OKOLICZNOŚCI SPORZĄDZANIA BP 



 

Uruchamianie nowej działalności gosp. 

(bp potwierdza jej dochodowośd, wskazuje (nie)właściwośd i 

(nie)wystarczalnośd pomysłu) 



 

Zarządzanie strategiczne – zmiana celów i strategii rozwoju firmy 



 

Zarządzanie przedsięwzięciami inwestycyjnymi 

(bp potwierdza, że przewidziane w planie środki i metody działania 

zapewnią realizację inw. zgodnie z założeniami, w zaplanowanych terminach, przy określonych nakładach, osiągając 
przewidziane efekty) 



 

Tworzenie wspólnych przedsięwzięd 



 

Przeprowadzanie fuzji przedsiębiorstw 

(celem bp jest diagnoza sytuacji w organizacjach i zaplanowanie procesu 

integracji przeds.) 



 

Pozyskiwanie zewnętrznych środków finansowych 

(bp uwiarygodnia przeznaczenie środków finansowych) 



 

Prywatyzacja przeds. paostwowych  



 

Restrukturyzacja naprawcza przeds. 



 

Zarządzanie zmianą w organizacji 



 

Realizacja projektów marketingowych 



 

Likwidacja przeds.  



 

Wycena przeds.  



 

Konkursy na stanowiska kierownicze  

 

PRZED PRZYSTAPIENIEM DO FORMUŁOWANIA BP NALEŻY OKRESLID: 

  Zakres przedmiotowy bp 

(główna problematyka bp, obszary działalności objęte planowaniem, przedsiębiorstwo czy 

przedsięwzięcie)

 

 

Cele bp 

(główne i komplementarne) 

  Horyzont czasowy  

- punkt startowy: ostatni zamknięty rok podatkowy (UE – ostatni zamknięty kwartał);  
- okres analizy danych – 2 ostatnie lata; 
- okres projekcji finansowych – 3-5 lat) 

  Przedmioty zaangażowane w realizację bp 
  Odbiorców 

(zewnętrznych i wewnętrznych)

 

 

Czynniki wpływające na realizację bp 

(korzystne & niekorzystne, zależne & niezależne, współzależne & wykluczające 

się) 

 

Metody budowy bp 

(standardy opracowywania, metody diagnostyczne analityczne i planistyczne) 

  Kryteria oceny bp pod kątem formalnym i merytorycznym 

 
CELE, ZASADA SMART 

Cele określane są jako zamierzenia, które mają byd zrealizowane w przyszłości. 

 

S 

Specific - specyficzne 

Specyficzne dla danej organizacji: konkretne, jednoznaczne, uwzględniające 
specyfikę działalności przedsiębiorstwa i warunki jej funkcjonowania 

M 

Measurable - mierzalne 

Określone w sposób umożliwiający ustalenie za pomocą zdefiniowanych 
parametrów stopnia ich realizacji 

A 

Acceptable –akceptowalne   
                     – ambitne 

Akceptowane przez strony zainteresowane, 
Ambitne – bo tylko takie motywują do zmian 

R 

Realistic - realne 

Możliwe do osiągnięcia, oparte o wnikliwą analizę strategiczną 

T 

Timescheduled – ograniczone i rozłożone w czasie 

Wskazują graniczny termin ich osiągnięcia 

 
Cele powinny uwzględniad perspektywy: 



 

Finansową  



 

Klienta 



 

Procesów 



 

Rozwoju  

Przykłady:  
„osiągnięcie w ciągu 3 lat pozycji lidera na rynku usług windykacyjnych w Polsce” 
„zwiększanie obrotu ze sprzedaży ratalnej sprzętu AGD o 5% rocznie” 
„wdrożenie w ciągu 2 lat zintegrowanego systemu informatycznego” 

STRATEGIA: szczegółowo przedstawia co i jak zrobid, by zrealizowad wizję przyszłości. Przy formułowaniu strategii należy 
określid: 
- oferowane produkty i usługi 

- obsługiwane rynki i klientów przez przeds.  

 

- przewagę strategiczną 

 

- priorytety działania 

 

 

- systemy i struktury 

 

SO 

Siły <-> szanse 

AGRESYWNA 

Maxi-maxi 

- wychwytywanie sposobności 
- inwestowanie w nowe produkty 
- wzmocnienie pozycji na rynku 
- przejmowanie firm o tym samym profilu 
- dywersyfikacja 

WO 

Słabości <-> szanse 

KONKURENCYJNA 

Mini-maxi 

- powiększanie zasobów handlowych 
- ulepszanie produkcji 
- zwiększanie produktywności 
- utrzymanie przewagi konkurencyjnej 

ST 

Siły <-> zagrożenia 

KONSERWATYWNA 

Maxi-mini 

- selekcja produktów 
- segmentacja rynku 
- redukcja kosztów 
- ulepszanie produktów konkurencyjnych 
- poszukiwanie nowych rynków 
- eliminowanie konkurentów i przejmowanie rynków 

WT 

Słabości <-> zagrożenia 

DEFENSYWNA 

Mini-mini 

- strategie restrukturyzacji 
- stopniowe wycofanie z rynku 
- wstrzymanie procesów inwestowania 
- połączenie z inną firmą 
- likwidacja 

 
 

CECHY DOBREGO BIZNES PLANU 
 

  MERYTORYCZNE 



 

Kompleksowośd – koniecznośd uwzględnienia aktualnych danych i przewidywao dot. wszystkich kluczowych sfer 
działalnośd przedsiębiorstwa  



 

Długofalowośd  



 

Wykonalnośd – niżej* 



 

Zgodnośd wewnętrzna – wzajemna spójnośd wszystkich części bp 



 

Operatywnośd – warunkuje sprawne wdrożenie i realizację bp w praktyce 



 

Wariantowośd – niżej ** 



 

Elastycznośd – zasada ta gwarantuje podatnośd bp na wprowadzanie korekt, zmian i uzupełnieo 
 

  FORMALNE 



 

Adekwatnośd – treśd bp i jego forma powinny byd dostosowane do wymagao i potrzeb odbiorców oraz odpowiednie do 
celu, dla którego plan został opracowany 



 

Zgodnośd ze standardami – dokument powinien byd opracowany zgodnie z ogólnie przyjętymi metodami i normami oraz 
przedstawiony zgodnie z powszechnie uznanymi wzorcami 



 

Czytelnośd – zapewnienie prostej, przejrzystej, zrozumiałej i przyjaznej dla odbiorcy formy i treści dokumentu 



 

Zwięzłośd  



 

Wiarygodnośd danych – wskazanie źródeł pozyskania danych 



 

Poprawnośd rachunkowa – zapewnienie bezbłędności wykonanych obliczeo  



 

Poufnośd  - zapewnienie bezpieczeostwa informacji w bp poprzez ograniczoną dostępnośd dokumentu 

 
*KRYTERIUM WYKONALNOŚCI BP sprowadza się do:  

  Obiektywnej, realistycznej, starannej i opartej o rzetelne założenia oceny planowanych działao i przedsięwzięd oceny 
  Zapewnienia i doboru środków właściwych pod względem ilościowym i jakościowym do osiągnięcia zaplanowanych 

celów 

  Możliwości osiągnięcia celów głównych i etapowych w wyznaczonych terminach 

 
**WARIANTY, ZAŁOŻENIE O WARIANTOWOŚCI 

Założenie dotyczące wielowariantowości jest konsekwencją faktu, że przewidywania zawarte w bp dot. przyszłości, a ta jest 
przewidywalna tylko w ograniczonym zakresie. Prognozy są oparte o szacunkowe dane i symulacje prawdopodobieostwa 
wystąpienia określonych okoliczności.  

a)  Wariant umiarkowany (zrównoważony) – powinien uwzględniad najbardziej prawdopodobny rozwój sytuacji; 
b)  Wariant optymistyczny (ambitny) – powinien zakładad zaistnienie szans w otoczeniu i wykorzystanie mocnych 

stron organizacji zidentyfikowanych w ramach analizy SWOT; jest to scenariusz ukazujący rozwój sytuacji w 
przypadku spełnienia się najbardziej optymistycznych przewidywao i założeo;  

c) 

Wariant pesymistyczny (ostrożny) – powinien brad pod uwagę wystąpienie zagrożeo oraz uwzględniad słabe 
strony organizacji w ramach przeprowadzonej analizy SWOT; scenariusz prezentujący rozwój sytuacji w przypadku 
spełnienia sę najbardziej pesymistycznych przewidywao i założeo. 

 

 
ANALIZA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI  

  Metody statyczne (proste) – nie uwzględniają zmiany wartości pieniądza w czasie 

 

Okres zwrotu Pb = 

𝑛𝑎𝑘 ł𝑎𝑑𝑦  𝑖𝑛𝑤𝑒𝑠𝑡𝑦𝑐𝑦𝑗𝑛𝑒  (𝐼)

ś𝑟𝑒𝑑𝑛𝑖𝑜𝑤𝑎 ż𝑜𝑛𝑒  𝑤𝑝 ł𝑦𝑤 𝑦  𝑝𝑖𝑒𝑛 .𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜  (𝑊𝑝𝑛 )

 

 

Księgowa stopa zwrotu ARR = 

ś𝑟𝑒𝑑𝑛𝑖𝑜𝑟𝑜𝑐𝑧𝑛𝑒  𝑧𝑦𝑠𝑘𝑖  𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜  (𝑍𝑛 )

ś𝑟𝑒𝑑𝑛𝑖𝑒  𝑛𝑎𝑘 ł𝑎𝑑𝑦  𝑖𝑛𝑤𝑒𝑠𝑡𝑦𝑐𝑦𝑗𝑛𝑒  (𝐼)

 

 

  Metody dynamiczne (dyskontowe) – uwzględniają zmianę wartości pieniądza w czasie  

 
Zdyskontowany okres zwrotu Dpb 
 

Wartośd bieżąca netto NPV = ΣWpn

n

 * 

1

(1+𝑟)

𝑛

 

 

NPV > 0 => st. zwrotu z proj. inw. jest wyższa od st. granicznej – wpływy pieniężne netto wystarczą na pokrycie nakł. inw. i 
zapewnią określony dochód. 
NPV = 0 => inwestycja niewiększa ani nie zmniejsza wartości firmy 
NPV < 0 =>  st. zwrotu jest niższa od st. granicznej – przedsięwzięcie trzeba odrzucid, bo przyniesie straty. 
 

Wewnętrzna stopa zwrotu IRR = i

+

 + 

𝑁𝑃𝑉

+

𝑁𝑃𝑉

+

+   𝑁𝑃𝑉

−

  

 (i

-

 - i

+

) 

 
Zmodyfikowana wartośd bieżąca netto (MNPV) 
Zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu (MIRR) 
 
 
WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI 
 

  Wskaźnik bieżącej płynności: 

𝑎𝑘𝑡𝑦𝑤𝑎  𝑜𝑏𝑟𝑜𝑡𝑜𝑤𝑒

𝑧𝑜𝑏𝑜𝑤 .  𝑏𝑖𝑒 żą𝑐𝑒  

 

 
Informuje o zdolności firmy do spłaty wymagalnych zobowiązao ze środków na to przeznaczonych w trakcie funkcjonowania 
firmy.  
Powinien wynosid 1,2 – 2,0 
Wbp > 2,0 => nadpłynnośd finansowa, tj. niedostateczne efektywnie wykorzystanie wolnych zasobów majątkowych 
Wbp < 1,2 => firma może mied trudności płatnicze