Charles Garvin, Brett Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej, Wyd. Śląsk,
Katowice 1998.

Rozdział 7

Diagnozowanie grup, rodzin i organizacji

Wprowadzenie
Jak dotąd, w naszych rozważaniach na tematy diagnozy, koncentrowaliśmy się na zachowaniach
jednostki. Interesowały nas głównie zmienne sytuacyjne, szczególnie zaś ich wpływ na człowieka. Z
wielu powodów taka diagnoza staje się sztuczna, jeśli równocześnie nie przeprowadzi się diagnozy
ś

rodowiska jednostki oraz jej interakcji ze środowiskiem. Ludzkie życie cechują ciągłe interakcje z

innymi, zachodzące w małych grupach, takich jak rodzina czy inni bliscy, a także w większych
systemach, takich jak miejsce zatrudnienia i zamieszkania. Zachowanie zawsze jest konsekwencją sił
obecnych w tych grupach i organizacjach.
Tak więc zrozumienie jednostkowego zachowania wymaga diagnozy zarówno samej jednostki, jak i
systemów, w których ona uczestniczy. Pozostaje tylko pytanie o zakres takiej szerokiej diagnozy.
W trakcie pracy z jednostką pojmowaną jako system działania zdarza się, że pracownik poświęca
niewiele czasu na diagnozę kompleksową jej rodziny, grup bliskich jej osób czy dynamiki organizacji,
z którymi jest związana. Kiedy zaś te struktury stają się systemami klienckimi i systemami działania,
pracownik diagnozuje je z wielką szczegółowością. (W naszej książce jednakże nie zajmujemy się
wszystkimi wieloosobowymi systemami klienckimi, ograniczając się do rodzin i małych grup.)

Niektórzy pracownicy socjalni uważają, że z uwagi na silne oddziaływanie systemów, szczególnie zaś
rodziny, należy zawsze diagnozować je szczegółowo i pracować zawsze bezpośrednio z nimi,
traktując je jako systemy działania. My nie traktujemy tego założenia doktrynalnie i zachowamy
neutralność do czasu uzyskania poważniejszych dowodów jego słuszności. Jak dotąd nie ma
dostatecznych danych, by we wszystkich indywidualnych przypadkach uznać wyższość pracy z
rodzinami klientów lub grupami osób im bliskich, chociaż ustalono to w odniesieniu do pewnych,
ograniczonych kategorii klientów1. Stoimy zatem na stanowisku, że należy diagnozować podstawowe
czynniki rodzinne, grupowe i organizacyjne wszystkich klientów i pogłębiać analizę w przypadkach
uzasadnionych. Najpełniejsza analiza winna mieć miejsce wówczas, kiedy te systemy stanowią
główną przyczynę problemu lub też w nich upatruje się koniecznej zmiany, a także wtedy, gdy
pracownik i klient ustalili, że te większe struktury tworzą systemy działania czy systemy celów.
Dla wielu początkujących pracowników, a także tych, którzy w trakcie kształcenia zawodowego
uczyli się tylko diagnozy indywidualnej, idea diagnozy systemowej jest obca. Często stawiane jest
pytanie, czy cechy systemów są tak rzeczywiste i wymierne jak cechy indywidualnych osób? Naszym
zdaniem, zmiennymi systemowymi są interakcje ludzkie, a te mogą być tak stabilne i mierzalne jak
cechy osobowości człowieka. A co ważniejsze, cechy systemowe mają porównywalny, jeśli nie
większy niż cechy osobowe, wpływ na zachowanie się ludzi. Zmiany w systemie będziemy więc
traktować jako środki rozwiązywania problemów jednostkowych i jako cele same w sobie: osoby
ż

yjące we własnych rodzinach lub w różnego rodzaju ośrodkach stałego pobytu mogą oczekiwać, że

właściwe dla ich otoczenia sytuacje staną się przyjemniejsze dla nich i bardziej funkcjonalne niż
aktualne. Podobne oczekiwania ludzie żywią wobec swoich społeczności lokalnych.
Pracownik powinien pamiętać o tym, że czynniki wyłaniane w trakcie diagnozy systemów rodzinnych,
grupowych i organizacyjnych mają szerszy kontekst społeczny. Tak więc pracownik, który "obwinia"
rodzinę za jej problemy, wyłączając rozpoznanie szerszych czynników społecznych, popełnia taki sam
błąd jak "obwinianie" jednostki bez uwzględnienia przyczyn sytuacyjnych wywoływanych przez
rodzinę czy grupę. Pracownik powinien więc dostrzegać, w jaki sposób kryzysy energetyczne, cykle
inflacyjno-recesyjne, spadek zaufania do rządu, rasizm, zmieniające się role płci, zagrożenie
konfliktem militarnym oraz depersonalizacja jednostki w środowisku wielkomiejskim wpływają na
postępowanie jednostki, rodziny i małej grupy. Nie oznacza to, że pracownicy socjalni są w stanie
"rozwiązać" problemy jednostkowe za pomocą jakiegoś szybkiego rozwiązania problemów
społecznych. Jednak w wielu przypadkach uświadomienie sobie tych procesów przez klientów
redukuje stres, którego doświadczają i zmniejsza ich poczucie wyłącznej odpowiedzialności za
kłopoty, które odczuwają. W niektórych przypadkach podobnie działa samo oderwanie klienta od

zagłębiania się we własne wnętrze i skierowanie jego energii na działania o charakterze społecznym.

Zmienne systemowe

W dalszych podrozdziałach omówimy zmienne ważne w pomiarze diagnostycznym rodziny, grupy i
organizacji. Obecnie wyróżnimy i poddamy ogólnej charakterystyce wewnętrzne zmienne każdego
systemu społecznego.
Rodzaje zmiennych

1.

Cele i zadania systemu.

Każdy system ma jakieś powody, dla których istnieje oraz cele, które stara się osiągać. Rodziny
istnieją, by zapewniać socjalizację dzieciom i zaspokajanie potrzeby intymności swoim członkom;
celem istnienia grupy jest pomoc jej uczestnikom w doskonaleniu umiejętności społecznych lub
zmienianiu warunków
społecznych. W systemach tych pojawiają się także cele bardziej swoiste.
Rodzina może oszczędzać pieniądze na nowy samochód; grupa może dążyć do zwiększenia poziomu
asertywności u wszystkich swych członków. Brak celów wpływa demoralizująco na system, zaś ich
wyraźne określenie sprzyja podejmowaniu decyzji dotyczących działań.
2. Kultura systemu - tradycje, normy, zasady, przekonania i historia. W trakcie istnienia systemu
rozwijają się przekonania jego członków na temat tego, co jest dla niego ważne i pożądane.
Przekonania te osadzone są w jego tradycjach i ceremoniałach. Pomagają one systemowi w
wyznaczaniu kierunków działań, ale także przyczyniają się do jego spoistości i zwiększają poczucie
przynależności. Zjawiska z tego zakresu mogą dwojako wpływać na osiąganie celów systemu:
konstruktywnie i destruktywnie.
3. Struktura systemu.
Systemy rozwijają wzorce relacji pomiędzy swymi uczestnikami. Wzorce te mogą być stabilne, mogą
jednak ulegać zmianie wraz z rozwojem systemu. Z uwagi na swą złożoność struktura systemu nie
daje się łatwo opisać, jednak pewne jej elementy można wydzielić. Oto one: rozkład wzajemnej
atrakcyjności i niechęci wśród uczestników (struktura socjometryczna); kierunki i treść ich
porozumiewania się (struktura komunikacyjna); układ i rodzaj wzajemnych wpływów pomiędzy
uczestnikami (struktura władzy); przydziały zadań poszczególnych uczestników (podział pracy);
przydziały typów zadań dla poszczególnych uczestników (struktura ról). Ważnym elementem
struktury ról jest struktura przywództwa. Wyróżniamy także role formalne, jak przewodniczący czy
sekretarz i nieformalne, dające się wyróżnić w drodze obserwacji systemu, jak kozioł ofiarny czy
błazen.
4. Procesy zachodzące w systemie.
W ujęciu systemowym przez proces rozumiemy zmiany zachodzące w warunkach systemu wraz z
upływem czasu; mogą one być diagnozowane w perspektywie długoterminowej i incydentalnej.
Wyróżnimy kilka rodzajów procesów systemowych: pierwszy to rozwiązywanie problemów i
podejmowanie decyzji; drugi - realizacja zadań (grupa grająca w koszykówkę lub fabryka montująca
samochód); trzeci - kontrola zachowania oraz czwarty - redukcja napięć powstających wśród
uczestników systemu.
Innym sposobem wglądu w procesy systemowe jest badanie sekwencji zdarzeń, w miarę ich
pojawiania się i ich analiza w kategoriach wymienionych wyżej. Można wyróżnić procesy cykliczne i
powtarzające się oraz występujące tylko jednokrotnie.
5. Etap rozwoju systemu.
Dla wielu autorów rozwój systemu wiąże się z jednym tylko typem procesu. Z uwagi na fakt, że
rozwój dotyczyć może wielu elementów, opowiadamy się za rozpatrywaniem ich oddzielnie. Rozwój
systemu, podobnie jak rozwój jednostki, przebiega przez fazy różniące się od siebie jakościowo. Jako
przykład można tu podać fazy formowania systemu i jego rozwiązanie się. To, co zachodzi pomiędzy
tymi etapami, czyli "faza środkowa", bywa odmienne dla różnych systemów i w sposób bardziej
szczegółowy będzie omówione w dalszych partiach książki. Rozeznanie w fazach jest przydatne dla
pracownika socjalnego, ponieważ pozwala mu stwierdzić, czy działania systemu są typowe, czy też są
reakcją na nienormalne lub problemowe okoliczności.
6. Zasoby systemu.
Wszystkie systemy społeczne są "otwarte" w tym znaczeniu, że pobierają zasoby ze środowiska,
dokonują ich wewnętrznego podziału w procesie realizacji zadań, by w końcu zwrócić środowisku

"produkt".
W placówkach pracy socjalnej produktem tym jest zwykle zmiana w kliencie. Kiedy podaż zasobów
jest niewystarczająca lub ich dystrybucja wewnątrz systemu, ma to wpływ na jakość i ilość produktu;
powstają wówczas problemy. Przykładem
może tu być zespół dziecięcy, któremu brakuje środków do realizacji jego programu, rodzina
faworyzująca wybrane dzieci poprzez podział ubrań czy zabawek lub placówka, której brakuje
pieniędzy na zatrud-nienie wystarczającej liczby pracowników. Jest rzeczą oczywistą, że nawet gdy
struktura i procesy systemu ukierunkowane są na osiąganie celów, wysiłki te zawiodą bez
odpowiednich środków.
7. Interakcje pomiędzy systemami.
Konieczność podziału zasobów i inne jeszcze czynniki powodują, że system musi wchodzić w
interakcje z innymi systemami w środowisku. I tak, grupa dzieci, którą facylituje pracownik socjalny,
kontaktuje się z placówką, innymi placówkami, własnymi rodzinami oraz szkołami. Systemy często
ustanawiają wyspecjalizowane role do załatwiania tego typu "interesów" z innymi systemami. Na
przykład, w grupach terapeutycznych pracownik jest negocjatorem interesów klientów z placówką; w
niektórych innych grupach wybiera się ich członków do pełnienia takiej funkcji. W rodzinach często
zachodzi podział tych ról, jedno z rodziców poro
zumiewa się ze szkołą, drugie zaś prowadzi interesy rodzinne.
8. Granice systemu i ich utrzymywanie.
Systemy mają swoje granice, w tym znaczeniu, że posiadają definicje osób i rzeczy, które do nich
należą. System nie tylko granice te określa, ale także dąży do ich utrzymania. Jednym ze sposobów
jest tu selekcja nowych członków i pozbywanie się dotychczasowych. Grupy, na przykład, rekrutują
nowych członków, a także wywierają presję na "dewiantów", by ją opuścili. Placówki przyjmują
klientów i kończą pracę z klientami, którzy zrealizowali jej cele.
9. Klimat systemu.
System ten daje się także charakteryzować w kategoriach "tonu uczuciowego", który przeważa w
szczególnych okresach jego funkcjonowania, oraz jakości kontaktów zachodzących pomiędzy jego
uczestnikami. Tak więc grupa może znajdować się w stanie rozluźnienia, stosunki pomiędzy
pracownikami jakiejś organizacji mogą być napięte, a rodzina może z entuzjazmem wykonywać
obowiązki domowe. Choć zmienna ta nie jest tak łatwa do pomiaru, jak inne, uczestnicy na ogół zdają
sobie sprawę z obecności tego czynnika i ma on wpływ na funkcjonowanie systemu.

Pomiar zmiennych systemowych

W dalszych partiach książki opiszemy szczegółowo niektóre z narzędzi mających zastosowanie w
diagnozowaniu grupy, rodziny i organizacji. Tu przedstawimy ogólną charakterystykę podejść
diagnostycznych. Jednym z nich, na przykład, jest stosowanie przez pracowników socjalnych, a także
innych obserwatorów (czasem nawet członków systemu) narzędzi obserwacyjnych. Stosowane
narzędzia pozwalają odnotować, kto z kim się komunikuje lub współdziała i w jakich okolicznościach.
Można też poprosić uczestników systemu o wypełnienie kwestionariuszy badających ich interakcje z
innymi, postrzeganie przez nich osób pełniących określone role i ich opinie o tym, kogo uważają za
"członków" systemu.
Kolejną metodą jest korzystanie z dokumentacji wewnętrznej systemu. Mogą to być listy obecności,
dane księgowe o wydawanych funduszach i realizacji budżetu lub kronika. W przypadku placówek
pracy socjalnej i innych organizacji są do dyspozycji dane bardziej szczegółowe dotyczące klientów,
prowadzonych statystyk typowych usług oraz zakresów obowiązków pracowniczych. Jako źródło
danych pozostaje także wgląd w sprawozdania na temat aktywności systemu w postaci notatek lub
zapisu elektronicznego. Zawarte są tam informacje o celach systemu, zachodzących w nim procesach,
jego kulturze, panującej w nim atmosferze. Inny charakter mają dane z diagramów, ujmujących
zmienne systemu. Opracowywane są one często przez pracowników socjalnych wraz z członkami
systemu, by uwidocznić jego relacje wewnętrzne. Wizualna forma ułatwia przyswojenie nawet
bardziej złożonych informacji. Stosownym przykładem są diagramy przedstawiające strukturę
organizacyjną placówki lub drzewa genealogiczne rodzin.
Kończąc ten krótki przegląd, wymienimy często najważniejszą obserwację tych zdarzeń, które
zachodzą bezpośrednio w wyniku nawiązania kontaktu między pracownikiem a systemem.
Obecnie w sposób bardziej szczegółowy przedstawimy kolejno problematykę diagnozowania rodziny,

grupy i organizacji. Diagnozowanie rodziny i innych małych grup ma wiele cech wspólnych, są też
jednak różnice - inne są bowiem cele i funkcje oraz historia tych dwu typów grup. Zaś odmienność
diagnozowania organizacji wynika z ich wielkości, specyficznych celów i większej złożoności w
porównaniu z małymi systemami.

Diagnozowanie rodziny

Diagnozowanie rodziny może być podejmowane z kilku różnych powodów. Warunki rodzinne klienta
interesują pracownika socjalnego zawsze, nawet wówczas, gdy pozostali członkowie jego rodziny nie
są włączani do systemu działania i mieszka on sam. Bez względu na fizycznie pojmowany dystans
dzielący nas od rodziny, nasze interakcje rodzinne wpływają znacząco na nasze zachowania. Ponadto,
przeszłe zdarzenia z naszego życia rodzinnego nadal, poprzez wspomnienia, warunkują nasze emocje,
postawy i zachowania.
Odpowiedzialność pracownika za wszechstronne zdiagnozowanie rodziny zwiększa się wówczas, gdy
stanowi ona system kliencki i system działania. Jeśli pracujemy z całą rodziną (lub jakąś jej
podgrupą), w procesie diagnostycznym pojawiają się dodatkowe zadania. Rodzina zwykle zgłasza się
po pomoc z przekonaniem, że jej problemy powoduje jeden z jej członków. Taką osobę nazywamy
"zidentyfikowanym pacjentem". Podamy tu przykład dwóch rodzin, które zgłosiły się po pomoc: jedna
z powodów trudności dziecka w szkole, druga pod wpływem "załamania nerwowego" rodziców.
Dopiero, gdy pracownik omówił z tymi rodzinami inne okoliczności ich życia, dopatrzyły się one
zmiennych, które wyznaczały i podtrzymywały problemy ich zidentyfikowanych pacjentów. To
pozwoliło skierować uwagę pracownika i rodzin na owe, wywołujące problemy, okoliczności. Tak
więc powinniśmy zapoznać się ze zmiennymi systemowymi występującymi w życiu rodzinnym.

Cele rodziny
Cele rodziny są tu ważne, ponieważ pomagają w mobilizacji wysiłków i zachęcają do współpracy
wszystkich jej członków. Naczelnym aspektem diagnozowania celów rodziny jest ustalenie, czy
rodzina je precyzuje i czy są one rozumiane i podzielane przez jej wszystkich członków. Cele te mogą
być doraźne (wspólne spędzenie wakacji) i długoterminowe (zabezpieczenie możliwości kształcenia
wszystkim członkom rodziny). Mogą one być bardzo konkretne (kupić nową lodówkę) i formułowane
mniej precyzyjnie (rodzina chce zapewnić sobie szacunek innych rodzin w sąsiedztwie).
Pracownik dowiaduje się o celach rodziny przez zadawanie pytań jej członkom, dotyczących ich
oczekiwań, nadziei i preferencji wyróżniających rodzinę, o plany w zakresie wykorzystywania swoich
zasobów. Pytania te zadajemy indywidualnie, a potem w obecności innych członków rodziny. Dzięki
temu możliwe są do identyfikacji:
(1) cele rodzinne formułowane przez poszczególne osoby,
(2) cele, które podzielane są przez całą rodzinę oraz
(3) zapatrywanie na te cele wszystkich członków rodziny.
Wszystko to, występujące tu zgodności i różnice, ma wpływ na funkcjonowanie rodziny. Przykładem
może tu być rodzina, w której jedno z rodziców chce kupić dom, pozostali członkowie rodziny chcą
inaczej wykorzystać zasoby rodzinne, a na dodatek drugie z rodziców mówi pracownikowi, że cała
rodzina zgodziła się na zainwestowanie nadwyżek ze swoich zarobków w obligacje i akcje. Pracownik
zmierza do zdiagnozowania, w jaki sposób cele rodzinne wpływają na inne obszary rodzinnego
funkcjonowania. Może się okazać, że cele te umożliwiają realizację planów tylko niektórym członkom
rodziny, a dla innych stanowią przeszkodę. W pewnych rodzinach zgoda dotycząca planowanych
celów pojawia się po długich debatach rodzinnych, w innych cele zostają narzucone przez jednego lub
kilku członków dysponujących największą władzą.

Kultura rodziny
Jednym z ważniejszych komponentów kultury rodziny jest jej pochodzenie etniczne. Określa ono
rodzinne role, wartości i przekonania. Pracownik w diagnozowaniu wpływów etnicznych na życie
rodziny musi uświadamiać sobie, że nie wszystkie rodziny o tym samym wzorcu etnicznym są do
siebie podobne. Może tak być tylko w pewnych warstwach społecznych i w pewnych obszarach
geograficznych. Ale nawet wtedy jakaś konkretna rodzina może być akurat wyjątkiem. Świadomość
tego typu uwarunkowań - których przykładem może być rodzinna solidarność i lojalność Chińczyków
lub niechęć do uzależniania się od placówek pomocy socjalnej żywiona przez wiele rodzin

zamieszkujących rejon Appalachów - pomoże pracownikowi lepiej zrozumieć konkretne przypadki.
Temat ten omawiamy szerzej w rozdziale piętnastym. Uzupełnieniem czynników etnicznych,
religijnych i klasowych jest unikalna kultura rozwijana w każdej rodzinie. Uwidacznia się ona często
w opowieściach rodziców o ich własnych rodzinach, o tym, jakie wartości wynieśli od swoich
rodziców, jakie były rodzinne uroczystości, co było nagradzane, a co karane. Jeśli uda się
pracownikowi nakłonić rodzinę do opowiedzenia jej historii od okresu zalotów rodziców po dzień
dzisiejszy, to wiele rodzinnych wzorców kulturowych zostanie tą drogą odsłoniętych.

Struktura rodziny
Do zrozumienia struktury rodziny i wpływu, jaki ta struktura wywiera na jej funkcjonowanie, w
znacznym stopniu przyczyniły się prace Minuchina. Jego zdaniem, strukturę rodziny tworzą pewne
"zasady uniwersalne", wiążące się z hierarchią władzy. Strukturę rodziny utrzymują także czynniki
ugruntowane nawykami, do których autor ten zalicza wzajemne oczekiwania członków rodziny,
rozwinięte w trakcie długiego okresu wspólnego życia.
Ważnym składnikiem strukturalnego podejścia Minuchina jest założenie, że rodzina rozwija własne
podsystemy, które wspierają realizację jej podstawowych funkcji. Każdy podsystem otoczony jest
granicami, które mogą być sztywne lub elastyczne. Tak więc w pewnych rodzinach starsze dzieci stają
się uczestnikami podsystemu rodzicielskiego i pomagają w opiece nad młodszymi, a w innych
zakazuje się im tego.
Minuchin przyjmuje, że jakość tych podsystemów i ustalenia dotyczące ich granic są głównym
wyznacznikiem funkcjonowania rodziny. W analizie podsystemów posługuje się on następującymi
symbolami graficznymi: granice wyraźne (------); granice przenikalne (....);.granice sztywne (______);
granice konfliktowe ( //). Stosuje także dodatkowe symbole na oznaczenie: afiliacji ( /), nadingerencji
(===), koalicji ([ ]) i pomijania ( -> ). Z granicą wyraźną mamy do czynienia wówczas, kiedy
podgrupy funkcjonują elastycznie, są jednak wyraźnie wydzielone. Granica przenikalna występuje
pomiędzy tymi członkami rodziny, których łączy nadmierna zależność. Granica sztywna wyklucza,
albo minimalizuje interakcje między podgrupami. Pomijanie występuje wtedy, gdy dwóch członków
rodziny komunikuje się , ze sobą pozostawiając na boku trzecią osobę.
Struktura rodziny, w której pojawia się podgrupa oddzielona granicą przecinającą podziały
pokoleniowe, świadczy o występowaniu w niej problemów rodzinnych. Taką rodzinę przedstawia
rycina 7-1. Za problemowe uznaje się też rodziny, w których sztywne granice oddzielają jedno z
rodziców od interakcji z drugim lub dzieckiem, czy też kiedy zachodzą obie te okoliczności (por.
rycina 7-2).

Pracownik ustala strukturę rodziny w drodze obserwowania rodzinnych wzorców interakcji, a także za
pomocą informacji dostarczonych mu przez jej członków. Jeśli chciałby to uczynić w sposób bardziej
ś

cisły, ma do dyspozycji ilościową analizę częstotliwości kontaktów wzajemnych, angażowania się we

wspólne zadania, próśb o porady lub instrukcje.
Sprawą szczególnej wagi jest rozpoznawanie procesów, które obejmują następstwa wydarzeń
powodujących rodzinne problemy. Haley podaje przykład takiego procesu w "konflikcie trzech
pokoleń":
1. Babka opiekuje się wnukiem, jednocześnie zarzucając matce brak odpowiedzialności i niewłaściwe
sprawowanie takiej opieki. W ten sposób tworzy ona wraz z dzieckiem koalicję przeciw matce, ponad
podziałem międzypokoleniowym.
2. Matka wycofuje się i zostawia opiekę babce.
3. Dziecko jest niegrzeczne, sprawia trudności.
4. Babcia protestuje, że nie powinna opiekować się dzieckiem i dyscyplinować go, bo przecież sama
wychowała już własne dzieci, to matka powinna opiekować się swoim dzieckiem.
5. Dzieckiem znowu zajmuje się matka.
6. Babcia protestuje znów, że matka nie ma pojęcia o opiekowaniu się
dzieckiem, robi to źle i jest nieodpowiedzialna. Przejmuje więc opiekę
nad dzieckiem, aby je przed tym ochronić.
7. Matka wycofuje się i zostawia babce opiekę nad dzieckiem.
8. Dziecko jest niegrzeczne, sprawia trudności.
Cyklicznie pojawią się tu roszczenia babki, by matka zajmowała się dzieckiem i proces ten trwa bez
końca.
Celem pracownika jest zmiana takich procesów, co omówimy w rozdziale dwunastym. Pierwszym
krokiem jest tu identyfikacja procesu. Jednym zaś ze sposobów może być metoda nazywana przez
Minuchina "trackingiem". Metoda ta polega na wywoływaniu i obserwowaniu interakcji w rodzinie
podczas spotkania pracownika socjalnego z jej członkami. W procedurze tej pracownik "śledzi
komunikowanie się i zachowania członków rodziny, zachęcając do kontynuacji"6. Obserwuje
porządek zdarzeń, jakie mają miejsce w trakcie takiej sesji. Innym sposobem jest uchwycenie
chronologii wydarzeń dających początek sytuacji problemowej. Często przydaje się tu pytanie: "A co

wydarzyło się potem?"
Pracownik socjalny powinien także zdiagnozować krótkotrwałe procesy zachodzące w rodzinie, które
należy zmienić z uwagi na ich dysfunkcjonalność. Jednym z takich procesów może być
rozwiązywanie problemów w rodzinie. Można zainicjować tego typu proces, proponując, na przykład,
by rodzina zaplanowała krótką wycieczkę i obserwować toczącą się dyskusję, czasem przez przesłonę
jednokierunkową, żeby zminimalizować wpływ pracownika na jej przebieg. Pracownik notuje, czy
rodzina stosuje racjonalny proces rozwiązywania problemu (gromadzenie informacji, ocena,
uwzględnienie ich w podejmowaniu decyzji), czy są osoby, których wpływ na ostateczną decyzję jest
większy niż innych, czy są osoby wycofujące się z dyskusji albo zakłócające jej przebieg.

Rozwój rodziny
Rodzina przechodzi przez różne stadia rozwojowe i stosownie do nich realizuje swe zadania. Można tu
wymienić wczesny okres małżeństwa przed urodzeniem się dzieci, okres niemowlęctwa, przedszkolny
i szkolny, ich dojrzewanie i początek dorosłości, znamionujący rychłe odejście, okres "pustego
gniazda", po odejściu dzieci i w końcu okres emerytalny.
Pracownik odnotowuje, w jakim stadium znajduje się rodzina, czy, i jak sprawnie, realizuje niezbędne
zadania. Na przykład, kiedy dzieci są w wieku szkolnym, jednym z zadań jest troska o ich kształcenie,
jednocześnie rodzice muszą dbać o własne kariery zawodowe, by zapewnić stosowne środki rodzinie.
Kiedy dzieci odchodzą, zmieniają się relacje między współmałżonkami i czeka ich przygotowanie do
zbliżającej się emerytury.
Pracownik socjalny diagnozuje adekwatność osiągania zadań rodzinnych najpierw identyfikując te
zadania. Następnie bada, czy i w jaki sposób członkowie rodziny je wypełniają. Meyer opracował
wyczerpujące zestawienie faz rozwoju rodziny, przypisując kolejnym fazom, pojawiające się w ich
trakcie, typowe problemy. Może ono być pomocne w ustalaniu związków między problemami rodziny
a jej zadaniami rozwojowymi.

Zasoby rodziny
Rodzina stanowi jeden z głównych mechanizmów, których ludzie używają do zapewniania sobie
zasobów potrzebnych do życia i ich podziału. W wielu rodzinach zarobki wszystkich lub części jej
członków są łączone i przeznaczane na zaspokajanie potrzeb materialnych. Placówki pomocy
społecznej, ustalając wysokość zasiłku, traktują rodzinę jako całość. W decyzjach rodzinnych ustala
się przydział dóbr - kto otrzyma nowy płaszcz, rodzic czy dziecko, czy na wakacje pojadą wszyscy,
czy tylko wybrani, kto będzie spał, w jakim pokoju (sam czy z innymi). Czasem zdobywanie i podział
zasobów wiąże się z napięciami w rodzinie, a zawsze ze stanem dobrego samopoczucia i zdrowia
wszystkich członków rodziny.
Pracownik socjalny powinien być wyczulony na te problemy zasobów. Rozpoznanie ich pozwala
ustalić, czy ośrodkiem jego uwagi powinny być kwestie materialne, czy też psychospołeczne. Można
pomóc rodzinie w planowaniu budżetu i realizacji podjętych w tych sprawach ustaleń. W
diagnozowaniu zasobów rodziny należy uwzględnić krewnych. Trzeba odpowiedzieć na pytania, czy
rodzina otrzymuje od nich wsparcie, czy też go im udziela oraz czy rodzina nuklearna jest
zamożniejsza od innych części rodziny rozszerzonej. Dane te łatwo uzyskać. Jedyny problem stanowi
ich poufność, bodaj większa niż w przypadku danych o pożyciu seksualnym czy łamaniu prawa.
Ekonomiczny obraz rodziny ma bowiem decydujący wpływ na ewentualne zakwalifikowanie do
przyznania pomocy, na rodzaj pomocy dostarczanej przez placówkę, ustalenie uprawnień do
otrzymywania pomocy bezpłatnej bądź wysokości opłat pobieranych za pomoc.

Interakcje z innymi systemami
O warunkach rodziny decydują też jej interakcje z innymi systemami, takimi jak lokalne instytucje,
grupy osób bliskich poszczególnych członków rodziny, ich miejsca pracy zawodowej i rodzina
rozszerzona. Do diagnozowania tych interakcji stosuje się często dwa rodzaje instrumentów: ekogram
(ecomap) i tablicę genealogiczną (ge-nogram). W ekogramie prezentowane są relacje rodziny z innymi
istniejącymi systemami; tablica genealogiczna zaś uwydatnia interakcje z rodziną rozszerzoną, a
dodatkową zaletą jest tu graficzne zobrazowanie tych aspektów historii rodziny, które wciąż mogą
oddziaływać na system przekonań i zachowania jej członków.
W ekogramie umieszczamy imiona członków rodziny nuklearnej w kręgu, zajmującym centralną

część dużego arkusza papieru. W otoczeniu kręgu umieszcza się koła reprezentujące wszystkie osoby i
instytucje, które odgrywają znaczącą rolę w życiu rodziny. Pomiędzy symbolami członków rodziny i
otoczenia przebiegają linie. Różnymi kolorami lub rysunkiem oznaczyć można silne, słabe lub
stresujące relacje. Strzałkami zaznacza się kierunki przepływu energii i zasobów.
Rycina 7-3 przedstawia ekogram interakcji pomiędzy rodziną Appelów i jej środowiskiem. Rodzinę
skierowano do placówki z powodu szkolnych kłopotów 11-letniego syna Ala. Z ekogramu widać, że
głównym powodem stresów Ala jest szkoła, co może wynikać stąd, że poświęca wiele czasu na
kontakty z rówieśnikami i udział w zajęciach rekreacyjnych. Okazuje się także, że ojciec przeżywa
silny stres związany z miejscem pracy, stresująco działa na niego także grupa koleżeńska. Starszy syn
Bob, który nie mieszka już z rodzicami, ujawnia stres związany z miejscem pracy i kłopoty finansowe,
a Karen, z nim zamieszkująca, otrzymuje zasiłek dla bezrobotnych. Ponieważ matka ma
satysfakcjonującą pracę i takież relacje z gronem przyjaciół, możemy podejrzewać, że problemy Ala
wynikają z tego, jak ona i cała rodzina znoszą kłopoty ojca i Boba. Zaletą ekogramu jest możliwość
sugerowania wyjaśnień tego typu. Pozwala on także na przejrzysty zapis zmian w relacjach rodziny z
otoczeniem zachodzących z upływem czasu.

Tablica genealogiczna, dla odmiany, koncentruje uwagę na rodzinie rozszerzonej, traktowanej jako
system, i jej związkach z przeszłością. Budujemy ją wraz z klientem, co umożliwia śledzenie jego
refleksji i stosunku do rodziny. Rycina 7-4 przedstawia tablicę rodziny Emersonów.

Ilustruje ona trzy generacje, choć jeśli zachodzi taka potrzeba, można przedstawić w tablicy większą
liczbę pokoleń. W tablicach genealogicznych przyjęło się, że mężczyźni oznaczani są kwadratami, a
kobiety za pomocą kółek. W ich środku wpisuje się imiona i wiek, a inne istotne dane (daty śmierci,
nazwy miejscowości, ważne fakty) umieszczane są poniżej. Po uzyskaniu wszystkich tych danych i
wprowadzeniu ich do tablicy, pracownik wraz z rodziną dokonuje wyboru informacji, które należy
opisać dokładniej; służy to ukazaniu sił, powodujących rodzinne problemy. Liczą się tu fakty
demograficzne, daty, wykonywane zawody, lokalizacja, pochodzenie etniczne, religia. Można także
wprowadzić, jeśli klient uzna to za ważne, dane o statusie ekonomicznym, stanie zdrowia i
charakterystycznych zachowaniach. Dodatkowo można też umieścić informacje o wydarzeniach
traumatycznych dla rodziny rozszerzonej: przyczynach śmierci, pobytach w więzieniu, chorobach
psychicznych i innych kryzysach.
Staramy się także dotrzeć do kwestii mających istotne znaczenie dla rodziny, a stanowiących główny
problem dla jakiegoś jej członka. Wyniienirny tu wyznanie czy inną ideologię, która ma wpływ na
dostawy i zachowania, drażliwe fakty wpływające na zachowania ro-. iziny i powstawanie konfliktów
(aborcje, alkoholizm, ciąże pozamał-zeńskie, ucieczki na ue miłosnym, waśnie rodzinne). Badamy też
kierunki przepływu zasobów i interakcji rodzinnych, pytając, kto daje komu pieniądze, kto kogo
odwiedza lub do kogo telefonuje i jak często oraz gdzie rodzina (lub jej przedstawiciele) spotyka się
przy specjalnych okazjach.
Tablica genealogiczna przydaje się do uzyskania następujących informacji diagnostycznych:
1. Jakie wzory zachowań rodzinnych powtarzają się we wszystkich
pokoleniach?
2. Jakie są źródła utrwalania wartości i ich konfliktów we wzajemnych
kontaktach rodzinnych?
3. Jakie zasoby istnieją w rodzinie, które są lub mogłyby być pomocne
dla podsystemu rodzinnego obejmującego system kliencki?
4. Jakie kwestie, wiążące się z rodzinnymi przekonaniami i przeżytymi doświadczeniami, mogą
stanowić pomoc lub przeszkodę w rozwiązywaniu aktualnego problemu?
Jest jeszcze wiele możliwych implikacji wspólnego opracowania i badania tablicy genealogicznej.
Tablica pomaga w zrozumieniu problemów i funkcjonowaniu klienta. Często zostaje zachowana w
rodzinie jako dowód jej trwania i sił, jakie ma w sobie do przetrwania trudności.

Granice rodziny
Zagadnienie granic pomiędzy rodziną a jej otoczeniem jest tak samo ważne jak w innych systemach.
Oto garść przykładów: W jakim stopniu nowy współmałżonek członka rodziny jest "akceptowany" w
rodzinie? Jak rodzina traktuje byłego współmałżonka po rozwodzie? Przez jakie "rytuały" przejść
musi dziecko, by zostać uznanym za pełnoprawnego uczestnika wszystkich spraw rodzinnych? Czy

nieślubna partnerka któregoś z członków rodziny jest traktowana jak należąca do rodziny? Czy
sublokator wynajmujący pokój wraz z wyżywieniem jest traktowany jak członkowie rodziny?
Odpowiedzi na te i podobne pytania wiążą się z rodzinnymi problemami i sposobami ich
rozwiązywania. Ustalając granice pracownik powinien wyjaśnić następujące kwestie:
1. Jak określa się członków rodziny?
2. Jak traktuje się nowych członków (np. współmałżonka) rodziny?
3. Jak traktuje się osoby, które odeszły z rodziny (rozwód). Czy są takie osoby, których obecnie nie
uznaje się już jako jej członków i jakie okoliczności to spowodowały?

Klimat rodzinny
Reakcje emocjonalne w rodzinie, wynikające z panującego w niej klimatu, intensywnie oddziałują na
wszystkich jej członków. Jeśli w rodzinie dominuje zadowolenie i ożywienie, to pobudzający wpływ
owego klimatu pomaga tym jej członkom, którzy przeżywają problemy sytuacyjne. Kontakty rodzinne
są dla nich źródłem mobilizacji. Jeśli zaś klimat jest depresyjny i obfituje w napięcia, to podobne
problemy działają w sposób frustrujący i pogłębiają izolację od pozostałych członków rodziny.
Diagnozowanie tej zmiennej możliwe jest za pomocą obserwowania życia uczuciowego rodziny i
zadawania jej członkom pytań o postrzeganie klimatu rodzinnego. Pytamy więc, czy rodzina czuje się
ogólnie szczęśliwa, czy też nie, napięta czy zrelaksowana, czy nie brakuje jej energii życiowej. Należy
pamiętać, że w rodzinach głęboko dysfunkcjonalnych, deklaracje co do stanu emocji mogą być
znacznie bardziej optymistyczne niż stan rzeczywisty.

Inne warunki rodzinne
Teoretycy zajmujący się rodziną wymieniają dodatkowe zmienne, których dotąd nie uwzględniliśmy
w naszym omówieniu. Jedną z nich jest zjawisko rodzinnego rezonansu, które Minuchin określa jako
"wrażliwość na działania indywidualne poszczególnych członków". Przytoczmy jego wyjaśnienia.
"Rodzina czasem tak uwrażliwia się na działania któregoś ze swoich członków, że próg uruchomienia
mechanizmów antydewiacyjnych staje się nieodpowiednio niski, czasem zaś popada w taki stan
obojętności lub niskiej wrażliwości na to, co robią jej członkowie, iż tenże próg staje się
nieodpowiednio wysoki".
Poziom rezonansu można zdiagnozować obserwując reakcje członków rodziny na sytuacje innych. W
pewnej rodzinie rezonans jest tak wysoki, że wystarczy kichnięcie, aby wszyscy podążyli z
chusteczkami do nosa, w innej natomiast tak niski, że potłuczenie się dziecka jest ignorowane przez
wszystkich.
Inną zmienną, która ma zasadnicze znaczenie w stosunkach rodzinnych, jest sposób, w jaki
"symptomy" występujące u jej członka - zidentyfikowanego pacjenta, służą do podtrzymywania
wzorów życia rodzinnego. Teoretycy rodziny badają to powiązanie w dążeniu do znalezienia takiego
sposobu redukowania problemowych zachowań jednostek, który jednocześnie wspierałby rozwój
funkcjonalnych kontaktów w rodzinie. Diagnozowanie tego zjawiska jest ściśle związane ze
sposobami poznawania procesów rodzinnych: pracownik socjalny poznaje zdarzenia w rodzinie, które
wystąpiły przed i po pojawieniu się zachowania problemowego zidentyfikowanego pacjenta (w
skrócie I.P.). Często ujawniamy w ten sposób powtarzające się cykle w zdarzeniach rodzinnych ". W
jednej z rodzin dorastający syn uderzył matkę. Ciąg wydarzeń był następujący:
1. Chłopiec poprosił matkę o udostępnienie mu samochodu (wyrażenie
bliskości wobec matki).
2. Matka odmówiła (wyrażenie dystansu wobec syna).
3. Chłopiec zaczął przeklinać na matkę (wyrażenie dystansu).
4. Matka spoliczkowała syna.
5. Syn uderzył matkę (zidentyfikowane zachowanie problemowe).
6. Matka poskarżyła się ojczymowi (wyrażenie bliskości).
7. Ojczym poparł stanowisko matki (wyrażenie bliskości).
8. Ojczym upił się (wycofanie się).
9. Matka zwróciła się do syna o wsparcie (wyrażenie bliskości wobec syna).
10. Syn wykorzystując bliskość ponowił prośbę, więc cykl się powtarza.
Czytelnik powinien zauważyć, że nasze wskazanie "początku" zdarzenia jest arbitralne. Jako że mamy
do czynienia z cyklem, możemy zacząć opis zdarzeń od dowolnego punktu.

Taki typ analizy następstwa zdarzeń, który zawiera "symptomy", ma szereg zastosowań. Ukazuje
proces, który musi być zmodyfikowany przez pracownika (lub rodzinę przy pomocy pracownika), by
doprowadziło to do zmiany oczekiwanej przez rodzinę. Pomaga także pracownikowi w wychwyceniu
problemów, których rodzina nie stwierdza (pijaństwo ojczyma, sposób, w jaki matka "posługuje się"
synem). We wszystkich rodzinach występują sekwencje zdarzeń podtrzymujące równowagę systemu.
Problem powstaje wtedy, gdy rodzina przyswaja rodzaj zachowania uznany za niepożądany przez
samą rodzinę lub innych. Po przedstawieniu pewnych szczegółów związanych z diagnozowaniem
rodziny za pomocą wyróżnionych przez nas zmiennych systemowych zajmiemy się obecnie
możliwością ich spożytkowania w diagnozie grupy. W diagnozowaniu małej grupy, w porównaniu z
diagnozą rodziny, zaznaczą się zarówno podobieństwa, jak i różnice.

Diagnozowanie grupy

W omówieniu tym skoncentrujemy się na grupie tworzącej system działania umożliwiający swoim
członkom osiąganie celów. W działaniach pracownika mogą jednakże pojawiać się potrzeby
diagnozowania innych grup, wpływających na zachowania indywidualnego klienta, takie jak grupy
rówieśnicze, grupy wspólnego zamieszkiwania (jak w szpitalach, ośrodkach stałego pobytu itp.) czy
grupy wspólnotowe. Zaprezentowany tu materiał stosuje się także do takich przypadków. Z
diagnozowaniem grupy wiąże się kwestia, czy mamy traktować ją jako system kliencki. W pewnych
podejściach do pracy grupowej pracownik socjalny postrzega grupę jako "klienta" i stara się jej pomóc
w osiągnięciu sprawnego funkcjonowania według demokratycznych reguł. Zakłada się tu, że taka
grupa wzbogaca rozwój i zdolności radzenia sobie swoich członków. W innych podejściach do pracy
grupowej klientami są poszczególni członkowie grupy, a pracownik pomaga członkom w
wytworzeniu takich warunków w grupie, które sprzyjają osiąganiu ich celów indywidualnych.
W tym pierwszym podejściu, w którym grupa jest pojmowana jako klient, diagnoza pracownika
ześrodkowuje się na warunkach jej płynnego i demokratycznego funkcjonowania. W drugim
przypadku, w którym członkowie grupy są klientami, pracownik skupia się na warunkach
podtrzymujących lub hamujących osiąganie celów indywidualnych. Następujące dalej omówienie
diagnozy grupy obejmuje zmienne, z których praktycy mogą wybrać istotne w każdym z obu podejść.

Cele grupy
Jednym z ważniejszych procesów zachodzących na etapie formowania się grupy jest określanie jej
zadań i celów12. My określamy cele grupy jako ogólne postanowienia dotyczące tego, po co grupa
została stworzona lub ma kontynuować swoje istnienie, takie jak: pomoc ludziom w nabyciu
umiejętności społecznych lub pomoc niezamężnym matkom w podjęciu decyzji o oddaniu dziecka do
adopcji lub zatrzymaniu. Zadania dotyczą określonych zmian, prowadzących od osiągnięcia celów
grupowych oraz indywidualnych, które członkowie muszą wywołać w sobie lub w innych. Przy
diagnozowaniu celów i zadań grupowych pracownicy socjalni poszukują kilku rodzajów informacji.
Po pierwsze należy ustalić, czy w kwestiach tych grupa osiągnęła zgodę. Może to być osiągnięte przez
indywidualne zadawanie pytań (możliwie przy użyciu kwestionariuszy). Można o to pytać na
spotkaniach grupowych i porównywać uzyskane odpowiedzi - poznamy wówczas wpływ udziału
innych na przekonania w tej sprawie. Wiele problemów pojawia się w funkcjonowaniu grupy na
skutek braku zgody co do celów lub niezrozumienia tego, co myślą inni. Zdarza się, że ustalanie celów
i zadań odbywa się w atmosferze walki, wówczas pracownik ocenia postępy w osiąganiu zgody.
Po drugie, należy ustalić, czy członkowie grupy mają jakieś "prywatne" zapatrywania na cele i
zadania, a nie dzielą ich z innymi. Celem uczestnika grupy terapeutycznej może być uwiedzenie
koleżanki lub kolegi, co może prowadzić do zachowań nieetycznych w stosunku do celów grupy.
Pracownik dowiaduje się o takich ukrytych zamierzeniach, obserwując zachowania sprzeczne z celami
jednostkowymi i grupowymi. Zdarza się, że są one ujawniane w trakcie indywidualnych spotkań z
pracownikiem (nie wszyscy pracownicy zgadzają się co do tego, że takie spotkania są potrzebne).
Trzecią sprawą do rozważenia jest stopień szczegółowości w ustanawianiu zadań. W dwóch grupach,
które zdecydowały się pracować nad polepszeniem umiejętności społecznego funkcjonowania, jedna
chce nauczyć się "znajdowania nowych przyjaciół", zaś zadania drugiej są określone następująco:
"członkowie grupy nauczą się efektywnych sposobów inicjowania rozmowy" oraz "członkowie
nauczą się konstruktywnych sposobów radzenia sobie w konfliktach interpersonalnych". Zadanie w
pierwszej z grup sformułowano dość abstrakcyjnie i dlatego członkowie grupy sprzeczali się o

ć

wiczenia, jakie ma wykonywać grupa, ponieważ było trudno wydedukować cel zadania. Jeśli zaś

zadania są bardziej konkretne, to w przypadku rozbieżności zdań, łatwiej nad nimi dyskutować i
uzgodnić wspólne działania.

Kultura grupy
Pochodzenie etniczne członków grupy, ich religia oraz inne cechy kulturowe mają znaczny wpływ na
jej kulturę. Zdarza się, że grupy rozpoczynają swoje spotkania modlitwą lub odśpiewaniem pieśni,
prowadzą zajęcia w sposób zdyscyplinowany albo też preferują określone działania ponad inne, bo są
one częścią ich kultury. Pracownikom socjalnym należy doradzać poznawanie tradycji naturalnych
grup dających się wyróżnić w społeczności, nim przystąpią do prowadzenia grup w takich
ś

rodowiskach.

Grupy, ponadto, rozwijają także swoje wzorce w zakresie ceremoniału, zasad i oceniania zdarzeń.
Istnienie takich tradycji pomaga członkom grupy w uzyskaniu większej z nią więzi. Pracownik
przejmujący grupę już po jej zawiązaniu, powinien szybko tradycje te poznać. Utrzymywanie tradycji
pomaga pracownikom socjalnym we wchodzeniu w systemy grupowe i zabezpiecza przed
odrzuceniem wskutek nieświadomego pogwałcenia zasad.
W innej publikacji odwoływaliśmy się do pojęcia "podzielana atrybucja" (shared attribution)
definiowanego jako "rozumienie zdarzeń podtrzymywane przez większość członków grupy i powstałe
w toku procesów grupowych"13. Ten rodzaj atrybucji stanowi część tradycji grupowej, a jego
znaczenie polega na tym, że grupy bardzo skutecznie kształtują pojmowanie rzeczywistości przez
swoich członków14. Podzielane atrybucje mogą być sprzeczne z wartościami pracy socjalnej, jako
przykład można przytoczyć przekonania i przesądy rasistowskie lub seksistowskie albo błędne
określanie winnych danego problemu. Mogą być one także konstruktywne, gdy na przykład, uczą
członków grupy cenić samoświadomość i racjonalność w rozwiązywaniu problemów. Pracownik
socjalny może diagnozować kulturę grupową, pytając uczestników o uzasadnienie ich zachowania.
Podobieństwa w ich postrzeganiu, wyjaśnianiu i motywowaniu sugerują obecność i przewagę
czynników kulturowych nad jednostkowymi. Normy grupowe bardzo silnie determinują zdarzenia
zachodzące w grupie i zachowania jej członków. Niektóre z tych norm formułowane są w postaci
zasad obowiązujących w grupie, mogą one dotyczyć obowiązku punktualności, poufności i
informowania o intymnych kontaktach zachodzących między jej członkami. Są też normy ukryte, na
przykład, zasady zabraniające zachowań konfrontacyjnych lub nieufnych pomiędzy członkami grupy.
Można je wykryć, obserwując poziom spójności wzajemnych zachowań w grupie i zadając jej
członkom pytania o powody tych zachowań.

Struktura grupy
Struktura grupy odpowiada istniejącemu wzorcowi interakcji pomiędzy jej członkami. Z uwagi na jej
złożoność łatwiej poddaje się analizie z uwzględnieniem następujących komponentów:
1. Struktura komunikacyjna.
Obejmuje kierunki i tematykę konwersacji: kto z kim rozmawia i o czym. W jej badaniu poszukujemy
osób izolowanych i w związku z tym nie podlegających wpływom innych i na nich nie wpływających.
Równie ważne jest wyłonienie osób komunikujących się znacznie częściej niż inne i z tego powodu
dominujących w decyzjach grupowych lub zakłócających efektywne rozwiązywanie problemów. Jest
wiele sposobów diagnozowania struktury komunikacyjnej. Jednym z nich jest zapisywanie
wypowiedzi pracownika (P) i członków grupy (C) według następującego wzoru: CCCPCPCC. Służy
to ocenie, czy członkowie grupy komunikują się częściej z pracownikiem czy między sobą. Innym
sposobem jest posłużenie się tabelą pokazaną na rycinie 7-5, odnotowującą, kto do kogo się zwraca.
Istnieją też proste sposoby odnotowywania treści kontaktów. Jeden z nich, opracowany przez Rosę,
wykorzystuje następujące kategorie obserwacyjne: podawanie sugestii i opinii, zadawanie pytań,
udzielanie odpowiedzi na pytania, autosugestie, przekazywanie uczuć negatywnych, przekazywanie
uczuć pozytywnych i udzielanie informacji. Rosę wykorzystuje w grupach terapeutycznych
obserwatorów, zaznaczających każdą wypowiedź za pomocą ustalonego kodu, który umożliwia
zapisanie, kto mówił, do kogo i w jakiej kategorii mieści się wypowiedź. Dane te pracownik socjalny i
członkowie grup mogą wykorzystywać do utrwalenia istniejących zachowań komunikacyjnych lub do
określenia podstaw ich zmiany.
2. Struktura socjometryczna.

Mówi o tym, kto kogo wybiera, a kogo odrzuca w interakcjach grupowych. Graficzne przedstawienie
tych informacji dobrze przedstawia izolowanych członków grupy i tych, którzy uczestniczą w jakichś
podgrupach. Wyróżnienie podgrup nie jest tu bez znaczenia, ponieważ często różnią się one
zachowaniami i stosunkiem do wartości, mającymi znaczenia dla celów grupy. W pewnej grupie
młodocianych przestępców jedna z podgrup popierała cele terapii wyznaczone przez placówkę, a inna
im się przeciwstawiała. Do identyfikacji podgrup pracownicy używają czasem kwestionariuszy
socjometrycznych. Zawierają one kilka pytań o to, z kim każdy chciałby najbardziej wykonywać
określoną czynność. Pewne wersje zawierają także pytania o osobę, z którą najmniej chciałoby się to
robić. Są to jednak pytania zagrażające celom pracy socjalnej. Prawdą jest, że zastosowanie
dowolnych kwestionariuszy socjometrycznych stanowi problem w wielu grupach z uwagi na lęk
towarzyszący obawie przed odrzuceniem. Z tego powodu pracownik powinien diagnozować strukturę
socjometryczną obserwując, kto zasiada w pobliżu kogo, kto jest unikany, a kto ma powodzenie i kto z
kim chętnie pracuje. Strukturę socjometryczną obrazuje się zwykle w postaci diagramu, w sposób
pokazany na rycinie 7-6.
3. Struktura władzy.
Wskazuje ona, kto ma największe wpływy na decyzje grupowe i jak tych wpływów używa. Dotyczy
to nie tylko uczestników grupy, ale także pracownika socjalnego. Pożądany układ struktury w tym
zakresie wspiera cele, dla których grupa została utworzona, a wzajemne wpływy służą zwiększeniu
racjonalności i efektywności działań. W układzie niepożądanym wpływy te nasilają dewiacyjne
zachowania członków grupy, zwiększają ich onieśmielenie czy też deprecjonują rolę pracownika.
W diagnozowaniu źródeł wpływów społecznych pracownik powinien uwzględnić posiadanie
specjalistycznej wiedzy, stopień kontroli nad zasobami, właściwości osobowe przyczyniające się do
powstawania napięć, bycia wzorem dla innych i wreszcie uprawnienia, które przypisane są pozycji
władzy. Pomoże mu to zwiększyć konstruktywne wykorzystanie wpływów w grupie i zmniejszać
destruktywne. Celowe może być także zmniejszenie pozycji władzy jednych, a powiększenie jej u
innych po to, by uczestnicy zyskali właściwe poczucie współudziału w kontroli grupowej.
4. Struktura ról.
Role grupowe regulują odpowiedzialność pracownika i członków grupy wynikającą z ich pozycji. W
najszerszym znaczeniu, struktura ta obejmuje role pracownika i członka. Pracownik powinien zbadać,
jak członkowie zapatrują się zarówno na jego, jak i na własne role. W grupach powstają też role
związane z zadaniami i zajęciami. W niektórych grupach są to formalne pozycje, jak przewodniczący
czy sekretarz. Wyznacza się role do określonych czynności, jak w grach zespołowych (bramkarze,
napastnicy itp.), inne role wyrastają z interakcji, mogą one być konstruktywne, w przypadku
mediatorów czy osób redukujących napięcia lub też negatywne, jak w przypadku osób stających się
kozłami ofiarnymi.
Pracownik diagnozuje strukturę ról określając, czy grupa stworzyła wymagane role, czy pojawiły się
role destruktywne dla grupy oraz czy osoby pełniące określone role mają niezbędne do tego
umiejętności. W takim diagnozowaniu zawarta jest ocena ról formalnych i nieformalnych. Te ostatnie
można zidentyfikować pytając, kto z uczestników postrzegany jest jako mediator, błazen, negocjator,
ekspert, kozioł ofiarny itp. Rozpoznanie takie realizuje się często za pomocą kwestionariuszy lub
rozmów indywidualnych, by uniknąć tworzenia ról zamiast identyfikacji.
Jeden z aspektów struktury ról stanowi wzorzec przywództwa grupowego. Można przytoczyć wiele
definicji przywództwa. My posłużymy się rozróżnieniem wprowadzonym przez Balesa pomiędzy
przywództwem typu zadaniowego i przywództwem typu społeczno-emocjonalnego i związanymi z
tym rolami. Przywództwo zadaniowe obejmuje działania prowadzące do realizowania celów grupy,
zaś przywództwo społeczno-emocjonalne - działania prowadzące do redukcji napięć, zwiększania
wzajemnej atrakcyjności oraz poparcia pomiędzy członkami grupy. Zachowania zgodne z tymi
kierunkami mogą występować u wszystkich, jednakże przywódcami stają się te osoby, które
wspomagają grupę w znacznie większym zakresie niż inni. Bales zastosował narzędzia obserwacyjne,
pozwalające na szczegółowe wyróżnienie takich działań.

Procesy grupowe
Przez procesy grupowe rozumiemy zmiany zachodzące w grupie. W innej publikacji podzieliliśmy je
w następujący sposób:
(1) zmiany warunków zadaniowych,

(2) zmiany warunków społeczno-emocjonalnych i
(3) zmiany albo w warunkach zadaniowych, albo społeczno-emocjonalnych.
Jednym z procesów zmian tego ostatniego rodzaju jest różnicowanie roli. Zachodzi on wówczas, gdy
grupa ustala nowe funkcje i członkowie przygotowują się do ich pełnienia. Przykładami mogą tu być:
wybory przewodniczącego, trening członków grupy w zakresie ich zobowiązań, wzmacnianie takiego
pełnienia roli uczestnika grupy, by było to zgodne z jej celami.
Następnym procesem tego rodzaju jest integrowanie roli. Polega on na porozumiewaniu się członków
wzajemnie pomocnym w lepszym wypełnianiu ról. Obejmuje on także informację zwrotną dotyczącą
pełnienia ról. W trakcie takiej wzajemnej facylitacji dochodzi do lepszego zrozumienia samego
wyboru roli i wzorców jej pełnienia. Jest to zgodne z określeniem Yaloma: "Jeśli uruchomione być
mają uzdrawiające środki interpersonalnego uczenia się, grupa musi zbadać, poznać i zrozumieć ten
proces. Musi przeegzaminować samą siebie-i przekroczyć etap czystego doświadczania, integrując je
w działaniu". Procesem odnoszącym się tylko do warunków zadaniowych jest ustalanie zadań.
Występuje on zarówno w przypadku zadań długofalowych (na przykład, uzyskać większą asertywność
lub tak zmienić warunki w otoczeniu, by sprzyjały one asertywności), jak i krótkoterminowych (na
przykład, pojechać na wycieczkę, zaprosić prelegenta, zrozumieć różnice pomiędzy zachowaniem
asertywnym i nieasertywnym).
Innym procesem wiążącym się z warunkami zadaniowymi jest osiąganie zadań. Obejmuje on
wszelkie działania wiodące do osiągnięcia zadań grupowych. Wyboru tych działań dokonuje się w
racjonalnym procesie rozwiązywania problemów. W innych przypadkach działania te mogą być z
góry ustalone dla wszystkich czy większości członków grupy, jak w grze czy wystawianiu
przedstawienia scenicznego. Proces ten może przebiegać w sposób bardziej twórczy, jak to się dzieje
w brainstormingu, dramatach czy twórczości plastycznej.

1. Czy działania grupy przyczyniają się do realizacji jej celów?
2. Jeśli działalność grupy wymaga racjonalnego namysłu, czy odbywa
się to z zachowaniem logicznego porządku (gromadzenie informacji,
ocena, podjęcie decyzji)?
3. Czy członkowie grupy mają dostateczną swobodę w działaniu twórczym i innowacyjnym?
4. Czy istnieją bardziej efektywne, od zastosowanych, sposoby osiągnięcia zadań?
Procesy społeczno-emocjonalne zachodzą, zdaniem Millsa, na trzech poziomach: behawioralnym,
emocjonalnym i normatywnym. Na poziomie behawioralnym polegają one na takim rodzaju wpływu,
który kontroluje zachowania i redukuje te, które są dewiacyjne. Procesy emocjonalne wiążą się ze
zmianami poziomu i rodzaju wzajemnej atrakcyjności uczestników; zaś procesy normatywne dotyczą
ustalania norm i sankcji odnoszących się do zachowania. Na zajęciach wielu grup terapeutycznych
pomaga się ich uczestnikom w poznaniu tych społeczno-emocjonalnych procesów, aby pogłębić
zrozumienie emocjonalnych podstaw interakcji społecznych i zmienić te, które hamują ich
satysfakcjonujący rozwój.

Rozwój grupy
Hartford wymienia następujące fazy rozwoju grupy:
I. Fazy poprzedzające
A. Faza prywatna
B. Faza publiczna
C. Faza zbierania się
II. Faza formowania grupy
III. Integracja, dezintegracja i konflikt, reintegracja.albo faza syntezy
reorganizacyjnej
IV. Faza funkcjonowania i rozwoju grupy
V. Faza kończąca działalność grupy
A. Faza poprzedzająca rozwiązanie
B. Rozwiązanie grupy
C. Faza następująca po rozwiązaniu grupy
Jest to wyidealizowane spojrzenie na rozwój grupy - w danym okresie uczestnicy grupy doświadczać
mogą rozwoju zdarzeń typowych dla wielu faz. Nie wszystkie też fazy pojawiają się w rozwoju grupy;
zakończenie działań grupy może przecież nastąpić w każdej fazie jej rozwoju, ponieważ cele, dla

których została ona powołana, zostały osiągnięte. Może też zdarzyć się cofnięcie do fazy
wcześniejszej. Przykładem może tu być sytuacja, w której do grupy przybywają nowi członkowie,
następuje reorientacja celów i powtórzenie fazy formowania grupy.
Poznanie fazy rozwoju grupy ważne jest z dwóch powodów. Po pierwsze, pomaga to pracownikowi w
antycypowaniu zdarzeń i planowaniu sposobów ich wspomagania. Po drugie, zmniejsza się
prawdopodobieństwo zachowań lękowych wobec zdarzeń, o których wiadomo, że są nieuniknione w
procesie rozwoju grupy. Z tego właśnie powodu zajmiemy się obecnie modelem Hartford bardziej
szczegółowo. Procesy charakterystyczne dla fazy formowania grupy zdeterminowane są jej celami
oraz rozwojem relacji pomiędzy jej członkami. Ponadto, grupa podejmuje decyzje dotyczące jej
struktury formalnej i nieformalnej. W miarę rozwiązywania tych problemów członkowie grupy muszą
poradzić sobie z pewnym problemem. Jest nim konflikt pomiędzy nadziejami na korzyści, które grupa
im przyniesie a obawami, że będą to nie tylko korzyści, ale też i niedogodności.
W trzeciej fazie rozwoju grupy charakterystyczny jest wysiłek określenia i inicjowania takiej jej
aktywności, która zaowocuje osiąganiem celów. Wiąże się to nieuchronnie z rozwojem bardziej
złożonej struktury grupy i jej specyficznej kultury zawierającej normy i zasady. To z kolei powoduje
nieuniknione konflikty pomiędzy frakcjami o różnych zapatrywaniach. Są one często odczuwane jako
walka o przywództwo grupy. Po przezwyciężeniu tych trudności grupa osiąga większą spójność. Nie
każdej grupie się to jednak udaje i wtedy rozwiązuje się ona lub wraca do etapu formowania.
Faza czwarta, to okres dobrego funkcjonowania grupy. Integracja wysiłku członków we
wspieraniu jej działalności staje się faktem. Uczestnicy osiągają też wystarczająco silne poczucie
bezpieczeństwa we wzajemnych kontaktach, umożliwiające im zachowanie indywidualności i
niezależność. Jeśli nawet w dalszych okresach pojawiają się jeszcze konflikty, grupa jest
wystarczająco stabilna, by stawić im czoło i uzyskać większą integrację.
W końcu grupa wkracza w fazę rozwiązania, w której następuje rozluźnienie więzów pomiędzy
uczestnikami, zapanowanie nad poczuciem utraty grupy i zaplanowanie alternatywnych form realizacji
potrzeby spotykania się. Etap ten Hartford nazywa fazą następującą po rozwiązaniu grupy. W fazie tej
członkowie grupy kontynuują dalszą pracę niezależnie, choć podtrzymują kontakty z niektórymi jej
byłymi uczestnikami (lub ze wszystkimi, gdy grupa zwołuje się na wspominkowe spotkania).
Diagnozowanie grupy musi zawierać analizy fazy rozwojowej. Wskazaliśmy ważniejsze zmienne
wiążące się z fazami grupy: consensus w sprawie celów i zadań, złożoność struktury, dążenie do
realizacji grupowego celu oraz określenie zasad i norm; mogą one być identyfikowane, w większości
przypadków, w drodze obserwacji zdarzeń grupowych. Poziom spójności grupy, definiowany jako siła
utrzymująca jej członków razem, diagnozujemy rozdając kwestionariusze, w których każdy uczestnik
określa, jak atrakcyjni dla niego są inni członkowie grupy, grupa pojmowana całościowo, zajęcia
grupy oraz status jej członka.

Zasoby grupy
Podobnie jak inne systemy społeczne, grupy wymagają środków umożliwiających im trwanie.
Skutecznie działające grupy osiągają sukcesy, ponieważ były w stanie środki te uzyskać. Można tu
wymienić odpowiednią salę do spotkań, niezbędne wyposażenie (wygodne krzesła, przestrzeń do gier,
potrzebne rekwizyty, magazynek), miejsce na dodatkowe zajęcia (sala gimnastyczna dla dzieci i
nastolatków), środki niezbędne w technikach pracy socjalnej (np. nagrody w programach modyfikacji
zachowań) oraz odpowiednio przeszkolony personel i konsultantów. Sposoby diagnozowania zasobów
zależne są od celów grupy, zaangażowanych w to ludzi i sprzętów.

Zewnętrzne kontakty grupy
Grupy sponsorowane przez placówki pomocy socjalnej nie funkcjonują w próżni, kontaktują się z
innymi grupami, samą placówką, instytucjami spoza placówki i rodzinami swych członków. Kontakty
te mogą być przypadkowe, ale pracownik socjalny może je też organizować. Dodatkowe kontakty
zapewnia w niektórych placówkach ich struktura formalna - tworzone są rady przedstawicieli
wszystkich grup tam działających.
Pracownicy mają wiele możliwości diagnozowania takich kontaktów. Bez specjalnych zachęt opiszą
je sami uczestnicy grupy, mówiąc o własnych problemach i ich związku z życiem rodzinnym i
społecznymi instytucjami; można też posłużyć się kwestionariuszami do badania wzajemnych
interakcji. Kiedy celem oddziaływań pracownika są transakcje grupy z innymi systemami, należy

poddać je diagnozie. Można tu dodać przykład, który wystąpił w grupie mężów maltretujących swoje
ż

ony. Gdy mężczyźni ci zaczęli nabierać poczucia odpowiedzialności za swe zachowania,

zorganizowano im wspólne spotkanie z ich żonami. Pracownik socjalny ustalił wspólnie z tymi
mężczyznami cel spotkania jako przedstawienie tego, co mają do zarzucenia żonom, ale także
wysłuchanie przez nich żalów żon. Spotkanie, za zgodą wszystkich uczestniczących osób, zostało
nagrane, po czym nastąpiła analiza wypowiedzi.

Granice grupy
Grupy ustalają procedurę i zasady przyjmowania nowych członków, określają, kto do nich należy i kto
przestaje należeć, jeśli grupa kontynuuje swoje istnienie. Diagnozowanie tych kwestii pozwala
pracownikowi na właściwe reagowanie w sytuacjach pojawiania się kandydatów do grupy lub
odchodzenia jej członków. W kwestiach tych nie zawsze istnieje zgoda między grupą a pracownikiem
i jest to jeden z powodów do ich diagnozy.
Nawet wówczas, gdy takie zmiany nie występują, zdefiniowanie członkostwa ma istotne znaczenie.
Czy osoba, która opuściła szereg spotkań lub naruszyła ważną normę grupową, albo też zrezygnowała,
a potem pojawiła się ponownie, może być dalej uważana za członka grupy? Czy dopuszcza się
członkostwo okresowe? Czy członkiem zostaje się od razu, czy też wymagany jest okres próbny?
Kwestie z tym związane można diagnozować różnymi sposobami: pracownik socjalny może
obserwować reakcje członków grupy, kiedy ktoś przybywa do grupy lub ją opuszcza; bardziej
szczegółowe rezultaty uzyskuje się zadając pytania o to, jak członkowie grupy przeprowadzili takie
sytuacje, bądź życzyliby sobie je przeprowadzić. Tego rodzaju pytania mogą jednak "wymusić" w
grupie ustalenie odpowiednich norm (lub usztywnić je), gdy dotąd grupa nie uznawała ich za ważne.

Klimat grupowy
Podobnie jak inne systemy, grupa tworzy swój własny klimat, cechujący się trwałością. Pracownik nie
powinien poprzestawać na własnych subiektywnych ocenach. Może, zatem, posłużyć się
następującymi rodzajami pytań: (1) Jakie odczucia, twoim zdaniem, mieli dziś uczestnicy grupy? (2)
Jakie odczucia miała(e)ś ty sam(a)? Posłużenie się technikami "projekcyjnymi" zmniejsza ewentualny
wpływ pracownika na udzielane odpowiedzi. Można tu poprosić o wybór kolorów, piosenek czy
przymiotników (z przygotowanej listy), charakteryzujących odczucia grupy. Z uzyskanych
odpowiedzi można wnioskować o cechach klimatu.

Diagnozowanie organizacji

Z dwóch głównych powodów diagnozowanie organizacji różni się od diagnozowania rodziny i grupy.
Po pierwsze, w naszej definicji praktyki interpersonalnej, rodzina i grupa mogą stanowić system
działania lub system celów, w zależności od rodzaju kontraktu i zadań, do realizacji których się
zmierza. Dla praktyka organizacja jest zawsze albo systemem działania, albo systemem celów - to
znaczy układem, w którym pracownik wraz z klientem będą starali się wprowadzić zaplanowane
zmiany. W diagnozowaniu o tym właśnie trzeba pamiętać. Na przykład, indywidualny klient może
dążyć do zmiany zasad funkcjonowania samej placówki, tej lub innej, jakiejś instytucji społecznej itp.
Po drugie, diagnozowanie organizacji przebiega inaczej niż w przypadku małej grupy, ponieważ
organizacje są systemami znacznie większymi, o rozbudowanej strukturze formalnej i nie zawsze
komunikują się bezpośrednio z członkami - wykorzystują też komunikację na piśmie. Wiele
organizacji ma strukturę biurokratyczną, a zatem cechy systemów biurokratycznych powinny być
dobrze znane pracownikowi socjalnemu. Przystępując do diagnozy warunków organizacyjnych
pracownicy socjalni winni mieć świadomość różnic, jakie zachodzą między organizacjami służb
socjalnych a innymi, takimi jak miejsca pracy ich klientów. Przedstawiając jak zmienne systemowe,
które wyliczyliśmy, odnoszą się do organizacji, zwrócimy uwagę, jak odnoszą się one do organizacji
służb socjalnych, jako że na nich najczęściej skupiają się pracownicy socjalni. Główną przyczyną
różnic pomiędzy organizacjami pomocy ludziom a organizacjami innego typu jest to, iż w tych
pierwszych "surowcem" są ludzie wraz ze wszystkimi możliwościami, komplikacjami, problemami
etycznymi i ograniczeniami, które z tego wynikają. Cele zmieniania człowieka jest znacznie trudniej
ustalić, zrealizować, a potem zmierzyć efekty, niż to może mieć miejsce w przypadkach obiektów
nieożywionych.

Cele i zadania organizacji
Cele i zadania stają się przedmiotem starań o zmianę, jeśli nie uwzględniają potrzeb klienta. Nie
twierdzimy tu, że klient może rościć sobie prawa do tego, by każda organizacja zaspokajała jego
potrzeby. Niemniej jednak, kiedy klient (zwykle razem z innymi) uważa, że organizacja ma społeczne
zobowiązanie przyjęcia celów, które przyniosą pomoc klientowi, ten problem staje się celem
interwencji socjalnej. Klientka pochodzenia meksykańskiego mogła sądzić, że jej lokalna poradnia
zdrowia psychicznego powinna zwołać zebranie poświęcone celom zaspokojenia potrzeb członków
społeczności tego właśnie pochodzenia. Placówka ta nie miała takiego celu, ani nie zatrudniała
personelu ze znajomością języka i kultury tej mniejszości.
Cele organizacji mogą być statutowe i realizowane. Cele statutowe są przedstawione w
publikowanych dokumentach organizacji, cele rzeczywiste są obecne w werbalnych ustaleniach
pomiędzy członkami personelu i wyznaczają ich działania. Jak już wcześniej zauważyliśmy, cele
organizacji służb pomocy ludziom trudno jest przedstawić w jasnej i operacyjnej postaci, dlatego
może być trudno określić, czy są one osiągane. Diagnoza celów i zadań organizacji następuje przez
badanie jej dokumentów. Są one ujęte w protokołach zebrań zarządów czy personelu i pracownik
socjalny może żądać wglądu w te dokumenty. Cele rzeczywiste można identyfikować w wywiadach z
przedstawicielami pracowników i administracji. Można je także wywnioskować z aktualnie
prowadzonych działań organizacji, analizując, komu one służą i z jakim skutkiem.

Kultura organizacji
Normy i przekonania organizacji stają się celem zmiany, jeśli popadają w konflikt z oczekiwaniami
klientów i hamują osiąganie ich celów. Jako przykład podamy tu placówkę, w której panowało
przekonanie, że tradycyjna rodzina, w której obecna jest matka i pracujący ojciec, stanowi
"najzdrowszy" model. Pracownicy tej placówki traktowali rodzinę niepełną jako "dewiacyjną".
Kultura organizacji jest produktem jej historii, populacji, z której rekrutują się pracownicy oraz
przekonań osób znaczących, jak członkowie zarządu i administratorzy. Diagnoza nie jest tu łatwa,
ponieważ kultury placówki nie odnotowuje się w oficjalnych dokumentach, wyraża się ona w
przekonaniach i działaniach personelu. Informacje na ten temat uzyskujemy w czasie wywiadów;
pewnych wniosków w tej sprawie dostarcza analiza innych dostępnych danych, jak na przykład to,
czyje obrazy wiszą na ścianach, jak urządzone są wnętrza placówki. Techniki pracy organizacji mogą
także wskazywać na przyjmowane normy i ich wartości. Jeśli w organizacjach służących bezpośrednio
człowiekowi stosuje się metody behawioralne, może to być wskaźnikiem wysokiej oceny podejścia
naukowego. Jeśli zaś klient traktowany jest jako osoba, którą trzeba uczyć, a nie jako dewiant czy
człowiek chory, może to być wskaźnikiem podejścia edukacyjnego. Techniki pracy organizacji należy
zatem również uwzględnić w diagnozie.

Struktura organizacji
Stosuje się tu te same elementy struktury, które wyróżniliśmy omawiając grupę. Tak więc organizacje
posiadają kanały komunikacyjne, role i strukturę władzy. Z uwagi na rozmiary organizacji i ich
złożoność podział władzy i lokalizacja centrów decyzyjnych są bardziej sformalizowane niż w małych
grupach. Zmienne te trzeba rozpoznać, ponieważ systemy klienckie często dążą do zmian organizacji,
co wymaga dostępu do czynników decyzyjnych.
Struktury kierujące organizacją stanowią główne źródła władzy. W organizacjach rządowych władza
może należeć do organów ustawodawczych, które następnie przekazują ją ciałom wykonawczym -
federalnym, stanowym i lokalnym. W organizacjach pozarządowych podobną funkcję pełnią rady
nadzorcze, które przekazują uprawnienia dyrektorom, a ci mogą je delegować na niższe szczeble
organizacyjne.
Suma władzy delegowanej może być różna, co również ustalamy w procesie diagnozy. Źródłem
informacji mogą tu być statuty organizacji. Często jednak mówią one niewiele ojej "prawdziwym"
funkcjonowaniu. Trzeba zebrać dodatkowe informacje w wywiadach z przedstawicielami organów
wykonawczych. (Może to być zadaniem mało realnym do wykonania przez liniowego pracownika
socjalnego. W niektórych placówkach takie dane można uzyskać w specjalnie do tego celu
powoływanych komórkach.) Trzeba jednak pamiętać, że dość powszechną cechą ludzi jest
nieprzyznawanie się do zakresu władzy, którą posiadają, żeby uniknąć związanej z tym
odpowiedzialności. W dodatku personel niższego szczebla dysponuje niepisanymi środkami kontroli

zachowań w organizacji. Na przykład, w szpitalu pielęgniarka, pracownik socjalny, laborant mogą
kontrolować zachowania "wpływowych" lekarzy za pomocą informacji, których im dostarczają.
Z kwestiami dotyczącymi władzy wiąże się ściśle lokalizacja podejmowania decyzji. Niektóre
organizacje wymagają, by wszelkie decyzje były aprobowane na poziomie wyższego szczebla
zarządzającego, inne zaś precyzują takie wymagania tylko w stosunku do decyzji określonych. Inne
wymagają udziału kilku osób, jeszcze inne oddają decyzję w ręce jednej upoważnionej osoby.
Pracownik socjalny powinien zdiagnozować sposoby podejmowania decyzji odnoszących się do
spraw jego klienta.
Organizacje często dysponują zapisanymi schematami podziału zadań, z których wynika lokalizacja
władzy. Dla pracownika stanowią one doskonałe narzędzia do diagnozy struktury organizacji, z
dwoma jednak zastrzeżeniami. Po pierwsze, bywa, że nie oddają one prawdziwego stanu rzeczy w tym
zakresie. Po drugie, w wielu przypadkach schematy te podlegają procesowi aktualizacji i poprawek,
trzeba więc i o to zapytać.
W organizacjach świadczących pomoc socjalną szczególnie interesują nas interakcje pomiędzy rolami
biurokratycznymi i profesjo-nalymi. Te pierwsze umożliwiają działalność samej organizacji, te drugie
zaś - stosowanie procedur pozwalających na realizację celów klienta. Prowadzenie dokumentacji,
sprawy budżetowe, rozdział środków - to biurokracja; diagnozowanie klienta, planowanie strategii
terapeutycznych, ocena postępów - to działalność profesjonalna. Czasem obie te role spoczywają w
rękach jednej osoby. Opisane podziały należy uwzględnić w diagnozie organizacji.

Procesy zachodzące w organizacji
Procesy te wynikają z technik stosowanych przez organizację. Techniki zaś składają się z procedur
stosowanych w tworzeniu "produktu" organizacji. W placówkach zatrudniających praktyków z
zakresu działań interpersonalnych mogą to być techniki modyfikacji zachowań, casework wspierający
się na psychologii ego, praca grupowa i terapia rodzin. Procesy organizacyjne, takie jak przyjmowanie
klientów, kierowanie ich do specjalistów czy kończenie interwencji, są dostosowane do tych technik.
Rodzaje problemów, odnoszące się do stosowanych w danej placówce technik, które diagnozuje
pracownik socjalny, obejmują zakres przyswojenia danej techniki przez placówkę, rzeczywistą zgodę
w placówce na jej stosowanie, wypełnianie przez placówki warunków organizacyjnych, których ta
technika wymaga.
Z innym typem procesów mamy do czynienia śledząc kroki, które organizacja podejmuje, by
zapewnić sobie stosowanie się do jej zasad, to jest jej "systemu regulacji zachowań". Systemy takie
występują w trzech odmianach: normatywnej, utylitarnej i przymusowej. Regulacja normatywna
zachodzi wówczas, gdy członkowie organizacji utożsamiają się z systemem przekonań organizacji.
Regulacja utylitarna doprowadza do konformizmu członków w drodze wymiany, przez zapewnienie
im dóbr i usług. Regulacja przymusowa ma miejsce wówczas, kiedy organizacja ma możliwości
zaszkodzenia swym uczestnikom. Podstawą większości procesów pracy socjalnej jest regulacja
normatywna; klienci i personel popierają zasady organizacji, ponieważ wierzą, że ustalono je dla ich
dobra. Niektóre z nich mają charakter utylitarny: personel podejmuje pracę, ponieważ otrzymuje za to
wynagrodzenie, uczestnictwo klientów w usłudze może być motywowane nadzieją otrzymania
zasiłku. W placówkach resocjalizacyjnych, ale także w innych dysponujących możliwością karania
(choćby w szkołach), konformizacja następuje także jako efekt zagrożeń karą. Te aspekty procesów
organizacyjnych winno się uwzględniać w diagnozowaniu. Oprócz obserwowania działań organizacji
pracownik może tu zapytać stosowne osoby, dlaczego postępują zgodnie z zasadami i jakie ich
zdaniem mogą być konsekwencje uchybień. Tak na przykład, w pewnej placówce klientka
powiedziała, że dostarczyła informacji, których żądał pracownik, ponieważ uwierzyła, że są mu
potrzebne, aby jej pomóc (regulacja normatywna). W innej klient wyjaśnił, że dostarczał informacji do
badań i za to mu płacono (regulacja utylitarna). Jeszcze inny klient podkreślił, że gdyby informacji nie
podał, jego dzieciom groziłoby usunięcie z placówki (regulacja przymusowa).

Rozwój organizacji
W organizacjach, podobnie jak w grupach i rodzinach, występują fazy rozwojowe. Zasadnicza różnica
polega tu na tym, że organizacje, ze względu na ich formalny charakter i funkcje, mogą działać
nieskończenie długo. Grupa kończy zwykle działalność, gdy jej cele zostaną osiągnięte. Rodzina
(przynajmniej nuklearna) przestaje istnieć, kiedy jej członkowie umierają. Organizacja zaś po

zrealizowaniu swoich celów kończy działalność albo ustanawia cele nowe. Koniec działalności
organizacji może nastąpić, jeśli z uwagi na jej nieefektywność, przestaje otrzymywać niezbędne środki
i z innych jeszcze powodów. Diagnoza faz rozwoju organizacji może być pracownikowi potrzebna,
aby ustalić, czy problemy jego klienta wiążą się z etapem rozwoju organizacji, czy też wynikają z
problemów organizacyjnych poważniejszej natury. Bywa, że klient poddany jest działaniu nowych,
nie znanych mu zasad. Może się to zdarzyć w organizacjach dopiero rozwijających się, ale może też
wskazywać na błędy w zarządzaniu lub zmianę ustalonych celów. Jeśli zatem organizacja znajduje się
w początkowych fazach rozwoju, wiele uwagi będzie poświęcane w niej definiowaniu polityki, rolom
personelu i organów zarządzających oraz jej celom. Będą czynione starania o niezbędne środki.
Starania te będą podejmowane korzystając z mniej niż dostateczna informacji o potrzebach
organizacji, bo brak jest jeszcze doświadczeń dotyczących rzeczywistych kosztów działania. Działania
personelu i innych osób związanych z organizacją będą wyznaczane tą sytuacją nowości. Utrzymywać
się będą wątpliwości dotyczące właściwych kanałów informacji i procedur. Problemy te mogą być
rozwiązywane przez podejmowanie doraźnych decyzji albo przez odwoływanie się do wyższych
władz.
W dalszych fazach rozwoju organizacji, po ustaleniach dotyczących procedur, władzy i celów
organizacja zaczyna "produkować". Nie przestają jednak działać siły powodujące zmiany w
organizacji, ich ważniejsze przyczyny, to:
— Obejmowanie stanowisk przez nowych kierowników
— Przyjęcie nowej grupy pracowników, różniących się od dotychcza sowego personelu
umiejętnościami, celami i przekonaniami
— Zmiany w sposobie rozdziału środków
— Zmiany w systemach, z którymi organizacja współdziała
— Zmiany w grupie klientów
— Informacje, że organizacja nie realizuje swych celów, pochodzące z oceny jej dorobku
— Zmiany w strukturze organizacji
— Zmiany celów społecznych (zachodzące pod wpływem recesji, ruchów obrony praw
obywatelskich, kryzysów energetycznych).
W wyniku takich zmian pracownik stara się zrozumieć siły przyczyniające się do zmian organizacji i
przeszkadzające w tych zmianach. Ważne są ich konsekwencje powodujące ograniczenia w
zaspokajaniu żądań klientów i należy je wychwycić w diagnozie. O tym, w jaki sposób można
wykorzystywać informacje do zmiany organizacji, powiemy w rozdziale trzynastym.

Zasoby organizacji
Możliwość realizowania przez organizację jej celów skorelowana jest z posiadanymi środkami. Są one
potrzebne na pensje personelu, wyposażenie i utrzymanie pomieszczeń. Przez środki pojmujemy też
zasoby ludzkie, takie jak ochotnicy, odpowiednio przeszkolona załoga oraz osoby działające w ciałach
zarządzających i komitetach doradczych. W diagnozie organizacji należy badać, jak dokonywany jest
podział zasobów oraz czy są one prawidłowo wykorzystywane. Zagadnienie zasobów jest też
splecione z zagadnieniem prezentowania organizacji na zewnątrz celem zapewniania jej dopływu
zasobów z otoczenia społecznego. Przykładem problemu dotyczącego zasobów jest druga lista
oczekujących na usługę w placówce powstała na skutek niedostatecznej liczby personelu. Inny
przykład to brak stosownego pomieszczenia do zajęć grupowych czy terapii rodzinnej (zbyt małe,
niewłaściwie umeblowane, źle odizolowane akustycznie). Jeszcze inny to niedostateczny budżet w
placówce udzielającej pomocy finansowej. Pracownik prowadzący interpersonalną pracę socjalną
rzadko musi zajmować się badaniem budżetu organizacji. Jednakże, kiedy okazuje się, że zasoby nie
wystarczają na spełnianie wymagań klientów, powinien on postawić następujące pytania:
— Czy potrzebne środki są niedostępne?
— Czy w przypadku ich posiadania podział następuje zgodnie z racjonalnie opracowanym systemem
priorytetów?
— Czy organizacja nie potrafiła zapewnić potrzebnych zasobów, ponieważ jej praca nie jest
zauważana i ceniona w społeczności lokalnej?
— Czy braki zasobów w organizacji nie wynikają z ogólnej sytuacji
ekonomicznej społeczeństwa? Jeśli tak, to jakie są plany poradzenia sobie z tym?
— Czy klient potrafił przedstawić swoją sprawę jako "przypadek" uzasadniający zasilenie go

zasobami organizacji?

Interakcje międzyorganizacyjne
Problemy klienta mogą wynikać ze sposobów interakcji między organizacjami. Na przykład
pracownik socjalny wydziału pomocy społecznej chce skierować klienta do poradni małżeńskiej.
Niestety, pomiędzy obiema placówkami trwa konflikt - pracownicy wydziału ostatnio skrytykowali
poradnię za niski poziom świadczenia usług dla klientów z rodzin o niskich zarobkach. Podobne
zarzuty pod adresem wydziału stawia poradnia. W tej sytuacji pracownika wydziału spotkało zimne
przyjęcie w poradni, gdy zgłosił się w sprawie skierowania klienta. W takich i podobnych
okolicznościach

pracownik

socjalny

powinien

zdiagnozować

naturę

powiązań

między

organizacyjnych. Zmienne, które w tej diagnozie uwzględnia, obejmują zakresy ich działalności, czy
współpracują one ze sobą, czy też pozostają w konflikcie i jakie rodzaje wpływów zachodzą pomiędzy
nimi. Zagadnienie zakresu działalności sprowadza się do pytań, czy dane organizacje mają jasno
wyznaczone cele i populacje, którym służą oraz, czy wyznaczone zakresy prowadzą do współpracy,
czy też do rywalizacji. Dwie placówki, z których jedna zajmuje się doradztwem zawodowym, a druga
doradztwem wychowawczym, mają różne zakresy działania. Jeśli nawet sąsiadują ze sobą, to powinny
współpracować. Jednak pomiędzy wyznaniową oraz laicką poradnią rodzinną, które działają w tej
samej społeczności, może się pojawić rywalizacja o klientów.
Konflikty dotyczą nie tylko zakresów działania. Zdarza się bowiem walka o fundusze, o pozyskanie
specjalistów, występują niezgodności w ocenie rodzaju usług, które należy zaoferować klientowi (jeśli
pracują z nim specjaliści z różnych placówek). Pracownik socjalny winien zatem zdiagnozować te
rodzaje konfliktowych okoliczności, aby móc uzyskać konieczną współpracę między placówkami.
Zadanie to odnosi się do ról pośrednika i rzecznika, które opiszemy w rozdziale trzynastym.
Diagnozie podlega także zakres władzy organizacji. Organizacje uzyskują wpływy dzięki
powiązaniom z innymi systemami władzy (stanowiącymi prawo, rozdzielającymi fundusze),
otrzymaniu uprawnień władczych od państwa (sąd mający prawo odbierania dzieci rodzicom),
kontroli sprawowanej nad zasobami (placówka stanowa może zamówić prowadzenie usług socjalnych
w placówkach prywatnych), dostępowi do mediów (dobre stosunki z miejscową gazetą). Pracownik
socjalny, starający się o wywarcie wpływu na interakcje międzyorganizacyjne, musi rozpoznać
istniejące stosunki władzy, a kiedy jest to konieczne, zaplanować strategię ich wykorzystania czy
zmiany.

Granice organizacji
Ze sprawą zakresu działania ściśle wiąże się kwestia granic. Podobnie jak w przypadku rodziny i
grupy dotyczy ona sposobów przyjmowania i usuwania członków organizacji. Definicja zakresu
działania określa, kto jest uprawniony do stania się klientem, kto pracownikiem, ale nie da się jeszcze
nic wywnioskować o samym procesie przyjęć. W procedurach przyjmowania określa się, które osoby
spełniają kryteria związane z zakresem specjalizacji placówki, a które do niego nie przystają. Ustala
się też dodatkowe wymagania, jak opłaty, przedstawienie określonych informacji, a nawet przejście
okresu próbnego. Do sprawdzenia kryteriów przyjęcia mogą być wykorzystane dodatkowe systemy,
na przykład sądy.
Podobne procesy zachodzą w przypadku pozbawiania "członkostwa" w organizacji. Ocenie podlega
kwestia, czy sytuacja klienta uległa poprawie, czy też jest on do niej niezdolny. O zakończeniu
kontaktu z organizacją może decydować sam klient, nawet wbrew jej oczekiwaniom. Każdy system
inaczej traktuje tego rodzaju przypadki i nie zawsze decyzja zakończenia kontaktów podjęta przez
klienta jest uznawana przez organizację. Czasami wymaga to zgody sądów, urzędów kuratorskich lub
władz medycznych, psychiatrycznych.
Kwestie granic nabierają wagi dla pracownika socjalnego, gdy klientom odmawia się interwencji lub
gdy kończy się je wbrew ich woli. Bywa też, że klient pragnie włączyć innych członków rodziny w
proces interwencji i spotyka się z odmową albo przeciwnie, klient tego nie chce, popadając w konflikt
z ustaleniami placówki.
Pracownik socjalny diagnozuje granice organizacji, badając oficjalne ustalenia kwalifikujące do
otrzymania usługi, a także informacje określające czas jej trwania. W przypadku, gdy działania
organizacji wydają się sprzeczne z jej oficjalną linią postępowania, pracownik powinien żądać
zbadania rzeczywistych praktyk w niej zachodzących. Można je czasem wywnioskować ze statystyk

usług placówki, które prawie zawsze są publicznie dostępne.

Klimat organizacji
Organizacje także mają "klimaty", które przejawiają się w tym, że morale ich uczestników może być
wysokie lub niskie, tempo pracy szybkie lub wolne, a zachowanie napięte lub rozluźnione. Te cechy
mogą być kształtowane przez zmienne, o których już wspomnieliśmy, takie jak pomieszczenia
organizacji charakteryzujące się barwnością lub szarzyzną, wygodą lub niewygodą. Dekoracje i
obrazy mogą wzbudzać bardzo różne uczucia. Placówkę wypełnioną symbolami religijnymi "odczuwa
się" inaczej niż taką, w której wiszą obrazy przedstawiające zabawy dzieci.
Zmienne klimatu mają wpływ na gotowość klienta do uczestniczenia w organizacji, jak również na
rodzaj danych o sobie, jakie przekazuje. Wpływają także na jakość kontaktów samego personelu.
Starając się zdiagnozować te zmienne, należy obejść placówkę i zanotować swoje wrażenia. Można
też zapytać klientów o ich wrażenia wywoływane nastrojem placówki, jej wystrojem i stylem pracy.
Wielu organizacjom brakuje "wrażliwości" na te kwestie, dlatego wypowiedzi klientów mogą być
pomocne. Urządzenie siedzib pewnych organizacji jest odbiciem orientacji kierownictwa, słabości
organizacji, przekonań ciał zarządzających. Takie przypadki powinny być wyjaśnione dla dobra
organizacji.

Podsumowanie

W niniejszym rozdziale przedstawiliśmy zmienne, które pracownik powinien uwzględnić w
diagnozowaniu rodziny, grupy i organizacji. Najpierw omówiliśmy je w sposób ogólny. Obejmują one
zadania i cele systemu, jego strukturę i kulturę, procesy w nim zachodzące, stan rozwoju systemu,
jego zasoby, granice, interakcje z innymi systemami i klimat. Następnie, kolejno opisaliśmy
wyróżnione zmienne w zastosowaniu do diagnozy rodziny, grupy i organizacji, podkreślając
zachodzące podobieństwa i różnice. Różnice między rodziną i małą grupą wynikają z odmienności
funkcji tych układów oraz z powodu dłuższego okresu trwania rodziny. Oba te układy różnią się od
większych organizacji. W rodzinie i małej grupie interakcje między członkami są bezpośrednie i mają
nieformalny charakter, gdy w organizacjach są one w znacznej części bezosobowe, ustrukturalizowane
i formalne. W tej części książki czytelnik został już zapoznany ze sposobami rozpoczynania
kontaktów pomiędzy pracownikami socjalnymi i ich klientami oraz określania problemów, na których
się oni skupiają. W obecnym rozdziale przedstawiliśmy sposoby ich diagnozowania, prowadzące do
ustalenia celów tej współpracy i wyboru skutecznych strategii zmiany. Rozdział następny poświęcony
jest zawieraniu kontraktu; powiemy o tym, jak pracownik i klient wykorzystują zgromadzone
informacje, aby doprowadzić do porozumienia dotyczącego celów i strategii zmiany.