Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-1

3.

Ś

REDNIOOKRESOWE PLANOWANIE PRODUKCJI

(PROGRAMOWANIE)

Jak skutecznie i efektywnie zaspokoić prognozowane potrzeby rynku

w średnim horyzoncie planowania?

3.1 Istota i zadania planowania

ś

redniookresowego

Ś

redniookresowe planowanie produkcji (Middle Term Planning) realizowane jest w ramach

szerszego planowania w przedsiębiorstwie – tzw. planowania techniczno-ekonomicznego PTE,

stanowiąc jego integralną część, w której pośrednio zawarty jest główny cel działalności

przedsiębiorstwa. Strukturę planu techniczno-ekonomicznego

1

przedstawiono na rys. 3-1.

STRUKTURA PLANU

Ś

REDNIOOKRESOWEGO (TECHNICZNO-EKONOMICZNEGO)

CZ

ĘŚĆ

TECHNICZNA

CZ

ĘŚĆ

EKONOMICZNA

PLAN

SPRZEDA

ś

Y

PLAN PRODUKCJI

PLAN ZAOPATRZENIA

PLAN ZATRUDNIENIA

PLAN INWESTYCJI

I REMONTÓW

INNE PLANY

FUNKCJONALNE

PLAN

PRZYCHODÓW

PLAN

KOSZTÓW

PLAN

WYNIKÓW

ZARZ

Ą

DZANIE

POPYTEM

prognozy

zamówienia

PLAN

FINANSOWY

Rys. 3-1. Struktura planu techniczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa.

Zakres

planowania

techniczno-ekonomicznego

dotyczy

całokształtu

działalności

przedsiębiorstwa, a jego celem jest opracowanie planów dla poszczególnych obszarów

funkcjonalnych w oparciu o cele i strategie przyjęte na poziomie strategicznym. Typowym

horyzontem planowania średniookresowego jest okres roczny, z podziałem na miesięczne

okresy planowania (plan roczno-miesięczny). W swej strukturze plan PTE zawiera:

1

Używane zamienne nazwy planu PTE to: plan techniczno-finansowy, budżet przyszłoroczny itp.

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-2

•

część techniczną – obejmującą rzeczową część działalności przedsiębiorstwa,

•

część ekonomiczną – obejmującą zagadnienia kosztowe i finansowy rezultat działalności

przedsiębiorstwa.

Punktem wyjścia w kształtowaniu planu PTE jest ustalenie, w oparciu o prognozowane

potrzeby rynku, planu przewidywanej sprzedaży (PS). Na jego podstawie opracowywany jest

plan produkcji (PP), który stanowi następnie podstawę opracowania pozostałych rzeczowych

planów funkcjonalnych i planu kosztów własnych. Porównanie planu przewidywanych

przychodów i kosztów umożliwia ostatecznie opracowanie kalkulacyjnego planu wyników

i planu finansowego przedsiębiorstwa.

Ś

redniookresowe planowanie produkcji spełnia zatem ważną rolę w koordynacji i integracji

celów rynkowych (marketingu) z dostępnością zasobów rzeczowych i finansowych

przedsiębiorstwa. Przypomnijmy jego umiejscowienie i powiązania informacyjne w hierarchii

planowania produkcji (rys. 3-2).

F

A

Z

A

P

L

A

N

O

W

A

N

IA

Planowanie produkcji

(zagregowane)

Harmonogramowanie

produkcji

Planowanie potrzeb

materiałowych

Harmonogramowanie

monta

ż

u ko

ń

cowego

Zarz

ą

dzanie popytem

(prognozy, zamówienia)

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

FAZA

STEROWANIA

F

A

Z

A

P

L

A

N

O

W

A

N

IA

Planowanie produkcji

(zagregowane)

Harmonogramowanie

produkcji

Planowanie potrzeb

materiałowych

Harmonogramowanie

monta

ż

u ko

ń

cowego

Zarz

ą

dzanie popytem

(prognozy, zamówienia)

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

FAZA

STEROWANIA

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

FAZA

STEROWANIA

Rys. 3-2. Powiązania informacyjne średniookresowego planowania produkcji.

Celem średniookresowego planowania produkcji jest opracowanie planu produkcji PP

zaspokajającego prognozowany popyt rynku na wyroby i usługi przedsiębiorstwa. Ustalony

plan produkcji jest ilościowo-wartościowym wyrażeniem ogólnego poziomu produkcji oraz

sposobów wykorzystania zaangażowanych w tym celu zasobów w przyjętym horyzoncie

planowania. Wypracowana w tym zakresie strategia planowania jest przekazywana na poziom

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-3

wykonawczy i uwzględniana w bieżącym krótkookresowym harmonogramowaniu produkcji

finalnej. Średniookresowy plan produkcji powinien spełniać następujące postulaty:

•

skuteczność – zaspokajanie potrzeb marketingu w realizacji planu sprzedaży,

•

realność – zbilansowanie z dostępnością zasobów produkcyjnych,

•

efektywność – minimalizacja kosztów drogą racjonalnego wykorzystania zasobów.

Tak więc każdy budowany plan musi być rozważony w kategoriach spodziewanej sprzedaży,

realności i kosztu. Rezultatem tego jest wybór ostatecznego wariantu planu oraz decyzje

odnoszące się do wielkości i struktury produkcji, poziomu zapasów, zatrudnienia, godzin

pracy maszyn i urządzeń, wielkości zaopatrzenia, remontów, inwestycji itp.

Ś

redniookresowy plan produkcji ustalany jest dla zagregowanych pozycji

2

, odniesionych

najczęściej do rodzin wyrobów, partycypujących we wspólnych blokach zdolności

produkcyjnej – grupowanie wg kategorii produktu, procesów technologicznych, kwalifikacji

potrzebnej pracy itp. (rys. 3-3). Stosowanymi miarami planu są również standardowe

jednostki pracochłonnościowe, tonażowe i inne.

Wg podobie

ń

stwa

konstrukcji

Wg podobie

ń

stwa

technologii

Wg podobie

ń

stwa

potrzebnej pracy

Rys. 3-3. Sposoby agregacji jednostek planu produkcji.

Podstawową przesłanką i zaletą agregacji jednostek planowania jest ograniczenie ich liczby,

co ułatwia prace planistów. Koncentrują oni wówczas uwagę na wypracowaniu właściwej

strategii planowania celem zaspokojenia popytu rynku przy racjonalnym wykorzystaniu

zasobów produkcyjnych, a nie na zawiłościach zapotrzebowań indywidualnych.

3.2 Popyt a zdolno

ść

produkcyjna (poda

ż

)

Kluczowym postulatem, który średniookresowy plan produkcji powinien spełnić, jest postulat

skuteczności, czyli zaspokojenie wyrażonego w planie sprzedaży prognozowanego popytu

rynku na wyroby i usługi przedsiębiorstwa. Realizację kolejnego postulatu – realności planu,

czyli zbilansowania popytu rynku (P) z dostępnością zasobów zdolności produkcyjnej (ZP),

można rozpatrywać w ujęciu statycznym (analizując łączny popyt w horyzoncie planowania)

oraz dynamicznym (analizując średnie wielkości popytu w poszczególnych okresach planowania).

2

Stąd używane często zamiennie nazwy: zagregowane planowanie produkcji (Aggregate Production Planning)

oraz zagregowany plan produkcji (Aggregate Production Plan).

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-4

Rozpatrując poziom prognozowanego popytu w relacji do dostępnej zdolności produkcyjnej

w ujęciu statycznym, w praktyce planowania wyróżnia się trzy możliwe przypadki (rys. 3-4).

Popyt ł

ą

czny w horyzoncie planowania

Czas

Przypadek B

P

>>>>

ZP

P

ZP

Czas

Przypadek B

P

>>>>

ZP

P

ZP

Czas

Przypadek C

P

<<<<

ZP

P

ZP

Czas

Przypadek C

P

<<<<

ZP

P

ZP

Czas

Przypadek A

P = ZP

P

ZP

Czas

Przypadek A

P = ZP

P

ZP

popyt

zdolno

ść

produkcyjna

popyt

popyt

zdolno

ść

produkcyjna

zdolno

ść

produkcyjna

Rys. 3-4. Bilansowanie popytu i zdolności produkcyjnej w ujęciu statycznym.

Przypadek A. Łączny (roczny) poziom prognozowanego popytu w planowanym horyzoncie

jest względnie równy poziomowi dostępnej (rocznej) zdolności produkcyjnej. Sytuacja A jest

względnie korzystna dla produkcji i marketingu, umożliwiająca posługiwanie się mniej

kosztownymi opcjami decyzyjnymi, bez kosztownych decyzji inwestycyjnych dotyczących

zdolności produkcyjnej bądź działań marketingowych.

Przypadek B. Łączny poziom prognozowanego popytu w planowanym horyzoncie jest

większy od dostępnej zdolności produkcyjnej. Sytuacja stwarza możliwość zwiększenia

sprzedaży i wzrostu przychodów, lecz wymaga decyzji w obszarze produkcji dotyczących

zwiększenia ogólnie dostępnej zdolności produkcyjnej.

Przypadek C. Łączny poziom prognozowanego popytu w planowanym horyzoncie jest

mniejszy od dostępnej zdolności produkcyjnej. Sytuacja niekorzystna dla firmy, wymagająca

radykalnych działań w obszarze marketingu zmierzających do zwiększenia popytu.

Zbilansowanie (zrównoważenie) łącznego poziomu popytu w horyzoncie planowania P

z poziomem dostępnej zdolności produkcyjnej ZP (czyli doprowadzenie co najmniej do stanu

charakterystycznego dla przypadku A) stanowi tzw. warunek konieczny realności realizacji

planu produkcji:

WARUNEK KONIECZNY BILANSOWANIA

P

≤≤≤≤

ZP w horyzoncie planowania

Rozpatrując z kolei omawiane relacje w ujęciu dynamicznym, napotyka się często na opisane

wcześniej przypadki niezrównoważenia popytu z poziomem dostępnej zdolności

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-5

produkcyjnej w poszczególnych okresach planowania (sytuacja typowa dla popytu

sezonowego). Zbilansowanie tych wielkości wymagać będzie podobnych co uprzednio

działań, dotyczących w tym przypadku indywidualnych okresów planowania (rys. 3-5).

Czas

P

ZP

popyt

zdolno

ść

produkcyjna

Czas

P

ZP

Czas

P

ZP

popyt

zdolno

ść

produkcyjna

popyt

popyt

zdolno

ść

produkcyjna

zdolno

ść

produkcyjna

Popyt

ś

redni w okresach planowania

Rys. 3-5. Bilansowanie popytu i zdolności produkcyjnej w ujęciu dynamicznym.

Zbilansowanie (zrównoważenie) średniego poziomu popytu w poszczególnych okresach

planowania P z poziomem dostępnej zdolności produkcyjnej ZP stanowi tzw. warunek

wystarczający dla realizacji planu produkcji:

WARUNEK WYSTARCZAJ

Ą

CY BILANSOWANIA

P

≤≤≤≤

ZP w okresach planowania

3.3 Opcje decyzyjne i strategie planowania

ś

redniookresowego

3.3.1 Opcje decyzyjne planowania

ś

redniookresowego

Dla osiągnięcia zrównoważenia prognozowanego popytu rynku z poziomem dostępnej

zdolności produkcyjnej zarówno obszar produkcji jak i marketingu (sprzedaży) dysponuje

szeroką gamą możliwości (opcji decyzyjnych). Do opcji leżących w gestii marketingu,

których zamierzeniem jest próba zmiany modelu popytu, należą:

•

różnicowanie cen (wyższe w okresach wysokiego popytu, niższe w okresach

obniżonego popytu),

•

różnicowanie reklamy (nasilanie promocji i reklamy w okresach obniżonego popytu,

tonowanie tych działań lub zupełny zanik w okresach wysokiego popytu),

•

zaległe zamówienia (skłanianie klientów do przesuwania terminów dostaw na

późniejsze okresy planowania),

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-6

•

kształtowanie popytu uzupełniającego (wykorzystanie zasobów produkcyjnych w okresach

obniżonego popytu dla produkcji i sprzedaży produktów dodatkowych).

Do podstawowych zalet opcji marketingu zalicza się:

niższe koszty w relacji z opcjami produkcji,

lepsze (bardziej równomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej.

Wśród wad wymienić można:

utratę potencjalnych zysków w „szczytowych” okresach popytu,

spadek poziomu obsługi (utrata prestiżu firmy w „szczytowych” okresach popytu).

Do opcji leżących w gestii produkcji, których celem jest z kolei zmiana zdolności

produkcyjnej (podaży), należą:

•

zmiana zdolności produkcyjnej drogą zatrudniania lub zwalniania pracowników,

•

zmiana zdolności produkcyjnej drogą wykorzystania nadgodzin bądź stosowania

skróconego czasu pracy,

•

powiększanie zdolności produkcyjnej poprzez zatrudnianie pracowników sezonowych,

•

produkcja na zapas dla zrównoważenia popytu w późniejszych okresach planowania,

•

wykorzystanie podzlecania (podwykonawstwa) przeciążonych faz procesu produkcyjnego.

Do podstawowych zalet opcji produkcji zalicza się:

wzrost poziomu obsługi w „szczytowych” okresach popytu,

dodatkowe zyski w „szczytowych” okresach popytu.

Wśród wad wymienić można:

wyższe koszty w relacji z opcjami marketingu,

gorsze (nierównomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej.

Stosowanie każdej z możliwości, leżących zarówno w gestii produkcji jak i marketingu,

charakteryzuje się określonym poziomem kosztów, co jest istotne w kształtowaniu

odpowiedniej strategii planowania i wyborze ostatecznego wariantu planu produkcji.

3.3.2 Strategie planowania

ś

redniookresowego

Szeroka gama możliwości zmian zarówno modelu popytu jak i zdolności produkcyjnej

umożliwia kształtowanie wielu strategii średniookresowego planowania produkcji. Z punktu

widzenia poziomu obsługi klienta wyróżnić można dwie ich kategorie; strategie aktywne

i pasywne. Zarówno jedne jak i drugie mogą przyjąć formę tzw. strategii czystej lub

mieszanej (rys. 3-6).

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-7

STRATEGIE AKTYWNE

STRATEGIE PASYWNE

STRATEGIA CZYSTA

STRATEGIA MIESZANA

Rys. 3-6. Strategie średniookresowego planowania produkcji.

Strategie aktywne (Active Strategies) wykorzystują opcje zmian modelu popytu (sfera

marketingu), natomiast strategie pasywne (Passive Strategies) – opcje zmian zdolności

produkcyjnej (sfera produkcji). Czysta strategia planowania (Pure Strategy) wykorzystuje

dla zrównoważenia zmian w popycie tylko jedną opcję decyzyjną, natomiast strategia

mieszana (Mixed Strategy) tworzy kombinację kilku z nich.

Przedmiotem dalszej treści będą strategie pasywne przynależne sferze produkcji. Wśród nich

wyróżnia się trzy klasyczne, najczęściej wykorzystywane, strategie czyste: produkcja

równomierna, produkcja zmienna i produkcja dla popytu. W przedstawionej niżej krótkiej

charakterystyce wymienionych strategii uwzględniono ich wpływ na relacje między planem

produkcji i sprzedaży oraz poziom wykorzystania zasobów zdolności produkcyjnej i poziom

kształtowanych zapasów.

PRODUKCJA RÓWNOMIERNA (Smooth Production)

3

.

Strategia polegająca na utrzymaniu stałego zatrudnienia i wykorzystaniu zapasów dla

zrównoważenia zmian popytu. Stosowana powszechnie w przedsiębiorstwach funkcjonujących

przy możliwie stałym pełnym wykorzystaniu kosztownej zdolności produkcyjnej (wysokie

kwalifikacje pracowników, drogie urządzenia) z niskimi kosztami utrzymania zapasów.

W strategii produkcji równomiernej plan produkcji PP nie jest równorzędny z planem

przewidywanej sprzedaży PS (rys. 3-7). Wielkość produkcji jest stała w kolejnych okresach

planowania, dostosowana do poziomu nominalnych zdolności produkcyjnych.

PS

PP

Czas

PP

≠≠≠≠

PS

Plan produkcji

Plan sprzeda

ż

y

Rys. 3-7. Relacja między planem produkcji PP i sprzedaży PS w strategii produkcji równomiernej.

3

Zamiennie używane określenie: poziom zdolności produkcyjnej (Level Capacity).

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-8

Strategia umożliwia osiągnięcie pełnego równomiernego wykorzystania zdolności produkcyjnej,

tworząc w określonych okresach planowania zapasy produktów końcowych (rys. 3-8).

Profil

zapasów

Czas

Zdolno

ść

produkcyjna

Czas

Nominalna

Wykorzystana

Rys. 3-8. Poziomy wykorzystania zdolności produkcyjnej i zapasów w strategii produkcji równomiernej.

PRODUKCJA ZMIENNA (Production Rate Changes).

Strategia polegająca na utrzymaniu stałego zatrudnienia i zmianie jego wykorzystania

(nadgodziny/skrócony czas pracy) dla zrównoważenia zmian popytu. Stosowana powszechnie

w przedsiębiorstwach, w których zarówno kwalifikacje pracowników jak i koszty utrzymania

zapasów są wysokie. W przypadku niewystarczającej liczby nadgodzin w strategii dołącza się

możliwość wykorzystania podzlecania.

W strategii produkcji zmiennej plan produkcji PP jest równorzędny z planem przewidywanej

sprzedaży PS (rys. 3-9). Wielkość produkcji jest zmienna w kolejnych okresach planowania,

dostosowana do zmiennych potrzeb rynku.

PS

PP

Czas

PP = PS

Plan produkcji

Plan sprzeda

ż

y

Rys. 3-9. Relacja między planem produkcji PP i sprzedaży PS w strategii produkcji zmiennej.

Strategia daje w efekcie nierównomierne wykorzystanie zdolności produkcyjnej, z założenia nie

tworząc zapasów produktów końcowych (rys. 3-10).

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-9

Profil

zapasów

Czas

Zdolno

ść

produkcyjna

Czas

Nominalna

Wykorzystana

Rys. 3-10. Poziomy wykorzystania zdolności produkcyjnej i zapasów w strategii produkcji zmiennej.

PRODUKCJA DLA POPYTU (Produce to Demand)

4

.

Strategia polegająca na zmianie zatrudnienia dla zrównoważenia zmian popytu. Stosowana

zwykle w przedsiębiorstwach, w których koszty utrzymania zapasów są znacznie wyższe niż

koszty zatrudniania lub zwalniania pracowników.

W strategii produkcji dla popytu, podobnie jak w strategii produkcji zmiennej, plan produkcji

PP jest równorzędny z planem przewidywanej sprzedaży PS (rys. 3-11). Wielkość produkcji

jest zmienna w kolejnych okresach planowania, dostosowana do zmiennych potrzeb rynku.

PS

PP

Czas

PP = PS

Plan produkcji

Plan sprzeda

ż

y

Rys. 3-11. Relacja między planem produkcji i sprzedaży w strategii produkcji dla popytu.

Strategia daje w efekcie pełne wykorzystanie zmiennej (w kolejnych okresach) nominalnej

zdolności produkcyjnej, z założenia nie tworząc zapasów produktów końcowych (rys. 3-12).

Profil

zapasów

Czas

Zdolno

ść

produkcyjna

Czas

Nominalna

Wykorzystana

Rys. 3-12. Poziomy wykorzystania zdolności produkcyjnej i zapasów w strategii produkcji dla popytu.

4

Zamiennie używane określenia: pogoń za popytem (Chase Demand) lub strategia goniąca (Chase Strategy).

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-10

Jak widać z przedstawionej krótkiej charakterystyki klasycznych czystych strategii

pasywnych, średniookresowy plan produkcji, jakkolwiek wywodzi się z planu prognozowanej

sprzedaży, nie zawsze jest z nim identyczny. Wynika to przede wszystkim z dynamicznych

relacji popyt– podaż Przyjmowana ostatecznie strategia planowania jest najczęściej strategią

kompromisową (mieszaną). Przy jej wyborze bierze się pod uwagę czynniki, które ten wybór

mogą preferować lub ograniczać, jak np: polityka przedsiębiorstwa, przyjęta strategia

konkurencji, organizacja systemu pracy, rodzaj środowiska produkcyjnego itp. Niemniej

głównym kryterium wyboru ostatecznego wariantu planu jest zazwyczaj kryterium

minimalnych kosztów, spełniające postulat efektywności planowania.

3.4 Metody planowania

ś

redniookresowego

Realizacja procedur średniookresowego planowania produkcji może być wspomagana

wieloma metodami (technikami). Ogólnie można je podzielić na metody nieformalne

(manualne) i metody formalne (matematyczne).

METODY NIEFORMALNE (manualne).

W praktyce najpowszechniej wykorzystywane jest podejście nieformalne. Realizowany w nim,

metodą „prób i błędów”, proces planowania polega na budowie wielu wariantów planu

i ostatecznym wyborze najlepszego rozwiązania kompromisowego pomiędzy potrzebami rynku

a efektywnością produkcji. Procedura planowania obejmuje następujące fazy:

1)

ustalenie popytu i zdolności produkcyjnej (podaży) w okresach planowania,

2)

ustalenie dostępnych opcji decyzyjnych i ich kosztów jednostkowych,

3)

opracowanie alternatywnych planów produkcji i ich ocena kosztowa,

4)

wybór planu najodpowiedniejszego

Najpopularniejszą techniką wspomagającą realizację tego procesu jest tzw. technika

graficzno-tabelaryczna. Technika wykorzystuje proste wykresy i tablice obliczeniowe.

Opracowania wykreślne, umożliwiające wizualizację dynamiki zmian popytu i zdolności

produkcyjnej w horyzoncie planowania, ułatwiają podejmowanie odpowiednich decyzji

w zakresie wykorzystania dostępnych opcji decyzyjnych i wybór wstępnej strategii planowania.

Wykresy mogą odzwierciedlać relacje popyt – zdolność produkcyjna w kolejnych okresach

planowania lub w wersji narastającej w horyzoncie planowania (rys. 3-13). Tabele

obliczeniowe ułatwiają z kolei proces obliczeń różnych wariantów planu i ich ocenę

kosztową.

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-11

Czas

P

ZP

Rozkład z okresu na okres

Czas

P

ZP

Rozkład

skumulowany

(narastaj

ą

cy)

popyt

zdolno

ść

produkcyjna

Rys. 3-13. Opracowania graficzne relacji popyt – zdolność produkcyjna.

Poniższy przykład wykorzystania techniki graficzno-tabelarycznej dotyczy procedury budowy

trzech wariantów planu przy zastosowaniu, opisanych wcześniej, trzech klasycznych czystych

strategii planowania średniookresowego. Przyjętym horyzontem planowania jest okres sześciu

miesięcy (styczeń – czerwiec).

Tabela 3- 1. Dane liczbowe dla przykładu ilustracyjnego.

PODA

ś

Zdolno

ść

produkcyjna

Nominalna = 300 szt./m-c
Nadgodziny =

75 szt./m-c

Podzlecanie

=

50 szt./m-c

Zapas pocz

ą

tkowy = 0 szt.

500

RAZEM

1.800

Okres planowania (miesi

ą

c)

Prognoza popytu [szt.]

200

06

05

04

03

02

01

200

200

300

400

KOSZTY

Produkcji w czasie nominalnym = 20 zł/szt.
Produkcji w nadgodzinach

= 30 zł/szt.

Podzlecania

= 40 zł/szt.

Zapasów

= 7 zł/szt./m-c

Niedoborów

= 50 zł/szt./m-c

Zatrudniania

= 35 zł/szt.

Zwalniania

= 35 zł/szt.

Dynamikę zmian popytu w kolejnych okresach planowania w przyjętym sześciomiesięcznym

horyzoncie planowania przedstawiono wykreślnie na rys. 3-14.

Czas

P

ZP

popyt

zdolno

ść

produkcyjna

3

1

2

4

5

6

Rys. 3-14. Popyt i nominalna zdolność produkcyjna w przyjętym horyzoncie planowania.

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-12

Tabela 3-2. Plan A – strategia produkcji równomiernej.

Okres

planowania

POPYT

[szt.]

Stycze

ń

Luty

Marzec

Kwiecie

ń

Maj

Czerwiec

RAZEM [szt.]

Nominalna

PODA

ś

[szt.]

KOSZTY CZ

Ą

STKOWE [zł]

Zapasy

Niedobory

300

300

300

300

300

300

1.800

200

200

200

300

400

1.800

500

100

200

200

100

0

100

700

100

100

KOSZT CAŁKOWITY = 45.900 zł

36.000

5.000

4.900

Tabela 3-2. Plan B – strategia produkcji zmiennej.

Okres

planowania

POPYT

[szt.]

Stycze

ń

Luty

Marzec

Kwiecie

ń

Maj

Czerwiec

RAZEM [szt.]

Nominalna

PODA

ś

[szt.]

KOSZTY CZ

Ą

STKOWE [zł]

Niedobory

200

200

200

300

400

1.800

500

75

150

KOSZT CAŁKOWITY = 41.250 zł

200

200

300

300

300

200

1.500

30.000

4.500

Podzlecanie

3.000

75

Nadgodziny

50

75

75

25

75

3.750

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 3)

PWr / IOZ

3-13

Tabela 3-2. Plan C – strategia produkcji dla popytu.

Okres

planowania

POPYT

[szt.]

Stycze

ń

Luty

Marzec

Kwiecie

ń

Maj

Czerwiec

RAZEM [szt.]

Nominalna

PODA

ś

[szt.]

KOSZTY CZ

Ą

STKOWE [zł]

Zapasy

200

200

200

300

400

1.800

500

100

300

KOSZT CAŁKOWITY = 57.000 zł

200

200

300

400

500

200

1.800

36.000

10.500

Zatrudnianie

Zwalnianie

100

100

300

10.500

300

Podstawową zaletą techniki graficzno-tabelarycznej jest przede wszystkim jej zrozumiałość

i prostota stosowania, niewymagająca wysokich kwalifikacji planistów. Do wad zalicza się

brak gwarancji rozwiązania optymalnego. Technika nie tworzy optymalnej (w sensie

matematycznym) strategii planowania, pomaga jednak ocenić i wybrać wariant planu

najbardziej odpowiadający zarówno potrzebom rynku jak i celom produkcji.

METODY FORMALNE (matematyczne).

Innym, obok podejścia nieformalnego, sposobem wspomagania realizacji procedur

ś

redniookresowego planowania produkcji jest wykorzystanie szeregu sformalizowanych,

często wyrafinowanych, metod (technik) matematycznych. Szeroki ich zakres rozciąga się od

modeli programowania matematycznego do modeli heurystycznych (programowanie liniowe,

programowanie dynamiczne, algorytmy transportowe, systemy ekspertowe, programowanie

celów, modele symulacyjne itp.).

Główną zaletą metod matematycznych jest gwarancja uzyskania rozwiązania optymalnego

przy przyjętym kryterium optymalizacji. Charakteryzują się jednak:

•

złożonością oferowanych algorytmów wymagającą wysokich kwalifikacji użytkowników,

•

dużą pracochłonnością obliczeń,

•

ograniczeniami i uproszczeniami przyjmowanych założeń,

Cechy te stanowią istotną przyczynę niezbyt szerokich zastosowań tych metod w praktyce

przemysłowej.