Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony
sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może:
•
Dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy
•
Pracować tylko tyle, by uniknąć nagany
•
Ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną naganą.
Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu
zachowania i minimalizowanie ograniczeń wysiłku do minimum.
2. Wcześniejsze podejścia do motywowania.
Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego przez podejścia od strony
stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów
ludzkich.
a)
Podejście tradycyjne:
Najlepszym przykładem tego podejścia jest praca Fredericka W. Taylora. Sugerował on
używanie bodźcowego systemu plac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą
wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach i zakładach, że główną
powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że
dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla wielu
pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy.
b) Podejście od strony stosunków międzyludzkich.
Elton Mayo stworzył teorię, że pracownik odczuwa potrzebę by być użytecznym i
ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż
pieniądze. Pracownikom należy, więc stworzyć warunki, w których będą czuli się ważni i
pozwolić im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych
obowiązków.
c)
Podejście od strony zasobów ludzkich
Podejście to zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników jak i dla
organizacji. Ludzie mają, więc potrzebę uczestnictwa prawdziwego, a nie tylko
pozornego.
3. Podejście do motywowania od strony treści.
Podejście to próbuje odpowiedzieć na pytanie, „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.
a.
Podejście od strony hierarchii potrzeb – zakłada, że ludzie mają rozmaite
potrzeby, które można uszeregować według ważności:
•
Hierarchia potrzeb Maslowa.
Abraham Maslow twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb:
fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji. Znajdujące
się u podstaw hierarchii potrzeby fizjologiczne (powietrza, żywności) muszą być
zaspokojone w pierwszej kolejności, nim weźnie się pod uwagę inne potrzeby. Kolejną
jest potrzeba bezpieczeństwa (dachu nad głową i odzienia oraz życia wolnego od trosk
materialnych).
Następne to potrzeby przynależności, odnoszące się do procesów społecznych i
obejmujące potrzebę miłości, przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Potrzeby
te zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Jeszcze
wyżej znajdują się potrzeby szacunku, obejmujące potrzebę pozytywnego obrazu we
własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach
innych. Znajdujące się na szczycie potrzeby samorealizacji obejmują realizację
możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i rozwoju.
Maslow sugerował, że jednostka motywowana jest w pierwszej kolejności do
zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i dopóki nie zostaną zaspokojone są główną troską
pracownika. Po ich zaspokojeniu dana osoba zaczyna wspinać się po kolejnych szczeblach
w hierarchii aż do osiągnięcia zaspokojenia potrzeby samorealizacji. Badania ujawniły
jednak znaczne braki i słabość hierarchii potrzeb Maslowa.
• Teoria ERG
Jest ona teorią Claytona Alderfera. Litery ERG oznaczają egzystencję, związek tj.
kontakty społeczne i wzrost albo rozwój. Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na
trzy szczeble:
1) Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom
bezpieczeństwa u Maslowa
2) Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich
otoczeniem społecznym
3) Potrzeba wzrostu jest najwyższym szczeblem w schemacie Alderfera i obejmuje
potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.
Różnice między teorią ERG i hierarchią potrzeb Maslowa są następujące:
o
Teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez
kilka kategorii potrzeb.
o
Teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji
hierarchii potrzeb Maslowa.
o
Maslow twierdził, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii
dopóki dana klasa potrzeb nie zostanie zaspokojona.
o
Teoria ERG sugeruje z kolei, że jeśli dana klasa potrzeb nie zostanie zaspokojona,
jednostka zejdzie na niższy poziom i będzie szukać nowych sposobów
zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.
b. Teoria dwuczynnikowa.
Jest to teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy
kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników – czynników
motywacji (czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia – związane z treścią pracy) i
czynników higieny psychicznej (czynniki uważane za źródło niezadowolenia – związane są
ze środowiskiem pracy).
Menedżerowie powinni, więc zapewnić pracownikom zachowanie właściwych czynników
higieny psychicznej oraz dać mu okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych jak
wola osiągnięć i uznanie.
4. Jednostkowe potrzeby ludzkie.
¾ Potrzeba osiągnięć – to pragnienie realizacji zadania w sposób bardziej skuteczny
niż w przeszłości. Ludzie, u których cecha ta jest wysoka:
Lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie
problemów
Ustalają sobie umiarkowanie trudne cele i podejmują rozsądne
ryzyko dla ich osiągnięcia
Przypisują duże znaczenie o uzyskiwanych przez siebie
efektach.
¾
Potrzeba afiliacji – jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa. Ludzie, u których ta
potrzeba jest silnie wykształcona preferują na ogół pracę wymagającą szerokich
społecznych interakcji i z możliwością nawiązywania przyjaźni.
¾
Potrzeba władzy – jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i
kontrolowanie zachowań innych.
5. Podejście do motywowania od strony procesu.
Podejście to koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty
zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po
osiągnięciu tych celów.
a) Teoria oczekiwań.
Sugeruje ona, że motywacja zależy od dwóch czynników:
Od tego, jak silnie czegoś pragniemy
Od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia
Victor Vroom, który opracował formalne ramy teorii oczekiwań przyjął, że zachowanie
jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i w otoczeniu. Ponadto ludzie
mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów oraz dokonują wyboru spośród
alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane
zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.
Oczekiwania jednostkowe.
Najważniejsze elementy modelu oczekiwań, to indywidualne oczekiwania, że wysiłek
będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz, że każdy
wynik będzie miał, jakąś przypisaną wartość. Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku,
to indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku
wyższymi osiągnięciami. Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć pracy to
indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadza do konkretnego wyniku.
Wynik zaś to skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody.
Z każdym z wyników wiąże się określona wartościowość – wskaźnik odzwierciedlający na
ile dana osoba ceni sobie określony wynik.
Ludzie mają różne potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika, który
wykazuje silną potrzebę osiągnięć i niewielką potrzebę afiliacji to:
-
Podwyżka płac i awanse (wynik posiada wartościowości dodatnie)
-
Pochwały i urazy (wartościowość ujemna)
-
Stres (wartościowość zerowa)
Warunki motywowanego zachowania:
Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być > 0
Oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być > 0
Suma wartościowości poszczególnych wyników musi być > 0
Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo
motywowani do pracy.
Rozwinięcie Postera – Lawlera:
Jest to rozwinięcie teorii oczekiwań. Jego autorzy sugerują, że zadowolenie i osiągnięcia
w pracy mogą być ze sobą związane w przypadku, gdy osiągnięcia pociągają za sobą
sprawiedliwe nagrody. Autorzy stwierdzili, że osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci
nagród zarówno zewnętrznych (płaca i awanse) jak i wewnętrznych (szacunek do samego
siebie i świadomość dokonań).
Implikacje dla menedżerów wynikające z modelu oczekiwań: Według Nadlera i Rawlera
należy:
1)
Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych
2)
Wyznaczyć pożądany poziom efektywności
3)
Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności
4)
Wiązać nagrody z efektywnością
5)
Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności
nagrody
6)
Zapewnić odpowiedniość nagrody
Wnioski dla organizacji wg Nadlera i Lawlera:
Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to, czego
chcą
Można spowodować to, że praca z istoty będzie przynosić
wewnętrzne zadowolenie
Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa bezpośredni
przełożony
a) Teoria
sprawiedliwości.
Teoria ta opracowana przez J. Stacy Adams’a opiera się na założeniu, że ważnym
czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena przez
pracownika sprawiedliwości czy słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość można
określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskanych przez niego nagród w
porównaniu do nagród przyznawanych innym za podobne nakłady
Proces porównania wygląda następująco:
)
(
)
(
)
(
)
(
INNI
NAKLADY
INNI
WYNIKI
MY
NAKLADY
MY
WYNIKI
=
Pracownik może, więc mieć poczucie, że jego wysiłki zostały sprawiedliwie nagrodzone,
zbyt nisko lub zbyt wysoko. Poczucie sprawiedliwości jest, więc rezultatem równości obu
stosunków.
Wnioski:
I. Jeżeli nagrody mają motywować pracowników muszą być odbierane jako
rzetelne i sprawiedliwe.
II. Trzeba brać pod uwagę również innych, z którymi pracownik się porównuje.
6. Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia.
Inny nie mniej istotny problem dotyczy trwałości niektórych zachowań w czasie
i zmienności innych. Konkretnie teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające
za sobą nagrody prawdopodobnie będzie powtarzane, a prawdopodobieństwo
powtórzenia się zachowań, których konsekwencją jest kara jest mniejsze.
Rodzaje wzmocnień w organizacjach:
o
Wzmacniające lub podtrzymujące zachowania:
Wzmocnienie pozytywne – jest to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek
pożądanego zachowania (pochwały, awanse, pieniądze)
Unikanie – pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem
odmiennym od pożądanego
o
Wzmocnienia osłabiające lub redukujące zachowanie:
Karanie –to negatywne konsekwencje określonego zachowania (ostra krytyka, potrącenie
płac, odebranie przywilejów)
Eliminacja (wygaszanie) – może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza
niegdyś nagradzanego.
W. Clay Hammer określił 6 reguł stosowania techniki modyfikowania zachowań:
Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.
Reguła 2:Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowanie.
Reguła 3: Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać
wzmocnienie.
Reguła 4: Powiedz podwładnym, co robią źle.
Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecności innych.
Reguła 6: Bądź sprawiedliwy.
7. Tworzenie wzmocnień w organizacjach.
Jeśli chodzi o tworzenie wzmocnień w organizacjach to ważny jest nie tylko rodzaj
wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.
Rozróżniamy następujące strategie wzmacniania:
a) Schemat oparty na stałej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w ustalonych
odstępach czasu niezależnie od rodzaju zachowania. Metoda ta zapewnia najmniej
bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że niezależnie od wysiłku,
jaki wkładają w pracę będą opłacani.
b) Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania – przewiduje rozkład wzmacniania w
czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten
nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach.
Pracownicy, bowiem, gdy nie wiedzą, kiedy mogą spodziewać się wizyty szefa starają
się przez cały czas utrzymać wysoki poziom wysiłku.
c) Schemat o stałym stosunku – zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie
przypadków określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy
nimi. Wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku.
d) Schemat o zmiennym stosunku – to najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie
podtrzymywania zachowań pożądanych. Przełożony, który chwali pracownika za
każde jego osiągnięcie stosuje właśnie schemat o zmiennym stosunku. Na pracownika
działają silnie bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego,
ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody.
8. Nowe podejścia do motywowania.
Są to:
A. Teoria ustalania celów – sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w
sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Powinny one wykazywać
umiarkowany stopień trudności, być konkretne i takie, żeby pracownik był skłonny je
zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio
wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ta
pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić
oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać całościowe ramy dla zintegrowania
innych podejść.
B. Podejście japońskie – jego celem jest doprowadzenie do wytworzenia się
partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami
9. Popularne strategie motywacji:
¾ Modyfikacja zachowania – to technika stosująca koncepcję teorii wzmacniania w
układzie organizacji. Program ten wychodzi od określenia zachowań, które mają być
zwiększone (jak np. wyprodukowanie większej liczby jednostek) lub zmniejszone (jak
np. spóźnianie się do pracy). Te docelowe zachowana są następnie wiązane z
określonymi wzmocnieniami.
¾ Modyfikowany tydzień roboczy – pozwala pracownikom w zaspokojeniu potrzeb
wyższego rzędu i stwarza możliwość jednoczesnego zaspokojenia kilku potrzeb.
¾ Ścieśniony tydzień roboczy - w toku, którego ludzie przepracowują 40 godzin w czasie
krótszym od pełnych pięciu dni roboczych. Najczęściej ludzie pracują przez cztery dni
po 10 godzin dziennie.
¾ Elastyczny czas pracy – od pracowników wymaga się pracy przez pewien okres zwany
czasem podstawowym, pozostawiając umiejscowienie reszty czasu pracy do
swobodnego wyboru pracownika. Ktoś może, więc przychodzić wcześnie i wcześnie
wychodzić albo też przychodzić wcześnie, korzystając z długiej przerwy obiadowej i
późno wychodzić. Coraz popularniejsze staje się również zezwolenie na pracę w domu
albo dzielenie stanowisk pracy z innymi. Praca w domu jest rozwiązaniem szczególnie
przydatnym dla osób piszących i innych pracujących z komputerem. Natomiast
dzielenie stanowiska pracy pozwala na pracę dwóch osób w niepełnym wymiarze
godzin, tak, że organizacja ma zapewnioną jego „pełnoetatową” w sumie obsadę.
10. Pojęcie systemu nagradzania.
System nagradzania w organizacji są to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą,
których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.
11. Wpływ nagradzania w organizacji.
Nagradzanie może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację.
a) Wpływ nagradzania na postawy:
Jednym z czynników decydujących o osiągnięciach pracownika w pracy jest jego
zadowolenie, na które wpływa zarówno kwota, jaka otrzymuje, jak i ta, którą uznałby za
właściwą. Na zadowolenie pracownika wpływają również porównania z sytuacją innych
oraz to, że pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość nagród dla innych. W
pracowniku, który jest przekonany, że ktoś zarabia więcej niż faktycznie, narasta
niezadowolenie. Innym jeszcze aspektem jest to, że na ogólne zadowolenie z pracy
wpływa to, na ile pracownicy są zadowoleni zarówno z zewnętrznych, jak i z
podstawowych nagród uzyskiwanych w pracy. Można, więc wysunąć wniosek, że ich
zachowanie stanowi wynik rozmaitych potrzeb i może zostać ukierunkowane na rozmaite
cele.
b) Wpływ nagradzania na zachowanie.
Nagrody wpływają na zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa ważna rolę w
określeniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy też będzie szukał nowej posady.
Systemy nagradzania wpływają również na wzorce uczęszczania do pracy i absencji.
Jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach to pracownicy są skłonni do
bardziej wytężonej pracy, aby te nagrody otrzymać.
c) Wpływ systemów nagradzania na motywację:
Systemy nagradzania są związane z teorią motywacji opartą na koncepcji oczekiwań.
Oczekiwana relacja osiągnięć do wysiłku związana jest z systemem nagradzania, gdyż
pracownik będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli wie, że w ślad za osiągnięciami
pójdą nagrody. Każda nagroda lub potencjalna nagroda ma nieco odmienną wartość dla
poszczególnych osób np. ktoś może pragnąć awansu bardziej niż świadczeń lub
odwrotnie.
12. Projektowanie skutecznych systemów nagradzania
Cztery główne cechy skutecznego systemu nagradzania:
• Musi zaspokajać zapotrzebowanie jednostki w zakresie potrzeb elementarnych
(fizjologiczne, potrzeba bezpieczeństwa, czynniki higieniczne)
• Nagrody oferowane przez daną organizację powinny wypadać korzystnie w
zestawieniu z nagrodami oferowanymi przez inne organizacje.
• Musi zapewnić sprawiedliwy rozkład nagród w ramach organizacji.
• Musi uwzględniać fakt, że różni ludzie mogą mieć rożne potrzeby i w celu ich
zaspokojenia mogą wybierać różne ścieżki. W miarę możliwości należy, więc
zaoferować pracownikom rozmaite nagrody i zróżnicowane metody ich osiągania.
13. Nowe podejścia do nagradzania pracowników.
Systemy nagradzania w organizacjach występowały tradycyjnie w postaci:
1. Systemów o ustalonej stawce – w systemie tym pracownicy godzinowi otrzymują
konkretną płacę za każdą przepracowaną godzinę, a pracownicy na pensji otrzymują
stałą kwotę za tydzień albo miesiąc. Z punktu widzenia motywacji nagradzanie takie
może być bardziej bezpośrednio związane z osiągnięciami w pracy poprzez uznaniowe
podwyżki płacy. Polega to na tym, że pracownicy otrzymują zróżnicowane podwyżki
płacy na koniec roku, zależne od ich ogólnych osiągnięć w pracy. Pozwala to utrzymać
długookresowe osiągnięcia pracowników.
2. Systemów bodźcowych – wśród tych systemów coraz większą popularność zdobywają
sobie takie systemy jak:
System udziału w zyskach – przewiduje zmienną roczną premię wypłacaną
pracownikom w zależności od zysku osiągniętego przez przedsiębiorstwo.
Udział w korzyściach – jest grupowym systemem bodźcowym, w którym wszyscy
członkowie grupy otrzymują premie po przekroczeniu określonego poziomu osiągnięć.
Zryczałtowane premie – dają poszczególnym pracownikom jednorazową premię
pieniężną, która zastępuje podwyżkę płacy zasadniczej.
System opłacania kwalifikacji (wiedzy) – koncentruje się raczej na opłacaniu osób niż
stanowisk pracy. W tradycyjnym układzie 2 robotników wykonujących tę samą pracę
otrzymuje taką samą stawkę płac, niezależnie od kwalifikacji. W ramach systemu
opłacania wiedzy ludzie są przesuwani do wyższej grupy zaszeregowania w każdym
przypadku, gdy zdobędą nowe umiejętności.
1.
Organizowanie – to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej
pogrupować działania i zasoby organizacji.
2.
Projektowanie stanowisk pracy.
Polega ono na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w danej
organizacji.
Naturalnym punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie zakresu
pożądanej specjalizacji.
Specjalizacja stanowisk pracy (projektowanie) – jest to zakres, w jakim ogólne zadanie
zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
Do alternatywnych podejść należą:
1) Rotacja pracowników między stanowiskami – zakłada ono systematyczne
przechodzenie pracowników z jednego stanowiska na drugie.
2) Rozszerzenie stanowisk pracy –zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby
zadań do wykonywania.
3) Wzbogacenie stanowisk pracy – zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań
wykonywanych, jak i rozszerzenie kontroli pracownika nad stanowiskiem pracy.
4) Podejście od strony stanowiska pracy – sugeruje potrzebę diagnozowania
stanowiska pracy.
5) Zespoły robocze – pozwalają całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy,
który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.
Grupowanie stanowisk pracy – to proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z
pewnym logicznym układem.
Stanowiska są grupowane według:
o
Wyrobu – grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów.
o
Funkcji – grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych
czynności.
o
Klientów – grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania
ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.
o
Lokalizacji – grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub
obszarów geograficznych.
Inne formy grupowania stanowisk pracy to również grupowanie według:
a) Czasu
b) Kolejności
3) Ustalenie relacji podporządkowania.
W ustaleniu stosunków między poszczególnymi stanowiskami pracy decydującą rolę w
kształtowaniu struktury organizacyjnej odgrywa rozpiętość zarządzania. Jest to liczba
osób bezpośrednio podległych jednemu menedżerowi.
Istnieje następujący wzór na rozpiętość zarządzania:
adnych
liczbapodw
gdzie
n
−
Ν
⎟
⎟
⎠
⎞
⎜
⎜
⎝
⎛
−
Ν
+
Ν
=
Ι
:
1
2
2
Struktura rozpiętości zarządzania może być:
Wysmukła – jest kosztowniejsza i wywołuje problemy z komunikacją.
Spłaszczona – posiada szerszy zasięg kontroli.
Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania w organizacji:
- Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest
potencjalna rozpiętość).
- Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższy potencjalny
zasięg).
- Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny
zasięg).
- Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny jej zasięg).
- Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy
potencjalny zasięg).
- Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy
potencjalny zasięg).
- Preferencje przełożonych i podwładnych.
4)
Układ władzy w organizacji
Określa on, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza między poszczególnymi
stanowiskami pracy.
Menedżerowie stoją przed dwoma ważnymi problemami – delegowaniem i
decentralizacją.
Delegowanie to proces, w toku, którego menedżer powierza innym część swych
obowiązków i uprawnień. Podstawową przyczyną delegowania jest dążenie do
zwiększenia wykonywanej przez pracownika pracy
Decentralizacja to proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach
organizacji, ku menedżerom średniego i niższego szczebla. Centralizacja natomiast, jest
procesem systematycznego utrzymywania władzy w rękach menedżerów wyższego
szczebla.
5)
Działalność koordynacyjna.
Koordynacja - to proces integrowania działań różnych działów organizacji.
Podstawowym argumentem za potrzeba koordynacji jest fakt istnienia niezależnych
wydziałów i grup roboczych, które do wykonania swoich funkcji wymagają zarówno
informacji jak i zasobów. Koordynacja zależy od uzyskiwania, przekazywania i
przetwarzania informacji.
Istnieją trzy główne formy współzależności:
Współzależność sumująca się – to najniższy szczebel współzależności, gdzie
produkcja jednostek sumuje się na poziomie
organizacji.
Współzależność sekwencyjna – produkt jednej jednostki staje się elementem
nakładów dla innej, stwarza to umiarkowaną
współzależność.
Współzależność wzajemna – występuje wówczas, gdy ma miejsce dwustronny
przepływ działalności pomiędzy jednostkami. Jest to
najbardziej złożona forma.
6) Różnicowanie stanowisk
Stanowisko liniowe – jest to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania
odpowiedzialne za realizację celów organizacji
Stanowisko sztabowe – ma zadanie służyć stanowiskom liniowym
doświadczeniem, radą i wsparciem.
7)
Struktura organizacyjna.
Pojęcie to oznacza sposób, w jaki dzieli się, grupuje i koordynuje działalność organizacji
w rozumieniu wzajemnych stosunków między kierownikami i kierowanymi; pracownikami
i pracownikami.
8)
Budowa struktury organizacyjnej.
Elementy struktury organizacyjnej:
•
Konfiguracja – określa kształt struktury organizacyjnej, rozpiętość kierowania,
układ elementów części składowych i hierarchię.
•
Centralizacja (decentralizacja) - oznacza rozmieszczenie uprawnień
decyzyjnych
•
Specjalizacja – określa podział pracy i rozdział zadań pomiędzy
poszczególnymi stanowiskami
•
Standaryzacja – określa stopień typowości i zrutynizowania czynności
•
Formalizacja – określa zakres norm komunikowania się w organizacji
9)
Schemat organizacyjny – jest graficznym przedstawieniem struktury
organizacyjnej i precyzuje funkcje, wydziały czy stanowiska w organizacjach i
pokazuje ich wzajemne powiązania.
Struktury formalne.
10) Struktura funkcjonalna (struktura typu U) – jest oparta na podejściu
funkcjonalnym i stosowana przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie
wyrobów.
Zalety:
- Uaktywnienie i spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności, tam gdzie są
najpotrzebniejsze
- Łatwy nadzór
Wady:
- Trudności w uzyskaniu decyzji
- Trudności z określeniem odpowiedzialności
- Poczucie odizolowania
- Poczucie wyższości wśród członków
11) Struktura według wyrobu lub rynku:
Wg wyrobu – każdy dział odpowiada za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów.
Wg regionu – w jednym zakładzie grupuje się wszystkie czynności, które były
wykonywane przez przedsiębiorstwo w danym regionie.
Wg odbiorców – filia sprzedaje wszystkie swoje wyroby określonej kategorii klientów.
Zalety:
Dostosowanie do szybkich zmian
Możliwość dobrej prezentacji wyrobów
Wyraźny podział odpowiedzialności
Ułatwienie szkolenia dyrektorów filii
Wady:
o
Sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów
o
Zachęca do zaniedbywania priorytetów długofalowych
o
Pozwala na obumieranie kompetencji w głąb
12) Struktura macierzowa – podział wg wyrobu zostaje nałożona na istniejący układ
funkcjonalny.
Zalety:
- Zapewnia organizacjom elastyczność
- Pobudza do współpracy interdyscyplinarnej
- Angażuje ludzi i stawia im wyzwania
- Rozwija umiejętności pracowników
- Odciąża naczelne kierownictwo dając im czas na planowanie
Wady:
Wymaga dużych umiejętności interpersonalnych
Zachęca do walki o władzę
Jest kosztowna we wdrożeniu
Wiąże się z ryzykiem wywołania anarchii
13) Struktura konglomeratowa (struktura typu H) – jest wykorzystywana przez
organizacje składające się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek.
Wady:
a)
Złożoność związana z utrzymaniem zróżnicowanych i nie powiązanych ze sobą
jednostek.
b)
Menedżerowie mają trudność z porównaniem i integracją jednostek
14) Struktura wielobranżowa (typu M) – wykorzystuje podział wg wyrobu i jest
oparta na licznych, samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powiązanych ze
sobą obszarach.
Zalety:
Możliwość koordynacji
Wspólne wykorzystanie zasobów
Optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy
15) Struktura hybrydowa (M+H) – jest to struktura będąca połączeniem dwóch lub
większej liczby form struktur organizacyjnych.
Struktura nieformalna.- Interpersonalne stosunki w organizacji.
Zalety:
¾ Umożliwia szybsze decyzje
¾ Ułatwia przepływ ludzi i materiałów niezależnych od linii podporządkowania
¾ Sprzyja współpracy między działami, które na schemacie mają jedynie pośrednie
punkty kontaktowe.
Wada:
¾ Stanowi instrument obrony przed kierownikiem.
16) Projekt organizacji – to ogólny wzorzec składników struktury i rozwiązań
używanych do zarządzania całą organizacją.
Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji:
Model biurokratyczny – to uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na
zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Biurokracja wg Webera wykazuje pięć cech:
1.
Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno
być zajęte przez eksperta.
2.
Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego
wykonywania zadań.
3.
Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów.
4.
Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy.
5.
Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na
technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym
zwolnieniem.
Model behawioralny – kładzie nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów
interpersonalnych.
Rozróżniamy:
System 1 – to forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej,
opracowana jako część biurokratycznego modelu projektu organizacji.
System 4 – to forma projektu organizacji, która wykorzystuje szeroką gamę procesów
motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji: opracowana jako
część behawioralnego modelu projektu organizacji.
17) Wpływ sytuacji na projekt organizacji.
Sytuacyjne podejście do projektu organizacji oparte jest na założeniu, że optymalny
projekt dla danej organizacji zależy od zastawu istotnych czynników sytuacyjnych jak:
a)
Technika - jest zestawem procesów wykorzystywanych przez organizację w
przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki
w postaci produkcji lub usług.
Rozróżniamy techniki:
Jednostkową (małych partii) – produkt wytwarza się indywidualnie według
specyfikacji lub w małych partiach.
Wielkoseryjną (masową) – produkt wytwarzany w systemie taśmowym przez
łączenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt.
Produkcji ciągłej – surowce są przekształcane w wyroby gotowe poprzez ciąg
przemian maszynowych lub procesowych.
b)
Otoczenie, które może być:
-
Stabilne – prawie niezmienne z upływem czasu; ze względu na szybki postęp
techniczny jest o nie trudno.
-
Zmienne – zmiany otoczenia mogą zaistnieć w każdej chwili w dziedzinach tj.
przepisy prawne i technika.
-
Burzliwe – występuje w sytuacji, gdy konkurencja wypuszcza na rynek nowe,
nieoczekiwane wyroby, gdy wydawane są prawa bez wyraźnego
uprzedzenia, gdy przełomy techniczne nagle rewolucjonizują wzory
wyrobów lub technologii ich wytwarzania.
c)
Wielkość organizacji – to liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.
Rozróżnia się dwa systemy organizacyjne:
Organizacja mechanistyczna –jest to sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej
stosowana w stabilnym otoczeniu. Jej cechy: zadania są rozczłonkowane,
wyspecjalizowane i na ogół zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposób, specyficzna
definicja ról (prawa, obowiązki zapisane dla każdego członka), hierarchiczna struktura
kontroli, władzy i komunikacji, informacje istotne dla sytuacji i działalności operacyjnej
organizacji formalnie zastrzeżone dla dyrektora naczelnego, komunikacja przybiera
głównie formę poleceń i decyzji; nacisk na lojalność, znaczenie i prestiż towarzyszą
identyfikacji z organizacją i jej członkami.
Organizacji organiczna – to płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla
niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia. Występujące tu cechy: zadania są bardziej
niezależne, dostosowywane i przeformułowywane w drodze interakcji z członkami
organizacji; uogólniona definicja ról; sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji;
ośrodki wiedzy rozsiane są po całej organizacji; komunikacja odbywa się zarówno
poziomo jak i pionowo; komunikacja przybiera głównie formę informacji rady;
zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej cenione niż lojalność i
posłuszeństwo; znaczenie i prestiż powiązań z otoczeniem zewnętrznym i
Wymiary organizacji można scharakteryzować wg dwóch wymiarów:
1. Zróżnicowanie – to zakres, w jakim organizacja dzieli się na mniejsze jednostki.
2. Integracja – to zakres, w jakim jednostki organizacji muszą ze sobą w
skoordynowany sposób współpracować.