1

1. Omó w pojęcie organizacji oraz jej cechy................................. ......................... 2

2. Co to jest system? Jakie zastosowanie ma teoria systemó w w nauce o
organizacji i zarządzaniu?................................ ................................ .................... 2

3. Omó w istotę zarządzania. ................................ ................................ ................ 3

4. Przywó dztwo................................ ................................ ................................ ....3

5. Podaj znane ci klasyfikacje rodzajó w menadż eró w. ................................ .........3

6. Role i umiejętności menedż erskie. ................................ ................................ ...4

7. Wspó łczesne wyzwania zarządzania. ................................ .............................. 4

8. Omó w podejście klasyczne stosowane w teorii zarządzania. ........................... 4

9. Co to jest spojrzenie behawioralne? Scharakteryzuj jego głó wne kierunki. ......5

10. Omó w szkołę zarządzania nazwaną spojrzeniem ilościowym. ....................... 6

11. Model typu Z ................................ ................................ ................................ ..6

12. Omó w otoczenie zewnętrzne organizacji. ................................ ...................... 6

13. Co to jest planowanie? Podaj schemat planowania w organizacji. ................. 7

14. Cele organizacji i ich podział. ................................ ................................ .........7

15. Wymień i zdefiniuj znane Ci rodzaje planó w stosowane w organizacji. ..........8

16. Reengineering................................ ................................ ................................ 8

17. Co to jest prognozowanie? Podział prognoz................................. .................. 8

18. Wymień znane ci techniki prognozowania. ................................ ..................... 8

19. Wymień znane Ci techniki planowania. ................................ .......................... 9

20. Omó w analizę punktu krytycznego na przykładzie progu rentowności
przedsiębiorstwa. ................................ ................................ ................................ .9

21. Zarządzanie strategiczne oraz poziomy strategii. Omó w dominujące
podejścia strategiczne na poziomie przedsiębiorstwa. ................................ ....... 10

22. Strategie na poziomie jednostki operacyjnej................................. ................ 11

23. Scharakteryzuj cykl ż ycia produktu. ................................ ............................. 11

24. Istota procesu podejmowania decyzji. Struktura procesu decyzji. ................ 11

25. Klasyczny model decyzyjny................................ ................................ .......... 12

26. Model administracyjny podejmowania decyzji. ................................ ............. 12

27. Grupowe podejmowanie decyzji -jego wady i zalety................................. ....12

28. Projektowanie stanowisk pracy. ................................ ................................ ...12

29. Alternatywne podejście do specjalizacji................................. ....................... 13

30. Benchmarking ................................ ................................ .............................. 13

31. Zarządzanie projektowaniem organizacji................................ ...................... 13

32. Podstawowe formy struktury organizacyjnej................................. ................ 14

33. Wpływ otoczenia na funkcjonowanie organizacji. ................................ ......... 14

34. Motywacja pracownika do pracy................................. ................................ ..15

35. Umiędzynarodowienie organizacji ................................ ................................ 16

36. Zarządzanie techniką i innowacjami................................ ............................. 16

37. Zarządzanie jakością................................ ................................ .................... 16

38. Zarządzanie Informacją................................ ................................ ................ 17

39. Zarządzanie przez komunikowanie się................................ ......................... 17

40. Strategie funkcjonalne................................ ................................ .................. 18

41. Outsorcing................................ ................................ ................................ ....18

42. Lean Manegement ................................ ................................ ....................... 18

43. Lean Production ................................ ................................ ........................... 19

44. Bechmarking ................................ ................................ ................................ 19

2

45. Controling................................ ................................ ................................ .....20

46. Time Based Management ................................ ................................ ............ 20

47. Co to jest Chronometraż ? ................................ ................................ ............ 21

48. Hierarchia dokumentacji w systemach jakości................................ .............. 21

49. Normy ISO 9000 ................................ ................................ .......................... 21

50. Normy ISO 9001 ................................ ................................ .......................... 21

51. Normy ISO 9002 ................................ ................................ .......................... 21

52. Normy ISO 9003 ................................ ................................ .......................... 21

53. Normy ISO 9004 ................................ ................................ .......................... 22

54. Analiza SWOT................................ ................................ .............................. 22

55. Metoda SWOT ................................ ................................ ............................. 22

56. Fotografia dnia pracy................................ ................................ .................... 22

57. Fotografia migawkowa ................................ ................................ ................. 23

58. Fotografia migawkowa polega na................................ ................................ .23

59. Styl zarządzania................................ ................................ ........................... 23

60. Techniki badania czasu pracy ................................ ................................ ...... 23

1. Omó w pojęcie organizacji oraz jej cechy.

Pojęcie organizacji moż na przedstawić za pomocą dwó ch definicji:

1. Organizacja jest to grupa ludzi, któ rzy wspó łpracują ze sobą w

sposó b uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien
zestaw celó w.

2. Organizacja jest to wyodrębniona względnie z otoczenia całość

ludzkiego działania, posiadająca określoną strukturę i pozwalają-
ca na osiągnięcie danego celu lub grupy celó w.

Podstawowymi cechami organizacji są: - celowość, - złoż oność, -
odrębność celó w w stosunku do otoczenia.
Wyró ż niamy cztery rodzaje zasobó w wykorzystywanych przez orga-
nizacje: - zasoby ludzkie, - zasoby finansowe, - zasoby rzeczowe i za-
soby informacyjne.

2. Co to jest system? Jakie zastosowanie ma teoria systemó w w
nauce o organizacji i zarządzaniu?

System jest to wszelki skoordynowany wewnątrz i wykazujący określo-
ną strukturę układ elementó w. Układ taki rozpatrywany od zewnątrz
jest całością, od wewnątrz zbiorem, do któ rego przynależ ność warun-
kują związki wzajemnej zależ ności między wszystkimi elementami.
Ogó ł elementó w systemu nazywa się składem lub zbiorem, ogó ł
związkó w miedzy jego elementami - strukturą.
Patrząc na organizacje jako na systemy, menadż erowie mogą lepiej
zrozumieć znaczenie środowiska, w jakim działają i stopień wspó łza-
leż ności miedzy podsystemami organizacji. Muszą ró wnież zrozumieć,

3

jak ich decyzje wpływają na inne podsystemy organizacji i jak te sys-
temy działają zwrotnie na ich decyzje.

3. Omó w istotę zarządzania.

Istotą zarządzania jest dokładne poznanie tego, co się oczekuje od lu-
dzi, a następnie dopilnowanie, aby wykonali to w sposó b najsprawniej-
szy i najbardziej skuteczny.
Sterowanie jest to celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w
celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu zachodzącego w
przedmiocie sterowania lub stanu sterowanego systemu w danej chwi-
li, któ re uważ a się za poż ądane.
Kierowanie jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ogranicze-
nia swobody działań ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powodzenia
działania zbiorowego. Istotą tego procesu jest koordynacja zbiorowych
wysiłkó w na poż ądanym poziomie. Na kierowanie składają się:

- planowanie
- organizowanie
- przewodzenie - kontrola

4. Przywó dztwo

Jest to wykorzystanie niepolegającego na przymusie wpływu, moty-
wowania zachowań na osiągnięcie celó w organizacji. Zestaw cech
przywó dcy cechy osobowości, postawy zachowania, sytuacje i warun-
ki.
Rodzaje przywó dztwa:
1. Wspieranie – podnoszenie własnej wartości u podwładnych
2. Ułatwienie wspó łdziałania – tworzenie klimatu do pracy zespołowej
3. Wzbudzanie entuzjazmu do realizacji celu – tworzenie klimatu przy
realizacji celu
4. Ułatwienie działań – zniesienie ograniczeń organizacyjnych, mate-
rialnych i technicznych.
Typy zachowań przywó dczych:
1. Przywó dcy transakcyjni – zespolenie celó w pracownikó w z celami
organizacji
2. Przywó dztwo transformacyjne – rozbudzanie poczucia waż ności z
jednoczesnym pobudzaniem do działania na rzecz organizacji.

5. Podaj znane ci klasyfikacje rodzajó w menadż eró w.

Rodzaje menedż eró w:
Według szczebla:

- najniż szego szczebla,

4

- średniego szczebla
- pierwszej linii,

Według zainteresowań :

- marketingu - finansó w,
- eksploatacji - zasobó w ludzkich.
- administracji itp.

Np. menedż erowie marketingu zajmują się poszukiwaniem klientó w i
zamó wień .

6. Role i umiejętnoś ci menedż erskie.

Role menedż erskie:
- interpersonalna, jej funkcje to: reprezentant, przywó dca, łącznik.
- informacyjna, jej funkcje to: obserwator, propagator, rzecznik,
- decyzyjna, jej funkcje to: przedsiębiorca, przeciwdziałania zagroż e-
niom, dysponenta.

7. Wspó łczesne wyzwania zarządzania.

Obejmują globalizację działań gospodarczych, jakość i wydajność,
zmniejszenia rozmiaró w produkcji i redukcje personelu, problemy wła-
sności, etyki, odpowiedzialności społecznej, a takż e ró ż norodności siły
roboczej.

8. Omó w podejś cie klasyczne stosowane w teorii zarządzania.

Spojrzenie klasyczne na proces zarządzania składa się z dwó ch wyod-
rębnionych gałęzi z naukowego zarządzania i administracyjnego za-
rządzania.
Naukowe zarządzanie to podejście do zarządzania zajmujące się po-

prawą wynikó w osiąganych przez poszczegó lnych pracownikó w.
Teoria Taylora, Któ rej propagatorem był Henny Gutta.
Kroki postępowania:
Należ y naukowo opracować każ dy element procesu produkcji,
- naukowo dobierać pracownikó w (odpowiednie kompetencje),
Nadzorować pracownikó w tak, aby rzeczywiście pracowali.

Administracyjne zarządzanie to podejście do zarządzania koncentru-

je się na zarządzaniu całą organizacją. Systemowo należ y oddziały-
wać na ró ż ne czynniki organizacji: 14 zasad Fayola:
- podział pracy – wysoki stopień specjalizacji,
- autorytet,
- dyscyplina
- jedność rozkazodawstwa,
- jedność kierownictwa.

5

-podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogó łu,
- wynagrodzenie – sprawiedliwe dla robotnikó w i całej organizacji,
- centralizacja
- hierarchia,
- ład
- sprawiedliwość,
- stabilizacja personelu – unikanie wysokiej fluktuacji kadr,
- inicjatywa,
- esprit de caps (harmonia) – poczucie jedności.

9. Co to jest spojrzenie behawioralne? Scharakteryzuj jego głó w-
ne kierunki.

Spojrzenie behawioralne kładzie nacisk na indywidualne postaw i za-
chowania oraz na procesy grupowe. Jednym z kierunkó w spojrzenia
behawioralnego jest psychologia przemysłowa (jednym z prekursoró w
był Fallet).
Zwolennicy idei „Przewodnictwa pracy" Lepsze oświetlenie, przerwy,
motywacja do pracy. Odpowiednia liczba godzin. Ruch „Human rela-
tions" spojrzenie behawioralne. Teoria Masłowa. Teoria X,Y - Makgre-
gora -zakłada, ż e nie moż na psychiki człowieka zbadać, przewidzieć.
Cechy dobre (X):
- praca jest naturalną potrzebą człowieka,
- ludzie są przywiązani do celó w w stopniu odpowiednim do nagró d),
- dąż ą do odpowiedzialności i ją podejmują,
- ludzie są zdolni do rozwiązywania problemó w w sposó b nowatorski,
- ludzie nie są głupi, ale przy złym zarządzaniu te zdolności nie są wy-
korzystywane w pełni.
Cechy złe (Y):
- ludzie nie lubią pracować,
- należ y ich zmuszać, kontrolować i karać,
- ludzie wolą, ż eby nimi kierowano, unikają odpowiedzialności,
- ambicje ludzkie są niewielkie.
Teoria Masłowa - Maslow uważ a, ż e zachowanie człowieka jest uza-
leż nione od potrzeb (realizacja potrzeb).
Zwolennicy zachowania organizacyjnego uważ ają, ż e zachowanie
człowieka jest czymś bardziej złoż onym, kierunek ten przyjmuje bar-
dziej kompleksowe spojrzenie na zachowanie pracownikó w. Ma on
charakter interdyscyplinarny, czerpie on z takich dziedzin jak: Psycho-
logia, socjologia, antropologia, medycyna, ekonomia itp.

6

10. Omó w szkołę zarządzania nazwaną spojrzeniem iloś ciowym.

Spojrzenie ilościowe to podejście, w któ rym stosuje się techniki kwan-
tytatywne (ilościowe) dzielimy na dwie gałęzie:
- iloś ciowa teoria zarządzania koncentruje się na opracowaniu modeli
matematycznych przedstawiających zarządzanie systemu, jakim jest
organizacja
- zarządzanie operacyjne obejmuje modele mniej wyrafinowane z ma-
tematycznego punktu widzenia, zajmuje się ono wspomaganiem orga-
nizacji w efektywnym wykorzystywaniu produktó w i usług.
Modele optymalizacji kosztu, czasu pracy, limitowe itp. Zalety: bardzo
uż yteczne w procesie planowania, zwiększania świadomości i zrozu-
mienia złoż onych sytuacji. Ograniczenia: Trudno modelować matema-
tyczne zjawiska socjologiczne i psychologiczne, zjawisko niepewności
(przyjmowanie założ eń modelu).

11. Model typu Z

Integruje modele zarządzania z USA i Japonii: odpowiedzialność indy-
widualna, zbiorowe podejmowanie decyzji, powolne awansowanie, tro-
ska o pracownika, długookresowe zatrudnienie.

12. Omó w otoczenie zewnętrzne organizacji.

Otoczenie zewnętrzne organizacji to wszystko poza organizacją co
moż e na nią oddziaływać. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwó ch
warstw otoczenia ogó lnego i otoczenia celowego. Otoczenie ogó lne to
niesprecyzowane bliż ej wymiary i siły, wśró d któ rych działa organizacja
i któ re mogą mieć wpływ na jej działanie. Otoczenie celowe to konkret-
ne organizacje i grupy, któ re mogą upływać na organizację.
Wymiary otoczenia ogó lnego:
-wymiar ekonomiczny,
-wymiar techniczny,
-wymiar socjo-kulturowy,
-wymiar prawno -polityczny.
-wymiar międzynarodowy.
Organizacje i grupy otoczenia celowego:
-konkurenci.
-klienci,
-dostawcy,
-regulatorzy.
- agencje regulacyjne.
-grupy interesu.
-siła robocza, -właściciele -sojusznicy strategiczni.

7

13. Co to jest planowanie? Podaj schemat planowania w organi-
zacji.

Planowanie to wytyczanie celó w organizacji i określanie sposobu
ich najlepszej realizacji Planowanie odbywa się w kontekście określo-
nego otoczenia. Menedż erowie muszą to otoczenie zrozumieć. Na-
stępnie muszą ustalić, co jest ogó lnym posłannictwem (misją) firmy. Z
powołania firmy wypływają ró wnoległe strumienie celó w i planó w. Z te-
go powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne.
Plan strategiczny – zawiera decyzje dotyczące alokacji zasobó w,
priorytetó w i działań dla osiągnięcia celó w strategicznych.
Plan taktyczny – skierowany na osiągnięcie celó w taktycznych, opra-
cowany dla realizacji elementó w planu strategicznego
Plan operacyjny – nastawiony na wykonanie planó w taktycznych dla
osiągnięcia celó w operacyjnych.
Cele te i misja wspó lnie pomagają określić plany strategiczne, któ re są
podstawowym elementem dla opracowania planó w taktycznych. Plany
taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te ce-
le oraz odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na
koniec cele i plany każ dego szczebla mogą być ró wnież wykorzysty-
wane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach.

14. Cele organizacji i ich podział.

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji. Organiza-
cje mogą mieć kilka ró ż nych rodzajó w celó w, a ich ustalanie wymaga
zaangaż owania ró ż nego rodzaju menedż eró w. Waż ne funkcje celó w w
organizacji:

-stanowią wskazó wkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pra-
cujących w organizacji,
-praktyka ustalania celó w wpływa na planowanie,
-mogą być źró dłem motywacji dla pracownikó w organizacji,
-dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Cele moż na podzielić na:

-cele strategiczne - ustalane na najwyż szym szczeblu i dla najwyż -
szego kierownictwa organizacji, cele taktyczne - ustalane na średnim
szczeblu i dla menedż eró w średniego szczebla w organizacji, cele
operacyjne - ustalane na niż szym szczeblu i dla menedż eró w niż -
szego szczebla organizacji

8

15. Wymień i zdefiniuj znane Ci rodzaje planó w stosowane w or-
ganizacji.

Plan strategiczny to ogó lny plan zawierający decyzje dotyczące aloka-
cji zasobó w, priorytetó w i działań niezbędnych do osiągnięcia celó w
strategicznych.
Plan taktyczny to plan skierowany na osiągnięcie celó w taktycznych,
opracowany dla realizacji elementó w planu strategicznego.
Plan operacyjny to plan nastawiony na wykonanie planó w taktycznych
dla osiągnięcia celó w operacyjnych.

16. Reengineering

Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojek-
towanie procesó w w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy wy-
nikó w, takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość.
Zasady reeingeneringu:
1. Miejsce komó rek funkcjonalnych przejmują komó rki odpowiedzialne
za proces
2. Ograniczenie kontroli na rzecz zwiększenia autonomii
3. Pełne wyszkolenie pracownika i dalsze jego dokształcanie
4. Przy opłacaniu pracownika należ y opierać się na wynikach jego pra-
cy a nie na aktywności
5. Podstawa awansowania pracownika są jego zdolności
6. Mniej menedż eró w i bardziej płaska struktura

17. Co to jest prognozowanie? Podział prognoz.

Prognozowanie to proces opracowania założ eń lub przesłanek doty-
czących przyszłości, któ re mogą być wykorzystywane przez menedż e-
ró w w planowaniu lub podejmowaniu decyzji.
Podział prognoz:
-prognozowanie sprzedaż y,
-prognozowanie dochodu,
-prognozowanie rozwoju techniki.

18. Wymień znane ci techniki prognozowania.

Techniki prognozowania:

1. analiza szeregó w czasowych - ekstrapolacja.
2. modelowanie przyczynowe.

- model regresji –przewidywanie jednej zmiennej przy znanych in-
nych zmiennych
- model ekonometryczny – wykorzystuje złoż one techniki regresji,
- wskaźniki ekonomiczne – powiązanie wskaźnikó w ekonomicznych

9

(np. demograficzne) z funkcjonowaniem firmy,

3. jakościowe techniki prognostyczne – opierają się na ocenie indywi-
dualnej lub grupowej

- metoda personelu sprzedaż y – zebranie danych od personelu
działu sprzedaż y
- metoda delficka – opinie ekspertó w, naukowcó w.

19. Wymień znane Ci techniki planowania.

Techniki planowania:

-prognozowanie liniowe, technika planistyczna, któ ra wyznacza opty-

malną kombinacje zasobó w, -analiza punktu krytycznego procedura
identyfikowania punktu, w któ rym dochody zaczynają pokrywać kosz-
ty,

-symulacja organizacyjna - model sytuacji z prawdziwego ż ycia, któ -

rym moż na manipulować, by poznać sposó b jego działania.

-PERT narzędzie planistyczne wykorzystujące sieć do planowania

projektó w obejmujących liczne działania i ich wzajemne powiązanie.

20. Omó w analizę punktu krytycznego na przykładzie progu ren-
townoś ci przedsiębiorstwa.

Analiza punktu krytycznego jest procedurą opisową, opisuje relacje
pomiędzy zmiennymi: dochodami i kosztami, a podjęcie decyzji pozo-
stawia menedż erowi. Moż na ją zdefiniować jako procedurę identyfikacji
punktu, w któ rym dochody zaczynają pokrywać związane z nimi kosz-
ty. Aby wyznaczyć punkt krytyczny dla zysku ze sprzedaż y produktu
lub usługi, menedż er musi przede i wszystkim określić zaró wno koszty
stałe, jak i zmienne. Następnie koszty te są łączone i dają koszt całko-
wity. Po wyznaczeniu i narysowaniu kosztu całkowitego menedż er wy-
kreśla przychody łączne, któ re wpłyną przy ró ż nym poziomie sprzeda-
ż y.
Obszary powstałe w wyniku przecięcia dwó ch linii pokazują obszary
straty i zysku. Sam punkt przecięcia wyznacza punkt krytyczny - po-
ziom sprzedaż y, przy któ rym zostają pokryte wszystkie koszty, ale nie
ma jeszcze zyskó w.

. f W..'
Matematycznie punkt krytyczny znajdujemy stosują formułę

10

VC

P

TFC

BP

−

=

BP - punkt krytyczny,
TFC - całkowity koszt stały
P-cena
VC -jednostkowy koszt zmienny.

21. Zarządzanie strategiczne oraz poziomy strategii. Omó w domi-
nujące podejś cia strategiczne na poziomie przedsiębiorstwa.

Strategia to proces określania długofalowych celó w i zamierzeń orga-
nizacji oraz przyjęcia kierunkó w działania takż e alokacji zasobó w nie-
zbędnych dla zrealizowania tych celó w. Obejmuje: zasięg (zespó ł ryn-
kó w), dystrybucję zasobó w (pomiędzy ró ż ne zastosowania), wyró ż nia-
jącą kompetencję i synergię (uzupełnianie się i wspó łdziałanie ró znych
dziedzin działalności firmy).
Zarządzanie strategiczne to kompleksowy ciągły proces zarządzania
nastawiony na formułowanie i wdraż anie skutecznych strategii sprzyja-
jących wyż szemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i
osiągnięciu celó w strategicznych.
Etapy formułowania strategii:

1. Analiza otoczenia
2. Analiza organizacji
3. Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia

Wyró ż niamy następujące poziomy i strategii:
-strategia na poziomie przedsiębiorstwa,
-strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej – kon-

centracja na wybranych obszarach działania

-strategia na poziomie funkcjonalnym – dla jednego obszaru funkcjo-

nalnego np. produkcja.

Dominujące podejścia strategiczne na poziomie przedsiębiorstwa to:
-„wielka" strategia to ogó lne ramy i działań rozwijanych na poziomie

firmy.

-strategia wzrostu to strategia przewidująca ogó lny wzrost przedsię-

biorstwa w jednym lub w kilku wymiarach,

-pokrewna dywersyfikacja to wzrost poprzez rozszerzenie działalności

na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na któ rym
organizacja aktualnie działa,

-niezależ na dywersyfikacja to wzrost poprzez rozszerzenie działalności

na obszary niepowiązane z aktualną działalnością firmy.

11

-strategia cięć, któ ra zakłada ograniczenie skali aktualnych i operacji,

redukcję w ró ż nych dziedzinach albo całkowicie pozbywa się nieren-
townych operacji.

-strategia stabilizacji zakładająca utrzymanie status quo.
-strategia niewłaściwa - zaniechanie stosowania właściwej strategii jest

błędem inaczej strategia błędna.

Macierz BCG: Gwiazdy (wysoki udział w rynku z wysoką dynamiką),
dojne krowy (wysoki udział w rynku z niską dynamiką), znaki zapytania
( niski udział w rynku o wysokiej dynamice), pieski (niski udział w rynku
o niskiej dynamice)

22. Strategie na poziomie jednostki operacyjnej.

Pozwalają odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposó b konkurowania
na danym rynku. Wyró ż niamy następujące strategie:
- model adaptacyjny – uzgodnienie strategii jednostki z warunkami oto-
czenia (strategia obrony, poszukiwacza,strategia analityka, strategia
biernej reakcji-błędna reakcja)
- strategie konkurencyjne Portera: strategie zró ż nicowania (produkt in-
ny niż konkurencji), przywó dztwo pod względem kosztó w, strategia
koncentracji na niszy rynkowej.
-cykl ż ycia produktu.

23. Scharakteryzuj cykl ż ycia produktu.

Cykl ż ycia produktu to schemat przechodzący przez następujące eta-
py: wprowadzenie (1) wzrost (2) dojrzałość (3) schyłek (4). Na podsta-
wie tego schematu badamy rozmiar sprzedaż y we wszystkich etapach
przez czas trwania cyklu, któ ry jest ró ż ny dla ró ż nych typó w produktu

24. Istota procesu podejmowania decyzji. Struktura procesu de-
cyzji.

Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośró d
ró ż nych wariantó w działania Istotą procesu podejmowania decyzji jest
rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie
alternatywnych moż liwości, wybó r najlepszej z nich i wprowadzenie jej
w ż ycie. Struktura procesu decyzyjnego.

l. Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji.
2. Identyfikacja alternatywnych moż liwości.
3. Określenie kryterió w oceny wariantó w, ocena wariantó w.
4. Wybó r najlepszego wariantu.
5. Wdroż enie wybranego wariantu
6. Obserwacja wynikó w i ocena.

12

25. Klasyczny model decyzyjny

Klasyczny model decyzyjny to normatywne podejście do podejmowa-
nia decyzji, określające sposó b, w jaki menedż erowie powinni podej-
mować decyzje. Zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedż eró w
oraz przyjmuje, ż e ich decyzje najlepiej służ ą interesom organizacji.

26. Model administracyjny podejmowania decyzji.

Model administracyjny podejmowania decyzji zakłada, ż e podejmujący
decyzje dysponują niepełną i niedoskonałą informacją, są ograniczeni
w swej racjonalności i mają skłonność do zadowalania się przy podej-
mowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem

27. Grupowe podejmowanie decyzji -jego wady i zalety.

Grupa interaktywna to grupa podejmująca decyzje, któ rej członkowie
otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie.
Rozró ż niamy jeszcze dwie formy grupowego podejmowania decyzji:

1. Grupa delficka to forma grup podejmowania decyzji, w któ rej grupa

jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertó w.

2. Grupa nominalna to uporządkowana technika uż ywana do uzyska-

nia twó rczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłó w.

Zalety:
-jest więcej informacji i wiedzy,
-moż e powstać więcej wariantó w.
-prawdopodobny jest wyż szy stopień akceptacji ostatecznej decyzji.
Wady:
-proces trwa dłuż ej, a więc jest bardziej kosztowny.
-mogą się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydo-
wania.
-grupa moż e zostać zdominowana przez jedną osobę,
-moż e się pojawić myślenie grupowe.

28. Projektowanie stanowisk pracy.

Do najważ niejszych elementó w zarządzania zasobami osobowymi na-
leż ą:
1. Planowanie
2. Rekrutacja i selekcja
3. Szkolenie i doskonalenie
4. Utrzymywanie – system wynagrodzeń i świadczeń , planowa kadry
Analiza stanowisk pracy składa się ze sporządzania opisó w stanowisk
pracy oraz specyfikacji zatrudnienia (wymagane kwalifikacje).
Projektowanie stanowisk pracy to określenie zakresu i obowiązkó w

13

pracownika. Projekt stanowiska pracy obejmuje określenie obszaró w
kompetencji decyzyjne, identyfikację celó w oraz ustalenie właściwych
miernikó w powodzenia. Naturalnym punktem wyjścia projektowania
stanowiska pracy jest określenie zakresu poż ądanej specjalizacji.
Zasady ustalania sytemu wynagradzania:
1. Określenie poziomu płac
2. Struktura płac
3. Określenie płacy jednostkowej
4. Określenie świadczeń

29. Alternatywne podejś cie do specjalizacji.

Relacja między stanowiskami pracy to alternatywa dla specjalizacji za-
kładająca systematyczne przechodzenie pracownikó w z jednego sta-
nowiska do drugiego.
Rozszerzenie stanowiska pracy to alternatywa zakładająca przydziele-
nie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania
Wzbogacenie stanowiska pracy to alternatywa i zakładająca zaró wno
zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozsze-
rzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy. Podejście od strony i
stanowiska pracy sugeruje i potrzebę diagnozowania stanowiska pracy
i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach (ró ż norodności.
kwalifikacji, identyfikowalności zadań , znaczenie zadania, autonomia
sprzęż enie zwrotne) uwzględniające zaró wno system pracy, jak i prefe-
rencje pracownika.
Zespoły robocze to alternatywa pozwalająca grupie na zaprojektowa-
nie systemu pracy do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań .

30. Benchmarking

Jest to metoda poró wnywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz
ich udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich
doświadczeń
Rodzaje benchmarkingu:
1. wewnętrzny – poró wnania wewnątrzzakładowe między wydziałami,
stanowiskami
2. konkurencyjny – obserwowanie konkurencji
3. funkcjonalny – poró wnywanie z najlepszymi w zakresie funkcji czy
procedur w odniesieniu do ró ż nych gałęzi

31. Zarządzanie projektowaniem organizacji

Projekt organizacji to ogó lny wzorzec strukturalnych składowych i roz-
wiązań uż ywanych do zarządzania całą organizacją. Projekt jest środ-

14

kiem wdraż ania strategii i realizacji planó w, osiągania celó w organiza-
cji. Podstawą projektu organizacji są wczesne podejścia uniwersalne:
model biurokratyczny i behawioralny. Model biurokratyczny to uni-
wersalny model struktury organizacji oparty na zalegalizowanym sys-
temie władzy formalnej. Model behawioralny to uniwersalny model
projektu organizacji, któ ry pojawił się w myśleniu o zarządzaniu obok
szkoły stosunkó w międzyludzkich. Model kładł nacisk na i rozwijanie
grup roboczych i procesó w interpersonalnych.

32. Podstawowe formy struktury organizacyjnej.

Struktura funkcjonalna Oparta na podejściu funkcjonalnym, nazywana
ró wnież strukturą typu U. Członkowie organizacji grupowani są w wy-
działach funkcjonalnych. W strukturze tej integracja i koordynacja jest
najczęściej obowiązkiem dyrektora naczelnego. Niezbędna jest koor-
dynacja między oddziałami.
Struktura konglomeratowa Wykorzystywana przez organizację składa-
jącą się z szeregu niepowiązanych ze sobą jednostek, nazwana takż e
strukturą typu H. Każ dy z kierownikó w działa w sposó b nie zależ ny i
samodzielny, odpowiada za zyski i straty oddzielnie. Model dobry dla
duż ych jednostek - koncerny.
Struktura wielobranż owa Oparta na podziale wg wyrobu, jednak jed-
nostki są ze sobą powiązane. Oparta jest o liczne jednostki samodziel-
ne powiązane na szczeblach i obszarach działalności w ramach szer-
szego kompleksu zwana takż e strukturą typu M.
Struktura macierzowa podział według wyrobu zostaje nałoż ony na ist-
niejący układ funkcjonalny

33. Wpływ otoczenia na funkcjonowanie organizacji.

Zmienność i złoż oność otoczenia ma wpływ na funkcjonowanie organi-
zacji. Organizacja natrafia na poziom niepewności, któ ry jest waż ną si-
łą wynikającą ze zmienności i złoż oności otoczenia, któ ra wpływa na
wiele działań organizacji. Pięć sił konkurencji to: zagroż enie ze strony
nowych konkurentó w, pró by wymanewrowania rywali, zagroż enie sub-
stytutami, siła nabywcó w, siła dostawcó w. Pięć sił konkurencji moż na
systematycznie badać i oceniać, mimo, ż e zawsze podlegają one nie-
oczekiwanym zmianom i zaburzeniom, moż na też planować sposó b
rozwiązywania odpowiednich problemó w.

15

34. Motywacja pracownika do pracy.

Motywowanie to zestaw sił, któ re sprawiają, ż e ludzie zachowują się w
określony sposó b. U podstaw procesu leż ą potrzeby.
1. Potrzeba
2) Poszukiwanie sposobó w zaspokajania potrzeby
3) Wybó r zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę
4) Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby
5) Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie sposobu ich zaspoko-
jenia
W procesie motywowania pracownikó w stosuje się podejścia:
1. Motywowanie od strony treści
A. Teoria potrzeb hierarchii

- Maslowa – piramida Maslowa
- ERG – potrzeby ludzkie są ułoż one w trzech nakładających się ka-

tegoriach – egzystencji (pieniądze), związku (przyjaźń ) i wzrostu
(nowe umiejętności). Jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona,
pracownik zejdzie na niż szy poziom i zacznie ponownie szukać
sposobó w zaspokojenia potrzeb niż szego rzędu.

B. dwuczynnikowa – zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy

kształtują się pod wpływem dwó ch niezależ nych zestawó w czynni-
kó w motywacji i higieny psychicznej

2. Motywowanie od strony procesu

A. Teoria oczekiwań motywacja zależ y od siły naszego pragnienia i

oczekiwanego prawdopodobień stwa jego zaspokojenia – proporcja
osiągnięć do wyniku

B. teoria sprawiedliwości, – jeśli nagrody maja motywować pracow-

nikó w muszą być rzetelne i sprawiedliwe

3. Motywowanie oparte na koncepcji wzmocnienia – zachowanie wy-
wołujące nagrody będzie powtarzane a wywołujące karę zmniejszane
Nowe podejście do motywowania:

-teoria ustalania celó w – menedż er i podwładny wspó lnie ustalają ce-

le,

-podejście japoń skie – wytworzenie partnerskich stosunkó w między

kierownictwem i podwładnymi.

- popularne strategie motywacyjne ruchomy czas pracy, modyfiko-

wany tydzień roboczy

16

35. Umiędzynarodowienie organizacji

Rodzaje

1. Import/eksport
2. Licencje
3. Wspó lne przedsięwzięcie, sojusze strategiczne
4. Inwestycje bezpośrednie

Środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego:
1. Otoczenie ekonomiczne: system gospodarczy, zasoby naturalne, in-
frastruktura
2. Otoczenie polityczne: stabilność rządu, zachęty i kontrola handlu
zagranicznego
3. Otoczenie kulturalne: wartości, symbole, wierzenia, język

36. Zarządzanie techniką i innowacjami

Rodzaje innowacji

- ze względu na sposó b wprowadzenie: radykalne i stopniowe
- ze względu na dziedzinę działalności: techniczne, kierownicze
- ze względu na zakres oddziaływania: produktowi lub procesowe
- ze względu na skalę: strategiczne lub taktyczne
- ze względu na mechanizm pobudzania: popytowe i potaż owe

Etapy ż ycia innowacji: rozwó j, zastosowanie, uruchomienie, wzrost doj-
rzałoś, upadek
Etapy metody zarządzania przez innowacje:

1. Doprowadzenie do przełomu w świadomości i sposobach działania
2. Analiza strategiczna organizacji
3. Opracowanie listy problemó w do rozwiązania oraz programu
przedsięwzięć organizacyjno-technicznych
4. Analiza opłacalności ekonomicznej projektowanych zmian
5. Zmiana nastawienia kadry kierowniczej
6. Przewidywanie i rozpoznawanie ewentualnych oporó w wdroż enio-
wych
7. Wdroż enie programu z monitoringiem skutkó w i efektó w
8. Kontrola efektywności wprowadzonych zmian korekta i uzupełnia-
nia przedsięwzięć
Bariery innowacyjne: zasobowe, prawne, organizacyjne, psychospo-
łeczne

37. Zarządzanie jakoś cią

Kompleksowe zarządzanie jakością – strategiczne zaangaż owanie
najwyż szego kierownictwa, w uczynienie jakości najważ niejszym
czynnikiem we wszelkich poczynaniach organizacji.

17

Zarządzanie przez jakość (TQM total quality management) – metoda
zarządzania organizacją skoncentrowana na jakości, poprzez zaan-
gaż owanie wszystkich komó rek na rzecz stałego uzyskiwania zado-
wolenia klienta oraz korzyści przedsiębiorstwa.
Wymiary jakości:
1. Wyniki – głó wne cechy funkcjonalne produktu
2. Cechy – dodatkowe cechy produktu
3. Niezawodność
4. Zgodność – spełnianie określonych norm
5. Trwałość
6. Łatwość obsługi
7. Estetyka
8. Postrzegana jakość – subiektywna ocena przez kientó w
Norma ISO 9000 – opisuje tak system zarządzania jakością, któ ry
gwarantuje jakość produktu niezależ nie od pojedynczych osó b i orga-
nizacji.

38. Zarządzanie Informacją

Cechy uż ytecznej informacji:
1. dokładna 2. aktualna 3. kompletna 4. odpowiednia
Rodzaje systemó w informacyjnych:
1. Systemy przetwarzania danych transakcyjnych – jego celem jest
przetwarzanie rutynowych i powtarzalnych transakcji w przedsiębior-
stwie
2. Systemy informacji kierownictwa – system gromadzący syntetyczne
dane
3. System wspomagania decyzji – symuluje skutki wprowadzania
zmian
4. System informacji najwyż szego kierownictwa – pomagają podej-
mować decyzje strategiczne

39. Zarządzanie przez komunikowanie się

Komunikowanie się – przekazywanie informacji
Skuteczne komunikowanie się – wiadomość odbierana jest moż liwie
zbliż ona do wysyłanej
Rodzaje komunikacji:
1. interpersonalna
2. grupowa i organizacyjna
Zarządzanie przez komunikację polega na budowie i doskonaleniu
systemu stałego informowania załogi o głó wnych celach, problemach i
kłopotach przedsiębiorstwa, zamierzeniach kierownictwa oraz o aktu-

18

alnej i docelowej pozycji na rynku.
Elementy komunikowania się:
1. Nadawca i odbiorca
2. Wiadomość
3. Kanał informacyjny (metoda przekazu)
4. Szum
5. Sprzęż enie zwrotne – reakcja na otrzymaną wiadomość
6. Kontekst sytuacyjny – warunki i czas przekazu informacji
Formy komunikacji: werbalna, pisemna, pozawerbalna – gesty. Mimi-
ka
Rodzaje komunikacji: pionowa, pozioma, sieć komunikacyjna, wino-
rośl
Rodzaje percepcji:
1. Percepcja selektywna- odsiewanie niechcianej lub zbędnej infor-
macji
2. Organizacja percepcji – systematyzowanie informacji
3. Stereotypizacja – podstawowym kryterium kategoryzacji jest np.
płeć, kolor skó ry itp.

40. Strategie funkcjonalne

Są opracowywane dla jednego obszaru funkcjonalnego
1. Strategia marketingowa
2. Strategia finansowa
3. Strategia produkcyjna
4. Strategia dotycząca zasó b ludzkich
5. Strategia badawczo-rozwojowa

41. Outsorcing

Jest to powierzenie niektó rych obszaró w działalności firmy firmom
specjalistycznym – usługodawcom, producentom części itp. Zazwy-
czaj korzysta się z usługodawcó w w obszarach nie mających istotne-
go znaczenia dla przedsiębiorstwa (stołó wka, sprzątanie)

42. Lean Manegement

Jest to koncepcja odchudzającego zarządzania. Polega na ciągłych
dywestycjach oraz unikaniu i przeciwdziałaniu marnotrawstwu. Opiera
się na następujących komponentach:
1. Koncentracja na potrzebach klienta
2. Stosowanie zasady just In time
3. Nieustanne doskonalenie jakości
4. Przyspieszenie rozwoju nowych produktó w i szybkie wprowadzanie

19

ich na rynek
5. Stosowanie aktywnego marketingu i dbanie o stałych klientó w
6. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego
Cechy

1. Wysoka integracja procesu produkcyjnego
2. Praca zespołowa
3. Płaska struktura organizacyjna
4. Niski stopień sformalizowania i centralizacji
5. Uznanie pracownika za najważ niejszy element organizacji
6. Bezpośredni kontakt i wspó łpraca z dostawcami

43. Lean Production

Jest stosowana na całym świecie nie tylko w Japonii
* wykorzystuje się w ró ż nych gałęziach przemysłu
* jest skuteczną forma organizacji pracy dla wszystkich typó w przed-
siębiorstw
* dotyczy wszystkich obszaró w działalności przedsiębiorstwa
*właściwa rewolucja polega na odchudzaniu lub spłaszczaniu hierarchii
* zwiększa zdolność konkurencyjną firmy
Duż ym wyzwaniem dla odchudzanej firmy jest tworzenie klimatu za-
ufania i partnerskiej wspó łpracy z klientami i dostawcami

44. Bechmarking

Metoda poró wnywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich
udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich do-
świadczeń .
Cele działalnoś ci Bechmarketingu

1. Identyfikacja kluczowych miernikó w działania
2. Pomiar poziomu miernikó w działania
3. Poró wnanie miernikó w działania
4. Wdraż anie przedsięwzięć zmierzających do doró wnania lepszym

Rodzaje Benchmarketingu
Wewnętrzny ZALETY Łatwy dostęp do danych, Dobre wyniki w wa-
runkach dywersyfikacji. WADY Zawęż one pole widzenia, uprzedzenia
w firmie. Konkurencyjny ZALETY Istotne informacje, poró wnywalność
wyrobó w i procesó w WADY Trudny dostęp do danych niebezpieczeń -
stwo powielania wąskich praktyk branż owych. Funkcjonalny ZALETY
innowacyjność rozwiązań , relatywnie łatwy dostęp do danych. WADY
stosunkowo trudne wdraż anie, czasochłonna analiza. Ogó lny ZALETY
innowacyjność rozwiązań , relatywnie łatwy dostęp do danych. WADY

20

stosunkowo trudne wdraż anie
ETAPY Benchmarketingu
Planowanie – zdefiniowanie przedmiotu, wybó r partnera, ustalenie
metody zbierania informacji.
Analiza – określenie luk konkurencyjnych, prognoza przyszłej wydaj-
ności.
Integracja – komunikowanie wynikó w i zapewnienie akceptacji. Wy-
znaczanie celó w.
Realizacja – zdefiniowanie planó w działania, wdraż anie działań i kon-
trola wynikó w, Zdefiniowanie nowych podmiotó w benchmarkingu.

45. Controling

Poró wnywanie stanu zaplanowanego ze stanem faktycznym.
Powinien być tworzony tak by ułatwić podejmowanie decyzji.
Zasady metody controlingu –
Orientacja na cele – jednoznaczne sformułowanie celó w, koncentra-
cja celó w, wspó łpraca dyrekcji z pracownikami.
Orientacja na przyszłoś ć – opracowanie i wdraż anie nowych koncep-
cji, opracowanie planó w strategicznych.
Orientacja na rynek – określenie związkó w między strefa badawczą i
rozwojową, wykorzystanie narzędzi w zakresie analizy wartości, zredu-
kowanie kompleksowości procedur i produktó w,
Orientacja na „wąskie gardła” – opracowywanie rozwiązań dotyczą-
cych problemó w usunięcia wąskich gardeł w przedsiębiorstwie. Na Ry-
nek, płynność finansowa, produkcja.
Orientacja na klienta – osiągnięcie optymalnego zaspokojenia klien-
tó w celem przedsiębiorstwa, analizowanie grup klientó w, dbałość o in-
teres klientó w
Zakres zadań controlingu
Planowanie – ustalanie celó w przedsiębiorstwa
Kontrola – poró wnanie stanu faktycznego z zamierzeniami, analiza
danych
Kierowanie – przeprowadzanie działań korygujących.

46. Time Based Management

Jest to koncepcja zarządzania w oparciu o czas, u któ rej podstaw leż y
efektywne wykorzystanie czasu w przedsiębiorstwie. Czas otrzymuje
priorytet w modelowaniu procesó w. W Elu wyeliminowania marno-
trawstwa czasu przedsiębiorstwo powinno kierować się zasadami:

1. Pozbywać się zbędnych zapasó w
2. Usuwać błędy – poprawa jakości produkcji

21

3. Stale ulepszać procesy

TBM opiera się na założ eniach:

1. Orientacja na czynnik czasu
2. Orientacja na skok ilościowy – marginalne ulepszenia są niewy-
starczające
3. Orientacja na proces
4. Orientacja na wartości – likwidacja tych działań , któ re nie tworzą
wartości
5. Orientacja na zespó ł – przy pomocy zespołu nastąpi rozwiązanie
konfliktó w w miejscach krzyż owania się procesó w z funkcjami

47. Co to jest Chronometraż ?

Jest to technika mierzenia powtarzalnych operacji lub jej elementó w
mająca na celu ustalenie czasu ich trwania w normalnym tempie pracy

48. Hierarchia dokumentacji w systemach jakoś ci

Normy międzynarodowe, krajowe, branż owe.
Księga jakości – definiuje cele i sposoby ich realizacji.
Procedury – definiują działania w ujęciu ogó lnym
Instrukcje – definiują działania szczegó łowe
Zapisy jakości – stanowią dowó d realizowania celó w systemu jakości.

49. Normy ISO 9000

Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości – wytyczne wyboru i sto-
sowanie danego modelu.
Norma ta wyjaśnia podstawowe koncepcje związane z jakością i ró ż ni-
ce pomiędzy stosowanymi w normach pojęciami jakości.

50. Normy ISO 9001

Model zapewnia jakość podczas projektowania konstruowania, pro-
dukcji, instalowania i obsługi. Celem tej normy jest zapobieganie wy-
stępowaniu wad na wszystkich etapach ż ycia produktu.

51. Normy ISO 9002

Model zapewnia jakość podczas produkcji i instalowania. Celem tej
normy jest ujawnienie wad podczas produkcji i instalowania oraz sto-
sowanie środkó w zapobiegających ponownemu ich wystąpieniu.

52. Normy ISO 9003

Model zapewnienia jakości podczas kontroli i badań ostatecznych. Ce-
lem tej normy jest zapobieganie występowaniu wad produktu, ich
ujawnieniu się w czasie kontroli i badań ostatecznych

22

53. Normy ISO 9004

Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wyjaśnia potrzebę
wprowadzenia w przedsiębiorstwie systemu jakości i opisuje jego
ogó lny model. Określa elementy za pomocą któ rych moż na zaprojek-
tować i wdroż yć system jakości.

54. Analiza SWOT

Analiza silnych i słabych stron danej firmy oraz okazji i zagroż eń ryn-
kowych. Obejmuję analizę zewnętrzną – zewnętrzne otoczenie wpły-
wające na jego funkcjonowanie (konkurenci, postęp techniczny, sytu-
acja polityczna i gospodarcza). Analiza wewnętrzna – prowadzenie
działalności i moż liwości niezależ nie od środowiska (konsumenci, pro-
dukty, marketing, sytuacja finansowa).

55. Metoda SWOT

Metoda analizy atutó w i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji
i zagroż eń stwarzanych przez otoczenie. SWOT – mocne, słabe strony
szanse i zagroż enia.
Etapy metody SWOT

1. Uzyskanie odpowiedzi na pytania – profil, zakres działalności
2. Identyfikacja makroekonomiczna przedsiębiorstwa
3. Sporządzenie analizy bież ącej sytuacji przedsiębiorstwa
4. Określenie słabych i mocnych stron
5. Sformułowanie wariantó w strategii
6. Określenie działań i taktyk przedsiębiorstwa
7. Przygotowanie planu strategicznego

56. Fotografia dnia pracy

Celem fotografii dnia pracy jest obserwowanie i rejestrowanie w spo-
só b ciągły wszystkich czynności i przerw na stanowisku pracy dla usta-
lenia stopnia wykorzystania czasu pracownikó w oraz wielkości rzeczy-
wistego zuż ycia czasu, umoż liwiającego opracowanie norm lub wybra-
nych normatywó w czasu.

W zależ ności od celu i przedmiotu badania wyró ż nia się:

1. Indywidualną fotografię dnia pracy,
2. Zespoł

ową fotografię dnia pracy polegającą na ró wnoczesnym

badaniu czasu pracy kilku pracownikó w realizujących wspó lne
badanie, aby uchwycić wzajemne powiązania w procesie pracy
oraz opracować bilans dnia roboczego dla określonych stanowisk,

23

3. Fotografię na czasie obejmującą obserwację pracy kilku lub kil-

kunastu pracownikó w podczas stałej marszruty na określonej tra-
sie,

4. samofotografię polegającą na przeprowadzeniu indywidualnej

fotografii dnia przez samego wykonawcę. Jest ona szczegó lnie
zalecana w badaniu organizacji pracy kierowniczej i biurowej

57. Fotografia migawkowa

Celem techniki obserwacji migawkowych jest badanie czasu pracy lu-
dzi lub maszyn pozwalające ustalić strukturę wykorzystania czasu na
podstawie duż ej liczby losowo wybranych momentó w obserwacji.

58. Fotografia migawkowa polega na

•

Przeprowadzaniu 1-2 sekundowych spostrzeż eń w ściśle określo-

nych ( w sposó b losowy) momentach czasu,

•

Skojarzeniu spostrzeż eń z odpowiednią frakcja czasu roboczego,

•

Zarejestrowaniu wynikó w obserwacji systemem kreskowym w od-

powiednie kolumnie oznaczającej daną frakcję czasu,

•

Obliczeniu struktury zuż ytego czasu według przyjętej wcześniej

struktury klasyfikacji czasu.

59. Styl zarządzania

Względnie trwały i powtarzalny sposó b oddziaływania przełoż onego na
zachowanie podwładnych
Potencjalny – zbió r metod i technik oddziaływania kierownika na pod-
władnych, któ ry jego zdaniem powinien być stosowany.
Rzeczywisty – system metod i technik oddziaływania kierownika na
podwładnych, któ ry jest faktycznie stosowany.

60. Techniki badania czasu pracy

Technika obserwacji ciągłej (fotografia dnia roboczego),
Technika obserwacji migawkowej (wyrywkowa, chwilowa)
Technika chronometraż u.