Slajd 1

ZARZĄDZANIE PROCESOWE -
PODSTAWOWE ZAGADNIENIA

Prof. UEK dr hab. Czesław Mesjasz
Katedra Procesu Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

PROCES – przykłady definicji

Proces

stanowi

najważniejsze

pojęcie

reengineeringu i w zarzadzaniu. Dla potrzeb
reengineeringu

przyjmuje

się

następującą

definicję:

Proces jest to zbiór (wiązka) działań, które elementy
wejściowe

przetwarzają

elementy

wyjściowe

posiadające wartość dla klienta.

HIERARCHIA PROCESÓW

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Megaprocesy

Procesy główne

Subprocesy

radykalna

reorganizacja

procesu

celowe

ulepszanie

wydajności

ciągłe

ulepszanie

wydajności

REALIZACJA PROCESÓW
W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Wejście

Wyjście

Klienci

Dostawcy

Kierownictwo

Realizacja usług

Zintegrowana logistyka

Procesy gospodarcze

Produkcja / usługi

pro

ces

y p

sta

wymagania

klienta

satysfakcjonowanie
klienta

procesy pomocnicze

PROCESY PODSTAWOWE

Najistotniejsze z punktu widzenia reengineeringu są

procesy podstawowe

. Liczba tych procesów może

wynosić od kilku do kilkunastu. Zalicza się do nich:

•

rozwój strategii

- przekształca się w nich

wymagania

rynku

(klientów)

całościową

strategię przedsiębiorstwa, albo na strategię

wybranych jednostek organizacyjnych

c.d.

PROCESY PODSTAWOWE,

c.d.

•

rozwój produktu

- opracowanie projektów

standardowych produktów

•

projektowanie dla specyficznych potrzeb klienta

- dostosowanie produktów standardowych do
potrzeb klienta

•

rozwój zdolności produkcyjnych

- powstanie

przyrostu zdolności produkcyjnych zgodnych z
wymaganiami klienta

c.d.

PROCESY PODSTAWOWE

c.d.

•

łączność z klientem

- pozwalają na udzielenie

odpowiedzi na pytania klienta i mają na celu
wzbudzanie zainteresowania produktami
przedsiębiorstwa

•

realizacja zamówień

- przekształcanie

wymagań klienta w produkt finalny

PROCESY POMOCNICZE

•

badania i rozwój

•

zaopatrzenie

•

produkcję

•

marketing

•

sprzedaż

•

procesy zarządzania w tym ujęciu wiążą
wszystkie procesy w organizacji.

Przebieg procesu w organizacji

Źródło: R.L. Manganelli, M.M. Klein: Reengineering. Warszawa: PWE 1998, s. 28

Prezes

Marketing

Produkcja

Finanse i administracja

Klient składa
zamówienie

Realizacja
zamówienia

PROCES – UJĘCIE M. HAMMER’A I J. CHAMPY’EGO

Kategorią podstawową w opisie przedsiębiorstwa staje się

więc

proces,

postrzegany jako dynamiczny obiekt,

wokół którego buduje się system relacji
wewnątrzorganizacyjnych

System

ten

jest unikalny dla

każdego przedsiębiorstwa tworząc niepowtarzalny

łańcuch wartości

. Sam proces może być również

rozumiany jako łańcuch wartości.

tworzy wartość

ma mierzalne wyniki

ma swojego właściciela

jest powtarzalny

PROCES

ma swój jasno określony

cel

wychodzi poza granice

ma swój początek

jednostek organizacyjnych

(dostawca) i koniec (klient

zewnętrzny lub wewnętrzny)

CECHY CHARAKTERYZUJĄCE PROCES.

Procesy podstawowe i pomocnicze

Procesy podstawowe Procesy pomocnicze

a. Efekt
procesu

- produkt lub usługa
finalna

sprawne funkcjonowanie

i realizacja procesów
podstawowych

b. Tworzenie
wartości

- bezpośrednie dla
klienta zewnętrznego

- pośrednie dla klienta

zewnętrznego bezpośrednie dla
klienta wewnętrznego

c. Przykłady

–

projektowanie
produktu

–

Sprzedaż

–

Produkcja

–

serwis

–

logistyka itd.

zarządzanie zasobami ludzkimi

logistyka wewnętrzna

obsługa informatyczna

zarządzanie finansami

badanie rynku

zarządzanie strategiczne itd.

Klasyfikacja procesów

podstawowe

- efektem jest produkt (usługa) na rynek

zewnętrzny – z niego firma „żyje” np. wytworzenie
wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi
rachunkowej w biurze rachunkowym

pomocnicze

(wspierające, wspomagające procesy główne) –

efektem jest produkt na rynek wewnętrzny – dzięki niemu
firma funkcjonuje (np. remonty i konserwacja urządzeń)

zarządcze

–

efektem

jest

„usługa”

charakterze

niematerialnym

(np.

planowanie,

fakturowanie,

przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności)

kluczowe

– te procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze,

które w największym stopniu wpływają na strategiczny
sukces przedsiębiorstwa

PROCES A ZADANIE

Proces główny

Procesy podstawowe

Procesy pomocnicze

Zadania

Czynności (operacje)

Ruchy robocze

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe

Podejście funkcjonalne

Przedsiębiorstwo to zbiór
funkcji i specjalności
zawodowych
współzależnych przy
wytwarzaniu produktów

Podejście procesowe

Przedsiębiorstwo to zbiór
procesów operacyjnych
wspomaganych przez
procesy pomocnicze

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, cd.

Podejście funkcjonalne

Przedsiębiorstwo
o rozbudowanej strukturze
hierarchicznej (hierarchia
funkcjonalna i hierarchia
władzy) z dominacją
komunikacji pionowej

Podejście procesowe

Przedsiębiorstwo działające
wokół procesów
z dominującą komunikacją
poziomą

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.

Podejście funkcjonalne

Przedsiębiorstwo
nastawione na klientów
zewnętrznych. Brak relacji
klient-dostawca wewnątrz
przedsiębiorstwa.

Podejście procesowe

Przedsiębiorstwo na równi
wchodzi w relacje
z klientami wewnętrznymi
i zewnętrznymi.

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe,
c.d.

Podejście funkcjonalne

Działania przedsiębiorstwa
nastawione na realizację
poszczególnych funkcji.

Podejście procesowe

Działania przedsiębiorstwa
koncentrują się na
zarządzaniu procesami w
celu maksymalizacji
satysfakcji klienta.

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.

Podejście funkcjonalne

Struktura wieloszczeblowa.
Jeden szef przypada na 7 –
10 pracowników. Zespoły o
charakterze
monospecjalistycznym

Podejście procesowe

Spłaszczona struktura
organizacyjna. Jeden
koordynator dla wielu

zespołów o dużym stopniu

autonomii. Zespoły
wielodyscyplinarne, ok. 30

– 50 pracowników.

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.

Podejście funkcjonalne

Zasoby rozdzielane
pomiędzy konkurujące ze
sobą funkcje i specjalności
zawodowe.

Podejście procesowe

Zasoby przypisane
poszczególnym procesom.

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d

Podejście funkcjonalne

Stanowiska pracy
nastawione są na realizację
prostych zadań.

Podejście procesowe

Stanowiska pracy
nastawione są na realizację
pracy wielowymiarowej

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.

Podejście funkcjonalne

Procesy złożone, a zadania
proste

Podejście procesowe

Procesy proste, ale zadania
bardziej kompleksowe

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d

Podejście funkcjonalne

Wynagradzanie na
podstawie tradycyjnych
miar wydajności działania,
najczęściej jednak czasu
pracy i posłuszeństwa.

Podejście procesowe

Kryterium oceny
i wynagradzania są miary
rezultatów działania.

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d

Podejście funkcjonalne

Przejście szkolenia jako
wystarczające
przygotowanie zawodowe.

Podejście procesowe

Od pracowników wymaga
się ciągłej edukacji.

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.

Podejście funkcjonalne

Szkolenia odbywają się
najczęściej w zakresie
technik funkcjonalnych.

Podejście procesowe

Pracownicy szkoleni są
w zakresie technik
procesualnych, rozwija się
w nich kreatywność w
odniesieniu do wielu
koncepcji.

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.

Podejście funkcjonalne

Myślenie funkcjonalne
skłania do działań
optymalizujących
efektywność części kosztem
całości.

Podejście procesowe

Myślenie odnoszące się do
procesów, dzięki wspieraniu
potencjału wiedzy i uczenia
się pracowników, może stać
się źródłem przewagi
konkurencyjnej firmy.

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.

Podejście funkcjonalne

Pionowy podział pracy sprzyja
podziałowi na rozkazodawców
i wykonawców tj. oddzieleniu
myślenia od wykonania, od
usprawnienia. Przełożony spełnia
tutaj rolę substytutu klienta.

Podejście procesowe

Ułatwia zrozumienie własnej roli
w strategicznym działaniu całej
organizacji - sytuuje człowieka
w ciągu działań całości, a nie w
zamkniętej przestrzeni
wyspecjalizowanej w realizacji
jednorodnych działań komórki.

PRZYKŁAD MAPY PROCESÓW

KLIENT

MARKETING

ZARZĄDZANIE

ZASOBAMI

SPRZEDAŻ

REALIZACJA

WYROBU

DYSTRYBUCJA

ZAMÓWIENIA

SERWIS

PRODUKT

POLITYKA DOT YCZĄCA

PRODUKTU

POLITYKA

DYSTRYBUCJI

WYRÓB

PROGNOZA SPRZEDAŻY

ZLECENIE

WYSYŁKA Z MAGAZYNU

Właściciel procesu

Odpowiada za zdefiniowanie procesów i ich granic

Jest koordynatorem, „coachem” i „adwokatem”

swojego procesu

Odpowiada za efekty i wyniki realizacji procesu

Pewne kompetencje wraz z odpowiedzialnością deleguje

do wykonawców procesów

Właściciel procesu, c.d.

Wyznacza kierownika procesu

Przedstawiciel najwyższego kierownictwa

Parametry procesu

zadowolenie klienta

czas realizacji procesu

terminowość realizacji

jakość procesu

koszt realizacji procesu

Model poziomów badania i stosowania podejścia

procesowego

Poziom 6

Aktywne zarządzanie procesami

Poziom 5

Systematyczne usprawnianie procesów

Poziom 4

Planowanie celów procesów

Poziom 3

Pomiar i ewidencja wyników (efektów) procesów

Poziom 2

Ustalenie właścicieli procesów

Poziom 1

Identyfikacja i dokumentowanie procesów

Poziom 0

Brak świadomości procesowej

Obszary stosowania podejścia procesowego

Reengineering

Zarządzanie jakością

Zwiększanie efektywności: organizacji,
procesu oraz stanowiska pracy

Systemy informacyjne zarządzania

Doskonalenie systemów zarządzania
(diagnoza i projektowanie)