1
I ZUM (semestr II) rok akademicki 2008/2009
Zarz
ą
dzanie strategiczne
PROJEKTOWANIE I IMPLEMENTACJA STRATEGII,
KONTROLA STRATEGICZNA
I CONTROLLING STRATEGICZNY
dr in
ż
. Marzena Jankowska-Mihułowicz
e-mail: mjanko@prz.edu.pl
strona domowa: http://mjanko.sd.prz.edu.pl
Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza
Wydział Zarz
ą
dzania i Marketingu
Katedra Przedsi
ę
biorczo
ś
ci, Zarz
ą
dzania i Ekoinnowacyjno
ś
ci
Projektowanie (formu
Projektowanie (formu
ł
ł
owanie) strategii
owanie) strategii
to proces
to proces
budowania strategii organizacji wymagaj
budowania strategii organizacji wymagaj
ą
ą
cy
cy
planowania strategicznego
planowania strategicznego
Cechy planowania strategicznego:
Cechy planowania strategicznego:
1)
1)
odpowiada na kluczowe pytania
odpowiada na kluczowe pytania
np
np
.:
.:
Czym si
Czym si
ę
ę
zajmujemy i czym powinni
zajmujemy i czym powinni
ś
ś
my si
my si
ę
ę
zajmowa
zajmowa
ć
ć
?
?
Kim s
Kim s
ą
ą
i kim powinni by
i kim powinni by
ć
ć
nasi klienci?
nasi klienci?
2)
2)
tworzy ramy plan
tworzy ramy plan
ó
ó
w szczeg
w szczeg
ó
ó
ł
ł
owych i podstaw
owych i podstaw
ę
ę
decyzji
decyzji
3)
3)
obejmuje horyzont d
obejmuje horyzont d
ł
ł
u
u
ż
ż
szy ni
szy ni
ż
ż
inne plany
inne plany
4)
4)
u
u
ł
ł
atwia koncentracj
atwia koncentracj
ę
ę
energii i zasob
energii i zasob
ó
ó
w organizacji
w organizacji
na najwa
na najwa
ż
ż
niejszych dzia
niejszych dzia
ł
ł
aniach
aniach
5)
5)
ma szeroki zakres, wi
ma szeroki zakres, wi
ę
ę
c wymaga aktywnej postawy
c wymaga aktywnej postawy
mened
mened
ż
ż
er
er
ó
ó
w najwy
w najwy
ż
ż
szego szczebla zarz
szego szczebla zarz
ą
ą
dzania
dzania
[J.A.F.
[J.A.F.
Stoner
Stoner
,
,
Ch
Ch
.
.
Wankel
Wankel
, 1997]
, 1997]
PROJEKTOWANIE STRATEGII
PROJEKTOWANIE STRATEGII
–
–
CECHY PLANOWANIA
CECHY PLANOWANIA
SLAJD 2
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Podstawow
Podstawow
ą
ą
funkcj
funkcj
ą
ą
planowania strategicznego
planowania strategicznego
jest
jest umo
umo
ż
ż
liwienie rozwoju
liwienie rozwoju
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa,
biorstwa,
a wi
a wi
ę
ę
c
c stymulowanie post
stymulowanie post
ę
ę
pu
pu
organizacyjnego.
organizacyjnego.
Odbywa si
Odbywa si
ę
ę
to poprzez
to poprzez eliminowanie luk
eliminowanie luk
:
:
1)
1)
jako
jako
ś
ś
ciowej
ciowej
2)
2)
technologicznej
technologicznej
3)
3)
informacyjnej
informacyjnej
4)
4)
administracyjnej
administracyjnej
[A. Stabry
[A. Stabry
ł
ł
a, 2007]
a, 2007]
FUNKCJE PLANU STRATEGICZNEGO
FUNKCJE PLANU STRATEGICZNEGO
SLAJD 3
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
2
Elementy planu strategicznego
Elementy planu strategicznego
na poziomie korporacji:
na poziomie korporacji:
1)
1)
misja przedsi
misja przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
2)
2)
cele dzia
cele dzia
ł
ł
alno
alno
ś
ś
ci
ci
3)
3)
za
za
ł
ł
o
o
ż
ż
enia planistyczne: specyficzne mo
enia planistyczne: specyficzne mo
ż
ż
liwo
liwo
ś
ś
ci
ci
dzia
dzia
ł
ł
ania firmy, szanse, zagro
ania firmy, szanse, zagro
ż
ż
enia
enia
4)
4)
mocne i s
mocne i s
ł
ł
abe strony przedsi
abe strony przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
5)
5)
analiza portfelowa
analiza portfelowa
6)
6)
ofensywna koncepcja planistyczna
ofensywna koncepcja planistyczna
7)
7)
program i procedury wdro
program i procedury wdro
ż
ż
eniowe
eniowe
8)
8)
efekty ekonomiczne proponowanych zmian
efekty ekonomiczne proponowanych zmian
[
[
Blackwell
Blackwell
, 1997]
, 1997]
STRUKTURA PLANU STRATEGICZNEGO
STRUKTURA PLANU STRATEGICZNEGO
–
–
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD
AD
SLAJD 4
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
1)
1)
MODEL SRTATEGII ZAMIERZONEJ
MODEL SRTATEGII ZAMIERZONEJ
–
–
zak
zak
ł
ł
ada,
ada,
ż
ż
e budowa strategii jest racjonalnym procesem
e budowa strategii jest racjonalnym procesem
decyzyjnym polegaj
decyzyjnym polegaj
ą
ą
cym na zdefiniowaniu misji
cym na zdefiniowaniu misji
i cel
i cel
ó
ó
w przedsi
w przedsi
ę
ę
biorstwa, analizie otoczenia
biorstwa, analizie otoczenia
i uwarunkowa
i uwarunkowa
ń
ń
wewn
wewn
ę
ę
trznych firmy i wyborze
trznych firmy i wyborze
strategii (rys. 1)
strategii (rys. 1)
–
–
w praktyce jest to trudny
w praktyce jest to trudny
do przeprowadzenia proces
do przeprowadzenia proces
2)
2)
MODEL STRATEGII WY
MODEL STRATEGII WY
Ł
Ł
ANIAJ
ANIAJ
Ą
Ą
CEJ SI
CEJ SI
Ę
Ę
–
–
zak
zak
ł
ł
ada,
ada,
ż
ż
e strategia wy
e strategia wy
ł
ł
ania si
ania si
ę
ę
na skutek
na skutek
realizacji bie
realizacji bie
żą
żą
cych dzia
cych dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
przy niejasnych celach
przy niejasnych celach
strategicznych, kt
strategicznych, kt
ó
ó
re wy
re wy
ł
ł
aniaj
aniaj
ą
ą
si
si
ę
ę
na skutek
na skutek
intuicyjnych wybor
intuicyjnych wybor
ó
ó
w strategicznych (rys. 2)
w strategicznych (rys. 2)
–
–
jest
jest
to model stosowany przez ma
to model stosowany przez ma
ł
ł
e przedsi
e przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
oraz w sytuacji turbulentnego otoczenia
oraz w sytuacji turbulentnego otoczenia
MODELE FORMU
MODELE FORMU
Ł
Ł
OWANIA STRATEGII
OWANIA STRATEGII
SLAJD 5
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
PROCES TWORZENIA STRATEGII ZAMIERZONEJ
PROCES TWORZENIA STRATEGII ZAMIERZONEJ
–
–
RYS. 1
RYS. 1
SLAJD 6
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Misja i cele strategiczne
Misja i cele strategiczne
Analiza otoczenia
Analiza otoczenia
Analiza wewn
Analiza wewn
ę
ę
trzna
trzna
Wyb
Wyb
ó
ó
r strategiczny
r strategiczny
Strategia zamierzona
Strategia zamierzona
3
PROCES TWORZENIA STRATEGII WY
PROCES TWORZENIA STRATEGII WY
Ł
Ł
ANIAJ
ANIAJ
Ą
Ą
CEJ SI
CEJ SI
Ę
Ę
–
–
RYS. 2
RYS. 2
SLAJD 7
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Misja i cele strategiczne
Misja i cele strategiczne
Analiza otoczenia
Analiza otoczenia
Analiza wewn
Analiza wewn
ę
ę
trzna
trzna
Wyb
Wyb
ó
ó
r strategiczny
r strategiczny
Strategia
Strategia
wy
wy
ł
ł
aniaj
aniaj
ą
ą
ca si
ca si
ę
ę
Implementacja
Implementacja
oznacza wdro
oznacza wdro
ż
ż
enie w
enie w
ż
ż
ycie rozwi
ycie rozwi
ą
ą
za
za
ń
ń
teoretycznych (modelowych) i projekt
teoretycznych (modelowych) i projekt
ó
ó
w u
w u
ż
ż
ytkowych
ytkowych
Implementacja strategiczna
Implementacja strategiczna
(
(wdro
wdro
ż
ż
enie strategii
enie strategii
)
)
obejmuje przygotowanie uruchomienia danego
obejmuje przygotowanie uruchomienia danego
przedsi
przedsi
ę
ę
wzi
wzi
ę
ę
cia, jego wdro
cia, jego wdro
ż
ż
enie oraz kontrol
enie oraz kontrol
ę
ę
[A. Stabry
[A. Stabry
ł
ł
a, 2007]
a, 2007]
Implementacja strategiczna
Implementacja strategiczna
stanowi ca
stanowi ca
ł
ł
okszta
okszta
ł
ł
t prac
t prac
przygotowawczo
przygotowawczo
-
-
wdro
wdro
ż
ż
eniowych, kt
eniowych, kt
ó
ó
re wykonuje si
re wykonuje si
ę
ę
zale
zale
ż
ż
nie od
nie od poziomu strategii
poziomu strategii
(a wi
(a wi
ę
ę
c ich przedmiotu
c ich przedmiotu
i zakresu).
i zakresu).
Najszerszy zakres i najwi
Najszerszy zakres i najwi
ę
ę
ksz
ksz
ą
ą
wag
wag
ę
ę
posiadaj
posiadaj
ą
ą
strategie
strategie
og
og
ó
ó
lne (korporacyjne)
lne (korporacyjne)
, w
, w
ęż
ęż
szy zakres i mniejsz
szy zakres i mniejsz
ą
ą
wag
wag
ę
ę
–
–
strategie dziedzin gospodarowania (SJB)
strategie dziedzin gospodarowania (SJB)
, a najw
, a najw
ęż
ęż
szy
szy
zakres i najmniejsz
zakres i najmniejsz
ą
ą
wag
wag
ę
ę
–
– strategie funkcjonalne
strategie funkcjonalne
IMPLEMENTACJA STRATEGII
IMPLEMENTACJA STRATEGII
–
–
DEFINICJA
DEFINICJA
SLAJD 8
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
DZIA
DZIA
Ł
Ł
ANIA PRZYGOTOWAWCZE:
ANIA PRZYGOTOWAWCZE:
I Faza analityczno
I Faza analityczno
-
-
badawcza
badawcza
1)
1)
analiza zdolno
analiza zdolno
ś
ś
ci rozwojowych (ocena
ci rozwojowych (ocena
uwarunkowa
uwarunkowa
ń
ń
zewn
zewn
ę
ę
trznych i wewn
trznych i wewn
ę
ę
trznych)
trznych)
2)
2)
weryfikacja wyceny maj
weryfikacja wyceny maj
ą
ą
tku
tku
3)
3)
etatyzacja
etatyzacja
4)
4)
analiza organizacyjna (identyfikacja struktury)
analiza organizacyjna (identyfikacja struktury)
II Faza projektowania
II Faza projektowania
1)
1)
opracowanie projektu wst
opracowanie projektu wst
ę
ę
pnego i wariantowanie
pnego i wariantowanie
rozwi
rozwi
ą
ą
za
za
ń
ń
2)
2)
opracowanie projekt
opracowanie projekt
ó
ó
w szczeg
w szczeg
ó
ó
ł
ł
owych
owych
III Faza przej
III Faza przej
ś
ś
ciowa
ciowa
1)
1)
weryfikacja projektu
weryfikacja projektu
2)
2)
decyzja o realizacji projektu
decyzja o realizacji projektu
IMPLEMENTACJA STRATEGII
IMPLEMENTACJA STRATEGII
–
–
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD (1)
AD (1)
SLAJD 9
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
4
REALIZACJA PRZEDSI
REALIZACJA PRZEDSI
Ę
Ę
WZI
WZI
Ę
Ę
CIA:
CIA:
IV Faza wdro
IV Faza wdro
ż
ż
enia (realizacji przedsi
enia (realizacji przedsi
ę
ę
wzi
wzi
ę
ę
cia)
cia)
1)
1)
planowanie i organizacja wdro
planowanie i organizacja wdro
ż
ż
enia
enia
(opracowanie harmonogramu, negocjacje
(opracowanie harmonogramu, negocjacje
wewn
wewn
ą
ą
trzorganizacyjne
trzorganizacyjne
, koordynacja dzia
, koordynacja dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
,
,
szkolenie pracownik
szkolenie pracownik
ó
ó
w)
w)
2)
2)
restrukturyzacja maj
restrukturyzacja maj
ą
ą
tku
tku
3)
3)
modernizacja organizacyjno
modernizacja organizacyjno
-
-
techniczna
techniczna
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
4)
4)
kontrola wdro
kontrola wdro
ż
ż
enia
enia
[Opracowanie na podstawie: A. Stabry
[Opracowanie na podstawie: A. Stabry
ł
ł
a, 2007]
a, 2007]
IMPLEMENTACJA STRATEGII
IMPLEMENTACJA STRATEGII
–
–
PRZYK
PRZYK
Ł
Ł
AD (2)
AD (2)
SLAJD 10
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
WEWN
WEWN
Ę
Ę
TRZNE CZYNNIKI
TRZNE CZYNNIKI
KONKURENCYJNO
KONKURENCYJNO
Ś
Ś
CI PRZEDSI
CI PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
–
–
DEFINICJA
DEFINICJA
S
Ą
ZWI
Ą
ZANE Z DECYZJAMI PODEJMOWANYMI
NA WSZYSTKICH SZCZEBLACH ZARZ
Ą
DZANIA
W PRZEDSI
Ę
BIORSTWIE
LE
śĄ
W SFERZE AUTONOMICZNEGO
DZIAŁANIA PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
[H.G. ADAMKIEWICZ-DRWIŁŁO, 2002]
SLAJD 11
WEWN
WEWN
Ę
Ę
TRZNE CZYNNIKI
TRZNE CZYNNIKI
KONKURENCYJNO
KONKURENCYJNO
Ś
Ś
CI PRZEDSI
CI PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
–
–
OBSZARY DECYZJI
OBSZARY DECYZJI
CHARAKTER W
CHARAKTER W
Ł
Ł
ASNO
ASNO
Ś
Ś
CI
CI
SYSTEM ORGANIZACJI I ZARZ
SYSTEM ORGANIZACJI I ZARZ
Ą
Ą
DZANIA
DZANIA
KWALIFIKACJE PRACOWNIK
KWALIFIKACJE PRACOWNIK
Ó
Ó
W
W
MARKETING I
MARKETING I
PUBLIC RELATIONS
PUBLIC RELATIONS
ZARZ
ZARZ
Ą
Ą
DZANIE PRODUKCJ
DZANIE PRODUKCJ
Ą
Ą
SLAJD 12
5
WP
WP
Ł
Ł
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
ś
ś
ERSKICH
ERSKICH
W ZAKRESIE
W ZAKRESIE
CHARAKTERU W
CHARAKTERU W
Ł
Ł
ASNO
ASNO
Ś
Ś
CI
CI
NA KONKURENCYJNO
NA KONKURENCYJNO
ŚĆ
ŚĆ
PRZEDSI
PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwo prywatne
biorstwo prywatne
K
K
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwo pa
biorstwo pa
ń
ń
stwowe
stwowe
K
K
SLAJD 13
WP
WP
Ł
Ł
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
ś
ś
ERSKICH
ERSKICH
W ZAKRESIE
W ZAKRESIE
SYSTEMU ORGANIZACJI I ZARZ
SYSTEMU ORGANIZACJI I ZARZ
Ą
Ą
DZANIA
DZANIA
NA KONKURENCYJNO
NA KONKURENCYJNO
ŚĆ
ŚĆ
PRZEDSI
PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
struktura prosta
struktura prosta
K
K
struktura z
struktura z
ł
ł
o
o
ż
ż
ona
ona
K
K
struktura p
struktura p
ł
ł
aska
aska
K
K
struktura smuk
struktura smuk
ł
ł
a
a
K
K
struktura zdecentralizowana
struktura zdecentralizowana
K
K
struktura scentralizowana
struktura scentralizowana
K
K
struktura niesformalizowana
struktura niesformalizowana
K
K
struktura sformalizowana
struktura sformalizowana
K
K
struktura organiczna
struktura organiczna
K
K
struktura mechanistyczna
struktura mechanistyczna
K
K
automatyzacja proces
automatyzacja proces
ó
ó
w
w
K
K
automatyzacja proces
automatyzacja proces
ó
ó
w
w
K
K
innowacyjno
innowacyjno
ść
ść
proces
proces
ó
ó
w
w
K
K
innowacyjno
innowacyjno
ść
ść
proces
proces
ó
ó
w
w
K
K
SLAJD 14
WP
WP
Ł
Ł
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
ś
ś
ERSKICH
ERSKICH
W ZAKRESIE
W ZAKRESIE
KWALIFIKACJI PRACOWNIK
KWALIFIKACJI PRACOWNIK
Ó
Ó
W
W
NA KONKURENCYJNO
NA KONKURENCYJNO
ŚĆ
ŚĆ
PRZEDSI
PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
dba
dba
ł
ł
o
o
ść
ść
o nap
o nap
ł
ł
yw kompetentnej kadry
yw kompetentnej kadry
K
K
brak dba
brak dba
ł
ł
o
o
ś
ś
ci o now
ci o now
ą
ą
kompetentn
kompetentn
ą
ą
kadr
kadr
ę
ę
K
K
pracownikom umo
pracownikom umo
ż
ż
liwia si
liwia si
ę
ę
podnoszenie kwalifikacji
podnoszenie kwalifikacji
K
K
pracownikom nie umo
pracownikom nie umo
ż
ż
liwia si
liwia si
ę
ę
podnoszenia kwalifikacji
podnoszenia kwalifikacji
K
K
ci
ci
ą
ą
g
g
ł
ł
a weryfikacja procedur rekrutacyjnych oraz system
a weryfikacja procedur rekrutacyjnych oraz system
ó
ó
w motywacji,
w motywacji,
kontroli i oceny pracownik
kontroli i oceny pracownik
ó
ó
w
w
K
K
brak ci
brak ci
ą
ą
g
g
ł
ł
ej weryfikacji procedur rekrutacyjnych oraz system
ej weryfikacji procedur rekrutacyjnych oraz system
ó
ó
w
w
motywacji, kontroli i oceny pracownik
motywacji, kontroli i oceny pracownik
ó
ó
w
w
K
K
SLAJD 15
6
WP
WP
Ł
Ł
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
ś
ś
ERSKICH
ERSKICH
W ZAKRESIE
W ZAKRESIE
MARKETINGU I
MARKETINGU I
PUBLIC RELATIONS
PUBLIC RELATIONS
NA KONKURENCYJNO
NA KONKURENCYJNO
ŚĆ
ŚĆ
PRZEDSI
PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
doskonalenie metod oddzia
doskonalenie metod oddzia
ł
ł
ywania na rynek
ywania na rynek
(bada
(bada
ń
ń
rynku, polityki cen, dystrybucji, promocji)
rynku, polityki cen, dystrybucji, promocji)
K
K
brak doskonalenia metod oddzia
brak doskonalenia metod oddzia
ł
ł
ywania na rynek
ywania na rynek
K
K
dba
dba
ł
ł
o
o
ść
ść
o wizerunek przedsi
o wizerunek przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
K
K
brak dba
brak dba
ł
ł
o
o
ś
ś
ci o wizerunek przedsi
ci o wizerunek przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
K
K
SLAJD 16
WP
WP
Ł
Ł
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
ś
ś
ERSKICH
ERSKICH
W ZAKRESIE
W ZAKRESIE
ZARZ
ZARZ
Ą
Ą
DZANIA PRODUKCJ
DZANIA PRODUKCJ
Ą
Ą
NA KONKURENCYJNO
NA KONKURENCYJNO
ŚĆ
ŚĆ
PRZEDSI
PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
koszty produkcji
koszty produkcji
K
K
koszty produkcji
koszty produkcji
K
K
wielko
wielko
ść
ść
sprzeda
sprzeda
ż
ż
y
y
K
K
wielko
wielko
ść
ść
sprzeda
sprzeda
ż
ż
y
y
K
K
jako
jako
ść
ść
i innowacyjno
i innowacyjno
ść
ść
produktu oraz r
produktu oraz r
ó
ó
ż
ż
nicowanie oferty
nicowanie oferty
K
K
jako
jako
ść
ść
i innowacyjno
i innowacyjno
ść
ść
produktu oraz r
produktu oraz r
ó
ó
ż
ż
nicowanie oferty
nicowanie oferty
K
K
automatyzacja procesu produkcji
automatyzacja procesu produkcji
K
K
automatyzacja procesu produkcji
automatyzacja procesu produkcji
K
K
posiadanie systemu zapewniania jako
posiadanie systemu zapewniania jako
ś
ś
ci
ci
K
K
brak systemu zapewniania jako
brak systemu zapewniania jako
ś
ś
ci
ci
K
K
SLAJD 17
WP
WP
Ł
Ł
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
YW STRATEGICZNYCH DECYZJI MENED
ś
ś
ERSKICH
ERSKICH
NA KONKURENCYJNO
NA KONKURENCYJNO
ŚĆ
ŚĆ
PRZEDSI
PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
UMIEJ
UMIEJ
Ę
Ę
TNO
TNO
Ś
Ś
CI DECYZYJNE MENED
CI DECYZYJNE MENED
ś
ś
ERA
ERA
TRAFNE DECYZJE
TRAFNE DECYZJE
TRANSGRESJA W PRZEDSI
TRANSGRESJA W PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWIE
BIORSTWIE
KONKURENCYJNO
KONKURENCYJNO
ŚĆ
ŚĆ
PRZEDSI
PRZEDSI
Ę
Ę
BIORSTWA
BIORSTWA
SLAJD 18
7
Kontrola
Kontrola
to proces dzi
to proces dzi
ę
ę
ki kt
ki kt
ó
ó
remu mo
remu mo
ż
ż
liwe jest
liwe jest
zapewnienie zgodno
zapewnienie zgodno
ś
ś
ci dzia
ci dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
rzeczywistych
rzeczywistych
z uprzednio zaplanowanymi [M.
z uprzednio zaplanowanymi [M.
Stru
Stru
ż
ż
ycki
ycki
, 2004]
, 2004]
Kontrola strategiczna
Kontrola strategiczna
(
(nadz
nadz
ó
ó
r strategiczny
r strategiczny
)
)
to proces sprz
to proces sprz
ęż
ęż
ony z planowaniem strategicznym,
ony z planowaniem strategicznym,
nakierowany na zasadno
nakierowany na zasadno
ść
ść
za
za
ł
ł
o
o
ż
ż
onego celu,
onego celu,
polegaj
polegaj
ą
ą
cy na weryfikowaniu prawid
cy na weryfikowaniu prawid
ł
ł
owo
owo
ś
ś
ci
ci
formu
formu
ł
ł
owania strategii rozwoju organizacji
owania strategii rozwoju organizacji
oraz identyfikacji mo
oraz identyfikacji mo
ż
ż
liwych zagro
liwych zagro
ż
ż
e
e
ń
ń
i szans
i szans
Funkcje kontroli strategicznej
Funkcje kontroli strategicznej
[M.
[M.
Stru
Stru
ż
ż
ycki
ycki
, 2004]:
, 2004]:
1.
1.
Strategiczna kontrola za
Strategiczna kontrola za
ł
ł
o
o
ż
ż
e
e
ń
ń
–
–
ocena realno
ocena realno
ś
ś
ci
ci
i aktualno
i aktualno
ś
ś
ci strategii organizacji
ci strategii organizacji
2.
2.
Strategiczna kontrola realizacji
Strategiczna kontrola realizacji
–
–
ocena
ocena
zgodno
zgodno
ś
ś
ci
ci
dzia
dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
i zasob
i zasob
ó
ó
w organizacji z przyj
w organizacji z przyj
ę
ę
t
t
ą
ą
strategi
strategi
ą
ą
KONTROLA STRATEGICZNA
KONTROLA STRATEGICZNA
–
–
DEFINICJA I FUNKCJE
DEFINICJA I FUNKCJE
SLAJD 19
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Controlling
Controlling
definiowany jest jako
definiowany jest jako
[M.
[M.
Stru
Stru
ż
ż
ycki
ycki
, 2004]:
, 2004]:
proces kierowniczy, prowadz
proces kierowniczy, prowadz
ą
ą
cy do
cy do powi
powi
ą
ą
zania
zania
planowania i kontroli z systemem przetwarzania
planowania i kontroli z systemem przetwarzania
informacji
informacji
, w celu podniesienia efektywno
, w celu podniesienia efektywno
ś
ś
ci
ci
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
proces
proces wszechogarniaj
wszechogarniaj
ą
ą
cej kontroli
cej kontroli
funkcja i instytucja w strukturze zarz
funkcja i instytucja w strukturze zarz
ą
ą
dzania
dzania
metoda wspomagania zarz
metoda wspomagania zarz
ą
ą
dzania
dzania
(wspomagania decyzji kierowniczych) obejmuj
(wspomagania decyzji kierowniczych) obejmuj
ą
ą
ca
ca
funkcje planowania i kontrolowania
funkcje planowania i kontrolowania
,
,
nastawiona na generowanie zysk
nastawiona na generowanie zysk
ó
ó
w
w
ponadfuncyjny
ponadfuncyjny
proces zarz
proces zarz
ą
ą
dzania przedsi
dzania przedsi
ę
ę
biorstwem,
biorstwem,
zorientowany na wynik firmy
zorientowany na wynik firmy
–
–
realizowany poprzez
realizowany poprzez
planowanie, sprawozdawczo
planowanie, sprawozdawczo
ść
ść
i kontrol
i kontrol
ę
ę
CONTROLLING
CONTROLLING
–
–
DEFINICJE
DEFINICJE
SLAJD 20
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Controlling strategiczny
Controlling strategiczny
zmierza do sprawnej realizacji
zmierza do sprawnej realizacji
proces
proces
ó
ó
w planowania i kontroli
w planowania i kontroli
na poziomie
na poziomie
strategicznego zarz
strategicznego zarz
ą
ą
dzania przedsi
dzania przedsi
ę
ę
biorstwem.
biorstwem.
Stanowi funkcj
Stanowi funkcj
ę
ę
kierownicz
kierownicz
ą
ą
mened
mened
ż
ż
er
er
ó
ó
w
w
najwy
najwy
ż
ż
szego szczebla zarz
szego szczebla zarz
ą
ą
dzania [M.
dzania [M.
Stru
Stru
ż
ż
ycki
ycki
, 2004]
, 2004]
Funkcje (zadania) controllingu strategicznego:
Funkcje (zadania) controllingu strategicznego:
sprz
sprz
ęż
ęż
enie procesu planowania i kontroli
enie procesu planowania i kontroli
budowanie strategicznego systemu
budowanie strategicznego systemu
sprawozdawczo
sprawozdawczo
ś
ś
ci i wspomagania decyzji
ci i wspomagania decyzji
strategicznych
strategicznych
bie
bie
żą
żą
ca identyfikacja szans i zagro
ca identyfikacja szans i zagro
ż
ż
e
e
ń
ń
w otoczeniu
w otoczeniu
oraz mocnych i s
oraz mocnych i s
ł
ł
abych stron przedsi
abych stron przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
wspieranie optymalnego rozwoju firmy
wspieranie optymalnego rozwoju firmy
CONTROLLING STRATEGICZNY
CONTROLLING STRATEGICZNY
–
–
DEFINICJA I CECHY (1)
DEFINICJA I CECHY (1)
SLAJD 21
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
8
CELE:
CELE:
zapewnienie d
zapewnienie d
ł
ł
ugotrwa
ugotrwa
ł
ł
ej egzystencji i rozwoju
ej egzystencji i rozwoju
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
ORIENTACJA NA:
ORIENTACJA NA:
uwarunkowania zewn
uwarunkowania zewn
ę
ę
trzne
trzne
i adaptacyjno
i adaptacyjno
ść
ść
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa (dostosowanie zasob
biorstwa (dostosowanie zasob
ó
ó
w,
w,
kompetencji i proces
kompetencji i proces
ó
ó
w wewn
w wewn
ę
ę
trznych przedsi
trznych przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
do warunk
do warunk
ó
ó
w jego otoczenia)
w jego otoczenia)
OBSZARY OBSERWACJI:
OBSZARY OBSERWACJI:
szanse i zagro
szanse i zagro
ż
ż
enia
enia
w otoczeniu oraz mocne i s
w otoczeniu oraz mocne i s
ł
ł
abe strony przedsi
abe strony przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
HORYZONT CZASU:
HORYZONT CZASU:
d
d
ł
ł
ugi, wieloletni okres
ugi, wieloletni okres
STOPIE
STOPIE
Ń
Ń
STRUKTURALIZACJI PROBLEM
STRUKTURALIZACJI PROBLEM
Ó
Ó
W
W
DECYZYJNYCH:
DECYZYJNYCH:
niski
niski
–
–
problemy
problemy
nieustrukturalizowane
nieustrukturalizowane
,
,
niepowtarzalne, incydentalne, rozbie
niepowtarzalne, incydentalne, rozbie
ż
ż
ne, deskryptywne
ne, deskryptywne
(opisowe, jako
(opisowe, jako
ś
ś
ciowe), o charakterze: otwartym,
ciowe), o charakterze: otwartym,
niejednoznacznym, prospektywnym i innowacyjnym
niejednoznacznym, prospektywnym i innowacyjnym
(inwencyjnym, tw
(inwencyjnym, tw
ó
ó
rczym)
rczym)
[Opracowanie na podstawie: M.
[Opracowanie na podstawie: M.
Stru
Stru
ż
ż
ycki
ycki
, 2004]
, 2004]
CECHY CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO
CECHY CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO
SLAJD 22
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
1)
1)
system wczesnego ostrzegania
system wczesnego ostrzegania
s
s
ł
ł
u
u
ż
ż
y do
y do
monitorowania i oceny wp
monitorowania i oceny wp
ł
ł
ywu postrzeganych
ywu postrzeganych
przez mened
przez mened
ż
ż
er
er
ó
ó
w szans i zagro
w szans i zagro
ż
ż
e
e
ń
ń
na rozw
na rozw
ó
ó
j
j
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa. Oparty jest na obserwacji
biorstwa. Oparty jest na obserwacji
otoczenia przedsi
otoczenia przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
(
(
np
np
. ci
. ci
ą
ą
g
g
ł
ł
ych
ych
i nieci
i nieci
ą
ą
g
g
ł
ł
ych zmian wyst
ych zmian wyst
ę
ę
puj
puj
ą
ą
cych w otoczeniu
cych w otoczeniu
bli
bli
ż
ż
szym i dalszym
szym i dalszym)
oraz
oraz wn
wn
ę
ę
trza przedsi
trza przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
–
–
poszczeg
poszczeg
ó
ó
lnych jego obszar
lnych jego obszar
ó
ó
w,
w,
np
np
.: produkcji,
.: produkcji,
zaopatrzenia, zbytu, zatrudnienia, marketingu
zaopatrzenia, zbytu, zatrudnienia, marketingu
2)
2)
benchmarking
benchmarking
–
–
metoda poszukiwania
metoda poszukiwania
wzorcowych sposob
wzorcowych sposob
ó
ó
w post
w post
ę
ę
powania,
powania,
kt
kt
ó
ó
re umo
re umo
ż
ż
liwiaj
liwiaj
ą
ą
osi
osi
ą
ą
ganie najlepszych wynik
ganie najlepszych wynik
ó
ó
w
w
poprzez uczenie si
poprzez uczenie si
ę
ę
od lider
od lider
ó
ó
w i wykorzystywanie
w i wykorzystywanie
ich do
ich do
ś
ś
wiadcze
wiadcze
ń
ń
NARZ
NARZ
Ę
Ę
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (1)
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (1)
SLAJD 23
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
3)
3)
strategiczna karta wynik
strategiczna karta wynik
ó
ó
w
w
(
(zr
zr
ó
ó
wnowa
wnowa
ż
ż
ona karta
ona karta
wynik
wynik
ó
ó
w lub dokona
w lub dokona
ń
ń
) jest to koncepcja
) jest to koncepcja
monitorowania strategii opracowana przez
monitorowania strategii opracowana przez
R.
R.
Kaplana
Kaplana
i D.
i D.
Nortona
Nortona
, kt
, kt
ó
ó
ra wykorzystuje sp
ra wykorzystuje sp
ó
ó
jny
jny
system finansowych i pozafinansowych
system finansowych i pozafinansowych
wska
wska
ź
ź
nik
nik
ó
ó
w
w
do bie
do bie
żą
żą
cej oceny stanu
cej oceny stanu
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa. Zak
biorstwa. Zak
ł
ł
ada przedstawienie strategii
ada przedstawienie strategii
w postaci
w postaci zestawu mierzalnych cel
zestawu mierzalnych cel
ó
ó
w
w
niezb
niezb
ę
ę
dnych
dnych
do realizacji misji firmy. S
do realizacji misji firmy. S
ł
ł
u
u
ż
ż
y do zapewnienia
y do zapewnienia
sp
sp
ó
ó
jno
jno
ś
ś
ci mi
ci mi
ę
ę
dzy celami a podejmowanymi
dzy celami a podejmowanymi
dzia
dzia
ł
ł
aniami,
aniami, mierzenia i kontroli efekt
mierzenia i kontroli efekt
ó
ó
w dzia
w dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
strategicznych oraz
strategicznych oraz motywuj
motywuj
ą
ą
cego oddzia
cego oddzia
ł
ł
ywania
ywania
na pracownik
na pracownik
ó
ó
w
w
NARZ
NARZ
Ę
Ę
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (2)
DZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO (2)
SLAJD 24
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
9
STRATEGICZNA KRATA WYNIK
STRATEGICZNA KRATA WYNIK
Ó
Ó
W
W
–
–
Tablica 1
Tablica 1
SLAJD 25
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Przedstawiona za pomoc
Przedstawiona za pomoc
ą
ą
miernik
miernik
ó
ó
w finansowych,
w finansowych,
kt
kt
ó
ó
re umo
re umo
ż
ż
liwiaj
liwiaj
ą
ą
ocen
ocen
ę
ę
efekt
efekt
ó
ó
w finansowych
w finansowych
wdro
wdro
ż
ż
onej strategii.
onej strategii. Ocena wp
Ocena wp
ł
ł
ywu realizowanej
ywu realizowanej
strategii na kondycj
strategii na kondycj
ę
ę
ekonomiczn
ekonomiczn
ą
ą
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwa
biorstwa
Finans
Finans
ó
ó
w
w
w
w
ł
ł
a
a
ś
ś
cicieli
cicieli
udzia
udzia
ł
ł
owc
owc
ó
ó
w
w
Przedstawiona za pomoc
Przedstawiona za pomoc
ą
ą
miernik
miernik
ó
ó
w, kt
w, kt
ó
ó
re pokazuj
re pokazuj
ą
ą
podstawy d
podstawy d
ł
ł
ugookresowego rozwoju i doskonalenia.
ugookresowego rozwoju i doskonalenia.
Ocena sposobu realizacji strategii i zasob
Ocena sposobu realizacji strategii i zasob
ó
ó
w firmy
w firmy
Wzrostu
Wzrostu
i rozwoju
i rozwoju
Przedstawiona za pomoc
Przedstawiona za pomoc
ą
ą
wska
wska
ź
ź
nik
nik
ó
ó
w odnosz
w odnosz
ą
ą
cych
cych
si
si
ę
ę
do proces
do proces
ó
ó
w tworz
w tworz
ą
ą
cych warto
cych warto
ść
ść
dla klienta.
dla klienta.
Ocena alokacji zasob
Ocena alokacji zasob
ó
ó
w i
w i
ł
ł
a
a
ń
ń
cucha warto
cucha warto
ś
ś
ci firmy
ci firmy
Proces
Proces
ó
ó
w
w
Polega na okre
Polega na okre
ś
ś
leniu segment
leniu segment
ó
ó
w rynku, w kt
w rynku, w kt
ó
ó
rych
rych
przedsi
przedsi
ę
ę
biorstwo mo
biorstwo mo
ż
ż
e uzyska
e uzyska
ć
ć
przewag
przewag
ę
ę
konkurencyjn
konkurencyjn
ą
ą
.
.
Obejmuje mierniki, kt
Obejmuje mierniki, kt
ó
ó
re odzwierciedlaj
re odzwierciedlaj
ą
ą
udzia
udzia
ł
ł
firmy
firmy
w
w
obs
obs
ł
ł
udze klient
udze klient
ó
ó
w oraz poziom ich zadowolenia.
w oraz poziom ich zadowolenia.
Ocena poziomu satysfakcji klienta
Ocena poziomu satysfakcji klienta
Klient
Klient
ó
ó
w
w
Charakterystyka
Charakterystyka
Perspektywy
Perspektywy
ETAPY ZARZ
ETAPY ZARZ
Ą
Ą
DZANIA STRATEGICZNEGO (powt
DZANIA STRATEGICZNEGO (powt
ó
ó
rzenie)
rzenie)
SLAJD 26
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
Dzi
ę
kuj
ę
za uwag
ę
dr in
ż
. Marzena Jankowska-Mihułowicz
Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza
Wydział Zarz
ą
dzania i Marketingu
Katedra Przedsi
ę
biorczo
ś
ci, Zarz
ą
dzania i Ekoinnowacyjno
ś
ci
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
20 Stosowanie zasad projektowan Nieznany (2)
1 Ogolne inf o projektowaniui Nieznany (2)
CorelDRAW 10 Praktyczne projekt Nieznany (2)
komputerowe wspomaganie projekt Nieznany
Efektywne zarzadzanie projektam Nieznany
10 Przykładowe projekty Z Nieznany (2)
(Podstawowe zasady projektowani Nieznany
brak tematu hydrologia projekt Nieznany
Zastrzezenia do projektu?cyzj Nieznany
3 Wymagania ogolne projektowan Nieznany
komputerowe wspomaganie projekt Nieznany (6)
12 Instalowanie systemow projek Nieznany
Metoda projektow Nieznany
kwalifikacje gornicze projekt n Nieznany
Podstawy Zarzadzania Projektami Nieznany
Metoda przemieszczen projekt3 i Nieznany
prezentacja na temat projektu i Nieznany
CorelDRAW 10 Praktyczne projekt Nieznany
,klimatyzacja kopaln, projekt z Nieznany
więcej podobnych podstron