plik

#umożliwienie przejścia kolejnego szczebla drabiny kariery cenionym pracownikom centrali; #zabezpieczenie realizacji założonych w centrali celów strateg. i polityki przeds.; #umacnianie międzynar.

orientacji przeds.macierzystego; #wyszkolenie grupy menedżerów mających międzynarodowe dośw. b)z pkt zagran. oddziału przeds.:#możliwość przekazywania wiedzy miejscowym

pracownikom; #ułatwienie przejścia pracowników miejscowych do centrali; #zapewnienie miejscowym menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych umiejętności; #bezpośredni kontakt

z centralą; #posiadanie wiedzy eksperckiej w odniesieniu do problemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac:#bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko z

niepowodzenia powierzonej misji; #możliwość spowodowania napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z karierą współmałżonka; #ograniczona wiedza o miejscowej kulturze;

#krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę. b)z pkt zagran oddziału przeds.:#brak możliwości rozwoju

karier lokalnych menedżerów; #niezadowolenie spowodowane wystąpieniem różnic w wynagrodzeniach między pracownikami z kraju macierzystego i miejscowymi. 2)z kraju goszczącego:

"+":a)z pkt przeds mac: #znajomość miejscowej kultury, rynku; #mniej kosztowne od zatrudnienia pracowników z kraju macierzystego; #zapewnienie stabilizacji na stanowiskach kierowniczych;

#dobre postrzeganie przez miejscowe władze i pracowników; #większe prawdopodobieństwo długookresowego spojrzenia na działalność oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja

barier językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany sytuacji lokalnej. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych pracowników

lokalnych; #autonomia działań oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac: #ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę; #ograniczenia szansy menedżerów z kraju macierzystego na

zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający proces komunikacji; #problem lojalności w przypadku

sprzeczności interesów centrali i zagranicznego oddziału. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić do ograniczonej wydajności i upadku

oddziału; #w odniesieniu do kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym konfliktom w ramach oddziału. 3)z kraju trzeciego świata: "+":a)z pkt przeds.mac: #wynagrodzenie i koszty

przeprowadzki mogą być niższe niż w przypadku pracowników z kraju macierzystego; #możliwość redukcji bariery językowej; #zwiększenie puli kandydatów w procesie rekrutacji; #alternatywa dla

zatrudnienia miejscowych pracowników; #większa skłonność do akceptacji oddelegowania za granicę aniżeli w przypadku pracowników z kraju macierzystego. b)z pkt zagran oddziału przeds.:

#możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom; #większe prawdopodobieństwo docenienia prawnych i kulturowych osobliwości kraju goszczącego z uwagi na większe międzynarodowe

doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska kierownicze postrzegani są jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący zagrożenia dla ścieżek kariery miejscowych pracowników;

#istnieje możliwość szybszego i łatwiejszego procesu adaptacji. "-":a)z pkt przeds.mac: #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #mogą występować ograniczenia w zakresie

uzyskiwania zezwoleń na pracę; #możliwość wystąpienia problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty na podstawie kompetencji językowej aniżeli umiejętności menedżerskich;

#zatrudnienie zbyt dużej liczby osób z tej grupy może spowodować utratę kontroli nad zagranicznymi operacjami przez centralę. b)z pkt. zagran oddziału przeds.: #kierownicy wyższego szczebla

postrzegani są jako alternatywa pracowników z kraju macierzystego, blokująca możliwości kariery kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia; #przy sprzeciwie władz kraju

goszczącego problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością w stosunku do firmy.

4)pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród absolwentów uczelni: Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet między krajami, i wysiłki wielu firm skierowane

są na pozyskanie absolwentów zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU?] W Europie czynnikiem ułatwiającym mobilność są

działania podejmowane przez uniwersytety, które organizują i rozwijają międzynarodowe programy studiów oraz praktyk zagranicz nych. Poza tym istnieje specjalny program edukacyjny -ERASMUS-

którego celem jest m.in. doprowadzenie do porównywalności programów nauczania w szkolnictwie wyższym, a tym samym wyrównanie poziomu wykształcenia w krajach ten program realizujących.

Służy on także rozwojowi nauczania języków obcych. Wiele przeds. międzynarodowych współpracujących ściśle z krajowymi i zagranicznymi uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe

-STAŻ-, w ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy w trakcie roku akademickiego bądź w pełnym wymiarze czasu pracy w okresie letnich wakacji przed ukończeniem

studiów. 1)przyczyny niepowodzeń ekspatriacji: Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów pochodzących z różnych krajów (kultur). [kolejność znaczenia malejąca] a)

Amerykanie: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Niezdolność menedżera do przystosowania się; 3.Inne problemy rodzinne; 4.Niedojrzałość osobowa i emocjonalna menedżera;

5.Nieumiejętność sprostania zwiększonej odpowiedzialności. b) Japończycy: 1.Niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym zakresem obowiązków; 2.Trudności w kontaktach z nowym

otoczeniem; 3.Problemy osobiste i emocjonalne; 4.Niewystarczające kompetencje; 5.Niezdolność współmałżonki do przystosowania się. c) Europejczycy: 1.Niezdolność współmałżonka do

przystosowania się; 2.Inne problemy rodzinne; 3.Obawy związane z repatriacją. 2)czynniki decydujące o sukcesie menadżera międzynarodowego: I.Predyspozycje zawodowe.

Podstawową przesłanką wyboru - kompetencje kandydatów - ich zdolność do spełnienia wymogów stawianych przed stanowiskiem, które mieliby objąć. II.Umiejętność kulturowego dostosowania

się. Ekspatriant musi potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla efektywnego wypełniania swoich obowiązków. III.Chęć pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego

rodziny). Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla sprawnej realizacji powierzonego zadania. IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za granicą. W wielu

przeds.opracowane są takie profile wykorzystywane w procesie ich oceny, kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie,

wykształcenie, zainteresowania, oznaki elastyczności, sytuacja rodzinna, chęć pobytu za granicą. 4)problemy kariery współmałżonka ekspatrianta: Stosowane rozwiązania zależą od

długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia procesów globalizacyjnych w działalności przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych rozwiązań należą: 1.Doradztwo w zakresie kształtowania

ścieżek kariery obu współmałżonków; 2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę w kraju przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o kulturowych, ekonomicznych i

społecznych aspektach ubiegania się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 3.Pomoc w znalezieniu pracy dla współmałżonka w ramach przedsiębiorstwa lub zagranicznego

kooperanta; 4.Zorganizowanie wyjazdu zapoznawczego do kraju przemieszczenia dla współmałżonka; 5.Zagwarantowanie okresowych wizyt w kraju dla obu współmałżonków w celu utrzymania

kontaktów rodzinnych; 6.Położenie nacisku na dokształcanie podnoszące kwalifikacje współmałżonka; 7.Gdy pobyt za granicą organizowany w formie kilku następujących po sobie 3 lub 4-

miesięcznych wyjazdów którego celem jest nabycie międzynarodowego doświadczenia, osobie towarzyszącej można powierzyć wykonanie kilku specjalnych zadań na terenie krajów pobytu.

skalę międzynarodową ; + wzrost zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów; + napływ nowych technologii; + wzrost efektywności (wyższa specjalizacja i silniejsza konkurencja); + rozszerzenie

oferty; + poprawa poziomu życia ; + trwały wzrost gospodarczy; + większy wybór; + lepszy dostęp do kapitału. ZAGROŻENIA: - upadek rodzimych firm ; - wyzysk w krajach rozwijających się; -

spekulacje na rynkach finansowych -> efekt zarażania; - uzależnienie się od handlu międzynarodowego; - napływ taniej siły roboczej -> bezrobocie; - wzrost nierówności społecznych 2)

podejście 32|31|25. 3) Komunikacja w kontekście międzynarodowym: Kulturowe uwarunkowania rynku pracy, stanowić mogą czynnik zmuszający przeds. międzynarodowe do sięgania do

innych źródeł pozyskania kandydatów. We Francji, absolwenci tworzą elitę kandydatów na kierownicze stanowiska i mają dużą szansę na zrobienie kariery pewnej i trwałej. W krajach azjatyckich,

nawet tam, gdzie kobiety mają równorzędny dostęp do studiów wyższych, na stanowiska kierownicze dostaje się niewiele z nich, co jest uwarunkowane tradycją i wymogami otoczenia firmy.

Przedsiębiorstwa powinny uwzględnić przy naborze: - strukturę etniczną kraju, w którym chcą rozwijać działalność; - znajomość miejscowego, zwyczajowo ukształtowanego modelu rozwoju kadry.

Cztery podejścia:#anglo-holenderskie – wykorzystanie metody assessment center; #germańskie – przygotowanie do kariery funkcyjnej; #model japoński – rekrutacja spośród grona czołówki

absolwentów uniwersytetów japońskich; #romańskie – nabór elitarny, duże znaczenie ukończony uniwersytet 4) Co to jest umiędzynarodowienie firm, jakie formy może przyjąć:

Internacjonalizacja - umiędzynarodowienie działalności przeds. Rodzaje internacjonalizacji: a)czynna: #filie; #eksport; #przedstawicielsta; #oddzialy; #sprzedaz wlasnych technologii; #sprzedaz

know-how; #korporacje kapitalowe i niekapitalowe; #związki z innymi przedsiebiorcami (joint venture); #alianse strategiczne. b)bierna: #zakup technologii; #zakup licencji; #uczestnictwo

poddostawcy przeds., ktore sa eksporterami; #korzystanie z obcej sieci frenschising; #import. 5) Kraje imigracji, oraz przypadek Polaków: TOP 10 NACJI EMIGRUJĄCYCH: 1.Chiny;

(=) | 2% | 2% Dania ^ | 5% | 13% Niemcy (=) | 18% | 18% Włochy (-) | 5% | 1,5% Luksemburg ^ | 4% | 5% Holandia ^ | 7% | 12% Norwegia ^ | 13% | 18% Słowacja (-) | 7% | 5%

Szwecja ^ | 6% | 7% Szwajcaria ^ | 1% | 2% UK (-) | 10% | 7% 6) Inwestycje w skali międzynarodowej: MNC podejmują inwestycje w skali międzynarodowej ze względu na: - bliskość

kraju inwestycji #koszty pracy; #specjalne strefy domownicze, granty przyznawane przez rząd, samorząd, lokalne zwolnienia z podatków; #dostęp do nowego rynku; #dostęp do siły roboczej;

#wzrost gospodarczy; #stabilność polityczna i gospodarcza; #strategie oligopolu; #przyjazny system prawny (prawo pracy) 7) Formy ekspatriacji: a)Ze względu na czas trwania

oddelegowania #krótkookresowe (rozwiązywanie problemów, koordynacja projektów, bez rodziny); #przedłużone (np. programy rozwojowe dla młodych talentów); #długookresowe (1-5 lat,

sprawowanie funkcji kierowniczej). b)Inny podział: #średniookresowe (1-3 lata); #długookresowe (3-5 lat) częściej wykorzystywane przez firmy europejskie i japońskie - zwykle kadra kierownicza.

Nowe formy ekspatriacji: *dojeżdżanie do pracy (jedno, dwutygodniowe pobyty, rodzina pozostaje w kraju zamieszkania); *wyjazdy kontraktowe (projekty np. 6-12 mies.); *frequent flyer -

regularne, częste podróże biznesowe (np. audytorzy wewnętrzni); *oddelegowanie wirtualne - większość koordynacji pracy za granicą odbywa się z miejsca zamieszkania

1)pakiety kompensacyjne oferowane ekspatriantom: Szeroko rozumiane świadczenia kompensacyjne obejmują różne elementy wynagrodzenia, zarówno płacowe jak i pozapłacowe. Poszczególne pakiety kompensacyjne
zawierają zróżnicowane dodatki do płacy zasadniczej, z zasady indywidualnie negocjowane i trudno tu mówić o jakimś wzorcowym pakiecie. Do składników pakietu kompensacyjnego należą: #dodatek mieszkaniowy; #dodatek na
pokrycie kosztów kształcenia; #dodatek na transport lokalny; #dodatek ekspatriacyjny; #dodatek z tytułu wzrostu kosztów utrzymania; #dodatek z tytułu trudnych warunków pobytu; #premia wynikowa; #płatny urlop; #ubezpieczenie

pobytu; #ubezpieczenie przejazdu; #ubezpieczenie zdrowotne; #ubezpieczenie wypadkowe; #ubezpieczenie na życie; #ubezpieczenie emerytalne; #ubezpieczenie od bezrobocie; itd. Można podać jeszcze wiele innych dodatków
bądź świadczeń, niewymienionych a wchodzących w skład pakietu kompensacyjnego tj.: #pokrycie kosztów przeprowadzki za granicę; #pokrycie kosztów czasowego zakwaterowania po przyjeździe za granicę; #pokrycie kosztów
wizyty pracownika i jego rodziny w kraju; #pokrycie kosztów przejazdu pozostawionych w kraju dzieci w celu odwiedzin rodziców przebywających za granicą; #samochód służbowy. 2)formy kształtowania wynagrodzeń

ekspatriantów: W obecnej praktyce przeds. międzynarodowych występuje szereg formuł kształtowania wynagrodzeń kadry międzynarodowej, należą do nich m.in.: 1.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w centrali
przeds. międzynarodowego - nie stwarza problemów w sferze dyskryminacji płacowej związanej z narodowością pracownika; stosowana w początkowych etapach internacjonalizacji przeds. Sprzyja angażowaniu ekspatriantów z
krajów, gdzie wynagrodzenia są niższe, utrudnia przyciągnięcie ekspatriantów z krajów o wyższym poziomie płac. 2.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w kraju ojczystym, z określonymi zmianami - istota tego

określana COLA, polega na przeliczeniu krajowego wynagrodzenia kandydata i innych uzyskiwanych pożytków, z wykorzystaniem indeksu kosztów utrzymania i kursu wymiany walut w kraju goszczącym. 3.Wynagrodzenie płatne
wg zasad obowiązujących w kraju goszczącym - cechami-prostota i uniknięcie problemu niesprawiedliwości. Płaca zasadnicza powiązana z lokalną strukturą płac, lecz istotne dodatkowe świadczenia łączą się ze strukturą płac w
kraju macierzystym. 4.Wynagrodzenie płatne wg zasady "lepszy z dwóch" - wynagrodzenie co najmniej na takim samym poziomie jak w kraju ojczystym. 5.Wynagrodzenie zunifikowane w skali międzynarodowej -
określenie koszyka dóbr i usług, pokrywającego wydatki na żywność, ubranie,itd., który stanowi podstawę wyliczenia wynagrodzenia bez względu na kraj pochodzenia ekspatrianta. 6.Kafeteria - zaproponowanie zestawu

świadczeń dodatkowych w ramach określonego limitu kosztów.     7.Wynagrodzenie ryczałtowe - w przypadków pobytów  krótkoterminowych  (od 1-3 lat) wypłacanie jednorazowych ryczałtów pokrywających dodatkowe  wydatki
związane z wyjazdem za granicę.    8.Wynagrodzenie kształtowane w drodze negocjacji - elastyczne podejście przy rozpatrywaniu potrzeb i sytuacji każdego ekspatrianta.         3)profile menedżerów międzynarodowych z
punktu  widzenia  ich przydatności jako  ekspatriantów:  Czynniki  określające  zdolności  międzykulturowe  menedżera:    a)self  orientation  (SO):  *umiejętność  redukcji  stresu;  *mobilność;  *kompetencje  praktyczne;  *umiejętność

radzenia sobie i przezwyciężania alienacji; *realistyczne oczekiwania dot. wyjazdu. b)others oriantation (OO): *umiejętność nawiązywania kontaktów; *szacunek do innych; *wysoki poziom empatii. c)perceptual orientation (PO):
*wysoki poziom tolerancji stosunku do sytuacji dwuznacznych; *zdolność powstrzymania się od pochopnych osądów; *szerokie horyzonty umysłu, otwartość. 1.Idealny ekspatriant [SO-silny;OO-silny;PO-silny] - potrafi dostrzec
powody kierujące zachowaniem ludzi w kraju goszczącym, jest zainteresowany pomocą w rozwoju współpracowników. 2.Akademicki obserwator [SO-silny;OO-słaby;PO-silny] - bardzo spostrzegawczy, jego analizy są wnikliwe,

potrafi zrozumieć i ocenić zachowania i kulturę osób z obcego mu kraju. Indywidualiści, co uniemożliwia wymianę informacji. 3.Misjonarz [SO-silny;OO-silny;PO- słaby] - osoba szczera, odpowiedzialna, akceptuje zachowania
przyjęte przez osoby z kraju goszczącego, ale uznaje je za niezgodne z systemem wartości i przekonań. 4.Typ A [SO- słaby;OO-silny;PO-silny] - zorientowany na pracę zespołową, ma umiejętności dokonywania wnikliwych analiz,
odznacza się niską samooceną. 5.Introwertyk [SO-silny;OO- słaby;PO-silny] - Akademicki obserwator to jednostka, która świadomie nie chce wchodzić w interakcje z innymi, u introwertyka u podłoża takiego zachowania leży

poczucie braku bezpieczeństwa. 6.Zły Amerykanin [SO-silny;OO- słaby;PO- słaby] - taki ekspatriant stara się wdrążać metody działania i rozwiązywania problemów charakterystyczne dla jego kultury macierzystej, czyniąc to, bez
zwracania uwagi na skutki. 7.Ekspatriant zależny [SO- słaby;OO-silny;PO- słaby] - rozwinięte zdolności interpersonalne, ale czujący się niepewnie w nowym środowisku. Nie rozumie norm i wartości kultury kraju goszczącego.

1)zatrudnienia macierzystego pracownika(+/-): +: a) z pkt. przeds.mac.: #bezpośr kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i ustanowienia kultury org. w początkowych etapach tworzenia

oddziału; #umożliwienie przejścia kolejnego szczebla drabiny kariery cenionym pracownikom centrali; #zabezpieczenie realizacji założonych w centrali celów strateg. i polityki przeds.;

#umacnianie międzynar. orientacji przeds.macierzystego; #wyszkolenie grupy menedżerów mających międzynarodowe dośw. b)z pkt zagran. oddziału przeds.:#możliwość przekazywania

wiedzy miejscowym pracownikom; #ułatwienie przejścia pracowników miejscowych do centrali; #zapewnienie miejscowym menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych

umiejętności; #bezpośredni kontakt z centralą; #posiadanie wiedzy eksperckiej w odniesieniu do problemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania oddziału. "-":a)z pkt

przeds.mac:#bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko z niepowodzenia powierzonej misji; #możliwość spowodowania napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z karierą

współmałżonka; #ograniczona wiedza o miejscowej kulturze; #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w zakresie uzyskiwania zezwoleń na

pracę. b)z pkt zagran oddziału przeds.:#brak możliwości rozwoju karier lokalnych menedżerów; #niezadowolenie spowodowane wystąpieniem różnic w wynagrodzeniach między pracownikami

z kraju macierzystego i miejscowymi. 2)z kraju goszczącego: "+":a)z pkt przeds mac: #znajomość miejscowej kultury, rynku; #mniej kosztowne od zatrudnienia pracowników z kraju

macierzystego; #zapewnienie stabilizacji na stanowiskach kierowniczych; #dobre postrzeganie przez miejscowe władze i pracowników; #większe prawdopodobieństwo długookresowego

spojrzenia na działalność oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja barier językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany sytuacji lokalnej. b)z pkt zagran

oddziału przeds.: #możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału. "-":a)z pkt przeds.mac: #ryzyko zmniejszenia stopnia

kontroli i koordynacji przez centralę; #ograniczenia szansy menedżerów z kraju macierzystego na zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy brak znajomości lub

powiązań z pracownikami centrali utrudniający proces komunikacji; #problem lojalności w przypadku sprzeczności interesów centrali i zagranicznego oddziału. b)z pkt zagran oddziału przeds.:

#brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić do ograniczonej wydajności i upadku oddziału; #w odniesieniu do kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym

konfliktom w ramach oddziału. 3)z kraju trzeciego świata: "+":a)z pkt przeds.mac: #wynagrodzenie i koszty przeprowadzki mogą być niższe niż w przypadku pracowników z kraju

macierzystego; #możliwość redukcji bariery językowej; #zwiększenie puli kandydatów w procesie rekrutacji; #alternatywa dla zatrudnienia miejscowych pracowników; #większa skłonność do

akceptacji oddelegowania za granicę aniżeli w przypadku pracowników z kraju macierzystego. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom;

#większe prawdopodobieństwo docenienia prawnych i kulturowych osobliwości kraju goszczącego z uwagi na większe międzynarodowe doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska

kierownicze postrzegani są jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący zagrożenia dla ścieżek kariery miejscowych pracowników; #istnieje możliwość szybszego i łatwiejszego

procesu adaptacji. "-":a)z pkt przeds.mac: #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #mogą występować ograniczenia w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę; #możliwość

wystąpienia problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty na podstawie kompetencji językowej aniżeli umiejętności menedżerskich; #zatrudnienie zbyt dużej liczby osób z tej grupy

może spowodować utratę kontroli nad zagranicznymi operacjami przez centralę. b)z pkt. zagran oddziału przeds.: #kierownicy wyższego szczebla postrzegani są jako alternatywa

pracowników z kraju macierzystego, blokująca możliwości kariery kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia; #przy sprzeciwie władz kraju goszczącego problemy z

uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością w stosunku do firmy.

4)pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród absolwentów uczelni: Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet między krajami, i wysiłki wielu firm

skierowane są na pozyskanie absolwentów zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU?] W Europie czynnikiem

ułatwiającym mobilność są działania podejmowane przez uniwersytety, które organizują i rozwijają międzynarodowe programy studiów oraz praktyk zagranicznych. Poza tym istnieje specjalny

program edukacyjny -ERASMUS- którego celem jest m.in. doprowadzenie do porównywalności programów nauczania w szkolnictwie wyższym, a tym samym wyrównanie poziomu

wykształcenia w krajach ten program realizujących. Służy on także rozwojowi nauczania języków obcych. Wiele przeds. międzynarodowych współpracujących ściśle z krajowymi i

zagranicznymi uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy w trakcie roku akademickiego bądź

w pełnym wymiarze czasu pracy w okresie letnich wakacji przed ukończeniem studiów. 1)przyczyny niepowodzeń ekspatriacji: Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do

ekspatriantów pochodzących z różnych krajów (kultur). [kolejność znaczenia malejąca] a) Amerykanie: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Niezdolność menedżera do

przystosowania się; 3.Inne problemy rodzinne; 4.Niedojrzałość osobowa i emocjonalna menedżera; 5.Nieumiejętność sprostania zwiększonej odpowiedzialności. b) Japończycy:

1.Niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym zakresem obowiązków; 2.Trudności w kontaktach z nowym otoczeniem; 3.Problemy osobiste i emocjonalne; 4.Niewystarczające

kompetencje; 5.Niezdolność współmałżonki do przystosowania się. c) Europejczycy: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Inne problemy rodzinne; 3.Obawy związane z

repatriacją. 2)czynniki decydujące o sukcesie menadżera międzynarodowego: I.Predyspozycje zawodowe. Podstawową przesłanką wyboru - kompetencje kandydatów - ich zdolność

do spełnienia wymogów stawianych przed stanowiskiem, które mieliby objąć. II.Umiejętność kulturowego dostosowania się. Ekspatriant musi potrafić przystosować się do nowego, często

obcego otoczenia dla efektywnego wypełniania swoich obowiązków. III.Chęć pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego rodziny). Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla

sprawnej realizacji powierzonego zadania. IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za granicą. W wielu przeds.opracowane są takie profile wykorzystywane w procesie ich

oceny, kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie, wykształcenie, zainteresowania, oznaki elastyczności, sytuacja rodzinna,

chęć pobytu za granicą. 4)problemy kariery współmałżonka ekspatrianta: Stosowane rozwiązania zależą od długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia procesów

globalizacyjnych w działalności przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych rozwiązań należą: 1.Doradztwo w zakresie kształtowania ścieżek kariery obu współmałżonków; 2.Pomoc

przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę w kraju przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o kulturowych, ekonomicznych i społecznych aspektach ubiegania się o

stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 3.Pomoc w znalezieniu pracy dla współmałżonka w ramach przedsiębiorstwa lub zagranicznego kooperanta; 4.Zorganizowanie

wyjazdu zapoznawczego do kraju przemieszczenia dla współmałżonka; 5.Zagwarantowanie okresowych wizyt w kraju dla obu współmałżonków w celu utrzymania kontaktów rodzinnych;

6.Położenie nacisku na dokształcanie podnoszące kwalifikacje współmałżonka; 7.Gdy pobyt za granicą organizowany w formie kilku następujących po sobie 3 lub 4-miesięcznych wyjazdów

którego celem jest nabycie międzynarodowego doświadczenia, osobie towarzyszącej można powierzyć wykonanie kilku specjalnych zadań na terenie krajów pobytu.

na skalę międzynarodową ; + wzrost zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów; + napływ nowych technologii; + wzrost efektyw ności (wyższa specjalizacja i silniejsza konkurencja); +

rozszerzenie oferty; + poprawa poziomu życia ; + trwały wzrost gospodarczy; + większy wybór; + lepszy dostęp do kapitału. ZAGROŻENIA: - upadek rodzimych firm ; - wyzysk w krajach

rozwijających się; - spekulacje na rynkach finansowych -> efekt zarażania; - uzależnienie się od handlu międzynarodowego; - napływ taniej siły roboczej -> bezrobocie; - wzrost nierówności

niepewności 93|65|35; Długookresowe podejście 32|31|25. 3) Komunikacja w kontekście międzynarodowym: Kulturowe uwarunkowania rynku pracy, stanowić mogą czynnik

zmuszający przeds. międzynarodowe do sięgania do innych źródeł pozyskania kandydatów. We Francji, absolwenci tworzą elitę kandydatów na kierownicze stanowiska i mają dużą szansę na

zrobienie kariery pewnej i trwałej. W krajach azjatyckich, nawet tam, gdzie kobiety mają równorzędny dostęp do studiów wyższych, na stanowiska kierownicze dostaje się niewiele z nich, co jest

uwarunkowane tradycją i wymogami otoczenia firmy. Przedsiębiorstwa powinny uwzględnić przy naborze: - strukturę etniczną kraju, w którym chcą rozwijać działalność; - znajomość

miejscowego, zwyczajowo ukształtowanego modelu rozwoju kadry. Cztery podejścia:#anglo-holenderskie – wykorzystanie metody assessment center; #germańskie – przygotowanie do

kariery funkcyjnej; #model japoński – rekrutacja spośród grona czołówki absolwentów uniwersytetów japońskich; #romańskie – nabór elitarny, duże znaczenie ukończony uniwersytet

4) Co to jest umiędzynarodowienie firm, jakie formy może przyjąć: Internacjonalizacja - umiędzynarodowienie działalności przeds. Rodzaje internacjonalizacji: a)czynna: #filie; #eksport;

#przedstawicielsta; #oddzialy; #sprzedaz wlasnych technologii; #sprzedaz know-how; #korporacje kapitalowe i niekapitalowe; #związki z innymi przedsiebiorcami (joint venture); #alianse

strategiczne. b)bierna: #zakup technologii; #zakup licencji; #uczestnictwo poddostawcy przeds., ktore sa eksporterami; #korzystanie z obcej sieci frenschising; #import. 5) Kraje

imigracji, oraz przypadek Polaków: TOP 10 NACJI EMIGRUJĄCYCH: 1.Chiny; 2.Rumunia; 3.Indie ; 4.Polska; 5.Meksyk; 6.Filipiny; 7.USA; 8.UK; 9.Niemcy; 10.Ukraina KRAJ | POLACY

2000-2006 | POLACY 2007+ Austria(-) | 5% | 3% Belgia ^ | 5% | 10% Czechy (=) | 2% | 2% Dania ^ | 5% | 13% Niemcy (=) | 18% | 18% Włochy (-) | 5% | 1,5%

Luksemburg ^ | 4% | 5% Holandia ^ | 7% | 12% Norwegia ^ | 13% | 18% Słowacja (-) | 7% | 5% Szwecja ^ | 6% | 7% Szwajcaria ^ | 1% | 2% UK (-) | 10% | 7% 6)

Inwestycje w skali międzynarodowej: MNC podejmują inwestycje w skali międzynarodowej ze względu na: - bliskość kraju inwestycji #koszty pracy; #specjalne strefy domownicze, granty

przyznawane przez rząd, samorząd, lokalne zwolnienia z podatków; #dostęp do nowego rynku; #dostęp do siły roboczej; #wzrost gospodarczy; #stabilność polityczna i gospodarcza;

#strategie oligopolu; #przyjazny system prawny (prawo pracy) 7) Formy ekspatriacji: a)Ze względu na czas trwania oddelegowania #krótkookresowe (rozwiązywanie problemów,

koordynacja projektów, bez rodziny); #przedłużone (np. programy rozwojowe dla młodych talentów); #długookresowe (1-5 lat, sprawowanie funkcji kierowniczej). b)Inny podział:

#średniookresowe (1-3 lata); #długookresowe (3-5 lat) częściej wykorzystywane przez firmy europejskie i japońskie - zwykle kadra kierownicza. Nowe formy ekspatriacji: *dojeżdżanie do

pracy (jedno, dwutygodniowe pobyty, rodzina pozostaje w kraju zamieszkania); *wyjazdy kontraktowe (projekty np. 6-12 mies.); *frequent flyer - regularne, częste podróże biznesowe (np.

audytorzy wewnętrzni); *oddelegowanie wirtualne - większość koordynacji pracy za granicą odbywa się z miejsca zamieszkania

przeds. międzynarodowego - nie stwarza problemów w sferze dyskryminacji płacowej związanej z narodowością pracownika; stosowana w początkowych etapach internacjonalizacji przeds. Sprzyja angażowaniu ekspatriantów z
krajów, gdzie wynagrodzenia są niższe, utrudnia przyciągnięcie ekspatriantów z krajów o wyższym poziomie płac. 2.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w kraju ojczystym, z określonymi zmianami - istota tego
określana COLA, polega na przeliczeniu krajowego wynagrodzenia kandydata i innych uzyskiwanych pożytków, z wykorzystaniem indeksu kosztów utrzymania i kursu wymiany walut w kraju goszczącym. 3.Wynagrodzenie płatne

wg zasad obowiązujących w kraju goszczącym - cechami-prostota i uniknięcie problemu niesprawiedliwości. Płaca zasadnicza powiązana z lokalną strukturą płac, lecz istotne dodatkowe świadczenia łączą się ze strukturą płac w
kraju macierzystym. 4.Wynagrodzenie płatne wg zasady "lepszy z dwóch" - wynagrodzenie co najmniej na takim samym poziomie jak w kraju ojczystym. 5.Wynagrodzenie zunifikowane w skali międzynarodowej -
określenie koszyka dóbr i usług, pokrywającego wydatki na żywność, ubranie,itd., który stanowi podstawę wyliczenia wynagrodzenia bez względu na kraj pochodzenia ekspatrianta. 6.Kafeteria - zaproponowanie zestawu

potrafi zrozumieć i ocenić zachowania i kulturę osób z obcego mu kraju. Indywidualiści, co uniemożliwia wymianę informacji.    3.Misjonarz [SO-silny;OO-silny;PO- słaby] - osoba szczera, odpowiedzialna, akceptuje zachowania
przyjęte przez osoby z kraju goszczącego, ale uznaje je za niezgodne z systemem wartości i przekonań. 4.Typ A [SO- słaby;OO-silny;PO-silny] - zorientowany na pracę zespołową, ma umiejętności dokonywania wnikliwych analiz,
odznacza się niską samooceną.   5.Introwertyk [SO-silny;OO- słaby;PO-silny] - Akademicki obserwator to jednostka, która świadomie nie chce wchodzić w interakcje z innymi, u introwertyka u podłoża takiego zachowania leży
poczucie braku bezpieczeństwa.   6.Zły Amerykanin [SO-silny;OO- słaby;PO- słaby] - taki ekspatriant stara się wdrążać metody działania i rozwiązywania problemów charakterystyczne dla jego kultury macierzystej, czyniąc to, bez

zwracania uwagi na skutki. 7.Ekspatriant zależny [SO- słaby;OO-silny;PO- słaby] - rozwinięte zdolności interpersonalne, ale czujący się niepewnie w nowym środowisku. Nie rozumie norm i wartości kultury kraju goszczącego.

1)zatrudnienia macierzystego pracownika(+/-): +: a) z pkt. przeds.mac.: #bezpośr kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i ustanowienia kultury org. w początkowych etapach tworzenia oddziału; #umożliwienie przejścia kolejnego
szczebla drabiny kariery cenionym pracownikom centrali; #zabezpieczenie realizacji założonych w centrali celów strateg. i polityki przeds.; #umacnianie międzynar. orientacji przeds.macierzystego; #wyszkolenie grupy menedżerów
mających  międzynarodowe  dośw.          b)z  pkt  zagran.  oddziału  przeds.:#możliwość  przekazywania  wiedzy  miejscowym  pracownikom;  #ułatwienie  przejścia  pracowników  miejscowych  do  centrali;  #zapewnienie  miejscowym
menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych umiejętności; #bezpośredni kontakt z centralą; #posiadanie wiedzy eksperckiej w odniesieniu do problemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania oddziału. "-
":a)z pkt przeds.mac:#bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko z niepowodzenia powierzonej misji; #możliwość spowodowania napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z karierą współmałżonka; #ograniczona
wiedza o miejscowej kulturze; #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę.  b)z pkt zagran oddziału przeds.:#brak możliwości rozwoju karier
lokalnych  menedżerów;  #niezadowolenie  spowodowane  wystąpieniem  różnic  w  wynagrodzeniach  między  pracownikami  z  kraju  macierzystego  i  miejscowymi.            2)z  kraju  goszczącego:  "+":a)z  pkt  przeds  mac:  #znajomość
miejscowej kultury, rynku; #mniej kosztowne od zatrudnienia pracowników z kraju  macierzystego; #zapewnienie stabilizacji  na stanowiskach kierowniczych; #dobre postrzeganie przez  miejscowe władze i pracowników; #większe
prawdopodobieństwo długookresowego spojrzenia na działalność oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja barier językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany sytuacji lokalnej.   b)z pkt zagran
oddziału przeds.: #możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału.  "-":a)z pkt przeds.mac: #ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę;
#ograniczenia szansy  menedżerów z kraju macierzystego na zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający  proces komunikacji; #problem
lojalności w przypadku sprzeczności interesów centrali i zagranicznego oddziału. b)z pkt  zagran oddziału przeds.: #brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić do ograniczonej wydajności i upadku oddziału; #w
odniesieniu do kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym konfliktom w ramach oddziału.   3)z kraju trzeciego świata: "+":a)z pkt przeds.mac:  #wynagrodzenie i koszty przeprowadzki mogą być niższe niż w przypadku
pracowników  z  kraju  macierzystego;  #możliwość  redukcji  bariery  językowej;  #zwiększenie  puli  kandydatów  w  procesie  rekrutacji;  #alternatywa  dla  zatrudnienia  miejscowych  pracowników;  #większa  skłonność  do  akceptacji
oddelegowania za granicę aniżeli w przypadku pracowników z kraju macierzystego. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom; #większe prawdopodobieństwo docenienia prawnych
i kulturowych osobliwości kraju goszczącego z uwagi na większe międzynarodowe doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska kierownicze postrzegani są jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący zagrożenia dla
ścieżek  kariery  miejscowych  pracowników;  #istnieje  możliwość  szybszego  i  łatwiejszego  procesu  adaptacji.      "-":a)z  pkt  przeds.mac:    #krótkoterminowe  spojrzenie  na  działalność  oddziału;  #mogą  występować  ograniczenia  w
zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę; #możliwość wystąpienia problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty na podstawie kompetencji językowej aniżeli umiejętności menedżerskich; #zatrudnienie zbyt dużej liczby osób
z tej grupy może spowodować utratę kontroli nad zagranicznymi operacjami przez centralę. b)z pkt. zagran oddziału przeds.:  #kierownicy wyższego szczebla postrzegani są jako alternatywa pracowników z kraju macierzystego,
blokująca możliwości kariery kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia; #przy sprzeciwie władz kraju goszczącego problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością w stosunku do firmy.

4)pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród absolwentów uczelni: Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet między krajami, i wysiłki wielu firm skierowane są na pozyskanie absolwentów
zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU?] W Europie czynnikiem ułatwiającym mobilność są działania podejmowane przez uniwersytety, które organizują i
rozwijają  międzynarodowe  programy  studiów  oraz  praktyk  zagranicznych.  Poza  tym  istnieje  specjalny  program  edukacyjny  -ERASMUS-  którego  celem  jest  m.in.  doprowadzenie  do  porównywalności  programów  nauczania  w
szkolnictwie wyższym, a tym  samym wyrównanie  poziomu wykształcenia w krajach ten  program realizujących. Służy on także rozwojowi  nauczania języków obcych.  Wiele przeds. międzynarodowych współpracujących ściśle z
krajowymi i zagranicznymi uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy w trakcie roku akademickiego bądź w pełnym wymiarze czasu
pracy w okresie letnich wakacji  przed ukończeniem studiów. 1)przyczyny niepowodzeń ekspatriacji: Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów pochodzących z różnych krajów (kultur).  [kolejność
znaczenia  malejąca]      a)  Amerykanie:  1.Niezdolność  współmałżonka  do  przystosowania  się;  2.Niezdolność  menedżera  do  przystosowania  się;  3.Inne  problemy  rodzinne;  4.Niedojrzałość  osobowa  i  emocjonalna  menedżera;
5.Nieumiejętność  sprostania  zwiększonej  odpowiedzialności.      b)  Japończycy:  1.Niezdolność  do  radzenia  sobie  ze  zwiększonym  zakresem  obowiązków;  2.Trudności  w  kontaktach  z  nowym  otoczeniem;  3.Problemy  osobiste  i
emocjonalne;  4.Niewystarczające  kompetencje;  5.Niezdolność  współmałżonki  do  przystosowania  się.      c)  Europejczycy:  1.Niezdolność  współmałżonka  do  przystosowania  się;  2.Inne  problemy  rodzinne;  3.Obawy  związane  z
repatriacją.    2)czynniki decydujące o sukcesie menadżera międzynarodowego:  I.Predyspozycje zawodowe. Podstawową przesłanką wyboru - kompetencje kandydatów - ich zdolność do spełnienia wymogów stawianych
przed stanowiskiem, które mieliby objąć.   II.Umiejętność kulturowego dostosowania się. Ekspatriant musi potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla efektywnego wypełniania swoich obowiązków. III.Chęć
pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego rodziny). Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla sprawnej realizacji powierzonego zadania.   IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za granicą. W
wielu przeds.opracowane są takie profile wykorzystywane w procesie ich oceny, kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie, wykształcenie, zainteresowania, oznaki
elastyczności, sytuacja rodzinna, chęć pobytu za granicą.            4)problemy kariery współmałżonka ekspatrianta: Stosowane rozwiązania zależą od długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia procesów globalizacyjnych
w działalności przedsiębiorstwa. Do  najczęściej stosowanych rozwiązań  należą: 1.Doradztwo w zakresie  kształtowania ścieżek kariery obu współmałżonków;  2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę  w kraju
przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o kulturowych, ekonomicznych i społecznych aspektach ubiegania się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 3.Pomoc w znalezieniu pracy dla
współmałżonka  w  ramach  przedsiębiorstwa  lub  zagranicznego  kooperanta;  4.Zorganizowanie  wyjazdu  zapoznawczego  do  kraju  przemieszczenia  dla  współmałżonka;  5.Zagwarantowanie  okresowych  wizyt  w  kraju  dla  obu
współmałżonków  w  celu  utrzymania  kontaktów  rodzinnych;  6.Położenie  nacisku  na  dokształcanie  podnoszące  kwalifikacje  współmałżonka;  7.Gdy  pobyt  za  granicą  organizowany  w  formie  kilku  następujących  po  sobie  3  lub  4-
miesięcznych wyjazdów którego celem jest nabycie międzynarodowego doświadczenia, osobie towarzyszącej można powierzyć wykonanie kilku specjalnych zadań na terenie krajów pobytu.

1)Wady i zalety globalizacji: SZANSE: + praca dla mieszkańców krajów rozwijających się;  + wzrost konkurencyjności gospodarki i firm;  + międzynarodowe możliwości kariery;  + rozwój firm na skalę międzynarodową ;  + wzrost
zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów;  + napływ nowych technologii;  + wzrost efektywności (wyższa specjalizacja i silniejsza konkurencja);  + rozszerzenie oferty;  + poprawa poziomu życia ;  + trwały wzrost gospodarczy;  +
większy  wybór;    +  lepszy  dostęp  do  kapitału.      ZAGROŻENIA:    -  upadek  rodzimych  firm  ;    -  wyzysk  w  krajach  rozwijających  się;    -  spekulacje  na  rynkach  finansowych  ->  efekt  zarażania;    -  uzależnienie  się  od  handlu
międzynarodowego;  - napływ taniej siły roboczej -> bezrobocie;  - wzrost nierówności społecznych            2) Problemy przy zatrudnianiu Polaka w UK i Niemczech: PL|NIEM|UK; Dystans władzy   68|35|35; Indywidualność
60|67|89;  Męskość  64|66|66;  Unikanie niepewności  93|65|35; Długookresowe podejście  32|31|25.            3) Komunikacja w kontekście międzynarodowym:  Kulturowe uwarunkowania rynku pracy, stanowić  mogą czynnik
zmuszający przeds. międzynarodowe do sięgania do innych źródeł pozyskania kandydatów. We Francji, absolwenci tworzą elitę kandydatów na kierownicze stanowiska i mają dużą szansę na zrobienie kariery pewnej i trwałej. W
krajach azjatyckich, nawet tam, gdzie kobiety mają równorzędny dostęp do studiów wyższych, na stanowiska kierownicze dostaje się niewiele z nich, co jest uwarunkowane tradycją i wymogami otoczenia firmy.    Przedsiębiorstwa
powinny  uwzględnić  przy  naborze:  -    strukturę  etniczną  kraju,  w  którym  chcą  rozwijać  działalność;      -  znajomość  miejscowego,  zwyczajowo  ukształtowanego  modelu  rozwoju  kadry.      Cztery  podejścia:#anglo-holenderskie  –
wykorzystanie metody assessment center;   #germańskie  – przygotowanie do kariery funkcyjnej;   #model japoński  – rekrutacja spośród grona czołówki absolwentów uniwersytetów japońskich;   #romańskie  – nabór elitarny, duże
znaczenie ukończony uniwersytet    4) Co to jest umiędzynarodowienie firm, jakie formy może przyjąć:  Internacjonalizacja - umiędzynarodowienie działalności przeds.  Rodzaje internacjonalizacji: a)czynna: #filie; #eksport;
#przedstawicielsta; #oddzialy; #sprzedaz wlasnych technologii; #sprzedaz know-how; #korporacje kapitalowe i niekapitalowe; #związki z innymi przedsiebiorcami (joint venture); #alianse strategiczne.  b)bierna: #zakup technologii;
#zakup  licencji;  #uczestnictwo poddostawcy przeds., ktore sa eksporterami;  #korzystanie z obcej sieci frenschising;  #import.   5) Kraje imigracji, oraz przypadek Polaków:  TOP 10 NACJI EMIGRUJĄCYCH: 1.Chiny;
2.Rumunia; 3.Indie ; 4.Polska; 5.Meksyk; 6.Filipiny; 7.USA; 8.UK; 9.Niemcy; 10.Ukraina     KRAJ | POLACY  2000-2006 | POLACY 2007+     Austria(-) | 5% | 3%     Belgia ^ | 5% | 10%     Czechy  (=) | 2% | 2%    Dania ^ | 5% |
13%     Niemcy (=) | 18% | 18%    Włochy (-) | 5% | 1,5%     Luksemburg ^ | 4% | 5%     Holandia ^ | 7% | 12%      Norwegia ^ | 13% | 18%     Słowacja (-) | 7% | 5%      Szwecja ^ | 6% | 7%      Szwajcaria ^ | 1% | 2%      UK (-) |
10% | 7%   6) Inwestycje w skali międzynarodowej: MNC podejmują inwestycje w skali międzynarodowej ze względu na: - bliskość kraju inwestycji #koszty pracy;  #specjalne strefy domownicze, granty przyznawane przez
rząd, samorząd, lokalne zwolnienia z podatków;  #dostęp do nowego rynku;   #dostęp do siły roboczej;  #wzrost gospodarczy;  #stabilność polityczna i gospodarcza;  #strategie oligopolu;  #przyjazny system prawny (prawo pracy)
7)  Formy  ekspatriacji:    a)Ze  względu  na  czas  trwania  oddelegowania    #krótkookresowe  (rozwiązywanie  problemów,  koordynacja  projektów,  bez  rodziny);    #przedłużone  (np.  programy  rozwojowe  dla  młodych  talentów);
#długookresowe (1-5 lat, sprawowanie funkcji kierowniczej).   b)Inny podział:  #średniookresowe (1-3 lata);  #długookresowe (3-5 lat) częściej wykorzystywane przez firmy europejskie i japońskie - zwykle kadra kierownicza.   Nowe
formy ekspatriacji: *dojeżdżanie do pracy (jedno, dwutygodniowe  pobyty, rodzina pozostaje w kraju zamieszkania);  *wyjazdy kontraktowe (projekty np. 6-12  mies.);  *frequent flyer - regularne, częste podróże biznesowe (np.
audytorzy wewnętrzni);  *oddelegowanie wirtualne - większość koordynacji pracy za granicą odbywa się z miejsca zamieszkania

1)zatrudnienia macierzystego pracownika(+/-): +: a) z pkt. przeds.mac.: #bezpośr kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i ustanowienia kultury org. w początkowych etapach tworzenia oddziału; #umożliwienie przejścia kolejnego
szczebla drabiny kariery cenionym pracownikom centrali; #zabezpieczenie realizacji założonych w centrali celów strateg. i polityki przeds.; #umacnianie międzynar. orientacji przeds.macierzystego; #wyszkolenie grupy menedżerów
mających  międzynarodowe  dośw.          b)z  pkt  zagran.  oddziału  przeds.:#możliwość  przekazywania  wiedzy  miejscowym  pracownikom;  #ułatwienie  przejścia  pracowników  miejscowych  do  centrali;  #zapewnienie  miejscowym
menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych umiejętności; #bezpośredni kontakt z centralą; #posiadanie wiedzy eksperckiej w odniesieniu do problemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania oddziału. "-
":a)z pkt przeds.mac:#bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko z niepowodzenia powierzonej misji; #możliwość spowodowania napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z karierą współmałżonka; #ograniczona
wiedza o miejscowej kulturze; #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę.  b)z pkt zagran oddziału przeds.:#brak możliwości rozwoju karier
lokalnych  menedżerów;  #niezadowolenie  spowodowane  wystąpieniem  różnic  w  wynagrodzeniach  między  pracownikami  z  kraju  macierzystego  i  miejscowymi.            2)z  kraju  goszczącego:  "+":a)z  pkt  przeds  mac:  #znajomość
miejscowej kultury, rynku; #mniej kosztowne od zatrudnienia pracowników z kraju  macierzystego; #zapewnienie stabilizacji  na stanowiskach kierowniczych; #dobre postrzeganie przez  miejscowe władze i pracowników; #większe
prawdopodobieństwo długookresowego spojrzenia na działalność oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja barier językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany sytuacji lokalnej.   b)z pkt zagran
oddziału przeds.: #możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału.  "-":a)z pkt przeds.mac: #ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę;
#ograniczenia szansy  menedżerów z kraju macierzystego na zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający  proces komunikacji; #problem
lojalności w przypadku sprzeczności interesów centrali i zagranicznego oddziału. b)z pkt  zagran oddziału przeds.: #brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić do ograniczonej wydajności i upadku oddziału; #w
odniesieniu do kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym konfliktom w ramach oddziału.   3)z kraju trzeciego świata: "+":a)z pkt przeds.mac:  #wynagrodzenie i koszty przeprowadzki mogą być niższe niż w przypadku
pracowników  z  kraju  macierzystego;  #możliwość  redukcji  bariery  językowej;  #zwiększenie  puli  kandydatów  w  procesie  rekrutacji;  #alternatywa  dla  zatrudnienia  miejscowych  pracowników;  #większa  skłonność  do  akceptacji
oddelegowania za granicę aniżeli w przypadku pracowników z kraju macierzystego. b)z pkt zagran oddziału przeds.: #możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom; #większe prawdopodobieństwo docenienia prawnych
i kulturowych osobliwości kraju goszczącego z uwagi na większe międzynarodowe doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska kierownicze postrzegani są jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący zagrożenia dla
ścieżek  kariery  miejscowych  pracowników;  #istnieje  możliwość  szybszego  i  łatwiejszego  procesu  adaptacji.      "-":a)z  pkt  przeds.mac:    #krótkoterminowe  spojrzenie  na  działalność  oddziału;  #mogą  występować  ograniczenia  w
zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę; #możliwość wystąpienia problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty na podstawie kompetencji językowej aniżeli umiejętności menedżerskich; #zatrudnienie zbyt dużej liczby osób
z tej grupy może spowodować utratę kontroli nad zagranicznymi operacjami przez centralę. b)z pkt. zagran oddziału przeds.:  #kierownicy wyższego szczebla postrzegani są jako alternatywa pracowników z kraju macierzystego,
blokująca możliwości kariery kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia; #przy sprzeciwie władz kraju goszczącego problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością w stosunku do firmy. 5)
Kraje imigracji, oraz przypadek Polaków:  TOP 10 NACJI EMIGRUJĄCYCH: 1.Chiny; 2.Rumunia; 3.Indie ; 4.Polska; 5.Meksyk; 6.Filipiny; 7.USA; 8.UK; 9.Niemcy; 10.Ukraina KRAJ | POLACY  2000-2006 | POLACY 2007+
Austria(-) | 5% | 3%     Belgia ^ | 5% | 10%     Czechy  (=) | 2% | 2%    Dania ^ | 5% | 13%     Niemcy (=) | 18% | 18%    Włochy (-) | 5% | 1,5%     Luksemburg ^ | 4% | 5%     Holandia ^ | 7% | 12%      Norwegia ^ | 13% | 18%
Słowacja (-) | 7% | 5%      Szwecja ^ | 6% | 7%      Szwajcaria ^ | 1% | 2%      UK (-) | 10% | 7%

4)pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród absolwentów uczelni: Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet między krajami, i wysiłki wielu firm skierowane są na pozyskanie absolwentów
zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU?] W Europie czynnikiem ułatwiającym mobilność są działania podejmowane przez uniwersytety, które organizują i
rozwijają  międzynarodowe  programy  studiów  oraz  praktyk  zagranicznych.  Poza  tym  istnieje  specjalny  program  edukacyjny  -ERASMUS-  którego  celem  jest  m.in.  doprowadzenie  do  porównywalności  programów  nauczania  w
szkolnictwie wyższym, a tym  samym wyrównanie  poziomu wykształcenia w krajach ten  program realizujących. Służy on także rozwojowi  nauczania języków obcych.  Wiele przeds. międzynarodowych współpracujących ściśle z
krajowymi i zagranicznymi uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy w trakcie roku akademickiego bądź w pełnym wymiarze czasu
pracy w okresie letnich wakacji  przed ukończeniem studiów. 1)przyczyny niepowodzeń ekspatriacji: Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów pochodzących z różnych krajów (kultur).  [kolejność
znaczenia  malejąca]      a)  Amerykanie:  1.Niezdolność  współmałżonka  do  przystosowania  się;  2.Niezdolność  menedżera  do  przystosowania  się;  3.Inne  problemy  rodzinne;  4.Niedojrzałość  osobowa  i  emocjonalna  menedżera;
5.Nieumiejętność  sprostania  zwiększonej  odpowiedzialności.      b)  Japończycy:  1.Niezdolność  do  radzenia  sobie  ze  zwiększonym  zakresem  obowiązków;  2.Trudności  w  kontaktach  z  nowym  otoczeniem;  3.Problemy  osobiste  i
emocjonalne;  4.Niewystarczające  kompetencje;  5.Niezdolność  współmałżonki  do  przystosowania  się.      c)  Europejczycy:  1.Niezdolność  współmałżonka  do  przystosowania  się;  2.Inne  problemy  rodzinne;  3.Obawy  związane  z
repatriacją.    2)czynniki decydujące o sukcesie menadżera międzynarodowego:  I.Predyspozycje zawodowe. Podstawową przesłanką wyboru - kompetencje kandydatów - ich zdolność do spełnienia wymogów stawianych
przed stanowiskiem, które mieliby objąć.   II.Umiejętność kulturowego dostosowania się. Ekspatriant musi potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla efektywnego wypełniania swoich obowiązków. III.Chęć
pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego rodziny). Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla sprawnej realizacji powierzonego zadania.   IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za granicą. W
wielu przeds.opracowane są takie profile wykorzystywane w procesie ich oceny, kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie, wykształcenie, zainteresowania, oznaki
elastyczności, sytuacja rodzinna, chęć pobytu za granicą.            4)problemy kariery współmałżonka ekspatrianta: Stosowane rozwiązania zależą od długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia procesów globalizacyjnych
w działalności przedsiębiorstwa. Do  najczęściej stosowanych rozwiązań  należą: 1.Doradztwo w zakresie  kształtowania ścieżek kariery obu współmałżonków;  2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę  w kraju
przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o kulturowych, ekonomicznych i społecznych aspektach ubiegania się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 3.Pomoc w znalezieniu pracy dla
współmałżonka  w  ramach  przedsiębiorstwa  lub  zagranicznego  kooperanta;  4.Zorganizowanie  wyjazdu  zapoznawczego  do  kraju  przemieszczenia  dla  współmałżonka;  5.Zagwarantowanie  okresowych  wizyt  w  kraju  dla  obu
współmałżonków  w  celu  utrzymania  kontaktów  rodzinnych;  6.Położenie  nacisku  na  dokształcanie  podnoszące  kwalifikacje  współmałżonka;  7.Gdy  pobyt  za  granicą  organizowany  w  formie  kilku  następujących  po  sobie  3  lub  4-
miesięcznych  wyjazdów  którego  celem  jest  nabycie  międzynarodowego  doświadczenia,  osobie  towarzyszącej  można  powierzyć  wykonanie  kilku  specjalnych  zadań  na  terenie  krajów  pobytu.        1)Wady  i  zalety globalizacji:
SZANSE: + praca dla mieszkańców krajów rozwijających się;  + wzrost konkurencyjności gospodarki i firm;  + międzynarodowe możliwości kariery;  + rozwój firm na skalę międzynarodową ;  + wzrost zatrudnienia wysokiej klasy
specjalistów;  + napływ nowych technologii;  + wzrost efektywności (wyższa specjalizacja i silniejsza konkurencja);  + rozszerzenie oferty;  + poprawa poziomu życia ;  + trwały wzrost gospodarczy;  + większy wybór;  + lepszy dostęp
do kapitału.   ZAGROŻENIA: - upadek rodzimych firm ;  - wyzysk w krajach rozwijających się;  - spekulacje na rynkach finansowych -> efekt zarażania;  - uzależnienie się od handlu międzynarodowego;  - napływ taniej siły roboczej -
> bezrobocie;  - wzrost nierówności społecznych

2)  Problemy przy  zatrudnianiu  Polaka  w  UK  i  Niemczech:  PL|NIEM|UK;  Dystans  władzy      68|35|35;  Indywidualność      60|67|89;    Męskość    64|66|66;    Unikanie  niepewności    93|65|35;
Długookresowe  podejście    32|31|25.                      3)  Komunikacja  w  kontekście  międzynarodowym:  Kulturowe  uwarunkowania  rynku  pracy,  stanowić  mogą  czynnik  zmuszający  przeds.
międzynarodowe do sięgania do innych źródeł pozyskania kandydatów. We Francji, absolwenci tworzą elitę kandydatów na kierownicze stanowiska i  mają dużą szansę na zrobienie kariery

pewnej i trwałej. W krajach azjatyckich, nawet tam, gdzie kobiety mają równorzędny dostęp do studiów wyższych, na stanowiska kierownicze dostaje się niewiele z nich, co jest uwarunkowane
tradycją  i  wymogami  otoczenia  firmy.      Przedsiębiorstwa  powinny  uwzględnić  przy  naborze:  -    strukturę  etniczną  kraju,  w  którym  chcą  rozwijać  działalność;      -  znajomość  miejscowego,
zwyczajowo ukształtowanego modelu rozwoju kadry.   Cztery podejścia:#anglo-holenderskie – wykorzystanie metody assessment center;   #germańskie – przygotowanie do kariery funkcyjnej;
#model japoński – rekrutacja spośród grona  czołówki absolwentów uniwersytetów japońskich;   #romańskie  – nabór elitarny, duże  znaczenie ukończony  uniwersytet             4) Co to jest

umiędzynarodowienie  firm,  jakie  formy  może  przyjąć:    Internacjonalizacja  -  umiędzynarodowienie  działalności  przeds.    Rodzaje  internacjonalizacji:  a)czynna:  #filie;  #eksport;
#przedstawicielsta;  #oddzialy;  #sprzedaz  wlasnych  technologii;  #sprzedaz  know-how;  #korporacje  kapitalowe  i  niekapitalowe;  #związki  z  innymi  przedsiebiorcami  (joint  venture);  #alianse
strategiczne.  b)bierna: #zakup technologii;  #zakup licencji;  #uczestnictwo poddostawcy przeds., ktore sa eksporterami;  #korzystanie z obcej sieci frenschising;  #import.          6) Inwestycje

w skali międzynarodowej: MNC podejmują inwestycje w skali międzynarodowej ze względu na: - bliskość kraju inwestycji #koszty pracy;  #specjalne strefy domownicze, granty przyznawane
przez rząd, samorząd, lokalne zwolnienia z podatków;  #dostęp do nowego rynku;   #dostęp do siły roboczej;  #wzrost gospodarczy;  #stabilność polityczna i gospodarcza;  #strategie oligopolu;
#przyjazny system prawny (prawo pracy)   7) Formy ekspatriacji:  a)Ze względu na czas trwania oddelegowania  #krótkookresowe (rozwiązywanie problemów, koordynacja projektów, bez

rodziny);    #przedłużone  (np.  programy  rozwojowe  dla  młodych  talentów);    #długookresowe  (1-5  lat,  sprawowanie  funkcji  kierowniczej).      b)Inny  podział:    #średniookresowe  (1-3  lata);
#długookresowe (3-5 lat) częściej wykorzystywane przez firmy europejskie i japońskie - zwykle kadra kierownicza.   Nowe formy ekspatriacji: *dojeżdżanie do pracy (jedno, dwutygodniowe
pobyty,  rodzina  pozostaje  w  kraju  zamieszkania);    *wyjazdy  kontraktowe  (projekty  np.  6-12  mies.);    *frequent  flyer  -  regularne,  częste  podróże  biznesowe  (np.  audytorzy  wewnętrzni);

.................................................................................................................

.*oddelegowanie wirtualne - większość koordynacji pracy za granicą odbywa się z miejsca zamieszkania