UW.

Teoria organizacji

i zarz

ą

dzania

22 lutego 2012 r.

Intelektualizacja zarz

ą

dzania

i przedsi

ę

biorczo

ś

ci. Organizacje inteligentne (OI).

Stopie

ń

nasycenia organizacji wiedz

ą

.

(zaj

ę

cia 1. z 5)

Copyright by Izabela Bogdanoiwcz, M.A.

GOW

Podło

ż

e:

NT

globalizacja

integracja polityczna

samorz

ą

d terytorialny

partnerstwo publiczno-prywatne (model potrójnej helisy)

otwarta innowacja

MSP

ś

rodowisko społeczne

wiedza.

Era wiedzy

przeładowanie informacjami

(information overloading)

wzrost znaczenia:

- wiedzy i pracowników wiedzy

- zarz

ą

dzania nimi

Znaczenie umiej

ę

tno

ś

ci ró

ż

nicowania

poj

ęć

: informacja a wiedza; wiedza a

inteligencja; przeciwstawienie wiedzy

Kluczowe czynniki wewn

ę

trzne

w przedsi

ę

biorstwie, niezb

ę

dne do uczenia si

ę

Zaufanie i otwarto

ść

w komunikowaniu si

ę

Obszary o du

ż

ym znaczeniu tych

czynników:

- zespoły mened

ż

erskie najwy

ż

szego

szczebla

- zespoły zadaniowe z du

ż

ym udziałem

pracy kreatywnej

- współpraca typu ucze

ń

– mistrz

- relacje przedsi

ę

biorstw z klientami.

Kluczowe czynniki wewn

ę

trzne

pobudzaj

ą

ce przedsi

ę

biorstwa do uczenia si

ę

(stymulatory)

Liderzy

Praca zespołowa

Przywództwo demokratyczne

(społeczny mechanizm oddziaływania

na pracowników)

Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

= fundament

kreowania kapitału intelektualnego

1. Zarz

ą

dzanie wiedz

ą

:

- stała identyfikacja (zasoby i luki; potrzeby) -
pomiar – pozyskiwanie – nabywanie –
generowanie - przetwarzanie - rozwój –
dystrybucja – stosowanie – wymiana - ochrona.

2. Kierunek zmian:

niepełna informacja ---------

nadmiar informacji,

przesycenie, przeładowanie

(information overload).

Wzrost znaczenia zarz

ą

dzania intuicyjnego.

Strategia zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi –

kluczowy element strategii zarz

ą

dzania wiedz

ą

Składniki:

rekrutacja

motywacja

organizacja pracy

promowanie przedsi

ę

biorczo

ś

ci

i zaanga

ż

owania (zmiana po

żą

danego profilu

kompetencyjnego pracownika – wzrost
znaczenia zdolno

ś

ci społecznych)

szkolenia i rozwój

Mentoring i coaching
w procesach uczenia si

ę

„Celem coachingu i mentoringu jest
pomaganie ludziom i wspieranie ich
w indywidualnym uczeniu si

ę

po to, by

mogli maksymalizowa

ć

swój potencjał,

doskonali

ć

umiej

ę

tno

ś

ci,

ulepsza

ć

działanie i sta

ć

si

ę

takimi,

jakimi chc

ą

si

ę

sta

ć

.”

(Eric Parsloe i Monika Wray, o znaczeniu C&M
w ramach organizacji ucz

ą

cej si

ę

)

DEFINICJE OI (trendy)

A. połowa lat 60. XX w.:

1. Inteligencja organizacyjna – gromadzenie, przetwarzanie, interpretowanie i

komunikowanie informacji potrzebnych dla procesów podejmowania decyzji

B. połowa lat 90. XX w.:

2. Inteligentna organizacja nie opiera si

ę

na wyspecjalizowanych działach badawczo-

rozwojowych, ale na sposobie zachowania si

ę

członków organizacji i na takiej

kulturze organizacyjnej, w której ka

ż

dy jest pracownikiem wiedzy, przedsi

ę

biorc

ą

3. Inteligentne organizacje realizuj

ą

ustawiczny proces uczenia si

ę

, na który składaj

ą

si

ę

:

a/ obserwacja otoczenia zewn

ę

trznego, b/ obserwacja otoczenia wewn

ę

trznego, c/

rozwój percepcji otoczenia, d/ nadawanie znacze

ń

poprzez interpretacj

ę

(działa

ń

i

zachowa

ń

), e/ podejmowanie działa

ń

, f/ korekta zachowa

ń

organizacyjnych.

4. Inteligentna organizacja jest zdolna do zapominania i oduczania si

ę

starych nawyków i

rutyn organizacyjnych

C. pierwsza dekada XXI w.:

5. Organizacje oparte na wiedzy = organizacje ucz

ą

ce si

ę

= organizacje inteligentne (OI).

Ź

ródła przewagi konkurencyjnej – zasoby niematerialne, m.in.: patenty, licencje,

znaki towarowe i u

ż

ytkowe, know-how, wiedza ekspercka pracowników, systemy

motywacyjne, wypracowane formy pracy zespołowej.

Cechy OI

wiza i strategia rozwoju

struktura organizacyjna = wsparcie uczenia si

ę

i odnowy strategii

kultura organizacyjna – w oparciu o warto

ś

ci wzmacniaj

ą

ce ustawiczne uczenie si

ę

zasoby ludzkie – najwa

ż

niejsze

przywództwo – kluczowa kompetencja

zastosowanie wniosków pokontrolnych

ci

ą

głe usprawnianie procesów (Business Process Reengineering)

zarz

ą

dzanie wydajno

ś

ci

ą

pracowników (Performance Management System)

zarz

ą

dzanie kompetencjami (Competence Management System)

stałe wdra

ż

anie NT

wysoka zdolno

ść

do zmian

zespoły zadaniowe

systematyczne rozwi

ą

zywanie problemów

eksperymentowanie

uczenie si

ę

z do

ś

wiadcze

ń

z przeszło

ś

ci

uczenie si

ę

z cudzych do

ś

wiadcze

ń

sprawny (szybko, efektywnie) przepływ wiedzy

Wiedza – pojmowanie poj

ę

cia przez

przedsi

ę

biorców

1. Wybieganie w przyszło

ść

:

nowe technologie

innowacje procesowe

prawa własno

ś

ci intelektualnej (w tym przemysłowej i autorskiej)

2. Jako

ść

/ warto

ść

pracowników:

kompetencje (w tym wiedza ekspercka i know-how)

formalne wykształcenie

3. Instrument zarz

ą

dzania:

portfelami produktów / technologii / projektów

przyszło

ś

ci

ą

– zarz

ą

dzania strategicznego

zasobami ludzkimi

jako

ś

ci

ą

,

ś

rodowiskiem i bezpiecze

ń

stwem

4. Informacje i wiedza:

o konkurencji (monitorowanie, benchmarking)

o klientach (potrzeby, oczekiwania, relacje)

o trendach w sprzeda

ż

y w danym segmencie rynku

o aktualnych i potencjalnych

ź

ródłach finansowania działalno

ś

ci gospodarczej

o przetargach.