Charles  Garvin,  Brett  Seabury,  Działania  interpersonalne  w  pracy  socjalnej,  Wyd.  Śląsk, 
Katowice 1998. 
 
Rozdział 7 

Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji 

 
Wprowadzenie 
Jak  dotąd,  w  naszych  rozwaŜaniach  na  tematy  diagnozy,  koncentrowaliśmy  się  na  zachowaniach 
jednostki. Interesowały nas głównie zmienne sytuacyjne, szczególnie zaś ich wpływ na człowieka. Z 
wielu  powodów  taka  diagnoza  staje  się  sztuczna,  jeśli  równocześnie  nie  przeprowadzi  się  diagnozy 
ś

rodowiska  jednostki  oraz  jej  interakcji  ze  środowiskiem.  Ludzkie  Ŝycie  cechują  ciągłe  interakcje  z 

innymi,  zachodzące  w  małych  grupach,  takich  jak  rodzina  czy  inni  bliscy,  a  takŜe  w  większych 
systemach, takich jak miejsce zatrudnienia i zamieszkania. Zachowanie zawsze jest konsekwencją sił 
obecnych w tych grupach i organizacjach. 
Tak  więc  zrozumienie jednostkowego  zachowania  wymaga  diagnozy  zarówno  samej jednostki, jak  i 
systemów, w których ona uczestniczy. Pozostaje tylko pytanie o zakres takiej szerokiej diagnozy. 
W  trakcie  pracy  z  jednostką  pojmowaną  jako  system  działania  zdarza  się,  Ŝe  pracownik  poświęca 
niewiele czasu na diagnozę kompleksową jej rodziny, grup bliskich jej osób czy dynamiki organizacji, 
z którymi jest związana. Kiedy zaś te struktury stają się systemami klienckimi i systemami działania, 
pracownik  diagnozuje  je  z  wielką  szczegółowością.  (W  naszej  ksiąŜce  jednakŜe  nie  zajmujemy  się 
wszystkimi wieloosobowymi systemami klienckimi, ograniczając się do rodzin i małych grup.) 
 

 

Niektórzy pracownicy socjalni uwaŜają, Ŝe z uwagi na silne oddziaływanie systemów, szczególnie zaś 
rodziny,  naleŜy  zawsze  diagnozować  je  szczegółowo  i  pracować  zawsze  bezpośrednio  z  nimi, 
traktując  je  jako  systemy  działania.  My  nie  traktujemy  tego  załoŜenia  doktrynalnie  i  zachowamy 
neutralność  do  czasu  uzyskania  powaŜniejszych  dowodów  jego  słuszności.  Jak  dotąd  nie  ma 
dostatecznych  danych,  by  we  wszystkich  indywidualnych  przypadkach  uznać  wyŜszość  pracy  z 
rodzinami  klientów  lub  grupami  osób  im  bliskich,  chociaŜ  ustalono  to  w  odniesieniu  do  pewnych, 
ograniczonych kategorii klientów1. Stoimy zatem na stanowisku, Ŝe naleŜy diagnozować podstawowe 
czynniki  rodzinne,  grupowe  i  organizacyjne  wszystkich  klientów  i  pogłębiać  analizę  w  przypadkach 
uzasadnionych.  Najpełniejsza  analiza  winna  mieć  miejsce  wówczas,  kiedy  te  systemy  stanowią 
główną  przyczynę  problemu  lub  teŜ  w  nich  upatruje  się  koniecznej  zmiany,  a  takŜe  wtedy,  gdy 
pracownik i klient ustalili, Ŝe te większe struktury tworzą systemy działania czy systemy celów. 
Dla  wielu  początkujących  pracowników,  a  takŜe  tych,  którzy  w  trakcie  kształcenia  zawodowego 
uczyli  się  tylko  diagnozy  indywidualnej,  idea  diagnozy  systemowej  jest  obca.  Często  stawiane  jest 
pytanie, czy cechy systemów są tak rzeczywiste i wymierne jak cechy indywidualnych osób? Naszym 
zdaniem,  zmiennymi  systemowymi  są  interakcje  ludzkie,  a  te  mogą  być  tak  stabilne  i  mierzalne  jak 
cechy  osobowości  człowieka.  A  co  waŜniejsze,  cechy  systemowe  mają  porównywalny,  jeśli  nie 
większy  niŜ  cechy  osobowe,  wpływ  na  zachowanie  się  ludzi.  Zmiany  w  systemie  będziemy  więc 
traktować  jako  środki  rozwiązywania  problemów  jednostkowych  i  jako  cele  same  w  sobie:  osoby 
Ŝ

yjące we własnych rodzinach lub w róŜnego rodzaju ośrodkach stałego pobytu mogą oczekiwać, Ŝe 

właściwe  dla  ich  otoczenia  sytuacje  staną  się  przyjemniejsze  dla  nich  i  bardziej  funkcjonalne  niŜ 
aktualne. Podobne oczekiwania ludzie Ŝywią wobec swoich społeczności lokalnych. 
Pracownik powinien pamiętać o tym, Ŝe czynniki wyłaniane w trakcie diagnozy systemów rodzinnych, 
grupowych i organizacyjnych mają szerszy kontekst społeczny. Tak więc pracownik, który "obwinia" 
rodzinę za jej problemy, wyłączając rozpoznanie szerszych czynników społecznych, popełnia taki sam 
błąd  jak  "obwinianie"  jednostki  bez  uwzględnienia  przyczyn  sytuacyjnych  wywoływanych  przez 
rodzinę czy grupę. Pracownik powinien więc dostrzegać, w jaki sposób kryzysy energetyczne, cykle 
inflacyjno-recesyjne,  spadek  zaufania  do  rządu,  rasizm,  zmieniające  się  role  płci,  zagroŜenie 
konfliktem  militarnym  oraz  depersonalizacja  jednostki  w  środowisku  wielkomiejskim  wpływają  na 
postępowanie  jednostki,  rodziny  i  małej  grupy.  Nie  oznacza  to,  Ŝe  pracownicy  socjalni  są  w  stanie 
"rozwiązać"  problemy  jednostkowe  za  pomocą  jakiegoś  szybkiego  rozwiązania  problemów 
społecznych.  Jednak  w  wielu  przypadkach  uświadomienie  sobie  tych  procesów  przez  klientów 
redukuje  stres,  którego  doświadczają  i  zmniejsza  ich  poczucie  wyłącznej  odpowiedzialności  za 
kłopoty,  które  odczuwają.  W  niektórych  przypadkach  podobnie  działa  samo  oderwanie  klienta  od 

zagłębiania się we własne wnętrze i skierowanie jego energii na działania o charakterze społecznym. 
 

Zmienne systemowe 

W dalszych podrozdziałach omówimy zmienne waŜne w pomiarze diagnostycznym rodziny,  grupy i 
organizacji.  Obecnie  wyróŜnimy  i  poddamy  ogólnej  charakterystyce  wewnętrzne  zmienne  kaŜdego 
systemu społecznego. 
Rodzaje zmiennych 

1.

 

Cele i zadania systemu.  

KaŜdy  system  ma  jakieś  powody,  dla  których  istnieje  oraz  cele,  które  stara  się  osiągać.  Rodziny 
istnieją,  by  zapewniać  socjalizację  dzieciom  i  zaspokajanie  potrzeby  intymności  swoim  członkom; 
celem  istnienia  grupy  jest  pomoc  jej  uczestnikom  w  doskonaleniu  umiejętności  społecznych  lub 
zmienianiu warunków 
społecznych. W systemach tych pojawiają się takŜe cele bardziej swoiste. 
Rodzina moŜe oszczędzać pieniądze na nowy samochód; grupa moŜe dąŜyć do zwiększenia poziomu 
asertywności  u  wszystkich  swych  członków.  Brak  celów  wpływa  demoralizująco  na  system,  zaś  ich 
wyraźne określenie sprzyja podejmowaniu decyzji dotyczących działań. 
2.  Kultura  systemu  -  tradycje,  normy,  zasady,  przekonania  i  historia.  W  trakcie  istnienia  systemu 
rozwijają  się  przekonania  jego  członków  na  temat  tego,  co  jest  dla  niego  waŜne  i  poŜądane. 
Przekonania  te  osadzone  są  w  jego  tradycjach  i  ceremoniałach.  Pomagają  one  systemowi  w 
wyznaczaniu  kierunków  działań,  ale  takŜe  przyczyniają  się  do jego  spoistości  i zwiększają  poczucie 
przynaleŜności.  Zjawiska  z  tego  zakresu  mogą  dwojako  wpływać  na  osiąganie  celów  systemu: 
konstruktywnie i destruktywnie. 
3. Struktura systemu.  
Systemy rozwijają wzorce relacji pomiędzy swymi uczestnikami. Wzorce te mogą być stabilne, mogą 
jednak  ulegać  zmianie  wraz  z  rozwojem  systemu.  Z  uwagi  na  swą  złoŜoność  struktura  systemu  nie 
daje  się  łatwo  opisać,  jednak  pewne  jej  elementy  moŜna  wydzielić.  Oto  one:  rozkład  wzajemnej 
atrakcyjności  i  niechęci  wśród  uczestników  (struktura  socjometryczna);  kierunki  i  treść  ich 
porozumiewania  się  (struktura  komunikacyjna);  układ  i  rodzaj  wzajemnych  wpływów  pomiędzy 
uczestnikami  (struktura  władzy);  przydziały  zadań  poszczególnych  uczestników  (podział  pracy); 
przydziały  typów  zadań  dla  poszczególnych  uczestników  (struktura  ról).  WaŜnym  elementem 
struktury  ról  jest  struktura  przywództwa.  WyróŜniamy  takŜe  role  formalne,  jak  przewodniczący  czy 
sekretarz  i  nieformalne,  dające  się  wyróŜnić  w  drodze  obserwacji  systemu,  jak  kozioł  ofiarny  czy 
błazen. 
4. Procesy zachodzące w systemie.  
W  ujęciu  systemowym  przez  proces  rozumiemy  zmiany  zachodzące  w  warunkach  systemu  wraz  z 
upływem  czasu;  mogą  one  być  diagnozowane  w  perspektywie  długoterminowej  i  incydentalnej. 
WyróŜnimy  kilka  rodzajów  procesów  systemowych:  pierwszy  to  rozwiązywanie  problemów  i 
podejmowanie decyzji; drugi - realizacja zadań (grupa grająca w koszykówkę lub fabryka montująca 
samochód);  trzeci  -  kontrola  zachowania  oraz  czwarty  -  redukcja  napięć  powstających  wśród 
uczestników systemu. 
Innym  sposobem  wglądu  w  procesy  systemowe  jest  badanie  sekwencji  zdarzeń,  w  miarę  ich 
pojawiania się i ich analiza w kategoriach wymienionych wyŜej. MoŜna wyróŜnić procesy cykliczne i 
powtarzające się oraz występujące tylko jednokrotnie. 
5. Etap rozwoju systemu.  
Dla  wielu  autorów  rozwój  systemu  wiąŜe  się  z  jednym  tylko  typem  procesu.  Z  uwagi  na  fakt,  Ŝe 
rozwój dotyczyć moŜe wielu elementów, opowiadamy się za rozpatrywaniem ich oddzielnie. Rozwój 
systemu, podobnie jak rozwój jednostki, przebiega przez fazy róŜniące się od siebie jakościowo. Jako 
przykład moŜna tu podać fazy formowania systemu i jego rozwiązanie się. To, co zachodzi pomiędzy 
tymi  etapami,  czyli  "faza  środkowa",  bywa  odmienne  dla  róŜnych  systemów  i  w  sposób  bardziej 
szczegółowy  będzie  omówione  w  dalszych  partiach  ksiąŜki.  Rozeznanie  w  fazach jest  przydatne  dla 
pracownika socjalnego, poniewaŜ pozwala mu stwierdzić, czy działania systemu są typowe, czy teŜ są 
reakcją na nienormalne lub problemowe okoliczności. 
6. Zasoby systemu.  
Wszystkie  systemy  społeczne  są  "otwarte"  w  tym  znaczeniu,  Ŝe  pobierają  zasoby  ze  środowiska, 
dokonują  ich  wewnętrznego  podziału  w  procesie  realizacji  zadań,  by  w  końcu  zwrócić  środowisku 

"produkt".  
W placówkach pracy socjalnej produktem tym jest zwykle zmiana w kliencie. Kiedy podaŜ zasobów 
jest niewystarczająca lub ich dystrybucja wewnątrz systemu, ma to wpływ na jakość i ilość produktu; 
powstają wówczas problemy. Przykładem 
moŜe  tu  być  zespół  dziecięcy,  któremu  brakuje  środków  do  realizacji  jego  programu,  rodzina 
faworyzująca  wybrane  dzieci  poprzez  podział  ubrań  czy  zabawek  lub  placówka,  której  brakuje 
pieniędzy  na  zatrud-nienie  wystarczającej  liczby  pracowników.  Jest  rzeczą  oczywistą,  Ŝe  nawet  gdy 
struktura  i  procesy  systemu  ukierunkowane  są  na  osiąganie  celów,  wysiłki  te  zawiodą  bez 
odpowiednich środków. 
7. Interakcje pomiędzy systemami.  
Konieczność  podziału  zasobów  i  inne  jeszcze  czynniki  powodują,  Ŝe  system  musi  wchodzić  w 
interakcje z innymi systemami w środowisku. I tak, grupa dzieci, którą facylituje pracownik socjalny, 
kontaktuje  się  z  placówką,  innymi  placówkami,  własnymi  rodzinami  oraz  szkołami.  Systemy  często 
ustanawiają  wyspecjalizowane  role  do  załatwiania  tego  typu  "interesów"  z  innymi  systemami.  Na 
przykład, w grupach terapeutycznych pracownik jest negocjatorem interesów klientów z placówką; w 
niektórych innych grupach wybiera się ich członków do pełnienia takiej funkcji. W rodzinach często 
zachodzi podział tych ról, jedno z rodziców poro 
zumiewa się ze szkołą, drugie zaś prowadzi interesy rodzinne. 
8. Granice systemu i ich utrzymywanie.  
Systemy  mają  swoje  granice,  w  tym  znaczeniu,  Ŝe  posiadają  definicje  osób  i  rzeczy,  które  do  nich 
naleŜą.  System  nie  tylko  granice  te  określa,  ale  takŜe  dąŜy  do  ich  utrzymania.  Jednym  ze  sposobów 
jest tu selekcja nowych członków i pozbywanie się dotychczasowych. Grupy, na przykład, rekrutują 
nowych  członków,  a  takŜe  wywierają  presję  na  "dewiantów",  by  ją  opuścili.  Placówki  przyjmują 
klientów i kończą pracę z klientami, którzy zrealizowali jej cele. 
9. Klimat systemu.  
System  ten  daje  się  takŜe  charakteryzować  w  kategoriach  "tonu  uczuciowego",  który  przewaŜa  w 
szczególnych  okresach  jego  funkcjonowania,  oraz  jakości  kontaktów  zachodzących  pomiędzy  jego 
uczestnikami.  Tak  więc  grupa  moŜe  znajdować  się  w  stanie  rozluźnienia,  stosunki  pomiędzy 
pracownikami  jakiejś  organizacji  mogą  być  napięte,  a  rodzina  moŜe  z  entuzjazmem  wykonywać 
obowiązki domowe. Choć zmienna ta nie jest tak łatwa do pomiaru, jak inne, uczestnicy na ogół zdają 
sobie sprawę z obecności tego czynnika i ma on wpływ na funkcjonowanie systemu. 
 

Pomiar zmiennych systemowych 

W  dalszych  partiach  ksiąŜki  opiszemy  szczegółowo  niektóre  z  narzędzi  mających  zastosowanie  w 
diagnozowaniu  grupy,  rodziny  i  organizacji.  Tu  przedstawimy  ogólną  charakterystykę  podejść 
diagnostycznych. Jednym z nich, na przykład, jest stosowanie przez pracowników socjalnych, a takŜe 
innych  obserwatorów  (czasem  nawet  członków  systemu)  narzędzi  obserwacyjnych.  Stosowane 
narzędzia pozwalają odnotować, kto z kim się komunikuje lub współdziała i w jakich okolicznościach. 
MoŜna teŜ poprosić uczestników systemu o wypełnienie kwestionariuszy badających ich interakcje z 
innymi, postrzeganie przez nich osób pełniących określone role i ich opinie o tym,  kogo uwaŜają za 
"członków" systemu. 
Kolejną metodą jest korzystanie z dokumentacji wewnętrznej systemu. Mogą to być listy obecności, 
dane  księgowe  o  wydawanych  funduszach  i  realizacji  budŜetu  lub  kronika.  W  przypadku  placówek 
pracy socjalnej i innych organizacji są do dyspozycji dane bardziej szczegółowe dotyczące klientów, 
prowadzonych  statystyk  typowych  usług  oraz  zakresów  obowiązków  pracowniczych.  Jako  źródło 
danych  pozostaje  takŜe  wgląd  w  sprawozdania  na  temat  aktywności  systemu  w  postaci  notatek  lub 
zapisu elektronicznego. Zawarte są tam informacje o celach systemu, zachodzących w nim procesach, 
jego  kulturze,  panującej  w  nim  atmosferze.  Inny  charakter  mają  dane  z  diagramów,  ujmujących 
zmienne  systemu.  Opracowywane  są  one  często  przez  pracowników  socjalnych  wraz  z  członkami 
systemu,  by  uwidocznić  jego  relacje  wewnętrzne.  Wizualna  forma  ułatwia  przyswojenie  nawet 
bardziej  złoŜonych  informacji.  Stosownym  przykładem  są  diagramy  przedstawiające  strukturę 
organizacyjną placówki lub drzewa genealogiczne rodzin. 
Kończąc  ten  krótki  przegląd,  wymienimy  często  najwaŜniejszą  obserwację  tych  zdarzeń,  które 
zachodzą bezpośrednio w wyniku nawiązania kontaktu między pracownikiem a systemem. 
Obecnie w sposób bardziej szczegółowy przedstawimy kolejno problematykę diagnozowania rodziny, 

grupy  i  organizacji.  Diagnozowanie  rodziny  i  innych  małych  grup  ma  wiele  cech  wspólnych,  są  teŜ 
jednak  róŜnice  -  inne  są  bowiem  cele  i funkcje  oraz  historia  tych  dwu  typów  grup.  Zaś  odmienność 
diagnozowania  organizacji  wynika  z  ich  wielkości,  specyficznych  celów  i  większej  złoŜoności  w 
porównaniu z małymi systemami. 
 

Diagnozowanie rodziny 

Diagnozowanie rodziny moŜe być podejmowane z kilku róŜnych powodów. Warunki rodzinne klienta 
interesują pracownika socjalnego zawsze, nawet wówczas, gdy pozostali członkowie jego rodziny nie 
są  włączani  do  systemu  działania  i  mieszka  on  sam.  Bez  względu  na  fizycznie  pojmowany  dystans 
dzielący nas od rodziny, nasze interakcje rodzinne wpływają znacząco na nasze zachowania. Ponadto, 
przeszłe zdarzenia z naszego Ŝycia rodzinnego nadal, poprzez wspomnienia, warunkują nasze emocje, 
postawy i zachowania. 
 Odpowiedzialność pracownika za wszechstronne zdiagnozowanie rodziny zwiększa się wówczas, gdy 
stanowi  ona  system  kliencki  i  system  działania.  Jeśli  pracujemy  z  całą  rodziną  (lub  jakąś  jej 
podgrupą), w procesie diagnostycznym pojawiają się dodatkowe zadania. Rodzina zwykle zgłasza się 
po  pomoc  z  przekonaniem,  Ŝe  jej  problemy  powoduje  jeden  z  jej  członków.  Taką  osobę  nazywamy 
"zidentyfikowanym pacjentem". Podamy tu przykład dwóch rodzin, które zgłosiły się po pomoc: jedna 
z  powodów  trudności  dziecka  w  szkole,  druga  pod  wpływem  "załamania  nerwowego"  rodziców. 
Dopiero,  gdy  pracownik  omówił  z  tymi  rodzinami  inne  okoliczności  ich  Ŝycia,  dopatrzyły  się  one 
zmiennych,  które  wyznaczały  i  podtrzymywały  problemy  ich  zidentyfikowanych  pacjentów.  To 
pozwoliło  skierować  uwagę  pracownika  i  rodzin  na  owe,  wywołujące  problemy,  okoliczności.  Tak 
więc powinniśmy zapoznać się ze zmiennymi systemowymi występującymi w Ŝyciu rodzinnym. 
 
Cele rodziny 
Cele  rodziny  są  tu  waŜne,  poniewaŜ  pomagają  w  mobilizacji  wysiłków  i  zachęcają  do  współpracy 
wszystkich  jej  członków.  Naczelnym  aspektem  diagnozowania  celów  rodziny  jest  ustalenie,  czy 
rodzina je precyzuje i czy są one rozumiane i podzielane przez jej wszystkich członków. Cele te mogą 
być  doraźne  (wspólne  spędzenie  wakacji)  i  długoterminowe  (zabezpieczenie  moŜliwości  kształcenia 
wszystkim członkom rodziny). Mogą one być bardzo konkretne (kupić nową lodówkę) i formułowane 
mniej precyzyjnie (rodzina chce zapewnić sobie szacunek innych rodzin w sąsiedztwie). 
Pracownik  dowiaduje  się  o  celach  rodziny  przez  zadawanie  pytań  jej  członkom,  dotyczących  ich 
oczekiwań, nadziei i preferencji wyróŜniających rodzinę, o plany w zakresie wykorzystywania swoich 
zasobów. Pytania te zadajemy indywidualnie, a potem w obecności innych członków rodziny. Dzięki 
temu moŜliwe są do identyfikacji:  
(1) cele rodzinne formułowane przez poszczególne osoby,  
(2) cele, które podzielane są przez całą rodzinę oraz  
(3) zapatrywanie na te cele wszystkich członków rodziny.  
Wszystko to, występujące tu zgodności i róŜnice, ma wpływ na funkcjonowanie rodziny. Przykładem 
moŜe tu być rodzina, w której jedno z rodziców chce kupić dom, pozostali członkowie rodziny chcą 
inaczej  wykorzystać  zasoby  rodzinne,  a  na  dodatek  drugie  z  rodziców  mówi  pracownikowi,  Ŝe  cała 
rodzina zgodziła się na zainwestowanie nadwyŜek ze swoich zarobków w obligacje i akcje. Pracownik 
zmierza  do  zdiagnozowania,  w  jaki  sposób  cele  rodzinne  wpływają  na  inne  obszary  rodzinnego 
funkcjonowania. MoŜe się okazać, Ŝe cele te umoŜliwiają realizację planów tylko niektórym członkom 
rodziny,  a  dla  innych  stanowią  przeszkodę.  W  pewnych  rodzinach  zgoda  dotycząca  planowanych 
celów pojawia się po długich debatach rodzinnych, w innych cele zostają narzucone przez jednego lub 
kilku członków dysponujących największą władzą. 
 
Kultura rodziny 
Jednym  z  waŜniejszych  komponentów  kultury  rodziny  jest  jej  pochodzenie  etniczne.  Określa  ono 
rodzinne  role,  wartości  i  przekonania.  Pracownik  w  diagnozowaniu  wpływów  etnicznych  na  Ŝycie 
rodziny  musi  uświadamiać  sobie,  Ŝe  nie  wszystkie  rodziny  o  tym  samym  wzorcu  etnicznym  są  do 
siebie  podobne.  MoŜe  tak  być  tylko  w  pewnych  warstwach  społecznych  i  w  pewnych  obszarach 
geograficznych.  Ale  nawet  wtedy jakaś  konkretna rodzina  moŜe  być  akurat  wyjątkiem.  Świadomość 
tego typu uwarunkowań - których przykładem moŜe być rodzinna solidarność i lojalność Chińczyków 
lub  niechęć  do  uzaleŜniania  się  od  placówek  pomocy  socjalnej  Ŝywiona  przez  wiele  rodzin 

zamieszkujących  rejon  Appalachów  -  pomoŜe  pracownikowi  lepiej  zrozumieć  konkretne  przypadki. 
Temat  ten  omawiamy  szerzej  w  rozdziale  piętnastym.  Uzupełnieniem  czynników  etnicznych, 
religijnych i klasowych jest unikalna kultura rozwijana w kaŜdej rodzinie. Uwidacznia się ona często 
w  opowieściach  rodziców  o  ich  własnych  rodzinach,  o  tym,  jakie  wartości  wynieśli  od  swoich 
rodziców,  jakie  były  rodzinne  uroczystości,  co  było  nagradzane,  a  co  karane.  Jeśli  uda  się 
pracownikowi  nakłonić  rodzinę  do  opowiedzenia  jej  historii  od  okresu  zalotów  rodziców  po  dzień 
dzisiejszy, to wiele rodzinnych wzorców kulturowych zostanie tą drogą odsłoniętych. 
 
Struktura rodziny 
Do  zrozumienia  struktury  rodziny  i  wpływu,  jaki  ta  struktura  wywiera  na  jej  funkcjonowanie,  w 
znacznym  stopniu  przyczyniły  się  prace  Minuchina.  Jego  zdaniem,  strukturę  rodziny  tworzą  pewne 
"zasady  uniwersalne",  wiąŜące  się  z  hierarchią  władzy.  Strukturę  rodziny  utrzymują  takŜe  czynniki 
ugruntowane  nawykami,  do  których  autor  ten  zalicza  wzajemne  oczekiwania  członków  rodziny, 
rozwinięte w trakcie długiego okresu wspólnego Ŝycia. 
WaŜnym  składnikiem  strukturalnego  podejścia  Minuchina  jest  załoŜenie,  Ŝe  rodzina  rozwija  własne 
podsystemy,  które  wspierają  realizację  jej  podstawowych  funkcji.  KaŜdy  podsystem  otoczony  jest 
granicami, które mogą być sztywne lub elastyczne. Tak więc w pewnych rodzinach starsze dzieci stają 
się  uczestnikami  podsystemu  rodzicielskiego  i  pomagają  w  opiece  nad  młodszymi,  a  w  innych 
zakazuje się im tego. 
Minuchin  przyjmuje,  Ŝe  jakość  tych  podsystemów  i  ustalenia  dotyczące  ich  granic  są  głównym 
wyznacznikiem  funkcjonowania  rodziny.  W  analizie  podsystemów  posługuje  się  on  następującymi 
symbolami graficznymi: granice wyraźne (------); granice przenikalne (....);.granice sztywne (______); 
granice konfliktowe ( //). Stosuje takŜe dodatkowe symbole na oznaczenie: afiliacji ( /), nadingerencji 
(===),  koalicji  ([  ])  i  pomijania  (  ->  ).  Z  granicą  wyraźną  mamy  do  czynienia  wówczas,  kiedy 
podgrupy  funkcjonują  elastycznie,  są  jednak  wyraźnie  wydzielone.  Granica  przenikalna  występuje 
pomiędzy  tymi  członkami  rodziny,  których  łączy  nadmierna  zaleŜność.  Granica  sztywna  wyklucza, 
albo minimalizuje interakcje między podgrupami. Pomijanie występuje wtedy, gdy dwóch członków 
rodziny komunikuje się , ze sobą pozostawiając na boku trzecią osobę. 
Struktura  rodziny,  w  której  pojawia  się  podgrupa  oddzielona  granicą  przecinającą  podziały 
pokoleniowe,  świadczy  o  występowaniu  w  niej  problemów  rodzinnych.  Taką  rodzinę  przedstawia 
rycina  7-1.  Za  problemowe  uznaje  się  teŜ  rodziny,  w  których  sztywne  granice  oddzielają  jedno  z 
rodziców  od  interakcji  z  drugim  lub  dzieckiem,  czy  teŜ  kiedy  zachodzą  obie  te  okoliczności  (por. 
rycina 7-2). 

 

 

Pracownik ustala strukturę rodziny w drodze obserwowania rodzinnych wzorców interakcji, a takŜe za 
pomocą informacji dostarczonych mu przez jej członków. Jeśli chciałby to uczynić w sposób bardziej 
ś

cisły, ma do dyspozycji ilościową analizę częstotliwości kontaktów wzajemnych, angaŜowania się we 

wspólne zadania, próśb o porady lub instrukcje. 
Sprawą  szczególnej  wagi  jest  rozpoznawanie  procesów,  które  obejmują  następstwa  wydarzeń 
powodujących  rodzinne  problemy.  Haley  podaje  przykład  takiego  procesu  w  "konflikcie  trzech 
pokoleń": 
1. Babka opiekuje się wnukiem, jednocześnie zarzucając matce brak odpowiedzialności i niewłaściwe 
sprawowanie takiej opieki. W ten sposób tworzy ona wraz z dzieckiem koalicję przeciw matce, ponad 
podziałem międzypokoleniowym. 
2. Matka wycofuje się i zostawia opiekę babce. 
3. Dziecko jest niegrzeczne, sprawia trudności. 
4. Babcia protestuje, Ŝe nie powinna opiekować się dzieckiem i dyscyplinować go, bo przecieŜ sama 
wychowała juŜ własne dzieci, to matka powinna opiekować się swoim dzieckiem. 
5. Dzieckiem znowu zajmuje się matka. 
6. Babcia protestuje znów, Ŝe matka nie ma pojęcia o opiekowaniu się 
dzieckiem, robi to źle i jest nieodpowiedzialna. Przejmuje więc opiekę 
nad dzieckiem, aby je przed tym ochronić. 
7. Matka wycofuje się i zostawia babce opiekę nad dzieckiem. 
8. Dziecko jest niegrzeczne, sprawia trudności. 
Cyklicznie pojawią się tu roszczenia babki, by matka zajmowała się dzieckiem i proces ten trwa bez 
końca. 
Celem  pracownika  jest  zmiana  takich  procesów,  co  omówimy  w  rozdziale  dwunastym.  Pierwszym 
krokiem  jest  tu  identyfikacja  procesu.  Jednym  zaś  ze  sposobów  moŜe  być  metoda  nazywana  przez 
Minuchina  "trackingiem".  Metoda  ta  polega  na  wywoływaniu  i  obserwowaniu  interakcji  w  rodzinie 
podczas  spotkania  pracownika  socjalnego  z  jej  członkami.  W  procedurze  tej  pracownik  "śledzi 
komunikowanie  się  i  zachowania  członków  rodziny,  zachęcając  do  kontynuacji"6.  Obserwuje 
porządek  zdarzeń,  jakie  mają  miejsce  w  trakcie  takiej  sesji.  Innym  sposobem  jest  uchwycenie 
chronologii wydarzeń dających początek sytuacji problemowej. Często przydaje się tu pytanie: "A co 

wydarzyło się potem?" 
Pracownik socjalny powinien takŜe zdiagnozować krótkotrwałe procesy zachodzące w rodzinie, które 
naleŜy  zmienić  z  uwagi  na  ich  dysfunkcjonalność.  Jednym  z  takich  procesów  moŜe  być 
rozwiązywanie problemów w rodzinie. MoŜna zainicjować tego typu proces, proponując, na przykład, 
by rodzina zaplanowała krótką wycieczkę i obserwować toczącą się dyskusję, czasem przez przesłonę 
jednokierunkową,  Ŝeby  zminimalizować  wpływ  pracownika  na  jej  przebieg.  Pracownik  notuje,  czy 
rodzina  stosuje  racjonalny  proces  rozwiązywania  problemu  (gromadzenie  informacji,  ocena, 
uwzględnienie ich w podejmowaniu decyzji), czy są osoby, których wpływ na ostateczną decyzję jest 
większy niŜ innych, czy są osoby wycofujące się z dyskusji albo zakłócające jej przebieg. 
 
Rozwój rodziny 
Rodzina przechodzi przez róŜne stadia rozwojowe i stosownie do nich realizuje swe zadania. MoŜna tu 
wymienić wczesny okres małŜeństwa przed urodzeniem się dzieci, okres niemowlęctwa, przedszkolny 
i  szkolny,  ich  dojrzewanie  i  początek  dorosłości,  znamionujący  rychłe  odejście,  okres  "pustego 
gniazda", po odejściu dzieci i w końcu okres emerytalny. 
Pracownik odnotowuje, w jakim stadium znajduje się rodzina, czy, i jak sprawnie, realizuje niezbędne 
zadania. Na przykład, kiedy dzieci są w wieku szkolnym, jednym z zadań jest troska o ich kształcenie, 
jednocześnie rodzice muszą dbać o własne kariery zawodowe, by zapewnić stosowne środki rodzinie. 
Kiedy dzieci odchodzą, zmieniają się relacje między współmałŜonkami i czeka ich przygotowanie do 
zbliŜającej się emerytury. 
Pracownik  socjalny  diagnozuje  adekwatność  osiągania  zadań  rodzinnych  najpierw  identyfikując  te 
zadania.  Następnie  bada,  czy  i  w  jaki  sposób  członkowie  rodziny  je  wypełniają.  Meyer  opracował 
wyczerpujące  zestawienie  faz  rozwoju  rodziny,  przypisując  kolejnym  fazom,  pojawiające  się  w  ich 
trakcie, typowe problemy. MoŜe ono być pomocne w ustalaniu związków między problemami rodziny 
a jej zadaniami rozwojowymi. 
 
Zasoby rodziny 
Rodzina  stanowi  jeden  z  głównych  mechanizmów,  których  ludzie  uŜywają  do  zapewniania  sobie 
zasobów  potrzebnych  do  Ŝycia  i  ich  podziału.  W  wielu  rodzinach  zarobki  wszystkich  lub  części  jej 
członków  są  łączone  i  przeznaczane  na  zaspokajanie  potrzeb  materialnych.  Placówki  pomocy 
społecznej,  ustalając  wysokość  zasiłku,  traktują  rodzinę  jako  całość.  W  decyzjach  rodzinnych  ustala 
się przydział dóbr -  kto otrzyma nowy płaszcz, rodzic czy dziecko, czy na wakacje pojadą wszyscy, 
czy tylko wybrani, kto będzie spał, w jakim pokoju (sam czy z innymi). Czasem zdobywanie i podział 
zasobów  wiąŜe  się  z  napięciami  w  rodzinie,  a  zawsze  ze  stanem  dobrego  samopoczucia  i  zdrowia 
wszystkich członków rodziny. 
Pracownik  socjalny  powinien  być  wyczulony  na  te  problemy  zasobów.  Rozpoznanie  ich  pozwala 
ustalić, czy ośrodkiem jego uwagi powinny być kwestie materialne, czy teŜ psychospołeczne. MoŜna 
pomóc  rodzinie  w  planowaniu  budŜetu  i  realizacji  podjętych  w  tych  sprawach  ustaleń.  W 
diagnozowaniu zasobów rodziny naleŜy uwzględnić krewnych. Trzeba odpowiedzieć na pytania, czy 
rodzina  otrzymuje  od  nich  wsparcie,  czy  teŜ  go  im  udziela  oraz  czy  rodzina  nuklearna  jest 
zamoŜniejsza od innych części rodziny rozszerzonej. Dane te łatwo uzyskać. Jedyny problem stanowi 
ich  poufność,  bodaj  większa  niŜ  w  przypadku  danych  o  poŜyciu  seksualnym  czy  łamaniu  prawa. 
Ekonomiczny  obraz  rodziny  ma  bowiem  decydujący  wpływ  na  ewentualne  zakwalifikowanie  do 
przyznania  pomocy,  na  rodzaj  pomocy  dostarczanej  przez  placówkę,  ustalenie  uprawnień  do 
otrzymywania pomocy bezpłatnej bądź wysokości opłat pobieranych za pomoc. 
 
Interakcje z innymi systemami 
O  warunkach  rodziny  decydują  teŜ  jej  interakcje  z  innymi  systemami,  takimi  jak  lokalne  instytucje, 
grupy  osób  bliskich  poszczególnych  członków  rodziny,  ich  miejsca  pracy  zawodowej  i  rodzina 
rozszerzona. Do diagnozowania tych interakcji stosuje się często dwa rodzaje instrumentów: ekogram 
(ecomap) i tablicę genealogiczną (ge-nogram). W ekogramie prezentowane są relacje rodziny z innymi 
istniejącymi  systemami;  tablica  genealogiczna  zaś  uwydatnia  interakcje  z  rodziną  rozszerzoną,  a 
dodatkową  zaletą  jest  tu  graficzne  zobrazowanie  tych  aspektów  historii  rodziny,  które  wciąŜ  mogą 
oddziaływać na system przekonań i zachowania jej członków. 
W  ekogramie  umieszczamy  imiona  członków  rodziny  nuklearnej  w  kręgu,  zajmującym  centralną 

część duŜego arkusza papieru. W otoczeniu kręgu umieszcza się koła reprezentujące wszystkie osoby i 
instytucje, które odgrywają znaczącą rolę w Ŝyciu rodziny. Pomiędzy symbolami członków rodziny i 
otoczenia  przebiegają  linie.  RóŜnymi  kolorami  lub  rysunkiem  oznaczyć  moŜna  silne,  słabe  lub 
stresujące relacje. Strzałkami zaznacza się kierunki przepływu energii i zasobów. 
Rycina  7-3  przedstawia  ekogram  interakcji  pomiędzy  rodziną  Appelów  i  jej  środowiskiem.  Rodzinę 
skierowano do placówki z powodu szkolnych kłopotów 11-letniego syna Ala. Z ekogramu widać, Ŝe 
głównym  powodem  stresów  Ala  jest  szkoła,  co  moŜe  wynikać  stąd,  Ŝe  poświęca  wiele  czasu  na 
kontakty  z  rówieśnikami  i  udział  w  zajęciach  rekreacyjnych.  Okazuje  się  takŜe,  Ŝe  ojciec  przeŜywa 
silny stres związany z miejscem pracy, stresująco działa na niego takŜe grupa koleŜeńska. Starszy syn 
Bob, który nie mieszka juŜ z rodzicami, ujawnia stres związany z miejscem pracy i kłopoty finansowe, 
a  Karen,  z  nim  zamieszkująca,  otrzymuje  zasiłek  dla  bezrobotnych.  PoniewaŜ  matka  ma 
satysfakcjonującą pracę i takieŜ relacje z gronem przyjaciół, moŜemy podejrzewać, Ŝe problemy Ala 
wynikają z tego, jak ona i cała rodzina znoszą kłopoty ojca i Boba. Zaletą ekogramu jest moŜliwość 
sugerowania wyjaśnień tego typu. Pozwala on takŜe na przejrzysty zapis zmian w relacjach rodziny z 
otoczeniem zachodzących z upływem czasu. 

 

 

Tablica  genealogiczna,  dla  odmiany,  koncentruje  uwagę  na  rodzinie  rozszerzonej,  traktowanej  jako 
system,  i  jej  związkach  z  przeszłością.  Budujemy  ją  wraz  z  klientem,  co  umoŜliwia  śledzenie  jego 
refleksji i stosunku do rodziny. Rycina 7-4 przedstawia tablicę rodziny Emersonów.  

 

 

Ilustruje ona trzy generacje, choć jeśli zachodzi taka potrzeba, moŜna przedstawić w tablicy większą 
liczbę pokoleń. W tablicach genealogicznych przyjęło się, Ŝe męŜczyźni oznaczani są kwadratami, a 
kobiety za pomocą kółek. W ich środku wpisuje się imiona i wiek, a inne istotne dane (daty śmierci, 
nazwy  miejscowości,  waŜne  fakty)  umieszczane  są  poniŜej.  Po  uzyskaniu  wszystkich  tych  danych  i 
wprowadzeniu  ich  do  tablicy,  pracownik  wraz  z  rodziną  dokonuje  wyboru  informacji,  które  naleŜy 
opisać  dokładniej;  słuŜy  to  ukazaniu  sił,  powodujących  rodzinne  problemy.  Liczą  się  tu  fakty 
demograficzne,  daty,  wykonywane  zawody,  lokalizacja,  pochodzenie  etniczne,  religia.  MoŜna  takŜe 
wprowadzić,  jeśli  klient  uzna  to  za  waŜne,  dane  o  statusie  ekonomicznym,  stanie  zdrowia  i 
charakterystycznych  zachowaniach.  Dodatkowo  moŜna  teŜ  umieścić  informacje  o  wydarzeniach 
traumatycznych  dla  rodziny  rozszerzonej:  przyczynach  śmierci,  pobytach  w  więzieniu,  chorobach 
psychicznych i innych kryzysach. 
Staramy się takŜe dotrzeć do kwestii mających istotne znaczenie dla rodziny, a stanowiących główny 
problem dla jakiegoś jej członka. Wyniienirny tu wyznanie czy inną ideologię, która ma wpływ na 
dostawy i zachowania, draŜliwe fakty wpływające na zachowania ro-. iziny i powstawanie konfliktów 
(aborcje, alkoholizm, ciąŜe pozamał-zeńskie, ucieczki na ue miłosnym, waśnie rodzinne). Badamy teŜ 
kierunki  przepływu  zasobów  i  interakcji  rodzinnych,  pytając,  kto  daje  komu  pieniądze,  kto  kogo 
odwiedza lub do kogo telefonuje i jak często oraz gdzie rodzina (lub jej przedstawiciele) spotyka się 
przy specjalnych okazjach. 
Tablica genealogiczna przydaje się do uzyskania następujących informacji diagnostycznych: 
1. Jakie wzory zachowań rodzinnych powtarzają się we wszystkich 
pokoleniach? 
2. Jakie są źródła utrwalania wartości i ich konfliktów we wzajemnych 
kontaktach rodzinnych? 
3. Jakie zasoby istnieją w rodzinie, które są lub mogłyby być pomocne 
dla podsystemu rodzinnego obejmującego system kliencki? 
4.  Jakie  kwestie,  wiąŜące  się  z  rodzinnymi  przekonaniami  i  przeŜytymi  doświadczeniami,  mogą 
stanowić pomoc lub przeszkodę w rozwiązywaniu aktualnego problemu? 
Jest  jeszcze  wiele  moŜliwych  implikacji  wspólnego  opracowania  i  badania  tablicy  genealogicznej. 
Tablica  pomaga  w  zrozumieniu  problemów  i  funkcjonowaniu  klienta.  Często  zostaje  zachowana  w 
rodzinie jako dowód jej trwania i sił, jakie ma w sobie do przetrwania trudności. 
 
Granice rodziny 
Zagadnienie granic pomiędzy rodziną a jej otoczeniem jest tak samo waŜne jak w innych systemach. 
Oto garść przykładów: W jakim stopniu nowy współmałŜonek członka rodziny jest "akceptowany" w 
rodzinie?  Jak  rodzina  traktuje  byłego  współmałŜonka  po  rozwodzie?  Przez  jakie  "rytuały"  przejść 
musi  dziecko,  by  zostać  uznanym  za  pełnoprawnego  uczestnika  wszystkich  spraw  rodzinnych?  Czy 

nieślubna  partnerka  któregoś  z  członków  rodziny  jest  traktowana  jak  naleŜąca  do  rodziny?  Czy 
sublokator wynajmujący pokój wraz z wyŜywieniem jest traktowany jak członkowie rodziny? 
Odpowiedzi  na  te  i  podobne  pytania  wiąŜą  się  z  rodzinnymi  problemami  i  sposobami  ich 
rozwiązywania. Ustalając granice pracownik powinien wyjaśnić następujące kwestie: 
1. Jak określa się członków rodziny? 
2. Jak traktuje się nowych członków (np. współmałŜonka) rodziny? 
3. Jak traktuje się osoby, które odeszły z rodziny (rozwód). Czy są takie osoby, których obecnie nie 
uznaje się juŜ jako jej członków i jakie okoliczności to spowodowały? 
 
Klimat rodzinny 
Reakcje emocjonalne w rodzinie, wynikające z panującego w niej klimatu, intensywnie oddziałują na 
wszystkich jej członków. Jeśli w rodzinie dominuje zadowolenie i oŜywienie, to pobudzający wpływ 
owego klimatu pomaga tym jej członkom, którzy przeŜywają problemy sytuacyjne. Kontakty rodzinne 
są  dla  nich  źródłem  mobilizacji.  Jeśli  zaś  klimat  jest  depresyjny  i  obfituje  w  napięcia,  to  podobne 
problemy działają w sposób frustrujący i pogłębiają izolację od pozostałych członków rodziny. 
Diagnozowanie  tej  zmiennej  moŜliwe  jest  za  pomocą  obserwowania  Ŝycia  uczuciowego  rodziny  i 
zadawania jej członkom pytań o postrzeganie klimatu rodzinnego. Pytamy więc, czy rodzina czuje się 
ogólnie szczęśliwa, czy teŜ nie, napięta czy zrelaksowana, czy nie brakuje jej energii Ŝyciowej. NaleŜy 
pamiętać,  Ŝe  w  rodzinach  głęboko  dysfunkcjonalnych,  deklaracje  co  do  stanu  emocji  mogą  być 
znacznie bardziej optymistyczne niŜ stan rzeczywisty. 
 
Inne warunki rodzinne 
Teoretycy zajmujący się rodziną wymieniają dodatkowe zmienne, których dotąd nie uwzględniliśmy 
w naszym omówieniu. Jedną z nich jest zjawisko rodzinnego rezonansu, które Minuchin określa jako 
"wraŜliwość  na  działania  indywidualne  poszczególnych  członków".  Przytoczmy  jego  wyjaśnienia. 
"Rodzina czasem tak uwraŜliwia się na działania któregoś ze swoich członków, Ŝe próg uruchomienia 
mechanizmów  antydewiacyjnych  staje  się  nieodpowiednio  niski,  czasem  zaś  popada  w  taki  stan 
obojętności  lub  niskiej  wraŜliwości  na  to,  co  robią  jej  członkowie,  iŜ  tenŜe  próg  staje  się 
nieodpowiednio wysoki". 
Poziom rezonansu moŜna zdiagnozować obserwując reakcje członków rodziny na sytuacje innych. W 
pewnej  rodzinie  rezonans  jest  tak  wysoki,  Ŝe  wystarczy  kichnięcie,  aby  wszyscy  podąŜyli  z 
chusteczkami do nosa, w innej natomiast tak niski, Ŝe potłuczenie się dziecka jest ignorowane przez 
wszystkich. 
Inną  zmienną,  która  ma  zasadnicze  znaczenie  w  stosunkach  rodzinnych,  jest  sposób,  w  jaki 
"symptomy"  występujące  u  jej  członka  -  zidentyfikowanego  pacjenta,  słuŜą  do  podtrzymywania 
wzorów Ŝycia rodzinnego. Teoretycy rodziny badają to powiązanie w dąŜeniu do znalezienia takiego 
sposobu  redukowania  problemowych  zachowań  jednostek,  który  jednocześnie  wspierałby  rozwój 
funkcjonalnych  kontaktów  w  rodzinie.  Diagnozowanie  tego  zjawiska  jest  ściśle  związane  ze 
sposobami poznawania procesów rodzinnych: pracownik socjalny poznaje zdarzenia w rodzinie, które 
wystąpiły  przed  i  po  pojawieniu  się  zachowania  problemowego  zidentyfikowanego  pacjenta  (w 
skrócie I.P.). Często ujawniamy w ten sposób powtarzające się cykle w zdarzeniach rodzinnych ". W 
jednej z rodzin dorastający syn uderzył matkę. Ciąg wydarzeń był następujący: 
1. Chłopiec poprosił matkę o udostępnienie mu samochodu (wyraŜenie 
bliskości wobec matki). 
2. Matka odmówiła (wyraŜenie dystansu wobec syna). 
3. Chłopiec zaczął przeklinać na matkę (wyraŜenie dystansu). 
4. Matka spoliczkowała syna. 
5. Syn uderzył matkę (zidentyfikowane zachowanie problemowe). 
6. Matka poskarŜyła się ojczymowi (wyraŜenie bliskości). 
7. Ojczym poparł stanowisko matki (wyraŜenie bliskości). 
8. Ojczym upił się (wycofanie się). 
9. Matka zwróciła się do syna o wsparcie (wyraŜenie bliskości wobec syna). 
10. Syn wykorzystując bliskość ponowił prośbę, więc cykl się powtarza. 
Czytelnik powinien zauwaŜyć, Ŝe nasze wskazanie "początku" zdarzenia jest arbitralne. Jako Ŝe mamy 
do czynienia z cyklem, moŜemy zacząć opis zdarzeń od dowolnego punktu. 

Taki  typ  analizy  następstwa  zdarzeń,  który  zawiera  "symptomy",  ma  szereg  zastosowań.  Ukazuje 
proces, który musi być zmodyfikowany przez pracownika (lub rodzinę przy pomocy pracownika), by 
doprowadziło to do zmiany oczekiwanej przez rodzinę. Pomaga takŜe pracownikowi w wychwyceniu 
problemów, których rodzina nie stwierdza (pijaństwo ojczyma, sposób, w jaki matka "posługuje się" 
synem). We wszystkich rodzinach występują sekwencje zdarzeń podtrzymujące równowagę systemu. 
Problem  powstaje  wtedy,  gdy  rodzina  przyswaja  rodzaj  zachowania  uznany  za  niepoŜądany  przez 
samą  rodzinę  lub  innych.  Po  przedstawieniu  pewnych  szczegółów  związanych  z  diagnozowaniem 
rodziny  za  pomocą  wyróŜnionych  przez  nas  zmiennych  systemowych  zajmiemy  się  obecnie 
moŜliwością ich spoŜytkowania w diagnozie grupy. W diagnozowaniu małej grupy, w porównaniu z 
diagnozą rodziny, zaznaczą się zarówno podobieństwa, jak i róŜnice. 
 

Diagnozowanie grupy 

W  omówieniu  tym  skoncentrujemy  się  na  grupie  tworzącej  system  działania  umoŜliwiający  swoim 
członkom  osiąganie  celów.  W  działaniach  pracownika  mogą  jednakŜe  pojawiać  się  potrzeby 
diagnozowania  innych  grup,  wpływających  na  zachowania  indywidualnego  klienta,  takie  jak  grupy 
rówieśnicze,  grupy  wspólnego  zamieszkiwania  (jak  w  szpitalach,  ośrodkach  stałego  pobytu  itp.)  czy 
grupy  wspólnotowe.  Zaprezentowany  tu  materiał  stosuje  się  takŜe  do  takich  przypadków.  Z 
diagnozowaniem grupy wiąŜe się kwestia, czy mamy traktować ją jako system kliencki. W pewnych 
podejściach do pracy grupowej pracownik socjalny postrzega grupę jako "klienta" i stara się jej pomóc 
w  osiągnięciu  sprawnego  funkcjonowania  według  demokratycznych  reguł.  Zakłada  się  tu,  Ŝe  taka 
grupa wzbogaca rozwój i zdolności radzenia sobie swoich członków. W innych podejściach do pracy 
grupowej  klientami  są  poszczególni  członkowie  grupy,  a  pracownik  pomaga  członkom  w 
wytworzeniu takich warunków w grupie, które sprzyjają osiąganiu ich celów indywidualnych. 
W  tym  pierwszym  podejściu,  w  którym  grupa  jest  pojmowana  jako  klient,  diagnoza  pracownika 
ześrodkowuje  się  na  warunkach  jej  płynnego  i  demokratycznego  funkcjonowania.  W  drugim 
przypadku,  w  którym  członkowie  grupy  są  klientami,  pracownik  skupia  się  na  warunkach 
podtrzymujących  lub  hamujących  osiąganie  celów  indywidualnych.  Następujące  dalej  omówienie 
diagnozy grupy obejmuje zmienne, z których praktycy mogą wybrać istotne w kaŜdym z obu podejść. 
 
Cele grupy 
Jednym  z  waŜniejszych  procesów  zachodzących  na  etapie  formowania  się  grupy  jest  określanie  jej 
zadań  i  celów12.  My  określamy  cele  grupy  jako  ogólne  postanowienia  dotyczące  tego,  po  co  grupa 
została  stworzona  lub  ma  kontynuować  swoje  istnienie,  takie  jak:  pomoc  ludziom  w  nabyciu 
umiejętności społecznych lub pomoc niezamęŜnym matkom w podjęciu decyzji o oddaniu dziecka do 
adopcji  lub  zatrzymaniu.  Zadania  dotyczą  określonych  zmian,  prowadzących  od  osiągnięcia  celów 
grupowych  oraz  indywidualnych,  które  członkowie  muszą  wywołać  w  sobie  lub  w  innych.  Przy 
diagnozowaniu  celów  i  zadań  grupowych  pracownicy  socjalni  poszukują  kilku  rodzajów  informacji. 
Po pierwsze naleŜy ustalić, czy w kwestiach tych grupa osiągnęła zgodę. MoŜe to być osiągnięte przez 
indywidualne  zadawanie  pytań  (moŜliwie  przy  uŜyciu  kwestionariuszy).  MoŜna  o  to  pytać  na 
spotkaniach  grupowych  i  porównywać  uzyskane  odpowiedzi  -  poznamy  wówczas  wpływ  udziału 
innych  na  przekonania  w  tej  sprawie.  Wiele  problemów  pojawia  się  w  funkcjonowaniu  grupy  na 
skutek braku zgody co do celów lub niezrozumienia tego, co myślą inni. Zdarza się, Ŝe ustalanie celów 
i zadań odbywa się w atmosferze walki, wówczas pracownik ocenia postępy w osiąganiu zgody. 
Po  drugie,  naleŜy  ustalić,  czy  członkowie  grupy  mają  jakieś  "prywatne"  zapatrywania  na  cele  i 
zadania,  a  nie  dzielą  ich  z  innymi.  Celem  uczestnika  grupy  terapeutycznej  moŜe  być  uwiedzenie 
koleŜanki  lub  kolegi,  co  moŜe  prowadzić  do  zachowań  nieetycznych  w  stosunku  do  celów  grupy. 
Pracownik dowiaduje się o takich ukrytych zamierzeniach, obserwując zachowania sprzeczne z celami 
jednostkowymi  i  grupowymi.  Zdarza  się,  Ŝe  są  one  ujawniane  w  trakcie  indywidualnych  spotkań  z 
pracownikiem (nie wszyscy pracownicy zgadzają się co do tego, Ŝe takie spotkania są potrzebne). 
Trzecią sprawą do rozwaŜenia jest stopień szczegółowości w ustanawianiu zadań. W dwóch grupach, 
które  zdecydowały  się  pracować  nad  polepszeniem  umiejętności  społecznego  funkcjonowania, jedna 
chce  nauczyć  się  "znajdowania  nowych  przyjaciół",  zaś  zadania  drugiej  są  określone  następująco: 
"członkowie  grupy  nauczą  się  efektywnych  sposobów  inicjowania  rozmowy"  oraz  "członkowie 
nauczą  się  konstruktywnych  sposobów  radzenia  sobie  w  konfliktach  interpersonalnych".  Zadanie  w 
pierwszej  z  grup  sformułowano  dość  abstrakcyjnie  i  dlatego  członkowie  grupy  sprzeczali  się  o 

ć

wiczenia,  jakie  ma  wykonywać  grupa,  poniewaŜ  było  trudno  wydedukować  cel  zadania.  Jeśli  zaś 

zadania  są  bardziej  konkretne,  to  w  przypadku  rozbieŜności  zdań,  łatwiej  nad  nimi  dyskutować  i 
uzgodnić wspólne działania. 
 
Kultura grupy 
Pochodzenie etniczne członków grupy, ich religia oraz inne cechy kulturowe mają znaczny wpływ na 
jej  kulturę.  Zdarza  się,  Ŝe  grupy  rozpoczynają  swoje  spotkania  modlitwą  lub  odśpiewaniem  pieśni, 
prowadzą zajęcia w sposób zdyscyplinowany albo teŜ preferują określone działania ponad inne, bo są 
one  częścią  ich  kultury.  Pracownikom  socjalnym  naleŜy  doradzać  poznawanie  tradycji  naturalnych 
grup  dających  się  wyróŜnić  w  społeczności,  nim  przystąpią  do  prowadzenia  grup  w  takich 
ś

rodowiskach. 

Grupy,  ponadto,  rozwijają  takŜe  swoje  wzorce  w  zakresie  ceremoniału,  zasad  i  oceniania  zdarzeń. 
Istnienie  takich  tradycji  pomaga  członkom  grupy  w  uzyskaniu  większej  z  nią  więzi.  Pracownik 
przejmujący grupę juŜ po jej zawiązaniu, powinien szybko tradycje te poznać. Utrzymywanie tradycji 
pomaga  pracownikom  socjalnym  we  wchodzeniu  w  systemy  grupowe  i  zabezpiecza  przed 
odrzuceniem wskutek nieświadomego pogwałcenia zasad. 
W  innej  publikacji  odwoływaliśmy  się  do  pojęcia  "podzielana  atrybucja"  (shared  attribution) 
definiowanego jako "rozumienie zdarzeń podtrzymywane przez większość członków grupy i powstałe 
w  toku  procesów  grupowych"13.  Ten  rodzaj  atrybucji  stanowi  część  tradycji  grupowej,  a  jego 
znaczenie  polega  na  tym,  Ŝe  grupy  bardzo  skutecznie  kształtują  pojmowanie  rzeczywistości  przez 
swoich  członków14.  Podzielane  atrybucje  mogą  być  sprzeczne  z  wartościami  pracy  socjalnej,  jako 
przykład  moŜna  przytoczyć  przekonania  i  przesądy  rasistowskie  lub  seksistowskie  albo  błędne 
określanie  winnych  danego  problemu.  Mogą  być  one  takŜe  konstruktywne,  gdy  na  przykład,  uczą 
członków  grupy  cenić  samoświadomość  i  racjonalność  w  rozwiązywaniu  problemów.  Pracownik 
socjalny  moŜe  diagnozować  kulturę  grupową,  pytając  uczestników  o  uzasadnienie  ich  zachowania. 
Podobieństwa  w  ich  postrzeganiu,  wyjaśnianiu  i  motywowaniu  sugerują  obecność  i  przewagę 
czynników  kulturowych  nad  jednostkowymi.  Normy  grupowe  bardzo  silnie  determinują  zdarzenia 
zachodzące  w  grupie  i  zachowania  jej  członków.  Niektóre  z  tych  norm  formułowane  są  w  postaci 
zasad  obowiązujących  w  grupie,  mogą  one  dotyczyć  obowiązku  punktualności,  poufności  i 
informowania o intymnych kontaktach zachodzących między jej członkami. Są teŜ normy ukryte, na 
przykład, zasady zabraniające zachowań konfrontacyjnych lub nieufnych pomiędzy członkami grupy. 
MoŜna  je  wykryć,  obserwując  poziom  spójności  wzajemnych  zachowań  w  grupie  i  zadając  jej 
członkom pytania o powody tych zachowań. 
 
Struktura grupy 
Struktura grupy odpowiada istniejącemu wzorcowi interakcji pomiędzy jej członkami. Z uwagi na jej 
złoŜoność łatwiej poddaje się analizie z uwzględnieniem następujących komponentów: 
1. Struktura komunikacyjna.  
Obejmuje kierunki i tematykę konwersacji: kto z kim rozmawia i o czym. W jej badaniu poszukujemy 
osób izolowanych i w związku z tym nie podlegających wpływom innych i na nich nie wpływających. 
Równie waŜne jest wyłonienie osób komunikujących się znacznie częściej niŜ inne i z tego powodu 
dominujących w decyzjach grupowych lub zakłócających efektywne rozwiązywanie problemów. Jest 
wiele  sposobów  diagnozowania  struktury  komunikacyjnej.  Jednym  z  nich  jest  zapisywanie 
wypowiedzi pracownika (P) i członków grupy (C) według następującego wzoru: CCCPCPCC. SłuŜy 
to  ocenie,  czy  członkowie  grupy  komunikują  się  częściej  z  pracownikiem  czy  między  sobą.  Innym 
sposobem jest posłuŜenie się tabelą pokazaną na rycinie 7-5, odnotowującą, kto do kogo się zwraca. 
Istnieją  teŜ  proste  sposoby  odnotowywania  treści  kontaktów.  Jeden  z  nich,  opracowany  przez  Rosę, 
wykorzystuje  następujące  kategorie  obserwacyjne:  podawanie  sugestii  i  opinii,  zadawanie  pytań, 
udzielanie  odpowiedzi  na  pytania,  autosugestie,  przekazywanie  uczuć  negatywnych,  przekazywanie 
uczuć  pozytywnych  i  udzielanie  informacji.  Rosę  wykorzystuje  w  grupach  terapeutycznych 
obserwatorów,  zaznaczających  kaŜdą  wypowiedź  za  pomocą  ustalonego  kodu,  który  umoŜliwia 
zapisanie, kto mówił, do kogo i w jakiej kategorii mieści się wypowiedź. Dane te pracownik socjalny i 
członkowie grup mogą wykorzystywać do utrwalenia istniejących zachowań komunikacyjnych lub do 
określenia podstaw ich zmiany. 
2. Struktura socjometryczna.  

Mówi o tym, kto kogo wybiera, a kogo odrzuca w interakcjach grupowych. Graficzne przedstawienie 
tych informacji dobrze przedstawia izolowanych członków grupy i tych, którzy uczestniczą w jakichś 
podgrupach.  WyróŜnienie  podgrup  nie  jest  tu  bez  znaczenia,  poniewaŜ  często  róŜnią  się  one 
zachowaniami  i  stosunkiem  do  wartości,  mającymi  znaczenia  dla  celów  grupy.  W  pewnej  grupie 
młodocianych przestępców jedna z podgrup popierała cele terapii wyznaczone przez placówkę, a inna 
im  się  przeciwstawiała.  Do  identyfikacji  podgrup  pracownicy  uŜywają  czasem  kwestionariuszy 
socjometrycznych.  Zawierają  one  kilka  pytań  o  to,  z  kim  kaŜdy  chciałby  najbardziej  wykonywać 
określoną czynność. Pewne wersje zawierają takŜe pytania o osobę, z którą najmniej chciałoby się to 
robić.  Są  to  jednak  pytania  zagraŜające  celom  pracy  socjalnej.  Prawdą  jest,  Ŝe  zastosowanie 
dowolnych  kwestionariuszy  socjometrycznych  stanowi  problem  w  wielu  grupach  z  uwagi  na  lęk 
towarzyszący obawie przed odrzuceniem. Z tego powodu pracownik powinien diagnozować strukturę 
socjometryczną obserwując, kto zasiada w pobliŜu kogo, kto jest unikany, a kto ma powodzenie i kto z 
kim  chętnie  pracuje.  Strukturę  socjometryczną  obrazuje  się  zwykle  w  postaci  diagramu,  w  sposób 
pokazany na rycinie 7-6. 
3. Struktura władzy.  
Wskazuje ona, kto ma największe wpływy na decyzje grupowe i jak tych wpływów uŜywa. Dotyczy 
to  nie  tylko  uczestników  grupy,  ale  takŜe  pracownika  socjalnego.  PoŜądany  układ  struktury  w  tym 
zakresie  wspiera  cele,  dla  których  grupa  została  utworzona,  a  wzajemne  wpływy  słuŜą  zwiększeniu 
racjonalności  i  efektywności  działań.  W  układzie  niepoŜądanym  wpływy  te  nasilają  dewiacyjne 
zachowania członków grupy, zwiększają ich onieśmielenie czy teŜ deprecjonują rolę pracownika. 
W  diagnozowaniu  źródeł  wpływów  społecznych  pracownik  powinien  uwzględnić  posiadanie 
specjalistycznej  wiedzy,  stopień  kontroli  nad  zasobami,  właściwości  osobowe  przyczyniające  się  do 
powstawania  napięć,  bycia  wzorem  dla  innych  i  wreszcie  uprawnienia,  które  przypisane  są  pozycji 
władzy.  PomoŜe  mu  to  zwiększyć  konstruktywne  wykorzystanie  wpływów  w  grupie  i  zmniejszać 
destruktywne.  Celowe  moŜe  być  takŜe  zmniejszenie  pozycji  władzy  jednych,  a  powiększenie  jej  u 
innych po to, by uczestnicy zyskali właściwe poczucie współudziału w kontroli grupowej. 
4. Struktura ról.  
Role grupowe regulują odpowiedzialność pracownika i członków grupy wynikającą z ich pozycji. W 
najszerszym znaczeniu, struktura ta obejmuje role pracownika i członka. Pracownik powinien zbadać, 
jak  członkowie  zapatrują  się  zarówno  na  jego,  jak  i  na  własne  role.  W  grupach  powstają  teŜ  role 
związane z zadaniami i zajęciami. W niektórych grupach są to formalne pozycje, jak przewodniczący 
czy  sekretarz.  Wyznacza  się  role  do  określonych  czynności,  jak  w  grach  zespołowych  (bramkarze, 
napastnicy  itp.),  inne  role  wyrastają  z  interakcji,  mogą  one  być  konstruktywne,  w  przypadku 
mediatorów  czy  osób  redukujących  napięcia  lub teŜ  negatywne,  jak  w  przypadku  osób  stających  się 
kozłami ofiarnymi. 
Pracownik diagnozuje strukturę ról określając, czy grupa stworzyła wymagane role, czy pojawiły się 
role  destruktywne  dla  grupy  oraz  czy  osoby  pełniące  określone  role  mają  niezbędne  do  tego 
umiejętności. W takim diagnozowaniu zawarta jest ocena ról formalnych i nieformalnych. Te ostatnie 
moŜna zidentyfikować pytając, kto z uczestników postrzegany jest jako mediator, błazen, negocjator, 
ekspert,  kozioł  ofiarny  itp.  Rozpoznanie  takie  realizuje  się  często  za  pomocą  kwestionariuszy  lub 
rozmów indywidualnych, by uniknąć tworzenia ról zamiast identyfikacji. 
Jeden  z  aspektów  struktury  ról  stanowi  wzorzec  przywództwa  grupowego.  MoŜna  przytoczyć  wiele 
definicji  przywództwa.  My  posłuŜymy  się  rozróŜnieniem  wprowadzonym  przez  Balesa  pomiędzy 
przywództwem  typu  zadaniowego  i  przywództwem  typu  społeczno-emocjonalnego  i  związanymi  z 
tym  rolami.  Przywództwo  zadaniowe  obejmuje  działania  prowadzące  do  realizowania  celów  grupy, 
zaś  przywództwo  społeczno-emocjonalne  -  działania  prowadzące  do  redukcji  napięć,  zwiększania 
wzajemnej  atrakcyjności  oraz  poparcia  pomiędzy  członkami  grupy.  Zachowania  zgodne  z  tymi 
kierunkami  mogą  występować  u  wszystkich,  jednakŜe  przywódcami  stają  się  te  osoby,  które 
wspomagają grupę w znacznie większym zakresie niŜ inni. Bales zastosował narzędzia obserwacyjne, 
pozwalające na szczegółowe wyróŜnienie takich działań. 

 

 
Procesy grupowe 
Przez procesy grupowe rozumiemy zmiany zachodzące w grupie. W innej publikacji podzieliliśmy je 
w następujący sposób:  
(1) zmiany warunków zadaniowych,  

(2) zmiany warunków społeczno-emocjonalnych i  
(3) zmiany albo w warunkach zadaniowych, albo społeczno-emocjonalnych. 
Jednym z procesów zmian tego ostatniego rodzaju jest róŜnicowanie roli. Zachodzi on wówczas, gdy 
grupa ustala nowe funkcje i członkowie przygotowują się do ich pełnienia. Przykładami mogą tu być: 
wybory przewodniczącego, trening członków grupy w zakresie ich zobowiązań, wzmacnianie takiego 
pełnienia roli uczestnika grupy, by było to zgodne z jej celami. 
Następnym procesem tego rodzaju jest integrowanie roli. Polega on na porozumiewaniu się członków 
wzajemnie pomocnym w lepszym wypełnianiu ról. Obejmuje on takŜe informację zwrotną dotyczącą 
pełnienia  ról.  W  trakcie  takiej  wzajemnej  facylitacji  dochodzi  do  lepszego  zrozumienia  samego 
wyboru  roli  i  wzorców  jej  pełnienia.  Jest  to  zgodne  z  określeniem  Yaloma:  "Jeśli  uruchomione  być 
mają  uzdrawiające środki  interpersonalnego  uczenia  się,  grupa  musi  zbadać,  poznać  i  zrozumieć  ten 
proces. Musi przeegzaminować samą siebie-i przekroczyć etap czystego doświadczania, integrując je 
w  działaniu".  Procesem  odnoszącym  się  tylko  do  warunków  zadaniowych  jest  ustalanie  zadań. 
Występuje on zarówno w przypadku zadań długofalowych (na przykład, uzyskać większą asertywność 
lub  tak  zmienić  warunki  w  otoczeniu,  by  sprzyjały  one  asertywności),  jak  i  krótkoterminowych  (na 
przykład,  pojechać  na  wycieczkę,  zaprosić  prelegenta,  zrozumieć  róŜnice  pomiędzy  zachowaniem 
asertywnym i nieasertywnym). 
Innym  procesem  wiąŜącym  się  z  warunkami  zadaniowymi  jest  osiąganie  zadań.  Obejmuje  on 
wszelkie  działania  wiodące  do  osiągnięcia  zadań  grupowych.  Wyboru  tych  działań  dokonuje  się  w 
racjonalnym  procesie  rozwiązywania  problemów.  W  innych  przypadkach  działania  te  mogą  być  z 
góry  ustalone  dla  wszystkich  czy  większości  członków  grupy,  jak  w  grze  czy  wystawianiu 
przedstawienia scenicznego. Proces ten moŜe przebiegać w sposób bardziej twórczy, jak to się dzieje 
w brainstormingu, dramatach czy twórczości plastycznej. 

 

1. Czy działania grupy przyczyniają się do realizacji jej celów? 
2. Jeśli działalność grupy wymaga racjonalnego namysłu, czy odbywa 
się to z zachowaniem logicznego porządku (gromadzenie informacji, 
ocena, podjęcie decyzji)? 
3. Czy członkowie grupy mają dostateczną swobodę w działaniu twórczym i innowacyjnym? 
4. Czy istnieją bardziej efektywne, od zastosowanych, sposoby osiągnięcia zadań? 
Procesy  społeczno-emocjonalne  zachodzą,  zdaniem  Millsa,  na  trzech  poziomach:  behawioralnym, 
emocjonalnym i normatywnym. Na poziomie behawioralnym polegają one na takim rodzaju wpływu, 
który  kontroluje  zachowania  i  redukuje  te,  które  są  dewiacyjne.  Procesy  emocjonalne  wiąŜą  się  ze 
zmianami poziomu i rodzaju wzajemnej atrakcyjności uczestników; zaś procesy normatywne dotyczą 
ustalania  norm  i  sankcji  odnoszących  się  do  zachowania.  Na  zajęciach  wielu  grup  terapeutycznych 
pomaga  się  ich  uczestnikom  w  poznaniu  tych  społeczno-emocjonalnych  procesów,  aby  pogłębić 
zrozumienie  emocjonalnych  podstaw  interakcji  społecznych  i  zmienić  te,  które  hamują  ich 
satysfakcjonujący rozwój. 
 
Rozwój grupy 
Hartford wymienia następujące fazy rozwoju grupy: 
I. Fazy poprzedzające 
A. Faza prywatna 
B. Faza publiczna 
C. Faza zbierania się 
II. Faza formowania grupy 
III. Integracja, dezintegracja i konflikt, reintegracja.albo faza syntezy 
reorganizacyjnej 
IV. Faza funkcjonowania i rozwoju grupy 
V. Faza kończąca działalność grupy 
A. Faza poprzedzająca rozwiązanie 
B. Rozwiązanie grupy 
C. Faza następująca po rozwiązaniu grupy 
Jest to wyidealizowane spojrzenie na rozwój grupy - w danym okresie uczestnicy grupy doświadczać 
mogą rozwoju zdarzeń typowych dla wielu faz. Nie wszystkie teŜ fazy pojawiają się w rozwoju grupy; 
zakończenie  działań  grupy  moŜe  przecieŜ  nastąpić  w  kaŜdej  fazie  jej  rozwoju,  poniewaŜ  cele,  dla 

których  została  ona  powołana,  zostały  osiągnięte.  MoŜe  teŜ  zdarzyć  się  cofnięcie  do  fazy 
wcześniejszej.  Przykładem  moŜe  tu  być  sytuacja,  w  której  do  grupy  przybywają  nowi  członkowie, 
następuje reorientacja celów i powtórzenie fazy formowania grupy. 
Poznanie fazy rozwoju grupy waŜne jest z dwóch powodów. Po pierwsze, pomaga to pracownikowi w 
antycypowaniu  zdarzeń  i  planowaniu  sposobów  ich  wspomagania.  Po  drugie,  zmniejsza  się 
prawdopodobieństwo zachowań lękowych wobec zdarzeń, o których wiadomo, Ŝe są nieuniknione w 
procesie  rozwoju  grupy.  Z  tego  właśnie  powodu  zajmiemy  się  obecnie  modelem  Hartford  bardziej 
szczegółowo.  Procesy  charakterystyczne  dla  fazy  formowania  grupy  zdeterminowane  są  jej  celami 
oraz  rozwojem  relacji  pomiędzy  jej  członkami.  Ponadto,  grupa  podejmuje  decyzje  dotyczące  jej 
struktury formalnej i nieformalnej. W miarę rozwiązywania tych problemów członkowie grupy muszą 
poradzić sobie z pewnym problemem. Jest nim konflikt pomiędzy nadziejami na korzyści, które grupa 
im przyniesie a obawami, Ŝe będą to nie tylko korzyści, ale teŜ i niedogodności.  
W trzeciej fazie rozwoju grupy charakterystyczny jest wysiłek określenia i inicjowania takiej jej 
aktywności,  która  zaowocuje  osiąganiem  celów.  WiąŜe  się  to  nieuchronnie  z  rozwojem  bardziej 
złoŜonej struktury grupy i jej specyficznej kultury zawierającej normy i zasady. To z kolei powoduje 
nieuniknione konflikty pomiędzy frakcjami o róŜnych zapatrywaniach. Są one często odczuwane jako 
walka o przywództwo grupy. Po przezwycięŜeniu tych trudności grupa osiąga większą spójność. Nie 
kaŜdej grupie się to jednak udaje i wtedy rozwiązuje się ona lub wraca do etapu formowania. 
Faza  czwarta,  to  okres  dobrego  funkcjonowania  grupy.  Integracja  wysiłku  członków  we 
wspieraniu  jej  działalności  staje  się  faktem.  Uczestnicy  osiągają  teŜ  wystarczająco  silne  poczucie 
bezpieczeństwa  we  wzajemnych  kontaktach,  umoŜliwiające  im  zachowanie  indywidualności  i 
niezaleŜność.  Jeśli  nawet  w  dalszych  okresach  pojawiają  się  jeszcze  konflikty,  grupa  jest 
wystarczająco stabilna, by stawić im czoło i uzyskać większą integrację. 
W  końcu  grupa  wkracza  w  fazę  rozwiązania,  w  której  następuje  rozluźnienie  więzów  pomiędzy 
uczestnikami, zapanowanie nad poczuciem utraty grupy i zaplanowanie alternatywnych form realizacji 
potrzeby spotykania się. Etap ten Hartford nazywa fazą następującą po rozwiązaniu grupy. W fazie tej 
członkowie  grupy  kontynuują  dalszą  pracę  niezaleŜnie,  choć  podtrzymują  kontakty  z  niektórymi  jej 
byłymi uczestnikami (lub ze wszystkimi, gdy grupa zwołuje się na wspominkowe spotkania). 
Diagnozowanie  grupy  musi  zawierać  analizy  fazy  rozwojowej.  Wskazaliśmy  waŜniejsze  zmienne 
wiąŜące  się  z  fazami  grupy:  consensus  w  sprawie  celów  i  zadań,  złoŜoność  struktury,  dąŜenie  do 
realizacji grupowego celu oraz określenie zasad i norm; mogą one być identyfikowane, w większości 
przypadków, w drodze obserwacji zdarzeń grupowych. Poziom spójności grupy, definiowany jako siła 
utrzymująca jej członków razem, diagnozujemy rozdając kwestionariusze, w których kaŜdy uczestnik 
określa,  jak  atrakcyjni  dla  niego  są  inni  członkowie  grupy,  grupa  pojmowana  całościowo,  zajęcia 
grupy oraz status jej członka. 
 
Zasoby grupy 
Podobnie  jak  inne  systemy  społeczne,  grupy  wymagają  środków  umoŜliwiających  im  trwanie. 
Skutecznie  działające  grupy  osiągają  sukcesy,  poniewaŜ  były  w  stanie  środki  te  uzyskać.  MoŜna  tu 
wymienić odpowiednią salę do spotkań, niezbędne wyposaŜenie (wygodne krzesła, przestrzeń do gier, 
potrzebne  rekwizyty,  magazynek),  miejsce  na  dodatkowe  zajęcia  (sala  gimnastyczna  dla  dzieci  i 
nastolatków), środki niezbędne w technikach pracy socjalnej (np. nagrody w programach modyfikacji 
zachowań) oraz odpowiednio przeszkolony personel i konsultantów. Sposoby diagnozowania zasobów 
zaleŜne są od celów grupy, zaangaŜowanych w to ludzi i sprzętów. 
 
Zewnętrzne kontakty grupy 
Grupy  sponsorowane  przez  placówki  pomocy  socjalnej  nie  funkcjonują  w  próŜni,  kontaktują  się  z 
innymi grupami, samą placówką, instytucjami spoza placówki i rodzinami swych członków. Kontakty 
te  mogą  być  przypadkowe,  ale  pracownik  socjalny  moŜe  je  teŜ  organizować.  Dodatkowe  kontakty 
zapewnia  w  niektórych  placówkach  ich  struktura  formalna  -  tworzone  są  rady  przedstawicieli 
wszystkich grup tam działających. 
Pracownicy  mają  wiele  moŜliwości  diagnozowania takich  kontaktów.  Bez  specjalnych  zachęt opiszą 
je  sami  uczestnicy  grupy,  mówiąc  o  własnych  problemach  i  ich  związku  z  Ŝyciem  rodzinnym  i 
społecznymi  instytucjami;  moŜna  teŜ  posłuŜyć  się  kwestionariuszami  do  badania  wzajemnych 
interakcji.  Kiedy  celem  oddziaływań  pracownika  są  transakcje  grupy  z  innymi  systemami,  naleŜy 

poddać je diagnozie. MoŜna tu dodać przykład, który wystąpił w grupie męŜów maltretujących swoje 
Ŝ

ony.  Gdy  męŜczyźni  ci  zaczęli  nabierać  poczucia  odpowiedzialności  za  swe  zachowania, 

zorganizowano  im  wspólne  spotkanie  z  ich  Ŝonami.  Pracownik  socjalny  ustalił  wspólnie  z  tymi 
męŜczyznami  cel  spotkania  jako  przedstawienie  tego,  co  mają  do  zarzucenia  Ŝonom,  ale  takŜe 
wysłuchanie  przez  nich  Ŝalów  Ŝon.  Spotkanie,  za  zgodą  wszystkich  uczestniczących  osób,  zostało 
nagrane, po czym nastąpiła analiza wypowiedzi. 
 
Granice grupy 
Grupy ustalają procedurę i zasady przyjmowania nowych członków, określają, kto do nich naleŜy i kto 
przestaje  naleŜeć,  jeśli  grupa  kontynuuje  swoje  istnienie.  Diagnozowanie  tych  kwestii  pozwala 
pracownikowi  na  właściwe  reagowanie  w  sytuacjach  pojawiania  się  kandydatów  do  grupy  lub 
odchodzenia jej członków. W kwestiach tych nie zawsze istnieje zgoda między grupą a pracownikiem 
i jest to jeden z powodów do ich diagnozy. 
Nawet  wówczas,  gdy  takie  zmiany  nie  występują,  zdefiniowanie  członkostwa  ma  istotne  znaczenie. 
Czy osoba, która opuściła szereg spotkań lub naruszyła waŜną normę grupową, albo teŜ zrezygnowała, 
a  potem  pojawiła  się  ponownie,  moŜe  być  dalej  uwaŜana  za  członka  grupy?  Czy  dopuszcza  się 
członkostwo okresowe? Czy członkiem zostaje się od razu, czy teŜ wymagany jest okres próbny? 
Kwestie  z  tym  związane  moŜna  diagnozować  róŜnymi  sposobami:  pracownik  socjalny  moŜe 
obserwować  reakcje  członków  grupy,  kiedy  ktoś  przybywa  do  grupy  lub  ją  opuszcza;  bardziej 
szczegółowe  rezultaty  uzyskuje  się  zadając  pytania  o  to,  jak  członkowie  grupy  przeprowadzili  takie 
sytuacje,  bądź  Ŝyczyliby  sobie  je  przeprowadzić.  Tego  rodzaju  pytania  mogą  jednak  "wymusić"  w 
grupie ustalenie odpowiednich norm (lub usztywnić je), gdy dotąd grupa nie uznawała ich za waŜne. 
 
Klimat grupowy 
Podobnie jak inne systemy, grupa tworzy swój własny klimat, cechujący się trwałością. Pracownik nie 
powinien  poprzestawać  na  własnych  subiektywnych  ocenach.  MoŜe,  zatem,  posłuŜyć  się 
następującymi rodzajami pytań: (1) Jakie odczucia, twoim zdaniem, mieli dziś uczestnicy grupy? (2) 
Jakie odczucia miała(e)ś ty sam(a)? PosłuŜenie się technikami "projekcyjnymi" zmniejsza ewentualny 
wpływ  pracownika  na  udzielane  odpowiedzi.  MoŜna  tu  poprosić  o  wybór  kolorów,  piosenek  czy 
przymiotników  (z  przygotowanej  listy),  charakteryzujących  odczucia  grupy.  Z  uzyskanych 
odpowiedzi moŜna wnioskować o cechach klimatu. 

 
Diagnozowanie organizacji 

Z dwóch głównych powodów diagnozowanie organizacji róŜni się od diagnozowania rodziny i grupy. 
Po  pierwsze,  w  naszej  definicji  praktyki  interpersonalnej,  rodzina  i  grupa  mogą  stanowić  system 
działania  lub  system  celów,  w  zaleŜności  od  rodzaju  kontraktu  i  zadań,  do  realizacji  których  się 
zmierza.  Dla  praktyka  organizacja  jest  zawsze  albo  systemem  działania,  albo  systemem  celów  -  to 
znaczy  układem,  w  którym  pracownik  wraz  z  klientem  będą  starali  się  wprowadzić  zaplanowane 
zmiany.  W  diagnozowaniu  o  tym  właśnie  trzeba  pamiętać.  Na  przykład,  indywidualny  klient  moŜe 
dąŜyć do zmiany zasad funkcjonowania samej placówki, tej lub innej, jakiejś instytucji społecznej itp. 
Po  drugie,  diagnozowanie  organizacji  przebiega  inaczej  niŜ  w  przypadku  małej  grupy,  poniewaŜ 
organizacje  są  systemami  znacznie  większymi,  o  rozbudowanej  strukturze  formalnej  i  nie  zawsze 
komunikują  się  bezpośrednio  z  członkami  -  wykorzystują  teŜ  komunikację  na  piśmie.  Wiele 
organizacji  ma  strukturę  biurokratyczną,  a  zatem  cechy  systemów  biurokratycznych  powinny  być 
dobrze  znane  pracownikowi  socjalnemu.  Przystępując  do  diagnozy  warunków  organizacyjnych 
pracownicy  socjalni  winni  mieć  świadomość  róŜnic,  jakie  zachodzą  między  organizacjami  słuŜb 
socjalnych a innymi, takimi jak  miejsca pracy ich klientów. Przedstawiając jak zmienne systemowe, 
które wyliczyliśmy, odnoszą się do organizacji, zwrócimy uwagę, jak odnoszą się one do organizacji 
słuŜb  socjalnych,  jako  Ŝe  na  nich  najczęściej  skupiają  się  pracownicy  socjalni.  Główną  przyczyną 
róŜnic  pomiędzy  organizacjami  pomocy  ludziom  a  organizacjami  innego  typu  jest  to,  iŜ  w  tych 
pierwszych  "surowcem"  są  ludzie  wraz  ze  wszystkimi  moŜliwościami,  komplikacjami,  problemami 
etycznymi i ograniczeniami, które z tego wynikają. Cele zmieniania człowieka jest znacznie trudniej 
ustalić,  zrealizować,  a  potem  zmierzyć  efekty,  niŜ  to  moŜe  mieć  miejsce  w  przypadkach  obiektów 
nieoŜywionych. 
 

Cele i zadania organizacji 
Cele  i  zadania  stają  się  przedmiotem  starań  o  zmianę,  jeśli  nie  uwzględniają  potrzeb  klienta.  Nie 
twierdzimy  tu,  Ŝe  klient  moŜe  rościć  sobie  prawa  do  tego,  by  kaŜda  organizacja  zaspokajała  jego 
potrzeby. Niemniej jednak, kiedy klient (zwykle razem z innymi) uwaŜa, Ŝe organizacja ma społeczne 
zobowiązanie  przyjęcia  celów,  które  przyniosą  pomoc  klientowi,  ten  problem  staje  się  celem 
interwencji  socjalnej.  Klientka  pochodzenia  meksykańskiego  mogła  sądzić,  Ŝe  jej  lokalna  poradnia 
zdrowia  psychicznego  powinna  zwołać  zebranie  poświęcone  celom  zaspokojenia  potrzeb  członków 
społeczności  tego  właśnie  pochodzenia.  Placówka  ta  nie  miała  takiego  celu,  ani  nie  zatrudniała 
personelu ze znajomością języka i kultury tej mniejszości. 
Cele  organizacji  mogą  być  statutowe  i  realizowane.  Cele  statutowe  są  przedstawione  w 
publikowanych  dokumentach  organizacji,  cele  rzeczywiste  są  obecne  w  werbalnych  ustaleniach 
pomiędzy  członkami  personelu  i  wyznaczają  ich  działania.  Jak  juŜ  wcześniej  zauwaŜyliśmy,  cele 
organizacji  słuŜb  pomocy  ludziom  trudno  jest  przedstawić  w  jasnej  i  operacyjnej  postaci,  dlatego 
moŜe  być  trudno  określić,  czy  są  one  osiągane.  Diagnoza  celów  i  zadań  organizacji  następuje  przez 
badanie  jej  dokumentów.  Są  one  ujęte  w  protokołach  zebrań  zarządów  czy  personelu  i  pracownik 
socjalny moŜe Ŝądać wglądu w te dokumenty. Cele rzeczywiste moŜna identyfikować w wywiadach z 
przedstawicielami  pracowników  i  administracji.  MoŜna  je  takŜe  wywnioskować  z  aktualnie 
prowadzonych działań organizacji, analizując, komu one słuŜą i z jakim skutkiem. 
 
Kultura organizacji 
Normy  i  przekonania  organizacji  stają  się  celem  zmiany,  jeśli  popadają  w  konflikt  z  oczekiwaniami 
klientów  i  hamują  osiąganie  ich  celów.  Jako  przykład  podamy  tu  placówkę,  w  której  panowało 
przekonanie,  Ŝe  tradycyjna  rodzina,  w  której  obecna  jest  matka  i  pracujący  ojciec,  stanowi 
"najzdrowszy"  model.  Pracownicy  tej  placówki  traktowali  rodzinę  niepełną  jako  "dewiacyjną". 
Kultura  organizacji  jest  produktem  jej  historii,  populacji,  z  której  rekrutują  się  pracownicy  oraz 
przekonań  osób  znaczących,  jak  członkowie  zarządu  i  administratorzy.  Diagnoza  nie  jest  tu  łatwa, 
poniewaŜ  kultury  placówki  nie  odnotowuje  się  w  oficjalnych  dokumentach,  wyraŜa  się  ona  w 
przekonaniach  i  działaniach  personelu.  Informacje  na  ten  temat  uzyskujemy  w  czasie  wywiadów; 
pewnych  wniosków  w  tej  sprawie  dostarcza  analiza  innych  dostępnych  danych,  jak  na  przykład  to, 
czyje obrazy wiszą na ścianach, jak urządzone są wnętrza placówki. Techniki pracy organizacji mogą 
takŜe wskazywać na przyjmowane normy i ich wartości. Jeśli w organizacjach słuŜących bezpośrednio 
człowiekowi  stosuje  się  metody  behawioralne,  moŜe  to  być  wskaźnikiem  wysokiej  oceny  podejścia 
naukowego.  Jeśli  zaś  klient  traktowany  jest  jako  osoba,  którą  trzeba  uczyć,  a  nie  jako  dewiant  czy 
człowiek chory, moŜe to być wskaźnikiem podejścia edukacyjnego. Techniki pracy organizacji naleŜy 
zatem równieŜ uwzględnić w diagnozie. 
 
Struktura organizacji 
Stosuje się tu te same elementy struktury, które wyróŜniliśmy omawiając grupę. Tak więc organizacje 
posiadają  kanały  komunikacyjne,  role  i  strukturę  władzy.  Z  uwagi  na  rozmiary  organizacji  i  ich 
złoŜoność podział władzy i lokalizacja centrów decyzyjnych są bardziej sformalizowane niŜ w małych 
grupach. Zmienne te trzeba rozpoznać, poniewaŜ systemy klienckie często dąŜą do zmian organizacji, 
co wymaga dostępu do czynników decyzyjnych. 
Struktury kierujące organizacją stanowią główne źródła władzy. W organizacjach rządowych władza 
moŜe  naleŜeć  do  organów  ustawodawczych,  które  następnie  przekazują  ją  ciałom  wykonawczym  - 
federalnym,  stanowym  i  lokalnym.  W  organizacjach  pozarządowych  podobną  funkcję  pełnią  rady 
nadzorcze,  które  przekazują  uprawnienia  dyrektorom,  a  ci  mogą  je  delegować  na  niŜsze  szczeble 
organizacyjne. 
Suma  władzy  delegowanej  moŜe  być  róŜna,  co  równieŜ  ustalamy  w  procesie  diagnozy.  Źródłem 
informacji  mogą  tu  być  statuty  organizacji.  Często  jednak  mówią  one  niewiele  ojej  "prawdziwym" 
funkcjonowaniu.  Trzeba  zebrać  dodatkowe  informacje  w  wywiadach  z  przedstawicielami  organów 
wykonawczych.  (MoŜe  to  być  zadaniem  mało  realnym  do  wykonania  przez  liniowego  pracownika 
socjalnego.  W  niektórych  placówkach  takie  dane  moŜna  uzyskać  w  specjalnie  do  tego  celu 
powoływanych  komórkach.)  Trzeba  jednak  pamiętać,  Ŝe  dość  powszechną  cechą  ludzi  jest 
nieprzyznawanie  się  do  zakresu  władzy,  którą  posiadają,  Ŝeby  uniknąć  związanej  z  tym 
odpowiedzialności.  W  dodatku  personel  niŜszego  szczebla  dysponuje  niepisanymi  środkami  kontroli 

zachowań  w  organizacji.  Na  przykład,  w  szpitalu  pielęgniarka,  pracownik  socjalny,  laborant  mogą 
kontrolować zachowania "wpływowych" lekarzy za pomocą informacji, których im dostarczają. 
Z  kwestiami  dotyczącymi  władzy  wiąŜe  się  ściśle  lokalizacja  podejmowania  decyzji.  Niektóre 
organizacje  wymagają,  by  wszelkie  decyzje  były  aprobowane  na  poziomie  wyŜszego  szczebla 
zarządzającego,  inne  zaś  precyzują  takie  wymagania  tylko  w  stosunku  do  decyzji  określonych.  Inne 
wymagają  udziału  kilku  osób,  jeszcze  inne  oddają  decyzję  w  ręce  jednej  upowaŜnionej  osoby. 
Pracownik  socjalny  powinien  zdiagnozować  sposoby  podejmowania  decyzji  odnoszących  się  do 
spraw jego klienta. 
Organizacje  często  dysponują  zapisanymi  schematami  podziału  zadań,  z  których  wynika  lokalizacja 
władzy.  Dla  pracownika  stanowią  one  doskonałe  narzędzia  do  diagnozy  struktury  organizacji,  z 
dwoma jednak zastrzeŜeniami. Po pierwsze, bywa, Ŝe nie oddają one prawdziwego stanu rzeczy w tym 
zakresie.  Po  drugie,  w  wielu  przypadkach  schematy  te  podlegają  procesowi  aktualizacji  i  poprawek, 
trzeba więc i o to zapytać. 
W organizacjach świadczących pomoc socjalną szczególnie interesują nas interakcje pomiędzy rolami 
biurokratycznymi i profesjo-nalymi. Te pierwsze umoŜliwiają działalność samej organizacji, te drugie 
zaś  -  stosowanie  procedur  pozwalających  na  realizację  celów  klienta.  Prowadzenie  dokumentacji, 
sprawy  budŜetowe,  rozdział  środków  -  to  biurokracja;  diagnozowanie  klienta,  planowanie  strategii 
terapeutycznych,  ocena  postępów  -  to  działalność  profesjonalna.  Czasem  obie  te  role  spoczywają  w 
rękach jednej osoby. Opisane podziały naleŜy uwzględnić w diagnozie organizacji. 
 
Procesy zachodzące w organizacji 
Procesy  te  wynikają  z  technik  stosowanych  przez  organizację.  Techniki  zaś  składają  się  z  procedur 
stosowanych  w  tworzeniu  "produktu"  organizacji.  W  placówkach  zatrudniających  praktyków  z 
zakresu działań interpersonalnych mogą to być techniki modyfikacji zachowań, casework wspierający 
się na psychologii ego, praca grupowa i terapia rodzin. Procesy organizacyjne, takie jak przyjmowanie 
klientów, kierowanie ich do specjalistów czy kończenie interwencji, są dostosowane do tych technik. 
Rodzaje  problemów,  odnoszące  się  do  stosowanych  w  danej  placówce  technik,  które  diagnozuje 
pracownik socjalny, obejmują zakres przyswojenia danej techniki przez placówkę, rzeczywistą zgodę 
w  placówce  na  jej  stosowanie,  wypełnianie  przez  placówki  warunków  organizacyjnych,  których  ta 
technika wymaga. 
Z  innym  typem  procesów  mamy  do  czynienia  śledząc  kroki,  które  organizacja  podejmuje,  by 
zapewnić  sobie  stosowanie  się  do jej  zasad,  to jest jej "systemu  regulacji  zachowań".  Systemy  takie 
występują  w  trzech  odmianach:  normatywnej,  utylitarnej  i  przymusowej.  Regulacja  normatywna 
zachodzi  wówczas,  gdy  członkowie  organizacji  utoŜsamiają  się  z  systemem  przekonań  organizacji. 
Regulacja  utylitarna  doprowadza  do  konformizmu  członków  w  drodze  wymiany,  przez  zapewnienie 
im  dóbr  i  usług.  Regulacja  przymusowa  ma  miejsce  wówczas,  kiedy  organizacja  ma  moŜliwości 
zaszkodzenia  swym  uczestnikom.  Podstawą  większości  procesów  pracy  socjalnej  jest  regulacja 
normatywna; klienci i personel popierają zasady organizacji, poniewaŜ wierzą, Ŝe ustalono je dla ich 
dobra. Niektóre z nich mają charakter utylitarny: personel podejmuje pracę, poniewaŜ otrzymuje za to 
wynagrodzenie,  uczestnictwo  klientów  w  usłudze  moŜe  być  motywowane  nadzieją  otrzymania 
zasiłku.  W  placówkach  resocjalizacyjnych,  ale  takŜe  w  innych  dysponujących  moŜliwością  karania 
(choćby  w  szkołach),  konformizacja  następuje  takŜe  jako  efekt  zagroŜeń  karą.  Te  aspekty  procesów 
organizacyjnych winno się uwzględniać w diagnozowaniu. Oprócz obserwowania działań organizacji 
pracownik  moŜe  tu  zapytać  stosowne  osoby,  dlaczego  postępują  zgodnie  z  zasadami  i  jakie  ich 
zdaniem  mogą  być  konsekwencje  uchybień.  Tak  na  przykład,  w  pewnej  placówce  klientka 
powiedziała,  Ŝe  dostarczyła  informacji,  których  Ŝądał  pracownik,  poniewaŜ  uwierzyła,  Ŝe  są  mu 
potrzebne, aby jej pomóc (regulacja normatywna). W innej klient wyjaśnił, Ŝe dostarczał informacji do 
badań i za to mu płacono (regulacja utylitarna). Jeszcze inny klient podkreślił, Ŝe gdyby informacji nie 
podał, jego dzieciom groziłoby usunięcie z placówki (regulacja przymusowa). 
 
Rozwój organizacji 
W organizacjach, podobnie jak w grupach i rodzinach, występują fazy rozwojowe. Zasadnicza róŜnica 
polega  tu  na  tym,  Ŝe  organizacje,  ze  względu  na  ich  formalny  charakter  i  funkcje,  mogą  działać 
nieskończenie  długo.  Grupa  kończy  zwykle  działalność,  gdy  jej  cele  zostaną  osiągnięte.  Rodzina 
(przynajmniej  nuklearna)  przestaje  istnieć,  kiedy  jej  członkowie  umierają.  Organizacja  zaś  po 

zrealizowaniu  swoich  celów  kończy  działalność  albo  ustanawia  cele  nowe.  Koniec  działalności 
organizacji moŜe nastąpić, jeśli z uwagi na jej nieefektywność, przestaje otrzymywać niezbędne środki 
i  z  innych  jeszcze  powodów.  Diagnoza  faz  rozwoju  organizacji  moŜe  być  pracownikowi  potrzebna, 
aby  ustalić,  czy  problemy  jego  klienta  wiąŜą  się  z  etapem  rozwoju  organizacji,  czy  teŜ  wynikają  z 
problemów  organizacyjnych  powaŜniejszej  natury.  Bywa,  Ŝe  klient  poddany  jest  działaniu  nowych, 
nie znanych mu zasad. MoŜe się to zdarzyć w organizacjach dopiero rozwijających się, ale moŜe teŜ 
wskazywać na błędy w zarządzaniu lub zmianę ustalonych celów. Jeśli zatem organizacja znajduje się 
w początkowych fazach rozwoju, wiele uwagi będzie poświęcane w niej definiowaniu polityki, rolom 
personelu  i  organów  zarządzających  oraz  jej  celom.  Będą  czynione  starania  o  niezbędne  środki. 
Starania  te  będą  podejmowane  korzystając  z  mniej  niŜ  dostateczna  informacji  o  potrzebach 
organizacji, bo brak jest jeszcze doświadczeń dotyczących rzeczywistych kosztów działania. Działania 
personelu i innych osób związanych z organizacją będą wyznaczane tą sytuacją nowości. Utrzymywać 
się  będą  wątpliwości  dotyczące  właściwych  kanałów  informacji  i  procedur.  Problemy  te  mogą  być 
rozwiązywane  przez  podejmowanie  doraźnych  decyzji  albo  przez  odwoływanie  się  do  wyŜszych 
władz. 
W  dalszych  fazach  rozwoju  organizacji,  po  ustaleniach  dotyczących  procedur,  władzy  i  celów 
organizacja  zaczyna  "produkować".  Nie  przestają  jednak  działać  siły  powodujące  zmiany  w 
organizacji, ich waŜniejsze przyczyny, to: 
— Obejmowanie stanowisk przez nowych kierowników 
—  Przyjęcie  nowej  grupy  pracowników,  róŜniących  się  od  dotychcza  sowego  personelu 
umiejętnościami, celami i przekonaniami 
— Zmiany w sposobie rozdziału środków 
— Zmiany w systemach, z którymi organizacja współdziała 
— Zmiany w grupie klientów 
— Informacje, Ŝe organizacja nie realizuje swych celów, pochodzące z oceny jej dorobku 
— Zmiany w strukturze organizacji 
—  Zmiany  celów  społecznych  (zachodzące  pod  wpływem  recesji,  ruchów  obrony  praw 
obywatelskich, kryzysów energetycznych). 
W wyniku takich zmian pracownik stara się zrozumieć siły przyczyniające się do zmian organizacji i 
przeszkadzające  w  tych  zmianach.  WaŜne  są  ich  konsekwencje  powodujące  ograniczenia  w 
zaspokajaniu  Ŝądań  klientów  i  naleŜy  je  wychwycić  w  diagnozie.  O  tym,  w  jaki  sposób  moŜna 
wykorzystywać informacje do zmiany organizacji, powiemy w rozdziale trzynastym. 

 

 
Zasoby organizacji 
MoŜliwość realizowania przez organizację jej celów skorelowana jest z posiadanymi środkami. Są one 
potrzebne  na  pensje  personelu,  wyposaŜenie i  utrzymanie  pomieszczeń.  Przez  środki  pojmujemy  teŜ 
zasoby ludzkie, takie jak ochotnicy, odpowiednio przeszkolona załoga oraz osoby działające w ciałach 
zarządzających i komitetach doradczych. W diagnozie organizacji naleŜy badać, jak dokonywany jest 
podział  zasobów  oraz  czy  są  one  prawidłowo  wykorzystywane.  Zagadnienie  zasobów  jest  teŜ 
splecione  z  zagadnieniem  prezentowania  organizacji  na  zewnątrz  celem  zapewniania  jej  dopływu 
zasobów  z  otoczenia  społecznego.  Przykładem  problemu  dotyczącego  zasobów  jest  druga  lista 
oczekujących  na  usługę  w  placówce  powstała  na  skutek  niedostatecznej  liczby  personelu.  Inny 
przykład  to  brak  stosownego  pomieszczenia  do  zajęć  grupowych  czy  terapii  rodzinnej  (zbyt  małe, 
niewłaściwie  umeblowane,  źle  odizolowane  akustycznie).  Jeszcze  inny  to  niedostateczny  budŜet  w 
placówce  udzielającej  pomocy  finansowej.  Pracownik  prowadzący  interpersonalną  pracę  socjalną 
rzadko musi zajmować się badaniem budŜetu organizacji. JednakŜe, kiedy okazuje się, Ŝe zasoby nie 
wystarczają na spełnianie wymagań klientów, powinien on postawić następujące pytania: 
— Czy potrzebne środki są niedostępne? 
— Czy w przypadku ich posiadania podział następuje zgodnie z racjonalnie opracowanym systemem 
priorytetów? 
—  Czy  organizacja  nie  potrafiła  zapewnić  potrzebnych  zasobów,  poniewaŜ  jej  praca  nie  jest 
zauwaŜana i ceniona w społeczności lokalnej? 
— Czy braki zasobów w organizacji nie wynikają z ogólnej sytuacji 
ekonomicznej społeczeństwa? Jeśli tak, to jakie są plany poradzenia sobie z tym? 
—  Czy  klient  potrafił  przedstawić  swoją  sprawę  jako  "przypadek"  uzasadniający  zasilenie  go 

zasobami organizacji? 
 
Interakcje międzyorganizacyjne 
Problemy  klienta  mogą  wynikać  ze  sposobów  interakcji  między  organizacjami.  Na  przykład 
pracownik  socjalny  wydziału  pomocy  społecznej  chce  skierować  klienta  do  poradni  małŜeńskiej. 
Niestety,  pomiędzy  obiema  placówkami  trwa  konflikt  -  pracownicy  wydziału  ostatnio  skrytykowali 
poradnię  za  niski  poziom  świadczenia  usług  dla  klientów  z  rodzin  o  niskich  zarobkach.  Podobne 
zarzuty  pod  adresem  wydziału  stawia  poradnia.  W  tej  sytuacji  pracownika  wydziału  spotkało  zimne 
przyjęcie  w  poradni,  gdy  zgłosił  się  w  sprawie  skierowania  klienta.  W  takich  i  podobnych 
okolicznościach 

pracownik 

socjalny 

powinien 

zdiagnozować 

naturę 

powiązań 

między 

organizacyjnych. Zmienne, które w tej diagnozie uwzględnia, obejmują zakresy ich działalności, czy 
współpracują one ze sobą, czy teŜ pozostają w konflikcie i jakie rodzaje wpływów zachodzą pomiędzy 
nimi.  Zagadnienie  zakresu  działalności  sprowadza  się  do  pytań,  czy  dane  organizacje  mają  jasno 
wyznaczone  cele  i  populacje,  którym  słuŜą  oraz,  czy  wyznaczone  zakresy  prowadzą  do  współpracy, 
czy teŜ do rywalizacji. Dwie placówki, z których jedna zajmuje się doradztwem zawodowym, a druga 
doradztwem wychowawczym, mają róŜne zakresy działania. Jeśli nawet sąsiadują ze sobą, to powinny 
współpracować.  Jednak  pomiędzy  wyznaniową  oraz  laicką  poradnią  rodzinną,  które  działają  w  tej 
samej społeczności, moŜe się pojawić rywalizacja o klientów. 
Konflikty  dotyczą  nie  tylko  zakresów  działania.  Zdarza  się  bowiem  walka  o fundusze,  o pozyskanie 
specjalistów, występują niezgodności w ocenie rodzaju usług, które naleŜy zaoferować klientowi (jeśli 
pracują  z  nim  specjaliści  z  róŜnych  placówek).  Pracownik  socjalny  winien  zatem  zdiagnozować  te 
rodzaje  konfliktowych  okoliczności,  aby  móc  uzyskać  konieczną  współpracę  między  placówkami. 
Zadanie to odnosi się do ról pośrednika i rzecznika, które opiszemy w rozdziale trzynastym. 
Diagnozie  podlega  takŜe  zakres  władzy  organizacji.  Organizacje  uzyskują  wpływy  dzięki 
powiązaniom  z  innymi  systemami  władzy  (stanowiącymi  prawo,  rozdzielającymi  fundusze), 
otrzymaniu  uprawnień  władczych  od  państwa  (sąd  mający  prawo  odbierania  dzieci  rodzicom), 
kontroli sprawowanej nad zasobami (placówka stanowa moŜe zamówić prowadzenie usług socjalnych 
w  placówkach  prywatnych),  dostępowi  do  mediów  (dobre  stosunki  z  miejscową  gazetą).  Pracownik 
socjalny,  starający  się  o  wywarcie  wpływu  na  interakcje  międzyorganizacyjne,  musi  rozpoznać 
istniejące  stosunki  władzy,  a  kiedy  jest  to  konieczne,  zaplanować  strategię  ich  wykorzystania  czy 
zmiany. 
 
Granice organizacji 
Ze  sprawą  zakresu  działania  ściśle  wiąŜe  się  kwestia  granic.  Podobnie  jak  w  przypadku  rodziny  i 
grupy  dotyczy  ona  sposobów  przyjmowania  i  usuwania  członków  organizacji.  Definicja  zakresu 
działania określa, kto jest uprawniony do stania się klientem, kto pracownikiem, ale nie da się jeszcze 
nic wywnioskować o samym procesie przyjęć. W procedurach przyjmowania określa się, które osoby 
spełniają kryteria związane z  zakresem specjalizacji placówki, a które do niego nie przystają. Ustala 
się  teŜ  dodatkowe  wymagania,  jak  opłaty,  przedstawienie  określonych  informacji,  a  nawet  przejście 
okresu  próbnego.  Do  sprawdzenia  kryteriów  przyjęcia  mogą  być  wykorzystane  dodatkowe  systemy, 
na przykład sądy. 
Podobne  procesy  zachodzą  w  przypadku  pozbawiania  "członkostwa"  w  organizacji.  Ocenie  podlega 
kwestia,  czy  sytuacja  klienta  uległa  poprawie,  czy  teŜ  jest  on  do  niej  niezdolny.  O  zakończeniu 
kontaktu  z  organizacją  moŜe  decydować  sam  klient,  nawet  wbrew  jej  oczekiwaniom.  KaŜdy  system 
inaczej  traktuje  tego  rodzaju  przypadki  i  nie  zawsze  decyzja  zakończenia  kontaktów  podjęta  przez 
klienta jest uznawana przez organizację. Czasami wymaga to zgody sądów, urzędów kuratorskich lub 
władz medycznych, psychiatrycznych. 
Kwestie granic nabierają wagi dla pracownika socjalnego, gdy klientom odmawia się interwencji lub 
gdy  kończy się je wbrew ich woli. Bywa teŜ, Ŝe  klient pragnie włączyć innych członków rodziny w 
proces interwencji i spotyka się z odmową albo przeciwnie, klient tego nie chce, popadając w konflikt 
z ustaleniami placówki. 
Pracownik  socjalny  diagnozuje  granice  organizacji,  badając  oficjalne  ustalenia  kwalifikujące  do 
otrzymania  usługi,  a  takŜe  informacje  określające  czas  jej  trwania.  W  przypadku,  gdy  działania 
organizacji  wydają  się  sprzeczne  z  jej  oficjalną  linią  postępowania,  pracownik  powinien  Ŝądać 
zbadania rzeczywistych praktyk w niej zachodzących. MoŜna je czasem wywnioskować ze statystyk 

usług placówki, które prawie zawsze są publicznie dostępne. 
 
Klimat organizacji 
Organizacje takŜe mają "klimaty", które przejawiają się w tym, Ŝe morale ich uczestników moŜe być 
wysokie lub niskie, tempo pracy szybkie lub wolne, a zachowanie napięte lub rozluźnione. Te cechy 
mogą  być  kształtowane  przez  zmienne,  o  których  juŜ  wspomnieliśmy,  takie  jak  pomieszczenia 
organizacji  charakteryzujące  się  barwnością  lub  szarzyzną,  wygodą  lub  niewygodą.  Dekoracje  i 
obrazy mogą wzbudzać bardzo róŜne uczucia. Placówkę wypełnioną symbolami religijnymi "odczuwa 
się" inaczej niŜ taką, w której wiszą obrazy przedstawiające zabawy dzieci. 
Zmienne  klimatu  mają  wpływ  na  gotowość  klienta  do  uczestniczenia  w  organizacji,  jak  równieŜ  na 
rodzaj  danych  o  sobie,  jakie  przekazuje.  Wpływają  takŜe  na  jakość  kontaktów  samego  personelu. 
Starając  się  zdiagnozować  te  zmienne,  naleŜy  obejść  placówkę  i  zanotować  swoje  wraŜenia.  MoŜna 
teŜ zapytać klientów o ich wraŜenia wywoływane nastrojem placówki, jej wystrojem i stylem pracy. 
Wielu  organizacjom  brakuje  "wraŜliwości"  na  te  kwestie,  dlatego  wypowiedzi  klientów  mogą  być 
pomocne.  Urządzenie  siedzib  pewnych  organizacji  jest  odbiciem  orientacji  kierownictwa,  słabości 
organizacji,  przekonań  ciał  zarządzających.  Takie  przypadki  powinny  być  wyjaśnione  dla  dobra 
organizacji. 

 
Podsumowanie 

W  niniejszym  rozdziale  przedstawiliśmy  zmienne,  które  pracownik  powinien  uwzględnić  w 
diagnozowaniu rodziny, grupy i organizacji. Najpierw omówiliśmy je w sposób ogólny. Obejmują one 
zadania  i  cele  systemu,  jego  strukturę  i  kulturę,  procesy  w  nim  zachodzące,  stan  rozwoju  systemu, 
jego  zasoby,  granice,  interakcje  z  innymi  systemami  i  klimat.  Następnie,  kolejno  opisaliśmy 
wyróŜnione  zmienne  w  zastosowaniu  do  diagnozy  rodziny,  grupy  i  organizacji,  podkreślając 
zachodzące  podobieństwa  i  róŜnice.  RóŜnice  między  rodziną  i  małą  grupą  wynikają  z  odmienności 
funkcji  tych układów  oraz z  powodu  dłuŜszego  okresu  trwania rodziny.  Oba te układy  róŜnią się  od 
większych organizacji. W rodzinie i małej grupie interakcje między członkami są bezpośrednie i mają 
nieformalny charakter, gdy w organizacjach są one w znacznej części bezosobowe, ustrukturalizowane 
i  formalne.  W  tej  części  ksiąŜki  czytelnik  został  juŜ  zapoznany  ze  sposobami  rozpoczynania 
kontaktów pomiędzy pracownikami socjalnymi i ich klientami oraz określania problemów, na których 
się  oni  skupiają. W  obecnym  rozdziale  przedstawiliśmy  sposoby  ich  diagnozowania,  prowadzące  do 
ustalenia celów tej współpracy i wyboru skutecznych strategii zmiany. Rozdział następny poświęcony 
jest  zawieraniu  kontraktu;  powiemy  o  tym,  jak  pracownik  i  klient  wykorzystują  zgromadzone 
informacje, aby doprowadzić do porozumienia dotyczącego celów i strategii zmiany.