16.12.2010

1

Granice Przedsiębiorstwa:

Bodźce i Biurokracja

Wykład 6

Ekonomika Przedsiębiorczości

16.12.2010

2

Wstęp: dlaczego nie można zorganizować produkcji jako

jednego wielkiego przedsiębiorstwa?

Jeśli korzyści skali [1] są realizowane przez zewnętrznego
dostawcę, to te same korzyści powinny być zachowane po
fuzji [2]

z przedsiębiorstwem - odbiorcą, ponieważ wszystkie

te korzyści można zachować: po integracji, firma zależna
może nadal dostarczać na te same rynki, co poprzednio.
Jeśli zatem nie mamy do czynienia z postępującą
koncentracją produkcji w większych firmach, to muszą
wystąpić jakieś specyficzne koszty ustrojowe...

Czy też brak postepującej integracji wynika wyłącznie z
interwencji regulacyjnej rządu?
Frank Knight: zarządzenie firmą o nieograniczonej skali
musiałoby zakładać brak niepewności (warunki dla
planowania). Skala oznacza złożoność, wzrost niepewności,
a zatem ograniczona racjonalność zwiększa tu koszty.

16.12.2010

3

Wstęp: dlaczego nie można zorganizować produkcji jako

jednego wielkiego przedsiębiorstwa –

-

tłumaczenia oparte na efekcie wydłużonych linii

komunikacji

Jedną z przyczyn rosnących kosztów integracji jest
wydłużanie się kanałów informacyjnych i związane z tym
zniekształcanie informacji (efekt seryjnej reprodukcji).
Każdy z menadżerów może mieć kontakt bezpośrednio
jedynie z

ograniczoną liczbą podwładnych → zwiększanie

rozmiarów firmy oznacza z konieczności zwiększenie ilości
hierarchicznych szczebli.
W

pewnym

momencie

efekty

zakłóceń kontroli mogą

przewyższyć korzyści wynikające z integracji.

16.12.2010

4

Dlaczego selektywna interwencja zawodzi?

Można by przyjąć, że po fuzji, przejęte przedsiębiorstwo
kontynuuje swój profil aktywności (realizując np. korzyści
skali), a interwencja ze strony zarządu firmy przejmującej
kontrolę ogranicza się do tych elementów gdzie można
osiągnąć nowe korzyści (np. wspólne zarządzanie gotówką).

Jednakże można oczekiwać, że taki system selektywnej
interwencji ulegnie załamaniu...

16.12.2010

5

Ilustracja: selektywna interwencja przy przejęciu kontroli

nad dostawcą

1. Uzgodniona zostaje cena przejęcia firmy - dostawcy.

2. Uzgodniona zostaje formuła cenowa wg której produkt
przekazywany jest od dostawcy do odbiorcy.
3. Aby zachować silne bodźce rynkowe, firma - dostawca zachowuje

prawo do dochodów netto.
4. Kontrolujące przedsiębiorstwo zachowuje prawo do selektywnej
interwencji: dostawca zaakceptuje decyzje firmy

– odbiorcy

wynikające ze zwiększonych wspólnych korzyści.

Wydaje się, że w ten sposób:
a. Zachowane są bodźce rynkowe (3),
b. Możliwa jest selektywna interwencja zwięszająca efektywność (4)

c. Unika się kosztów negocjacyjnych (4)

16.12.2010

6

Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą -

-

straty wynikające z użytkowania przejętych aktywów

Po fuzji, właściciel firmy dostawczej staje się menadżerem
firmy zależnej. Zmienia się jednak charakter bodźców:
-

menadżer ma teraz słabsze bodźce, aby użytkować sprzęt z

należytą uwagą i aby wydawać nakłady na jego konserwację.
Z założenia, menadżer nie ma specyficznych zasobów
ludzkich w firmie, a po oddaniu własności jego horyzont
uwagi ulega skróceniu. Aby maksymalizować dochody netto,
sprzęt będzie używany zbyt intensywnie, a wydatki na

konserwację będą przesuwane w przyszłość.
Jeśli w odpowiedzi na to, nowy właściciel zastosuje
dodatkowe procedury kontrolujące wykorzystanie i
konserwację urządzeń, to oznaczać to będzie pojawienie się
dodatkowych kosztów monitoringu.

16.12.2010

7

Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą –

-

problemy z rachunkowością (1/2)

Cena, za jaką właściciel firmy dostawczej zgodzi się sprzedać
swoje aktywa będzie zależeć od:

-

jego późniejszych dochodów,

-

kosztów,

- kontynuacji zatrudnienia.

Problem w tym, że kupujący może zachować się

strategicznie, składając obietnice bez pokrycia.
Przykładowo, wielkość późniejszych dochodów netto może
być potem manipulowana przez praktyki rachunkowe:
-

przez manipulację ceny transferowej,

-

przez manipulację składników kosztów.

16.12.2010

8

Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą – problemy z

rachunkowością (2/2)

Przyjęte początkowo reguły określające cenę transferową
będą z konieczności niepełne.
W dodatku, będą musiały być okresowo zmieniane aby
adoptować się do nowych warunków.
Dla aktywów niespecyficznych, reguły cenowe można oprzeć
na cechach rynkowych, trudności pojawią się jednak w
przypadku aktywów specyficznych.
Co więcej, pozycja menadżera firmy zależnej – dostawcy jest

teraz słabsza – nie może on już wycofać zasobów i przerwać
transakcji.
Dalej, reguły wewnętrznej rachunkowości określane przez
firmę - nabywcę mogą być określane tak, aby firma zależna
znalazła się w niekorzystnej sytuacji z punktu widzenia
przypisywanych jej kosztów ogólnych i innych.

16.12.2010

9

Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą – c.d.

Powyższe problemy (z użytkowaniem aktywów i z
manipulacją dochodów netto) powodują, że zamiast
imitowania silnych bodźców rynkowych, w ramach nowej
organizacji mogą zostać przyjęte bodźce słabsze:
-

kontrakt o płacę połączony z monitoringiem firmy zależnej.

Słabsze nierynkowe bodźce, choć mogę lepiej odpowiadać
nowej sytuacji, będą jednak również obciążone kosztami.

Ogólnie: stwierdzenie, że rozwiązania, które działają dobrze
przy jednym ustroju (rynkowym) będą również działały dobrze
przy drugim ustroju (integracji) jest błędne. W szczególności,
próba imitacji rynku wewnątrz organizacji może być
nieefektywna.

16.12.2010

10

Ilustracja:

przejęcie kontroli nad dostawcą – jednostką innowacyjną

Powiedzmy, że przejęta firma jest w dużym stopniu (ale nie

całkowicie) odpowiedzialna za sukces (niepowodzenie) wysiłków
innowacyjnych. Jednocześnie jednak będzie trudno skoncentrować
na niej korzyści (koszty) w taki sam sposób jak w sytuacji autonomii

własnościowej.
Przyjmijmy też istotne koszty prac badawczo – rozwojowych.

Przy pojawieniu się dużych zysków z innowacji, pojawi się
tendencja aby rozciągnąć je na inne oddziały firmy dla zapewnienia

spójności. Kosztem takiego osłabienia bodźców ex post będzie
osłabienie również zachęt do innowacji na przyszłość.

Ogólnie, niekorzyści integracji będą silniej występować, kiedy
przejmowana firma ma silniejszy potencjał innowacyjny (powiedzmy

w odniesieniu do oszczędności kosztów produkcji).

16.12.2010

11

Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą –

własność i zarządzanie oddzielone w punkcie początkowym

Kolejne pytanie sprowadza się do tego, dlaczego nie widzimy
postępującej integracji w odniesieniu do przedsiębiorstw, które
mają rozproszoną własność (oddzielenie własności i zarządu)?

Jednak oddzielenie własności i zarządu nie oznacza że
właściciele nie mają żadnej kontroli nad firmą. Po fuzji ta kontrola
może ulec osłabieniu.

Podobnie, to że menadżerowie w punkcie wyjścia są opłacani
stosunkiem pracy, nie oznacza całkowitego braku więzi z
dochodami netto. Może ona ulec osłabieniu po fuzji.

Po trzecie, mogą również ulec zmianie warunki polityki
wewnętrznej w firmie, ze skutkami dla jej wyników.

16.12.2010

12

Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą –

własność i zarządzanie oddzielone w punkcie początkowym:

nadzór właścicielski

Bezpośrednia interwencja właścicielska pojawia się zwykle w
sytuacji, kiedy wyniki firmy spadają poniżej pewnego poziomu
progowego

. Zwykle pojawia się on wcześniej, zanim pojawia

się bezpośrednie zagrożenie bankructwem.

Po fuzji jednak, przejęta firma jest zlokalizowana dalej od
właścicieli, a więc łatwiej może umknąć ich uwadze.

Co więcej, złe wyniki poszczególnej jednostki mogą mieć
mały udział w całości wyników zintegrowanej firmy, więc będą
zatem słabo dostrzegalne.

16.12.2010

13

Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą –

własność i zarządzanie oddzielone w punkcie początkowym:

wynagrodzenia menadżerów

Kompensacja menadżerów jest pozornie oddzielona od
wyników, ale płace są modyfikowane w momencie
odnawiania kontraktu w relacji do przeszłych bądź
obiecanych wyników.

Po fuzji, pojawia się jednak możliwość, że wyniki oddziału
będą poddane manipulacji rachunkowej.

16.12.2010

14

Ilustracja: przejęcie kontroli nad dostawcą –

własność i zarządzanie oddzielone w punkcie początkowym:

promocje

Po fuzji, promocje wewnątrz oddziału mogą być poddane

odmiennym zasadom, z kolei jednak pojawiają się możliwości
promocji powyżej poziomu oddziału.
Po fuzji, proces promocji może ulec politycyzacji. Zachowania

które oceniane były jako korzystne przed fuzją (promocja interesów
spółki dostawczej), po fuzji mogą okazać się nagradzane
negatywnie.
Po fuzji otworzą się możliwości awansu poza oddział, a zatem
zwiększy się prawdopodobieństwo zachowań strategicznych

(polityzacji), np. wzajemnego blokowania awansów przez tych,
którzy mogą zostać pominięci w tym procesie.
Jednak z kolei, korzystne efekty fuzji mogą pojawić się wówczas,

gdy w punkcie początkowym rynkowe możliwości awansu
menadżerów były ograniczone, bo rynek pracy dla menadżerów

był słaby.

16.12.2010

15

Koszt biurokracji: nadmierna skłonność do sterowania

Organizacja biurokratyczna charakteryzuje się 'skłonnością do

(nadmiernego) sterowania', która występuje z kolei w dwu
postaciach:

-

'Skłonności do instrumentacji”: opartej do nadmiernej skłonności

do przeceniania własnych kompetencji do kierowania złożonymi
zjawiskami,

-

Skłonności do zachowań strategicznych: do użytkowania

zasobów organizacji do realizacji celów nie pokrywających się z
celami organizacji (na skutek niepełnego działania bodźców
finansowych).

W szególności zakres kontroli menadżerów w strukturze
biurokratycznej może być pozytywnie skorelowany z ich

dochodami, a więc występują bodźce do poszerzania zakresu
kontroli.

16.12.2010

16

Koszt biurokracji: pobłażliwość

Charakter odpowiedzi na zachowania aktorów ekonomicznych

zmienia się wraz z ustrojem organizacyjnym.
Np. rodziny mają długi horyzont czasowy, dobre zrozumienie
szczególnych okoliczności indywidualnych i względną

pobłażliwość.
Z kolei rynki stosują krótki horyzont czasowy, mają mniejszą

znajomość indywidualnych okoliczności i są względnie surowe.
Twarde bodźce rynkowe generują większy wysiłek.
Z drugiej strony, zintegrowana firma ma większe możliwości

wypracowania decyzji która rozróżnia niezależne czynniki ryzyka i
wkład indywidualny. To jednak oznacza dodatkowy koszt badania
okoliczności; muszą być też przyjęte procedury zapewniające

bezstronność i równe traktowanie wszystkich pracowników. Istnieje
też ryzyko zniekształconej reprezentacji własnej sytuacji. Ochrona

jaką dają słabsze sankcje może prowadzić do oszczędzania
wysiłku przez pracowników.

16.12.2010

17

Koszt biurokracji: politycyzacja, inercja

Wymiana społeczna (wymiana korzyści) wewnątrz organizacji
jest większa niż na anonimowym rynku i może mieć pro-
efektywnościowy charakter. Jednakże może ona przybrać
formy wymiany prywatnych korzyści kosztem organizacji.

Innym problemem jest inercja jaka może występować w
stosunku do produkcji własnej kosztem zakupów rynkowych.
Produkcja własna jest dobrym rozwiązaniem, jeśli koszty

zmienne są niższe niż cena rynkowa.
Jednakże aktywność raz włączona do zakresu własnych
operacji będzie miała tendencję aby tam pozostać, nawet jeśli
zmienią się proporcje kosztów.

16.12.2010

18

Odwrócenie sytuacji:

słabe bodźce przy ustroju rynkowym?

Autonomiczny partner rynkowy ma dodatkową możliwość

przerwania transakcji w porównaniu z firmą zintegrowaną. Firma
autonomiczna może posiadać bodźce i możliwości aby ponieść
nakłady zorientowane na cele strategiczne, czego nie zrobi oddział

większej firmy. Po drugie audyt zewnętrzny jest słabszy niż audyt
wewnętrzny. Wystąpią też bodźce do takich dodatkowych

inwestycji, dla których można zażądać zwrotu kosztów przy
formule kosztowej ceny.
W firmie zintegrowanej audytorzy wewnętrzni mogą liczyć na

współpracę jednostek na poziomie oddziału z dwu powodów:
-

istnieje tu element wspólnego interesu organizacyjnego,

-

jeżeli w danym oddziale wyniki są słabe, to ci którzy nie ponoszą

za to odpowiedzialności, będą chcieli to wykazać.
A zatem, podobnie jak przeniesienie formuły cenowej z rynku do

organizacji wewnętrznej może być nieefektywne, to nieefektywne
będzie też przeniesienie formuły kosztowo-narzutowej do rynku.

16.12.2010

19

Przykłady empiryczne



Niepowodzenia

systemów kontraktowania wewnętrznego w

przemyśle (użytkowanie zasobów, brak innowacji oszczędzających
materiały i generalnie brak zachęt do innowacji, innowacje
wprowadzane po odnowieniu kontraktu, nadmierne dochody

kontraktorów prowadziły do prób zmiany umów przez kapitalistów.



Np. zintegrowany system handlu samochodami prowadził do tego,

że przy transakcjach wymiany wycena oddawanych starych
samochodów była szczodra, bo pomagała w sprzedaży →
przejście do systemu franszyz.



Zakończone niepowodzeniem przejęcia wysoce wydajnych i lepiej

płatnych firm → brak dotrzymania obietnic płacowych, odpływ
personelu.



Formy hybrydowe: zamiast przejęcia małych innowacyjnych firm,

finansowanie konkretnych projektów.



Niepowodzenia systemów wzajemnego audytu niezależnych firm

kolejowych.

NOTATKI: 1-2

1.

Korzyści skali – Sytuacja, kiedy koszty rosną mniej niż
proporcjonalnie

w

stosunku

do

wielkości

produkcji.

W

konsekwencji,

występuje malejący przeciętny koszt produkcji

(koszt jednostkowy). W

ujęciu bardziej formalnym, korzyści skali

występują wtedy gdy: współczynnik elastyczności kosztowej
produkcji ma

wartość mniejszą, niż jeden. Korzyści skali są na

przykład typowe dla produkcji masowej. Korzyści skali są częstą
przyczyną łączenia się przedsiębiorstw o podobnym profilu
produkcji.

2. Fuzja -

połączenie majątku dwóch lub kilku przedsiębiorstw

(firm) w jeden organizm.