1.2.Wymień 4 podstawowe funkcje procesu zarządzania.
-PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI-określenie celów organizacji i decydowanie o najlepszym
sposobie ich osiągnięcia.
-ORGANIZOWANIE - określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów.
-PRZEWODZENIE (kierowanie ludz
mi) - motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji.
-KONTROLOWANIE - obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji
celów.
1.3.Podział menadżerów wg szczebla zarządzania. Opisz jednego z nich.
-Najwyższego(prezesi, wiceprezesi, dyrektorowie naczelni-wyznaczają cele organizacji i podejmują decyzje
o sposobie realizacji tych panów; reprezentują organizację w kontaktach zewnętrznych; podejmują decyzje
np.: zakupu innych firm, wchodzenia i schodzenia z rynku..
-Średniego(realizacja planów)
-Pierwszej linii(nadzorowanie pracowników wykonawczych)
1.4.Podział menadżerów wg obszarów zarządzania. Opisz jednego z nich.
-Menadżerowie marketingu:
-Menadżerowie finansów: - zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za takie
działania, jak rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje.
-Menadżerowie eksploatacji (operacji):
-Menadżerowie zasobów ludzkich:
-Menadżerowie administracyjni:
-Inni: np. Ds. Public relations, badań i rozwoju itd.
1.5.Wymień umiejętności menedżerskie. Opisz jedną z nich.
-Techniczne
-Interpersonalne (społeczne)
-Koncepcyjne
-Diagnostyczne i analityczne
Umiejętności techniczne: umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z
daną organizacją.(wykształcenie + doświadczenie)
6.1.Rodzaje celów organizacji.
Cele strategiczne-ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji,
koncentrują się na ogólnych problemach.
Cele taktyczne-ustalane na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla, określają one sposób
działania, które ma doprowadzić do osiągnięcia celów strategicznych).
Cele operacyjne-ustalane na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla, dotyczą
krótkotrwałych problemów związanych z celami taktycznymi.
6.2.Ramy czasowe planowania.
Plany długookresowe-wieloletni (np.: 10-20 lat), Menedżerowie, którzy opracowują plany długookresowe
muszą obserwować otoczenie oraz zmiany w nim zachodzące.
Plany średniookresowe-od 1 roku do 5 lat, mają szczególne znaczenie dla menedżerów szczebla wyższego
i średniego(konkretne sprawy, realizacja zadań).
Plany krótkookresowe-do 1 roku, wpływają na codzienna prace menedżera, występują w dwóch
podstawowych formach: -plan działania- służy do uruchamiania innego planu; -plan reakcji- ma umożliwić
firmie reakcje na nieprzewidziane okoliczności.
6.3.Jaką odpowiedzialność w procesie planowania ponosi kierownictwo pierwszej linii?
Kierownictwo pierwszej linii-(osoby wyposażone w formalna władzę i odpowiedzialne za kierowanie
organizacją)-plany opracowane przez kierownictwo pierwszej linii realizują menedżerowie szczebla
średniego i niższego. Kierownictwo liniowe wskazuje, analizuje i zaleca warianty programowe, opracowuje
budżety i przekłada je do akceptacji, uruchamia realizacje planów.
6.4Jaką rolę odgrywają plany awaryjne?
Dotyczą one alternatywnych kierunków działań, które zostaną podjęte, jeżeli zamierzony plan działania
zostanie nieoczekiwanie zakłócony lub przestanie odpowiadać zamierzonym warunkom.
Organizacja opracowuje dwa plany alternatywne oparte na założeniu zmian wyjątkowo korzystnych i
wyjątkowo niekorzystnych. Określa również dwa warianty ewolucji warunków działania, na które trzeba się
przygotować (ekspansja lub inflacja przekraczająca możliwe do przyjęcia ramy) oraz dwa plany
alternatywne (szybszego i wolniejszego wzrostu).
6.5.Formy planów jednorazowych.
Są to plany przygotowane dla realizacji zadań, które w przyszłości nie będą powtarzane.
Formy planów jednorazowych:
Programy-plan jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może podejmować procedury
potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży
bądz
też zmiany powołania firmy.
Projekt-może być częścią szerszego programu lub samodzielnym planem jednorazowego użytku o
węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
6.6.Rodzaje planów ciągłych(trwale obowiązujące)
Wykorzystywane są do działań powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe mogą walnie
poprawić efektywność poprzez standaryzacje procesu decyzyjnego.
Rodzaje planów ciągłych:
Wytyczne polityki-plan ciągły, który określa ogólną reakcję na pewien problem lub sytuację.
Standardowa procedura zadań-plan ciągły określający działanie jaki trzeba podjąć w określonych
warunkach.
Przepisy i reguły postępowania-opisują dokładnie sposób wykonania określonych działań.
7.1. Co to jest zarządzanie strategiczne?
Zarządzanie strategiczne  proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które
sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
Jest to sposób myślenia o zarządzaniu  i sposób podejścia do możliwości i wyzwań gospodarczych.
7.2.Cykl życia produktu i jego fazy.
Schemat, który menadżerowie mogą wykorzystać do lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt. Po
wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upłynąć jakiś czas, zanim ten produkt się przyjmie.
Następnie może on przeżywać okres szybkiego wzrostu. W końcu jednak popyt nań słabnie i rynek
danego produktu osiąga dojrzałość. Na koniec produkt może wejść w fazę spadku.
-Faza wprowadzania (znak zapytania) strategia zróżnicowania, strategia analityka
-Faza wzrostu (gwiazda) strategia zróżnicowania, strategia poszukiwacza
-Faza dojrzałości (dojna krowa) strategia obrony i koncentracji na niszy rynkowej
-Faza spadku (piesek) strategia analityka, strategia cięć.
7.3.Co to jest macierz BCG?
MACIEŻ BCG  dzieli strategiczne jednostki operacyjne na 4 kategorie (gwiazdy, znaki, zapytania, dojne
krowy, pieski), wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału w rynku.
-Gwiazda  SJO o względnie wysokim udziale w rynku odznaczającym się wysoka dynamiką
-Dojna krowa  SJO o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę
-Znak zapytania  SJO o niskim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką
-Piesek  SJO o niskim udziale w rynku mającym niska dynamikę.
7.4. Wymień poziomy strategii.
1.STRATEGIA NA POZIOMIE PRZEDSI
BIORSTWA  kierunek działania wytyczony dla całej organizacji,
określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować.
2.STRATEGIA NA POZIOMIE AUTONOMICZNEJ JEDNOSTKI GOSPODARCZEJ  strategia koncentrująca się na
sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania.
3.STRATEGIA NA POZIOMIE FUNKCJONALNYM  strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego.
7.5.Wymień składowe strategii.
-ZASI
G  zespół rynków na których organizacja będzie konkurować.
-DYSTRYBUCJA ZASOBÓW  sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.
-WYRÓŻNIAJ
CA KOMPETENCJA  to, co organizacja robi szczególnie dobrze.
-SYNERGIA  sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagaja.
8.1.Podaj definicje podejmowania decyzji jako akt i jako ogólny proces
Podejmowanie decyzji  akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.
Proces podejmowania decyzji  rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie
alternatywnych możliwości, wybór  najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie.
8.2.Jakie znasz typy decyzji. Opisz je krótko.
Decyzje zaprogramowane  mające kompletną strukturę lub takie, które powtarzają się z pewną
częstotliwością np. ktoś podjął się sponsorowania drużyny piłkarskiej (zasila klub co roku).
Decyzje nie zaprogramowane  o niezbyt wyraz
nej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje
zaprogramowane np. wybudowanie przez Toyotę fabryki samochodów w Polsce (takie decyzje nie są
podejmowane regularnie)
8.3.Jakie są warunki podejmowania decyzji. Jaki jest w nich poziom niejasności i
niebezpieczeństwa
-Pewności  poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji jest niskie
-Ryzyka  jak wyżej średnie
-Niepewności  jak wyżej wysokie
8.4.Co to jest klasyczny model podejmowania decyzji ?
Jest to normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menadżerowie powinni
podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menadżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje
najlepiej służą interesom organizacji.
8.5.Wymień behawioralne aspekty podejmowania decyzji ?
-Model administracyjny
-Siły polityczne w podejmowaniu decyzji
-Intuicja i narastanie zaangażowania
-Skłonność do podejmowania ryzyka
-Etyka
8.6.Jakie znasz formy grupowego podejmowania decyzji.
-Grupy interaktywne - grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i
uzasadniają najlepsze rozwiązanie.
-Grupy delfickie - forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do
osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów (nie widzą się, wymagana osoba koordynująca).
-Grupy nominalne - uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań
lub pomysłów, w której członkowie grupy spotykają się i spisują indywidualnie możliwie jak największą
ilość rozwiązań, które przyjdą im do głowy. Po wyłożeniu wszystkich wariantów ma miejsce bardziej
otwarta dyskusja, która kończy się głosowaniem.
9.1.Wymień typy prognozowania.
-Prognozowanie sprzedaży i dochodów(przewidywanie przyszłej sprzedaży)dzięki niemu można określić
wydatki na zakup surowców, badania nad nowymi produktami, podwyżek płac, wydatków na reklamę, itp.
Prognoza sprzedaży sporządzana jest zwykle na podstawie danych z ubiegłych lat, tendencji na rynku,
wskaz
ników gospodarczych, tempa rozwoju technicznego, nowych strategii rynkowych oraz zachowania
konkurencji. Sporządza się kilka prognoz: krótkoterminowe, średniookresowe i długofalowe. Koniec cyklu
krótkookresowego dostarcza danych do następnych prognoz oraz do korekty długofalowych.
-Prognozowanie rozwoju techniki(prognozowanie przyszłego kształtu nowych technologii oraz terminu ich
możliwego ekonomicznego spożytkowania) skupia się na przewidywaniu jakie technologie mogą się
pojawić w przyszłości i kiedy będą się one nadawać do realizacji z ekonomicznego punktu widzenia. Ważne
jest to przy projektowaniu nowych hal produkcyjnych. Jeśli nie będziemy patrzeć w przyszłość to możemy
wybudować zakład, który w krótkim czasie po lub jeszcze przed otwarciem jest technologicznie
przestarzały, a wytwarzane produkty mają wysokie koszty w porównaniu z konkurencją. Dobra prognoza
pozwala na odniesienie sukcesu, a także wyprzedzenia konkurencji.
9.2.Podaj techniki prognostyczne.
Analiza szeregów czasowych(Technika prognostyczna, która przenosi informacje o przeszłości na
przyszłość poprzez wyznaczenie linii najlepszego dopasowania)
Modelowanie przyczynowe(Grupa różnych technik, które określają przyczynowe związki pomiędzy różnymi
zmiennymi)
Trzy najpopularniejsze techniki modelowania przyczynowego:
Modele regresji  Modele ekonometryczne  Wskaz
niki gospodarcze (ekonomiczne
Jakościowe techniki prognostyczne(Techniki opierające się raczej na ocenie indywidualnej lub grupowej niż
na analizie matematycznej)
Metoda personelu sprzedaży(Polega na zebraniu i połączeniu prognoz i opinii doświadczonych
pracowników działu sprzedaży)
Wybór odpowiedniej techniki prognostycznej może być równie ważny jak jej poprawne zastosowanie.
Pewne techniki są właściwe tylko w szczególnych warunkach. w większości wybór zależy od charakteru
problemu, doświadczenia i preferencji managera, a także dostępnych zasobów.
9.3.Omów analizę punktu krytycznego
Analiza punktu krytycznego  procedura identyfikowania punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać
koszty.
Analiza opisuje relacje pomiędzy zmiennymi. Analizuje się koszty (stałe i zmienne) oraz przychody i zysk.
Kiedy przychód i koszt całkowity zaznaczymy na jednym wykresie to powstanie wykres punktu
krytycznego (punkt przecięcia). Można go obliczyć, jest on równy całkowitemu kosztowi stałemu
podzielonemu przez różnicę ceny jednostkowej i jednostkowego kosztu zmiennego.
9.4.Wymień narzędzia podejmowania decyzji
Macierz wypłat  narzędzie podejmowania decyzji określające prawdopodobną wartość różnych wariantów
w zależności od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich.
Drzewo decyzyjne  narzędzie planowania rozszerzające koncepcję macierzy wypłat o kolejność decyzji.
9.5.Podaj zalety i wady narzędzi planistycznych.
wady:
-nie zawsze odzwierciedlają rzeczywistość. Nawet przy wysokiej technice i szybkich komputerach
rzeczywistość jest uproszczona. Wiele problemów nie nadaje się do analizy jakościowej, ponieważ nie
można ich zmierzyć np. zadowolenie pracownika.
-użycie narzędzi i technik może być bardzo kosztowne przez co mogą być one dostępne tylko dla dużych
firm
zalety:
-umożliwiają wykorzystanie złożonych procesów matematycznych w planowaniu i podejmowaniu decyzji.
-Pozwalają podjąć racjonalną decyzję na podstawie modeli, porzucając uprzedzenia
-Wykorzystanie komputerów zwiększa dostępność skomplikowanych technik planistycznych
10.1.Co to jest specjalizacja stanowisk pracy? Omów jej zalety i wady.
Jest to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
Korzyści:
-duża wprawa robotnika wykonującego wąskie, proste zadanie
-skraca czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego
-ułatwia opracowanie wyspecjalizowanego sprzętu dla pracownika
-zmniejsza koszty przyuczenia następnego pracownika w razie odejścia z pracy poprzedniego.
Wady:
-powoduje znużenie i niezadowolenie pracownika(brak wyzwania).
-może to spowodować częstsze absencje i może też zmniejszyć się wydajność pracy.
-może się okazać, że specjalizacja nie przynosi pożądanych korzyści
10.2.Wymień trzy alternatywne podejścia do specjalizacji i krótko je omów. (wymieniam
wszystkie)
-rotacja pracowników pomiędzy stanowiskami zakłada systematyczne przechodzenie pracownika od
jednego stanowiska do drugiego. Stanowiska pracy nie ulegają zmianie, poza tym aby nadawały się do
rotacji muszą być stosunkowo standardowe i rutynowe, więc rotacja tylko w początkowej fazie spełnia
swoje zadanie.
-rozszerzenie stanowisk pracy polega na zwiększeniu ogólnej liczby zadań wykonywanych przez
robotników. Podejście to ma jednak wady, z których główne to zwiększenie kosztów szkolenia i pretekst do
żądań podwyżek płac.
-wzbogacenie stanowiska pracy  zwiększenie liczby zadań i wpływu na wykonywaną pracę poprzez
usunięcie pewnych elementów kontroli danego stanowiska pracy, wzbogacenie stanowiska pracy jest
ciągłe powierzanie pracownikom nowych, ambitnych zadań otwierających możliwość awansu.
-podejście od strony cech stanowiska pracy  uwzględnia system pracy i preferencje pracownika.
Diagnozę stanowiska pracy i jego poprawę należy przeprowadzić w pięciu podstawowych wymiarach: 1)
różnorodność kwalifikacji liczba rzeczy wykonywanych na danym stanowisku; 2) identyfikowalność zadań
zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy; 3)
znaczenie zadania; 4) autonomia; 5) sprzężenie zwrotne zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość
wykonywanych zadań. zespoły robocze  grupie robotników powierza się wykonanie zadania
pozostawiając swobodę co do organizacji jego wykonania.
10.3.Wymień rodzaje grupowania stanowisk pracy.
-Grupowanie funkcjonalne
-Grupowanie według klientów
-Grupowanie według lokalizacji
-Praca zmianowa
10.4.Omów rodzaje współzależności występujące w organizacji.
-współzależność sumująca się  najniższy szczebel współzależności, produkcja jednostek sumuje się na
poziomie organizacji  każda dostarcza inny towar ma oddzielny budżet, personel itd.
-współzależność sekwencyjna  umiarkowana współzależność  produkt jednej jednostki staje się
elementem nakładów dla innej (kolejne ogniwa łańcucha)
-współzależność wzajemna  najbardziej złożona forma współzależności  dwustronny przepływ
działalności między jednostkami. Na przykład w hotelu Marriott Corporation wzajemna zależność łączy
wydziały rezerwacji, recepcję i zaplecze.
10.5.Wymień i krótko opisz techniki utrzymywania koordynacji jednostek współzależnych.
-hierarchię organizacyjną  polega na jednemu z menedżerów zwierzchnictwa nad współzależnymi
wydziałami lub jednostkami
-reguły i procedury  określa się reguły wykonywania sprzężonych ze sobą zadań (np. korzystanie z tego
samego sprzętu)
-rola łącznikowa  menedżer w roli łącznika koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich wspólny
punkt kontaktowy. Nie ma jednak formalnej władzy nad grupami, jednakże znacznie ułatwia przepływ
informacji pomiędzy jednostkami, spełnia rolę doradczą
-zespół zadaniowy  powoływany w przypadku dotkliwie odczuwanej potrzeby koordynacji, zwykle aby
uporać się z pewnym (nowym) zadaniem. Dzieje się tak, gdy współzależność jest złożona i obejmuje kilka
jednostek. W skład zespołu wchodzi przedstawiciel każdej grupy, dysponujący informacjami na temat
koordynowanych grup. Po ukończeniu projektu lub zadania członkowie zespołu zadaniowego powracają na
swoje pierwotne stanowiska
-wydział integrujący  są trochę podobne do grup zadaniowych, z tym że powoływany jest na stałe.
Złożony jest z pewnych członków stałych i członków czasowo oddelegowanych z wydziałów szczególnie
potrzebujących koordynacji. Ma on szersze uprawnienia niż zespół zadaniowy, czasem może zostać mu
powierzona nawet kontrola nad budżetem organizacji.
11.1.Wyjaśnij pojęcie: projekt organizacji.
Projekt organizacji to ogólny wzorzec strukturalnych składowych i rozwiązań używanych do zarządzania
całą organizacją. Tak więc projekt organizacji jest środkiem wdrażania strategii i realizacji planów
osiągania celów organizacji.
11.2.Zalety i wady modelów: biurokratycznego i behawioralnego.
Główne atuty modelu biurokratycznego:
fakt, że niektóre jego elementy, takie jak oparcie się na regułach i zatrudnienie na podstawie wiedzy
fachowej, rzeczywiście często poprawiają sprawność;
model ten był punktem wyjścia współczesnego myślenia o organizacjach i odegrał podstawową rolę w
zrozumieniu projektu organizacji.
Wady:
nie elastyczność;
oraz zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych.
Zalety modelu behawioralnego:
Akcentowanie zachowania ludzi poprzez podkreślanie wartości pracowników firmy.
Wady:
Przedstawiciele podejścia behawioralnego uważali, podobnie jak biurokratycznego, że istnieje jeden
najlepszy sposób projektowania organizacji.
11.3.Wymień i krótko opisz podstawowe formy techniki .
Technika to procesy używane do przekształcania nakładów (takich jak materiały, informacje) w wyniki
(takie jak produkty lub usługi).
trzy podstawowe formy techniki:
Technika jednostkowa lub technika małych partii. Produkt wytwarzany jest indywidualnie według
specyfikacji odbiorcy albo jest wytwarzany w małych partiach, np. warsztaty krawieckie;
Technika wielkoseryjna lub masowa. Produkt jest wytwarzany w systemie taśmowym przez łączenie
elementów w podzespoły lub gotowy produkt, np. Produkcja samochodów w Subaru czy pralek w Whirpool
Corp.
Technika produkcji ciągłej. Surowce są przekształcane w gotowe wyroby poprzez ciąg przemian
maszynowych lub procesowych. Zmienia się sam skład materiałów, np. rafinerie ropy naftowej,
przetwórnie chemiczne
11.4.Wymień podstawowe formy struktury organizacyjnej i opisz jedną z nich.
Podstawowe formy struktury organizacyjnej:
1.Struktura funkcjonalna (forma U)
2.Struktura konglomeratowa (struktura typu H)
3.Struktura wielobranżowa (typu M)
4.Struktura macierzowa
5.Struktury hybrydowe.
Struktura funkcjonalna.
W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział
marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień
koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem
dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze typu U żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć
bez powiązań z innymi, np. marketing musi sprzedawać towary otrzymane w wyniku działalności
operacyjnej, musi też otrzymywać fundusze z finansów na pokrycie kosztów reklamy. Struktura typu u jest
powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej
trudności może nadzorować i koordynować całą organizację.
11.5.Zalety struktury macierzowej.
Sprzyja elastyczności, umożliwia tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmieniane, a w
razie potrzeby można rozwiązać;
Członkowie zespołów są silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji;
Pracownicy mają ogromne możliwości w zdobywaniu nowych umiejętności;
Umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich;
Ponieważ członkowie zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych,
mogą oni służyć jako pomost między jednostką funkcjonalną i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy;
Struktura macierzowa daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji.
12.1.Wymień opory stawiane zmianom i krótko scharakteryzuj jeden z nich.
-niepewność  być może najpoważniejsza przyczyna oporu pracowników przeciwko zmianom. W obliczu
zbliżających się zmian pracowników mogą ogarniać obawy i nerwowość. Mogą się martwić o to, czy
zdołają sprostać nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość miejsc pracy, albo po prostu mogą
nie lubić sytuacji niejasności
-zagrożenie osobistych interesów
-odmienne postrzeganie
-uczucie straty
12.2.Wymień sposoby przezwyciężania oporu stawianego zmianom i opisz jeden z nich.
-Współuczestnictwo jest często najskuteczniejszą techniką przezwyciężania oporu przeciwko
zmianom. Pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do
zrozumienia ich powodów. Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i
stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość wyrażania swoich poglądów i
zrozumienia podejścia innych, będą bardziej skłonni z godnością przyjąć zmiany
-uświadamianie i komunikacja
-ułatwianie
-analiza pola siłowego
12.3.Wymień obszary zmian w organizacji i krótko scharakteryzuj jeden z nich.
-zmiana strategii  jest próbą zmiany ustawienia organizacji względem otoczenia, zmiana może się
skoncentrować na dowolnym obszarze strategii np. odchodzeniu od wzrostu na drodze cięć.
-zmiana struktury i projektu organizacji
-zmiany techniki i operacji
-zmiany ludzi
12.4.Wymień techniki OD (doskonalenie organizacji)
działania diagnostyczne, tworzenie zespołów, sprzężenie zwrotne poprzez ankietę, kształcenie, działalność
międzygrupowa, postępowanie rozjemcze z udziałem trzeciej strony, działalność technostrukturalna,
konsultacja procesów, planowanie życia i kariery, szkolenie i doradztwo, planowanie i ustalanie celów,
siatki
12.5.Zdefiniuj ożywienie organizacji.
Ożywienie organizacji jest związane ze zmianą w organizacji choć się z nią nie pokrywa. Przez ożywienie
rozumiemy wprowadzenie do organizacji zastrzyku nowej energii, żywotności i siły.
Etapy ożywienia: spadek (kurczenie się), umocnienie (konsolidacja), ekspansja
15.1.Proszę wyjaśnić znaczenie słów przywództwo i przywódca.
Przywództwo jest jednocześnie procesem i pewną właściwością. Jako proces przywództwo polega na użyciu
wpływu, bez środków przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania
zachowań nastawionych na osiągnięcie celów. Jako właściwość przewodzenie to grupa cech przypisanych
jednostkom, które odgrywają rolę przywódcy. Przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych
bez użycia siły, to osoby akceptowane w tej roli przez innych.
15.2.Proszę wyjaśnić pojęcia władza i przywództwo oraz opisać formy ich występowania.
Władza jest to zdolność do wpływania na zachowanie innych. W układzie organizacyjnym władza
występuje w 5 formach: władzy formalnej, władzy nagradzania, władzy wymuszania, władzy dzielenia,
władzy eksperckiej.
Autorytet formalny: to władza gwarantowana hierarchią organizacyjną. Władza określona przez
organizację i powierzona ludziom zajmującym określone stanowiska.
Władza nagradzania: to władza udzielania lub wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki płac, premie,
pochwały, awanse, uznanie i ciekawe prace.
Władza wymuszania: władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia
psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego. Dzisiaj przymus ogranicza się do słownej reprymendy,
nagany na piśmie, zwolnienia dyscyplinarnego.
Władza odniesienia: to osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalność lub
charyzmie. Władza ta ma charakter abstrakcyjny, może przyjąć charakter charyzmy.
Władza ekspercka: osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy
fachowej.
15.3.Proszę opisać zachowania przywódców na podstawie badań Uniwersytetu w Michigan i
Ohio.
Badania Uniwersytetu w Michigan: prowadzone pod kierunkiem R.Likerta podzieliły zachowania
menadżerów na:
-Zachowanie przywódcze zorientowane na zadania: zachowanie przywódców, którzy zwracają baczną
uwagę na pracę i procedury związane z danym stanowiskiem;
-Zachowanie przywódcze zorientowane na pracownika: zachowanie przywódców, którzy pracują nad
wytworzeniem spójnych zespołów roboczych i dbają o zadowolenie pracowników.
Badania Uniwersytetu stanu Ohio: również wykazały podział na:
-Zachowanie  inicjowania struktury : zachowanie przywódców, którzy definiują rolę przywódcy i
podwładnego w ten sposób, że każdy wie, czego się od niego oczekuje, ustalają formalne linie komunikacji
i określają sposób wykonywania zadań.
-Zachowanie  uważające : zachowanie przywódców, którzy wykazują troskę o podwładnych i starają się
wytworzyć ciepły, przyjazny i korzystny klimat.
15.4.Proszę napisać na czym polega teoria ścieżki do celu.
Teoria związana z nazwiskami M.Evansa i R.House a. Jest rozwinięciem teorii oczekiwań
(prawdopodobieństwo osiągnięcia różnych wyników oraz wartość przypisywana tym wynikom). Teoria
ścieżki do celu mówi, iż główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy
pożądanych nagród i wyjaśnienie podwładnym, jakiego typu zachowania prowadzą do ich osiągnięcia.
15.5.Proszę napisać na czym polega zachowanie polityczne w organizacjach.
Zachowanie polityczne opisuje działania prowadzone specjalnie w celu uzyskania, rozszerzenia i
wykorzystania władzy oraz innych zasobów dla uzyskania pożądanych wyników. Zachowanie polityczne
może podjęte może być przez menadżera względem pracodawcy oraz przez pracodawcę względem
menadżera lub między tymi grupami.
18.1.Wymień zasoby na których może koncentrować się kontrola i opisz dwa z nich.
1.finansowych - Zasoby finansowe są samodzielnym elementem zasobów organizacji i mają związek z
kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów. Jednym z aspektów kontroli czysto finansowej jest
zapewnienie, by organizacja zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do pokrycia swoich
zobowiązań, ale jednocześnie by nie gromadziła środków nadmiernych, które nie byłyby właściwie
wykorzystane. Kontrola finansowa sięga jednak również do pozostałych trzech rodzajów zasobów:
nadmierne zapasy prowadzą do dodatkowych kosztów magazynowych; nieodpowiedni dobór pracowników
prowadzi do ponoszenia wydatków związanych ze zwolnieniami i zatrudnianiem innych; nietrafne prognozy
sprzedaży prowadzą do zakłócenia przepływów pieniężnych i do innych skutków finansowych.
2.rzeczowych - Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami (z punktu widzenia
właściwej ich wysokości), kontrolę jakości (utrzymanie na odpowiednim poziomie jakości produkcji), i
kontrolę sprzętu (odpowiedni zakres wyposażenia w budynki, sprzęt biurowy itd.).
3.informacyjnych - Kontrola zasobów informacyjnych obejmuje prognozowanie sprzedaży i marketingu,
analizę otoczenia, public relations (relacje publiczne), układanie harmonogramów produkcji oraz
prognozowanie ekonomiczne.
4.ludzkich - Kontrola zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie doboru i obsady, szkolenie i rozwój
kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom wynagradzania.
18.2.Wymień etapy procesu kontrolowania i opisz dwa z nich.
1.Ustalanie norm.
Przykład 1: minimum 95% klientów  przywitanych w ciągu 3 minut od przybycia. Przykład 2: wszystkie
puste stoliki muszą być oczyszczone do 5 minut po odejściu gości.
2.Mierzenie wyników.
W tym kontekście wynik odnosi się do tych działań, które mają być przedmiotem kontroli. Mierzenie
wyników jest w większości organizacji czynnością stałą i powtarzalną. Skuteczna kontrola wymaga
ustalenia odpowiednich mierników wyniku. Kiedy menedżer pragnie kontrolować sprzedaż, odpowiednim
miernikiem faktycznie osiąganych wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży.
Mierzenie wyników nie zawsze jest łatwym zadaniem.
3.Porównywanie wyników z normami.
Kierownictwo musi zadecydować o dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podejmować
działania korygujące. W niektórych przypadkach porównanie nie nastręcza trudności. Określenie, czy cel
został osiągnięty, jest stosunkowo proste,np. gdy pewien menedżer ma cel w postaci zajęcia pierwszego,
czy drugiego miejsca na swoim rynku. W przypadku norm długookresowych i dotyczących wysokiego
szczebla wystarczy kontrola coroczna. Porównanaia powinny być tak często, jak jest to możliwe.
4.Ocena i reagowanie.
Końcowym etapem w procesi ekontroli jest ocena wyników (za pomocą porównań przeprowadzonych w
etapie 3.) i następnie podjęcie stosownych działań. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmuje się jedno
z trzech działań:
-Utrzymanie status quo.(Zaniechanie jakichkolwiek działań)
-Działanie korygujące odchylenie od normy.(Odchylenie od normy będzie zapewne wymagało podjęcia
jakichś działań korygujących)
-Zmiana norm.
18.3.Opisz kontrolę strategiczną.
Kontrola strategiczna  kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania
organizacji do otoczeniz i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.
Badania nad kontrolą strategicznąznajdują się we wstępnej fazie rozwoju, więc nie ma w tej dziedzinie
ogólnie przyjętych modeli, czy teorii. Kontrola strategiczna powinna koncentrować się na obszarach:
struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych.
Kierownictwo powinno skoncentrować kontrolę strategiczną na zakresie, w jakim pięć obszarów realizacji
strategii sprzyja osiągnięciu strategicznych celów organizacji. Jeśli wszystko jest w porządku, to
organizacja powinna nie podejmować żadnych działań. Jeśli natomiast jedna z metod realizacji strategii
hamuje osiągnięcie celó, należy wprowadzić zmiany. W konsekwencji firma może uznać, że powinna
zmienić swą strukturę, wymienić ważnych swych przywódców, zastosować nową technikę, zmodyfikować
politykę kadrową albo zmienić systemy informacyjne i kontroli operacji.
18.4.Wymień sposoby przezwyciężania oporu wobec kontroli.
Menedżerowie przezwyciężają opór wobec kontroli na kilka sposobów:
1.tworzenie skutecznej kontroli.
Jeśli systemy kontroli są właściwie zintegrowna z systemem planowania w organizacji i jeśli kontrola jest
elastyczna, dokładna, aktualna i obiektywna, organizacja nie powinna paść ofiarą problemów związanych z
oporem wobec kontroli. Pracownicy, którzy najbardziej obawiają się odpowiedzialności za swe wyniki, będą
zapewne bardziej odpowiedzialni, niż bez tego systemu.
2.pobudzanie współuczestnictwa.
Współuczestnictwo może sprzyjać przezwyciężaniu oporu wobec zmian. Oznacza to, że pracownicy, którzy
uczestniczą w procesie planowania i stosowania systemu kontroli, będą mniej skłonni do oporu.
3.wykorzystanie zarządzania przez cele.
Angażuje to pracowników w ustalanie ich własnych celów. Cele te stają się normami, wg których mierzone
są ich wyniki. Również pracownicy z góry wiedzą, że ich wynagrodzenie będzie zależało od zakresu w
jakimosiągają oni te cele i dotrzymują norm.
4.wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów.
Przykład: pracownik zwolniony z nadmiernej absencji twierdzi, że już  od dawna nie miał nieobecności.
Odpowiednie dane pozwalające na sprawdzenie prawdziwości takiego oświadczenia powinny się znalez
ć w
systemie kontroli zasobów ludzkich. Spada wtedy opór wobec kontroli, albowiem system zapisów
kontrolnych i bilansów służy ochronie zarówno pracowników jak i kierownictwa.
18.5.Wymień formy kontroli i opisz jedną z nich.
1.kontrola biurokratyczna.
Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej odznaczającą się formalnymi i
mechanistycznymi rozwiązaniami mechanistycznymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli
zatrudnionych w aparacie zarządzającym. Celem kontroli biurokratycznej jest wymuszenie
podporządkowania się pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisach i
sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania
osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje mają przeważnie wysmukłą strukturę. Ponadto ich
system wynagradzania koncentruje się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i
formalne współuczestnictwo pracowników.
2.kontrola angażująca pracowników.
Kontrola angażująca pracowników  podejście do kontroli organizacyjnej oparte na
nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład
pracowników. Celem tego podejścia jest pozyskanie zaangażowania pracowników. Odpowiednio do tego
celu podejście to wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i
samokontrolę zachowań. Wymagania co do wyników koncentrują się nie tyle na ich minimalnym do
przyjęcia poziomie, ale raczej na sposobach podnoszenia efektów pracy ponad taki minimalny poziom.
Organizacje wykorzystujące takie podejście mają zazwyczaj stosunkowo płaską strukturę , a oddziaływania
w nich są raczej poziome, niż skoncentrowane na kierunku  z góry w dół . System wynagradzania jest
często zorientowany na wynik grupowy, a przyjęte rozwiązania strukturalne przewidują szerokie
współuczestnictwo pracowników.
19.1.Podać definicje jakości i 8 jej wymiarów.
Jakość jest to ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych i
potencjalnych potrzeb.
Wymiary jakości:
-Wyniki  główne cechy funkcjonalne produktu np.: jakość obrazu w TV.
-Cechy - uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne produktu, np. : elektryczne szyby w samochodzie.
-Niezawodność- prawdopodobieństwo bezusterkowego funkcjonowania przez określony czas.
-Zgodność  stopień, w jakim projekt wyrobu i cechy użytkowe spełniają określone normy.
-Trwałość  miara długości życia produktu
-A
atwość obsługi  szybkość i łatwość poprawy
-Estetyka  wygląd, smak, zapach, itd. Produktu
-Postrzegana jakość  w opinii klienta.
19.2.Przez co osiąga się poprawę jakości?
Jakość można poprawić przez:
-Zaangażowanie pracowników  odpowiedzialność osób za zadania im powierzone i za wykonanie go na
właściwym poziomie jakościowym.
-Technologie  nowe technologie mogą podnosić jakość , np.: automatyzacja linii produkcyjnych.
-Materiały  zaostrzenie wymogów jakościowych wobec dostawców części i podzespołów by poprawić
jakość wyrobu końcowego
-Metody- stosowanie lepszych metod organizacji i produkcji (syst. operacyjne stosowane w procesie
przetwarzania)
19.3.Jak osiągnąć poprawę wydajności ?
Wydajność można poprawić przez :
-poprawę działalności operacyjnej- zwiększanie wydatków na badania i prace rozwojowe i powtórna ocena
i modernizacja obiektów .
-wzrost zaangażowania pracowników- przyznanie pracownikom większej swobody decyzji elastyczności siły
roboczej ( mogą pracować na innych stanowiskach) przez szkolenia , odpowiednie systemy nagrodzania.
19.4.Różnica między przemysłem przetwórczym a organizacją usługową.
Przemysł przetwórczy jest to taka forma działalności gospodarczej , która łączy ze sobą i przekształca
zasoby (nakłady) w uprzedmiotowione wyniki, np. : wytwarzanie mebli.
19.5.Co to jest tempo i jak je zwiększyć.
Tempo jest to czas potrzebny organizacji do wykonania jej czynności, obejmujących przygotowanie ,
wytwarzanie oraz dystrybucję produktów i usług
Można je zwiększyć przez:
-zaczynać od początku (łatwiejsze od prób przyśpieszonych co firma już robi)
-minimalizować liczbę niezbędnych akceptacji ( podpisów).
-Wykorzystywać zespoły robocze jako podstawę organizacji ( praca zespołowa jest lepsza od
indywidualnej.
-Opracować harmonogram i trzymać się go
-Nie ignorować dystrybucji
-Integrować tempo z kulturą organizacji
19.6.Co to są obiekty i jaki mogą mieć rozkład?
Obiekty są to fizyczne miejsca , w których produkty lub usługi są tworzone , przechowywane i
rozprowadzone .
Są trzy rodzaje rozkładów:
-rozkład według procesu stosowany gdy w toku operacji tworzy się lub przetwarza wiele różnych
produktów np.: klinika medyczna( pacjent jest produktem)
-rozkład według produktu  gdy wytwarza się duże ilości 1 wyrobu (linia produkcyjna)
-rozkład według stałej pozycji  układ obiektów wokół 1 obszaru roboczego stosowany przy produkcji
dużych i złożonych produktów takich jak samoloty.