Krzysztof Zowada

Krzysztof Zowada

Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach,

Zakład Logistyki i Zarządzania Projektami Logistycznymi, Katedra Logistyki Ekonomicznej

Decyzje logistyczne w sektorze MSP – wyniki badań

Wprowadzenie

Zarządzanie logistyką w małym i średnim przedsiębior-

stwie stanowi trudne wyzwanie. Problemy logistyczne wspo-

mnianych przedsiębiorstw, nie odbiegają zbytnio od proble-

mów, z którymi mają do czynienia duże firmy. Możliwości

finansowe, techniczne i organizacyjne małych i średnich

przedsiębiorstw są jednak dużo mniejsze od tych, którymi

dysponują większe firmy. Przykładowo mowa tu o ograni-

czonym dostępie do kapitału, patriarchalnej roli właściciela

oraz braku możliwości osiągania efektów skali, które wprost

wynikają z wielkości przedsiębiorstwa i masowości podej-
mowanych operacji [Kisperska-

Moroń i in. 2010].

Mając na uwadze specyfikę sektora MSP autor niniejszego

artykułu postawił sobie za cel próbę przybliżenia problemu
podejmowania decyzji logistycznych w ma

łych i średnich

przedsiębiorstwach. W toku badań poddano weryfikacji

hipotezę, mówiąca o tym, iż wielkość przedsiębiorstwa ma

istotny wpływ na sposób zarządzania procesami logistycz-
nymi

zachodzącymi w przedsiębiorstwie.

Charakterystyka próby badawczej

Badania ankietowe przeprowadzono równolegle w sekto-

rze MSP oraz dużych przedsiębiorstw. Zabieg ten pozwolił
na porównanie wyników w obu badanych grupach [Zowada

2012]. Strukturę badanej zbiorowości prezentuje wykres 1.

Mikro;

17%

Małe;

32%

Duże;

20%

Średnie;

31%

Wykres 1. Struktura badanych przedsiębiorstw. Źródło: badania

własne.

Łącznie w skład badanej zbiorowości weszło 100 przed-

siębiorstw. Były to zarówno firmy produkcyjne, handlowe,
handlowo-

produkcyjne i usługowe, reprezentujące różne

gałęzie gospodarki, bez znaczącego udziału jednego typu

przedsiębiorstw czy jednej branży. Pod względem liczby

osób zatrudnionych, największy udział miały firmy małe

i średnie. W zależności od wielkości przedsiębiorstwa kwe-

stionariusz ankiety skierowany został do przedstawicieli

kadry zarządzającej, specjalistów oraz samych właścicieli

przedsiębiorstw.

Zadania stawiane logistyce

w badanych przedsiębiorstwach

Zdaniem M. Sołtysika [2003] wielkość przedsiębiorstwa

oraz specyfika jego działalności determinują zakres i charak-
ter realizowanych w nim procesów logistycznych. Po-

wszechnie uznaje się, iż stopień skomplikowania i intensyw-

ność procesów logistycznych wzrasta wraz z wielkością

przedsiębiorstwa. Analiza wyników przeprowadzonego ba-

dania, każe postawić tezę, iż wielkość przedsiębiorstwa, ma

również wpływ na sposób postrzegania przez ankietowanych

zadań stawianych logistyce (tabela 1).

Tabela 1. Średnie oceny przyznane przez ankietowanych po-
szczególnym zadaniom logistyki

Typ przedsi

ę-

biorstwa

Zadanie logistyki

min kosztów

max POK

koordynacja

min czasu

Mikro

3,88

4,65

3,64

3,69

Małe

4,28

4,78

3,66

3,73

Średnie

4,32

4,55

4,03

4,17

Duże

4,35

3,70

4,15

kala ocen od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało zadanie najmniej ważne.

Źródło: badania własne.

Wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa zaobserwo-

wano malejące znaczenie podporządkowania działań logi-
stycznyc

h poziomowi obsługi klienta, na rzecz minimalizacji

kosztów przepływu – małe przedsiębiorstwa z powodu braku

efektu skali, częściej konkurują poziomem obsługi klienta

[Voss i in. 1998]. Również w zależności od reprezentowane-
go przez ankietowanych sektora p

rzedsiębiorstw, inaczej

oceniona została kwestia minimalizacji czasu trwania po-
szczególnych operacji. W zakresie koordynacji procesów

zachodzących w firmach, zmiany były niewielkie, ale jej

znaczenie jest największe w średnich i dużych przedsiębior-
stwach,

co wynika zapewne z dużej liczby zachodzących tam

procesów.

Zaobserwowane różnice w sposobie rangowania zadań

stawianych logistyce wynikają zdaniem autora z odmiennej

specyfiki badanych przedsiębiorstw. Według H. Simona
[1999]

mała firma nie jest miniaturą wielkiego przedsiębior-

stwa.

Oznacza to, iż motywy podejmowanych działań

w dużych przedsiębiorstwach, niekoniecznie będą tożsame

z decyzjami w sektorze MSP. W konsekwencji małe i średnie

przedsiębiorstwa mogą zgłaszać inne potrzeby w zakresie

obsługi logistycznej w porównaniu do dużych przedsię-
biorstw [Soinio, Tanskanen, Finne 2012].

Logistyka – nauka

Logistyka 5/2013

229

Proces podejmowania decyzji logistycznych

w badanych przedsiębiorstwach

Złożoność i zakres procesów logistycznych są tym więk-

sze, im bardziej skomplikowane są procesy gospodarcze

w przedsiębiorstwie [Skowronek, Sarjusz-Wolski 2008].

Oznacza to, że im większa złożoność procesów gospodar-

czych, tym większy zakres i złożoność decyzji logistycz-

nych. Czy zatem wraz ze wzrostem wielkości przedsiębior-

stwa, rośnie stopień trudności podejmowanych decyzji w za-
kresie zarz

ądzania procesami logistycznymi?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, w toku przeprowadzo-

nych badań skupiono się na trzech kwestiach:

•

po pierwsze, kto odpowiada w badanym przedsiębiorstwie
za podejmowanie decyzji logistycznych?

•

po drugie, czym kieruje się decydent przy podejmowaniu
wspomnianych decyzji logistycznych ?

•

po trzecie, jaki charakter mają podejmowane decyzje logi-
styczne w danym przedsi

ębiorstwie?

Uzyskane odpowiedzi na pierwsze pytanie przyniosły spo-

dziewane re

zultaty (tabela 2). Wielkość przedsiębiorstwa

determinuje rozwiązania w zakresie odpowiedzialności za
podejmowane decyzje, w tym decyzje logistyczne. O ile

w przedsiębiorstwach mikro i małych najczęściej spotyka-

nym rozwiązaniem jest pełnienie funkcji koordynacyjnych

przez właściciela firmy, który rządzi nią niepodzielnie, o tyle

już w firmach średnich pojawia się element dodatkowy

w postaci profesjonalnej, wykwalifikowanej kadry. W ślad

za tym idzie również komplikowanie się struktury organiza-
cyjnej [Pini

ecki 2006], przy czym zmiany te wpływają na

dłużenie w czasie procesu podejmowania decyzji (zaletą

małego przedsiębiorstwa jest krótszy proces decyzyjny wy-

nikający z mniejszej liczby szczebli zarządzania [Nicholas,
Ledwith, Perks 2011]).

Tabela 2. Odpow

iedzialność za podejmowanie decyzji logistycz-

nych w badanych przedsiębiorstwach

Typ przedsi

ę-

biorstwa

Odpowiedzialność za podejmowanie decyzji

w zakresie logistyki

właściciel

specja-

lista

każdy wg

potrzeb

mały

dział

logistyki

duży dział

logistyki

Mikro

76%

18%

Małe

44%

13%

19%

Średnie

10%

26%

39%

19%

Duże

20%

65%

Źródło: badania własne.

Drugie pytanie związane było z samym procesem podej-

mowania decyzji i dotyczyło wskazania przez respondentów,
tych elementów, którymi ki

erują się podczas podejmowania

decyzji związanych z zarządzaniem logistyką w ich przed-

siębiorstwach. Wśród przedstawionych ankietowanym moż-

liwości odpowiedzi znalazły się: analiza (w tym analizy

zamawiane), doświadczenie, intuicja oraz inne (ankietowani
mo

gli wskazać kilka odpowiedzi). Uzyskane wyniki pogru-

powano wg typu przedsiębiorstw i przedstawiono w formie
wykresu radarowego (wykres 2).

0 %

5 0 %

1 0 0 %

Mikro

Małe

Średnie

Duże

Intuicja

Analizy

Doświadczenie

Inne

Wykres 2. Elementy wspierające podejmowanie decyzji w bada-

nych przedsiębiorstwach. Źródło: badania własne.

Anali

za wyników, pozwoliła ustalić następujące zależno-

ści:

•

wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa maleje zna-
czenie intuicji w procesie podejmowania decyzji logi-
stycznych,

•

wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa rośnie udział

różnego typu analiz (w tym analiz zamawianych), jako

elementu wspierającego podejmowanie decyzji logistycz-
nych,

•

przy podejmowaniu decyzji w zakresie logistyki w naj-
mniejszych firmach decydenci najcz

ęściej kierują się do-

świadczeniem i intuicją, w pozostałych przedsiębiorstwach
naj

istotniejszymi elementami są: doświadczenie i różnego

typu analizy, z tym, że kolejność tych elementów zmienia

się dla średnich i dużych przedsiębiorstw, na korzyść
wspomnianych analiz.

Ostatnie pytanie dotyczyło oceny charakteru podejmowa-

nych decyzji w zakresie ich powtarzalności. Uzyskane wyni-

ki prezentuje wykres 3, z którego wynika, iż wraz ze wzro-

stem wielkości przedsiębiorstwa, maleje udział decyzji
o charakterze indywid

ualnym, a więc tych, z którymi decy-

dent ma do czynienia po raz pierwszy, na korzyść decyzji
o cha

rakterze powtarzalnym (ankietowani mogli wskazać

tylko jedną odpowiedź). Taki stan rzeczy, choć łatwy do
przewi

dzenia, gdyż związany z masowością podejmowanych

decyzji w dużych przedsiębiorstwach oraz efektem doświad-

czenia, pokazuje, iż podejmowanie decyzji logistycznych,

nastarcza najprawdopodobniej największych problemów

właścicielom najmniejszych firm.

Podsumowując, należy stwierdzić, iż odpowiedź na pyta-

e, czy wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa, rośnie

stopień trudności podejmowanych decyzji w zakresie zarzą-
dzania procesami logistycznymi, pozostaje niejednoznaczna.

Logistyka – nauka

Logistyka 5/2013

230

25%

50%

75%

100%

Duże

Średnie

Małe

Mikro

powtarzalny / rutynowy

raczej rutynowy

mieszany

raczej indywidualny

indywidualny

Wykres 3. Charakter podejmowanych decyzji logistycznych

w badanych przedsiębiorstwach. Źródło: badania własne.

Po pierwsze, większe przedsiębiorstwa z racji masowości

podejmowanych operacji, co przekłada się na wysoki stopień

powtarzalności podejmowanych decyzji i osiąganie efektów

skali, mają możliwość wykorzystania również efektu do-

świadczenia. Po drugie, wraz ze wzrostem wielkości przed-

siębiorstwa rośnie co prawda stopień skomplikowania proce-

sów logistycznych, ale rośnie również liczba osób posiadają-

cych specjalistyczną wiedzę, bezpośrednio zaangażowanych
w procesy decyzyjne. Po trzecie, finansowe mo

żliwości

dużych przedsiębiorstw są dużo większe, niż mniejszych

firm, co z kolei przekłada się na możliwość wykorzystywa-

nia w procesach decyzyjnych różnych narzędzi analizy da-
nych.

Z drugiej strony mamy do czynienia z mniejszym przed-

siębiorstwem, w którym po pierwsze, w proces podejmowa-

nia decyzji najczęściej zaangażowane jest wąskie grono

osób, a najczęściej sam właściciel, który podejmując decyzje

bazuje na swoim doświadczeniu i co interesujące, coraz

częściej na wynikach konkretnych analiz. Po drugie, poprzez
elastycz

ność w stosunku do unikalnych oczekiwań klientów

–

co wpływa na poziom konkurencyjności tych firm [Szegedi

2008], w małym przedsiębiorstwie mamy do czynienia z de-

cyzjami o charakterze przeważnie indywidualnym, rzadziej
rutynowym, które z operacyjnego punktu widzenia nieko-

niecznie są skomplikowane, ale nie pozwalają na osiągnięcie

efektu skali. Po trzecie, zarządzanie tymi procesami, wymaga

konkretnych narzędzi, których decydent często nie posiada

głównie z powodów finansowych.

Zakończenie

Zdaniem autora przeprowadzone badania dają podstawy do

przyjęcia hipotezy mówiącej o tym, iż wielkość przedsiębior-

stwa ma istotny wpływ na sposób zarządzania procesami
logistycznymi

zachodzącymi w przedsiębiorstwie.

Właściciele i menedżerowie małych i średnich przedsię-

biorstw zmuszeni są do podejmowania decyzji logistycz-

nych. Z przeprowadzonej analizy wynika, iż przesłanki po-

dejmowania decyzji logistycznych różnią się w zależności od

wielkości przedsiębiorstwa. Ponadto istotne znaczenie mają

specyficzne cechy poszczególnych przedsiębiorstw. Nie mo-

żna zatem zdaniem autora bezkrytycznie przenosić spraw-

dzonych rozwiązań w zakresie metod i sposobów zarządza-

nia procesami logistycznymi z większych do mniejszych

przedsiębiorstw. Otwarte pozostaje więc pytanie, w jaki

sposób zarządzać logistyką w małym i średnim przedsiębior-

stwie, uwzględniając jego potrzeby, a zarazem i możliwości.

Streszczenie

Artykuł stanowi próbę przybliżenia problemu podejmowa-

nia decyzji logistycznych w sektorze małych i średnich

przedsiębiorstw. W toku przeprowadzonych badań, poddano

weryfikacji hipotezę mówiącą o tym, iż wielkość przedsię-

biorstwa ma istotny wpływ na sposób zarządzania procesami

logistycznymi zachodzącymi w przedsiębiorstwie. Uzyskane

wyniki wskazują, iż specyficzne cechy małych i średnich

przedsiębiorstw, które determinują odmienne przesłanki

podejmowania decyzji, jak również sam właściwy proces

podejmowania decyzji logistycznych różnią się w zależności

od wielkości przedsiębiorstwa, co zdaniem autora wskazuje

na potrzebę wypracowania odmiennych metod i sposobów

zarządzania logistyką w sektorze MSP.

Słowa kluczowe: małe i średnie przedsiębiorstwo, decyzje
logistyczne, zarz

ądzanie logistyką.

ITERATURA

1. Kisperska-

Moroń D., Klosa E., Świerczek A., Piniecki R., 2010,

Funkcjonowanie małych i średnich firm produkcyjnych w łań-
cuchach dostaw, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej
w Katowicach, Katowice, s. 24.

2. Nicholas J., Ledwith A., Perks H., 2011, New product develop-

ment best practice in SME and large organisations: theory
vs practice, „European Journal of Innovation Management”,
Vol. 14, No. 2, p. 227–251.

3. Piniecki R., 2006,

Koncepcja logistyki w małych oraz średnich

firmach, [w]: Z teorii logistyki, M.

Sołtysik (red. nauk), Zeszyty

Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego
„Studia Ekonomiczne”, Katowice, s. 155.

4. Simon H., 1999, Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków,

PWN, Warszawa, s. 219.

5. Skowronek C., Sarjusz-Wolski Z. 2008, Logistyka w przedsi

ę-

biorstwie, wyd. 4, PWE, Warszawa, s. 33.

6. Soinio J., Tanskanen K., Finne M., 2012, How logistics-service

providers can develop value-added services for SMEs: a dyadic
perspective, „The International Journal of Logistics Manage-
ment”, Vol. 23, No. 1, p. 31–49.

Sołtysik M., 2003, Zarządzanie logistyczne, wyd. 3, Akademia
Ekonomiczna, Katowice, s. 13.

8. Szegedi Z., 2008, Logistics in small and medium companies in

Central and Eastern Europe, „International Journal of Pro-
curement Management”, Vol. 1, No. 3, p. 359–370.

9. Voss C., Blackmon K.L., Cagliano R., Hanson P. and Wilson F.,

1998, Made in Europe: small companies, „Business Strategy
Review”, Vol. 9, No. 4, p. 1–19.

10. Zowada K., 2012,

Koncepcja logistyki w sektorze małych

i średnich przedsiębiorstw, [w:] Nowe narzędzia kreacji zmian

w działalności operatorów logistycznych, Raport z realizacji

badań statutowych Katedry Logistyki Ekonomicznej Uniwersy-
tetu Ekonomicznego w Katowicach, kierownik projektu:

D. Kempny, Katowice, maszynopis.

Logistyka – nauka

Logistyka 5/2013

231

Document Outline