Materiały dydaktyczne Sylwia spychała

Organizacja - Dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej
struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.

To, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje często mają więcej niż jeden cel

Kierownik to osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do
osiągania celów organizacji.

Efektywność kierowania – miara sprawności (robienia rzeczy we właściwy sposób) i
skuteczności (robienia właściwych rzeczy) kierownika, czyli miara tego, w jakim
stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele

Efektywność organizacji – miara sprawności i skuteczności organizacji, czyli miara
tego w jakim stopniu osiąga ona odpowiednie cele
każda:
1. ma cel (zdobyć mistrzostwo w lidze)

2. posiada program lub sposób realizowania celów (trening dla nabrania
umiejętności gry, aby wygrać w rozgrywkach)

3. musi zdobyć i rozdzielić środki potrzebne do realizacji celów (musi mieć do
dyspozycji boisko)

4. nie jest odosobniona czyli istnieje w otoczeniu innych organizacji, od których
uzależnione są potrzebne zasoby (drużyna nie może grać bez niezbędnego jej
sprzętu)

5. ma przywódcę lub kierownika odpowiedzialnego za to, by ułatwić organizacji
realizację celów (trener)
(zarządzanie, administrowanie, sterowanie)

proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności
członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla
osiągnięcia ustalonych celów.

Planowanie

Organizowanie

Przewodzenie – kierowanie

Kontrolowanie

Jednak rolą kierownika w organizacji jest zarządzanie w pełni tego słowa

znaczeniu, czyli realizowanie wszystkich powyższych funkcji.

Kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj

oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu. Powinni
postępować racjonalnie!

Materiały dydaktyczne Sylwia spychała

Kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność

organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia
celów. Im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym
większe będą jej efekty.

Określa w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich,

doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie
odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości.

Oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do

swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy
starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.
pracują z ludźmi i przez ludzi – pracują z każdym, na każdym szczeblu,
wewnątrz i zewnątrz organizacji, kto może przyczynić się do osiągnięcia celów
jednostki lub całej organizacji,

stanowią kanały komunikacji w organizacji – współpracują ze sobą dla
ustalenia celów organizacji, zaplanowania sposobów ich realizacji oraz po to, by
wzajemnie dostarczać sobie dokładnych informacji,
są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność – mają obowiązek
dopilnowania, by zadania były skutecznie wykonywane, są odpowiedzialni za
działania ich podwładnych,

doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają
priorytety – ustalają, że np. sprawy najważniejsze załatwia się natychmiast, zaś
zadania mniej ważne są rozważane później,
muszą myśleć analitycznie i syntetycznie – powinni umieć rozłożyć problem na
składniki, przeanalizować je i obmyślić praktyczne rozwiązanie oraz muszą też
umieć rozważyć całość zadania w sposób abstrakcyjny i odnieść je do innych zadań,

są rozjemcami – występują w roli mediatorów i łagodzą konflikty,

są politykami – muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy dla
wspierania celów organizacji,
są dyplomatami – mogą prezentować całą organizację lub jej jednostkę,

są symbolami – uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji,

podejmują trudne decyzje – oczekuje się od nich, że znajdą rozwiązania trudnych
problemów i że doprowadzą do wdrożenia podjętych decyzji.

według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji

według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni

według stylu jakim się charakteryzują

kierownicy pierwszej linii – nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi

innych kierowników, np. brygadzista, mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik
pracowni, działu,

Materiały dydaktyczne Sylwia spychała

kierownicy średniego szczebla – kierują pracą innych kierowników, a niekiedy

także wykonawców, ich zadaniem jest sterowanie działaniami realizującymi politykę
przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami
podwładnych, np. kierownik zakładu w firmie elektronicznej,

kierownicy najwyższego szczebla – odpowiadają za całość zarządzania

organizacją, np. dyrektor naczelny, prezes;

kierownicy funkcjonalni – odpowiadają tylko za jeden rodzaj działalności danej

organizacji, jak produkcja, marketing, sprzedaż lub finanse,

kierownicy ogólni (liniowi) – nadzorują złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo,

filia czy samodzielny wydział, odpowiadają za całą działalność tej jednostki.

techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w

określonej specjalności;

społeczne – zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i

motywowania;

koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich

interesów i działalności organizacyjnej, jest to zdolność postrzegania organizacji
jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana
w dowolnej części organizacji wpłynie na całość.

międzyludzkie,

informacyjne,

decyzyjne.

rola reprezentacyjna – wita gości, zaprasza klienta na obiad

przywódca – zatrudnia, szkoli, motywuje

łącznik między ludźmi – ma do czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i

przełożeni np. dostawcy, odbiorcy

monitor – zadaje pytania podwładnym, zbiera informacje napływające

spontanicznie, zwykle przez swe osobiste kontakty

upowszechniający – przekazuje podwładnym ważne informacje, które byłyby dla

nich niedostępne

rzecznik – przekazuje część zebranych przez siebie informacji osobom spoza

jednostki

przedsiębiorca – stara się udoskonalić swoją jednostkę

przeciwdziałający zakłóceniom – reaguje na sytuacje, które są poza jego

kontrolą, np. strajk, zerwanie kontraktu

rozdzielający zasoby – jest odpowiedzialny za decyzje, jakie i komu przydzielone

zostaną zasoby organizacji

negocjator – zawiera umowę z firmą doradczą, przygotowuje kontrakt z dostawcą

Władza w organizacji i style kierowania

Materiały dydaktyczne Sylwia spychała

Władza w organizacji

Organizacja to system władzy, a jej źródłem jest własność.

Władza to możność powodowania aby coś, np. organizacja, albo ktoś, np.

podwładny, zachowywał się zgodnie z wolą kierującego.


Modele władzy wg Webera

Racjonalna – Zarządzanie opiera się na normach prawnych

i innych przepisach. Normy te regulują hierarchię i podział pracy, zasady polityki
kadrowej. Stosunki są bezosobowe oparte na kalkulacji stron.

Tradycyjna – zarządzanie i jego styl opiera się na tradycji i zwyczajach, stosuje

się zasadę uznania, a lojalność ma charakter osobisty.

Charyzmatyczna – opiera się na charyźmie przywódcy. Podwładni wierzą mu i

ufają, jest on ideałem lub symbolem ideii.

Styl kierowania lub styl przywództwa jest to sposób postępowania przełożonego
w stosunku do podwładnych, odzwierciedlający najczęściej jego cechy
osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem.

W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie
trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie
prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów).
Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.

Potencjalny styl kierowania
Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez
zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań
podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej
akceptowanej przez zwierzchników.
Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim
organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do
zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników.

Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec)
zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie
(najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).

Rzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie ukształtowany i faktycznie
stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na
podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i
konkretnych warunków działania.

Transformacja potencjalnego stylu kierowania w styl kierowania jest funkcją wielu
zmiennych - stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i faktycznych
warunków działania, poziomu wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności
syntetycznego ich analizowania, stopnia konserwatyzmu kierownika oraz
skuteczności środków motywacyjnych, modyfikujących ten konserwatyzm.

Materiały dydaktyczne Sylwia spychała

W praktyce jednak transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty
determinują:

•

czynniki zewnętrzne,

•

czynniki personalne,

•

czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne.

Czynniki zewnętrzne:

•

czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu,

•

odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu,

•

metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników,

•

stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania,

•

preferowany styl kierowania zwierzchników,

•

poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji,

•

rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej,

•

stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla kierowanego zespołu,

•

poziom zaufania do podwładnych;

czynniki personalne:

•

wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi,

•

poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych,

•

poziom szczerości motywów i intencji podwładnych,

•

stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych,

•

stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych,

czynniki techniczno-ergonomiczne:

•

poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię,

•

ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu.

•

techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych,

•

technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem,

•

poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych,

•

poziom zmienności warunków pracy podwładnych.

Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze przedmiotu wiążą się z
badaniami prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a.
Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, których celem było prześledzenie wpływu
stosowania trzech odmiennych stylów kierowania:

•

autokratycznego,

•

demokratycznego,

•

nieingerującego.

Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich
osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między
uczestników grupy.

Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie
ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału
czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.

Materiały dydaktyczne Sylwia spychała

Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w
ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w
pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.


D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które wiązały się z „siatką
kierowniczą”.

Uwzględnił dwa czynniki:

współpracę,

zaangażowanie.

Wyodrębnił 10 stylów, które podzielił na grupę stylów efektywnych i
nieefektywnych.

Style efektywne wg Chavina:

Organizator – preferowana przez kierownika pełna niezależność pracownika,
pomaga pracownikowi w momencie gdy ten napotyka na problemy. Taki typ
kierownika ustala właściwe powiązania hierarchiczne.

Współuczestniczący – nie zwraca uwagi na stosunki hierarchiczne. Pracownicy i
kierownik tworzą jedna grupę gdzie wszyscy czują się na równo. Kierownik jest
użytecznym doradca, podtrzymuje chęć współpracy w zespole.
Przedsiębiorczy – koncentruje władzę w swoich rękach, po to aby realizować
swoje koncepcje. Mało zwraca uwagi na motywowanie pracowników. Pracownicy,
którzy łatwiej ulegają jego wpływowi mają szanse na szybszy awans. Preferuje
osobiste kierowanie każdym ze swych podwładnych, do momentu gdy będzie
pewien iż pracownik jest w stanie przyjąć pełną odpowiedzialność powierzonego
zadania.

Realista – stara się konsultować wazne decyzje z pracownikami, chcąc wiedzieć
czy dane decyzje są wykonalne. Powiązania hierarchiczne opierają się na
wzajemnym szacunku i zaufaniu.

Maksymalista – powiązania hierarchiczne dla takiego kierownika maja sens w
momencie jeżeli ułatwiają funkcjonowanie organizacji. Typ takiego kierownika
osiąga stałe i trwałe rezultaty, jego decyzje i polecenia są przemyślane i użyteczne

Style nieefektywne kierowania D. Chalvina

Biurokrata – funkcjonuje w częściowej izolacji, a jego relacje z podwładnymi są
ograniczone. Konflikty są skrywane, kierownik biurokrata nie lubi się nimi
zajmować.

Demagog – do stanowiska kierowniczego dochodzi najczęściej dzięki
znajomościom. Nie jest skłonny do wydawania poleceń oraz okazywania swej
władzy. Dąży do stworzenia wrażenia ze grupa ludzi którymi kieruje jest „wielka

Materiały dydaktyczne Sylwia spychała

rodzina”. Współpracujący z takim typem kierownika unikają sytuacji konfliktowych
ale zarazem są nieefektywni. Jednak współpracownicy w istotny sposób potrafią
wpływać na decyzje a nawet w pewien sposób manipulować nimi.

Autokrata – dla niego władza jest najważniejsza, skupia się na myśleniu jak
utrzymać władzę i co musi robić w tym kierunku, często dochodzi do manipulacji
ludźmi w celu utrzymania jej. W jego zachowaniu, często widoczna jest agresja.
Jeżeli chodzi o kontakty z pracownikami to są w niewielkim stopniu.

Oportunista – preferuje wykorzystywanie okazji w odpowiednim momencie
dlatego tez prowadzi grę wypełnioną intrygami. Często wywierają presje na
otoczeniu dla spełnienia swoich celów. Taki typ kierownika uwzględnia kompromis,
co niekoniecznie wpływa na wzrost efektywności funkcjonowania jednostki, którą
kieruje.

Utopista – najczęściej są to młodzi kierownicy, którzy obdarzają pracowników
zaufaniem w sposób niewłaściwy. Z tego powodu zdarza się że ma kłopoty,
ponieważ podwładni wykorzystują to. Nie potrafi w sposób realistyczny oceniać
biegu spraw. Nie definiują w ścisły sposób swoich celów co powoduje nawet w
skutkach anarchie.

D. McGregor jest autorem klasyfikacji stylów kierowania opartej na poglądach
przełożonego na temat psychiki, klasyfikacji i przekonań pracowników.

Autokrata

Utopista

Maksymalista

Biurokrata

Organizator

Oportunista

Realista

Demagogiczny

Współuczestnicz

ą

cy

Przedsi

ę

biorczy

T

e

n

d

e

n

c

ja

d

o

z

a

a

n

g

a

ż

o

w

a

n

ia

Tendencja do współpracy

Materiały dydaktyczne Sylwia spychała

Według D. Mc. Gregora występują dwa przeciwstawne style kierowania - styl X i styl
Y.

Styl X zakłada, że pracownicy mają wrodzoną niechęć do pracy i powinni być
kontrolowani.
Celem przywódcy jest stosowanie różnych, głównie materialnych sankcji. Ważnym
elementem w strukturze organizacyjnej z kierownictwem typu X jest akcentowanie
roli dyscypliny pracy i kontroli pracowników na różnych etapach wykonywania
zadania.

Styl ten w ujęciu praktycznym oznacza:
-system nakazów, zakazów, rozkazywanie,
-zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych,
-uściślenie podziału zadań,
-uszczegółowienie i rozbudowa informacji,
-silna rozbudowa aparatu kontroli.

W efekcie takiego postępowania przełożonego pracownicy nie będą twórczy i
pomysłowi .

Stosując styl kierowania typu Y przywódca zakłada, że praca jest dla człowieka
równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka.W związku z tym nie trzeba
nakłaniać podwładnego do efektywnej pracy. Człowiek sam z siebie jest w stanie
podejmować się wykonania trudnych i odpowiedzialnych zadań.
Kierownik, stosujący omawianą technikę zarządzania, pozostawia podwładnym dużą
swobodę. Teoria Y zakłada, że ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli
oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie niezależnie od kontroli. Rola
przełożonego polega na wytyczaniu grupie odpowiednio ambitnych celów, udzielanie
w trakcie pracy potrzebnych rad i wskazówek oraz kontrolowaniu osiągniętych
wyników. Wykorzystywane przez przywódcę środki motywacyjne stosującego styl
kierowania typu Y nie ograniczają się jedynie do wartości materialnych, ale są
dostosowane do indywidualnych potrzeb i cech osobowości podwładnych.
D. McGregor w omówionej klasyfikacji zdecydowanie opowiada się za stylem typu Y.

G. Hofstede wyodrębnił cztery grupy norm i wartości szczególnie silnie
wpływających na zarządzanie, które określił jako wymiany kultury a wśród nich
męskość – kobiecość.
G. Hofstede definiuje społeczeństwo jako męskie, jeśli występuje znaczny podział
ról społecznych według płci, i jako kobiece, jeśli podział ten jest stosunkowo
niewielki.

Styl męski:

•

Męskość determinują takie wartości społeczne jak sukces, pieniądze i
przedmioty.

•

W kulturach męskich występuje podział na role męskie i żeńskie, otwarte
ukazywanie ambicji, dominacja mężczyzn.

Materiały dydaktyczne Sylwia spychała

•

W męskiej atmosferze zarządzania pracownicy odczuwają stresy.

•

Rywalizacja o stanowisko i pozycje organizacyjną uważana jest jako sprawa
naturalna.

•

Kultura organizacyjna opiera się na przedsiębiorczości i inicjatywie, motywuje
się pracowników by „dawali z siebie wszystko”.

•

Często się zdarzają strajki, i protesty.

Styl kobiecy

•

Kobiecość z kolei określana jest za pomocą takich pojęć jak troska o innych i
jakość życia.

•

W kulturach żeńskich dopuszcza się swobodne przyjmowanie ról kobiecych i
męskich oraz podkreśla się wzajemną zależność płci.

•

W kobiecą atmosferę cechuje mniejszy stres u pracowników, integracyjną
kulturą organizacyjną, dominuje „miękki”, demokratyczny styl kierowania.

•

Niechęć do rywalizacji o pozycje i stanowiska.

•

Normy i wartości składające się na ten wymiar wywierają przede wszystkim
wpływ na sposób motywowania pracowników .