ZPiU temat 1

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-2

logistycznych przenikających przedsiębiorstwo i wykraczających poza jego granice prawne.

W tym ujęciu rozróŜnia się (rys. 1-1):

•

łańcuch logistyczny zewnętrzny – obejmujący procesy logistyczne zachodzące między

róŜnymi przedsiębiorstwami,

•

łańcuch logistyczny wewnętrzny – obejmujący procesy logistyczne (produkcyjne)

realizowane w danym przedsiębiorstwie.

Ła

cuch

logistyczny

zewn

trzny

rednicy

dostawców

rednicy

dystrybucji

Rynek

dostawców

Producent

Rynek

odbiorców

Działalno

ść

produkcyjna

(wytwórcza)

Przepływ materiałów

Przepływ informacji

Przepływ pieni

dzy

Produkcja

elementów

Sprzeda

(zbyt)

Zaopatrzenie

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Ła

cuch

logistyczny

wewn

trzny

Ła

cuch

logistyczny

zewn

trzny

rednicy

dostawców

rednicy

dystrybucji

Rynek

dostawców

Producent

Rynek

odbiorców

Działalno

ść

produkcyjna

(wytwórcza)

Ła

cuch

logistyczny

zewn

trzny

rednicy

dostawców

rednicy

dystrybucji

Rynek

dostawców

Producent

Rynek

odbiorców

Działalno

ść

produkcyjna

(wytwórcza)

rednicy

dostawców

rednicy

dystrybucji

Rynek

dostawców

Producent

Rynek

odbiorców

rednicy

dostawców

rednicy

dystrybucji

Rynek

dostawców

Producent

Rynek

odbiorców

Działalno

ść

produkcyjna

(wytwórcza)

Działalno

ść

produkcyjna

(wytwórcza)

Przepływ materiałów

Przepływ informacji

Przepływ pieni

dzy

Przepływ materiałów

Przepływ informacji

Przepływ pieni

dzy

Produkcja

elementów

Sprzeda

(zbyt)

Zaopatrzenie

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Ła

cuch

logistyczny

wewn

trzny

Produkcja

elementów

Sprzeda

(zbyt)

Zaopatrzenie

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Produkcja

elementów

Sprzeda

(zbyt)

Zaopatrzenie

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Produkcja

elementów

Sprzeda

(zbyt)

Zaopatrzenie

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Ła

cuch

logistyczny

wewn

trzny

Rys. 1-1. Zewnętrzny i wewnętrzny łańcuch logistyczny (dostaw).

Zarządzanie produkcją dotyczy procesów logistycznych realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa

(od zaopatrzenia materiałowego, poprzez produkcję aŜ do sprzedaŜy gotowych produktów).

Skuteczna i efektywna obsługa klientów wymaga wdraŜania w przedsiębiorstwach nowych

zintegrowanych koncepcji zarządzania, ukierunkowanych zarówno na relacje z klientem, jak

i długofalową zyskowność firmy. Największe szanse stwarzają tutaj logistyczne koncepcje

zarządzania produkcją, integrujące zarządzanie przepływem materiałów, informacji i środków

pienięŜnych w celu wzrostu produktywności przedsiębiorstw oraz ich konkurencyjności na rynku.

W omawianym aspekcie przez zarządzanie produkcją rozumie się koncepcję zintegrowanego

zarządzania strukturą przepływów materiałowych oraz sprzęŜonych z nimi przepływów

informacyjnych i kapitałowych w wewnętrznym łańcuchu logistycznym przedsiębiorstwa,

ukierunkowaną na skuteczne i efektywne zaspokajanie potrzeb klientów. Stąd uŜywanymi

obecnie zamiennymi określeniami zarządzania produkcją są równieŜ pojęcia: logistyczne

zarządzanie produkcją lub zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-3

ZAKRESOWY ASPEKT ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

Organizacja przedsiębiorstwa zaleŜy głównie od specyfiki i profilu jego działalności. Specyfika

ta determinuje rodzaj i charakter realizowanych w nim przepływów materialnych, finansowych

i informacyjnych. Z punktu widzenia logistycznego najogólniej wyróŜnia się trzy rodzaje

działalności gospodarczych: działalność wytwórcza (przemysłowa), handlowa i usługowa.

W przypadku przedsiębiorstwa wytwórczego (rys. 1-2) na rzeczowy strumień dostaw składają

się materiały podstawowe (surowce, elementy z zakupu) oraz materiały pomocnicze (zwykle

zuŜywane w toku produkcji). W wyniku realizacji procesów przetwórczych powstają wyroby

końcowe, stanowiące przedmiot sprzedaŜy na rynku dóbr konsumpcyjnych (wyroby finalne)

lub przemysłowych (wyroby gotowe).

Procesy magazynowe (składowania)

Procesy przetwórcze (obróbcze, monta

owe, aparaturowe)

Wyroby

Materia

y podstawowe

DZIAŁALNO

ŚĆ

WYTWÓRCZA

Materiały pomocnicze

Procesy transportowe (przemieszczania)

Procesy magazynowe (składowania)

Procesy przetwórcze (obróbcze, monta

owe, aparaturowe)

Wyroby

Materia

y podstawowe

DZIAŁALNO

ŚĆ

WYTWÓRCZA

Materiały pomocnicze

Procesy transportowe (przemieszczania)

Procesy przetwórcze (obróbcze, monta

owe, aparaturowe)

Procesy przetwórcze (obróbcze, monta

owe, aparaturowe)

Wyroby

Materia

y podstawowe

DZIAŁALNO

ŚĆ

WYTWÓRCZA

Materiały pomocnicze

Wyroby

Materia

y podstawowe

DZIAŁALNO

ŚĆ

WYTWÓRCZA

Materiały pomocnicze

Procesy transportowe (przemieszczania)

Rys. 1-2. Przepływy materialne w działalności wytwórczej.

Brak funkcji produkcyjnych stanowi zasadniczą róŜnicę między przedsiębiorstwami

wytwórczymi a handlowymi i usługowymi. Przedsiębiorstwa handlowe (rys. 1-3) są zasilane

towarami (które odsprzedają swoim odbiorcom) oraz materiałami pomocniczymi. Podobnie

jak poprzednio odbiorcami produktów handlowych mogą być odbiorcy końcowi na rynku

dóbr konsumpcyjnych lub inne przedsiębiorstwa wytwórcze na rynku dóbr przemysłowych.

Towary

DZIAŁALNO

ŚĆ

HANDLOWA

Towary

Materiały pomocnicze

Towary

DZIAŁALNO

ŚĆ

HANDLOWA

Towary

Materiały pomocnicze

Rys. 1-3. Przepływy materialne w działalności handlowej.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-4

W przypadku przedsiębiorstw usługowych (rys. 1-4) na rzeczowy strumień dostaw składają

się, wspomagające tą działalność, materiały pomocnicze, a produktami końcowymi szeroko

pojmowane usługi niematerialne (np. transportowe, administracyjne, informatyczne, itp.).

ugi

DZIAŁALNO

ŚĆ

USŁUGOWA

Materiały pomocnicze

ugi

DZIAŁALNO

ŚĆ

USŁUGOWA

Materiały pomocnicze

Rys. 1-4. Przepływy materialne w działalności usługowej.

Tradycyjnie dziedzina zarządzania produkcją dotyczyła działalności wytwórczej. Niemniej,

wiele realizowanych w niej rzeczowych i informacyjnych procesów logistycznych (takich jak:

zaopatrzenie, transport, magazynowanie, gospodarka zapasami czy sprzedaŜ) jest podobnie

realizowanych równieŜ w działalności handlowej i usługowej. RównieŜ wiele omawianych

dalej metod i systemów logistycznego zarządzania przepływami materialnymi jest wspólnych

dla kaŜdego rodzaju działalności gospodarczej. Dlatego teŜ współcześnie zakres dziedziny

zarządzania produkcją jest szerszy, dotyczący zarządzania zarówno w przedsiębiorstwach

wytwórczych, jak i handlowych i usługowych.

W omawianym aspekcie przez zarządzanie produkcją rozumie się zarządzanie działaniami

(operacjami) związanymi z realizacją procesów rzeczowych (materialnych) dowolnego

przedsiębiorstwa (wytwórczego, handlowego bądź usługowego). Stąd uŜywanymi obecnie

zamiennymi określeniami zarządzania produkcją są równieŜ pojęcia: zarządzanie produkcją

i usługami, zarządzanie działalnością operacyjną lub zarządzanie operacjami (Operations

Management).

Celem uproszczenia, w dalszej części uŜywane będzie w tym zakresie pojęcie zarządzanie

produkcją zakładając, Ŝe efekty działalności kaŜdej organizacji gospodarczej (produkty)

mogą obejmować dobra materialne (wyroby, towary) i usługi. Omawianie dalszych zagadnień

oparte zostanie w większości na przykładzie działalności wytwórczej, w której zagadnienia

zarządzania logistycznego są najbardziej złoŜone. Ten rodzaj przedsiębiorstw pozwala na

całościowe przedstawienie problemów logistycznego zarządzania produkcją, zawierając wszystkie

jego aspekty, które (choć inaczej akcentowane) pojawiają się równieŜ w pozostałych rodzajach

działalności gospodarczych.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-5

1.2 Istota zarz

dzania produkcj

. Podstawowe mierniki działalno

Produkcja, oprócz marketingu i finansów

, jest jedną z trzech podstawowych dziedzin

zarządzania przedsiębiorstwem. W swej istocie stanowi proces, w którym zasoby kapitałowe,

rzeczowe i osobowe (nakłady) są łączone w procesie transformacji lub konwersji dla

wytworzenia produktów (efekty), obejmujących wyroby i/lub usługi. Ilustrację opisanego

procesu w przedsiębiorstwie przedstawiono na rys. 1-5.

Struktura systemu produkcyjnego

SYSTEM PRODUKCJI

transformacja

(konwersja)

Produkty

(wyroby, us

ugi)

Zasoby kapita

owe

Zasoby osobowe

Zasoby rzeczowe

NAKŁADY

PRODUKCJA

EFEKTY

ZASOBY

OBIEKTOWE

zdolno

ść

produkcyjna

(pracownicy, wyposa

enie)

ZASILENIOWE

materiały

(podstawowe, pomocnicze)

Struktura systemu produkcyjnego

SYSTEM PRODUKCJI

transformacja

(konwersja)

Produkty

(wyroby, us

ugi)

Zasoby kapita

owe

Zasoby osobowe

Zasoby rzeczowe

NAKŁADY

PRODUKCJA

EFEKTY

Struktura systemu produkcyjnego

SYSTEM PRODUKCJI

transformacja

(konwersja)

Produkty

(wyroby, us

ugi)

Zasoby kapita

owe

Zasoby osobowe

Zasoby rzeczowe

NAKŁADY

PRODUKCJA

EFEKTY

ZASOBY

OBIEKTOWE

zdolno

ść

produkcyjna

(pracownicy, wyposa

enie)

ZASILENIOWE

materiały

(podstawowe, pomocnicze)

ZASOBY

OBIEKTOWE

zdolno

ść

produkcyjna

(pracownicy, wyposa

enie)

ZASILENIOWE

materiały

(podstawowe, pomocnicze)

Rys. 1-5. System produkcji (operacji).

Wyrobami są produkty fizyczne („namacalne”) w odróŜnieniu od usług, które określa się jako

produkty „nienamacalne”. Niemniej róŜnica między nimi często nie jest jednoznaczna i klarowna,

wiąŜąc się z zakupem przez klienta zarówno wyrobu jak i usługi

Zasoby leŜące w gestii zarządzającego produkcją mogą przyjmować charakter zasobów

obiektowych lub zasileniowych, wiąŜąc się z angaŜowaniem w nich róŜnych składników

kapitału przedsiębiorstwa. Do zasobów obiektowych systemu produkcyjnego zalicza się

rodki pracy (obiekty, maszyny, urządzenia, wyposaŜenie) oraz zasoby pracownicze,

tworzące razem ogólnie pojmowaną zdolność produkcyjną systemu (czas pracy maszyn,

urządzeń i pracowników). Zasoby te reprezentują w przewaŜającej mierze zaangaŜowany

w nich kapitał trwały przedsiębiorstwa. Do zasobów zasileniowych zalicza się przedmioty pracy

Wymienione obszary działalności zwane są najczęściej w przedsiębiorstwach obszarami funkcjonalnymi lub

dziedzinami zarządzania.

Na przykład umeblowanie kuchni z montaŜem lub konsumpcja obiadu w restauracji wiąŜe się z zakupem

zarówno wyrobu jak i usługi. RównieŜ profil działalności wielu firm reprezentuje róŜne jej rodzaje (przedsiębiorstwa
produkcyjno-handlowe, produkcyjno-usługowe, handlowo-usługowe lub produkcyjno-handlowo-usługowe).

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-6

(materiały podstawowe i pomocnicze), gospodarowanie którymi wiąŜe się z kolei z angaŜowaniem

w nie kapitału obrotowego przedsiębiorstwa.

Przedstawione na rys. 1-5 elementy tworzą tzw. strukturę systemu produkcyjnego. Dla stworzenia

jego infrastruktury (systemu zarządzania) niezbędne jest dysponowanie dodatkowymi zasobami

informacji dotyczących efektów rynkowych, systemu produkcyjnego i nakładów wejściowych.

W oparciu o nie zarządzający systemem moŜe podejmować racjonalne decyzje dotyczące

gospodarowania zasobami produkcyjnymi. Zarządzanie produkcją stanowić będzie zatem

proces podejmowania decyzji w zakresie nabywania i efektywnego wykorzystania zasobów

produkcyjnych celem wytworzenia poŜądanych produktów (rys. 1-6).

Infrastruktura systemu produkcyjnego

Struktura systemu produkcyjnego

SYSTEM PRODUKCJI

transformacja

(konwersja)

Produkty

(wyroby, us

ugi)

Zasoby kapita

owe

Zasoby osobowe

Zasoby rzeczowe

NAKŁADY

PRODUKCJA

EFEKTY

ZARZ

DZANIE PRODUKCJ

sprz

ęŜ

enia informacyjne

decyzje

Infrastruktura systemu produkcyjnego

Struktura systemu produkcyjnego

SYSTEM PRODUKCJI

transformacja

(konwersja)

Produkty

(wyroby, us

ugi)

Zasoby kapita

owe

Zasoby osobowe

Zasoby rzeczowe

NAKŁADY

PRODUKCJA

EFEKTY

ZARZ

DZANIE PRODUKCJ

sprz

ęŜ

enia informacyjne

Infrastruktura systemu produkcyjnego

Struktura systemu produkcyjnego

SYSTEM PRODUKCJI

transformacja

(konwersja)

Produkty

(wyroby, us

ugi)

Zasoby kapita

owe

Zasoby osobowe

Zasoby rzeczowe

NAKŁADY

PRODUKCJA

EFEKTY

ZARZ

DZANIE PRODUKCJ

Infrastruktura systemu produkcyjnego

Struktura systemu produkcyjnego

SYSTEM PRODUKCJI

transformacja

(konwersja)

Produkty

(wyroby, us

ugi)

Zasoby kapita

owe

Zasoby osobowe

Zasoby rzeczowe

NAKŁADY

PRODUKCJA

EFEKTY

ZARZ

DZANIE PRODUKCJ

ZARZ

DZANIE PRODUKCJ

sprz

ęŜ

enia informacyjne

sprz

ęŜ

enia informacyjne

decyzje

Rys. 1-6. Zarządzanie działalnością produkcyjną (operacyjną).

Podstawową cechą większości działalności produkcyjnych jest ich rentowność (warunek

tworzenia wartości dodanej i zysku). Natomiast podstawowymi miernikami oceny tej

działalności są: skuteczność rynkowa, efektywność ekonomiczna i produktywność.

Skuteczność rynkowa (ang. effectiveness) stanowi wskaźnik oceny działalności koncentrujący

się na wyjściu systemu produkcyjnego. Najogólniej określa się ją jako stopień osiągnięcia

przez system załoŜonego celu, mierzony stosunkiem efektu osiągniętego do planowanego.

Efekty osi

gni

SKUTECZNO

ŚĆ

Efekty planowane

Efekty osi

gni

SKUTECZNO

ŚĆ

Efekty planowane

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-7

Efektywność ekonomiczna (ang. efficiency) oznacza z kolei iloraz wartości osiągniętych

efektów i nakładów poniesionych na ich uzyskanie.

Warto

ść

efektów

EFEKTYWNO

ŚĆ

Warto

ść

nakładów

Warto

ść

efektów

EFEKTYWNO

ŚĆ

Warto

ść

nakładów

Wskaźniki skuteczności i efektywności systemu określane są zazwyczaj w kategoriach

wartościowych. Operuje się w tym celu wielkością przychodu ze sprzedaŜy oraz kosztów jego

uzyskania. W ocenie działalności produkcyjnej w wymiarze rzeczowym (ilościowym)

wykorzystuje się natomiast wskaźnik produktywności systemu produkcyjnego, stanowiący

przełoŜenie efektywności ekonomicznej z wymiaru pienięŜnego na ilościowy.

Produktywność systemu

mierzona jest ogólnie stosunkiem wielkości produkcji

wytworzonej w danym okresie do ilości zuŜytych w tym celu zasobów wejściowych.

Wielko

ść

efektów

PRODUKTYWNO

ŚĆ

Wielko

ść

nakładów

Wielko

ść

efektów

PRODUKTYWNO

ŚĆ

Wielko

ść

nakładów

W realizacji procesu zarządzania obszar produkcji jest ściśle integrowany z innymi obszarami

funkcjonalnymi przedsiębiorstwa (dziedzinami zarządzania). Najsilniejsze w tym zakresie

związki występują między produkcją, marketingiem i finansami (rys. 1-7).

Produkcja

Marketing

Finanse

SKUTECZNO

ŚĆ

EFEKTYWNO

ŚĆ

PRODUKTYWNO

ŚĆ

Produkcja

Marketing

Finanse

Produkcja

Marketing

Finanse

Produkcja

Marketing

Finanse

SKUTECZNO

ŚĆ

EFEKTYWNO

ŚĆ

PRODUKTYWNO

ŚĆ

SKUTECZNO

ŚĆ

EFEKTYWNO

ŚĆ

PRODUKTYWNO

ŚĆ

Rys. 1-7. Integracja kluczowych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

Posługując się, opisanymi wcześniej, podstawowymi miernikami działalności produkcyjnej,

charakter tych powiązań moŜna scharakteryzować następująco. Skoncentrowany na

Inaczej wydajność systemu. W zaleŜności od profilu działalności moŜe przyjmować róŜne miary, np. ilość

sztuk/h (wyroby przemysłowe), ilość ton/zmianę (hutnictwo), ilość kwintali/hektar (rolnictwo) itp.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-8

skuteczności rynkowej obszar marketingu dostarcza informacje dotyczące moŜliwej

chłonności rynku (co, ile i kiedy będziemy sprzedawać?). Na podstawie tej informacji obszar

produkcji, skoncentrowany na produktywności systemu, planuje i uruchamia przepływy

materiałowe celem zaspokojenia ustalonych potrzeb rynku (co, ile i kiedy będziemy kupować

i produkować?). Aby je zrealizować obszar finansów, skoncentrowany na efektywności

ekonomicznej, planuje i uruchamia przepływy kapitałowe celem finansowania zaplanowanej

działalności produkcyjnej.

1.3 Cele i strategie zarz

dzania produkcj

Cele i strategie zarządzania obszarami funkcjonalnymi (w tym produkcji) wynikają z przyjętych

celów zarządzania i kształtowanej strategii konkurencji przedsiębiorstwa jako całości. Celem

omówienia tych zagadnień dotyczących obszaru produkcji niezbędne jest zatem krótkie ich

scharakteryzowanie na poziomie przedsiębiorstwa.

PRZEDSIĘBIORSTWO

Dominujący w krajach rozwiniętych gospodarczo do lat 60-tych XX wieku rynek producenta

funkcjonował w oparciu o zasadę „wytwórz produkt i poszukaj nabywcę”. Brak nasycenia

rynku umoŜliwiał przedsiębiorcom preferowanie produkcji masowej wykorzystującej efekt

ekonomi skali, co gwarantowało duŜą jej rentowność i efektywność wytwarzania (rys. 1-8).

Nasycenie

rynku

ERA

POSTINDUSTRIALNA

ERA MASOWEJ

PRODUKCJI

ERA

PRZEDSI

BIORCZO

ERA MASOWEGO

MARKETINGU

Dawniej

Jutro

Dzisiaj

Wczoraj

Rewolucja

przemysłowa

Globalizacja

i indywidualizacja rynku

Orientacja efektywno

ciowa

RYN EK PRODUCENTA

Orientacja rynkowa

RYNEK KONSUMENTA

Nasycenie

rynku

ERA

POSTINDUSTRIALNA

ERA MASOWEJ

PRODUKCJI

ERA

PRZEDSI

BIORCZO

ERA MASOWEGO

MARKETINGU

Dawniej

Jutro

Dzisiaj

Wczoraj

Rewolucja

przemysłowa

Globalizacja

i indywidualizacja rynku

Orientacja efektywno

ciowa

RYN EK PRODUCENTA

Orientacja rynkowa

RYNEK KONSUMENTA

Rys. 1-8. Ewolucja orientacji gospodarczych.

Przełamanie rynku w rynek konsumenta stworzyło konieczność odejścia od klasycznej

produkcyjnej w kierunku marketingowej koncepcji zarządzania. W erze rodzącej się konkurencji

Okres dominacji rynku producenta i produkcji masowej nazywany jest potocznie, od nazwiska jej prekursora,

erą „Fordyzmu”. Natomiast konkurencyjnego rynku klienta – erą „Porteryzmu”.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-9

coraz większego znaczenia nabrała przeciwstawność poprzedniej zasady brzmiąca: „znajdź

nabywcę i wytwarzaj według jego Ŝyczeń”. Zmiana podejścia oznaczała podwyŜszenie

poziomu obsługi klienta i nadanie mu wysokiego priorytetu w hierarchii celów

przedsiębiorstwa. Dla utrzymania wysokiej skuteczności rynkowej wiązało się to z koniecznością

ponoszenia dodatkowych nakładów kosztem obniŜenia efektywności wytwarzania.

W zaistniałej sytuacji skuteczność rynkowa przedsiębiorstwa, czyli stopień osiągania przez

firmę załoŜonych celów, zaleŜy od stopnia dostosowania jej strategii do potrzeb i wymagań

rynku. Wymagania rynku moŜna opisać za pomocą tzw. kryteriów (atrybutów) konkurowania,

związanych z szeroko pojętym poziomem obsługi klienta. Do podstawowych zalicza się

•

jakość produktu (wyrobu i usługi) – przewaga w prawidłowości,

•

elastyczność dostaw (rodzajowa, ilościowa, terminowa) – przewaga w zmienności,

•

szybkość dostaw – przewaga w dostępności,

•

cenę – przewaga w efektywności (produktywności).

Czynniki te, to kluczowe obecnie składowe orientacji rynkowej determinujące konkurencyjność

i rozwój przedsiębiorstwa, których zmianę preferencji przedstawiono na rys. 1-9.

SZYBKO

ŚĆ

CENA

(KOSZTY )

JAKO

ŚĆ

ELASTYCZNO

ŚĆ

obecnie

dawniej

SZYBKO

ŚĆ

CENA

(KOSZTY )

JAKO

ŚĆ

ELASTYCZNO

ŚĆ

obecnie

dawniej

obecnie

dawniej

Rys. 1-9. Prorynkowa zmiana preferencji w obsłudze klienta.

Przedstawiona zmiana preferencji rynkowych w obsłudze klientów stawia przed systemem

zarządzania przedsiębiorstwem określone wyzwania i wiąŜe się z koniecznością ponoszenia

dodatkowych kosztów. Z drugiej strony równoczesna, spowodowana rosnącym nasyceniem

rynku, konieczność kształtowania konkurencyjnych cen wyrobów i świadczonych usług,

wymusza wszechstronną redukcję kosztów. Stąd zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem

wymaga pogodzenia sprzecznych orientacji i wynikających z nich celów – orientacji rynkowej

Wśród dodatkowych bardziej szczegółowych mierników poziomu obsługi wymienia się: niezawodność dostaw,

częstotliwość dostaw, kompletność dostaw, obsługę posprzedaŜną, wygodę i in.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-10

(chęć zaspokojenia zróŜnicowanych potrzeb klientów) i efektywnościowej (utrzymanie wysokiej

rentowności produkcji i niskich kosztów), co przedstawiono na rys. 1-10. Realizowane jest to

zwykle drogą poszukiwania rozwiązań kompromisowych (trade-offs). W przypadku ogólnym

problem sprowadza się do znajdowania optymalnego rozwiązania, poprzez przyjęcie jednego

z celów (poziomu obsługi lub wysokości nakładów) na określonym poziomie i maksymalizacji

lub minimalizacji drugiego.

Orientacja

rynkowa

Orientacja

efektywno

ciowa

Wysoki poziom

obsługi klientów

SKUTECZNO

ŚĆ

Utrzymanie wysokiej

rentowno

EFEKTYWNO

ŚĆ

SPRZECZNO

ŚĆ

zwi

kszone koszty

redukcja kosztów

Orientacja

rynkowa

Orientacja

efektywno

ciowa

Wysoki poziom

obsługi klientów

SKUTECZNO

ŚĆ

Utrzymanie wysokiej

rentowno

EFEKTYWNO

ŚĆ

SPRZECZNO

ŚĆ

zwi

kszone koszty

redukcja kosztów

Rys.1-10. Orientacje i cele zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej.

Przeciwstawność orientacji i celów zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej

rzutuje na kształtowanie w nim, równieŜ przeciwstawnych, podstawowych strategii (kierunków)

konkurencji – strategii róŜnicowania (wyróŜniania) oraz strategii cenowej (niskich kosztów)

co zobrazowano na rys. 1-11.

SZYBKO

ŚĆ

CENA

(KOSZTY )

JAKO

ŚĆ

ELASTYCZNO

ŚĆ

obecnie

dawniej

Strategia

niskich

cen

Strategia

nicow

ania

SZYBKO

ŚĆ

CENA

(KOSZTY )

JAKO

ŚĆ

ELASTYCZNO

ŚĆ

obecnie

dawniej

Strategia

niskich

cen

Strategia

niskich

cen

Strategia

nicow

ania

Strategia

nicow

ania

Rys. 1-11. Podstawowe strategie (kierunki) konkurencji przedsiębiorstwa

Strategia róŜnicowania (wyróŜniania) świadczeń dla klienta ukierunkowana jest na zwiększanie

poziomu jego obsługi poprzez oferowanie wysokiej jakości produktów oraz zwiększanie

Przeciwstawność podstawowych kierunków konkurowania znana jest jako „alternatywa M. Portera”.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-11

elastyczności i szybkości dostaw – co pociąga za sobą zwiększenie nakładów na uzyskanie

tych atrybutów. Przeciwstawna strategia cenowa zmierza z kolei do oferowania klientom

tanich produktów o konkurencyjnych cenach, co wiąŜe się z koniecznością redukcji kosztów.

PRODUKCJA

Opisana przeciwstawność orientacji rynkowej i efektywnościowej wpływająca na rozbieŜność

kształtowanych celów i strategii przedsiębiorstw znajduje odzwierciedlenie w celach i strategiach

zarządzania produkcją. Cele zarządzania produkcją i sposoby ich osiągania przedstawiono na

rys. 1-12, natomiast współczesne strategie i realizujące je współczesne koncepcje zarządzania

produkcją na rys. 1-13.

Orientacja rynkowa

Orientacja efektywno

ciowa

CELE ZARZ

DZANIA PRODUKCJ

Sprzeczno

ść

celów

MAKSYMALIZACJA

POZIOMU OBSŁUGI

CELE ZEWN

TRZNE

• jako

ść

produktu

• elastyczno

ść

dostaw

• szybko

ść

dostaw

• cena

Skuteczne zaspokajanie

zró

nicowanych potrzeb klientów

MINIMALIZACJA

KOSZTÓW

CELE WEWN

TRZNE

maksymalne wykorzystanie

zdolno

ci produkcyjnej

minimalizacja zapasów

Efektywne gospodarowanie

zasobami produkcyjnymi

Orientacja rynkowa

Orientacja efektywno

ciowa

Orientacja efektywno

ciowa

CELE ZARZ

DZANIA PRODUKCJ

Sprzeczno

ść

celów

Sprzeczno

ść

celów

MAKSYMALIZACJA

POZIOMU OBSŁUGI

CELE ZEWN

TRZNE

• jako

ść

produktu

• elastyczno

ść

dostaw

• szybko

ść

dostaw

• cena

Skuteczne zaspokajanie

zró

nicowanych potrzeb klientów

MAKSYMALIZACJA

POZIOMU OBSŁUGI

CELE ZEWN

TRZNE

• jako

ść

produktu

• elastyczno

ść

dostaw

• szybko

ść

dostaw

• cena

Skuteczne zaspokajanie

zró

nicowanych potrzeb klientów

• jako

ść

produktu

• elastyczno

ść

dostaw

• szybko

ść

dostaw

• cena

Skuteczne zaspokajanie

zró

nicowanych potrzeb klientów

MINIMALIZACJA

KOSZTÓW

CELE WEWN

TRZNE

maksymalne wykorzystanie

zdolno

ci produkcyjnej

minimalizacja zapasów

Efektywne gospodarowanie

zasobami produkcyjnymi

MINIMALIZACJA

KOSZTÓW

CELE WEWN

TRZNE

maksymalne wykorzystanie

zdolno

ci produkcyjnej

minimalizacja zapasów

Efektywne gospodarowanie

zasobami produkcyjnymi

maksymalne wykorzystanie

zdolno

ci produkcyjnej

minimalizacja zapasów

Efektywne gospodarowanie

zasobami produkcyjnymi

Rys. 1-12. Cele zarządzania produkcją w gospodarce rynkowej

SZYBKO

ŚĆ

CENA

(KOSZTY )

JAKO

ŚĆ

ELASTYCZNO

ŚĆ

Odchudzona produkcja

Lean Production

Zwinna produkcja

Agile Production

obecnie

dawniej

Strategia

produkcji

reaktywnej

Strategia

produkcji

efektywnej

SZYBKO

ŚĆ

CENA

(KOSZTY )

JAKO

ŚĆ

ELASTYCZNO

ŚĆ

Odchudzona produkcja

Lean Production

Zwinna produkcja

Agile Production

obecnie

dawniej

Strategia

produkcji

reaktywnej

Strategia

produkcji

efektywnej

SZYBKO

ŚĆ

CENA

(KOSZTY )

JAKO

ŚĆ

ELASTYCZNO

ŚĆ

Odchudzona produkcja

Lean Production

Zwinna produkcja

Agile Production

obecnie

dawniej

Strategia

produkcji

reaktywnej

Strategia

produkcji

efektywnej

Rys. 1-13. Współczesne strategie i koncepcje zarządzania produkcją

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-12

W sytuacji rynku konsumenta, wraz ze wzrostem zrozumienia konieczności dostosowania

działalności produkcyjnej do potrzeb klientów, hierarchicznie nadrzędnym celem zarządzania

produkcją staje się maksymalizacja poziomu obsługi odbiorców. Tworzy to priorytet dla

„strategii produkcji reaktywnej”, szybko reagującej na zmienne i zróŜnicowane potrzeby rynku.

Współczesną koncepcją ją realizującą jest tzw. „zwinna produkcja” (Agile Production).

Niemniej, coraz ostrzejsza konkurencja wymaga równieŜ wszechstronnej redukcji kosztów,

stanowiącej podstawę konkurencji cenowej. Strategią spełniającą ten cel jest „strategia produkcji

efektywnej”, a koncepcją ją realizującą jest tzw. „odchudzona produkcja” (Lean Production)

1.4 Charakterystyka działalno

ci produkcyjnej

TYPY PRODUKCJI I PROCESÓW

Typ produkcji i procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa zaleŜy od charakteru i profilu jego

działalności. Przez proces produkcyjny rozumie się ciąg działań (operacji), w wyniku którego

materiały wejściowe systemu produkcyjnego przekształcane są w jego produkty końcowe.

Biorąc pod uwagę ciągłość procesów w czasie wyróŜnia się trzy podstawowe jego kategorie:

ciągłe, dyskretne i typu projekt (rys. 1-14).

Wzrost powtarzalno

ci produktów i procesów produkcyjnych

Procesy dyskretne

Procesy typu projekt

Procesy ci

głe

Wzrost powtarzalno

ci produktów i procesów produkcyjnych

Procesy dyskretne

Procesy typu projekt

Procesy ci

głe

Wzrost powtarzalno

ci produktów i procesów produkcyjnych

Procesy dyskretne

Procesy typu projekt

Procesy ci

głe

Procesy dyskretne

Procesy typu projekt

Procesy ci

głe

Procesy dyskretne

Procesy typu projekt

Procesy ci

głe

Procesy dyskretne

Procesy typu projekt

Procesy ci

głe

Rys. 1-14. Rodzaje procesów produkcyjnych

W skrajnych przypadkach z jednej strony istnieją firmy realizujące tylko jeden rodzaj procesu

i produktu bez jego zmian. Mówimy wówczas o procesach ciągłych (produkcji ciągłej)

charakterystycznych dla przemysłu chemicznego, rafineryjnego, cementowego, energetycznego,

metalurgicznego, cukrowniczego, browarnictwa itp. Z drugiej strony przedsiębiorstwa

realizujące pojedyncze projekty (np. konstrukcja satelitów, produkcja filmu itp.) tak naprawdę

rzadko wytwarzają ten sam produkt dwa razy. Mówimy wówczas o produkcji typu projekt

(przedsięwzięcie). Przedstawione przypadki wymagają specyficznych rozwiązań organizacyjnych

oraz sposobów i metod zarządzania.

Strategia Lean Production (Lean Manufacturing) została wykształcona dość wcześnie w Japonii w przemyśle

motoryzacyjnym. Natomiast strategia Agile Production (Agile Manufacturing), mająca krótszy rodowód, w USA
w latach 90-tych XX wieku.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-13

Między wymienionymi przypadkami skrajnymi znajdują się, dominujące w gospodarce,

bardziej lub mniej powtarzalne procesy dyskretne, charakterystyczne dla przemysłu meblowego,

elektromaszynowego, odzieŜowego, motoryzacyjnego, elektronicznego itp

. Stopień ich

powtarzalności zaleŜy od typu produkcji, który najogólniej określa powtarzalność

i częstotliwość zmiany wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów. W tym zakresie

wyróŜnia się: produkcję masową, seryjną (w tym mało-, średnio- i wielkoseryjną) oraz

jednostkową. Podstawowymi czynnikami je róŜnicującymi są: wielkość (skala) produkcji oraz

jej zróŜnicowanie asortymentowe (szerokość asortymentu), co przedstawiono na rys. 1-15.

SKALA

PRODUKCJI

Mała

ZRÓ

NICOWANIE ASORTYMENTOWE PRODUKCJI

Małe

JEDNOSTKOWE KOSZTY PRODUKCJI

Wysokie

Niskie

PRODUKCJA

POWTARZALNA

Produkcja

masowa

Produkcja

masowa

PRODUKCJA

NIEPOWTARZALNA

Produkcja

seryjna

Produkcja

seryjna

Produkcja

jednostkowa

Produkcja

jednostkowa

SKALA

PRODUKCJI

Mała

ZRÓ

NICOWANIE ASORTYMENTOWE PRODUKCJI

Małe

SKALA

PRODUKCJI

Mała

SKALA

PRODUKCJI

Mała

ZRÓ

NICOWANIE ASORTYMENTOWE PRODUKCJI

Małe

JEDNOSTKOWE KOSZTY PRODUKCJI

Wysokie

Niskie

JEDNOSTKOWE KOSZTY PRODUKCJI

Wysokie

Niskie

PRODUKCJA

POWTARZALNA

Produkcja

masowa

Produkcja

masowa

PRODUKCJA

NIEPOWTARZALNA

Produkcja

seryjna

Produkcja

seryjna

Produkcja

jednostkowa

Produkcja

jednostkowa

PRODUKCJA

POWTARZALNA

PRODUKCJA

POWTARZALNA

Produkcja

masowa

Produkcja

masowa

PRODUKCJA

NIEPOWTARZALNA

PRODUKCJA

NIEPOWTARZALNA

Produkcja

seryjna

Produkcja

seryjna

Produkcja

jednostkowa

Produkcja

jednostkowa

Rys. 1-15. Typy produkcji przedsiębiorstw

Produkcja masowa opiera się na równomiernym i wysokim popycie rynku na produkt.

Cechuje ją wytwarzanie w dłuŜszych okresach duŜej liczby tych samych produktów przy

niewielkim i stałym ich zróŜnicowaniu asortymentowym. Stąd częstotliwość zmian

wytwarzanych produktów (jeśli występuje) jest bardzo mała, dotycząca zazwyczaj kilku

wariantów i odmian podstawowego modelu produktu. Dla tego typu produkcji charakterystyczne

jest grupowanie współpracujących stanowisk wg kryterium przedmiotowego (w linie produkcyjne

lub montaŜowe) o prostych układach sprzęŜeń szeregowych, co znacznie upraszcza związaną

z tym strukturę procesów produkcyjnych i przepływów materiałowych. Dzięki wykorzystaniu

efektu ekonomii skali jednostkowe koszty produkcji masowej są niskie.

Współcześnie ok. 80% wartości produkcji całego przemysłu jest wytwarzana w procesach dyskretnych, a tylko

ok. 20% w procesach ciągłych. RównieŜ najbardziej złoŜone problemy logistyczne występują w obszarze
procesów dyskretnych, do których zawęŜony został zakres dalszej części przedmiotu.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-14

Produkcja seryjna jest powszechna przy średnich rozmiarach produkcji. Charakteryzuje się

wytwarzaniem mniej lub bardziej ustalonego asortymentu wyrobów w określonych ilościach

(seriach) i składowaniem ich w magazynie do czasu wyprzedaŜy. Wielkość jednorazowej

produkcji jak i szerokość asortymentu wytwarzanych produktów i częstotliwość jego zmiany

jest zróŜnicowana w zaleŜności od potrzeb rynku oraz polityki ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Mówimy wówczas o produkcji mało-, średnio- lub wielkoseryjnej, charakteryzującej się

większymi lub mniejszymi kosztami uruchamiania produkcji i jednostkowymi kosztami

wytwarzania (mniejsze w produkcji wielkoseryjnej, większe w małoseryjnej).

Cechą produkcji jednostkowej jest wytwarzaniem jednego lub niewielkiej liczby (kilka)

róŜnorodnych wyrobów przy szerokim ich asortymencie. Proces wytwarzania jest na ogół

niepowtarzalny a wyroby, wykonywane wg opisu klienta, róŜnią się pod względem

rozmiarów, konstrukcji, wyposaŜenia itp. Dla tego typu produkcji charakterystyczne jest

grupowanie stanowisk wg kryterium technologicznego (grupy jednorodnych urządzeń). Czynniki

te istotnie róŜnicują i komplikują związaną z nimi strukturę procesów produkcyjnych

i przepływów materiałowych, przebiegających w zmiennych i skomplikowanych układach

róŜnorakich powiązań między współpracującymi komórkami. DuŜa zmienność asortymentowa

wymaga ponadto duŜej elastyczności i częstego uruchamiania nowej produkcji, co w połączeniu

z małymi jej rozmiarami wpływa na wysokie jednostkowe koszty wytwarzania.

Najbardziej charakterystyczne cechy omówionych typów produkcji zestawiono w tabeli 1-1.

Tabela 1-1. Typy produkcji i ich cechy charakterystyczne.

Masowa

Seryjna

Jednostkowa

PRODUKCJA

Asortyment

produktów

Szeroki

(nie ustalony)

Stały

ksze lub mniejsze

zró

nicowanie

Przykład wyrobów

ywno

ść

, kosmetyki

samochody, opony.

Ksi

ąŜ

ki, buty, ubrania,

telewizory, meble.

Samoloty, statki,

generatory

Standaryzacja

wyrobów

Niska

Wysoka

rednia

Mała

(kilka lub 1)

rednia

(zró

nicowane serie)

Skala

produkcji

Maszyny

i wyposa

enie

Uniwersalne

rednio

specjalizowane

Specjalistyczne

Pracownicy

Wysokie

kwalifikacje

Niskie

kwalifikacje

rednie

kwalifikacje

Przykład usług

Usługi komunikacyjne,

usługi z bankomatu.

Kursy uniwersyteckie,

wycieczki turystyczne.

Program komputerowy,

pisanie ksi

ąŜ

ek.

stotliwo

ść

zmian produktu

adna

(lub bardzo mała)

rednia

Bardzo cz

sta

Masowa

Seryjna

Jednostkowa

PRODUKCJA

Asortyment

produktów

Szeroki

(nie ustalony)

Stały

ksze lub mniejsze

zró

nicowanie

Przykład wyrobów

ywno

ść

, kosmetyki

samochody, opony.

Ksi

ąŜ

ki, buty, ubrania,

telewizory, meble.

Samoloty, statki,

generatory

Standaryzacja

wyrobów

Niska

Wysoka

rednia

Mała

(kilka lub 1)

rednia

(zró

nicowane serie)

Skala

produkcji

Maszyny

i wyposa

enie

Uniwersalne

rednio

specjalizowane

Specjalistyczne

Pracownicy

Wysokie

kwalifikacje

Niskie

kwalifikacje

rednie

kwalifikacje

Przykład usług

Usługi komunikacyjne,

usługi z bankomatu.

Kursy uniwersyteckie,

wycieczki turystyczne.

Program komputerowy,

pisanie ksi

ąŜ

ek.

stotliwo

ść

zmian produktu

adna

(lub bardzo mała)

rednia

Bardzo cz

sta

Masowa

Seryjna

Jednostkowa

PRODUKCJA

Asortyment

produktów

Szeroki

(nie ustalony)

Stały

ksze lub mniejsze

zró

nicowanie

Przykład wyrobów

ywno

ść

, kosmetyki

samochody, opony.

Ksi

ąŜ

ki, buty, ubrania,

telewizory, meble.

Samoloty, statki,

generatory

Standaryzacja

wyrobów

Niska

Wysoka

rednia

Mała

(kilka lub 1)

rednia

(zró

nicowane serie)

Skala

produkcji

Maszyny

i wyposa

enie

Uniwersalne

rednio

specjalizowane

Specjalistyczne

Pracownicy

Wysokie

kwalifikacje

Niskie

kwalifikacje

rednie

kwalifikacje

Przykład usług

Usługi komunikacyjne,

usługi z bankomatu.

Kursy uniwersyteckie,

wycieczki turystyczne.

Program komputerowy,

pisanie ksi

ąŜ

ek.

stotliwo

ść

zmian produktu

adna

(lub bardzo mała)

rednia

Bardzo cz

sta

Masowa

Seryjna

Jednostkowa

PRODUKCJA

Asortyment

produktów

Szeroki

(nie ustalony)

Stały

ksze lub mniejsze

zró

nicowanie

Przykład wyrobów

ywno

ść

, kosmetyki

samochody, opony.

Ksi

ąŜ

ki, buty, ubrania,

telewizory, meble.

Samoloty, statki,

generatory

Standaryzacja

wyrobów

Niska

Wysoka

rednia

Mała

(kilka lub 1)

rednia

(zró

nicowane serie)

Skala

produkcji

Maszyny

i wyposa

enie

Uniwersalne

rednio

specjalizowane

Specjalistyczne

Pracownicy

Wysokie

kwalifikacje

Niskie

kwalifikacje

rednie

kwalifikacje

Przykład usług

Usługi komunikacyjne,

usługi z bankomatu.

Kursy uniwersyteckie,

wycieczki turystyczne.

Program komputerowy,

pisanie ksi

ąŜ

ek.

stotliwo

ść

zmian produktu

adna

(lub bardzo mała)

rednia

Bardzo cz

sta

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-15

Jak łatwo zauwaŜyć, typ produkcji ma istotny wpływ na złoŜoność i zmienność w czasie

warunków organizacyjno-produkcyjnych przedsiębiorstw i realizowanych w nich przepływów

materiałowych. Oddziałuje to z kolei na charakter i złoŜoność problemów logistycznego

zarządzania produkcją. W warunkach produkcji masowej, gdzie stabilność tych warunków

jest wysoka, problemy związane z planowaniem i sterowaniem przepływami materiałowymi

są mniejsze. Ich ranga i złoŜoność (jak równieŜ koszty z tym związane) wzrastają w miarę

przechodzenia do coraz mniejszej seryjności i powtarzalności produkcji.

RODOWISKO PRODUKCYJNE

KaŜde przedsiębiorstwo, w zaleŜności od profilu działalności, typu produkcji oraz charakteru

popytu rynku na wytwarzane produkty, funkcjonuje określonym (jednym lub kilku)

rodowisku produkcyjnym. Wybór właściwego środowiska i jego dopasowanie do charakteru

wymagań rynku ma istotny wpływ na kształtowanie strategii produkcji i struktury przepływów

materiałowych w przedsiębiorstwie.

rodowisko produkcyjne najogólniej oznacza relację występującą między przedsiębiorstwem

(jako dostawcą) a klientem (jako odbiorcą). W rynku producenta podstawę róŜnicowania

w tym zakresie rozwiązań, jak równieŜ adekwatnych im metod zarządzania produkcją,

stanowiły dość długo dwie klasyczne relacje: produkcja na magazyn PNM oraz produkcja

na zamówienie PNZ.

Produkcja na magazyn PNM (Make to Stock – MTS).

Cechą charakterystyczną produkcji na magazyn jest występowanie bufora (magazynu)

rozdzielającego firmę od odbiorców, z którego zaspokajane są potrzeby klientów (rys. 1-16).

FIRMA

dostawca

KLIENT

odbiorca

FIRMA

dostawca

KLIENT

odbiorca

FIRMA

dostawca

KLIENT

odbiorca

Rys. 1-16. Ilustracja produkcji na magazyn.

W środowisku PNM przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchamiany w oparciu

prognozy popytu rynku i finalizowany w postaci zapasu wyrobów końcowych w magazynie

Potrzeby odbiorców zaspokajane są z zapasu oczekujących wyrobów, a w przypadku sygnału

o zuŜyciu zapasu firma wznawia produkcję celem jego uzupełnienia. Rezultatem jest brak

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-16

wpływu klienta na ostateczną postać nabywanego produktu. Stąd relację tą w praktyce określa

się lapidarnie jako „sprzedawanie tego, co się wyprodukowało”.

rodowisko PNM jest charakterystyczne dla produkcji powtarzalnej (masowej, wielkoseryjnej).

Funkcjonuje w oparciu o, w miarę stabilne i moŜliwe do przewidzenia, zapotrzebowanie rynku

na standardowe wyroby, przy duŜej skali produkcji i małym jej zróŜnicowaniu. Niemniej

związane jest z ryzykiem utworzenia nadmiernego trudnozbywalnego zapasu wyrobów

gotowych w przypadku nieprzewidzianych zmian popytu rynku.

Produkcja na zamówienie PNZ (Make to Order – MTO).

Cechą charakterystyczną produkcji na zamówienie jest występowanie bezpośredniego

powiązania firmy z odbiorcą w relacji „przedsiębiorstwo-klient”, umoŜliwiającego indywidualne

traktowanie kaŜdego wpływającego zamówienia (rys. 1-17).

FIRMA

dostawca

KLIENT

odbiorca

FIRMA

dostawca

KLIENT

odbiorca

Rys. 1-17. Ilustracja produkcji na zamówienie.

W środowisku PNZ przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchamiany i zakończony

na poziomie zakupu surowców i materiałów podstawowych do produkcji w oparciu o prognozy

przewidywanego ich zuŜycia, a produkcja rozpoczyna się po przyjęciu zamówienia i ustaleniu

parametrów produktu oraz odbioru (terminu dostawy, ceny itp.). Rezultatem jest duŜy zakres

wpływu klienta na ostateczną postać produktu, a relację tą w praktyce określa się lapidarnie

jako „wytwarzanie tego, co się formalnie sprzedało”.

rodowisko PNZ jest charakterystyczne dla produkcji niepowtarzalnej (jednostkowej,

małoseryjnej). Zorientowane jest na wytwarzanie małych (zgodnych z zamówieniami) ilości

wyrobów przy duŜym ich zróŜnicowaniu asortymentowym – produktów uwzględniających

indywidualne potrzeby klientów („skastomizowanych”).

Przedstawione dwa klasyczne środowiska produkcyjne były wystarczające i spełniały

z powodzeniem swoje zadania (z dominacją produkcji na magazyn) w rynku producenta.

W rynku klienta, w miarę wzrostu jego wymagań w zakresie elastyczności i szybkości dostaw

oraz ceny, okazały się niewystarczające. Stąd praktyka gospodarcza ostatnich kilkudziesięciu

lat wyłoniła szereg dodatkowych, rozszerzających i wzbogacających moŜliwe relacje

przedsiębiorstwa z klientem. Zaliczyć do nich naleŜy przede wszystkim: konstrukcję na

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-17

zamówienie KNZ i montaŜ na zamówienie MNZ oraz specyficzne wykończenie na

zamówienie WNZ (rys. 1-18)

FAZA PRODUKCJI

FAZA DYSTRYBUCJI

PRODUKCJA NA MAGAZYN - PNM

Make to Stock - MTS

MONTA

NA ZAMÓWIENIE - MNZ

Assemble to Order - ATO

PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE - PNZ

Make to Order - MTO

KONSTRUKCJA NA ZAMÓWIENIE - KNZ

Engineer to Order - ETO

WYKO

CZENIE NA ZAMÓWIENIE

Finish to Order - FTO

KOMPLETOWANIE NA ZAMÓWIENIE

Kit to Order - KTO

PAKOWANIE NA ZAMÓWIENIE

Wrapp to Order - WTO

FAZA PRODUKCJI

FAZA DYSTRYBUCJI

PRODUKCJA NA MAGAZYN - PNM

Make to Stock - MTS

MONTA

NA ZAMÓWIENIE - MNZ

Assemble to Order - ATO

PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE - PNZ

Make to Order - MTO

KONSTRUKCJA NA ZAMÓWIENIE - KNZ

Engineer to Order - ETO

WYKO

CZENIE NA ZAMÓWIENIE

Finish to Order - FTO

KOMPLETOWANIE NA ZAMÓWIENIE

Kit to Order - KTO

PAKOWANIE NA ZAMÓWIENIE

Wrapp to Order - WTO

Rys. 1-18. Współczesne środowiska produkcyjne.

Kształtowanie współczesnych środowisk produkcyjnych ukierunkowane zostało na szukanie

rozwiązań kompromisowych między wymaganiami orientacji rynkowej (elastyczność i szybkość

dostaw) i efektywnościowej (niskie koszty). W tradycyjnym rozumieniu ekonomiki wytwarzania

wysoka seryjność produkcji to jej wysoka efektywność i odwrotnie. W myśl tej dewizy przyjęto

zasadę, Ŝe kaŜdy wyrób naleŜy róŜnicować w jak najpóźniejszej fazie procesu produkcyjnego

(rys 1-19).

monta

wyrobu

monta

zespołów

produkcja

ęś

surowce

wielko

ść

produkcji

i zakupów

zró

nicowanie produkcji

(warianty, odmiany)

wyko

czenie

wyrobu

Rys. 1-19. Idea odraczania róŜnicowania wyrobów końcowych.

Niektóre klasyfikacje idą jeszcze dalej, pogłębiając typologię środowisk wewnątrz przedsiębiorstwa, jak np.

produkcja na kontrakt (Make to Contract) lub rozszerzając ją na kanały dystrybucji – np. produkcja i dystrybucja
na centralny lub lokalny magazyn(Production + Distribution to Central or Local Stock), kompletowanie na
zamówienie (Kit to Order) i pakowanie na zamówienie (Wrapp to Order, Package to Order) – co zaznaczono na
rys. 1-18.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-18

Przyjęta zasada, nosząca nazwę „odraczanie” (postponement), umoŜliwia zwiększanie

elastyczności dostaw w postaci znacznego róŜnicowania oferty końcowej dla klienta,

zachowując jednocześnie moŜliwość produkcji elementów składowych wyrobów w duŜych

partiach, redukujących jednostkowe koszty wytwarzania (ekonomia skali produkcji).

Rezultatem jej wykorzystania w wewnętrznym łańcuchu logistycznym przedsiębiorstwa są

rodowiska: montaŜ i wykończenie na zamówienie

MontaŜ na zamówienie MNZ (Assemble to Order - ATO).

rodowisko montaŜ na zamówienie, stanowiące rozwiązanie pośrednie między produkcją na

magazyn i na zamówienie, utoŜsamiane jest z moŜliwością tworzenia duŜej liczby moŜliwych

konfiguracji końcowych wyrobów. W relacji tej, z uwagi na chęć zwiększenia elastyczności

dostaw, przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchamiany w oparciu o prognozy

przewidywanego zapotrzebowania i zakończony na poziomie komponentów (zespołów)

wyŜszych rzędów montaŜowych – moduły o charakterze opcjonalnym. Wytworzone i oczekujące

półwyroby stanowią platformę róŜnicowania wyrobów w fazie montaŜu końcowego.

Rezultatem jest zwiększenie zakresu wpływu klienta na ostateczną postać produktu.

rodowisko MNZ jest charakterystyczne dla produkcji seryjnej (dla modułów opcjonalnych)

oraz jednostkowej (dla wyrobów końcowych). Typowe przykłady to: montaŜ zestawów

komputerowych, montaŜ samochodów, budownictwo blokowe itp.

Wykończenie na zamówienie WNZ (Finish to Order - FTO).

Specyficzne środowisko pośrednie między produkcją na magazyn a montaŜem na zamówienie.

W relacji tej przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchomiony i sfinalizowany do

zapasu bazowych wyrobów gotowych w oparciu o prognozy popytu rynku – lecz bez fazy

wykończeniowej. Faza ta realizowana jest na konkretne zamówienie klienta. Rezultatem jest

ograniczony zakres wpływu odbiorcy na ostateczną postać produktu.

rodowisko WNZ jest charakterystyczne dla produkcji seryjnej dla wyrobów bazowych.

Typowe przykłady to: indywidualne wykończenie w przemyśle meblarskim, budownictwie

mieszkaniowym itp. Znajduje równieŜ zastosowanie w fazie dystrybucji (np. dodatkowe

wyposaŜenie samochodu w salonie sprzedaŜy)

W zewnętrznym łańcuchu dostaw w fazie dystrybucji zasada odraczania jest wykorzystywana w środowiskach:

kompletowanie i pakowanie na zamówienie.

Z uwagi na zakres tematyczny przedmiotu, przedstawione dodatkowo na rys. 1-18 specyficzne środowiska:

kompletowanie i pakowanie na zamówienie, przynaleŜne fazie dystrybucji, nie zostały scharakteryzowane.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-19

Konstrukcja na zamówienie KNZ (Engineering to Order - ETO).

Konstrukcja na zamówienie stanowi rozszerzenie (przedłuŜenie) środowiska produkcji na

zamówienie o projektowanie konstrukcji wyrobu, realizowane w oparciu o specyficzne

wymagania klienta. Opracowanie konstrukcji (a w dalszej kolejności technologii wykonania

wyrobu) rozpoczyna się po przyjęciu zamówienia, następnie zamawiane są materiały oraz

wytwarzany wyrób. Rezultatem jest największy zakres wpływu klienta na ostateczną postać

konfiguracji końcowej produktu.

Z uwagi na przynaleŜny mu etap projektowania konstrukcji środowisko KNZ jest w praktyce

najczęściej przynaleŜne sferze zarządzania projektami (przedsięwzięciami), a nie dyskretnymi

procesami produkcyjnymi.

Z pojęciem środowiska produkcyjnego jest ściśle związana istota tzw. „punktu oddzielenia

zamówienia klienta” (Customer Order Decoupling Point)

, który oznacza miejsce „spotkania”

prognoz z zamówieniami klientów na drodze przepływu materiałowego w przedsiębiorstwie

(rys. 1-20)..

Produkcja oparta o prognozy

standardowa

Produkcja oparta o zamówienia

zorientowana na klienta

PNM

MNZ

PNZ

KNZ

D
O
S

C
Y

Produkcja

ęś

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Zaopatrzenie

E
N
C

Produkcja oparta o prognozy

standardowa

Produkcja oparta o prognozy

standardowa

Produkcja oparta o zamówienia

zorientowana na klienta

Produkcja oparta o zamówienia

zorientowana na klienta

PNM

MNZ

PNZ

KNZ

D
O
S

C
Y

Produkcja

ęś

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Zaopatrzenie

E
N
C

D
O
S

C
Y

Produkcja

ęś

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Zaopatrzenie

Produkcja

ęś

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Zaopatrzenie

E
N
C

Rys. 1-20. Punkt oddzielenie zamówienia klienta.

Jak widać z rysunku część przepływu materiałowego przed punktem oddzielenia jest planowana

w oparciu o prognozy potrzeb i realizowana z wyprzedzeniem na magazyn. Natomiast druga

część, poza tym punktem, jest realizowana w oparciu o indywidualne zamówienia klientów.

Lokalizacja punktu oddzielenia charakteryzuje zatem głębokość wstecznej „penetracji”

zamówieniami klientów przepływu materiałowego w przedsiębiorstwie.

Inaczej określany jako punkt rozdziału, punkt ingerencji klienta w konfigurację wyrobu, punkt graniczny itp.

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-20

Rezultatem realizacji części przepływu materiałowego do punktu oddzielenia zamówienia są

wytworzone i oczekujące zapasy (wyrobów końcowych, zespołów, materiałów w zaopatrzeniu

lub u dostawców). Stąd spotykanym równieŜ w tym zakresie w praktyce zamiennym

określeniem jest „punkt oddzielenie zapasu” (Stock Decoupling Point), udzielające odpowiedzi

na pytanie: do jakich zapasów „sięgają” zamówienia klientów lub (odwrotnie) z jakimi zapasami

przedsiębiorstwo oczekuje na klientów?

Z charakterem omawianych zagadnień jest równieŜ związana tzw. zasada „pchania” (push)

i „ssania” (pull)

. w sterowaniu przepływami materiałowymi. Zasada „pchania” polega na

wyprzedzającym tworzeniu zapasu produktów w systemie logistycznym na podstawie

prognozy popytu (zapotrzebowania). Natomiast zasada „ssania” – na wyciąganiu produktów

z systemu na podstawie bieŜących aktualnych potrzeb. Nietrudno zatem zauwaŜyć, Ŝe przed

punktem oddzielenia przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest kształtowany w oparciu

o zasadę „pchania”, natomiast za tym punktem – o zasadę „ssania”.

Przedstawione rodzaje środowisk produkcyjnych wywierają istotny wpływ na sposoby

modelowania procesów produkcyjnych i struktur produktowych oraz strategii produkcji.

Przedstawione na rys. 1-21 typy struktur produktów obrazują, zaleŜne od środowiska

produkcyjnego, relacje występujące między róŜnorodnością rodzajową materiałów

wejściowych do produkcji i komponentów wyrobów, a róŜnorodnością asortymentową

produkcji końcowej przedsiębiorstwa

Produkcja

na magazyn

Typ „A”

PNM

Wyroby

Surowce, materiały

Moduły opcjonalne

Produkcja

na zamówienie

PNZ

Typ „V”

Monta

na zamówienie

PNZ

PNM

Typ „X”

Produkcja

na magazyn

Typ „A”

PNM

Produkcja

na magazyn

Typ „A”

PNM

Wyroby

Surowce, materiały

Moduły opcjonalne

Wyroby

Surowce, materiały

Moduły opcjonalne

Produkcja

na zamówienie

PNZ

Typ „V”

Produkcja

na zamówienie

PNZ

Typ „V”

Monta

na zamówienie

PNZ

PNM

Typ „X”

Monta

na zamówienie

PNZ

PNM

PNZ

PNM

Typ „X”

Rys. 1-21. Środowisko produkcyjne a typy struktur produktów przedsiębiorstwa.

Struktura typu „A”, charakterystyczna dla środowiska PNM, cechuje się ustabilizowaną małą

róŜnorodnością produktów końcowych i szerokim zakresem rodzajowym materiałów

Szerszy opis istoty systemu push i pull znaleźć moŜna w w częściach dotyczących japońskich koncepcji

zarządzania produkcją (strategia Just In Time, system Kanban).

WyróŜniane równieŜ typy struktur to struktura typu „I” (np. fabrykaty wytwarzane w procesach ciągłych) oraz

typu „T” (np. pakowanie na zamówienie).

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie produkcj

i usługami (temat 1)

PWr / IOZ

1-21

wejściowych. Odwrotne relacje występują w strukturze typu „V”, charakterystycznej dla

rodowiska PNZ. MontaŜ na zamówienie (stanowiący połączenie środowiska PNM i PNZ)

wyróŜnia się szerokim zakresem rodzajowym zarówno materiałów wejściowych jak

i produktów końcowych, przy niewielkiej liczbie rodzajów modułów opcjonalnych wyŜszych

rzędów montaŜowych.

Przedstawione relacje i charakter środowisk produkcyjnych znajdują odzwierciedlenie

w kształtowaniu strategii produkcji i (pośrednio) strategii konkurencji przedsiębiorstwa.

Rys. 1-22 ilustruje ich wpływ na trzy kluczowe atrybuty konkurencji: elastyczność i szybkość

dostaw oraz redukcja kosztów produkcji umoŜliwiająca konkurencją cenową.

D
O
S

C
Y

Produkcja

ęś

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Zaopatrzenie

PNM

MNZ

PNZ

KNZ

E
N
C

D
O
S

C
Y

Produkcja

ęś

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Zaopatrzenie

Produkcja

ęś

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Zaopatrzenie

PNM

MNZ

PNZ

KNZ

E
N
C

Wzrost elastyczno

ci dostaw

Wzrost szybko

ci dostaw

Wzrost elastyczno

ci dostaw

Wzrost szybko

ci dostaw

Redukcja kosztów jednostkowych (cena)

Rys. 1-22. Środowisko produkcyjne a konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Dla części przepływu materiałowego przed punktem oddzielenia zamówienia (realizowanego

w oparciu o zasadę „pchania”) wykorzystywana jest koncepcja „odchudzonej produkcji”

(Lean Production), ukierunkowana na strategię produkcji efektywnej. Natomiast dla części za

tym punktem (realizowanej w oparciu o zasadę „ssania”) – koncepcja „zwinnej produkcji”

(Agile Production), ukierunkowana na strategię produkcji reaktywnej.

Jak moŜna zauwaŜyć na podstawie rys. 1-22 środowiskami produkcyjnymi tworzącymi

rozwiązania kompromisowe między celami rynkowymi przedsiębiorstwa (wysoki poziom

obsługi klientów) i wewnętrznymi (redukcja kosztów) są przede wszystkim współczesne

rodowiska pośrednie: montaŜ na zamówienie i wykończenie na zamówienie. Środowiska

oferujące elastyczność i szybkość dostaw na poziomie zadowalającym potrzeby rynku, przy

równoczesnej znacznej redukcji kosztów produkcji.