Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-1
1. ZARZ
Ą
DZANIE PRODUKCJ
Ą
W GOSPODARCE
RYNKOWEJ
Wprowadzenie. Cele i strategie zarządzania produkcją.
1.1 Wst
ę
p
Dziedzina zarządzania przedsiębiorstwem stanowiąca treść przedmiotu jest różnie interpretowana.
W teorii i praktyce można napotkać następujące jej określenia:
zarządzanie produkcją,
zarządzanie produkcją i usługami,
zarządzanie operacjami,
zarządzanie działalnością operacyjną,
logistyczne zarządzanie produkcją,
zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie.
Różnorodność używanych pojęć związana jest zarówno z integrowaniem tej dziedziny
z innymi dziedzinami zarządzania przedsiębiorstwem jak i rozszerzaniem zakresu działalności
gospodarczych, w której jest wykorzystywana. Duże zróżnicowanie określeń wymaga zatem
scharakteryzowania czynników na to wpływających i ostatecznego przyjęcia terminologii
używanej w treści przedmiotu.
LOGISTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Każde przedsiębiorstwo (organizacja gospodarcza) realizując swoją działalność podstawową,
zmuszone jest do sprawnej koordynacji współpracy zarówno swych jednostek wewnętrznych
jak i w otoczeniu zewnętrznym (z klientami i dostawcami), a jej celem jest szeroko rozumiana
wymiana informacji i zasobów. Zagadnieniami tej wymiany zajmuje się logistyka, która
w szerokim rozumieniu jest pojmowana jako zarządzanie przepływem materiałów i związanym
z nim przepływem informacji i pieniędzy, zmierzające do osiągnięcia najkorzystniejszych
relacji między poziomem świadczonych usług (poziomem obsługi odbiorców) a poziomem
i strukturą związanych z tym kosztów.
Przepływy dóbr materialnych realizowane są w łańcuchach logistycznych (Logistics Chain),
określanych również jako łańcuchy dostaw (Supply Chain), stanowiących formę systemów
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-2
logistycznych przenikających przedsiębiorstwo i wykraczających poza jego granice prawne.
W tym ujęciu rozróżnia się (rys. 1-1):
•
łańcuch logistyczny zewnętrzny – obejmujący procesy logistyczne zachodzące między
różnymi przedsiębiorstwami,
•
łańcuch logistyczny wewnętrzny – obejmujący procesy logistyczne (produkcyjne)
realizowane w danym przedsiębiorstwie.
Ła
ń
cuch
logistyczny
zewn
ę
trzny
Po
ś
rednicy
dostawców
Po
ś
rednicy
dystrybucji
Rynek
dostawców
Producent
Rynek
odbiorców
Działalno
ść
produkcyjna
(wytwórcza)
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ pieni
ę
dzy
Produkcja
elementów
Sprzeda
ż
(zbyt)
Zaopatrzenie
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Ła
ń
cuch
logistyczny
wewn
ę
trzny
Ła
ń
cuch
logistyczny
zewn
ę
trzny
Po
ś
rednicy
dostawców
Po
ś
rednicy
dystrybucji
Rynek
dostawców
Producent
Rynek
odbiorców
Działalno
ść
produkcyjna
(wytwórcza)
Ła
ń
cuch
logistyczny
zewn
ę
trzny
Po
ś
rednicy
dostawców
Po
ś
rednicy
dystrybucji
Rynek
dostawców
Producent
Rynek
odbiorców
Działalno
ść
produkcyjna
(wytwórcza)
Po
ś
rednicy
dostawców
Po
ś
rednicy
dystrybucji
Rynek
dostawców
Producent
Rynek
odbiorców
Po
ś
rednicy
dostawców
Po
ś
rednicy
dystrybucji
Rynek
dostawców
Producent
Rynek
odbiorców
Działalno
ść
produkcyjna
(wytwórcza)
Działalno
ść
produkcyjna
(wytwórcza)
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ pieni
ę
dzy
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ pieni
ę
dzy
Produkcja
elementów
Sprzeda
ż
(zbyt)
Zaopatrzenie
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Ła
ń
cuch
logistyczny
wewn
ę
trzny
Produkcja
elementów
Sprzeda
ż
(zbyt)
Zaopatrzenie
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Produkcja
elementów
Sprzeda
ż
(zbyt)
Zaopatrzenie
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Produkcja
elementów
Sprzeda
ż
(zbyt)
Zaopatrzenie
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Ła
ń
cuch
logistyczny
wewn
ę
trzny
Rys. 1-1. Zewnętrzny i wewnętrzny łańcuch logistyczny (dostaw).
Zarządzanie produkcją dotyczy procesów logistycznych realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa
(od zaopatrzenia materiałowego, poprzez produkcję aż do sprzedaży gotowych produktów).
Skuteczna i efektywna obsługa klientów wymaga wdrażania w przedsiębiorstwach nowych
zintegrowanych koncepcji zarządzania, ukierunkowanych zarówno na relacje z klientem, jak
i długofalową zyskowność firmy. Największe szanse stwarzają tutaj logistyczne koncepcje
zarządzania produkcją, integrujące zarządzanie przepływem materiałów, informacji i środków
pieniężnych w celu wzrostu produktywności przedsiębiorstw oraz ich konkurencyjności na rynku.
W omawianym aspekcie przez zarządzanie produkcją rozumie się koncepcję zintegrowanego
zarządzania strukturą przepływów materiałowych oraz sprzężonych z nimi przepływów
informacyjnych i kapitałowych w wewnętrznym łańcuchu logistycznym przedsiębiorstwa,
ukierunkowaną na skuteczne i efektywne zaspokajanie potrzeb klientów. Stąd używanymi
obecnie zamiennymi określeniami zarządzania produkcją są również pojęcia: logistyczne
zarządzanie produkcją lub zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-3
ZAKRESOWY ASPEKT ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Organizacja przedsiębiorstwa zależy głównie od specyfiki i profilu jego działalności. Specyfika
ta determinuje rodzaj i charakter realizowanych w nim przepływów materialnych, finansowych
i informacyjnych. Z punktu widzenia logistycznego najogólniej wyróżnia się trzy rodzaje
działalności gospodarczych: działalność wytwórcza (przemysłowa), handlowa i usługowa.
W przypadku przedsiębiorstwa wytwórczego (rys. 1-2) na rzeczowy strumień dostaw składają
się materiały podstawowe (surowce, elementy z zakupu) oraz materiały pomocnicze (zwykle
zużywane w toku produkcji). W wyniku realizacji procesów przetwórczych powstają wyroby
końcowe, stanowiące przedmiot sprzedaży na rynku dóbr konsumpcyjnych (wyroby finalne)
lub przemysłowych (wyroby gotowe).
Procesy magazynowe (składowania)
Procesy przetwórcze (obróbcze, monta
ż
owe, aparaturowe)
Wyroby
Wyroby
Materia
Materia
ł
ł
y podstawowe
y podstawowe
DZIAŁALNO
ŚĆ
WYTWÓRCZA
Materiały pomocnicze
Procesy transportowe (przemieszczania)
Procesy magazynowe (składowania)
Procesy magazynowe (składowania)
Procesy przetwórcze (obróbcze, monta
ż
owe, aparaturowe)
Wyroby
Wyroby
Materia
Materia
ł
ł
y podstawowe
y podstawowe
DZIAŁALNO
ŚĆ
WYTWÓRCZA
Materiały pomocnicze
Procesy transportowe (przemieszczania)
Procesy przetwórcze (obróbcze, monta
ż
owe, aparaturowe)
Procesy przetwórcze (obróbcze, monta
ż
owe, aparaturowe)
Wyroby
Wyroby
Materia
Materia
ł
ł
y podstawowe
y podstawowe
DZIAŁALNO
ŚĆ
WYTWÓRCZA
Materiały pomocnicze
Wyroby
Wyroby
Materia
Materia
ł
ł
y podstawowe
y podstawowe
DZIAŁALNO
ŚĆ
WYTWÓRCZA
Materiały pomocnicze
Procesy transportowe (przemieszczania)
Procesy transportowe (przemieszczania)
Rys. 1-2. Przepływy materialne w działalności wytwórczej.
Brak funkcji produkcyjnych stanowi zasadniczą różnicę między przedsiębiorstwami
wytwórczymi a handlowymi i usługowymi. Przedsiębiorstwa handlowe (rys. 1-3) są zasilane
towarami (które odsprzedają swoim odbiorcom) oraz materiałami pomocniczymi. Podobnie
jak poprzednio odbiorcami produktów handlowych mogą być odbiorcy końcowi na rynku
dóbr konsumpcyjnych lub inne przedsiębiorstwa wytwórcze na rynku dóbr przemysłowych.
Towary
Towary
DZIAŁALNO
ŚĆ
HANDLOWA
Towary
Towary
Materiały pomocnicze
Towary
Towary
DZIAŁALNO
ŚĆ
HANDLOWA
Towary
Towary
Materiały pomocnicze
Rys. 1-3. Przepływy materialne w działalności handlowej.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-4
W przypadku przedsiębiorstw usługowych (rys. 1-4) na rzeczowy strumień dostaw składają
się, wspomagające tą działalność, materiały pomocnicze, a produktami końcowymi szeroko
pojmowane usługi niematerialne (np. transportowe, administracyjne, informatyczne, itp.).
Us
Us
ł
ł
ugi
ugi
DZIAŁALNO
ŚĆ
USŁUGOWA
Materiały pomocnicze
Us
Us
ł
ł
ugi
ugi
DZIAŁALNO
ŚĆ
USŁUGOWA
Materiały pomocnicze
Rys. 1-4. Przepływy materialne w działalności usługowej.
Tradycyjnie dziedzina zarządzania produkcją dotyczyła działalności wytwórczej. Niemniej,
wiele realizowanych w niej rzeczowych i informacyjnych procesów logistycznych (takich jak:
zaopatrzenie, transport, magazynowanie, gospodarka zapasami czy sprzedaż) jest podobnie
realizowanych również w działalności handlowej i usługowej. Również wiele omawianych
dalej metod i systemów logistycznego zarządzania przepływami materialnymi jest wspólnych
dla każdego rodzaju działalności gospodarczej. Dlatego też współcześnie zakres dziedziny
zarządzania produkcją jest szerszy, dotyczący zarządzania zarówno w przedsiębiorstwach
wytwórczych, jak i handlowych i usługowych.
W omawianym aspekcie przez zarządzanie produkcją rozumie się zarządzanie działaniami
(operacjami) związanymi z realizacją procesów rzeczowych (materialnych) dowolnego
przedsiębiorstwa (wytwórczego, handlowego bądź usługowego). Stąd używanymi obecnie
zamiennymi określeniami zarządzania produkcją są również pojęcia: zarządzanie produkcją
i usługami, zarządzanie działalnością operacyjną lub zarządzanie operacjami (Operations
Management).
Celem uproszczenia, w dalszej części używane będzie w tym zakresie pojęcie zarządzanie
produkcją zakładając, że efekty działalności każdej organizacji gospodarczej (produkty)
mogą obejmować dobra materialne (wyroby, towary) i usługi. Omawianie dalszych zagadnień
oparte zostanie w większości na przykładzie działalności wytwórczej, w której zagadnienia
zarządzania logistycznego są najbardziej złożone. Ten rodzaj przedsiębiorstw pozwala na
całościowe przedstawienie problemów logistycznego zarządzania produkcją, zawierając wszystkie
jego aspekty, które (choć inaczej akcentowane) pojawiają się również w pozostałych rodzajach
działalności gospodarczych.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-5
1.2 Istota zarz
ą
dzania produkcj
ą
. Podstawowe mierniki działalno
ś
ci
Produkcja, oprócz marketingu i finansów
1
, jest jedną z trzech podstawowych dziedzin
zarządzania przedsiębiorstwem. W swej istocie stanowi proces, w którym zasoby kapitałowe,
rzeczowe i osobowe (nakłady) są łączone w procesie transformacji lub konwersji dla
wytworzenia produktów (efekty), obejmujących wyroby i/lub usługi. Ilustrację opisanego
procesu w przedsiębiorstwie przedstawiono na rys. 1-5.
Struktura systemu produkcyjnego
SYSTEM PRODUKCJI
transformacja
(konwersja)
Produkty
Produkty
(wyroby, us
(wyroby, us
ł
ł
ugi)
ugi)
Zasoby kapita
Zasoby kapita
ł
ł
owe
owe
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
NAKŁADY
PRODUKCJA
EFEKTY
ZASOBY
OBIEKTOWE
zdolno
ść
produkcyjna
(pracownicy, wyposa
ż
enie)
ZASILENIOWE
materiały
(podstawowe, pomocnicze)
Struktura systemu produkcyjnego
SYSTEM PRODUKCJI
transformacja
(konwersja)
Produkty
Produkty
(wyroby, us
(wyroby, us
ł
ł
ugi)
ugi)
Zasoby kapita
Zasoby kapita
ł
ł
owe
owe
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
NAKŁADY
PRODUKCJA
EFEKTY
Struktura systemu produkcyjnego
SYSTEM PRODUKCJI
transformacja
(konwersja)
Produkty
Produkty
(wyroby, us
(wyroby, us
ł
ł
ugi)
ugi)
Zasoby kapita
Zasoby kapita
ł
ł
owe
owe
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
NAKŁADY
PRODUKCJA
EFEKTY
ZASOBY
OBIEKTOWE
zdolno
ść
produkcyjna
(pracownicy, wyposa
ż
enie)
ZASILENIOWE
materiały
(podstawowe, pomocnicze)
ZASOBY
OBIEKTOWE
zdolno
ść
produkcyjna
(pracownicy, wyposa
ż
enie)
ZASILENIOWE
materiały
(podstawowe, pomocnicze)
Rys. 1-5. System produkcji (operacji).
Wyrobami są produkty fizyczne („namacalne”) w odróżnieniu od usług, które określa się jako
produkty „nienamacalne”. Niemniej różnica między nimi często nie jest jednoznaczna i klarowna,
wiążąc się z zakupem przez klienta zarówno wyrobu jak i usługi
2
.
Zasoby leżące w gestii zarządzającego produkcją mogą przyjmować charakter zasobów
obiektowych lub zasileniowych, wiążąc się z angażowaniem w nich różnych składników
kapitału przedsiębiorstwa. Do zasobów obiektowych systemu produkcyjnego zalicza się
ś
rodki pracy (obiekty, maszyny, urządzenia, wyposażenie) oraz zasoby pracownicze,
tworzące razem ogólnie pojmowaną zdolność produkcyjną systemu (czas pracy maszyn,
urządzeń i pracowników). Zasoby te reprezentują w przeważającej mierze zaangażowany
w nich kapitał trwały przedsiębiorstwa. Do zasobów zasileniowych zalicza się przedmioty pracy
1
Wymienione obszary działalności zwane są najczęściej w przedsiębiorstwach obszarami funkcjonalnymi lub
dziedzinami zarządzania.
2
Na przykład umeblowanie kuchni z montażem lub konsumpcja obiadu w restauracji wiąże się z zakupem
zarówno wyrobu jak i usługi. Również profil działalności wielu firm reprezentuje różne jej rodzaje (przedsiębiorstwa
produkcyjno-handlowe, produkcyjno-usługowe, handlowo-usługowe lub produkcyjno-handlowo-usługowe).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-6
(materiały podstawowe i pomocnicze), gospodarowanie którymi wiąże się z kolei z angażowaniem
w nie kapitału obrotowego przedsiębiorstwa.
Przedstawione na rys. 1-5 elementy tworzą tzw. strukturę systemu produkcyjnego. Dla stworzenia
jego infrastruktury (systemu zarządzania) niezbędne jest dysponowanie dodatkowymi zasobami
informacji dotyczących efektów rynkowych, systemu produkcyjnego i nakładów wejściowych.
W oparciu o nie zarządzający systemem może podejmować racjonalne decyzje dotyczące
gospodarowania zasobami produkcyjnymi. Zarządzanie produkcją stanowić będzie zatem
proces podejmowania decyzji w zakresie nabywania i efektywnego wykorzystania zasobów
produkcyjnych celem wytworzenia pożądanych produktów (rys. 1-6).
Infrastruktura systemu produkcyjnego
Struktura systemu produkcyjnego
SYSTEM PRODUKCJI
transformacja
(konwersja)
Produkty
Produkty
(wyroby, us
(wyroby, us
ł
ł
ugi)
ugi)
Zasoby kapita
Zasoby kapita
ł
ł
owe
owe
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
NAKŁADY
PRODUKCJA
EFEKTY
ZARZ
Ą
DZANIE PRODUKCJ
Ą
sprz
ęż
enia informacyjne
decyzje
Infrastruktura systemu produkcyjnego
Struktura systemu produkcyjnego
SYSTEM PRODUKCJI
transformacja
(konwersja)
Produkty
Produkty
(wyroby, us
(wyroby, us
ł
ł
ugi)
ugi)
Zasoby kapita
Zasoby kapita
ł
ł
owe
owe
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
NAKŁADY
PRODUKCJA
EFEKTY
ZARZ
Ą
DZANIE PRODUKCJ
Ą
sprz
ęż
enia informacyjne
Infrastruktura systemu produkcyjnego
Struktura systemu produkcyjnego
SYSTEM PRODUKCJI
transformacja
(konwersja)
Produkty
Produkty
(wyroby, us
(wyroby, us
ł
ł
ugi)
ugi)
Zasoby kapita
Zasoby kapita
ł
ł
owe
owe
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
NAKŁADY
PRODUKCJA
EFEKTY
ZARZ
Ą
DZANIE PRODUKCJ
Ą
Infrastruktura systemu produkcyjnego
Struktura systemu produkcyjnego
SYSTEM PRODUKCJI
transformacja
(konwersja)
Produkty
Produkty
(wyroby, us
(wyroby, us
ł
ł
ugi)
ugi)
Zasoby kapita
Zasoby kapita
ł
ł
owe
owe
Zasoby osobowe
Zasoby osobowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby rzeczowe
NAKŁADY
PRODUKCJA
EFEKTY
ZARZ
Ą
DZANIE PRODUKCJ
Ą
ZARZ
Ą
DZANIE PRODUKCJ
Ą
sprz
ęż
enia informacyjne
sprz
ęż
enia informacyjne
decyzje
decyzje
Rys. 1-6. Zarządzanie działalnością produkcyjną (operacyjną).
Podstawową cechą większości działalności produkcyjnych jest ich rentowność (warunek
tworzenia wartości dodanej i zysku). Natomiast podstawowymi miernikami oceny tej
działalności są: skuteczność rynkowa, efektywność ekonomiczna i produktywność.
Skuteczność rynkowa (ang. effectiveness) stanowi wskaźnik oceny działalności koncentrujący
się na wyjściu systemu produkcyjnego. Najogólniej określa się ją jako stopień osiągnięcia
przez system założonego celu, mierzony stosunkiem efektu osiągniętego do planowanego.
Efekty osi
ą
gni
ę
te
SKUTECZNO
ŚĆ
=
Efekty planowane
Efekty osi
ą
gni
ę
te
SKUTECZNO
ŚĆ
=
Efekty planowane
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-7
Efektywność ekonomiczna (ang. efficiency) oznacza z kolei iloraz wartości osiągniętych
efektów i nakładów poniesionych na ich uzyskanie.
Warto
ść
efektów
EFEKTYWNO
ŚĆ
=
Warto
ść
nakładów
Warto
ść
efektów
EFEKTYWNO
ŚĆ
=
Warto
ść
nakładów
Wskaźniki skuteczności i efektywności systemu określane są zazwyczaj w kategoriach
wartościowych. Operuje się w tym celu wielkością przychodu ze sprzedaży oraz kosztów jego
uzyskania. W ocenie działalności produkcyjnej w wymiarze rzeczowym (ilościowym)
wykorzystuje się natomiast wskaźnik produktywności systemu produkcyjnego, stanowiący
przełożenie efektywności ekonomicznej z wymiaru pieniężnego na ilościowy.
Produktywność systemu
3
mierzona jest ogólnie stosunkiem wielkości produkcji
wytworzonej w danym okresie do ilości zużytych w tym celu zasobów wejściowych.
Wielko
ść
efektów
PRODUKTYWNO
ŚĆ
=
Wielko
ść
nakładów
Wielko
ść
efektów
PRODUKTYWNO
ŚĆ
=
Wielko
ść
nakładów
W realizacji procesu zarządzania obszar produkcji jest ściśle integrowany z innymi obszarami
funkcjonalnymi przedsiębiorstwa (dziedzinami zarządzania). Najsilniejsze w tym zakresie
związki występują między produkcją, marketingiem i finansami (rys. 1-7).
Produkcja
Marketing
Finanse
SKUTECZNO
ŚĆ
EFEKTYWNO
ŚĆ
PRODUKTYWNO
ŚĆ
Produkcja
Marketing
Finanse
Produkcja
Marketing
Finanse
Produkcja
Marketing
Finanse
SKUTECZNO
ŚĆ
EFEKTYWNO
ŚĆ
PRODUKTYWNO
ŚĆ
SKUTECZNO
ŚĆ
EFEKTYWNO
ŚĆ
PRODUKTYWNO
ŚĆ
Rys. 1-7. Integracja kluczowych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa.
Posługując się, opisanymi wcześniej, podstawowymi miernikami działalności produkcyjnej,
charakter tych powiązań można scharakteryzować następująco. Skoncentrowany na
3
Inaczej wydajność systemu. W zależności od profilu działalności może przyjmować różne miary, np. ilość
sztuk/h (wyroby przemysłowe), ilość ton/zmianę (hutnictwo), ilość kwintali/hektar (rolnictwo) itp.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-8
skuteczności rynkowej obszar marketingu dostarcza informacje dotyczące możliwej
chłonności rynku (co, ile i kiedy będziemy sprzedawać?). Na podstawie tej informacji obszar
produkcji, skoncentrowany na produktywności systemu, planuje i uruchamia przepływy
materiałowe celem zaspokojenia ustalonych potrzeb rynku (co, ile i kiedy będziemy kupować
i produkować?). Aby je zrealizować obszar finansów, skoncentrowany na efektywności
ekonomicznej, planuje i uruchamia przepływy kapitałowe celem finansowania zaplanowanej
działalności produkcyjnej.
1.3 Cele i strategie zarz
ą
dzania produkcj
ą
Cele i strategie zarządzania obszarami funkcjonalnymi (w tym produkcji) wynikają z przyjętych
celów zarządzania i kształtowanej strategii konkurencji przedsiębiorstwa jako całości. Celem
omówienia tych zagadnień dotyczących obszaru produkcji niezbędne jest zatem krótkie ich
scharakteryzowanie na poziomie przedsiębiorstwa.
PRZEDSIĘBIORSTWO
Dominujący w krajach rozwiniętych gospodarczo do lat 60-tych XX wieku rynek producenta
funkcjonował w oparciu o zasadę „wytwórz produkt i poszukaj nabywcę”. Brak nasycenia
rynku umożliwiał przedsiębiorcom preferowanie produkcji masowej wykorzystującej efekt
ekonomi skali, co gwarantowało dużą jej rentowność i efektywność wytwarzania (rys. 1-8).
Nasycenie
rynku
ERA
POSTINDUSTRIALNA
ERA MASOWEJ
PRODUKCJI
ERA
PRZEDSI
Ę
BIORCZO
Ś
CI
ERA MASOWEGO
MARKETINGU
Dawniej
Jutro
Dzisiaj
Wczoraj
Rewolucja
przemysłowa
Globalizacja
i indywidualizacja rynku
Orientacja efektywno
ś
ciowa
RYN EK PRODUCENTA
Orientacja rynkowa
RYNEK KONSUMENTA
Nasycenie
rynku
ERA
POSTINDUSTRIALNA
ERA MASOWEJ
PRODUKCJI
ERA
PRZEDSI
Ę
BIORCZO
Ś
CI
ERA MASOWEGO
MARKETINGU
Dawniej
Jutro
Dzisiaj
Wczoraj
Rewolucja
przemysłowa
Globalizacja
i indywidualizacja rynku
Orientacja efektywno
ś
ciowa
RYN EK PRODUCENTA
Orientacja rynkowa
RYNEK KONSUMENTA
Rys. 1-8. Ewolucja orientacji gospodarczych.
Przełamanie rynku w rynek konsumenta stworzyło konieczność odejścia od klasycznej
produkcyjnej w kierunku marketingowej koncepcji zarządzania. W erze rodzącej się konkurencji
4
4
Okres dominacji rynku producenta i produkcji masowej nazywany jest potocznie, od nazwiska jej prekursora,
erą „Fordyzmu”. Natomiast konkurencyjnego rynku klienta – erą „Porteryzmu”.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-9
coraz większego znaczenia nabrała przeciwstawność poprzedniej zasady brzmiąca: „znajdź
nabywcę i wytwarzaj według jego życzeń”. Zmiana podejścia oznaczała podwyższenie
poziomu obsługi klienta i nadanie mu wysokiego priorytetu w hierarchii celów
przedsiębiorstwa. Dla utrzymania wysokiej skuteczności rynkowej wiązało się to z koniecznością
ponoszenia dodatkowych nakładów kosztem obniżenia efektywności wytwarzania.
W zaistniałej sytuacji skuteczność rynkowa przedsiębiorstwa, czyli stopień osiągania przez
firmę założonych celów, zależy od stopnia dostosowania jej strategii do potrzeb i wymagań
rynku. Wymagania rynku można opisać za pomocą tzw. kryteriów (atrybutów) konkurowania,
związanych z szeroko pojętym poziomem obsługi klienta. Do podstawowych zalicza się
5
:
•
jakość produktu (wyrobu i usługi) – przewaga w prawidłowości,
•
elastyczność dostaw (rodzajowa, ilościowa, terminowa) – przewaga w zmienności,
•
szybkość dostaw – przewaga w dostępności,
•
cenę – przewaga w efektywności (produktywności).
Czynniki te, to kluczowe obecnie składowe orientacji rynkowej determinujące konkurencyjność
i rozwój przedsiębiorstwa, których zmianę preferencji przedstawiono na rys. 1-9.
SZYBKO
ŚĆ
CENA
(KOSZTY )
JAKO
ŚĆ
ELASTYCZNO
ŚĆ
obecnie
dawniej
SZYBKO
ŚĆ
CENA
(KOSZTY )
JAKO
ŚĆ
ELASTYCZNO
ŚĆ
obecnie
dawniej
obecnie
dawniej
Rys. 1-9. Prorynkowa zmiana preferencji w obsłudze klienta.
Przedstawiona zmiana preferencji rynkowych w obsłudze klientów stawia przed systemem
zarządzania przedsiębiorstwem określone wyzwania i wiąże się z koniecznością ponoszenia
dodatkowych kosztów. Z drugiej strony równoczesna, spowodowana rosnącym nasyceniem
rynku, konieczność kształtowania konkurencyjnych cen wyrobów i świadczonych usług,
wymusza wszechstronną redukcję kosztów. Stąd zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem
wymaga pogodzenia sprzecznych orientacji i wynikających z nich celów – orientacji rynkowej
5
Wśród dodatkowych bardziej szczegółowych mierników poziomu obsługi wymienia się: niezawodność dostaw,
częstotliwość dostaw, kompletność dostaw, obsługę posprzedażną, wygodę i in.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-10
(chęć zaspokojenia zróżnicowanych potrzeb klientów) i efektywnościowej (utrzymanie wysokiej
rentowności produkcji i niskich kosztów), co przedstawiono na rys. 1-10. Realizowane jest to
zwykle drogą poszukiwania rozwiązań kompromisowych (trade-offs). W przypadku ogólnym
problem sprowadza się do znajdowania optymalnego rozwiązania, poprzez przyjęcie jednego
z celów (poziomu obsługi lub wysokości nakładów) na określonym poziomie i maksymalizacji
lub minimalizacji drugiego.
Orientacja
rynkowa
Orientacja
efektywno
ś
ciowa
Wysoki poziom
obsługi klientów
SKUTECZNO
ŚĆ
Utrzymanie wysokiej
rentowno
ś
ci
EFEKTYWNO
ŚĆ
SPRZECZNO
ŚĆ
zwi
ę
kszone koszty
redukcja kosztów
Orientacja
rynkowa
Orientacja
efektywno
ś
ciowa
Wysoki poziom
obsługi klientów
SKUTECZNO
ŚĆ
Utrzymanie wysokiej
rentowno
ś
ci
EFEKTYWNO
ŚĆ
SPRZECZNO
ŚĆ
zwi
ę
kszone koszty
redukcja kosztów
Rys.1-10. Orientacje i cele zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej.
Przeciwstawność orientacji i celów zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej
rzutuje na kształtowanie w nim, również przeciwstawnych, podstawowych strategii (kierunków)
konkurencji – strategii różnicowania (wyróżniania) oraz strategii cenowej (niskich kosztów)
6
,
co zobrazowano na rys. 1-11.
SZYBKO
ŚĆ
CENA
(KOSZTY )
JAKO
ŚĆ
ELASTYCZNO
ŚĆ
obecnie
dawniej
Strategia
Strategia
niskich
niskich
cen
cen
Strategia
Strategia
r
r
ó
ó
ż
ż
nicow
nicow
ania
ania
SZYBKO
ŚĆ
CENA
(KOSZTY )
JAKO
ŚĆ
ELASTYCZNO
ŚĆ
obecnie
obecnie
dawniej
dawniej
Strategia
Strategia
niskich
niskich
cen
cen
Strategia
Strategia
niskich
niskich
cen
cen
Strategia
Strategia
r
r
ó
ó
ż
ż
nicow
nicow
ania
ania
Strategia
Strategia
r
r
ó
ó
ż
ż
nicow
nicow
ania
ania
Rys. 1-11. Podstawowe strategie (kierunki) konkurencji przedsiębiorstwa
Strategia różnicowania (wyróżniania) świadczeń dla klienta ukierunkowana jest na zwiększanie
poziomu jego obsługi poprzez oferowanie wysokiej jakości produktów oraz zwiększanie
6
Przeciwstawność podstawowych kierunków konkurowania znana jest jako „alternatywa M. Portera”.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-11
elastyczności i szybkości dostaw – co pociąga za sobą zwiększenie nakładów na uzyskanie
tych atrybutów. Przeciwstawna strategia cenowa zmierza z kolei do oferowania klientom
tanich produktów o konkurencyjnych cenach, co wiąże się z koniecznością redukcji kosztów.
PRODUKCJA
Opisana przeciwstawność orientacji rynkowej i efektywnościowej wpływająca na rozbieżność
kształtowanych celów i strategii przedsiębiorstw znajduje odzwierciedlenie w celach i strategiach
zarządzania produkcją. Cele zarządzania produkcją i sposoby ich osiągania przedstawiono na
rys. 1-12, natomiast współczesne strategie i realizujące je współczesne koncepcje zarządzania
produkcją na rys. 1-13.
Orientacja rynkowa
Orientacja efektywno
ś
ciowa
CELE ZARZ
Ą
DZANIA PRODUKCJ
Ą
Sprzeczno
ść
celów
MAKSYMALIZACJA
POZIOMU OBSŁUGI
CELE ZEWN
Ę
TRZNE
• jako
ść
produktu
• elastyczno
ść
dostaw
• szybko
ść
dostaw
• cena
Skuteczne zaspokajanie
zró
ż
nicowanych potrzeb klientów
MINIMALIZACJA
KOSZTÓW
CELE WEWN
Ę
TRZNE
maksymalne wykorzystanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
minimalizacja zapasów
Efektywne gospodarowanie
zasobami produkcyjnymi
Orientacja rynkowa
Orientacja rynkowa
Orientacja efektywno
ś
ciowa
Orientacja efektywno
ś
ciowa
CELE ZARZ
Ą
DZANIA PRODUKCJ
Ą
Sprzeczno
ść
celów
Sprzeczno
ść
celów
MAKSYMALIZACJA
POZIOMU OBSŁUGI
CELE ZEWN
Ę
TRZNE
• jako
ść
produktu
• elastyczno
ść
dostaw
• szybko
ść
dostaw
• cena
Skuteczne zaspokajanie
zró
ż
nicowanych potrzeb klientów
MAKSYMALIZACJA
POZIOMU OBSŁUGI
CELE ZEWN
Ę
TRZNE
• jako
ść
produktu
• elastyczno
ść
dostaw
• szybko
ść
dostaw
• cena
Skuteczne zaspokajanie
zró
ż
nicowanych potrzeb klientów
• jako
ść
produktu
• elastyczno
ść
dostaw
• szybko
ść
dostaw
• cena
Skuteczne zaspokajanie
zró
ż
nicowanych potrzeb klientów
MINIMALIZACJA
KOSZTÓW
CELE WEWN
Ę
TRZNE
maksymalne wykorzystanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
minimalizacja zapasów
Efektywne gospodarowanie
zasobami produkcyjnymi
MINIMALIZACJA
KOSZTÓW
CELE WEWN
Ę
TRZNE
maksymalne wykorzystanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
minimalizacja zapasów
Efektywne gospodarowanie
zasobami produkcyjnymi
maksymalne wykorzystanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
minimalizacja zapasów
Efektywne gospodarowanie
zasobami produkcyjnymi
Rys. 1-12. Cele zarządzania produkcją w gospodarce rynkowej
SZYBKO
ŚĆ
CENA
(KOSZTY )
JAKO
ŚĆ
ELASTYCZNO
ŚĆ
Odchudzona produkcja
Lean Production
Zwinna produkcja
Agile Production
obecnie
dawniej
Strategia
Strategia
produkcji
produkcji
reaktywnej
reaktywnej
Strategia
Strategia
produkcji
produkcji
efektywnej
efektywnej
SZYBKO
ŚĆ
CENA
(KOSZTY )
JAKO
ŚĆ
ELASTYCZNO
ŚĆ
Odchudzona produkcja
Lean Production
Zwinna produkcja
Agile Production
obecnie
dawniej
Strategia
Strategia
produkcji
produkcji
reaktywnej
reaktywnej
Strategia
Strategia
produkcji
produkcji
efektywnej
efektywnej
SZYBKO
ŚĆ
CENA
(KOSZTY )
JAKO
ŚĆ
ELASTYCZNO
ŚĆ
Odchudzona produkcja
Lean Production
Zwinna produkcja
Agile Production
obecnie
obecnie
dawniej
dawniej
Strategia
Strategia
produkcji
produkcji
reaktywnej
reaktywnej
Strategia
Strategia
produkcji
produkcji
efektywnej
efektywnej
Rys. 1-13. Współczesne strategie i koncepcje zarządzania produkcją
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-12
W sytuacji rynku konsumenta, wraz ze wzrostem zrozumienia konieczności dostosowania
działalności produkcyjnej do potrzeb klientów, hierarchicznie nadrzędnym celem zarządzania
produkcją staje się maksymalizacja poziomu obsługi odbiorców. Tworzy to priorytet dla
„strategii produkcji reaktywnej”, szybko reagującej na zmienne i zróżnicowane potrzeby rynku.
Współczesną koncepcją ją realizującą jest tzw. „zwinna produkcja” (Agile Production).
Niemniej, coraz ostrzejsza konkurencja wymaga również wszechstronnej redukcji kosztów,
stanowiącej podstawę konkurencji cenowej. Strategią spełniającą ten cel jest „strategia produkcji
efektywnej”, a koncepcją ją realizującą jest tzw. „odchudzona produkcja” (Lean Production)
7
.
1.4 Charakterystyka działalno
ś
ci produkcyjnej
TYPY PRODUKCJI I PROCESÓW
Typ produkcji i procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa zależy od charakteru i profilu jego
działalności. Przez proces produkcyjny rozumie się ciąg działań (operacji), w wyniku którego
materiały wejściowe systemu produkcyjnego przekształcane są w jego produkty końcowe.
Biorąc pod uwagę ciągłość procesów w czasie wyróżnia się trzy podstawowe jego kategorie:
ciągłe, dyskretne i typu projekt (rys. 1-14).
Wzrost powtarzalno
ś
ci produktów i procesów produkcyjnych
Procesy dyskretne
Procesy typu projekt
Procesy ci
ą
głe
Wzrost powtarzalno
ś
ci produktów i procesów produkcyjnych
Procesy dyskretne
Procesy typu projekt
Procesy ci
ą
głe
Wzrost powtarzalno
ś
ci produktów i procesów produkcyjnych
Procesy dyskretne
Procesy typu projekt
Procesy ci
ą
głe
Procesy dyskretne
Procesy typu projekt
Procesy ci
ą
głe
Procesy dyskretne
Procesy typu projekt
Procesy ci
ą
głe
Procesy dyskretne
Procesy typu projekt
Procesy ci
ą
głe
Rys. 1-14. Rodzaje procesów produkcyjnych
W skrajnych przypadkach z jednej strony istnieją firmy realizujące tylko jeden rodzaj procesu
i produktu bez jego zmian. Mówimy wówczas o procesach ciągłych (produkcji ciągłej)
charakterystycznych dla przemysłu chemicznego, rafineryjnego, cementowego, energetycznego,
metalurgicznego, cukrowniczego, browarnictwa itp. Z drugiej strony przedsiębiorstwa
realizujące pojedyncze projekty (np. konstrukcja satelitów, produkcja filmu itp.) tak naprawdę
rzadko wytwarzają ten sam produkt dwa razy. Mówimy wówczas o produkcji typu projekt
(przedsięwzięcie). Przedstawione przypadki wymagają specyficznych rozwiązań organizacyjnych
oraz sposobów i metod zarządzania.
7
Strategia Lean Production (Lean Manufacturing) została wykształcona dość wcześnie w Japonii w przemyśle
motoryzacyjnym. Natomiast strategia Agile Production (Agile Manufacturing), mająca krótszy rodowód, w USA
w latach 90-tych XX wieku.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-13
Między wymienionymi przypadkami skrajnymi znajdują się, dominujące w gospodarce,
bardziej lub mniej powtarzalne procesy dyskretne, charakterystyczne dla przemysłu meblowego,
elektromaszynowego, odzieżowego, motoryzacyjnego, elektronicznego itp
8
. Stopień ich
powtarzalności zależy od typu produkcji, który najogólniej określa powtarzalność
i częstotliwość zmiany wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów. W tym zakresie
wyróżnia się: produkcję masową, seryjną (w tym mało-, średnio- i wielkoseryjną) oraz
jednostkową. Podstawowymi czynnikami je różnicującymi są: wielkość (skala) produkcji oraz
jej zróżnicowanie asortymentowe (szerokość asortymentu), co przedstawiono na rys. 1-15.
Du
ż
a
SKALA
PRODUKCJI
Mała
ZRÓ
ś
NICOWANIE ASORTYMENTOWE PRODUKCJI
Du
ż
e
Małe
JEDNOSTKOWE KOSZTY PRODUKCJI
Wysokie
Niskie
PRODUKCJA
POWTARZALNA
Produkcja
masowa
Produkcja
masowa
PRODUKCJA
NIEPOWTARZALNA
Produkcja
seryjna
Produkcja
seryjna
Produkcja
jednostkowa
Produkcja
jednostkowa
Du
ż
a
SKALA
PRODUKCJI
Mała
ZRÓ
ś
NICOWANIE ASORTYMENTOWE PRODUKCJI
Du
ż
e
Małe
Du
ż
a
SKALA
PRODUKCJI
Mała
Du
ż
a
SKALA
PRODUKCJI
Mała
ZRÓ
ś
NICOWANIE ASORTYMENTOWE PRODUKCJI
Du
ż
e
Małe
JEDNOSTKOWE KOSZTY PRODUKCJI
Wysokie
Niskie
JEDNOSTKOWE KOSZTY PRODUKCJI
Wysokie
Niskie
PRODUKCJA
POWTARZALNA
Produkcja
masowa
Produkcja
masowa
PRODUKCJA
NIEPOWTARZALNA
Produkcja
seryjna
Produkcja
seryjna
Produkcja
jednostkowa
Produkcja
jednostkowa
PRODUKCJA
POWTARZALNA
PRODUKCJA
POWTARZALNA
Produkcja
masowa
Produkcja
masowa
PRODUKCJA
NIEPOWTARZALNA
PRODUKCJA
NIEPOWTARZALNA
Produkcja
seryjna
Produkcja
seryjna
Produkcja
jednostkowa
Produkcja
jednostkowa
Rys. 1-15. Typy produkcji przedsiębiorstw
Produkcja masowa opiera się na równomiernym i wysokim popycie rynku na produkt.
Cechuje ją wytwarzanie w dłuższych okresach dużej liczby tych samych produktów przy
niewielkim i stałym ich zróżnicowaniu asortymentowym. Stąd częstotliwość zmian
wytwarzanych produktów (jeśli występuje) jest bardzo mała, dotycząca zazwyczaj kilku
wariantów i odmian podstawowego modelu produktu. Dla tego typu produkcji charakterystyczne
jest grupowanie współpracujących stanowisk wg kryterium przedmiotowego (w linie produkcyjne
lub montażowe) o prostych układach sprzężeń szeregowych, co znacznie upraszcza związaną
z tym strukturę procesów produkcyjnych i przepływów materiałowych. Dzięki wykorzystaniu
efektu ekonomii skali jednostkowe koszty produkcji masowej są niskie.
8
Współcześnie ok. 80% wartości produkcji całego przemysłu jest wytwarzana w procesach dyskretnych, a tylko
ok. 20% w procesach ciągłych. Również najbardziej złożone problemy logistyczne występują w obszarze
procesów dyskretnych, do których zawężony został zakres dalszej części przedmiotu.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-14
Produkcja seryjna jest powszechna przy średnich rozmiarach produkcji. Charakteryzuje się
wytwarzaniem mniej lub bardziej ustalonego asortymentu wyrobów w określonych ilościach
(seriach) i składowaniem ich w magazynie do czasu wyprzedaży. Wielkość jednorazowej
produkcji jak i szerokość asortymentu wytwarzanych produktów i częstotliwość jego zmiany
jest zróżnicowana w zależności od potrzeb rynku oraz polityki ekonomicznej przedsiębiorstwa.
Mówimy wówczas o produkcji mało-, średnio- lub wielkoseryjnej, charakteryzującej się
większymi lub mniejszymi kosztami uruchamiania produkcji i jednostkowymi kosztami
wytwarzania (mniejsze w produkcji wielkoseryjnej, większe w małoseryjnej).
Cechą produkcji jednostkowej jest wytwarzaniem jednego lub niewielkiej liczby (kilka)
różnorodnych wyrobów przy szerokim ich asortymencie. Proces wytwarzania jest na ogół
niepowtarzalny a wyroby, wykonywane wg opisu klienta, różnią się pod względem
rozmiarów, konstrukcji, wyposażenia itp. Dla tego typu produkcji charakterystyczne jest
grupowanie stanowisk wg kryterium technologicznego (grupy jednorodnych urządzeń). Czynniki
te istotnie różnicują i komplikują związaną z nimi strukturę procesów produkcyjnych
i przepływów materiałowych, przebiegających w zmiennych i skomplikowanych układach
różnorakich powiązań między współpracującymi komórkami. Duża zmienność asortymentowa
wymaga ponadto dużej elastyczności i częstego uruchamiania nowej produkcji, co w połączeniu
z małymi jej rozmiarami wpływa na wysokie jednostkowe koszty wytwarzania.
Najbardziej charakterystyczne cechy omówionych typów produkcji zestawiono w tabeli 1-1.
Tabela 1-1. Typy produkcji i ich cechy charakterystyczne.
Masowa
Seryjna
Jednostkowa
PRODUKCJA
Asortyment
produktów
Szeroki
(nie ustalony)
Stały
Wi
ę
ksze lub mniejsze
zró
ż
nicowanie
Przykład wyrobów
ś
ywno
ść
, kosmetyki
samochody, opony.
Ksi
ąż
ki, buty, ubrania,
telewizory, meble.
Samoloty, statki,
generatory
Standaryzacja
wyrobów
Niska
Wysoka
Ś
rednia
Mała
(kilka lub 1)
Du
ż
a
Ś
rednia
(zró
ż
nicowane serie)
Skala
produkcji
Maszyny
i wyposa
ż
enie
Uniwersalne
Ś
rednio
specjalizowane
Specjalistyczne
Pracownicy
Wysokie
kwalifikacje
Niskie
kwalifikacje
Ś
rednie
kwalifikacje
Przykład usług
Usługi komunikacyjne,
usługi z bankomatu.
Kursy uniwersyteckie,
wycieczki turystyczne.
Program komputerowy,
pisanie ksi
ąż
ek.
Cz
ę
stotliwo
ść
zmian produktu
ś
adna
(lub bardzo mała)
Ś
rednia
Bardzo cz
ę
sta
Masowa
Seryjna
Jednostkowa
PRODUKCJA
Asortyment
produktów
Szeroki
(nie ustalony)
Stały
Wi
ę
ksze lub mniejsze
zró
ż
nicowanie
Przykład wyrobów
ś
ywno
ść
, kosmetyki
samochody, opony.
Ksi
ąż
ki, buty, ubrania,
telewizory, meble.
Samoloty, statki,
generatory
Standaryzacja
wyrobów
Niska
Wysoka
Ś
rednia
Mała
(kilka lub 1)
Du
ż
a
Ś
rednia
(zró
ż
nicowane serie)
Skala
produkcji
Maszyny
i wyposa
ż
enie
Uniwersalne
Ś
rednio
specjalizowane
Specjalistyczne
Pracownicy
Wysokie
kwalifikacje
Niskie
kwalifikacje
Ś
rednie
kwalifikacje
Przykład usług
Usługi komunikacyjne,
usługi z bankomatu.
Kursy uniwersyteckie,
wycieczki turystyczne.
Program komputerowy,
pisanie ksi
ąż
ek.
Cz
ę
stotliwo
ść
zmian produktu
ś
adna
(lub bardzo mała)
Ś
rednia
Bardzo cz
ę
sta
Masowa
Seryjna
Jednostkowa
PRODUKCJA
Asortyment
produktów
Szeroki
(nie ustalony)
Stały
Wi
ę
ksze lub mniejsze
zró
ż
nicowanie
Przykład wyrobów
ś
ywno
ść
, kosmetyki
samochody, opony.
Ksi
ąż
ki, buty, ubrania,
telewizory, meble.
Samoloty, statki,
generatory
Standaryzacja
wyrobów
Niska
Wysoka
Ś
rednia
Mała
(kilka lub 1)
Du
ż
a
Ś
rednia
(zró
ż
nicowane serie)
Skala
produkcji
Maszyny
i wyposa
ż
enie
Uniwersalne
Ś
rednio
specjalizowane
Specjalistyczne
Pracownicy
Wysokie
kwalifikacje
Niskie
kwalifikacje
Ś
rednie
kwalifikacje
Przykład usług
Usługi komunikacyjne,
usługi z bankomatu.
Kursy uniwersyteckie,
wycieczki turystyczne.
Program komputerowy,
pisanie ksi
ąż
ek.
Cz
ę
stotliwo
ść
zmian produktu
ś
adna
(lub bardzo mała)
Ś
rednia
Bardzo cz
ę
sta
Masowa
Seryjna
Jednostkowa
PRODUKCJA
Asortyment
produktów
Szeroki
(nie ustalony)
Stały
Wi
ę
ksze lub mniejsze
zró
ż
nicowanie
Przykład wyrobów
ś
ywno
ść
, kosmetyki
samochody, opony.
Ksi
ąż
ki, buty, ubrania,
telewizory, meble.
Samoloty, statki,
generatory
Standaryzacja
wyrobów
Niska
Wysoka
Ś
rednia
Mała
(kilka lub 1)
Du
ż
a
Ś
rednia
(zró
ż
nicowane serie)
Skala
produkcji
Maszyny
i wyposa
ż
enie
Uniwersalne
Ś
rednio
specjalizowane
Specjalistyczne
Pracownicy
Wysokie
kwalifikacje
Niskie
kwalifikacje
Ś
rednie
kwalifikacje
Przykład usług
Usługi komunikacyjne,
usługi z bankomatu.
Kursy uniwersyteckie,
wycieczki turystyczne.
Program komputerowy,
pisanie ksi
ąż
ek.
Cz
ę
stotliwo
ść
zmian produktu
ś
adna
(lub bardzo mała)
Ś
rednia
Bardzo cz
ę
sta
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-15
Jak łatwo zauważyć, typ produkcji ma istotny wpływ na złożoność i zmienność w czasie
warunków organizacyjno-produkcyjnych przedsiębiorstw i realizowanych w nich przepływów
materiałowych. Oddziałuje to z kolei na charakter i złożoność problemów logistycznego
zarządzania produkcją. W warunkach produkcji masowej, gdzie stabilność tych warunków
jest wysoka, problemy związane z planowaniem i sterowaniem przepływami materiałowymi
są mniejsze. Ich ranga i złożoność (jak również koszty z tym związane) wzrastają w miarę
przechodzenia do coraz mniejszej seryjności i powtarzalności produkcji.
Ś
RODOWISKO PRODUKCYJNE
Każde przedsiębiorstwo, w zależności od profilu działalności, typu produkcji oraz charakteru
popytu rynku na wytwarzane produkty, funkcjonuje określonym (jednym lub kilku)
ś
rodowisku produkcyjnym. Wybór właściwego środowiska i jego dopasowanie do charakteru
wymagań rynku ma istotny wpływ na kształtowanie strategii produkcji i struktury przepływów
materiałowych w przedsiębiorstwie.
Ś
rodowisko produkcyjne najogólniej oznacza relację występującą między przedsiębiorstwem
(jako dostawcą) a klientem (jako odbiorcą). W rynku producenta podstawę różnicowania
w tym zakresie rozwiązań, jak również adekwatnych im metod zarządzania produkcją,
stanowiły dość długo dwie klasyczne relacje: produkcja na magazyn PNM oraz produkcja
na zamówienie PNZ.
Produkcja na magazyn PNM (Make to Stock – MTS).
Cechą charakterystyczną produkcji na magazyn jest występowanie bufora (magazynu)
rozdzielającego firmę od odbiorców, z którego zaspokajane są potrzeby klientów (rys. 1-16).
FIRMA
dostawca
KLIENT
odbiorca
FIRMA
dostawca
KLIENT
odbiorca
FIRMA
dostawca
KLIENT
odbiorca
Rys. 1-16. Ilustracja produkcji na magazyn.
W środowisku PNM przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchamiany w oparciu
prognozy popytu rynku i finalizowany w postaci zapasu wyrobów końcowych w magazynie
Potrzeby odbiorców zaspokajane są z zapasu oczekujących wyrobów, a w przypadku sygnału
o zużyciu zapasu firma wznawia produkcję celem jego uzupełnienia. Rezultatem jest brak
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-16
wpływu klienta na ostateczną postać nabywanego produktu. Stąd relację tą w praktyce określa
się lapidarnie jako „sprzedawanie tego, co się wyprodukowało”.
Ś
rodowisko PNM jest charakterystyczne dla produkcji powtarzalnej (masowej, wielkoseryjnej).
Funkcjonuje w oparciu o, w miarę stabilne i możliwe do przewidzenia, zapotrzebowanie rynku
na standardowe wyroby, przy dużej skali produkcji i małym jej zróżnicowaniu. Niemniej
związane jest z ryzykiem utworzenia nadmiernego trudnozbywalnego zapasu wyrobów
gotowych w przypadku nieprzewidzianych zmian popytu rynku.
Produkcja na zamówienie PNZ (Make to Order – MTO).
Cechą charakterystyczną produkcji na zamówienie jest występowanie bezpośredniego
powiązania firmy z odbiorcą w relacji „przedsiębiorstwo-klient”, umożliwiającego indywidualne
traktowanie każdego wpływającego zamówienia (rys. 1-17).
FIRMA
dostawca
KLIENT
odbiorca
FIRMA
dostawca
KLIENT
odbiorca
Rys. 1-17. Ilustracja produkcji na zamówienie.
W środowisku PNZ przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchamiany i zakończony
na poziomie zakupu surowców i materiałów podstawowych do produkcji w oparciu o prognozy
przewidywanego ich zużycia, a produkcja rozpoczyna się po przyjęciu zamówienia i ustaleniu
parametrów produktu oraz odbioru (terminu dostawy, ceny itp.). Rezultatem jest duży zakres
wpływu klienta na ostateczną postać produktu, a relację tą w praktyce określa się lapidarnie
jako „wytwarzanie tego, co się formalnie sprzedało”.
Ś
rodowisko PNZ jest charakterystyczne dla produkcji niepowtarzalnej (jednostkowej,
małoseryjnej). Zorientowane jest na wytwarzanie małych (zgodnych z zamówieniami) ilości
wyrobów przy dużym ich zróżnicowaniu asortymentowym – produktów uwzględniających
indywidualne potrzeby klientów („skastomizowanych”).
Przedstawione dwa klasyczne środowiska produkcyjne były wystarczające i spełniały
z powodzeniem swoje zadania (z dominacją produkcji na magazyn) w rynku producenta.
W rynku klienta, w miarę wzrostu jego wymagań w zakresie elastyczności i szybkości dostaw
oraz ceny, okazały się niewystarczające. Stąd praktyka gospodarcza ostatnich kilkudziesięciu
lat wyłoniła szereg dodatkowych, rozszerzających i wzbogacających możliwe relacje
przedsiębiorstwa z klientem. Zaliczyć do nich należy przede wszystkim: konstrukcję na
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-17
zamówienie KNZ i montaż na zamówienie MNZ oraz specyficzne wykończenie na
zamówienie WNZ (rys. 1-18)
9
.
FAZA PRODUKCJI
FAZA DYSTRYBUCJI
PRODUKCJA NA MAGAZYN - PNM
Make to Stock - MTS
MONTA
ś
NA ZAMÓWIENIE - MNZ
Assemble to Order - ATO
PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE - PNZ
Make to Order - MTO
KONSTRUKCJA NA ZAMÓWIENIE - KNZ
Engineer to Order - ETO
WYKO
Ń
CZENIE NA ZAMÓWIENIE
Finish to Order - FTO
KOMPLETOWANIE NA ZAMÓWIENIE
Kit to Order - KTO
PAKOWANIE NA ZAMÓWIENIE
Wrapp to Order - WTO
FAZA PRODUKCJI
FAZA DYSTRYBUCJI
PRODUKCJA NA MAGAZYN - PNM
Make to Stock - MTS
MONTA
ś
NA ZAMÓWIENIE - MNZ
Assemble to Order - ATO
PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE - PNZ
Make to Order - MTO
KONSTRUKCJA NA ZAMÓWIENIE - KNZ
Engineer to Order - ETO
WYKO
Ń
CZENIE NA ZAMÓWIENIE
Finish to Order - FTO
KOMPLETOWANIE NA ZAMÓWIENIE
Kit to Order - KTO
PAKOWANIE NA ZAMÓWIENIE
Wrapp to Order - WTO
Rys. 1-18. Współczesne środowiska produkcyjne.
Kształtowanie współczesnych środowisk produkcyjnych ukierunkowane zostało na szukanie
rozwiązań kompromisowych między wymaganiami orientacji rynkowej (elastyczność i szybkość
dostaw) i efektywnościowej (niskie koszty). W tradycyjnym rozumieniu ekonomiki wytwarzania
wysoka seryjność produkcji to jej wysoka efektywność i odwrotnie. W myśl tej dewizy przyjęto
zasadę, że każdy wyrób należy różnicować w jak najpóźniejszej fazie procesu produkcyjnego
(rys 1-19).
monta
ż
wyrobu
monta
ż
zespołów
produkcja
cz
ęś
ci
surowce
wielko
ść
produkcji
i zakupów
zró
ż
nicowanie produkcji
(warianty, odmiany)
wyko
ń
czenie
wyrobu
Rys. 1-19. Idea odraczania różnicowania wyrobów końcowych.
9
Niektóre klasyfikacje idą jeszcze dalej, pogłębiając typologię środowisk wewnątrz przedsiębiorstwa, jak np.
produkcja na kontrakt (Make to Contract) lub rozszerzając ją na kanały dystrybucji – np. produkcja i dystrybucja
na centralny lub lokalny magazyn(Production + Distribution to Central or Local Stock), kompletowanie na
zamówienie (Kit to Order) i pakowanie na zamówienie (Wrapp to Order, Package to Order) – co zaznaczono na
rys. 1-18.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-18
Przyjęta zasada, nosząca nazwę „odraczanie” (postponement), umożliwia zwiększanie
elastyczności dostaw w postaci znacznego różnicowania oferty końcowej dla klienta,
zachowując jednocześnie możliwość produkcji elementów składowych wyrobów w dużych
partiach, redukujących jednostkowe koszty wytwarzania (ekonomia skali produkcji).
Rezultatem jej wykorzystania w wewnętrznym łańcuchu logistycznym przedsiębiorstwa są
ś
rodowiska: montaż i wykończenie na zamówienie
10
.
Montaż na zamówienie MNZ (Assemble to Order - ATO).
Ś
rodowisko montaż na zamówienie, stanowiące rozwiązanie pośrednie między produkcją na
magazyn i na zamówienie, utożsamiane jest z możliwością tworzenia dużej liczby możliwych
konfiguracji końcowych wyrobów. W relacji tej, z uwagi na chęć zwiększenia elastyczności
dostaw, przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchamiany w oparciu o prognozy
przewidywanego zapotrzebowania i zakończony na poziomie komponentów (zespołów)
wyższych rzędów montażowych – moduły o charakterze opcjonalnym. Wytworzone i oczekujące
półwyroby stanowią platformę różnicowania wyrobów w fazie montażu końcowego.
Rezultatem jest zwiększenie zakresu wpływu klienta na ostateczną postać produktu.
Ś
rodowisko MNZ jest charakterystyczne dla produkcji seryjnej (dla modułów opcjonalnych)
oraz jednostkowej (dla wyrobów końcowych). Typowe przykłady to: montaż zestawów
komputerowych, montaż samochodów, budownictwo blokowe itp.
Wykończenie na zamówienie WNZ (Finish to Order - FTO).
Specyficzne środowisko pośrednie między produkcją na magazyn a montażem na zamówienie.
W relacji tej przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchomiony i sfinalizowany do
zapasu bazowych wyrobów gotowych w oparciu o prognozy popytu rynku – lecz bez fazy
wykończeniowej. Faza ta realizowana jest na konkretne zamówienie klienta. Rezultatem jest
ograniczony zakres wpływu odbiorcy na ostateczną postać produktu.
Ś
rodowisko WNZ jest charakterystyczne dla produkcji seryjnej dla wyrobów bazowych.
Typowe przykłady to: indywidualne wykończenie w przemyśle meblarskim, budownictwie
mieszkaniowym itp. Znajduje również zastosowanie w fazie dystrybucji (np. dodatkowe
wyposażenie samochodu w salonie sprzedaży)
11
.
10
W zewnętrznym łańcuchu dostaw w fazie dystrybucji zasada odraczania jest wykorzystywana w środowiskach:
kompletowanie i pakowanie na zamówienie.
11
Z uwagi na zakres tematyczny przedmiotu, przedstawione dodatkowo na rys. 1-18 specyficzne środowiska:
kompletowanie i pakowanie na zamówienie, przynależne fazie dystrybucji, nie zostały scharakteryzowane.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-19
Konstrukcja na zamówienie KNZ (Engineering to Order - ETO).
Konstrukcja na zamówienie stanowi rozszerzenie (przedłużenie) środowiska produkcji na
zamówienie o projektowanie konstrukcji wyrobu, realizowane w oparciu o specyficzne
wymagania klienta. Opracowanie konstrukcji (a w dalszej kolejności technologii wykonania
wyrobu) rozpoczyna się po przyjęciu zamówienia, następnie zamawiane są materiały oraz
wytwarzany wyrób. Rezultatem jest największy zakres wpływu klienta na ostateczną postać
konfiguracji końcowej produktu.
Z uwagi na przynależny mu etap projektowania konstrukcji środowisko KNZ jest w praktyce
najczęściej przynależne sferze zarządzania projektami (przedsięwzięciami), a nie dyskretnymi
procesami produkcyjnymi.
Z pojęciem środowiska produkcyjnego jest ściśle związana istota tzw. „punktu oddzielenia
zamówienia klienta” (Customer Order Decoupling Point)
12
, który oznacza miejsce „spotkania”
prognoz z zamówieniami klientów na drodze przepływu materiałowego w przedsiębiorstwie
(rys. 1-20)..
Produkcja oparta o prognozy
standardowa
Produkcja oparta o zamówienia
zorientowana na klienta
PNM
MNZ
PNZ
KNZ
D
O
S
T
A
W
C
Y
Produkcja
cz
ęś
ci
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Zaopatrzenie
K
L
I
E
N
C
I
Produkcja oparta o prognozy
standardowa
Produkcja oparta o prognozy
standardowa
Produkcja oparta o zamówienia
zorientowana na klienta
Produkcja oparta o zamówienia
zorientowana na klienta
PNM
PNM
MNZ
MNZ
PNZ
PNZ
KNZ
KNZ
D
O
S
T
A
W
C
Y
Produkcja
cz
ęś
ci
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Zaopatrzenie
K
L
I
E
N
C
I
D
O
S
T
A
W
C
Y
Produkcja
cz
ęś
ci
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Zaopatrzenie
Produkcja
cz
ęś
ci
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Zaopatrzenie
K
L
I
E
N
C
I
Rys. 1-20. Punkt oddzielenie zamówienia klienta.
Jak widać z rysunku część przepływu materiałowego przed punktem oddzielenia jest planowana
w oparciu o prognozy potrzeb i realizowana z wyprzedzeniem na magazyn. Natomiast druga
część, poza tym punktem, jest realizowana w oparciu o indywidualne zamówienia klientów.
Lokalizacja punktu oddzielenia charakteryzuje zatem głębokość wstecznej „penetracji”
zamówieniami klientów przepływu materiałowego w przedsiębiorstwie.
12
Inaczej określany jako punkt rozdziału, punkt ingerencji klienta w konfigurację wyrobu, punkt graniczny itp.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-20
Rezultatem realizacji części przepływu materiałowego do punktu oddzielenia zamówienia są
wytworzone i oczekujące zapasy (wyrobów końcowych, zespołów, materiałów w zaopatrzeniu
lub u dostawców). Stąd spotykanym również w tym zakresie w praktyce zamiennym
określeniem jest „punkt oddzielenie zapasu” (Stock Decoupling Point), udzielające odpowiedzi
na pytanie: do jakich zapasów „sięgają” zamówienia klientów lub (odwrotnie) z jakimi zapasami
przedsiębiorstwo oczekuje na klientów?
Z charakterem omawianych zagadnień jest również związana tzw. zasada „pchania” (push)
i „ssania” (pull)
13
. w sterowaniu przepływami materiałowymi. Zasada „pchania” polega na
wyprzedzającym tworzeniu zapasu produktów w systemie logistycznym na podstawie
prognozy popytu (zapotrzebowania). Natomiast zasada „ssania” – na wyciąganiu produktów
z systemu na podstawie bieżących aktualnych potrzeb. Nietrudno zatem zauważyć, że przed
punktem oddzielenia przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest kształtowany w oparciu
o zasadę „pchania”, natomiast za tym punktem – o zasadę „ssania”.
Przedstawione rodzaje środowisk produkcyjnych wywierają istotny wpływ na sposoby
modelowania procesów produkcyjnych i struktur produktowych oraz strategii produkcji.
Przedstawione na rys. 1-21 typy struktur produktów obrazują, zależne od środowiska
produkcyjnego, relacje występujące między różnorodnością rodzajową materiałów
wejściowych do produkcji i komponentów wyrobów, a różnorodnością asortymentową
produkcji końcowej przedsiębiorstwa
14
.
Produkcja
na magazyn
Typ „A”
PNM
Wyroby
Surowce, materiały
Moduły opcjonalne
Produkcja
na zamówienie
PNZ
Typ „V”
Monta
ż
na zamówienie
PNZ
PNM
Typ „X”
Produkcja
na magazyn
Typ „A”
PNM
Produkcja
na magazyn
Typ „A”
PNM
Wyroby
Surowce, materiały
Moduły opcjonalne
Wyroby
Surowce, materiały
Moduły opcjonalne
Produkcja
na zamówienie
PNZ
Typ „V”
Produkcja
na zamówienie
PNZ
Typ „V”
Monta
ż
na zamówienie
PNZ
PNM
Typ „X”
Monta
ż
na zamówienie
PNZ
PNM
PNZ
PNM
Typ „X”
Rys. 1-21. Środowisko produkcyjne a typy struktur produktów przedsiębiorstwa.
Struktura typu „A”, charakterystyczna dla środowiska PNM, cechuje się ustabilizowaną małą
różnorodnością produktów końcowych i szerokim zakresem rodzajowym materiałów
13
Szerszy opis istoty systemu push i pull znaleźć można w w częściach dotyczących japońskich koncepcji
zarządzania produkcją (strategia Just In Time, system Kanban).
14
Wyróżniane również typy struktur to struktura typu „I” (np. fabrykaty wytwarzane w procesach ciągłych) oraz
typu „T” (np. pakowanie na zamówienie).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-21
wejściowych. Odwrotne relacje występują w strukturze typu „V”, charakterystycznej dla
ś
rodowiska PNZ. Montaż na zamówienie (stanowiący połączenie środowiska PNM i PNZ)
wyróżnia się szerokim zakresem rodzajowym zarówno materiałów wejściowych jak
i produktów końcowych, przy niewielkiej liczbie rodzajów modułów opcjonalnych wyższych
rzędów montażowych.
Przedstawione relacje i charakter środowisk produkcyjnych znajdują odzwierciedlenie
w kształtowaniu strategii produkcji i (pośrednio) strategii konkurencji przedsiębiorstwa.
Rys. 1-22 ilustruje ich wpływ na trzy kluczowe atrybuty konkurencji: elastyczność i szybkość
dostaw oraz redukcja kosztów produkcji umożliwiająca konkurencją cenową.
D
O
S
T
A
W
C
Y
Produkcja
cz
ęś
ci
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Zaopatrzenie
PNM
MNZ
PNZ
KNZ
K
L
I
E
N
C
I
D
O
S
T
A
W
C
Y
Produkcja
cz
ęś
ci
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Zaopatrzenie
Produkcja
cz
ęś
ci
Monta
ż
zespołów
Monta
ż
wyrobów
Zaopatrzenie
PNM
PNM
MNZ
MNZ
PNZ
PNZ
KNZ
KNZ
K
L
I
E
N
C
I
Wzrost elastyczno
ś
ci dostaw
Wzrost szybko
ś
ci dostaw
Wzrost elastyczno
ś
ci dostaw
Wzrost szybko
ś
ci dostaw
Redukcja kosztów jednostkowych (cena)
Redukcja kosztów jednostkowych (cena)
Rys. 1-22. Środowisko produkcyjne a konkurencyjność przedsiębiorstwa.
Dla części przepływu materiałowego przed punktem oddzielenia zamówienia (realizowanego
w oparciu o zasadę „pchania”) wykorzystywana jest koncepcja „odchudzonej produkcji”
(Lean Production), ukierunkowana na strategię produkcji efektywnej. Natomiast dla części za
tym punktem (realizowanej w oparciu o zasadę „ssania”) – koncepcja „zwinnej produkcji”
(Agile Production), ukierunkowana na strategię produkcji reaktywnej.
Jak można zauważyć na podstawie rys. 1-22 środowiskami produkcyjnymi tworzącymi
rozwiązania kompromisowe między celami rynkowymi przedsiębiorstwa (wysoki poziom
obsługi klientów) i wewnętrznymi (redukcja kosztów) są przede wszystkim współczesne
ś
rodowiska pośrednie: montaż na zamówienie i wykończenie na zamówienie. Środowiska
oferujące elastyczność i szybkość dostaw na poziomie zadowalającym potrzeby rynku, przy
równoczesnej znacznej redukcji kosztów produkcji.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 1)
PWr / IOZ
1-22
Wiele współczesnych przedsiębiorstw nie funkcjonuje w jednym, jednoznacznie określonym
ś
rodowisku produkcyjnym. Relacje te przyjmują często formy hybrydowe (mieszane).
Zwykle powtarzalną standardową część asortymentu wytwarzanych wyrobów, stanowiącą
podstawowy profil działalności przedsiębiorstwa wytwarza się (wykorzystując efekt ekonomii
skali), w większych ilościach na magazyn. Inne, mniej powtarzalne asortymenty – na zamówienie
lub w relacjach pośrednich. Taki mieszany typ środowiska, uwzględniający zarówno
produkcję na zapas jak i zgodną z potrzebami klientów, określa się jako produkcję częściowo
opartą na prognozach.