Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 108
F
RED
E.
F
IEDLER
O
SOBOWOŚCIOWE I SYTUACYJNE
DETERMINANTY EFEKTYWNOŚCI
PRZYWÓDZTWA
*
*Fred E. Fiedler. Personality and Situational Determinants of Leadership Effectiveness. [w:] Group Dynamics
Research and Theory. New York 1968. s. 362-380, tłum. J. Szmatka, [w:] Elementy mikrosocjologii. red. J.
Szmatka, Kraków 1979. cz. I, s. 385-415
Źródło: Małe struktury społeczne. Wybór tekstów. Oprac. H. Sommer
WSSG w Tyczynie 1998
Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 109
Jakie cechy osobowości przywódcy, zachowania czy postawy wpływają na powodzenie
w działaniu jego grupy?
Jest to centralne pytanie współczesnej teorii i badań nad przywództwem. Odpowiedź, na
to pytanie determinuje, jak zostaną wydane miliony dolarów i jak spożytkuje się tysiące
godzin na rozwijanie sposobów zarządzania oraz. na dobór, selekcje i przygotowanie
kierownictwa.
Rozdział ten podsumowuje piętnastoletni program badawczy, który obejmował ponad 35
studiów i 1600 grup. Bedzie się tu próbować uzasadnić trzy główne tezy:
1. Efektywność grupy jest uwarunkowana adekwatnością stylu przywódcy do
specyficznej sytuacji. W jakiej przyszło mu działać. Większość ludzi jest efektywnymi
przywódcami w pewnych sytuacjach i nieefektywnymi w innych.
2. Rodzaj stylu przywództwa, który okaże się najefektywniejszy, zależy od stopnia w
jakim sytuacja w grupie umożliwia przywódcy wywieranie wpływu na członków.
3. Jeśli efektywność przywództwa zależy nie tylko od stylu przywództwa, lecz także od
sytuacji w grupie, to możemy albo dostosować przywódcę do specyficznej sytuacji w grupie
poprzez selekcję lub odpowiednie przygotowanie lub też możemy manipulować sytuacją w
grupie w celu dostosowania jej do przywódcy. Ponieważ niezwykle trudno jest zmieniać
ludzką osobowość i styl przywództwa, zaś względnie łatwiej zmienić sytuację, w jakiej działa
przywódca, zbadamy koncepcje "organizacyjnej inżynierii" w rozwoju zarządzania i
przywództwa.
M
IERZENIE STYLÓW PRZYWÓDZTWA
Przywództwo jest to proces wywierania wpływu na innych w celu wykonania wspólnego
zadania. Proces ten wymaga w mniejszym lub większym stopniu, by dana osoba kierowała,
koordynowała lub motywowała innych członków w grupie w celu wykonania ustalonego
zadania. Upraszczając problem, przywódca może używać władzy związanej z jego pozycja w
celu wymuszenia uległości lub też może przekonać i nakłonić swych członków do wykonania
jego rozkazów.
Już od klasycznych badań Lewina i Lippitta nad przywództwem badacze pracujący w tej
dziedzinie koncentrowali się na dwóch ważnych aspektach lub grupach zachowań i postaw
przywódczych. Bieguny ogólnie rozumianego przywództwa przybierały takie rożne postacie,
jak autokratyczne versus demokratyczne, autorytarne versus egalitarne, przywództwo
produkcyjne versus przywództwo zorientowane na stosunki międzyludzkie oraz orientowane
na zadanie versus zorientowane na grupę.
Miary, jakich używaliśmy w celu wykrycia tych dwóch stylów wywierania wpływu. były
to skale percepcji międzyosobniczej zwanej „Przypuszczalnym podobieństwem pomiędzy
przeciwieństwami” (ASo) oraz wyniki ocen najmniej preferowanych współpracowników (L
PC). Wyniki ASo i LPC są wysoce skorelowane ze sobą (80 do 93) i wobec lego będą|
interpretowane zamiennie.
Wynik ASo. który był użyty we wcześniejszych badaniach, jest możliwy do uzyskania
poprzez wydawanie jednostkom polecenia, aby pomyśleli o każdym, z którym kiedykolwiek
pracowali. Jednostka opisuje następnie: a) osobę, którą uważa za najbardziej preferowanego
współpracownika (MPC) oraz b) osobę, którą uważa za najmniej preferowanego
współpracownika (LPC). Nie może to być ktoś, z kim jednostka pracuje w czasie, gdy
odpowiada na powyższe pytania. Dlatego wynik ten, jeśli jest to konieczne, może być
uzyskany z góry.
Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 110
Odpowiedzi udziela się na ośmiopunktowych. dwubiegunowych skalach, podobnych w
swej formie do dyferencjału semantycznego Osgooda, lecz używających określeń opisujących
cechy osobowości, na przykład:
Przyjemny
Nieprzyjemny
8
7
6
5
4
3
2
1
Przyjacielski
Nieprzyjazny
8
7
6
5
4
3
2
1
Wyniki ASo uzyskano poprzez uszeregowanie każdego z określeń od najbardziej do
najmniej korzystnego i obliczanie miary podobieństwa pomiędzy dwoma opisami. Osoba,
która spostrzega swego najbardziej i najmniej preferowanego współpracownika jako bardzo
podobnych, będzie więc posiadała wysoki współczynnik przypuszczalnego podobieństwa
(lub, w terminach operacyjnych, mały współczynnik rozbieżności), pod czas gdy silnie
rozróżniająca pomiędzy tymi dwoma „przeciwieństwami” na kontinuum swych
współpracowników będzie charakteryzować się niskim ASo (i wobec tego dużym
współczynnikiem rozbieżności). LPC jest jedynym komponentem ASo. Można go uzyskać
poprzez po prostu zsumowanie wielkości poszczególnych określeń na skali, opisujących
najmniej preferowanego współpracownika.
Osoba o wysokim wyniku LPC wykazuje tendencję do postrzegania nawet słabego
współpracownika we względnie korzystnym świetle („nawet jeśli nie mogę z nim pracować,
to przecież może być on milą i wartościową osobą”). Przywódca o niskim LPC postrzega
swego najmniej preferowanego współpracownika w wysoce niekorzystnym świetle („jeśli nie
mogę pracować z nim, prawdopodobnie po prostu jest on złym współpracownikiem”). Wyniki
LPC i ASo cechują się wysoką wewnętrzną spójnością, mając współczynniki częściowe
(połówkowe) powyżej 90. Wyniki w wyraźny sposób nie podlegają zmianom w miarę upływu
czasu, chociaż zachodzą pewne zmiany uzależnione od zdobywania nowych doświadczeń.
LPC i ASo są bardzo trudne w interpretacji, ponieważ, nie korelują ze zwykle
używanymi określeniami osobowości i postawy. Początkowo myśleliśmy, że mamy do
czynienia z miarą dystansu psychologicznego. Obecnie stało się jasne, że zajmujemy się
motywacyjną miarą wyrażającą się w różnych zachowaniach w zależności od zmiany
sytuacji. Krótko mówiąc, jednostka oceniająca swego najmniej preferowanego współ-
pracownika we względnie korzystny sposób to osoba ostrożna w wyrażaniu swych odczuć i
opinii o współpracowniku. Jej pierwotny motywacyjny wzór zachowania polega na
uzyskiwaniu uznania i nagród od innych. Zmierza ona do uzyskania wysokiej oceny samej
siebie poprzez otrzymanie wysokiej oceny od innych i dobre stosunki z nimi. Przywódca o
niskim wyniku LPC, który opisuje swego najmniej preferowanego współpracownika w
bardzo negatywnych odrzucających sformułowaniach, uzyskuje samouznanie i potrzebę
satysfakcji z wykonania zadania. W swym zachowaniu jest on zorientowany i ukierunkowany
na zadanie, skoncentrowany raczej na produktywności grupy niż na stosunkach
międzyludzkich. Powrócimy do tej interpretacji w dalszych partiach tekstu.
Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 111
P
ROGRAM BADAŃ
G
RUPY NIEFORMALNE
Drużyny koszykówki. Nasze pierwsze badanie było przeprowadzone na czternastu
uczelnianych drużynach koszykówki. Wydawały się one szczególnie odpowiednie dla
naszych celów, ponieważ doskonale kryterium efektywności drużyny jest łatwo osiągalne.
Drużyny zwyciężające większość swoich gier są oczywiście lepsze niż drużyny
przegrywające większość gier. Ponadto drużyny grające w tej samej lidze dostatecznie dobrze
dają się porównywać na podstawie wielkości szkoły, zaplecza w postaci zespołu trenerskiego
i puli potencjalnych graczy.
Próba czternastu drużyn została poddana testom na początku sezonu. W tym pierwszym
badaniu każdego zawodnika poproszono, by wskazał nazwisko i opisał członka zespołu, z
którym mu się najlepiej pracuje, oraz członka, z którym praca układa się najgorzej. Opisy te,
jak już była o tym mowa, przyniosły wyniki ASo. Ponieważ wyniki te zostały wówczas
zinterpretowane jako miary bliskości psychologicznej i serdeczności, oczekiwaliśmy, że
zespoły silnie zespojone. w których członkowie postrzegają siebie jako bardzo podobnych,
będą także cechować się najlepszą grą. Jak się okazało, jedynie wyniki ASo członków
najbardziej preferowanych, tzn. nieformalnych przywódców drużyny, wysoko korelowały z
działaniem grupy, lecz w kierunku ujemnym. Stąd też przywódca, który był przypuszczalnie
nie związany psychologicznie z grupą, posiadał najlepszą drużynę.
Rezultaty te skorelowano pod koniec sezonu w drugim badaniu drużyn koszykówki, w
którym porównano siedem zespołów, które wygrały większość swych gier ligowych, z
pięcioma drużynami, które przegrały większość swych gier. Przywódców nieformalnych
ponownie identyfikowano przy użyciu pytań socjometrycznych. Ich wyniki ASo negatywnie
korelowały z grą drużyny, potwierdzając w ten sposób rezultaty pierwszego badania.
Drużyny pomiarowe. W celu sprawdzenia zakresu naszych twierdzeń zbadaliśmy
dwadzieścia dwie studenckie grupy pomiarowe podczas zajęć terenowych. Każdy zespół
składał się z trzech do czterech studentów inżynierii budownictwa lądowego i wodnego.
Głównym kryterium efektywności była ocena instruktora dotyczące poprawności, z jaką
zespół zmierzył i sporządził mapę wskazanych fragmentów terenu.
Tak jak poprzednio, socjometryczne oceny preferencji pozwoliły zidentyfikować
nieformalnego przywódcę każdej grupy. Podobnie jak w badaniach nad drużynami ko-
szykówki, wyniki ASo przywódcy nieformalnego negatywnie korelowały z kryterium
efektywności zespołu.
G
RUPY FORMALNE
Uzyskane dane o grupach nieformalnych wskazywały na korelację pomiędzy wynikiem
ASo przywódcy wybranego na drodze socjometrycznej a działaniem zespołu. Cz> jednak
grupy były efektywne z tego powodu, że przywódcy posiadali cechy wyrażające się w niskich
wynikach ASo? Lub też, czy efektywne grupy preferowały osobę o niskim ASo, cechującą się
motywacją zadaniową, nad osobę o wysokim ASo, cechującą się orientacją na stosunki
międzyludzkie? Chcielibyśmy odpowiedzieć na to pytanie, badając grupy, w których
przywódca był mianowany przez organizację, zamiast identyfikować go post hoc przy użyciu
kwestionariusza socjometrycznego.
Załogi bombowców. Pierwsze badanie drugiej serii dotyczyło 53 załóg bombowców B-
29. z których każda składała się jedenastu ludzi. Dowódca samolotu jako formalnie
Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 112
mianowany przywódca dowodził czterema oficerami — specjalistami (drugim pilotem,
nawigatorem, obsługującym radar i bombardierem), jak też pięcioma żołnierzami. Pierwotne
zadanie tych załóg polegało na dostarczeniu bomb nad cele, kierując się albo radarem, albo
celownikiem wzrokowym. Głównym kryterium była średnia wielkość błędów wskazująca
odległość, w jakiej bomba mogłaby ominąć cel, gdyby została zrzucona. Wyniki opierające
się na złożonych pomiarach radiowych i skorygowane przez pogodę i zmiany w wyposażeniu
cechowała pewność rzędu 45.
Spodziewaliśmy się uzyskać negatywną korelację pomiędzy wynikiem ASo dowódcy
samolotu a działaniem grupy. Jednakże związek, chociaż negatywny, był w najlepszym
przypadku marginalny. Dalsza obszerna analiza danych sugerowała, że rezultaty, jakich
spodziewaliśmy się, mogłyby być uzyskane jedynie w załogach, w których dowódca samolotu
był w bardzo dobrych stosunkach ze swą załogą. Były to załogi, w których dowódca samolotu
i jego oficerowie popierali się nawzajem lub w których: a) członkowie załogi wybierają
swego dowódcę jako najbardziej preferowanego członka załogi i b) dowódca samolotu
aprobuje swych oficerów. Oficerami, którzy w tej sytuacji mieli najbardziej bezpośredni
wpływ na powodzenie misji, byli nawigator i oficer obsługujący radar. Całkiem
nieoczekiwanie uzyskaliśmy pozytywną korelacje pomiędzy wynikami ASo dowódcy
samolotu i oficerów w załogach, w których dowódca był akceptowany przez załogę, lecz nie
aprobował tych oficerów. Korelacje były negatywne w załogach, które nie akceptowały
swych dowódców i w których dowódca nie aprobował swych oficerów. Znaczenie tych
danych stało się dla nas oczywiste mniej więcej dziesięć lat później (...).
W tym czasie wykonałem szereg dalszych badań. Jedno z nich wykorzystało rezultaty z
tej samej próby załóg samolotów bombowych, lecz wraz z niekorelującym kryterium
działania - procent pomyślnych rezultatów w wykonywaniu zadania. Ponieważ ponad 50%
załóg uzyskało doskonałe wyniki, test okazał się wysoce sugestywny. Jednakże ponownie
stwierdziliśmy, że wyniki ASo socjometrycznie akceptowanych przywódców, którzy
popierali bombardiera, korelowały negatywnie z, działaniem załogi: grupy, w których
akceptowany dowódca nie popierał swych oficerów, wykazywały pozytywną korelację.
Załogi czołgów. Całkowicie niezależne badania potwierdzające dane z załóg samolotów
bombowych okazały się możliwe w związku z eksperymentem przeprowadzonym przez
Laboratorium Badań Balistycznych. Zebrano grupę dwudziestu pięciu załóg czołgów w celu
porównania działania pięciu różnych modeli czołgów na dwudziestu pięciu różnych rodzajach
celów. Dopasowano załogi i wyposażenie, zaś czynniki uboczne były poddane kontroli...
Zebrano członków załóg i przebadano na krótko przed rozpoczęciem eksperymentu. Pretesty
te zawierały pomiary percepcji interpersonalnej, z których wyprowadzono wyniki ASo.
Kryteriami efektywności załóg były (a) średni czas potrzebny do trafienia wszystkich z
dwudziestu pięciu celów i (b) średni czas potrzebny do przejechania od jednego celu do
następnego. Oba te kryteria były skorelowane na poziomie -08. co wskazywało, że zajmujemy
się niezależnymi miarami działania załogi. Główne osoby (odpowiednik oficerów w
poprzednim eksperymencie - przyp. tłum.) w tych dwóch zadaniach były oczywiście także
różne. Artylerzysta był zaangażowany przede wszystkim w kryterium (a), podczas gdy
kierowca był główną osobą w części (b) każdego zadania.
Wyniki preferencji socjometrycznej uzyskiwano od wszystkich członków załogi trzy razy
podczas eksperymentu. Wynikało z nich. że siedemnastu z dwudziestu pięciu dowódców
załogi czołgu było także najczęściej wybieranymi członkami załogi. Potwierdzenie
poprzednich badań było wobec tego możliwe w odniesieniu do załóg akceptujących swego
przywódcę.
Przypuszczaliśmy, że dowódcy o niskim ASo będą posiadać najbardziej efektywne
załogi, jeśli będą akceptowani przez załogę i jeśli będą popierać swe główne osoby.
Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 113
Socjometrycznie akceptowani dowódcy o wysokim wyniku ASo będą bardziej efektywni,
jeśli nie popierali swych głównych osób. Rezultaty te dostarczyły danych korespondujących z
danymi uzyskanymi z badania analogicznych załóg bombowców. Było wobec tego oczywiste,
że stosunki pomiędzy dowódcą a członkami grupy odgrywają ważną rolę w tym. czy załoga
będzie bardziej efektywna, gdy przywódca będzie cechował się niskim ASo. czy wówczas,
gdy będzie posiadał wysokie ASo.
Wiele późniejszych badań wykazało, że przewidywanie działania grupy wymagało nie
tylko znajomości wyników ASo przywódców, lecz także socjometrycznych miar w celu
wykazania stosunków przywódcy z członkami jego grupy.
Załogi artylerii przeciwlotniczej. Podobne rezultaty uzyskano w badaniu załóg artylerii
przeciwlotniczej, przeprowadzonych przez Hutchinsa i Fiedlera. Kryterium działania grupy
było „zdobycie i zabezpieczenie” nie zidentyfikowanych celów łatających nad obszarem
obronnym. Dane te zostały niedawno ponownie przeanalizowane. Wybraliśmy dziesięć załóg
z dowódcami cechującymi się wysokim stopniem wyborów, dziesięć - z dowódcami o niskim
stopniu wyborów lub nawet odrzucanymi oraz dziesięć załóg pośrednich pod tym względem.
Uzyskano zatem korelacje pomiędzy wynikami LPC dowódców a poziomem działania
załogi. Dowódcy o niskim LPC działali najlepiej w załogach, w których byli często wybierani
lub w których byli odrzucani. Przywódcy o wysokim LPC działali najlepiej w załogach, w
których posiadali jedynie średnio dobre stosunki. Dane te były zatem podobne do danych
uzyskanych w badaniu załóg bombowców, gdzie braliśmy pod uwagę całość stosunków
przywódca - członkowie (...).
Złożone organizacje. Pojawia się obecnie ważne pytanie, czy: (a) rezultaty te mogą być
uogólnione do złożonych organizacji, składających się z grupy politycznej i decyzyjnej, jak
też podporządkowanej grupy zadaniowej i (b) czy kierunek wzajemnych stosunków i
zależności może być uwarunkowany istotą badań, do których wykonania obie te grupy zostały
zobowiązane.
Badanie było przeprowadzone na trzydziestu dwóch małych konsumenckich
organizacjach kooperacyjnych, sprzedających żywność i produkty naftowe farmerom
zamieszkałym na terenie ich działalności. Każda z kompanii posiada swą własna radę
dyrektorów i dwóch lub więcej dyrektorów wykonawczych w celu kierowania różnymi
oddziałami kompanii. Wszystkie kompanie z tej grupy należały do tej samej federacji. Zarząd
federacji utrzymywał odpowiednią wysokość sprzedaży, operując kosztami służącymi jako
kryteria działalności kompanii. Najważniejszą miarą były dochody kompanii (obliczane
według cen brutto), a poprawniej - ich średnia z trzyletniego okresu w celu zminimalizowania
wpływu sezonowych i rocznych fluktuacji, którego kierownictwo nie mogło kontrolować
Wszyscy dyrektorzy generalni i wykonawczy oraz wszyscy z wyjątkiem trzech
członkowie trzydziestu dwóch rad dyrektorów wypełnili kwestionariusze socjometryczne i
kwestionariusze interpersonalnej percepcji. Kompanie zostały pogrupowane na podstawie
wzorów preferencji socjometrycznej, wskazujących stosunki pomiędzy dyrektorem
naczelnym a głównym personelem kompanii. Stosunki dyrektora oceniono jako doskonale,
jeśli był popierany zarówno przez przywódcę rady. jak i przez swych dyrektorów
wykonawczych, jako średnie, jeśli popierała go rada. lecz nie popierał personel lub vice versa,
i jako słabe, jeśli nie popierał go ani przywódca rady, ani personel dyrektorów
wykonawczych. Wyniki LPC dyrektora generalnego w każdej grupie korelowały z dochodami
jego kompanii (...).
Jak można zauważyć, dyrektorzy o niskim LPC działali najlepiej w kompaniach, w
których ich stosunki z innymi głównymi członkami rady byty bardzo dobre, oraz w
kompaniach, w których ich stosunki były bardzo złe. Dyrektorzy o wysokim LPC działali
najlepiej w kompaniach, w których ich stosunki były jedynie średnio dobre. Dane te są zatem
Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 114
podobne do danych, jakie uzyskano w badaniach załóg bombowców i artylerii
przeciwlotniczej.
Badanie to dostarcza także danych o różnicy pomiędzy efektywnymi stylami
przywództwa w grupach zarządzających i wykonawczych. Grupa zarządzająca zdaje się
wymagać w warunkach dobrego klimatu grupowego przywództwa rozważnego,
„zalecającego”, zorientowanego na stosunki międzyludzkie. Funkcje grupy wykonawczej
polegające na prowadzeniu kompanii wymagały przywództwa bardziej zorientowanego na
zadania w tych grupach, w których stosunki przywódcy i członków były dobre lub bardzo złe,
lecz w grupach o jedynie średnio dobrym klimacie potrzeba było przywództwa
zorientowanego na stosunki międzyludzkie i rozważnego. Oczywiście zarówno zadanie, jak i
istota stosunków pomiędzy przywódcą i członkami wydawały się determinować typ stylu
przywództwa prowadzącego do efektywnego działania grupy. Wydaje się wobec tego ważne
bardziej intensywne zbadanie grup. które wykonywały zadania wysoce niestrukturalizowane,
słabo zdefiniowane lub twórcze.
T
WÓRCZOŚĆ GRUPOWA
Holenderskie badania nad twórczością. W Holandii zaistniała sposobność
przeprowadzania badań nad twórczością grupową. Kraj liczy w przybliżeniu jedenaście
milionów mieszkańców, z których niewiele ponad połowę to protestanci, w większości
kalwiniści, żyjący w północnej części kraju, zaś około 40 procent stanowią ludzie wyznania
rzymsko-katolickiego, żyjący przede wszystkim na południu. Pomiędzy tymi dwoma
częściami populacji istnieje znaczne napięcie polityczne, które przenosi się także na stosunki
społeczne. W rezultacie kalwiniści i katolicy starają się trzymać od siebie z daleka w
większości dziedzin życia, jednakże prawie wszystkie rządowe i publiczne komitety zostały
utworzone w dużej części na bazie przynależności religijnej. Zatem niezmiernie interesujące
byłoby wskazanie wpływu religijnej i kulturowej heterogeniczności na twórczość grupową.
W badaniu użyto 32 czteroosobowych grup. Połowa z. nich zawierała po dwie osoby z
każdej z dwóch grup religijnych i regionalnych. Druga połowa zawierała albo czterech
kalwinistów lub czterech katolików, następnie grupy podzielono tak, że połowa z grup
posiadała ustalonego przywódcę, podczas gdy druga połowa nie otrzymała żadnych instrukcji
wyznaczających przywódcę. Po każdej sesji identyfikowano za pomocą kwestionariusza
socjometrycznego przywódcę nieformalnego. Przywódcy w tych ostatnich grupach mieli
oczywiście bardzo słabą pozycję w porównaniu z przywódcami formalnie wyznaczonymi
przez eksperymentatorów.
Grupy otrzymały zadanie twórcze tj. testy Guilforda — ponadto grupy miały za zadanie
zbudowanie trzech odmiennych historyjek na podstawie jednego z rysunków testu apercepcji
tematycznej. Historyjki te były oceniane na podstawie ich oryginalności i pomysłowości
przez dwóch niezależnych sędziów. Pewność ocen sędziów wynosiła 88.
Rezultaty korelowania wyników LPC przywódców z twórczością grupy zostały pokazane
w tabeli 1. Jak można by wykazać, korelacje pomiędzy LPC przywódcy i działaniem grupy
były wysokie i pozytywne jedynie w homogenicznych grupach formalnych, lecz wysokie i
negatywne w grupach heterogenicznych lub grupach posiadających przywództwo
nieformalne. Analiza treści, jak też rezultaty kwestionariuszy wypełnionych po
eksperymencie wykazały, że homogeniczne, formalne grupy wykazywały całkowity spokój i
brak napięć. Inne grupy były relatywnie bardziej zestresowane i napięte prawdopodobnie
dlatego, że heterogeniczna kompozycja grupy wywołuje napięcie społeczne lub rywalizację o
status przywódcy, która pojawia się w grupach nieformalnych.
Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 115
Badanie to okazało się jednym z punktów zwrotnych w naszym programie badawczym.
Sugerowało ono zarówno ważność klimatu grupowego, jak i siły pozycji przywódcy w
wyznaczaniu związków pomiędzy stylem przywództwa i działaniem grupy w sytuacjach
zawierających nieustrukturalizowane zadania.
Dwa dodatkowe eksperymenty potwierdziły tezę. iż przywódcy zorientowani na stosunki
międzyludzkie i liczący się z nimi, działali lepiej w sytuacjach, które traktowali jako wolne od
napięć i spokojne, podczas gdy przywódcy zorientowani na zadanie i lubiący wydawać
dyrektywy, byli bardziej efektywni w sytuacjach, które uznawali za mniej przyjemne i
napięte. Badania te wykazały także, że kierunek wzajemnych relacji nie był determinowany
przez reakcje członków grupy, lecz przez reakcje przywódcy na atmosferę grupową.
Sugerowało to, że adekwatność stylu przywództwa była determinowana pierwotnie raczej
przez reakcje przywódcy na sytuacje w grupie niż przez samą obiektywną sytuację.
[…]
Nasze społeczeństwo przypisuje wysoką wartość przywództwu. Jest to widoczne u
większości osób zajmujących pozycje kierownicze lub inaczej związanych z przywództwem.
Prawie każdy staje się całkowicie zainteresowany samym sobą i skoncentrowany na swych
działaniach jako przywódcy nawet w sytuacjach, w których role tę pełni jedynie przez kilka
minut lub kilka godzin. Stąd też trudna sytuacja związana z przywództwem będzie
doświadczana jako sytuacja wzbudzająca niepokój i zagrożenie. Zatem jeśli sytuacja jest
wysoce korzystna dla przywódcy - jeśli może z łatwością wpływać na członków swej grupy
na mocy swych dobrych stosunków z nimi, władzy związanej z jego pozycją lub natury
zadania - będzie on całkiem uspokojony. Przywódca o wysokim LPC będzie spokojny,
bowiem posiada pozycję dostarczającą mu satysfakcji, której poszukuje. Przywódca o niskim
LPC będzie w tej sytuacji także spokojny, bowiem posiada wpływ na członków grupy
umożliwiający mu nakłonienie ich do pracy. Bedzie on zatem dbać o wypełnienie zadania, zaś
jego szanse, na uzyskanie lepszych wyników od przywódcy o wysokim LPC w przypadku tak
korzystnej sytuacji są duże.
Z chwilą gdy sytuacja staje się mniej korzystna, przywódca zaczyna zdawać sobie sprawę
z zagrożenia, jakie niesie ona dla jego potencjalnej potrzeby satysfakcji. W tych warunkach
przywódca o wysokim LPC bardziej intensywnie angażuje się w stosunki z innymi,
koncentruje się na utrzymaniu dobrych stosunków z innymi oraz na utrzymywaniu dobrych
stosunków pomiędzy nimi. Natomiast przywódca o niskim LPC staje się coraz bardziej
skoncentrowany na wypełnianiu zadania. W sytuacjach pośrednich - przykładem były grupy
twórcze - przywódcy o wysokim LPC zmierzają do ustalenia ostrożnej, przyjacielskiej
atmosfery opartej na wysuwaniu sugestii (a nie na wydawaniu rozkazów), która jest
konieczna, by dobrze wypełnić te zadania. Przywódca o niskim LPC będzie wydawał się zbyt
niecierpliwy, zbytnio zorientowany na zadanie, będzie zważał na stosunki między członkami
grupy oraz na ich potrzeby i tym samym będzie mniej efektywny.
W warunkach jeszcze bardziej niekorzystnych i wywołujących zagrożenie, jeszcze
trudniejszych do opanowania (gdy przywódca ma małą władzę oraz nieustrukturalizowane
zadanie lub gdy czuje, że jest nielubiany i nie akceptowany przez swą grupę), przywódca o
wysokim LPC może być zbytnio zaniepokojony, zbytnio skoncentrowany na swej pozycji w
grupie. Obserwujemy zwiększanie się intensywności jego stosunków i równoczesne obniżanie
się proporcji działań związanych z zadaniem. Z drugiej strony przywódca o niskim LPC
zwiększa swe zainteresowanie zadaniem, mniej koncentruje się na stosunkach
międzyludzkich i wobec tego okazuje się on bardziej efektywny w takich niekorzystnych
sytuacjach (...).
Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 116
I
NŻYNIERIA SPOŁECZNA
Nasz program badawczy dotyczący przywództwa dostarczył danych, z których wynika, iż
efektywność grupy jesz uzależniona od tego, czy styl kierowania grupą, jaki zastosuje
przywódca, będzie odpowiadał sytuacji w grupie zadaniowej. Stąd też efektywne działanie
grupy zależy od interakcji pomiędzy stylem przywództwa a sytuacją w grupie. Jakie
znaczenie mają rezultaty i teoria dla doboru i przygotowania właściwych osób na kierownicze
stanowiska? Jakie płyną stąd konsekwencje dla przywództwa i kierowania wielkimi
organizacjami?
Przywództwo było zawsze niewystarczającym źródłem siły roboczej. Mimo to
odpowiednie przygotowanie przywódców i kierowników znajdowało się w centrum
zainteresowań w organizacjach przemysłowych i rządowych, podobnie jak i w organizacjach
wojskowych. Przecież wiemy, że ogromnie trudno jest zmienić styl przywództwa danego
osobnika lub jego interpersonalne zachowanie. Badania Harrisa i Fleishmana, podobnie jak
przegląd literatury wykonanej przez Manna, nic dostarczyły żadnych danych wskazujących na
to, że przygotowanie przywódców sprzyja produktywności i efektywności grup lub
wydziałów przemysłowych. Zostało to także wykazane w badaniach belgijskiej marynarki
wojennej, na które się już powoływaliśmy. Porównywaliśmy 48 grup dowodzonych przez
podoficerów przygotowanych i doświadczonych z działaniem 48 grup dowodzonych przez
niedoświadczonych i nieprzygotowanych rekrutów. W żadnym z zadań grupy dowodzone
przez oficerów nie były w istotny sposób lepsze od działania grup dowodzonych przez
rekrutów. Dane te są jeszcze bardziej zaskakujące, jeśli się weźmie pod uwagę, że
podoficerowie mieli przeciętnie dziesięcioletnie doświadczenie w dowodzeniu. Równie
interesujący jest fakt, że wielkość doświadczenia (to jest ilość lat służby podoficerów w
marynarce wojennej) nie korelowała w żadnym z zadań z działaniem grupy. W jaki sposób
wyjaśnić te rezultaty?
Jedno z wyjaśnień zostało zasugerowane w modelu zależnościowym. Należy się
spodziewać, że przygotowanie przywódców indoktrynizuje ich w kierunku przyswojenia
sobie jednego szczególnego stylu przywództwa. Nawet jeśli uczynimy wątpliwe założenie, że
typowe przygotowywanie przywódców osiąga swój cel w każdym przypadku w postaci
modyfikacji stylu przywództwa w pożądanym kierunku (albo w kierunku zorientowanym
bardziej na stosunki międzyludzkie, albo bardziej na zadanie), model zależnościowy będzie
wskazywał na to, iż styl przywództwa danego osobnika będzie efektywny jedynie w pewnych
sytuacjach, nie będąc takim w innych. Ponadto w miarę jak sytuacja ulega zmianie lub w
miarę jak jednostka przechodzi od jednego stylu kierowania do innego, jej styl przywództwa
może okazać się mniej lub hardziej odpowiedni do sytuacji. Mogłoby to tłumaczyć, dlaczego
niektórzy kierownicy są zdecydowanie dobrzy na jednej pozycji, lecz dużo gorsi na innej.
Model rzuca także nowe światło na wiele danych wskazujących, iż kryteria działania
grupy są tak często nieskorelowane. Dlaczego np. grupy muszą się tak znacznie różnić
między sobą ze względu na wykonywanie bardzo podobnych zadań? Model sugeruje, że
sytuacja staje się bardziej korzystna dla przywódcy z chwilą, gdy grupa przechodzi od
sytuacji mniej nowej i niecodziennej do sytuacji, która jest już znana. Przywódca zna już
swych podwładnych z zadań wcześniejszych, ma więcej kontroli nad rozplanowaniem i
podziałem pracy. Na podstawie zupełnie potocznych obserwacji widać, iż jedni kierownicy są
znakomici tam, gdzie mają do czynienia z kierowaniem opartym o rutynę, lecz nie czują się
dobrze w warunkach kryzysu, podczas gdy inni są znakomitymi specjalistami i
organizatorami nowych przedsiębiorstw czy oddziałów, lecz nie sprawdzają się w warunkach
zrutynizowanych działań
Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 117
Jakie wobec tego wnioski płyną z tej teorii dla przygotowywania i doboru przywódców?
Organizacje handlowe i przemysłowe, podobnie jak organizacje rządowe i wojskowe, próbują
obecnie przyciągać coraz większą część inteligentnych i technicznie dobrze przygotowanych
osób. Wiele z nich to specjaliści, których uzdolnienia są bardzo rzadko spotykane. Czy
możemy pozwolić sobie na wybranie jedynie tych osób. które posiadają pewien styl
przywództwa jako dodatek do ich przygotowania technicznego? Czy możemy pozwolić sobie
na wyrzucenie z posady wysoce twórczych specjalistów, ponieważ nie posiadają stylu
przywództwa, jaki „powinni posiadać”? Odpowiedź jest oczywista.
Czy możemy wobec tego przygotować ludzi posiadających konieczne kwalifikacje
techniczne do zastosowania przez nich tego a nie innego stylu przywództwa. Jest to
oczywiście rozwiązanie ortodoksyjne, nawet jeśli nasze poprzednie doświadczenie daje zbyt
wiele powodów do optymizmu. Możemy jednakże przygotować kierowników do oceny i
kwalifikacji sytuacji w grupie zadaniowej, w jakiej się znaleźli, oraz do przyjęcia strategii,
która umożliwi im najlepsze działanie w oparciu o ich styl przywództwa. Przywódca zawsze
może położyć główny nacisk na rozwój lepszych stosunków z członkami swej grupy. Może
on zdecydować się na poszerzenie swej władzy poprzez ustawienie się w roli eksperta w
danym zadaniu lub też może zdecydować, że byłby lepszym przywódcą, traktując swych
podwładnych jak partnerów oraz koncentrując się na wytworzeniu takiego klimatu w grupie,
który opierałby się na wydawaniu zaleceń, nie powodując zagrożenia dla pozostałych
członków
Bardziej wyraźnym uznaniem tej alternatywy jest „inżynieria społeczna”, jaką sugerują
rezultaty naszych badań. Podejście to wyraźnie wskazuje, że znacznie trudniej zmienić ludzką
osobowość lub styl przywództwa niż sytuację, w jakiej przychodzi działać. Zatem zamiast
dopasowywać przywódcę do zadania, powinniśmy raczej zmierzać do dopasowania zadania
do przywódcy.
Jak już wykazaliśmy, typ żądanego przywództwa zależy od tego, jak dalece sytuacja
panująca w grupie jest korzystna dla przywódcy - od stopnia, w jakim przywódca potencjalnie
może wpływać na grupę. Z kolei to, jak dalece sytuacja jest korzystna dla przywódcy, zależy
od wielu czynników. A więc od stosunków przywódcy z członkami grupy, od władzy jego
pozycji, od homogeniczności grupy, stopnia, w jakim zadanie jest strukturalizowane, oraz od
tego, jak dalece rozwiązywane problemy są problemami znanymi, codziennymi w działaniu
grupy. Jest całkiem oczywiste, że kierownictwo lub większa organizacja mogą w większości
przypadków (jeśli nie we wszystkich) w mniejszym lub w większym stopniu zmieniać
natężenie, w jakim sytuacja jest korzystna dla przywódcy. Wyższe kierownictwo może
wpływać na tę sytuację w wielu przypadkach dużo łatwiej, niż przenosić przywódcę z jednej
pracy do drugiej lub przygotowywać go do działania w oparciu o odmienny styl interakcji z
członkami jego grupy.
Choć trzeba przyznać, że ten typ inżynierii społecznej jest jeszcze w stadium badań, to
jednak wiemy, że organizacje w sposób nieformalny zdają sobie sprawę z takiej możliwości.
Wskazują na to nasze wypowiedzi, kiedy mówimy, że pan X potrzebuje mieć więcej władzy,
pan Y nie może kierować zespołami interdyscyplinarnymi, pan Z byłby lepszy, wykonując
pracę dającą mu większe pole do popisu (to jest pracę, która jest mniej ustrukturalizowana).
Odpowiedzią na te pytania jest najczęściej przesunięcie danego osobnika z jednej pracy do
innej. Wysuńmy kilka sposobów zmiany sytuacji w grupie.
1. Możemy zmienić władze pozycji przywódcy. Możemy dać przywódcy większą lub
mniejszą władzę; możemy pozostawić mu swobodę w podejmowaniu decyzji ostatecznych
lub skłonić go do konsultowania się ze swymi podwładnymi. Możemy zezwolić mu
przyjmować ludzi i wyrzucać ich z pracy lub też możemy ograniczyć jego władzę w sprawach
personalnych. Możemy dać mu podwładnych, którzy są o dwa lub trzy stopnie w hierarchii
Fred E. Fiedler
Osobowościowe i sytuacyjne determinanty
efektywności przywództwa
Strona | 118
poniżej (terminatorów), lub podwładnych, którzy są równi lub prawie równi w hierarchii i we
władzy (komitet, kolegium).
2. Możemy zmienić strukturę zadania. Jeden przywódca może otrzymać szczegółowe
instrukcje dotyczące realizacji zadania, podczas gdy inny może otrzymać problemy
wymagające nowych procedur; grupa jednego przywódcy może być przeznaczona do
wypełniania funkcji planowania i rozwoju, podczas gdy grupa innego może być wyznaczona
do wypełniania funkcji produkcyjnych w organizacji. Jednemu przywódcy trzeba powiedzieć,
co ma robić i jak ma robić, podczas gdy inny może mieć do czynienia z nowymi,
niespotykanymi problemami, dla których budzie musiał wypracować sobie swe własne
procedury.
3. Możemy zmienić stosunki pomiędzy przywódcą i członkami. Jednemu przywódcy
możemy przydzielić „osoby kłopotliwe”, nie przydzielając ich do grupy kierowanej przez
innego przywódcę. Jednemu przywódcy możemy przydzielić zadanie wywołujące niezgodę,
innemu zaś takie rodzaje zadań, które wywołują harmonie i spójność w grupie. Możemy też,
jak to widzieliśmy na podstawie badań nad belgijską marynarką wojenną, zwiększyć
uciążliwość sytuacji poprzez przydzielanie przywódcy grup heterogenicznych ze względu na
język lub kulturę lub grup, których członkowie różnią się ze względu na przygotowanie
techniczne, opinie dotyczące spraw istotnych i postawy. Możemy też zwiększać
homogeniczność grupy kierowanej przez danego przywódcę poprzez przydzielenie mu osób
podobnych do niego ze względu na wykształcenie, przygotowanie, postawy.
Są to oczywiście jedynie przykłady tego, co można by uczynić. Wszystkie z nich muszą
być wypróbowane w rzeczywistych sytuacjach, zanim zostaną zastosowane w praktyce.
Przedstawiliśmy model oraz zespół zasad pozwalających na przewidywanie efektywności
przywództwa w grupach interakcyjnych i umożliwiających dostrzeżenie czynników
wpływających na działanie grupy. Podejście to zastosowano do zagadnień kierownictwa w
organizacjach odbiega od tradycyjnych pojęć doboru i przygotowania przywódców.
Ogniskuje się ono wokół możliwości wypracowania bardziej owocnej inżynierii społecznej,
umożliwiającej skuteczniejsze wykorzystanie przywództwa.
Tłumaczył: Jacek Szmatka