Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-1
3.
Ś
REDNIOOKRESOWE PLANOWANIE PRODUKCJI
(PROGRAMOWANIE)
Jak skutecznie i efektywnie zaspokoić prognozowane potrzeby rynku
w średnim horyzoncie planowania?
3.1 Istota i zadania planowania
ś
redniookresowego
Ś
redniookresowe planowanie produkcji (Middle Term Planning) realizowane jest w ramach
szerszego planowania w przedsiębiorstwie – tzw. planowania techniczno-ekonomicznego PTE,
stanowiąc jego integralną część, w której pośrednio zawarty jest główny cel działalności
przedsiębiorstwa. Strukturę planu techniczno-ekonomicznego
1
przedstawiono na rys. 3-1.
STRUKTURA PLANU
Ś
REDNIOOKRESOWEGO (TECHNICZNO-EKONOMICZNEGO)
CZ
ĘŚĆ
TECHNICZNA
CZ
ĘŚĆ
EKONOMICZNA
PLAN
SPRZEDA
ś
Y
PLAN PRODUKCJI
PLAN ZAOPATRZENIA
PLAN ZATRUDNIENIA
PLAN INWESTYCJI
I REMONTÓW
INNE PLANY
FUNKCJONALNE
PLAN
PRZYCHODÓW
PLAN
KOSZTÓW
PLAN
WYNIKÓW
ZARZ
Ą
DZANIE
POPYTEM
prognozy
zamówienia
PLAN
FINANSOWY
Rys. 3-1. Struktura planu techniczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa.
Zakres
planowania
techniczno-ekonomicznego
dotyczy
całokształtu
działalności
przedsiębiorstwa, a jego celem jest opracowanie planów dla poszczególnych obszarów
funkcjonalnych w oparciu o cele i strategie przyjęte na poziomie strategicznym. Typowym
horyzontem planowania średniookresowego jest okres roczny, z podziałem na miesięczne
okresy planowania (plan roczno-miesięczny). W swej strukturze plan PTE zawiera:
1
UŜywane zamienne nazwy planu PTE to: plan techniczno-finansowy, budŜet przyszłoroczny itp.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-2
•
część techniczną – obejmującą rzeczową część działalności przedsiębiorstwa,
•
część ekonomiczną – obejmującą zagadnienia kosztowe i finansowy rezultat działalności
przedsiębiorstwa.
Punktem wyjścia w kształtowaniu planu PTE jest ustalenie, w oparciu o prognozowane
potrzeby rynku, planu przewidywanej sprzedaŜy (PS). Na jego podstawie opracowywany jest
plan produkcji (PP), który stanowi następnie podstawę opracowania pozostałych rzeczowych
planów funkcjonalnych i planu kosztów własnych. Porównanie planu przewidywanych
przychodów i kosztów umoŜliwia ostatecznie opracowanie kalkulacyjnego planu wyników
i planu finansowego przedsiębiorstwa.
Ś
redniookresowe planowanie produkcji spełnia zatem waŜną rolę w koordynacji i integracji
celów rynkowych (marketingu) z dostępnością zasobów rzeczowych i finansowych
przedsiębiorstwa. Przypomnijmy jego umiejscowienie i powiązania informacyjne w hierarchii
planowania produkcji (rys. 3-2).
F
A
Z
A
P
L
A
N
O
W
A
N
IA
Planowanie produkcji
(zagregowane)
Harmonogramowanie
produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych
Harmonogramowanie
monta
Ŝ
u ko
ń
cowego
Zarz
ą
dzanie popytem
(prognozy, zamówienia)
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
FAZA
STEROWANIA
F
A
Z
A
P
L
A
N
O
W
A
N
IA
Planowanie produkcji
(zagregowane)
Harmonogramowanie
produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych
Harmonogramowanie
monta
Ŝ
u ko
ń
cowego
Zarz
ą
dzanie popytem
(prognozy, zamówienia)
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
FAZA
STEROWANIA
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
FAZA
STEROWANIA
Rys. 3-2. Powiązania informacyjne średniookresowego planowania produkcji.
Celem średniookresowego planowania produkcji jest opracowanie planu produkcji PP
zaspokajającego prognozowany popyt rynku na wyroby i usługi przedsiębiorstwa. Ustalony
plan produkcji jest ilościowo-wartościowym wyraŜeniem ogólnego poziomu produkcji oraz
sposobów wykorzystania zaangaŜowanych w tym celu zasobów w przyjętym horyzoncie
planowania. Wypracowana w tym zakresie strategia planowania jest przekazywana na poziom
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-3
wykonawczy i uwzględniana w bieŜącym krótkookresowym harmonogramowaniu produkcji
finalnej. Średniookresowy plan produkcji powinien spełniać następujące postulaty:
•
skuteczność – zaspokajanie potrzeb marketingu w realizacji planu sprzedaŜy,
•
realność – zbilansowanie z dostępnością zasobów produkcyjnych,
•
efektywność – minimalizacja kosztów drogą racjonalnego wykorzystania zasobów.
Tak więc kaŜdy budowany plan musi być rozwaŜony w kategoriach spodziewanej sprzedaŜy,
realności i kosztu. Rezultatem tego jest wybór ostatecznego wariantu planu oraz decyzje
odnoszące się do wielkości i struktury produkcji, poziomu zapasów, zatrudnienia, godzin
pracy maszyn i urządzeń, wielkości zaopatrzenia, remontów, inwestycji itp.
Ś
redniookresowy plan produkcji ustalany jest dla zagregowanych pozycji
2
, odniesionych
najczęściej do rodzin wyrobów, partycypujących we wspólnych blokach zdolności
produkcyjnej – grupowanie wg kategorii produktu, procesów technologicznych, kwalifikacji
potrzebnej pracy itp. (rys. 3-3). Stosowanymi miarami planu są równieŜ standardowe
jednostki pracochłonnościowe, tonaŜowe i inne.
Wg podobie
ń
stwa
konstrukcji
Wg podobie
ń
stwa
technologii
Wg podobie
ń
stwa
potrzebnej pracy
Rys. 3-3. Sposoby agregacji jednostek planu produkcji.
Podstawową przesłanką i zaletą agregacji jednostek planowania jest ograniczenie ich liczby,
co ułatwia prace planistów. Koncentrują oni wówczas uwagę na wypracowaniu właściwej
strategii planowania celem zaspokojenia popytu rynku przy racjonalnym wykorzystaniu
zasobów produkcyjnych, a nie na zawiłościach zapotrzebowań indywidualnych.
3.2 Popyt a zdolno
ść
produkcyjna (poda
Ŝ
)
Kluczowym postulatem, który średniookresowy plan produkcji powinien spełnić, jest postulat
skuteczności, czyli zaspokojenie wyraŜonego w planie sprzedaŜy prognozowanego popytu
rynku na wyroby i usługi przedsiębiorstwa. Realizację kolejnego postulatu – realności planu,
czyli zbilansowania popytu rynku (P) z dostępnością zasobów zdolności produkcyjnej (ZP),
moŜna rozpatrywać w ujęciu statycznym (analizując łączny popyt w horyzoncie planowania)
oraz dynamicznym (analizując średnie wielkości popytu w poszczególnych okresach planowania).
2
Stąd uŜywane często zamiennie nazwy: zagregowane planowanie produkcji (Aggregate Production Planning)
oraz zagregowany plan produkcji (Aggregate Production Plan).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-4
Rozpatrując poziom prognozowanego popytu w relacji do dostępnej zdolności produkcyjnej
w ujęciu statycznym, w praktyce planowania wyróŜnia się trzy moŜliwe przypadki (rys. 3-4).
Popyt ł
ą
czny w horyzoncie planowania
Czas
Przypadek B
P
>>>>
ZP
P
ZP
Czas
Przypadek B
P
>>>>
ZP
P
ZP
Czas
Przypadek C
P
<<<<
ZP
P
ZP
Czas
Przypadek C
P
<<<<
ZP
P
ZP
Czas
Przypadek A
P = ZP
P
ZP
Czas
Przypadek A
P = ZP
P
ZP
popyt
zdolno
ść
produkcyjna
popyt
popyt
zdolno
ść
produkcyjna
zdolno
ść
produkcyjna
Rys. 3-4. Bilansowanie popytu i zdolności produkcyjnej w ujęciu statycznym.
Przypadek A. Łączny (roczny) poziom prognozowanego popytu w planowanym horyzoncie
jest względnie równy poziomowi dostępnej (rocznej) zdolności produkcyjnej. Sytuacja A jest
względnie korzystna dla produkcji i marketingu, umoŜliwiająca posługiwanie się mniej
kosztownymi opcjami decyzyjnymi, bez kosztownych decyzji inwestycyjnych dotyczących
zdolności produkcyjnej bądź działań marketingowych.
Przypadek B. Łączny poziom prognozowanego popytu w planowanym horyzoncie jest
większy od dostępnej zdolności produkcyjnej. Sytuacja stwarza moŜliwość zwiększenia
sprzedaŜy i wzrostu przychodów, lecz wymaga decyzji w obszarze produkcji dotyczących
zwiększenia ogólnie dostępnej zdolności produkcyjnej.
Przypadek C. Łączny poziom prognozowanego popytu w planowanym horyzoncie jest
mniejszy od dostępnej zdolności produkcyjnej. Sytuacja niekorzystna dla firmy, wymagająca
radykalnych działań w obszarze marketingu zmierzających do zwiększenia popytu.
Zbilansowanie (zrównowaŜenie) łącznego poziomu popytu w horyzoncie planowania P
z poziomem dostępnej zdolności produkcyjnej ZP (czyli doprowadzenie co najmniej do stanu
charakterystycznego dla przypadku A) stanowi tzw. warunek konieczny realności realizacji
planu produkcji:
WARUNEK KONIECZNY BILANSOWANIA
P
≤≤≤≤
ZP w horyzoncie planowania
Rozpatrując z kolei omawiane relacje w ujęciu dynamicznym, napotyka się często na opisane
wcześniej przypadki niezrównowaŜenia popytu z poziomem dostępnej zdolności
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-5
produkcyjnej w poszczególnych okresach planowania (sytuacja typowa dla popytu
sezonowego). Zbilansowanie tych wielkości wymagać będzie podobnych co uprzednio
działań, dotyczących w tym przypadku indywidualnych okresów planowania (rys. 3-5).
Czas
P
ZP
popyt
zdolno
ść
produkcyjna
Czas
P
ZP
Czas
P
ZP
popyt
zdolno
ść
produkcyjna
popyt
popyt
zdolno
ść
produkcyjna
zdolno
ść
produkcyjna
Popyt
ś
redni w okresach planowania
Rys. 3-5. Bilansowanie popytu i zdolności produkcyjnej w ujęciu dynamicznym.
Zbilansowanie (zrównowaŜenie) średniego poziomu popytu w poszczególnych okresach
planowania P z poziomem dostępnej zdolności produkcyjnej ZP stanowi tzw. warunek
wystarczający dla realizacji planu produkcji:
WARUNEK WYSTARCZAJ
Ą
CY BILANSOWANIA
P
≤≤≤≤
ZP w okresach planowania
3.3 Opcje decyzyjne i strategie planowania
ś
redniookresowego
3.3.1 Opcje decyzyjne planowania
ś
redniookresowego
Dla osiągnięcia zrównowaŜenia prognozowanego popytu rynku z poziomem dostępnej
zdolności produkcyjnej zarówno obszar produkcji jak i marketingu (sprzedaŜy) dysponuje
szeroką gamą moŜliwości (opcji decyzyjnych). Do opcji leŜących w gestii marketingu,
których zamierzeniem jest próba zmiany modelu popytu, naleŜą:
•
róŜnicowanie cen (wyŜsze w okresach wysokiego popytu, niŜsze w okresach
obniŜonego popytu),
•
róŜnicowanie reklamy (nasilanie promocji i reklamy w okresach obniŜonego popytu,
tonowanie tych działań lub zupełny zanik w okresach wysokiego popytu),
•
zaległe zamówienia (skłanianie klientów do przesuwania terminów dostaw na
późniejsze okresy planowania),
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-6
•
kształtowanie popytu uzupełniającego (wykorzystanie zasobów produkcyjnych w okresach
obniŜonego popytu dla produkcji i sprzedaŜy produktów dodatkowych).
Do podstawowych zalet opcji marketingu zalicza się:
niŜsze koszty w relacji z opcjami produkcji,
lepsze (bardziej równomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej.
Wśród wad wymienić moŜna:
utratę potencjalnych zysków w „szczytowych” okresach popytu,
spadek poziomu obsługi (utrata prestiŜu firmy w „szczytowych” okresach popytu).
Do opcji leŜących w gestii produkcji, których celem jest z kolei zmiana zdolności
produkcyjnej (podaŜy), naleŜą:
•
zmiana zdolności produkcyjnej drogą zatrudniania lub zwalniania pracowników,
•
zmiana zdolności produkcyjnej drogą wykorzystania nadgodzin bądź stosowania
skróconego czasu pracy,
•
powiększanie zdolności produkcyjnej poprzez zatrudnianie pracowników sezonowych,
•
produkcja na zapas dla zrównowaŜenia popytu w późniejszych okresach planowania,
•
wykorzystanie podzlecania (podwykonawstwa) przeciąŜonych faz procesu produkcyjnego.
Do podstawowych zalet opcji produkcji zalicza się:
wzrost poziomu obsługi w „szczytowych” okresach popytu,
dodatkowe zyski w „szczytowych” okresach popytu.
Wśród wad wymienić moŜna:
wyŜsze koszty w relacji z opcjami marketingu,
gorsze (nierównomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej.
Stosowanie kaŜdej z moŜliwości, leŜących zarówno w gestii produkcji jak i marketingu,
charakteryzuje się określonym poziomem kosztów, co jest istotne w kształtowaniu
odpowiedniej strategii planowania i wyborze ostatecznego wariantu planu produkcji.
3.3.2 Strategie planowania
ś
redniookresowego
Szeroka gama moŜliwości zmian zarówno modelu popytu jak i zdolności produkcyjnej
umoŜliwia kształtowanie wielu strategii średniookresowego planowania produkcji. Z punktu
widzenia poziomu obsługi klienta wyróŜnić moŜna dwie ich kategorie; strategie aktywne
i pasywne. Zarówno jedne jak i drugie mogą przyjąć formę tzw. strategii czystej lub
mieszanej (rys. 3-6).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-7
STRATEGIE AKTYWNE
STRATEGIE PASYWNE
STRATEGIA CZYSTA
STRATEGIA MIESZANA
Rys. 3-6. Strategie średniookresowego planowania produkcji.
Strategie aktywne (Active Strategies) wykorzystują opcje zmian modelu popytu (sfera
marketingu), natomiast strategie pasywne (Passive Strategies) – opcje zmian zdolności
produkcyjnej (sfera produkcji). Czysta strategia planowania (Pure Strategy) wykorzystuje
dla zrównowaŜenia zmian w popycie tylko jedną opcję decyzyjną, natomiast strategia
mieszana (Mixed Strategy) tworzy kombinację kilku z nich.
Przedmiotem dalszej treści będą strategie pasywne przynaleŜne sferze produkcji. Wśród nich
wyróŜnia się trzy klasyczne, najczęściej wykorzystywane, strategie czyste: produkcja
równomierna, produkcja zmienna i produkcja dla popytu. W przedstawionej niŜej krótkiej
charakterystyce wymienionych strategii uwzględniono ich wpływ na relacje między planem
produkcji i sprzedaŜy oraz poziom wykorzystania zasobów zdolności produkcyjnej i poziom
kształtowanych zapasów.
PRODUKCJA RÓWNOMIERNA (Smooth Production)
3
.
Strategia polegająca na utrzymaniu stałego zatrudnienia i wykorzystaniu zapasów dla
zrównowaŜenia zmian popytu. Stosowana powszechnie w przedsiębiorstwach funkcjonujących
przy moŜliwie stałym pełnym wykorzystaniu kosztownej zdolności produkcyjnej (wysokie
kwalifikacje pracowników, drogie urządzenia) z niskimi kosztami utrzymania zapasów.
W strategii produkcji równomiernej plan produkcji PP nie jest równorzędny z planem
przewidywanej sprzedaŜy PS (rys. 3-7). Wielkość produkcji jest stała w kolejnych okresach
planowania, dostosowana do poziomu nominalnych zdolności produkcyjnych.
PS
PP
Czas
PP
≠≠≠≠
PS
Plan produkcji
Plan sprzeda
Ŝ
y
Rys. 3-7. Relacja między planem produkcji PP i sprzedaŜy PS w strategii produkcji równomiernej.
3
Zamiennie uŜywane określenie: poziom zdolności produkcyjnej (Level Capacity).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-8
Strategia umoŜliwia osiągnięcie pełnego równomiernego wykorzystania zdolności produkcyjnej,
tworząc w określonych okresach planowania zapasy produktów końcowych (rys. 3-8).
Profil
zapasów
Czas
Zdolno
ść
produkcyjna
Czas
Nominalna
Wykorzystana
Rys. 3-8. Poziomy wykorzystania zdolności produkcyjnej i zapasów w strategii produkcji równomiernej.
PRODUKCJA ZMIENNA (Production Rate Changes).
Strategia polegająca na utrzymaniu stałego zatrudnienia i zmianie jego wykorzystania
(nadgodziny/skrócony czas pracy) dla zrównowaŜenia zmian popytu. Stosowana powszechnie
w przedsiębiorstwach, w których zarówno kwalifikacje pracowników jak i koszty utrzymania
zapasów są wysokie. W przypadku niewystarczającej liczby nadgodzin w strategii dołącza się
moŜliwość wykorzystania podzlecania.
W strategii produkcji zmiennej plan produkcji PP jest równorzędny z planem przewidywanej
sprzedaŜy PS (rys. 3-9). Wielkość produkcji jest zmienna w kolejnych okresach planowania,
dostosowana do zmiennych potrzeb rynku.
PS
PP
Czas
PP = PS
Plan produkcji
Plan sprzeda
Ŝ
y
Rys. 3-9. Relacja między planem produkcji PP i sprzedaŜy PS w strategii produkcji zmiennej.
Strategia daje w efekcie nierównomierne wykorzystanie zdolności produkcyjnej, z załoŜenia nie
tworząc zapasów produktów końcowych (rys. 3-10).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-9
Profil
zapasów
Czas
Zdolno
ść
produkcyjna
Czas
Nominalna
Wykorzystana
Rys. 3-10. Poziomy wykorzystania zdolności produkcyjnej i zapasów w strategii produkcji zmiennej.
PRODUKCJA DLA POPYTU (Produce to Demand)
4
.
Strategia polegająca na zmianie zatrudnienia dla zrównowaŜenia zmian popytu. Stosowana
zwykle w przedsiębiorstwach, w których koszty utrzymania zapasów są znacznie wyŜsze niŜ
koszty zatrudniania lub zwalniania pracowników.
W strategii produkcji dla popytu, podobnie jak w strategii produkcji zmiennej, plan produkcji
PP jest równorzędny z planem przewidywanej sprzedaŜy PS (rys. 3-11). Wielkość produkcji
jest zmienna w kolejnych okresach planowania, dostosowana do zmiennych potrzeb rynku.
PS
PP
Czas
PP = PS
Plan produkcji
Plan sprzeda
Ŝ
y
Rys. 3-11. Relacja między planem produkcji i sprzedaŜy w strategii produkcji dla popytu.
Strategia daje w efekcie pełne wykorzystanie zmiennej (w kolejnych okresach) nominalnej
zdolności produkcyjnej, z załoŜenia nie tworząc zapasów produktów końcowych (rys. 3-12).
Profil
zapasów
Czas
Zdolno
ść
produkcyjna
Czas
Nominalna
Wykorzystana
Rys. 3-12. Poziomy wykorzystania zdolności produkcyjnej i zapasów w strategii produkcji dla popytu.
4
Zamiennie uŜywane określenia: pogoń za popytem (Chase Demand) lub strategia goniąca (Chase Strategy).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-10
Jak widać z przedstawionej krótkiej charakterystyki klasycznych czystych strategii
pasywnych, średniookresowy plan produkcji, jakkolwiek wywodzi się z planu prognozowanej
sprzedaŜy, nie zawsze jest z nim identyczny. Wynika to przede wszystkim z dynamicznych
relacji popyt– podaŜ Przyjmowana ostatecznie strategia planowania jest najczęściej strategią
kompromisową (mieszaną). Przy jej wyborze bierze się pod uwagę czynniki, które ten wybór
mogą preferować lub ograniczać, jak np: polityka przedsiębiorstwa, przyjęta strategia
konkurencji, organizacja systemu pracy, rodzaj środowiska produkcyjnego itp. Niemniej
głównym kryterium wyboru ostatecznego wariantu planu jest zazwyczaj kryterium
minimalnych kosztów, spełniające postulat efektywności planowania.
3.4 Metody planowania
ś
redniookresowego
Realizacja procedur średniookresowego planowania produkcji moŜe być wspomagana
wieloma metodami (technikami). Ogólnie moŜna je podzielić na metody nieformalne
(manualne) i metody formalne (matematyczne).
METODY NIEFORMALNE (manualne).
W praktyce najpowszechniej wykorzystywane jest podejście nieformalne. Realizowany w nim,
metodą „prób i błędów”, proces planowania polega na budowie wielu wariantów planu
i ostatecznym wyborze najlepszego rozwiązania kompromisowego pomiędzy potrzebami rynku
a efektywnością produkcji. Procedura planowania obejmuje następujące fazy:
1)
ustalenie popytu i zdolności produkcyjnej (podaŜy) w okresach planowania,
2)
ustalenie dostępnych opcji decyzyjnych i ich kosztów jednostkowych,
3)
opracowanie alternatywnych planów produkcji i ich ocena kosztowa,
4)
wybór planu najodpowiedniejszego
Najpopularniejszą techniką wspomagającą realizację tego procesu jest tzw. technika
graficzno-tabelaryczna. Technika wykorzystuje proste wykresy i tablice obliczeniowe.
Opracowania wykreślne, umoŜliwiające wizualizację dynamiki zmian popytu i zdolności
produkcyjnej w horyzoncie planowania, ułatwiają podejmowanie odpowiednich decyzji
w zakresie wykorzystania dostępnych opcji decyzyjnych i wybór wstępnej strategii planowania.
Wykresy mogą odzwierciedlać relacje popyt – zdolność produkcyjna w kolejnych okresach
planowania lub w wersji narastającej w horyzoncie planowania (rys. 3-13). Tabele
obliczeniowe ułatwiają z kolei proces obliczeń róŜnych wariantów planu i ich ocenę
kosztową.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-11
Czas
P
ZP
Rozkład z okresu na okres
Czas
P
ZP
Rozkład
skumulowany
(narastaj
ą
cy)
popyt
zdolno
ść
produkcyjna
Rys. 3-13. Opracowania graficzne relacji popyt – zdolność produkcyjna.
PoniŜszy przykład wykorzystania techniki graficzno-tabelarycznej dotyczy procedury budowy
trzech wariantów planu przy zastosowaniu, opisanych wcześniej, trzech klasycznych czystych
strategii planowania średniookresowego. Przyjętym horyzontem planowania jest okres sześciu
miesięcy (styczeń – czerwiec).
Tabela 3- 1. Dane liczbowe dla przykładu ilustracyjnego.
PODA
ś
Zdolno
ść
produkcyjna
Nominalna = 300 szt./m-c
Nadgodziny =
75 szt./m-c
Podzlecanie
=
50 szt./m-c
Zapas pocz
ą
tkowy = 0 szt.
500
RAZEM
1.800
Okres planowania (miesi
ą
c)
Prognoza popytu [szt.]
200
06
05
04
03
02
01
200
200
300
400
KOSZTY
Produkcji w czasie nominalnym = 20 zł/szt.
Produkcji w nadgodzinach
= 30 zł/szt.
Podzlecania
= 40 zł/szt.
Zapasów
= 7 zł/szt./m-c
Niedoborów
= 50 zł/szt./m-c
Zatrudniania
= 35 zł/szt.
Zwalniania
= 35 zł/szt.
Dynamikę zmian popytu w kolejnych okresach planowania w przyjętym sześciomiesięcznym
horyzoncie planowania przedstawiono wykreślnie na rys. 3-14.
Czas
P
ZP
popyt
zdolno
ść
produkcyjna
3
1
2
4
5
6
Rys. 3-14. Popyt i nominalna zdolność produkcyjna w przyjętym horyzoncie planowania.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-12
Tabela 3-2. Plan A – strategia produkcji równomiernej.
Okres
planowania
POPYT
[szt.]
Stycze
ń
Luty
Marzec
Kwiecie
ń
Maj
Czerwiec
RAZEM [szt.]
Nominalna
PODA
ś
[szt.]
KOSZTY CZ
Ą
STKOWE [zł]
Zapasy
Niedobory
300
300
300
300
300
300
1.800
200
200
200
300
400
1.800
500
100
200
200
100
0
100
700
100
100
KOSZT CAŁKOWITY = 45.900 zł
36.000
5.000
4.900
Tabela 3-2. Plan B – strategia produkcji zmiennej.
Okres
planowania
POPYT
[szt.]
Stycze
ń
Luty
Marzec
Kwiecie
ń
Maj
Czerwiec
RAZEM [szt.]
Nominalna
PODA
ś
[szt.]
KOSZTY CZ
Ą
STKOWE [zł]
Niedobory
200
200
200
300
400
1.800
500
75
150
KOSZT CAŁKOWITY = 41.250 zł
200
200
300
300
300
200
1.500
30.000
4.500
Podzlecanie
3.000
75
Nadgodziny
50
75
75
25
75
3.750
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 3)
PWr / IOZ
3-13
Tabela 3-2. Plan C – strategia produkcji dla popytu.
Okres
planowania
POPYT
[szt.]
Stycze
ń
Luty
Marzec
Kwiecie
ń
Maj
Czerwiec
RAZEM [szt.]
Nominalna
PODA
ś
[szt.]
KOSZTY CZ
Ą
STKOWE [zł]
Zapasy
200
200
200
300
400
1.800
500
100
300
KOSZT CAŁKOWITY = 57.000 zł
200
200
300
400
500
200
1.800
36.000
10.500
Zatrudnianie
Zwalnianie
100
100
300
10.500
300
Podstawową zaletą techniki graficzno-tabelarycznej jest przede wszystkim jej zrozumiałość
i prostota stosowania, niewymagająca wysokich kwalifikacji planistów. Do wad zalicza się
brak gwarancji rozwiązania optymalnego. Technika nie tworzy optymalnej (w sensie
matematycznym) strategii planowania, pomaga jednak ocenić i wybrać wariant planu
najbardziej odpowiadający zarówno potrzebom rynku jak i celom produkcji.
METODY FORMALNE (matematyczne).
Innym, obok podejścia nieformalnego, sposobem wspomagania realizacji procedur
ś
redniookresowego planowania produkcji jest wykorzystanie szeregu sformalizowanych,
często wyrafinowanych, metod (technik) matematycznych. Szeroki ich zakres rozciąga się od
modeli programowania matematycznego do modeli heurystycznych (programowanie liniowe,
programowanie dynamiczne, algorytmy transportowe, systemy ekspertowe, programowanie
celów, modele symulacyjne itp.).
Główną zaletą metod matematycznych jest gwarancja uzyskania rozwiązania optymalnego
przy przyjętym kryterium optymalizacji. Charakteryzują się jednak:
•
złoŜonością oferowanych algorytmów wymagającą wysokich kwalifikacji uŜytkowników,
•
duŜą pracochłonnością obliczeń,
•
ograniczeniami i uproszczeniami przyjmowanych załoŜeń,
Cechy te stanowią istotną przyczynę niezbyt szerokich zastosowań tych metod w praktyce
przemysłowej.