategiczny).
© 2004–2005 Tibo
15
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
4.
Proces sformalizowanej kontroli
– opracowany system kontroli ma zapewnić
efektywny sposób funkcjonowania firmy. Konieczna jest koncentracja
na zmianie rezultatów przedsiębiorstwa nie zaś zmianie jego zwyczajów.
MIEJSCE PRZEDSIĘBORCY W TEORII FIRMY:
LICZBA OSÓB DECYDUJĄCYCH
Jedna
osoba
Wiele
osób
CELE
Maksymalizacja
zysku
TYP FIRMY (1)
TYP FIRMY (2)
DZIAŁALNOŚĆ
FIRMY
Zaspokajanie
innych potrzeb
TYP FIRMY (3)
TYP FIRMY (4)
TYP FIRMY (1) – osiągnięty w wyniku poszukiwania bardziej efektywnych metod
produkcji (konkurencja doskonała) lub nierówny dostęp do informacji
poszczególnych uczestników rynku, pozwalający osiągnąć zysk nadzwyczajny (utarg
– koszty ekonomiczne) w określonym czasie (konkurencja niedoskonała).
TYP FIRMY (2) – osiągnięty w wyniku wspólnego celu wielu osób, w szczególności
mogą to być:
o
Model Baumola – właściciele koncentrują się na maksymalizacji zysku,
menedżerowie na maksymalizacji sprzedaży;
o
Model Harrisa – menedżerowie poprzez wzrost firmy zapewniają sobie
odpowiednią pozycję i status;
o
Model Williamsona – menedżerowie skoncentrowani są na własnej pozycji
i wygodzie (egoistyczne podejście do celu firmy).
TYP FIRMY (3) – osiągnięty przez jedną osobę, która kieruje się w swoim działaniu
różnymi od zysku motywami, takimi jak np.: utrzymanie kontroli nad firmą,
utrzymanie własności, satysfakcja z posiadanej firmy.
TYP FIRMY (4) – osiągnięty przez grupę osób, która kieruje się w swoim działaniu
innymi niż jedynie zysk motywami. Firma wzrasta poprzez dynamikę kolidujących
wzajemnie celów współpracujących ze sobą ludzi i ich koalicję, gdzie sama
organizacja jest instrumentem zwiększania skuteczności indywidualnych działań.
PRZEBIEG PROCESU ZAŁOŻYCIELSKIEGO:
Proces uruchomienia firmy
w węższym znaczeniu
oznacza zorganizowanie nowego,
wyodrębnionego pod względem ekonomicznym, organizacyjnym, prawnym zakładu,
dokonane przez osobę nie będącą do tej pory przedsiębiorcą.
W szerokim znaczeniu:
o
przejęcie (wykup) istniejącego przedsiębiorstwa przez osobę nie będącą
do tej pory przedsiębiorcą;
o
utworzenie (wykup) nowego przedsiębiorstwa przez osobę prowadzącą inną
firmę;
o
wejście do istniejącego przedsiębiorstwa w postaci udziałów (akcje);
o
przejęcie istniejącego przedsiębiorstwa rodzinnego przez następcę
(spadkobiercę);
© 2004–2005 Tibo
16
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
o
wykupienie części przedsiębiorstwa przez pracownika i prowadzenie jej pod
własną firmą, na własny rachunek.
Faza koncepcyjna
– w trakcie, której dochodzi do sformułowania projektu
(inkubacja pomysłu, sformułowanie celów, biznes plan).
RODZAJ DZIAŁALNOŚCI
WIELKOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
PRZEDSIĘBIORCA
FORMA PRAWNO-ORGANIZACYJNA
FORMA OPODATKOWANIA
DECYZJE PODEJMOWANE W FAZIE KONCEPCYJNEJ:
1. Wybór rodzaju działalności:
o
branża;
o
sektor;
o
konieczność uzyskania pozwoleń, koncesji.
2. Wielkość przedsięwzięcia:
o
mikro przedsiębiorca;
o
makro przedsiębiorca;
o
średni przedsiębiorca;
o
duży przedsiębiorca.
3. Forma prawno-organizacyjna:
o
osoba fizyczna;
o
spółka cywilna;
o
spółka jawna;
o
spółka partnerska;
o
spółka komandytowa;
o
spółka komandytowo-akcyjna;
o
spółka akcyjna;
o
spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.
4. Forma opodatkowania:
o
karta podatkowa;
o
zryczałtowany podatek dochodowy;
o
zasady ogólne: podatkowa księga przychodów i rozchodów, księgi
rachunkowe;
o
VAT lub wybór zwolnienia z VAT-u.
FORMY PRAWNO-ORGANIZACYJNE
Osoba fizyczna:
Zalety:
o
proste procedury rejestracyjne;
© 2004–2005 Tibo
17
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
o
nie musi tworzyć żadnej zorganizowanej struktury. Dla osób lubiących działać
samodzielnie, na własny rachunek.
o
sprawdzi się wszędzie tam, gdzie wystarczy własna praca czy pomysły,
wsparte ewentualnie pomocą rodziny lub pracowników.
Wady:
o
czasami konieczna jest współpraca kilku osób, by osiągnąć zamierzony cel lub
by pomóc go sfinansować;
o
ponoszenie odpowiedzialności całym majątkiem osobistym.
Spółka cywilna:
Zalety:
o
łatwość założenia i proste procedury organizacyjne, niskie koszty rozpoczęcia
(podatek od czynności cywilno prawnych w wysokości 1% wkładu);
o
zapewnia maksymalnie uproszczoną strukturę organizacyjną;
o
swobodne ustalanie praw i obowiązków wspólników;
o
prowadzenie dokumentacji w postaci:
o
ewidencji przychodów (przy ryczałcie) lub
o
podatkowej księgi przychodów i rozchodów;
o
sprawdza się tam, gdzie istotne są cechy wspólników, którzy angażują
kapitał, wiedzę i pomysły.
Wady:
o
majątek spółki stanowi tzw. współwłasność łączną, co oznacza, iż dopóki
istnieje stosunek spółki, dopóty istnieje współwłasność;
o
za zobowiązania spółki wspólnicy odpowiadają solidarnie całym swoim
majątkiem;
o
nie posiada osobowości prawnej (zobowiązania przechodzą na wspólnika).
Spółka jawna:
Zalety:
o
umowa spółki wymaga formy pisemnej, ale nie trzeba sporządzać aktu
notarialnego;
o
nazwa spółki jawnej w myśl prawa to firma, która podlega ochronie znacznie
mocniejszej niż nazwa spółki cywilnej, nazwa działalności osoby fizycznej,
które firmami nie są;
o
brak określonych wymagań kapitałowych;
o
podobieństwo do spółki cywilnej, ale prawa i obowiązki wspólników podlegają
ustaleniom umowy spółki;
o
możliwość prowadzenia dokumentacji w postaci podatkowej księgi
przychodów i rozchodów.
Wady:
o
każdy jej wspólnik odpowiada za zobowiązania spółki bez ograniczenia całym
swoim majątkiem solidarnie;
o
wpis do rejestru sądowego jest droższy od wpisu do ewidencji działalności
gospodarczej.
© 2004–2005 Tibo
18
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl
Podstawy przedsiębiorczości
rok 3, semestr 5
FORMA OPODATKOWANIA
Karta podatkowa
– (do poziomu 5 osób) jest to miesięczny ryczałt płacony co
miesiąc niezależnie od obrotów ani dochodów.
Podlegają jej: taksówkarze, usługi tapicerskie, magiel.
Pozytywna forma płacenia podatków tam, gdzie jest duże bezrobocie strukturalne.
Ryczałt ewidencjonowany
– ustala się go i pobiera w określonej procentowo
wielkości od uzyskanego przez podatnika obrotu. Istota ryczałtu od przychodów
ewidencjonowanych polega na tym, że płaci się podatek (według jednej ze stawek:
20%, 8.5%, 5.5% lub 3%) od przychodów bez pomniejszenia tych przychodów
o koszty uzyskania.
20% - wolne zawody i najem;
8.5% - usługi;
5.5% - usługi budowlane, produkcja;
3% - handel.
© 2004–2005 Tibo
19
forstudents@xxxx.cd, www.forstudents.of.pl