Motywowanie sztuka czy pomylka Nieznany

Motywowanie – sztuka czy pomyłka

Wolters Kluwer Polska |

Wolters Kluwer Polska

Temat motywacji i motywowania jest tematen bardzo trudnym -

tak trudnym jak zrozumienie człowieka, poznanie jego potrzeb,

czyli tego, co go motywuje, co determinuje jego

zaanga

owanie. W naszej codziennej pracy cz

sto

lekcewazymy sił

motywacji, brakuje nam czasu i niekiedy

ci, by przyjrze

, co motywuje ludzi z którymi pracujemy.

Aby pozna

i okre

"pułapki motywowania", Polskie Wydawnictwo Profesjonalne we współpracy

z Polskim Stowarzyszeniem Zarz

dzania Kadrami, zorganizowało debat

: "Pułapki

Motywowania", do której zaproszono praktyków HR .

Podczas debaty du

o czasu po

cono próbie zdefiniowania, czym jest motywacja i

motywowanie . Pojawiło si

wiele definicji, a co za tym idzie wiele perspektyw postrzegania

motywowania i motywacji. Poni

ej przedstawiamy Pa

stwu zapis Debaty.

Hanna Ignaczewska

Zdecydowana wi

kszo

ść

przedstawionych kejsów dotyczyła tzw. motywatorów płacowych.

Tymczasem badania, które Instytut Gallupa prowadzi w

ród swoich klientów, a jest to ok. miliona

opinii pracowniczych na całym

wiecie, mówi

e płaca nie jest najistotniejszym motywatorem, a

dosy

łatwo mo

e by

demotywatorem. Innymi słowy, je

eli Pa

stwo oczekuj

e wył

cznie płaca

zmotywuje ludzi do wy

szej efektywno

ci, to tego nie uzyskaj

. Natomiast płaca z ró

nych

powodów nieadekwatna, czy to w odniesieniu do rynku, czy do wn

trza organizacji, mo

e bardzo

skutecznie zdemotywowa

i obni

efektywno

ść

pracy .

W naszej rozmowie o motywowaniu bardzo mi zabrakło elementu "mi

kkiego". Jest on tak istotny

z tego powodu,

e dzi

ki niemu firmy potrafi

przej

ść

nawet przeszkody zwi

zane z długotrwał

2006-06-28 00:00:00

portal wiedzy

dla biznesu

Mój profil

Blogi

Grupy

Newslettery

RSS

Strona 1 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-pomy...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

recesj

na rynku. Motywatory mi

kkie, je

eli s

dobrze stosowane, buduj

to, co my w Gallupie

nazywamy wysokim zaanga

owaniem pracowniczym. Wspieraj

dzy innymi siln

identyfikacj

z firm

, co z kolei skutkuje tym,

e problemy firmy s

moimi problemami, ja w nich

współuczestnicz

, s

dla mnie tak samo wa

ne jak sukcesy. Oczywi

cie tu musi by

bardzo du

współczynnik zaufania i cała polityka firmy musi temu dawa

wiadectwo, natomiast rzeczywi

cie

jest to w stanie zapobiec pewnym katastrofom, które si

mog

zdarzy

, nawet niezale

nie od

firmy .

Gallup w swoich badaniach skupia si

głównie na zwi

zkach motywacji z efektywno

finansow

firm. S

dwa czynniki zwi

zane z wła

ciwym zarz

dzaniem lud

mi, które silnie koreluj

z wymiarem finansowym: wła

ciwe dopasowanie ludzi do ich ról i zada

oraz pó

niej wła

ciwe

rozwijanie i stymulowanie tych osób.

Nie jest to łatwe i oczywiste – najlepiej ilustruje to przedstawiony dzi

przykład pułapki

motywacyjnej, polegaj

cej na powołaniu zespołu projektowego i zapomnieniu o nim, zaprzestaniu

dalszego rozwijania i stymulowania ludzi zaanga

owanych w projekt .

Z naszych do

wiadcze

wynika równie

e w krótkim czasie motywacja negatywna mo

e by

skuteczna. Klienci przychodz

jednak do sklepu przez 8 godzin i na tej motywacji negatywnej nie

uda si

zbudowa

dobrej relacji z klientem. Innymi słowy, motywatory negatywne s

szokowe, ale

ich działanie jest krótkotrwałe. Natomiast motywatory pozytywne, odpowiednio dobierane, buduj

w osobie

wiadomo

ść

tego, jakie zachowania s

uznawane za wła

ciwe w danej organizacji.

Sebastian Trzaska

Odnosz

c si

do motywatorów negatywnych, jako przykład warto poda

wojsko. Wyobra

sobie dowódc

, który mówi: "chłopaki, do boju!", a oni na to: "mo

e dzisiaj to nie jest dobry dzie

takie organizacje i warunki, kiedy to motywatory negatywne s

wła

ciwe. Z mojego

wiadczenia wynika,

e im ni

sze kwalifikacje pracowników i praca bardziej rutynowa, tym

ęś

ciej motywator negatywny odnosi lepszy skutek dyscyplinuj

cy ni

nagrody. Motywator

negatywny – to znaczy polegaj

cy na tym,

e mo

na go odebra

, ukara

pracownika. Pracownik

lepiej rozumie to, co mo

e straci

, ni

to, co mo

e zyska

Motywowanie rzeczywi

cie jest sztuk

i jest to działanie trudne. Natomiast bardziej skłaniam si

do tej pierwszej tezy. Przy premiowaniu czy wynagradzaniu pojawia si

ró

nicowanie, a to mo

powodowa

demotywacj

. "Dlaczego temu tyle? Dlaczego temu wi

cej?..." Zgadzam si

równie

z tym,

e motywacja płacowa jest tylko podstaw

. To jest ten "twardy HR ", który daje podstaw

do dalszych działa

. To tak, jak w piramidzie potrzeb Maslowa: je

eli nie ma spełnionych pewnych

potrzeb podstawowych – trudno mówi

o identyfikacji, o rozumieniu biznesu przez pracownika, o

innych motywacjach. Zwłaszcza przy budowaniu systemu ocen okresowych, systemu zarz

dzania

karierami czy systemów szkole

. Nie maj

c systemu motywacji płacowej, trudno mówi

o innych

motywatorach, które mogłyby wpływa

na efektywno

ść

pracownika.

Ja jestem zwi

zany z "twardym HR ". Moim zdaniem motywowanie , nawet w dobrej intencji, mo

demotywowa

. Nie zawsze demotywuje, ale mo

e. Jednak mo

e tak

wietnie motywowa

Zale

y to od organizacji i od lud

mi, którzy tym systemem zarz

dzaj

, od posiadanych przez nich

Strona 2 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-pomy...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

kwalifikacji, od celów, jakie stawia organizacja , od posiadanego przez ni

systemu komunikacji.

W przykładzie pułapki motywowania, który dzi

podałem, chciałem podkre

wła

nie ten aspekt:

ludzie dostali

wietne narz

dzie, tylko nie wiedz

, po co to narz

dzie jest i co dzi

ki temu

narz

dziu mo

na zrobi

Ryszard Stocki

Powiedziałem na pocz

tku,

e te 2 tezy jako

nie bardzo mi si

podobaj

, bo s

jakby z innego

wiata ni

ten, który wydaje mi si

prawdziwy. Na czym polega problem? One zakładaj

pewien

podmiot działania i przedmiot działania. Jest pewien podmiot, który motywuje, i jest przedmiot, jak

rozumiem – "zasób ludzki" – który nale

y motywowa

. Samo to zało

enie nie podoba mi si

, bo

zakładaj

e istnieje przedmiot i podmiot, my odbieramy temu tak zwanemu zasobowi ludzkiemu

poczucie sprawstwa. On przestaje by

podmiotem swojego działania – on jest tylko narz

dziem.

Pomijam ju

etyczne wzgl

dy narz

dziowego traktowania ludzi, ale to jest równie

po prostu

nieefektywne. Człowiek tak nie działa, bo to nie jest w jego naturze. Człowiek jako osoba ludzka

nie mo

e by

narz

dziem w r

kach drugiego człowieka, w jakimkolwiek kontek

cie. Jedyn

sytuacj

, w której jeden człowiek kształtuje drugiego jest kontekst kształcenia i wychowania. Kto

powie,

e tak miło sobie pofilozofowa

, ale jak teraz wyj

ść

z tego dylematu? Jest na to odpowied

ąż

my do tego,

eby człowiek miał poczucie sprawstwa oraz poczucie odpowiedzialno

ci.

sto poczucie sprawstwa jest czym

, co człowiek musi odkrywa

. Ludzie nieraz nawet nie

wiedz

e ich działanie spowodowało co

nego. A powinni. Kluczem do tego jest rozumienie

zasad biznesu, a metod

– rozwój pracowników i kształcenie. Chciałbym zacytowa

prawie

zupełnie zapomnianego w Polsce Eugeniusza Kwiatkowskiego, ministra przemysłu przed II wojn

wiatow

, a potem historyka dziejów gospodarczych. W Zarysie dziejów gospodarczych

wiata

sformułował on tez

e rozwój gospodarczy zale

y od tego, jaki procent ludzi rozumie zasady,

które obowi

zuj

w gospodarce, a jaki procent tych zasad nie rozumie i s

tylko biernymi

narz

dziami. Potem Kwiatkowski epoka po epoce, od staro

ytno

ci do współczesno

ci,

udowadnia,

e je

eli ta proporcja była zachwiana, to zwykle si

to ko

czyło katastrof

(na

przykład rozwini

te niewolnictwo w staro

ytnej Grecji).

Jak to zastosowa

w biznesie? Jack Stack, który w Stanach Zjednoczonych postanowił

wprowadzi

taki upodmiotawiaj

cy system prowadzenia ludzi, u

ywa bardzo prostego,

ameryka

skiego porównania. Uwa

e biznes jest gr

, a pracownicy s

zawodnikami na boisku.

Czy mo

na sobie wyobrazi

e piłkarze nie znaj

zasad gry?

eby mogli zagra

mecz, musz

zna

. Trener, coach to nie jest kto

, kto motywuje zawodnika, krzycz

c "biegnij tam", "wracaj", "jak

pobiegniesz szybciej, to ci dam premi

". Zawodnik sam musi to robi

. Rol

coacha jest

trenowanie, szkolenie , uczenie, nie za

mówienie piłkarzowi na bie

żą

co, co ten ma robi

Southwest Airlines była jedyn

firm

lotnicz

w Stanach Zjednoczonych, która po ataku na WTC

11 wrze

nia 2001 r. nie zwolniła ani jednego pracownika. Nie domagała si

przy tym od rz

dotacji ani ulg podatkowych, tak jak inni przewo

nicy. Dlaczego? Wła

nie dlatego,

e pracownicy

sami znali zasady gry, rozumieli biznes , rozumieli swoje poło

enie. Zarz

d firmy dostał nawet od

nich propozycj

e mog

przez dowolny okres pracowa

bez wynagrodzenia , je

eli taka jest

konieczno

ść

. Pracownicy czuli si

podmiotami, czuli moc sprawcz

swoich działa

i umieli j

Strona 3 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-pomy...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

wykorzysta

Hanna Ignaczewska

Southwest Airlines to firma rzeczywi

cie niezwykła. Jest to prawdopodobnie jedyna linia lotnicza,

która nie ma przygotowanych procedur dla personelu. Kiedy pasa

erowie wchodz

na pokład,

stewardessy witaj

ich własnym tekstem. Mówi

o bezpiecze

stwie własnym tekstem. S

prostu partnerami w tej organizacji.

Ryszard Michalczyk

W przeciwie

stwie do przedmówców, którzy nie zgadzali si

z obydwiema tezami, ja

powiedziałem,

e si

z obydwiema zgadzam, ale pod jednym warunkiem,

e słowo „zawsze” w

tezie pierwszej b

dzie zast

pione słowem „mo

e”. Ka

da organizacja jest specyficzna. Najpierw

trzeba wej

ść

w gł

b tej organizacji, wyszuka

to, co rzeczywi

cie b

dzie dla niej najlepsze z

punktu widzenia motywacji pracowników . Ja sam do

wiadczyłem wielu pora

ek i sukcesów, w

zwi

zku z tym staram si

swój warsztat ci

gle wzbogaca

. By

e nigdy nie osi

gniemy

doskonało

ci, bo nie znam takiej firmy , w której 100% pracowników powiedziałoby,

e s

w pełni

usatysfakcjonowani, ich system wynagrodze

jest najlepszy na

wiecie i nie chc

innego,

lepszego.

Pewnie ka

dy z nas jest na jakim

etapie modyfikowania, udoskonalania szeroko poj

tego

systemu wynagrodze

, nie tylko tego w elementach płacowych, ale tak

e pozafinansowych,

niematerialnych. Ja te

jestem na takim etapie i w ramach wzbogacania swojego warsztatu udało

mi si

kiedy

wieczorem usi

ąść

i zacz

ąć

refleksyjnie my

o firmie i pracownikach, czego tak

naprawd

potrzebuj

. Stworzyłem najpierw dla własnych przemy

list

30 "pobo

nych

ycze

Przeczytam niektóre z nich:

Rozpoznaj i wyeliminuj bariery indywidualnych osi

gni

ęć

;

Zapewnij podwładnym tak

informacj

zwrotn

, aby pomogła im w doskonaleniu tego, co robi

;

Przygotuj odpowiedni

mieszank

zewn

trznych nagród i wewn

trznych satysfakcji, według

zasady,

e najlepsza jest ta motywacja wewn

trzna. Sama w sobie nie wystarczy, dlatego

trzeba tymi zewn

trznymi nagrodami w postaci odpowiednich systemów wynagrodze

wzmacnia

;

Upewnij si

, czy osi

gni

cia twoich podwładnych s

ci dobrze znane i czy przeło

eni

pracowników znaj

te osi

gni

cia;

Stosuj odpowiednie metody wzmocnienia. Ludzie zachowuj

w zale

ci od tego, jakich

konsekwencji w sferze kar i nagród oczekuj

;

Daj ludziom mo

liwo

ci wyboru nagrody – co

w rodzaju kafeterii;

Zapewnij im wsparcie, kiedy potrzebuj

;

Daj im odpowiedzialno

ść

zgodn

z zakresem obowi

zków;

Zach

caj podwładnych do formułowania ich własnych celów;

Upewnij si

, czy pracownicy s

wiadomi, jak to, co robi

, ma si

do celów całej firmy ;

Wyja

nij swoje oczekiwania i upewnij si

, czy pracownicy je zrozumieli;

Zaprojektuj otoczenie pracy i zadania tak, aby były zgodne z potrzebami ludzi;

Strona 4 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-pomy...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

Indywidualizuj sposób sprawowania nadzoru i kontroli.

Cała lista zawiera 30 ró

nych jeszcze nie do ko

ca poukładanych my

li; ale postarałem si

jako

ustrukturyzowa

i wysłałem w

wiat.

Powiedziałem: "zaznaczcie z tej listy pi

ęć

, sze

ść

tych najwa

niejszych stwierdze

, które wi

ąż

ecie

ze swoj

karier

w firmie i z systemem motywacyjnym". Analiza odpowiedzi była ró

na w

zale

ci od jednostek organizacyjnych – tych, które maj

wpływ na wyniki finansowe firmy , i

tych, które s

wspomagaj

ce. Jednak ju

taka analiza dała mi mo

liwo

ść

rozpocz

cia

kształtowania zmian w systemie motywacyjnym. Oczywi

cie komunikuj

z najwy

kadr

kierownicz

i konsultuj

etapy wdra

ania nowych narz

dzi i systemu motywacyjnego – upewniam

e to, co b

dziemy wspólnie wdra

, to jest to, czego firma oczekuje i czego oczekuj

pracownicy . Mam

wiadomo

ść

e nie zaspokoj

wszystkich w firmie, ale przynajmniej w jakim

stopniu b

miał podstaw

, by stwierdzi

e zało

enia nowego systemu oparłem na

rzeczywistych, realnych potrzebach pracowników .

Nina Sosi

ska

W dzisiejszej debacie zabrakło elementów zwi

zanych z budowaniem warto

ci i kultury firmy ,

które s

niesłychanie wa

nym elementem motywowania pracowników . "Ludzie przychodz

firmy – ale odchodz

od szefów" – tych, którzy nie przestrzegaj

ustalonych reguł. Rol

przeło

onych jest dawanie dobrego przykładu oraz ci

głe wskazywanie pracownikom, do czego

ąż

ymy, jacy chcemy by

i jak mo

emy to osi

ąć

Motywacja jest sztuk

, której nie da si

rozwija

bez dobrej komunikacji, otwarto

ci i zaufania.

Rol

szefa jest odkrycie, na czym danemu pracownikowi zale

y, co daje mu satysfakcj

i w jakim

obszarze osi

gnie najlepsze wyniki. Muzyka Fryderyka Chopina nie brzmiałaby do dzi

w naszych

uszach, gdyby zajmował si

on zawodowo szyciem ubra

Motywacja jest

le powi

zana z umo

liwianiem ludziom rozwoju ich talentów – a sukces firmy

najlepiej jest budowa

wła

nie na talentach i entuzjazmie pracowników . Niestety zbyt cz

sto

koncentrujemy si

na tzw. obszarach do poprawy. Dlatego uwa

am,

e wa

nym zadaniem HR w

firmie jest dobre dopasowanie pracowników do istniej

cych ról. Zakresy odpowiedzialno

ci nie

powinny by

sztywne, lecz stale dyskutowane, negocjowane i dopasowywane do aktualnych

potrzeb firmy oraz kompetencji naszych pracowników .

na jest równie

spójno

ść

wewn

trznych systemów wynagradzania oraz dotrzymywanie

obietnic. Systemy premiowe budz

zwykle sporo emocji. Mój szef kiedy

powiedział: "Pami

taj,

Nina – ka

da nagroda jest równocze

nie kar

". To jest bardzo m

dre, bo kiedy nagradzamy jeden

zespół pracowniczy, inny, który równie

przyczynił si

do sukcesu, czuje si

niedoceniony. I to jest

jedna z pułapek motywowania.

Systemy płacowe, o których dzisiaj wiele mówili

my, s

ne, gdy

pieni

dze umo

liwiaj

zaspokojenie podstawowych potrzeb oraz daj

poczucie bezpiecze

stwa – oddziałuj

c przede

wszystkim na nasz

czakr

podstawy . Energi

, entuzjazm oraz ponadprzeci

tne wyniki

Strona 5 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-pomy...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

uzyskujemy jednak przez oddziaływanie na wy

sze czakry: emocji, serca, komunikacji, intuicji czy

tej ostatniej, zwi

zanej z potrzeb

realizacji wy

szych warto

ci – robienia w

yciu czego

ytecznego, twórczego – dobrego dla innych. Kolejny panel na temat motywacji mógłby

dotyczy

wła

nie tych sfer motywowania. Dobre systemy motywacyjne to takie, które budz

entuzjazm i pasj

pracowników i dzi

ki którym ludzie robi

cej, ni

od nich oczekuje, i

osi

gaj

coraz lepsze wyniki.

Ciekawym tematem jest równie

umiej

tno

ść

motywowania własnego szefa, kolegów, klientów

firmy . By

e inaczej sko

czyłby si

przedstawiony dzi

przerwany i niezrealizowany projekt ,

gdyby szef został lepiej zmotywowany do przedstawionych pomysłów. Jednym z zada

grup

projektowych było wła

nie przekonanie prezesa,

e realizacja przedstawionych projektów

przyniesie firmie konkretne korzy

ci.

Do sukcesów firmy przyczynia si

kultura , która sprawia,

e pracownicy motywuj

nawzajem

do osi

gania coraz lepszych wyników i zaskakiwania klientów coraz lepszymi rozwi

zaniami.

Helmut Gläser

Powiedziałem wcze

niej,

e motywowanie jest niemo

liwe, i nadal b

za tym obstawa

. Druga

teza, któr

stawiam, brzmi,

e systemy premiowania to kl

ska zarz

dzania, kl

ska mened

erów.

Motywowanie jest niemo

liwe. Przed Maslowem te

próbowano wpływa

na ludzi na ró

sposoby. Pan Sebastian Trzaska podał jako przykład wojsko. Jest wielkim problemem,

e do

dzisiaj wi

kszo

ść

firm jest tak zorganizowana jak wojsko. A firma nie funkcjonuje jak wojsko.

eby

to mogło tak funkcjonowa

, musieliby

my zapewni

demu pracownikowi 100-procentow

kontrol

. To niemo

liwe.

Na pewno znaj

stwo te

takich ludzi, którzy w ci

gu dnia siedz

za biurkiem, a w my

lach s

na Hawajach. I tak naprawd

ani oni, ani firma nie ma korzy

ci, bo oni naprawd

ani nie pracuj

dla firmy , ani nie s

na Hawajach. Natomiast po 17:00 taki pracownik zaczyna pracowa

i to bez

zapłaty! Udziela si

w Amnesty International, opiekuje si

zwierz

tami, bezdomnymi, hoduje

króliki i jeszcze dokłada do tego własne pieni

dze .

d si

to bierze? Z tego,

e Taylor nie miał racji – jego obraz człowieka polega na tym,

człowiek jest z natury leniwy, niech

tny do pracy i trzeba go przemoc

– kar

albo nagrod

–

zmusi

do tego,

eby pracował. Taylor wyci

gał słuszne wnioski z tego, co sam zmierzył; a

zmierzył na przełomie XIX i XX w. prac

ludzi w fabrykach przy nowo powstałych liniach

produkcyjnych. Ludzie ci stali tak przez 12 godzin, byli traktowani – tak jak powiedział pan

Ryszard Stocki – przedmiotowo. W takich warunkach nie mieli szans, by z ochot

pracowa

Znamy to ze słynnego filmu Chaplina.

Kiedy Maslow stworzył swoj

hierarchi

potrzeb, wszyscy szefowie i wszystkie firmy doradcze

powiedzieli: nareszcie mamy te nitki, za pomoc

, których mo

emy człowieka zmotywowa

. I

zacz

ło si

zarz

dzanie przez Maslowa. Pó

niej Herzberg udowodnił,

e mamy dwa rodzaje

motywatorów: czynniki wewn

trzne i zewn

trzne. I te zewn

trze – premie, płace , wycieczki – nie

motywuj

, ale ich brak demotywuje. Te wewn

trzne s

o wa

niejsze.

Przecie

tak naprawd

człowiek jest ch

tny do pracy – to wiemy z psychologii. Człowiek jest

Strona 6 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-pomy...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

bardzo ciekawy, bardzo ch

tnie przyjmuje odpowiedzialno

ść

, je

li tylko mu si

na to pozwoli.

Najciekawsze jest to,

e chocia

od czasów Herzberga wiemy ju

e premie s

nic niewarte, to

jak kto

zacz

ł je stosowa

, to nie wyobra

a sobie odej

cia od nich – i to na całym

wiecie, nie

tylko w Polsce. Tymczasem gdyby premie motywowały, to wystarczyłoby da

wszystkim

niewydajnym trzykrotnie wy

premi

, aby od razu poprawi

wyniki firmy .

Powiedziałem te

e systemy motywowania s

zarz

dzania. Dlaczego? Poniewa

li w

firmie jest wprowadzony system premiowania , mened

erowie przenosz

na niego swoj

odpowiedzialno

ść

za ludzi. Ju

nie oni zarz

dzaj

, ale zarz

dza system . Mówi

: "Nie ja jako

przeło

ony jestem odpowiedzialny, tylko pani z HR mi jaki

głupi system premiowania wymy

liła i

teraz ta pani jest odpowiedzialna, a ja jestem czysty".

Bardzo modnym trendem w biznesie jest obecnie Customer Satisfaction. Teraz sprzedawców

uczy si

e najwa

niejsza jest analiza potrzeb. Sprzedawca, po pierwsze, powien zapyta

"Czego Pan potrzebuje?", a pó

niej, zaspokajaj

c t

potrzeb

, dopasowa

do tego produkt, np.

piwo "

ubr".

Tymczasem sprzedawca jest premiowany tylko za "Tyskie", wi

c prawdopodobnie zaoferuje

klientowi piwo nie odpowiadaj

ce na jego potrzeb

, ale za którego sprzeda

handlowcy s

premiowani. Słuszna strategia Customer Satisfaction przegrywa wi

c z systemami premiowymi.

d si

to wszystko bierze? – Systemy premiowania trzymaj

głównie z tego powodu,

e nasi

przeło

eni nie s

przygotowani do zarz

dzania lud

mi. Bardzo długo pracowałem z wielk

firm

budowlan

i na jednym ze szkole

podszedł do mnie dyrektor. Powiedział: "Gdy studiowałem,

chciałem pój

ść

do firmy budowlanej, bo fascynował mnie beton, wszystko, co mo

na zrobi

betonu. Przyszedłem do tej wymarzonej firmy , my

lałem,

e b

miał do czynienia z betonem, a

tu si

okazuje,

e ci

gle mam do czynienia z lud

mi".

Robert Reinfuss

dy pracownik w firmie, a tym bardziej przeło

ony motywuje lub demotywuje osoby, z którymi

pracuje. Wpływa na ich motywacj

dym swoim zachowaniem, gestem, ka

swoj

decyzj

W zwi

zku z tym uwa

am,

e byłoby kompletn

głupot

czyni

te gesty bezrefleksyjnie. Trzeba

zrozumie

ich znaczenie, ich wpływ na ludzi i stosowa

wiadomie w okre

lonym celu. To jest

wła

nie motywowanie . Jestem zdania,

e motywowanie jest sztuk

, sztuk

trudn

, bo natura

człowieka i natura jego relacji z otoczeniem jest bardzo zło

ona.

Chciałem u

obrazkowego pisma do tego,

eby wyrazi

, jak rozumiem motywowanie . Obrazek

pierwszy: motywowanie jest jak

ciskanie balona. Zgadzam si

z moim przedmówc

, panem

Helmutem Gläserem,

e nie da si

tego balona nadmucha

, podobnie jak nie da si

wszczepi

kogo

motywacji. Bardzo trudno jest zwi

kszy

motywacj

pracownika, gdy

płynie ona z

wewn

trz człowieka. To, co mo

na zrobi

, to mo

na ten balon

ciska

, czyli kształtowa

motywacj

. Owszem, balon

ty z jednej strony powi

kszy si

w innych kierunkach, ale to

jest wła

nie efekt, o który chodzi w motywowaniu. Pytanie, czy on jest pozytywny, czy negatywny.

Motywowanie w biznesie polega na tym, aby przez oddziaływanie na pracownika przenosi

jego

Strona 7 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-pomy...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

motywacj

z jednego obszaru w inny. Jak balonem –

ciskamy z jednej strony, to powi

ksza si

innej. To oddziaływanie na pracowników powoduje w

wiadomy sposób wzmacnienie w nich

motywacji w wybranym kierunku, osłabiaj

c równocze

nie ich motywacj

do robienia rzeczy dla

firmy niekorzystnych.

Sztuka, o której mowa – motywowanie – polega nie tylko na tym, aby umie

skutecznie

oddziaływa

na motywacj

, a wi

c w konsekwencji na zachowania pracowników , ale tak

e na

tym, aby wiedzie

, w którym momencie to robi

i co jest dla firmy korzystne, a co mo

"odpu

". Czy wła

nie w tym momencie powinni

my motywowa

za sprzeda

"Tyskiego", czy za

"Lecha", czy za wielko

ść

sprzeda

y, czy na przykład za jako

ść

produktu? Czy za terminowo

ść

czy za koszty ? Trzeba wiedzie

, za co motywowa

. To jest troszk

jak elektrownia na fale.

Generalnie poziom morza jest cały czas ten sam, tylko wykorzystujemy ruchy jego powierzchni,

czyli zmieniaj

ce si

, czasem chwilowe motywacje, postawy , zachowania.

Teraz obrazek drugi: Z motywowaniem jest jak z poci

giem. To znaczy: sama lokomotywa nie ma

sensu, nie stworzy poci

gu – tworzy koszty . Je

li zastosujemy system motywacyjny , który jest

oderwany od rzeczywisto

ci, to b

dzie jak poci

g zło

ony z lokomotywy. System motywacyjny

musi co

wspiera

. Czyli je

eli mówimy o jakimkolwiek systemie motywacyjnym, czy to

finansowym czy niefinansowym –on musi czemu

słu

, wi

c ma sens tylko w kontek

cie

jakiego

celu, który chcemy osi

ąć

. Chcemy zwi

kszy

obroty – w zwi

zku z tym premiujemy

za obroty. Ale premiujemy za obroty dzisiaj, by

e jutro to ju

dzie nieaktualne. Chcemy

zwi

kszy

udział w rynku, to "odpuszczamy" sobie cen

, "odpuszczamy" sobie jako

ść

– po prostu

przyszedł czas na zdobywanie rynku. To ma odniesienie do pierwszego obrazka, tego z balonem.

Naciskamy go z tej strony, a z tamtej odpuszczamy.

I wreszcie na koniec trzeci obrazek. Z systemami motywacyjnymi jest jak z bumerangiem: jak si

go ju

rzuci, to trzeba uwa

, trzeba patrze

, gdzie poleciał i jakim torem wraca poniewa

pewno b

dzie jaki

efekt uboczny, a to mo

e by

bolesne.

Andrzej Blikle

Ta dyskusja bardzo mnie zainspirowała, aczkolwiek nie zmieniła moich pogl

dów. Jedyn

szans

dał mi Helmut Gläser – podpisuj

tnie pod tym, co on powiedział.

Ja w swojej firmie mniej wi

cej 10 lat temu zlikwidowałem premie, prowizje, nagrody. Działam

m.in. według systemu Helmuta. Moja pierwsza konstatacja jest taka,

e najmniej wydajn

prac

jest praca niewolnika, a najbardziej wydajn

prac

jest praca ochotnika. W zwi

zku z tym ka

dy z

moich kierowników zespołów ma obowi

zek stara

, by pracownik miał poczucie jak najbli

sze

ochotnika. W 100% to nie jest mo

liwe, ale jak najbli

ej. I tutaj taka wa

na maksyma Alfie Kohna:

"Zapła

pracownikowi dobrze, a nast

pnie spowoduj,

eby zapomniał,

e pracuje dla pieni

dzy".

Moim zdaniem za pomoc

kar i nagród prawie ka

dego mo

na zmusi

do prawie wszystkiego –

najlepszym przykładem jest Ministerstwo Finansów. Natomiast za pomoc

kar i nagród nie mo

zmusi

do jednego – do tego,

eby co

polubi

. A zadaniem mened

era zespołu jest to,

eby

zespół polubił robi

to, co robi. Dlatego tezy pierwsz

i drug

uznałbym za prawdziwe po

zmodyfikowaniu ich tak, jak wcze

niej proponowałem:

Strona 8 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-pomy...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

Teza 1: Szeroko rozumiane kary i nagrody, premie, prowizje i bonusy prawie zawsze prowadz

obni

enia wewn

trznej motywacji człowieka, a firm

niezale

nie od tych skutków obni

enia

motywacji – do kłopotów operacyjnych. Na przykład musimy zapłaci

cej, ni

my chcieli

albo mamy. To wyst

puje szczególnie w kontek

cie algorytmizowania tej zale

ci mi

dzy

wydajno

człowieka a karami i nagrodami.

Teza 2: Działanie firmy zmierzaj

ce do tego, aby pracownicy lubili swoj

prac

i wykonywali j

wewn

trznej potrzeby, jest prawdziw

sztuk

i jest niezb

dne, cho

najcz

ęś

ciej

le, bo opacznie

realizowane.

Dlaczego algorytmizacja premii i nagród jest pułapk

? Dlatego,

e firma stawia si

w bardzo

nierównej walce. daj

c pracownikowi kilkadziesi

t kółek do manipulowania, maj

c sama tylko pi

ęć

zegarków, w zwi

zku z tym pracownik zawsze b

dzie w stanie osi

ąć

te spo

ród tych pi

ciu

parametrów kosztem jakich

innych. Problem z algorytmizacj

polega te

na tym,

e szalenie

trudno okre

, co naprawd

pracownik powinien osi

ąć

. Ja na szkoleniu moich sprzedawców

zadaj

pierwsze pytanie: "Stoi przed Tob

klient, co jest Twoim najwa

niejszym zadaniem?"

Mówi

: "Panie szefie, sprzeda

". – Odpowiadam: "Nie! Najwa

niejszym zadaniem jest sprawi

eby klient tu wrócił. Nawet kosztem tego,

e mu nic nie sprzedasz". To za co ja mam premiowa

tego sprzedawc

? Ja ju

nie mówi

dyrektora handlowego, ale sprzedawc

. Ten sprzedawca ma

pracowa

na rozwój i utrwalenie rynku. Ja go nie mog

za to premiowa

, bo jak ja to b

liczył?

Mówi si

e ludzie lubi

premie i nagrody. Czy rzeczywi

cie? – Tu najlepsz

ilustracj

e by

przytoczony poni

ej autentyczny dialog .

Zlikwidowałem premie i nagrody, ale nie w ten sposób,

e je zabrałem, tylko je u

redniłem i

dodałem do pensji. Po ok. 3 latach przyszli pracownicy i mówi

e oni przyszli z innej firmy ,

słyszeli,

e u nas nie ma premii, prowizji i nagród, wi

c proponuj

, aby je wprowadzi

"No, dobrze, to ile procent?" – pytam.

"Jak to ile?" – dziwi

"Ile chcecie? 50%? – A wi

c umówmy si

e od pierwszego dostajecie pół swojej dotychczasowej

pensji, a drugie pół idzie do puli premiowej".

"A nie, tak to nie chcemy" – odpowiadaj

"To co Wy chcecie?" – pytam.

"Chcemy premie ponad to, co mamy".

"To Wy chcecie podwy

ki. Ja to rozumiem. Tylko nie mówcie,

e chcecie premii".

Tadeusz Oleksyn

Spróbuj

ąć

cele i pułapki motywowania w kilku punktach, poniewa

temat jest przeogromny:

1. W motywowaniu nie chodzi o to, jak dzieli

tort, lecz o to, jak sprawi

eby tort do podziału był

kszy. Poniewa

tematem naszego spotkania s

pułapki w motywowaniu, mog

powiedzie

e tak

pierwsz

żą

pułapk

, jaka jest zastawiona na wiele firm, zwłaszcza pa

stwowych,

jest konieczno

ść

umówienia si

do ko

ca lutego, ile pieni

dzy wyda si

do ko

ca roku i jaka

dzie podwy

ka. Wymaga tego ustawa o tzw. negocjacyjnym kształtowaniu wynagrodze

. To

Strona 9 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-pomy...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

jest jeszcze gorsze, ni

dzielenie tortu. To jest dzielenie tortu wirtualnego. W lutym trzeba go

podzieli

, a co b

dzie w marcu, kwietniu, czerwcu, grudniu – naprawd

nie wiadomo. To jest

antymotywacja.

2. W motywowaniu powinna by

gwarancja co do uzgodnionych zasad motywowania. Natomiast

poziom ł

cznych wynagrodze

nie mo

e by

gwarantowany w trybie bezwarunkowym, bo to

jest

mier

motywacji,

mier

systemu motywacyjnego. Ani nasz ustawodawca, ani zwi

zki

zawodowe , ani bardzo wielu ludzi tego nie rozumiej

. Powtórz

tez

: warunkiem skutecznej

motywacji jest niepewno

ść

co do wyniku. Pracodawca ma dotrzyma

umowy z lud

mi co do

warunków, na jakich s

kształtowane ich wynagrodzenia . To pracownicy jednak, nie za

pracodawca , osi

gaj

– b

nie – cele i zadania. To wymaga wielu stara

i wysiłku. Je

eli z

góry zagwarantuje si

im ile dostan

, niezale

nie od rezultatów swojej pracy , eliminuje si

owo

pozytywne napi

cie motywacyjne. Ludzie zaczynaj

wówczas zachowywa

zgodnie z

zasad

zachowania energii. Jest to nonsens z motywacyjnego i ekonomicznego punktu

widzenia.

3. Z podobnych powodów nie sprawdzaj

powszechne "podwy

ki płac", rozumiane jako

proste dodanie pieni

dzy wszystkim pracownikom, bez wzgl

du na to, jak pracuj

i co dobrego

zrobili. Zazwyczaj nic to nie daje – poza krótkotrwał

popraw

nastrojów. Oczywi

cie, je

eli

alternatyw

jest powszechne porzucenie pracodawcy, czasami nie ma on innego wyj

cia.

na jednak wówczas zapyta

, gdzie był i co robił wcze

niej, dlaczego do takiej sytuacji

dopu

cił. Powszechne podwy

ki dokonywane w trybie bezwarunkowym s

ulubionym

żą

daniem zwi

zków zawodowych.

4. Lee Iacocca mawiał: Poniewa

kierownicy i tak niczego nie robi

osobi

cie, ich sukcesy – i

zarazem sukcesy całej organizacji – w decyduj

cym stopniu zale

żą

od umiej

tno

motywowania. Kolejn

pułapk

mog

c by

niskie kompetencje kierowników w zakresie

motywowania. System motywacyjny to przecie

nie tylko regulamin wynagradzania,

premiowania, ocen okresowych czy inne dokumenty wewn

trzne. Bardzo wa

nym elementem

tego systemu s

mened

erowie i liderzy, ich szeroko rozumiane kompetencje , sposób, styl i

skuteczno

ść

oddziaływania na pracowników . Cz

sto powtarzam,

e motywowanie ma zawsze

charakter osobowy: kto

motywuje kogo

do czego

. Je

eli jest człowiekiem przyzwoitym, to

motywuje, nie za

manipuluje. Manipulowanie jest niedobre nie tylko z etycznego punktu

widzenia. Nie ma przyszło

ci, bo długo mo

na manipulowa

wył

cznie durniami. Wi

kszo

ść

pracowników to jednak ludzie inteligentni.

5. Motywowanie powinno by

wieloczynnikowe. Nie mo

e polega

tylko na motywowaniu przez

płace albo tylko przez apele, tylko przez wyrazy uznania, straszenie, kary itd. Trzeba stosowa

cały zestaw kryteriów. Kto

, kto chce motywowa

tylko przez płace , przypomina mi pianist

który wychodzi na estrad

i gra na fortepianie wył

cznie kciukiem prawej r

ki – tylko płacowym

motywatorem. A gdyby chciał motywowa

tylko przez premie – byłby jak pianista, który gra

wył

cznie paznokciem kciuka prawej r

ki. Nie b

dzie to wielka sztuka, ale brzd

kanie

niemo

liwe do słuchania. Nawiasem mówi

c, my

e my

my za du

o czasu po

cili na tej

sali premiowaniu. Oczywi

cie, ja si

nie zgadzam ze skrajnymi pogl

dami,

e premiowanie nie

ma sensu. Zgadzam si

natomiast z tym, co było w kontek

cie,

e po pierwsze: premiowanie

rodzi w sobie szereg niebezpiecze

stw – dobrze,

e o tym była tu mowa. I po drugie, nad czym

Strona 10 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-po...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

w ogóle nie powinni

my dyskutowa

, gdy

jest to oczywiste: nie ma sensu premiowa

wszystkich pracowników ani te

wszystkich dokładnie w taki sam sposób.

Wiemy,

e s

ksze i mniejsze wskazania do premiowania, s

pewne przeciwwskazania.

firmy , gdzie premiowanie mo

wietnie zdawa

egzamin , ale s

takie, w których nie ma

ono sensu. By

e w firmie pana prof. Bliklego na wielu stanowiskach premiowanie nie jest

potrzebne. I ma racj

e go nie stosuje. Nie nale

y jednak tego przypadku rozci

na ogół

organizacji.

6. Motywatory płacowe s

szczególnie wa

ne w krajach biednych i w biednych firmach. W Polsce

u progu transformacji, w ko

cu lat 80., płace były postrzegane – zarówno przez pracowników ,

jak i kierowników – jako najwa

niejszy motywator. Tak było i jest w biednych krajach, w

ród

ubogich ludzi,

le wynagradzanych pracowników . W krajach i firmach bogatych jest inaczej.

Na przykład w firmie Hewlett-Packard (w oddziałach z USA i Kanady) płace s

stawiane

dopiero na 13 miejscu w hierarchii najwy

ej przez pracowników cenionych warto

ci.

Jak si

wzbogacimy, to i u nas motywatory płacowe b

mniej wa

ne. Na razie jednak nie

umniejszajmy znaczenia płac. Motywacyjne jest to, co realnie motywuje konkretnych ludzi w

konkretnym miejscu i czasie. Trzeba to bada

, wsłuchiwa

w nastroje i opinie, by

ród

ludzi, aby wiedzie

. Jeste

my wobec USA mocno ekonomicznie zapó

nieni. Zapewne

kszo

ść

z nas najbardziej motywuje to, co Amerykanów motywowało

wier

wieku, a

Hiszpanów 15 lat temu. Jeste

my cz

ęś

ciej w dole piramidy Maslowa, ni

u jej szczytu.

Uwa

am,

e powinni

my by

realistami tak

e w motywowaniu.

7. Bardzo si

ciesz

e padły tu stwierdzenia, i

bł

dem jest niedocenianie znaczenia

automotywacji. Ja zawsze uwa

ałem,

e najłatwiej jest motywowa

ludzi ju

umotywowanych.

eli kto

robi to, co naprawd

lubi, system motywacyjny mo

e by

prostszy, a motywowanie

skuteczniejsze.

8. Pułapk

jest te

obsesyjne d

ąż

enie do ci

cia kosztów pracy . Jest pokusa, bo łatwo i szybko

na policzy

, o ile zmniejszy si

fundusz wynagrodze

, a wi

c i koszty firmy , gdy nie

wypłac

premii, zwolni

ilu

tam pracowników albo te

wymieni

pracowników lepiej

opłacanych na opłacanych gorzej. Czasami jest to obiektywnie konieczne. Z punktu widzenia

ogólnej efektywno

ci i zyskowno

ci firmy nie jest jednak istotny bezwzgl

dny poziom kosztów,

ale relacje pomi

dzy kosztami a efektami. Nisko wynagradzany pracownik mo

e by

dla

organizacji mniej wskazany ni

kto

opłacany wy

ej, ale maj

cy wy

sze kwalifikacje i daj

znacznie wi

ksze efekty swej pracy . To oczywi

cie trudniej policzy

i wykaza

. Trzeba umie

cej ni

4 działania matematyczne. Niestety, nasi mened

erowie i specjali

ci HR nie s

w tym mocni. Członkowie zarz

dów równie

nie. Łatwiej im wszystkim "ci

ąć

koszty ".

Gdyby recept

na sukces były jak najni

sze płace , najwi

kszymi pot

gami gospodarczymi

wiata byłyby takie kraje, jak Republika Czad czy Wybrze

e Ko

ci Słoniowej, nie za

USA ,

Japonia czy Niemcy, gdzie płace s

wysokie. Pami

tajmy,

e ł

czne koszty pracy (z podatkami

i parapodatkami w rodzaju składki ZUS ) w Polsce s

bardzo niskie w porównaniu z krajami

UE . Jak ustaliła prof. Zofia Jacukowicz, pełny godzinowy koszt pracy w naszym kraju wynosi

rednio 4,3 euro wobec

rednio 21,5 euro w krajach dawnej pi

tnastki UE , a wi

c 5 razy mniej!

Strona 11 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-po...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

Nie dajmy si

c zwariowa

. Najwy

szy czas szuka

konkurencyjno

ci w czym

innym ni

niskich płacach naszych pracowników . Jest to droga do nik

d, a

cisłej mówi

c – do eskalacji

emigracji zarobkowej, która ju

staje si

niepokoj

co wysoka i do kolejnych strajków oraz

jeszcze wi

kszego fiskalizmu.

Robert

elewski

Przede wszystkim zgadzam si

z dwiema tezami, które postawił Robert Reinfuss: Ka

dy system

ma znaczenie informacyjne. Oboj

tnie, czy ten system jest, jaki jest, czy te

w ogóle go nie ma –

on zawsze o czym

informuje. On co

wzmacnia i czego

nie wzmacnia. Zgadzam si

e ludzie

bardzo szybko ucz

, jak go wykorzystywa

i bardzo szybko ten system przestaje działa

Mój drugi komentarz dotyczy podej

cia przedmiot – podmiot. Jestem gł

boko przekonany,

na motywowa

podmiotowo. Całe moje działanie osobiste, rozumienie polityki personalnej

opiera si

na zało

enia,

e trzeba dba

o relacj

podmiotów. Nawet jak trzeba b

dzie zniszczy

premie, je

eli prowadz

do relacji przedmiot – podmiot. Trzeba jednak pami

e jeden podmiot

e zmotywowa

drugi podmiot.

Bardzo lubi

tak sformułowane rozró

nienie mi

dzy motywowaniem, a manipulowaniem: ró

nica

polega na tym,

e je

eli ja kogo

motywuj

eby co

zrobił, i ja jestem z tego zadowolony,

e on

to zrobił, i on jest zadowolony z tego,

e on to zrobił – to jest to motywowanie ; a je

eli ja

motywuj

go,

eby on co

zrobił, i ja jestem zadowolony,

e on to zrobił, a on jest niezadowolony,

e on to zrobił – to jest to manipulowanie. To,

ebym zawsze pami

tał,

e cokolwiek wymy

, to

ta druga strona musi by

zadowolona.

Artykuł jest pierwszym, opracowanym na podstawie Debaty: "Pułapki motywowania",

przygotowanej przez redakcj

Serwisu HR i Polskiego Stowarzyszenia Zarz

dzania Kadrami,

która odbyła si

18 maja 2006 roku

Mapa

portalu |

Prywatno

ść

Regulamin

na skróty...

2007

Nowoczesna Firma

nas

Produkty |

Praca

Aktualno

| Kontakt

monitoring

mediów

ilustracje

statystyki

e-wysyłki

reklama

Strona 12 z 12

Artykul : Motywowanie – sztuka czy pomyłka : kadry : nf.pl#8211;-sztuka-czy-po...

16.01.2008

http://kadry.nf.pl/Artykul/6773/Motywowanie-

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:

więcej podobnych podstron