I_okladka.indd

L A B O R A T O R I U M 6 / 2 0 0 9

. . .

L A B O R A T O R I U M

Metoda 6 Sigma

w systemie zarządzania laboratorium
według normy PN-EN ISO/IEC 17025:2005

eżeli nie mierzymy, to nic nie wiemy.
Jeżeli nie wiemy, to nie możemy dzia-
łać. Jeżeli nie działamy, to narażamy

się na straty – dr Mikel J. Harry, jeden
z twórców metody 6 Sigma (1).

Motorola jako pierwsza firma na ryku

zastosowała metodę 6 Sigma, której ce-
lem było obniżenie kosztów produkcji
poprzez redukcję kosztów złej jakości (1).
Znalezienie i określenie błędów przed
ich wystąpieniem oszczędza nie tylko
czas, ale także pieniądze. Stąd wniosek,
że za jakość nie tylko się płaci, ale rów-
nież można na niej zarobić. Te oszczęd-
ności to redukcja kosztów związanych
z poprawą popełnionego błędu.

Metoda ta określa liczbę błędów moż-

liwych do popełnienia na milion moż-
liwych, które są określane przez współ-
czynnik „defects per milion opportunities”,
czyli DPMO – tabela 1.

System 6 Sigma działa po wdrożeniu
5-stopniowego procesu DMAIC (ang.
Define, Measure, Analyze, Improve, Control),
który można opisać następująco (2):
– Definiuj (Define) – zdefiniowanie ce-

lów oraz ich ograniczeń wraz z peł-
nym poznaniem zagadnienia; poważ-
ne podejście do tego etapu pozwoli
osiągnąć wyższy poziom Sigma,

– Mierz (Measure) – II etap kładzie na-

cisk na zebranie pełnych informacji
o aktualnym sposobie postępowania
w celu znalezienia poziomu odnie-
sienia przy dążeniu do ideału oraz
znalezienie występujących w obecnym
stanie problemów,

– Analizuj (Analyze) – na tym etapie na-

leży przeprowadzić dokładną analizę,
która wykaże krytyczne przyczyny zwią-
zane z jakością i pozwoli potwierdzić
ich wpływ na analizowany proces,

– Poprawiaj (Improve) – ten etap nakazuje

ciągłe doskonalenie poprzez usuwanie
znalezionych niezgodności,

– Sprawdzaj (Control) – ten etap to prze-

prowadzenie tzw. sterowania jakością
badań. Po zakończeniu tego etapu na-
leży cały proces (5 stopni) rozpocząć
od nowa i znaleźć najbardziej rygo-
rystyczny punkt odniesienia (z etapu
Mierz).
Metoda 6 Sigma może być wdrożona

w każdym przedsiębiorstwie, które chce
dążyć do zminimalizowania kosztów wy-
tworzenia produktu lub usługi. W celu
przybliżenia tej metody poniżej został
opisany sposób wdrażania modelu 6 Sig-
ma w dowolnym laboratorium.

Dla celów niniejszego artykułu wy-

brane zostało laboratorium posiadające
wdrożony system zarządzania wg normy
PN-EN ISO/IEC 17025:2005 Ogólne wy-
magania dotyczące laboratoriów badawczych
i wzorcujących i kompetencje potwierdzone
przez PCA (Polskie Centrum Akredytacji),
tzn. posiadające certyfikat akredytacji.

ZDEFINIUJ BŁĘDY

– POPRAW PROCES

W celu efektywnego wdrożenia metody
konieczne jest zaangażowanie pracow-
ników ze wszystkich szczebli przed-
siębiorstwa. Dlatego głównym etapem
wdrażania metody powinny być analiza
procedur (procesów) oraz zdefiniowanie
możliwych do popełnienia błędów. Aby
właściwie przeprowadzić ten etap, nale-
ży posiadać wiedzę z zakresu 6 Sigma,
systemu zarządzania oraz sposobu pracy
laboratorium. Wiedzę tę należy również
właściwie przekazać pracownikom.

Zdefiniowanie błędów oraz poprawa

danego procesu (poprzez zmniejszenie
ryzyka wystąpienia błędów lub wyeli-
minowanie źródeł ich występowania)
są pierwszym etapem do wprowadzenia
metody 6 Sigma. Działanie to pozwoli
w przyszłości na zaoszczędzenie czasu
pracowników i kosztów ponownych
analiz. Wszystkie procesy powinny być

STRESZCZENIE

6 Sigma to

metoda zarządzania jakością dążąca

do uzyskania takiej ilości danych, aby

osiągnąć poziom bliski ideału. To sposób

zarządzania ﬁ rmą, który funkcjonuje

już od około 30 lat, a w Polsce

niestety dopiero od niedawna budzi

zainteresowanie. Głównym zadaniem

metody 6 Sigma jest zdeﬁ niowanie

błędów, zanim te zdążą wystąpić.

SŁOWA KLUCZOWE

laboratorium, metoda, 6 Sigma, system

zarządzania, norma ISO 17025

SUMMARY

The Six Sigma is

a method aiming at obtaining such

an amount of data that allows to reach

the level close to perfection. It is the

way of company management, which

has already functioned for about

30 years, but unfortunately only

for a few years in Poland. The main

objective of the Six Sigma method

is to define mistakes before they occur.

KEY WORDS

laboratory,

method, 6 Sigma, management

system, ISO 17025 standard

mgr inż. Joanna Mytych

INSTYTUT PODSTAW INŻYNIERII ŚRODOWISKA PAN W ZABRZU

. . .

L A B O R A T O R I U M

L A B O R A T O R I U M 6 / 2 0 0 9

poddawane ciągłemu doskonaleniu wraz
ze wzrostem jakości wyników końcowych.
Założenia te są zbieżne z zapisami normy
PN-EN ISO/IEC 17025:2005.

KLIENT – NASZ PAN

Kolejnym punktem powinna być analiza
wymagań klienta, do którego laboratorium
kieruje swoje usługi, gdyż podstawowym za-
łożeniem metody 6 Sigma jest koncentracja
na kliencie. Należy określić czynniki, które
będą badać zadowolenie klienta, w czym
pomocne będą ankiety, zalecane również
przez normę PN-EN ISO/IEC 17025:2005.
Ankieta ta powinna być na tyle szczegółowa,
aby można było określić oczekiwania klien-
ta w stosunku do planowanej współpracy
oraz ocenić efekty podjętego współdziałania.
Zarówno 6 Sigma, jak i wdrożony system
koncentrują się na kliencie, gdyż informacje
zwrotne otrzymane od niego przyczynią się
do doskonalenia procesów w laboratorium
i minimalizacji potencjalnych błędów.

6 SIGMA JAK SYSTEM

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Większość założeń metody 6 Sigma
pokrywa się z wymaganiami normy

PN-EN ISO/IEC 17025:2005 oraz Pol-
skiego Centrum Akredytacji (PCA). Oba
systemy stawiają laboratoriom te same
cele: wysoka jakość oraz zadowolenie
klienta, a warunkiem sukcesu jest pełne
zaangażowanie wszystkich pracowników,
bez względu na zajmowane stanowisko.
Każdy z systemów zakłada ciągłe dosko-
nalenie procesów bądź usług oraz kadry
pracowniczej, idące w parze ze wzrostem
wydajności pracy. Oba systemy kładą
nacisk na szkolenia, które są istotne
z punktu widzenia minimalizacji nie-
zgodności, mimo iż generują one tzw.
koszty jakościowe. Niestety, jeśli system
ma pracować poprawnie i efektywnie,
niezbędne są nakłady finansowe. Należy
jednak pamiętać, że wraz ze wzrostem

wiedzy i kwalifikacji personelu będą się
zmniejszać wydatki na usuwanie powsta-
łych błędów, a w konsekwencji liczba
szkoleń ulegnie zmniejszeniu.

Zarówno 6 Sigma, jak i system za-

rządzania według normy PN-EN ISO/
IEC 17025:2005 mają na celu wzrost
konkurencyjności laboratorium na ryn-
ku, a co za tym idzie – zwiększenie jego
przychodów. Skutecznie realizowana po-
lityka laboratorium pozwoli na dotarcie
do ustalonego celu. Dążąc do doskona-
łości, laboratorium nie może zapomnieć
o pracownikach. To oni stanowią siłę całej
organizacji, a wdrażanie systemu 6 Sigma
nie powinno zaburzać panującego w niej
rytmu. Jeśli rytm ten zostanie zaburzony,
może okazać się, że pracownicy staną się
przeszkodą w osiągnięciu zaplanowanych
celów. Niestety podczas wprowadzania
nowych rozwiązań pojawia się tzw. opór
materii. Zadaniem kadry kierowniczej
jest właściwa motywacja personelu, która
pozwoli na wprowadzenie nowej metody
oraz na jej ciągłe doskonalenie.

Należy pamiętać, iż koszty prze-

znaczone na doskonalenie nie mogą
przekroczyć 40% ceny rynkowej usługi.

reklama

POZIOM SIGMA

WSPÓŁCZYNNIK DPMO

1 Sigma

690 000

2 Sigma

308 537

3 Sigma

66 807

4 Sigma

6 210

5 Sigma

233

6 Sigma

3,4

Tabela 1. Poziom Sigma i odpowiadająca mu liczba możli-
wych wad (2)

MPW w uzupełnieniu swej oferty proponuje również vortexy, wytrząsarki i rotatory firmy Biosan (Łotwa).

„MPW Med. instruments” Spółdzielnia Pracy
04-347 Warszawa, ul. Boremlowska 46
tel. 022 610 56 67, 022 673 04 08
fax 022 610 55 36, 022 610 81 01
e-mail: mpw@mpw.pl

Rok założenia – 1948

Jedyny krajowy

PRODUCENT

oferuje w szerokim asortymencie

NOWOCZESNE WIRÓWKI

MEDYCZNO-LABORATORYJNE:

t VOJXFSTBMOF XPMOPJT[ZCLPPCSPUPXF DZUPMPHJD[OF

IFNBUPLSZUPXF EPUFTUØXLPMVNOPXZDI EPQZUFLUJUSBDZKOZDI

t DIPE[POF HS[BOF XFOUZMPXBOF TUFSPXBOF

NJLSPQSPDFTPSPXP

t MJUSPXFEPQSFQBSBUZLJLSXJ

8PGFSDJF[OBKEVKǌTJǗOPXFJ[NPEFSOJ[PXBOFXJSØXLJ
CPHBUPXZQPTBȈPOF VX[HMǗEOJBKǌDFBLUVBMOFXZNBHBOJB
LMJFOUØX GVOLDKPOBMOF USXBFJOJF[BXPEOF QS[ZKB[OF
VȈZULPXOJLPXJ

8T[ZTULJFXJSØXLJ.18
t QPTJBEBKǌ[OBL$&
t XZLPOBOFTǌ[HPEOJF[OPSNBNJ
1/&/J1/&/
t NBKǌNJFTJǗD[OǌHXBSBODKǗ
t [OBKEVKǌTJǗXSFKFTUS[FXZSPCØXNFEZD[OZDI
t PCKǗUFTǌQSPDFOUPXZNQPEBULJFN7"5

www.mpw.pl

60 L

DZIAŁ

ALNOŚCI

L A B O R A T O R I U M 6 / 2 0 0 9

. . .

L A B O R A T O R I U M

W innym przypadku usługa przestaje
być opłacalna (3).

STOSUJĄC SIĘ

DO ZAŁOŻEŃ…

Model 6 Sigma można zastosować w la-
boratorium z wdrożonym systemem
zarządzania w oparciu o następujące
założenia:
– Spisać,
– Stosować,
– Systematyczność,
– Samokontrola,
– Sterować,
– Satysfakcja.
Spisać
Każda metoda wymaga opisanego i ustalone-
go systemu, według którego cała organizacja
będzie postępować, aby spełnić postawione
przez siebie i klientów oczekiwania. Labo-
ratorium posiadające system zarządzania
spełniło więc ww. założenie oraz wymaga-
nia normy PN-EN ISO/IEC 17025:2005.
System musi zostać właściwie opisany,
a co za tym idzie – na każdym etapie reali-
zacji zleceń muszą być zachowywane tzw.
dowody z przeprowadzonej pracy. Dowody
te są niezbędne do odtworzenia całego pro-
cesu badawczego. Jest to szczególnie istot-
ne podczas przeprowadzania szczegółowej
analizy punktów krytycznych w procesie
oraz szacowania ich kosztów.
Stosować
Ważną zasadą jest stosowanie opraco-
wanego systemu. Stosowanie systemu
według obu metod wymaga również do-
skonalenia, gdyż tylko wtedy wdrożony
system będzie dążył do minimalizacji
kosztów, podnosząc zarazem jakość re-
alizowanych usług.
Systematyczność
Każdy system i każda metoda wymagają
systematyczności, aby móc stale moni-
torować procesy w laboratorium oraz

eliminować te obszary, które są źródłem
błędów, co może przyczynić się do po-
prawy jakości i minimalizacji kosztów
wynikających z błędów.
Samokontrola
Na tym etapie chodzi przede wszystkim
o sprawne wprowadzenie systemu kon-
troli pracowników przez samych siebie,
realizowanego przez nich samych. Pozwoli
to na efektywniejszą pracę oraz znaczną
minimalizację czasu i kosztów wywołanych
błędami powstałymi na stanowisku pracy.
Nie należy jednak przesadzać z nadmierną
samokontrolą, gdyż może się to obrócić
przeciwko wprowadzanym zmianom.
Modyfikacja systemu pracy powinna
postępować systematycznie i uwzględniać
specyfikę pracy laboratorium.
Sterować
Każdy system powinien być sterowany
i monitorowany. W tym procesie chodzi
głównie o stały monitoring badań, tj. ste-
rowanie jakością badań. W laboratorium
badawczym jest ono bardzo istotne, gdyż
pozwala na zauważenie nawet najdrob-
niejszych zmian w procesie analitycznym.
Wdrożenie tego systemu jest wymogiem
normy PN-EN ISO/IEC 17025:2005,
a jednocześnie pozwala na ciągły moni-
toring systemu i zadziałanie w momen-
cie, kiedy znaczące koszty błędów nie
są jeszcze generowane.
Satysfakcja
Satysfakcja to kolejny element wspólny
dla obu systemów. Dążą bowiem one
do zaspokojenia potrzeb i wymagań
klienta. Zadowolenie to jest szczególnie
istotne w procesie sterowania i doskona-
lenia systemu zarządzania. Pozwala ono
na stały monitoring świadczonych przez
laboratorium usług, co w powiązaniu
ze sterowaniem stanowi narzędzie do cią-
głego doskonalenia i obniżania kosztów
błędów. W tym miejscu nie można za-

pomnieć o zadowoleniu kierownictwa
laboratorium oraz o sporych oszczęd-
nościach, które dzięki wprowadzeniu
systemu można uzyskać.

KOSZTY I KORZYŚCI

Stosując metodę 6 Sigma oraz system
zarządzania, należy uwzględnić kilka
grup kosztów jakościowych – są to m.in.
koszty (3):
– niezgodności wykrytych przez klienta,
– niezgodności ujawnionych w labora-

torium,

– sterowania jakością badań,
– związane z doskonaleniem systemu.

Korzyści z wdrożenia metody 6 Sigma

to m.in. (3):
– doskonalenie procesów,
– lepsze relacje z klientami,
– szkolenia,
– motywacja pracowników,
– rozwój kariery,
– wzrost konkurencyjności i wydajności.

Można zatem powiedzieć, że korzyści

z wprowadzenia modelu 6 Sigma pokry-
wają się z korzyściami z wprowadzenia
systemu zarządzania. Kierownictwo wpro-
wadzające metodę 6 Sigma powinno za-
stanowić się, czy rzeczywiście ta metoda
jest konieczna do zastosowania, skoro
ma tak wiele podobieństw do systemu za-
rządzania według normy PN-EN ISO/IEC
17025:2005. Mimo to uważam, że jako
kolejna metoda doskonaląca i obniżająca
koszty jest warta poznania.



Piśmiennictwo
1. Popławski W.: Six Sigma – sposób na po-

prawę efektywności. www.4pm.pl.

2. Domańska A.: Od ISO 9000 do Sześć

Sigma?. „Problemy Jakości”, 2005,
czerwiec.

3. Jaworska M., Tatarowicz J.: Zarządza-

nie procesami w koncepcji 6 Sigma.

nalezienie i określenie

błędów przed ich

wystąpieniem oszczędza

nie tylko czas, ale

również pieniądze.

fot

. Shutt

erst

ock