1. Geneza i rozwój nauki o organizacji
Pojęcie organizacja charakteryzuje się dużą złożonością
i wieloznacznością. Może byd rozpatrywana z różnych punktów widzenia
i stanowi przedmiot zainteresowao wielu dyscyplin naukowych. Z tego względu można wyróżniad wiele teorii
(koncepcji, nurtów, podejśd do) organizacji.
Nauka o organizacji porządkuje różne aspekty wiedzy dotyczącej funkcjonowania organizacji w zmieniającym
się otoczeniu.
Organizacja to twór społeczno-technologiczny złożony z ludzi, którzy zmierzają do osiągnięcia określonych
celów, co wymaga połączenia wspólnych wysiłków. Uzyskanie efektów takiego połączenia (nadwyżki nad sumą
wysiłków indywidualnych) nazywanego efektem synergicznym wymaga koordynacji i integracji tych wysiłków.
Organizacja to także system, którego uporządkowanie polega na tym, że funkcjonalnie zróżnicowane jego części
w zasadzie wspólnie przyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem
powodzenia części.
Termin organizacja w powszechnym rozumieniu oznacza instytucję (przedsiębiorstwo, szpital, urząd skarbowy,
drużynę piłkarską) lub proces organizowania, przez który rozumie się taki sposób ułożenia i przydziału pracy
członkom organizacji, aby możliwe było sprawne osiągnięcie jej założonych celów.
W literaturze przedmiotu pojęcie organizacja występuje w trzech ujęciach:



czynnościowym – jako proces tworzenia rzeczy złożonej,



atrybutowym – jako zespół cech charakterystycznych dla rzeczy zorganizowanej,



rzeczowym – jako rzecz złożona z części powiązanych ze sobą

w taki sposób, aby umożliwiały sprawne funkcjonowanie całości.

Organizacja to złożony system zmierzający do osiągnięcia pożądanych celów przy użyciu określonej kombinacji
zasobów
za pomocą określonego rodzaju działao.
Wyróżnia się trzy główne podejścia (koncepcje) do organizacji:

1. strukturalne (mechanistyczne),
2. podmiotowe,
3. sytuacyjne.
1. Podejście strukturalne, inaczej mechanistyczne, w którym traktowano człowieka jako „przedmiot”

organizowania, a więc dostosowywano go do struktury organizacji (człowiek i organizacja jako
maszyna). W nim wyróżnia się nurty:



klasyczną teorię zarządzania – główny przedmiot zainteresowao stanowiły stanowisko pracy i praca

jako forma działania, którą badano
w aspekcie jej wydajności. Zasady zarządzania to kombinacja reguł wojskowych i inżynierskich;



zarządzanie naukowe – całe „myślenie” należy do menedżerów

i projektantów, a całe „robienie” do pracowników;



kierunek systemowy – organizacja jako uporządkowany zbiór elementów nie tylko rzeczowych, ale

także takich, jak władza, status społeczny, moralnośd, prawo czy wiara.

2. Podejście podmiotowe („organizacje jako organizmy”), które koncentruje się na rozumieniu potrzeb

organizacji i jej stosunków
z otoczeniem oraz zarządzania nimi. Najważniejszym składnikiem organizacji jest człowiek, ponieważ
jest on jedynym twórczym składnikiem. Sukces organizacji zależy od integracji potrzeb jednostki i
organizacji.
W podejściu tym wyróżnia się dwa nurty:



nurt socjologiczny – człowiek jest istotą społeczną,

a w swoim działaniu kieruje się motywami społecznymi, psychologicznymi i ekonomicznymi, mającymi
swoje źródło
w potrzebach ludzkich;



nurt psychologiczny – człowiek jest istotą w pełni autonomiczną,

a motywy jego zachowania są oparte na potrzebach ego i są wynikiem stanu jego osobowości
(świadomośd, rozum, emocje), jego osobistego doświadczenia oraz wartości, które mu przyświecają.

3. Podejście sytuacyjne, którego podstawą jest przystosowywanie się organizacji do otoczenia. Otoczenie

to główny czynnik determinujący, który wymusza różne struktury organizacyjne. Przystosowywanie się
organizacji do otoczenia zależy od zdolności jej kierownictwa do identyfikacji napotykanych warunków.

W nowoczesnej teorii sytuacyjnej element determinacji został zastąpiony elementem współpracy, co

oznacza wzajemne oddziaływanie otoczenia i organizacji.
Ujęcie historyczne organizacji, zaczerpnięte z socjologii przemysłu, ukazuje zbieżności między
modernistycznymi zmianami w teorii organizacji
a zmianami w przemyśle. Drogę rozwoju przemysłu można podzielid na trzy fazy:



faza pierwsza – wiązała się z wykorzystywaniem maszyn i poprzedzała fabryczny system produkcji,



Faza druga – rozpoczęła się w latach 50. i 60. XIX w., kiedy zaczęto wykorzystywad złożone procesy

produkcyjne, wymagające rozbudowanych systemów organizacji społecznej i biurokracji (kontrola,
rutyna, specjalizacja);



Faza trzecia – nowe stosunki z partnerami organizacji, co wymaga od niej większej elastyczności,

orientacji na klienta, aktywności na arenie międzynarodowej czy wprowadzania innowacji. Wiąże się
to z przejściem od organizacji industrialnej do postindustrialnej. Społeczeostwo postindustrialne (era
wiedzy, epoka informacji) koncentruje się na zdobywaniu wiedzy
i wykorzystywaniu informacji.

W organizacjach postindustrialnych zanikają granice między uczestnikami sieci, struktura zmienia się w
poziomą, praca opiera się na zespołach zadaniowych, nacisk kładzie się na samokształcenie.
Inne metaforyczne koncepcje współczesnych organizacji. Są to:



koncepcja organizacji jako mózgu – organizacje są systemami przetwarzającymi informacje, zdolnymi

do uczenia się tego, jak się uczyd;



koncepcja organizacji jako kultury – kultura to istotny czynnik kształtujący charakter organizacji a

organizacja to ludzie, których system wartości kształtuje się w środowisku społecznym szerszym niż
sama organizacja (zwyczaje, tradycje, mity, artefakty czy symbole organizacji);



koncepcja organizacji jako systemu politycznego – układy interesów, konflikty i gry sił kształtują i

zmieniają charakter organizacji;



koncepcja organizacji jako psychicznego więzienia – pracownicy stają się zakładnikami własnych myśli,

idei i przekonao, poddają
się temu, co rodzi się w ich podświadomości;



kolaż jako metafora teorii organizacji – uznajemy wartośd patrzenia z różnych punktów widzenia i

korzystania z teorii oraz wiedzy
i doświadczenia, aby stworzyd nowe dzieło (nową teorię do wykorzystania
w konkretnych warunkach).

Organizacje gospodarcze, do których współcześnie zaliczamy różne formy przedsiębiorstw, są wytworem
określonych procesów cywilizacyjnych. Ukształtowały się w wyniku procesów rozwoju potencjału wytwórczego,
stosunków ekonomicznych, politycznych, prawnych i społecznych.
Powstanie i rozwój organizacji gospodarczych są ściśle związane z rozwojem cywilizacyjnym, w którym można
wyróżnid trzy etapy:



epokę agrarną – od 8000 lat p.n.e. aż do lat 1650-1750 n.e.;



epokę przemysłową – do połowy lat 50. XX wieku;



epokę informacyjną.

W epoce agrarnej, obejmującej okresy niewolnictwa i feudalizmu, występujące organizacje gospodarcze nie
miały cech przedsiębiorstwa.
W okresie niewolnictwa istniały (Egipt, Rzym) duże gospodarstwa niewolnicze. Były one nastawione na
zaspokajanie potrzeb właścicieli (patrycjuszów), wytwarzając żywnośd, odzież, broo i artykuły luksusowe.
Sprzedaż produktów była czymś wyjątkowym. Cechą tych organizacji gospodarczych był brak znajomości
pojęcia kosztów.
W okresie feudalizmu w średniowieczu organizacje gospodarcze występowały w postaci posiadłości wokół
zamków oraz klasztorów (zboża, mięso, sery, wina, lekarstwa), jednak typowym zakładem pracy był warsztat
rzemieślniczy. Wiele miast w Europie (Paryż, Londyn, Norymberga), w tym
i w Polsce (Kraków, Gdaosk, Toruo), było poważnymi ośrodkami rzemiosła.
Przedsiębiorstwa powstały wraz z rozwojem stosunków towarowo-pieniężnych w epoce przemysłowej.
Tworzące się żywiołowo przedsiębiorstwa handlowe, bankowe i przemysłowe rozsadziły cechową gospodarkę
feudalną, stając się fundamentem gospodarki kapitalistycznej. Rozwój przedsiębiorstw doprowadził na
przełomie
XVIII i XIX wieku do rewolucji przemysłowej.
Protoplastą przedsiębiorstwa przemysłowego była manufaktura.
Przekształcenie się manufaktur w przedsiębiorstwa nastąpiło pod koniec XVIII w., gdy prace maszynowe zaczęły
wypierad prace ręczne. W XIX w. powstały sieci kolejowe, ułatwiające przewóz surowców, półfabrykatów i
wyrobów gotowych. Ogromne przyśpieszenie rozwoju przedsiębiorstw przemysłowych nastąpiło
w drugiej połowie XIX w., kiedy maszyny parowe zastąpiono maszynami napędzanymi energią elektryczną.
Przedsiębiorstwa powstały wraz z rozwojem stosunków towarowo-pieniężnych w epoce przemysłowej.
Tworzące się żywiołowo przedsiębiorstwa handlowe, bankowe i przemysłowe rozsadziły cechową gospodarkę
feudalną, stając się fundamentem gospodarki kapitalistycznej. Rozwój przedsiębiorstw doprowadził na
przełomie
XVIII i XIX wieku do rewolucji przemysłowej.
Protoplastą przedsiębiorstwa przemysłowego była manufaktura.
Przekształcenie się manufaktur w przedsiębiorstwa nastąpiło pod koniec XVIII w., gdy prace maszynowe zaczęły
wypierad prace ręczne. W XIX w. powstały sieci kolejowe, ułatwiające przewóz surowców, półfabrykatów i
wyrobów gotowych. Ogromne przyśpieszenie rozwoju przedsiębiorstw przemysłowych nastąpiło
w drugiej połowie XIX w., kiedy maszyny parowe zastąpiono maszynami napędzanymi energią elektryczną.
Manufaktura a przedsiębiorstwo przemysłowe

Główne wyróżniki

Manufaktura

Przedsiębiorstwo przemysłowe

Techniczny podział pracy

Nie występuje albo jest w zalążku

Jest z reguły bardzo rozwinięty

Techniczne uzbrojenie pracy

Bardzo niskie, w postaci
najprostszych urządzeo i narzędzi, z
dominacją pracy ręcznej

Jest zróżnicowane zależnie od rodzaju
produkcji (działalności), często bardzo
wysokie

Warunki pracy

Najczęściej bardzo trudne

Zróżnicowane, ale dużo lepsze niż w
manufakturze

Tayloryzm – w wyniku badao nad organizacją pracy F.W. Taylora na początku XX w. nastąpił istotny postęp w
rozwoju przedsiębiorstw polegający na wprowadzeniu w procesach produkcyjnych pogłębionego podziału
pracy. Pozwoliło to szeroko zastosowad specjalistyczne maszyny i urządzenia oraz przejśd do produkcji
wielkoseryjnej i masowej. W efekcie duża skala produkcji dała znaczne obniżenie kosztów i cen co wpłynęło na
wzrost popytu.
Fordyzm – działalnośd H. Forda w Detroit począwszy od lat 20. XX w. przyczyniła się do upowszechnienia
produkcji potokowej (taśmowej), co dało dalszy poważny wzrost wydajności pracy i obniżenie kosztów
wytwarzania oraz potanienie produktów.
Do najważniejszych uwarunkowao rozwoju przedsiębiorstw należą:



powstanie spółek akcyjnych (korporacji),



zmiany w terytorialnym zasięgu działalności (od lokalnego do globalnego),



zmiany relacji przedsiębiorstwo-paostwo,



zmiany roli poszczególnych zasobów w ekonomice przedsiębiorstw,



zmiany w systemach zarządzania i strukturach organizacyjnych,



zmiany relacji przedsiębiorstwo-otoczenie.

Innowacyjnośd spółek akcyjnych (od drugiej połowy XIX w.) w stosunku do przedsiębiorstwa indywidualnego
polegała na umożliwieniu:



gromadzenia rozproszonych oszczędności do celów produkcyjnych lub usługowych, które inaczej nie

byłyby zakumulowane;



zwiększenia skali produkcji w efekcie zgromadzenia kapitału,



zmniejszenia ryzyka działalności gospodarczej w wyniku jego rozłożenia na większą liczbę właścicieli

(akcjonariuszy),



obrotu akcjami, które przyczyniły się do znacznego poszerzenia rynku kapitałowego.

Do podstawowych cech charakteryzujących początek epoki informacyjnej zaliczamy: liberalizację gospodarki,
globalizację oraz nową rewolucję technologiczną opartą na wyspecjalizowanej wiedzy. Zjawiska te kształtują i
będą kształtowały sposoby zachowania się wszystkich organizacji,
w tym również przedsiębiorstw.
W XX wieku możliwości rozwoju handlu i współpracy międzynarodowej różnych organizacji zostały
zwielokrotnione dzięki rewolucji w łączności i informatyce.

2. Formy, rodzaje i cykl życia organizacji
Istnieje ogromna liczba różnych rodzajów organizacji. Trudno jest przedstawid prostą typologię, gdyż nie
wszystkie kryteria spełniają warunek rozłączności podziału.
Przede wszystkim organizacje można podzielid na formalne i nieformalne.
Organizacje formalne to takie, w których cele i stosunki organizacyjne ujęto
w specyficznym zapisie regulującym wzajemne zależności i korelacje pomiędzy jej elementami. Według ich
własności można je podzielid na:



organizacje sektora prywatnego (przede wszystkim przedsiębiorstwa),



organizacje sektora publicznego (jednostki administracji paostwowej

i samorządowe, organizacje militarne, policyjne),



organizacje sektora porządkowego (od organizacji społecznych po pozarządowe).

Organizacje (grupy) nieformalne powstają w organizacjach na skutek niemożności zaspokojenia potrzeb w
ramach jej formalnej struktury i są one mniej lub bardziej trwałe oraz mniej lub bardziej legalne. Zwykle są
efektem więzi międzyludzkich, koleżeoskich, zawodowych, wspólnoty interesów i mogą wspomagad organizację
formalną, albo gdy ich cele są sprzeczne z celami organizacji, oddziałują destrukcyjnie.
Organizacje można tradycyjnie podzielid na:



produkcyjne - dostarczające dobra i usługi zaspokajające potrzeby ludzi,



polityczne – związane z realizacją celów politycznych,



adaptacyjne – na przykład badawcze, kulturalne, sportowe.

Przyjmując za kryterium typ więzi łączących ludzi w procesie pracy, organizacje dzieli się na:



przymusowe – oparte nawet na przymusie fizycznym (więzienie),



utylitarne – w których władza wynika z prawa dysponowania środkami motywacyjnymi,



normatywne – gdzie władza opiera się na przekonaniach ludzi (kościoły, partie polityczne).

Często za wyróżniki organizacji przyjmuje się takie kryteria, jak ich wielkośd, stopieo skomplikowania i czas
trwania.
Kryterium wielkości pozwala wyróżniad organizacje małe, średnie i duże,
a wielkośd organizacji w istotny sposób wyznacza jej zorganizowanie
i zarządzanie nią.
Kryterium stopnia skomplikowania pozwala wyróżnid organizacje proste
i złożone, w zależności od liczby w danej całości organizacyjnej części funkcjonalnie zróżnicowanych, świadomie
ukształtowanych.
Kryterium czasu trwania pozwala wyróżnid organizacje terminowe
i bezterminowe, ale także organizacje w różnych fazach cyklu życia.
Organizacje dzieli się powszechnie według funkcji wiążących się z zaspokajaniem potrzeb społecznych (funkcji
genotypowej albo celu zewnętrznego) na:



organizacje gospodarcze nastawione na zysk – uczestniczące

w produkcji i wymianie dóbr i usług w celu zaspokojenia potrzeb społeczeostwa,



organizacje użyteczności publicznej – z reguły niedochodowe, służące zaspokojeniu potrzeb

społeczeostwa w zakresie oświaty (szkoły), zdrowia (szpitale) itp.,



organizacje administracyjne paostwowe i samorządowe – których zadaniem jest zapewnianie

sprawnego funkcjonowania paostwa w określonych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych,



organizacje militarne i policyjne – mające na celu zapewnienie bezpieczeostwa wewnętrznego i

zewnętrznego,



organizacje społeczne – których rolą jest dbanie o interesy określonych warstw, klas społecznych, grup

zawodowych, grup zainteresowao (partie polityczne, organizacje młodzieżowe, związki zawodowe,
towarzystwa naukowe itp.),



organizacje religijne – zrzeszające ludzi wyznających takie same wartości

i odgrywające istotną rolę w kształtowaniu świadomości ludzi),



rodzina – stanowiąca podstawową grupę społeczną.

Koncepcja cyklu życia organizacji opiera się na założeniu, że organizacja, podobnie jak organizmy, rozwijają się
fazowo. W swojej ścieżce rozwoju przechodzą one od stanu początkowego, przez zróżnicowane i odmienne
stany pośrednie aż do stanu koocowego.
Według L.E. Greinera rozwój organizacji można utożsamiad z występującymi przemiennie procesami jego
ewolucji, charakteryzujący stopniowy i zrównoważony wzrost, i rewolucji – opisującej czasy wstrząsów i
zawirowao.
Model L.E. Greinera funkcjonuje pod nazwą kryzysowej koncepcji przekształceo organizacji i przedstawia 5 faz
rozwoju organizacji:



faza I – wzrost przez kreatywnośd,



faza II – wzrost przez kierowanie,



faza III – wzrost przez decentralizację,



faza IV – wzrost przez koordynację,



faza V – wzrost przez współpracę.

Charakterystyka faz cyklu życia organizacji

Kryteria

Faza I

Faza II

Faza III

Faza IV

Faza V

Styl
zarządzania

autokratyczny

dyrektywny

delegacyjny

nadzorujący

partycypacyjny

Cel zarządzania

produkcja
i sprzedaż

wzrost

ekspansja rynkowa

konsolidacja

kreatywnośd
innowacje

Struktura
organizacyjna

nieformalna

funkcjonalna

dywizjonalna

nowa dywizjonalna

macierzowa

Sposób
działania

innowacyjnośd,
zorientowanie
techniczne,
niedocenianie
organizacji pracy
i zarządzania

doskonalenie
zarządzania,
specjalizacja pracy,
planowanie i
budżetowanie,
rozwój zasobów

delegowanie
odpowiedzialności,
jednoosobowe
kierownictwo,
oddziały realizują
własne cele

reguły i procedury,
koordynowanie
działalności,
rachunkowośd
zarządcza, techniki
informatyczne

autonomia
pracowników,
koła jakości,
samodzielne
zespoły

Problem

kryzys
przywództwa

kryzys autonomii

kryzys kontroli

kryzys biurokracji

Działanie

wzrost przez
kreatywnośd

wzrost przez
kierowanie

wzrost przez
decentralizację

wzrost przez
koordynację

wzrost przez
współpracę

Przedsiębiorstwa (wraz z gospodarstwami rolnymi i domowymi) są podstawowymi podmiotami gospodarczymi,
stanowiąc kościec całego systemu gospodarczego.
W ich ramach powstaje największa częśd dochodu narodowego, a od ich efektywności ekonomicznej zależy
poziom życia całego społeczeostwa.
Pojęcie przedsiębiorstwa nie jest jednolicie definiowane i interpretowane, między innymi ze względu na:



odmienne podejście różnych dyscyplin naukowych,



inne usytuowanie w gospodarce narodowej oraz różny zakres jego samodzielności decyzyjnej w

zależności od ustroju społeczno-politycznego,



bardzo duże zróżnicowanie ze względu na własnośd, status prawny, typ, rodzaj działalności itp.,



duże przemiany w przedsiębiorstwach od kooca XX wieku.

Przedsiębiorstwo to jednostka prowadząca działalnośd gospodarczą, dążąca do zaspokojenia potrzeb innych
podmiotów życia społecznego (osób i/lub instytucji) przez wytwarzanie wyrobów i/lub świadczenie usług, przy
czym działalnośd ta jest motywowana chęcią uzyskiwania korzyści majątkowych
i prowadzona samodzielnie na ryzyko właściciela czy właścicieli.
Cechy odróżniające przedsiębiorstwo od innych organizacji:

1. jest powoływane nie do realizacji jednorazowego przedsięwzięcia, lecz do prowadzenia działalności

gospodarczej w sposób trwały;

2. zaspokaja swoimi produktami potrzeby innych podmiotów będących jego klientami;
3. wymienia produkty z klientami na zasadzie kupna-sprzedaży, co dotyczy zarówno jego sfery

zaopatrzenia jak i zbytu;

4. posiada, pochodzące od właściciela, określone zasoby kapitałowe w postaci środków pieniężnych, dóbr

materialnych oraz wartości niematerialnych i prawnych;

5. cechuje je samodzielnośd decyzyjna co do rodzaju, charakteru i zakresu prowadzonej działalności,

stosunków z otoczeniem oraz swojej wewnętrznej organizacji (zasada autonomii przedsiębiorstwa);

6. swoje koszty i obciążenia podatkowe pokrywa z uzyskanych przychodów. Swój stan majątkowy

wykazuje w bilansie, a wynik finansowy w rachunku strat i zysków;

7. jest organizacją zarobkującą, tzn. dąży do maksymalizacji dochodowości zaangażowanego kapitału;
8. prowadzi działalnośd na własne ryzyko, odpowiada za swoje zobowiązania finansowe;
9. ponosi odpowiedzialnośd karną za przestępcze działania swych przedstawicieli (pracowników).

Wymienione cechy należy uzupełnid trzema dodatkowymi wyróżnikami przedsiębiorstwa:

1. jest ono systemem otwartym, tzn. pozostaje w stałej interakcji ze swoim otoczeniem;
2. charakteryzuje się ono dużym dynamizmem, jest więc systemem dynamicznym;
3. jest nastawione na uczenie się, przyjmowanie i gromadzenie nowej wiedzy oraz jej stosowania w

swojej działalności (tzw. ucząca się lub inteligentna organizacja).

Nie należy utożsamiad pojęcia „zakład” z przedsiębiorstwem.

Przedsiębiorstwo to kategoria ekonomiczna i prawna, natomiast zakład oraz filia
to kategorie terytorialne, organizacyjne i produkcyjne.
W gospodarce narodowej występują organizacje gospodarcze non-profit, zbliżone do przedsiębiorstw, którymi
jednak nie są:



gospodarstwa pomocnicze, funkcjonujące w ramach jednostek budżetowych (zakłady lecznicze,

jednostki oświatowe i naukowe oraz kulturalne);



zakłady budżetowe, będące wyodrębnionymi jednostkami organizacyjnymi, których przedmiotem

działania jest odpłatne świadczenie określonych usług użyteczności publicznej (żłobki, przedszkola,
domy kultury, muzea, biblioteki);



organizacje społeczne, w tym fundacje prowadzące działalnośd gospodarczą.

Cechy organizacji non-profit:



działalnośd gospodarcza nie jest głównym przedmiotem działania tych organizacji, ale ma wyraźny

charakter dodatkowy, uboczny;



ich działalnośd dostarcza środków (finansowych lub rzeczowych) umożliwiających prowadzenie

podstawowej działalności społecznej;



prowadzą działalnośd w całości lub częściowo z zewnętrznego zasilania finansowego (budżetu

paostwa, budżetów terenowych, składek członków, zbiórek publicznych, sponsorów);



często oferują wyroby lub usługi po cenach ustalonych poniżej ich kosztów albo nawet bezpłatnie.

Należy wyraźnie odróżnid przedsiębiorstwa od ich różnych związków.
Stowarzyszenie (branżowe, izba przedsiębiorstw) zrzesza przedsiębiorstwa, które konkurują między sobą, ale
jednocześnie realizują w ramach stowarzyszenia swoje wspólne interesy w zakresie standaryzacji
przemysłowej, reprezentowania ich interesów względem władz i administracji paostwowej i samorządowej,
związków zawodowych itp.
Konsorcjum jest porozumieniem (związkiem) przedsiębiorstw i ewentualnie innych jednostek organizacyjnych
(banków, uczelni) zawartym w celu zrealizowania pewnych przedsięwzięd, wymagających dużych nakładów
kapitałowych i intelektualnych, przekraczających możliwości jednego członka konsorcjum. Konsorcjum nie ma
osobowości prawnej a każdy uczestnik odpowiada swoim majątkiem za jego zobowiązania. Jeden z uczestników
pełni funkcję koordynatora przedsięwzięcia.
Kartel jest umownym związkiem przedsiębiorstw, w którym następuje ograniczenie ich samodzielności w
zakresie określonym umową kartelową. Dotyczy ono głównie instrumentów polityki sprzedaży, w tym cen.
Kartel ma na celu opanowanie rynku przez ograniczenie konkurencji. Jest zwalczany przez ustawodawstwa
poszczególnych krajów, jak również prawo UE.
Przedsiębiorstwo ujmujemy jako system otwarty, ponieważ bezwzględnym warunkiem jego funkcjonowania są
jego kontakty z otoczeniem.
Cechami przedsiębiorstwa jako systemu otwartego są:



przedsiębiorstwo jako system otwarty składa się z wielu wzajemnie powiązanych i skorelowanych

podsystemów,



przedsiębiorstwo funkcjonuje w określonym otoczeniu,



między otoczeniem a poszczególnymi podsystemami przedsiębiorstwa zachodzą określone związki,

zależności i ciągłe interakcje,



przedsiębiorstwo pobiera z otoczenia określone zasoby niezbędne

do prowadzenia działalności gospodarczej, które w wyniku procesów produkcyjnych (usługowych)
przekształca w inne zasoby, które w formie wyrobów lub usług trafiają na rynek, czyli ponownie do
otoczenia;



warunkiem funkcjonowania przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest bezwzględne przestrzeganie

zasady: wartośd na wyjściu (efekty działalności) musi byd większa od wartości nakładów (zasobów) na
wejściu.

W epoce społeczeostwa informacyjnego zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa są szybkie i bardzo
burzliwe. Przedsiębiorstwo musi się do nich dostosowywad przez ciągłe zmiany mające na celu przezwyciężanie
pojawiających się zagrożeo i formułowanie nowych oryginalnych rozwiązao.
Wraz z rozwojem cywilizacyjnym rośnie siła oddziaływania otoczenia na przedsiębiorstwo. R.W. Griffin ilustruje
znaczenie otoczenia dla przedsiębiorstwa przykładem pływaka i rzeki. Przedsiębiorstwo to pływak, a otoczenie
jest rzeką. W przeszłości otoczenie było stabilne, czyli rzeka płynęła leniwie, a pokonanie jej przez pływaka nie
nastręczało większych problemów. Obecnie otoczenie jest dynamiczne i burzliwe, czyli rzeka ma wartki nurt, w
jej korycie znajdują się głazy i niebezpieczne wiry. Przepłynięcie tej rzeki jest trudne i wymaga rozpoznania
topografii zagrożeo.

3. Misja i cele organizacji
Podstawą istnienia organizacji jest określona koncepcja działania, która składa się z trzech elementów:



funkcji, jaką podmiot chce spełniad na rynku i szeroko pojmowanym otoczeniu (może się ona zmieniad

ze względu na zmianę potrzeb itp.),



sposobu spełniania tej funkcji (należy rozumied ją szeroko, łącznie z obsługą klienta,



segmentu rynku, który określa obszar działania organizacji.

Koncepcyjne ramy działania prezentowane są w misji organizacji, wyznaczającej wzajemne proporcje między
jego elementami.
Misja organizacji to oświadczenie woli wyrażające jej posłannictwo zdefiniowane w postaci unikatowego celu,
do którego osiągnięcia organizacja trwale dąży, aby pełnid pożądaną rolę w określonym środowisku.
Na kształt misji mają wpływ:



historia organizacji,



preferencje i wizje kierownictwa lub właścicieli,



środowisko, w jakim organizacja działa;



środki, jakimi organizacja dysponuje.

K. Obłój sformułował następujące postulaty dotyczące ustalania misji organizacji:



musi byd zakotwiczona w przyszłości,



powinna mied motywujący charakter,



musi byd wiarygodna,



powinna byd lapidarna,



powinna mied element marzenia,



musi byd jednocześnie ogólna i konkretna.

L.A. Digman twierdzi, że misja musi spełniad następujące wymagania:



byd ukierunkowana rynkowo - powinna dokładnie określad rynek lub rynki, na których organizacja

działa lub zamierza działad;



spełniad postulat realności – założenia nie powinny byd ani zbyt obszerne, gdyż będą one wtedy

niemożliwe do spełnienia, ani zbyt wąskie, ponieważ będą one wówczas za bardzo ograniczad zakres
działania organizacji;



byd motywacyjna – skuteczna misja motywuje każdego członka organizacji do osiągnięcia w swej

dziedzinie sukcesu;



byd szczegółowa – założenia powinny byd na tyle szczegółowe, aby określid główne kierunki działania

organizacji, zostawiając jednak menadżerom pewien margines swobody.

Posłannictwo organizacji wyrażone w misji znajduje odzwierciedlenie w jej celach.
Wyznaczenie celu działania to podstawowy atrybut zorganizowanego działania.
Celem jest założony rezultat dążeo, punkt dojścia, do którego osiągnięcia się zmierza, albo – inaczej mówiąc –
pożądany, przyszły stan rzeczy, jaki organizacja chciałaby osiągnąd.
Konkretyzując, można powtórzyd za L. Balcerowiczem, że celem przedsiębiorstwa jest zmienna ekonomiczna
(lub zmienne ekonomiczne) odnoszące się do jego działalności, będąca przedmiotem głównego
zainteresowania jego kierownictwa i tym samym stanowiąca główne kryterium wyboru typu i kierunku
działania.
W odniesieniu do przedsiębiorstw można wyróżnid cele:



immanentne – celem głównym przedsiębiorstwa jest wytwarzanie

i sprzedaż wyrobów i usług,



transcendentne – poszczególne podsystemy przedsiębiorstwa mają własne cele, jak: zysk, udział w

rynku, wartośd przedsiębiorstwa, przetrwanie, zadowolenie klientów, zadowolenie pracowników,
utrzymanie dotychczasowego poziomu zatrudnienia, wpływy polityczne i społeczne.

Cele poszczególnych podsystemów (transcendentne) nie mogą byd osiągnięte jeśli przedsiębiorstwo nie
osiągnie swojego celu głównego.
Cele przedsiębiorstwa to ważny przedmiot analiz teoretycznych.
Obecnie przeważa pogląd, że przy wielości celów szczegółowych wszystkie one mogą byd podporządkowane
jednemu celowi ogólnemu (głównemu), którym się przedsiębiorstwo kieruje w działaniu.
Doświadczenie gospodarcze wykazało, że wielośd celów ma istotne, ujemne strony, a mianowicie:



cele mają niejednakową ważnośd, dlatego gdy się chce wyrazid je syntetycznie konieczne jest ustalenie

hierarchii celów,



nieuchronne jest występowanie sprzeczności między celami; zwiększona realizacja jednego celu wiąże

się ze zmniejszeniem realizacji innego celu.

„Przyjęcie wiązki celów może stad się instrumentem uzasadnienia każdej nietrafnej decyzji”.
Wśród najbardziej powszechnych poglądów, za główny cel przedsiębiorstwa uważa się:



przetrwanie – w sytuacjach poza kryzysowych można może byd uznany tylko za cel wstępny,

warunkujący realizację innych celów;



rozwój – jest ważnym warunkiem przetrwania, jednak rozwój sam

w sobie nie może byd celem przedsiębiorstwa;



wygospodarowanie zysku – dążenie do maksymalizacji zysku jest konstytutywną cechą

przedsiębiorstwa (neoklasyczna teoria ekonomii).

W prymitywnie zarządzanych przedsiębiorstwach występuje pogoo za zyskiem za wszelką cenę bez względu na
dobro pracowników, odbiorców
i użytkowników, społeczności regionu i paostwa, a także bez uwzględniania konieczności ochrony środowiska.
Współcześnie przedsiębiorstwa kierują się nie tylko nakazem szybkiego maksymalizowania zysku, ale narzucają
sobie samoograniczenia
w dążeniu do maksymalizacji zysku. Kierują się przy tym:



dążeniem do pozyskania nowych klientów i utrzymania dotychczasowych w warunkach konkurencji,



dążenia do zdobycia nowych rynków czy ich nowych segmentów,



staraniem o dobrą opinię w społeczeostwie, a zwłaszcza w regionie

i we wspólnotach lokalnych,



tworzeniem korzystnych warunków dla pracowników.

Nie ulega wątpliwości, że jeżeli celem przedsiębiorstwa ma byd maksymalizacja zysku, to powinna to byd
maksymalizacja w długim okresie.
Za przyjęciem maksymalizacji zysku jako celu przedsiębiorstwa przemawiają następujące argumenty:



zysk jest najsilniejszym, najbardziej uniwersalnym i ciągle obecnym motywem działania;



jeśli konkurencja jest silna, to firmy muszą maksymalizowad zysk,

aby mogły przetrwad na rynku;



założenie, że firmy maksymalizują zysk, pomaga rozumied ich reakcje

i zachowania.

Przedstawiciele ekonomii ewolucyjnej odrzucają maksymalizację zysku jako podstawę zachowao
przedsiębiorstw, twierdząc że:



przedsiębiorstwa poszukują zysku, ale nie jest ich celem jego maksymalizacja;



przedsiębiorstwa usiłują dostosowad się do zmieniających się warunków rynkowych, przewidywanych

szoków i wahao procesów ekonomicznych;



przedsiębiorstwa poddawane są procesowi naturalnej selekcji, będącej zasadniczym elementem

mechanizmu rynkowego;



środowisko rynkowe określa, co można uznad za sukces przedsiębiorstwa, który jest ściśle związany ze

zdolnością do jego przetrwania i rozwoju.

Teoria postępowania zadawalającego należąca do szkoły behawioralnej (H.A. Simon) głosi, że przedsiębiorstwa
nie stawiają sobie celu maksymalizacji zysku lecz dążą do uzyskania zysków zadowalających, czyli będących do
zaakceptowania przez właścicieli – akcjonariuszy, mających określony poziom aspiracji w tym zakresie i
pozwalających na rozwój przedsiębiorstwa.
Teorie menedżerskie wskazują na odmiennośd ekonomicznych interesów właścicieli kapitału i zarządzających
firmą. Najemni menedżerowie bardziej niż zysk preferują powiększanie przedsiębiorstwa, gdyż jego wzrost,
rozwój i ekspansja podnoszą ich zarobki i prestiż zawodowy.
Menedżerowie podejmują działania zgodne z interesami akcjonariuszy, gdy:



posiadają akcje przedsiębiorstwa lub opcje na akcje,



mają powiązane wynagrodzenie z osiąganą przez przedsiębiorstwo stopą zwrotu z zaangażowanego

kapitału,



występuje zagrożenie przejęcia przedsiębiorstwa przez inną firmę,



występuje wąski rynek pracy dla kadry kierowniczej.

Coraz szerzej w światowym biznesie przyjmuje się, że celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja jego wartości
rynkowej. Uważa się, że:



gdy przedsiębiorstwo jest zarządzane z perspektywy jego wartości,

to podejmuje się w nim najkorzystniejsze decyzje;



dążenie akcjonariuszy do zwiększania wartości przedsiębiorstwa nie jest sprzeczne z interesem innych

jego partnerów, zwłaszcza pracowników;



jeżeli wartośd przedsiębiorstwa nie wzrasta, to zaangażowany

w nim kapitał będzie się z niego wycofywał.

Dążenie przedsiębiorstwa do osiągnięcia zysku i wzrostu jego wartości rynkowej wspomagają się. Cel
przedsiębiorstwa najlepiej wyraża więc dążenie
do maksymalizacji dochodowości (stopy zwrotu) kapitału zaangażowanego przez właścicieli przy ustalonym
(akceptowanym) poziomie ryzyka. Inaczej mówiąc celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja jego wartości
dla właścicieli w długim okresie.
Przedstawiciele teorii głoszącej, że celem przedsiębiorstwa jest służenie społeczeostwu, podkreślają, iż
współczesne przedsiębiorstwo nastawione jest nie tylko na realizację swoich egoistycznych celów, ale przede
wszystkim na służeniu społeczeostwu. Podkreśla się, że przedsiębiorstwo jest nie tylko organizacją gospodarczą,
ale także społeczną.

Powodzeniem przedsiębiorstwa w realizacji jego celów zainteresowanych jest wiele stron: właściciele,
menedżerowie i pracownicy, ale także wiele instytucji
i osób z jego bliskiego otoczenia: klienci, dostawcy, kooperanci, wierzyciele, banki, instytucje fiskalne,
społecznośd lokalna. Te wszystkie osoby i instytucje nazywa się stronami zainteresowanymi (interesariuszami-
ang. stakeholders).
W konwergencyjnej teorii interesariuszy, podważa się twierdzenie, że przedsiębiorstwu przyświeca tylko jeden
cel główny, jakim jest maksymalizacja korzyści dla właściciela, i sugeruje się, że poza dobrem właścicieli celem
przedsiębiorstwa muszą byd też korzyści interesariuszy.
W ramach koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa
oczekuje się, że dążenie do maksymalizacji zysku powinno byd skorelowane
z działaniami nakierowanymi na ochronę środowiska, poszanowanie praw pracowniczych, rozwój społeczności,
w których firmy działają oraz na inne elementy otoczenia. Mowa jest tu o:



wewnętrznej odpowiedzialności – kierownictwo przedsiębiorstwa powinno równoważyd interesy

właścicieli
i pracowników,



zewnętrznej odpowiedzialności - kierownictwo przedsiębiorstwa powinno uwzględniad interesy

swoich partnerów rynkowych (dostawców, odbiorców, inwestorów itp.) oraz przyczyniad się do
rozwiązywania ważnych i trudnych problemów społecznych
w regionie, a nawet w całym kraju (tworzenie nowych miejsc pracy, ograniczanie bezrobocia, ochronę
środowiska przyrodniczego, przyczynianie się do poprawy warunków życia ludności, pomoc w walce z
biedą).

Argumenty za i przeciw społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa

Argumenty za

Argumenty przeciw

Działalnośd gospodarcza stwarza
problemy
i dlatego organizacje powinny
uczestniczyd w ich rozwiązywaniu

Celem działalności gospodarczej
w społeczeostwie jest przysparzanie
zysków właścicielom

Przedsiębiorstwa są obywatelami w
naszym społeczeostwie

Zaangażowanie w programy
społeczne daje przedsiębiorstwom
zbyt wielką władzę

Gospodarka często dysponuje
zasadami niezbędnymi do rozwiązania
wielu problemów

Istnieje możliwośd konfliktu
interesów

Przedsiębiorstwa są partnerami w
naszej gospodarce, tak samo jak rząd
i społeczeostwo

Gospodarce brak doświadczenia
w kierowaniu programami
społecznymi

Wzrasta znaczenie nadzoru nad organizacjami z uwagi na postęp technologiczny, liberalizację rynków
finansowych i handlu oraz inne reformy systemowe, zwłaszcza prywatyzacyjne. Do najistotniejszych przyczyn
popularności koncepcji ładu korporacyjnego zaliczamy:



ogólnoświatowe nasilenie procesów prywatyzacyjnych,



reformy systemu funduszy emerytalnych i wzrost prywatnych oszczędności,



zwiększenie liczby wrogich przejęd,



deregulację i integrację rynków kapitałowych,



pojawienie się kryzysów finansowych,



serię skandali korporacyjnych (Enron, WorldCom).

Nadzór korporacyjny (corporate governance) jest definiowany przez OECD jako system, za pomocą którego
organizacje gospodarcze są zarządzane
i kontrolowane. System ten określa podział praw i odpowiedzialności między różne grupy interesów
zaangażowane w działalnośd podmiotu oraz określa reguły ustalające jej cele, sposoby ich osiągnięcia oraz
monitorowanie wyników działalności organizacji.
Nadzór korporacyjny jest pewnego rodzaju systemem sieci relacji między kadrą zarządzającą, akcjonariuszami i
innymi grupami zainteresowania działaniem organizacji:



w ujęciu szerokim – system narodowy obejmujący zasady

i regulacje dotyczące związków między zarządzaniem przedsiębiorstwem a kontrolą sprawowaną nad
nim przez różne instytucje i za pomocą różnych mechanizmów,



w ujęciu wąskim – nadzór właścicielski, czyli możliwośd egzekwowania przez właścicieli praw

własnościowych.

Obszar obserwacji badawczych wyznaczonych terminami „nadzór właścicielski”
i „nadzór korporacyjny”

Nadzór korporacyjny - Nadzór sprawowany zarówno przez właścicieli, jak i podmioty nie będące
właścicielami, ale zainteresowane bezpośrednio skutecznością zarządzania przedsiębiorstwem

Nadzór właścicielski - Nadzór sprawowany przez właściciela lub grupę właścicieli

Obiekt będący przedmiotem nadzoru

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Narodowy system nadzoru, jako najbardziej ogólną koncepcję, można scharakteryzowad za pomocą
następujących cech:



zasady i struktura rad nadzorczych (dyrektorów),



wpływ biernych akcjonariuszy na procesy podejmowania decyzji,



znaczenie giełdy,



istnienie lub brak zewnętrznego rynku kontroli przedsiębiorstw,



struktura własności w spółce,



zależności między płacami menedżerów a wynikami przedsiębiorstw,



horyzont czasowy celów korporacji.

Uwzględniając występowanie wymienionych cech, można wyróżnid cztery modelowe systemy kontroli i
nadzoru nad przedsiębiorstwami:
Model anglosaski – charakteryzujący się dużą aktywnością i znaczeniem rynku kapitałowego jako zewnętrznego
rynku kontroli (przejęd) przedsiębiorstw.
Model germaoski – akceptujący duże znaczenie i wpływ inwestorów instytucjonalnych (głównie banków) oraz
zakładający udział pracowników w kontroli i nadzorze nad działalnością korporacji.
Model łacioski – charakteryzujący się stosowaniem rozwiązao między modelem anglosaskim a germaoskim;
odnosi się głównie do Francji, gdzie został dokładnie przeanalizowany.
Model japooski – akcentujący tradycję oraz powiązania pomiędzy korporacjami a udziałowcami.

Wyszczególnienie

Model anglosaski

Model germaoski

Model łacioski

Model japooski

Przykładowe kraje

USA, W. Brytania,
Kanada, Australia

Niemcy, Holandia,
Szwajcaria, Dania

Francja, Włochy,
Hiszpania, Belgia

Japonia

Koncepcja
przedsiębiorstwa

zorientowana na
akcjonariuszy

instytucjonalna

instytucjonalna

instytucjonalna

Organizacja
systemu nadzoru

jednostopniowa

dwustopniowa

do wyboru

jednostopniowa

Wpływ

akcjonariusze

banki, pracownicy,
grupy oligarchów

holdingi finansowe,
rząd, rodziny

Banki, pracownicy,
grupy oligarchów

Znaczenie giełdy

duże

średnie do dużego

średnie

duże

Aktywnośd
zewnętrznego
rynku

znacząca

bez znaczenia

bez znaczenia

bez znaczenia

Koncentracja
własności

niska

średnia

wysoka

średnia

Zależ.
wynagrodzeo

duża

mała

średnia

Mała

Nadzór nad działalnością spółki to pewien układ organizacyjny, przez który spółka służy interesom swoich
właścicieli.
Potrzeba istnienia ładu korporacyjnego wynika z cechy współczesnych spółek kapitałowych, a mianowicie
oddzielenia własności od kontroli,
co oznacza, że wspólnicy nie biorą bezpośredniego udziału w zarządzaniu,
a zatrudniają personel, który zarobkowo zajmuje się zarządzaniem. Nie sprawują też bezpośredniej kontroli i
nadzoru nad kierującymi firmą, lecz zajmuje się tym wyłoniony przez właściciela kompetentny organ formalnie
reprezentujący ich interesy.
Nadzór korporacyjny w dużej mierze dotyczy podziału kompetencji między organami właścicielskimi a organami
menedżerskimi w spółkach kapitałowych.

Zasada rozdziału funkcji właścicielskich od funkcji zarządczych stanowi cechę wspólną spółek kapitałowych
prawa kontynentalnego (w tym Polski) oraz prawa anglosaskiego.
Klasyfikacja modeli kierownictwa spółki

Nadzór właścicielki dwupoziomowy Nadzór właścicielki jednopoziomowy

Jednopoziomowy model naczelnego kierownictwa spółki występuje
w systemie anglosaskim oraz prawie francuskim. Zakłada się w nim istnienie jednego organu zarządzającego, w
ramach którego można wyróżnid dwie kategorie członków: dyrektorów zarządzających i dyrektorów nie
zarządzających.
W modelu dwupoziomowym istnieją dwa odrębne organy naczelnego kierownictwa spółki: zarząd jako organ
zarządzający i rada nadzorcza jako organ nadzorujący zarząd z możliwością bezpośredniego wpływu na
określone decyzje spółki podejmowane przez zarząd.
W Polsce funkcjonuje kontynentalny (dualistyczny) model nadzoru korporacyjnego, w którym zakłada się
prawny rozdział zarządzania od nadzoru
w spółkach kapitałowych. Zapewnia on ścisłą kontrolę właściciela nad zarządem oraz dużą rolę inwestora
strategicznego, który może wprowadzid do przedsiębiorstwa nie tylko kapitał, ale także nową kulturę
zarządzania czy nową technologię.
Przyjęcie nadzoru właścicielskiego w polskich warunkach jest odnoszone przede wszystkim do kompetencji
organów spółki: walnego zgromadzenia akcjonariuszy lub wspólników, rady nadzorczej i zarządu. Określa ono
wzajemne relacji miedzy tymi organami.
Walne zgromadzenie akcjonariuszy (udziałowców) składa się ze wszystkich właścicieli spółki (posiadaczy akcji
lub udziałów). Organ ten ma strategiczne kompetencje stanowiące.
Rada nadzorcza sprawuje fachową kontrolę nad funkcjonowaniem spółki
w imieniu i interesie właścicieli. Członkowie rady nadzorczej powinni równo traktowad wszystkich akcjonariuszy
(udziałowców) i dążyd do działania
w interesie spółki.
Zarząd jest organem bezpośrednio zarządzającym spółką.

4. Przedsiębiorca i przedsiębiorczośd
Osoba przedsiębiorcy była przedmiotem zainteresowania wielu klasyków ekonomii:



R. Cantillon (jako pierwszy w połowie XVIII w. wprowadził pojęcie przedsiębiorcy do literatury

ekonomicznej) – przedsiębiorca to osoba, która działając w handlu jest nastawiona na
wykorzystywanie okazji do osiągnięcia zysku z różnic w cenach towarów, ponosząc przy tym ryzyko
ekonomiczne.



Smith – przedsiębiorca - właściciel to osoba posiadająca umiejętnośd oszczędzania i mobilizowania

kapitału oraz gotowośd do podejmowania ryzyka.



J.B. Say – przedsiębiorca – właściciel to osoba, która umiejętnie łączy czynniki produkcji, koordynuje je,

przenosząc zasoby ekonomiczne z obszaru niższej
na obszar wyższej efektywności.



J. Stuart Mill – głosił, że ryzyko jest najważniejszym kryterium odróżniającym przedsiębiorcę –

właściciela od przedsiębiorcy – menedżera.



Marshall – przedsiębiorca to osoba, która nabywa czynniki produkcji, kieruje produkcją i sprzedaje

produkty, a celem tej działalności jest osiąganie zysku.

J.A. Schumpeter – przedsiębiorca dynamizuje gospodarkę przez ciągłe wprowadzanie innowacji, będących siłą
napędową poruszającą mechanizm gospodarczy. Dynamiczna nierównowaga, powodowana przez innowacje
przedsiębiorstwa, jest według niego normą zdrowej gospodarki.
Najpierw był przedsiębiorca, a potem przedsiębiorstwo. On – kierując się motywem zysku – zakłada je,
angażując w nie swoje lub powierzone zasoby majątkowe, a następnie je prowadzi, podejmując decyzje w
warunkach niepewności oraz ponosi ryzyko ekonomiczne.
Przedsiębiorca jest kluczową postacią i głównym czynnikiem sprawczym
w przedsiębiorstwie oraz motorem postępu ekonomicznego. Jeżeli jest właścicielem kapitału przedsiębiorstwa,
to ma prawo do dysponowania zyskiem.
Przedsiębiorczośd – chod jest ważną kategorią ekonomiczną – bywa różnie definiowana.
P.F. Drucker - przedsiębiorczośd jest cechą (sposobem zachowania się) przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa, przez
którą rozumie się gotowośd i zdolnośd do podejmowania oraz rozwiązywania w sposób twórczy i nowatorski
nowych problemów, przy świadomości związanego z tym ryzyka, a także umiejętnośd wykorzystywania
pojawiających się szans i zagrożeo oraz elastycznego przystosowania się do zmieniających się warunków.
J.A. Schumpeter - przedsiębiorczośd może wyrażad się we wszystkich dziedzinach działalności:



kreowaniu i wprowadzaniu na rynek nowych produktów,



kreowaniu i wdrażaniu do praktyki nowych procesów (nowych technologii),



kreowaniu i eksploatacji nowych rynków (segmentów rynku),



kreowaniu i wdrażaniu nowych systemów organizacyjnych,



pozyskiwaniu dostępu do nowych źródeł zasobów.

Przedsiębiorczośd indywidualna – przedsiębiorczośd jest przede wszystkim cechą pojedynczych osób.
Przedsiębiorczym powinien byd sam przedsiębiorca, kierownicy wszystkich komórek organizacyjnych, a także
szeregowi pracownicy.
Przedsiębiorczośd zbiorowa – jeżeli cechę przedsiębiorczości ma kierownictwo przedsiębiorstwa i wszyscy (lub
wielu) jego pracowników, to cechę
tę uzyskuje przedsiębiorstwo jako całośd i wówczas mówimy
o przedsiębiorczości przedsiębiorstwa.
P.F. Drucker – przedsiębiorczośd bynajmniej nie ogranicza się do sfery gospodarczej, chociaż z niej się wywodzi.
Realizowana jest
w przedsiębiorstwach, ale także w szkołach, urzędach, organizacjach społecznych i politycznych czy wreszcie w
gospodarstwach domowych.
J. Reykowski wyróżnia dwa typy organizacji:



Organizacje oparte na zasadach biurokratycznych – nastawione na działania ochronne, konserwujące

istniejące stany rzeczy;



Organizacje oparte na zasadach przedsiębiorczości – ich celem jest przekształcad rzeczywistośd,

wytwarzad coś nowego, otwierad nowe możliwości, „przekraczad” istniejący stan rzeczy, są więc
nastawione na działania „transgresyjne” – zawierające pierwiastki ekspansji, innowacji, twórczości.

Przedsiębiorczośd realizuje się w innowacyjności.
P.F. Drucker – innowacja jest specyficznym narzędziem przedsiębiorczości.
H. Albach – innowacja jest funkcją przedsiębiorczości w procesie kształtowania przyszłości przedsiębiorstwa.
Ujawnienie się cechy przedsiębiorczości zależy od wielu czynników:



systemu ekonomicznego w kraju (system rynkowy pobudza przedsiębiorczośd, a system nakazowo-

rozdzielczy hamuje),



ekonomiczno-społecznej polityki paostwa (regulacje prawne oraz określone instrumenty

ekonomiczne),



infrastruktury rynkowo – biznesowej (banki, firmy ubezpieczeniowe, giełdy, instytucje wspierania

biznesu itp.),



systemu zarządzania przedsiębiorstwami i stosunków społecznych w nich panujących,



osobistych predyspozycji ludzi i ich wieku,



wykształcenia społeczeostwa,



uwarunkowao kulturowych.

W gospodarce opartej na wiedzy rośnie znaczenie przedsiębiorczości intelektualnej – polegającej na tworzeniu
podstaw materialnego bogactwa
z niematerialnej wiedzy. Przedsiębiorczośd intelektualna jest cechą ludzi wykształconych i stale uczących się,
którzy tworzą wiedzę stającą się zasobem strategicznym, przyciągającym inne zasoby.
W pierwszej fazie ery industrialnej przedsiębiorca-właściciel zarządzał swoją fabryką. Wraz z rozwojem ery
industrialnej i skomplikowaniem procesów gospodarczych wystąpiło zjawisko oddzielenia funkcji własności od
funkcji zarządzania. Skomplikowało to odpowiedź na pytanie „kim są współcześni przedsiębiorcy?”
Jedni autorzy stwierdzają, że przedsiębiorcą może byd jedynie właściciel czynników produkcji, a nie najemny
menedżer, chodby wypełniał on funkcje przedsiębiorcy. Motywem przedsiębiorczości jest chęd osiągnięcia
możliwie największych zysków i jest on ściśle związany z prawem własności gwarantującym prywatną własnośd
wyniku finansowego przedsiębiorczych działao.
Menedżerowie działają, kierując się innymi pobudkami, takimi jak wysokie wynagrodzenie, prestiż społeczny,
samorealizacja.
Inni autorzy zwracają uwagę na następujące fakty:



menedżerowie w spółkach akcyjnych z rozproszoną własnością weszli w obszar przedsiębiorczych

decyzji, nigdy jednak nie weszli w ten obszar całkowicie i na dłuższy okres, gdyż byłoby to sprzeczne z
interesem właścicieli;



opłacani menedżerowie, pomimo największych swoich wpływów, nigdy nie będą mieli prawa do

dysponowania zyskiem, gdyż przysługuje ono tylko przedsiębiorcy;



menedżerowie, mimo faktycznej władzy, nigdy nie założyli firmy, a tylko nią kierują, są wynajmowani i

mogą byd usunięci.

Zarówno jedni, jak i drudzy autorzy podkreślają, że konsekwencje nadmiernego oddzielenia własności od
zarządzania należy traktowad negatywnie. Przeciwdziała się temu przez system nagród
i premii wypłacanych menedżerom w formie akcji i udziałów przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorczośd jest kształtowana zarówno przez uwarunkowania wewnętrzne jak
i zewnętrzne. Między tymi uwarunkowaniami istnieje ścisły związek, który wpływa na tworzenie się czterech
typów przedsiębiorczości:



przedsiębiorczośd żywiołowa – występuje w okresach przełomu i jest związana z tworzeniem się

nowego ładu społeczno-ekonomicznego (kształtowanie się stosunków towarowo - pieniężnych w XIX
w. po pierwszej rewolucji przemysłowej albo okres transformacji rynkowej w krajach
postkomunistycznych);



przedsiębiorczośd ewolucyjna – wiąże się z tak zwanym amerykaoskim stylem kariery od „pucybuta do

milionera”. Warunkiem jest ciągła profesjonalizacja i awans;



przedsiębiorczośd etyczna – jest związana z aprobowanym systemem filozoficzno-religijnym w

codziennym zachowaniu i działalności gospodarczej (etyka protestancka sprzyja kulturze
przedsiębiorczości; w Japonii i Chinach taką rolę pełni etyka konfucjaoska);



przedsiębiorczośd systemowa – wiąże się z rolą paostwa jako stymulatora działao przedsiębiorczych

(paostwo dzięki ulgom, zachętom, kredytom tworzy warunki rozwoju przedsiębiorczości).

W.G. Nickels uważa, że przedsiębiorcę powinny charakteryzowad następujące cechy:



dojrzałośd w kierowaniu sobą,



wiara we własne siły,



orientacja na działanie,



energia,



liczenie się z ryzykiem.

Do tych cech należy dodad skłonnośd do innowacji.
Przedsiębiorczą nazywamy osobę:



aktywną i mającą inicjatywę,



energiczną i odważną,



szybko podejmującą decyzje i działania,



umiejącą przystosowywad się do zmieniających się okoliczności,



potrafiącą znaleźd się w skomplikowanych sytuacjach i właściwie zareagowad,



zdolną do podejmowania ryzyka.

Względnie kompletny wydaje się byd następujący zestaw cech
przedsiębiorcy:



silna potrzeba osiągnięd,



wytrwałośd i determinacja w działaniu,



potrzeba autonomii,



umiarkowana skłonnośd do ryzyka,



zaufanie do własnych zdolności kontrolowania zdarzeo,



zorientowanie na okazje,



umiejętnośd przyjmowania porażki i wyciągania z niej wniosków,



optymizm życiowy (mimo okresowych porażek) i entuzjazm

w pracy,



kreatywnośd i innowacyjnośd,



zdolności przywódcze.

T. Gruszecki wymienia cztery podstawowe role przedsiębiorców:



przedsiębiorca – inwestor: inwestowanie swoich i ewentualnie pożyczonych kapitałów w celu

uzyskania korzyści,



przedsiębiorca – odkrywca okazji: odkrywanie nowych szans biznesowych, co jest szczególnym

przypadkiem inwestowania, dającego nadzieję na nadzwyczajne zyski;



przedsiębiorca-założyciel i organizator: zakładanie nowej firmy, jej organizowanie i rozwijanie;



przedsiębiorca-innowator: kreowanie i komercjalizacja nowych idei w różnych obszarach działalności.

W literaturze ekonomicznej najczęściej wskazuje się za J. Schumpeterem
na pięd funkcji spełnianych przez przedsiębiorców w gospodarce:



wprowadzają nowe produkty na rynek,



odkrywają i rozwijają nowe technologie,



organizują przedsiębiorstwa w nowy, twórczy sposób;



tworzą nowe rynki, które poprzednio w ogóle nie istniały;



odkrywają nowe zasoby, albo też nowe sposoby rozszerzania podaży istniejących zasobów.

5. Otoczenie przedsiębiorstwa
Pojęcie otoczenia organizacji, zwanego również jej środowiskiem, upowszechniła cybernetyka i oparta na niej
koncepcja zarządzania systemowego. Konieczne okazało się wprowadzenie wyraźnego odróżnienia wnętrza
organizacji od jej otoczenia, czyli tego, co jest na zewnątrz organizacji
i ma większy lub mniejszy wpływ na jej funkcjonowanie.
Otoczenie organizacji to ogół warunków i oddziaływao różnych innych systemów (instytucji), wpływających na
zachowanie się organizacji. Otoczenie narzuca organizacji ograniczenia ale także stwarza szanse decydujące
o powodzeniu lub niepowodzeniu funkcjonowania organizacji.
Wraz z rozwojem cywilizacyjnym systematycznie wzrasta uzależnienie organizacji od otoczenia.
Do kooca XIX w. uwaga zarządzających organizacjami była skierowana głównie na jej wewnętrzne elementy i
relacje między nimi. Oznacza to,
że zarządzanie zorientowane było do wewnątrz organizacji.
Jeszcze na początku XX w. rola otoczenia sprowadzała się w zasadzie
do wyboru korzystnej lokalizacji. Otoczenie traktowano jako stałe i niezmienne
w czasie, a centrum prowadzonych wówczas analiz stanowiło ciągle wnętrze organizacji (efektywne sposoby
organizowania działalności, kształtowanie struktury organizacyjnej, alokacja posiadanych czynników
wytwórczych).
W latach 70. XX w. dostrzeżono znaczenie otoczenia oraz roli i istoty powiązao występujących między
otoczeniem a organizacją. Stwierdzono,
że organizacja wchodzi z otoczeniem w system interakcji – podlega jego wpływom (popyt, konkurencja,
zaopatrzenie surowcowe) bądź samo próbuje wpływad na otoczenie (promocja, alianse, lobbing).
Na przełomie XX i XXI w. organizację zaczęto traktowad jako system otwarty, złożony i podlegający
intensywnym przemianom na skutek burzliwych zmian zachodzących w otoczeniu. Obecnie uważa się, że „to,
co dzieje się
w otoczeniu organizacji, ma większe znaczenie dla przetrwania organizacji,
niż to, co odbywa się w jego ramach”.
Otoczenie charakteryzuje obecnie duża niepewnośd. Mówi się wręcz
o burzliwości (turbulencji) otoczenia, a burzliwośd jest z samej definicji nieregularna, nieliniowa, nieobliczalna.
H.I. Ansoff zwraca uwagę na następujące tendencje w otoczeniu:



wzrost nowości zmian otoczenia,



wzrost intensywności zmian otoczenia,



wzrost szybkości zmian otoczenia,



rosnąca złożonośd otoczenia.

Burzliwośd otoczenia może spowodowad, że organizacja stanie wobec zjawiska zwanego strategicznym
zaskoczeniem, które według H.I. Ansoffa:



pojawia się w sposób niespodziewany,



jest zaskakującą nowością,



wywiera istotny wpływ na funkcjonowanie organizacji,



rozwija się w sposób gwałtowny, pozostawiając niewiele czasu

na próby, błędy i eksperymenty.

W celu przeciwdziałania zaskoczeniom strategicznym organizacje powinny posługiwad się metodami
(systemami) wczesnego ostrzegania, polegającymi na:



stałym wyłapywaniu słabych sygnałów o nadchodzących zmianach,



filtrowaniu sygnałów, aby zidentyfikowad kluczowe strategicznie,



szybkim przekazywaniu rozpoznanych sygnałów organom decyzyjnym.

Monitorowanie sygnałów napływających z otoczenia

Obserwacja

Zewnętrzne trendy

Wewnętrzne trendy

Oszacowanie siły sygnału

Sygnał wpływa na firmę

Nieistotny

Stopieo pilności

Monitorowanie

Sposób reakcji

Opóźnienie reakcji

Planowanie okresowe

Otoczenie przedsiębiorstwa można różnie przedstawiad i interpretowad.. Najczęściej wyróżnia się
makrootoczenie (otoczenie dalsze)
i mikrootoczenie (otoczenie bliższe, zadaniowe, rynkowe).
Makrootoczenie (otoczenie dalsze) – stanowią systemy, z którymi przedsiębiorstwo ma pośrednie stosunki, ale
których oddziaływaniu musi się bezwzględnie podporządkowywad.
Mikrootoczenie (otoczenie bliższe) – obejmuje wszystkie systemy,
z którymi przedsiębiorstwo jest w bezpośrednich stosunkach i których oddziaływanie może mied na nie
względny wpływ.
Coraz częściej zwraca się uwagę na to, że granice bliższego i dalszego otoczenia przedsiębiorstw są niewyraźne i
coraz bardziej zatarte, a ponadto ulegają ciągłym, ewolucyjnym i rewolucyjnym zmianom.

Makrootoczenie przedsiębiorstwa generuje różnego rodzaju uwarunkowania bezwzględnie niezależne od
przedsiębiorstwa, których zmiany mogą stanowid szansę lub zagrożenie dla jego działalności, a które musi ono
traktowad jako warunki brzegowe swoich decyzji. Są to uwarunkowania:



polityczno-prawne: ustawy, zarządzenia, normy prawne, polityki kierunkowe;



ekonomiczne: poziom PKB, poziom inflacji, kursy walut, podatki, kredyty, cła;



społeczne i kulturowe: demografia, edukacja, rynek pracy, religie, subkultury, wartości społeczne;



techniczne: nowe produkty, nowe technologie, nowe systemy komunikowania;



przyrodnicze: pogoda, klimat, kataklizmy, ekologia, efekt cieplarniany.

Mikrootoczenie przedsiębiorstwa generuje różnego rodzaju uwarunkowania względnie niezależne od
przedsiębiorstwa, których zmiany
mogą stanowid szansę lub zagrożenie dla przedsiębiorstwa, a których kształtowanie przez przedsiębiorstwo jest
w dużym stopniu ograniczone. Należą do nich między innymi zachowania:



odbiorców – zmiany potrzeb, preferencji, siły nabywczej, lojalności;



dostawców – zmiany potrzeb, preferencji, lojalności, skłonności

do współpracy;



konkurentów – innowacyjności, agresywności, spekulatywności, skłonności do współpracy;



ośrodków B + R – poziom edukacji, skłonnośd do kooperacji, patenty;



instytucji finansowych – skłonnośd do współpracy, poziom biurokracji;



gminy i społeczności lokalnej – skłonnośd do współpracy, oczekiwania;



władz – oczekiwania właścicieli i akcjonariuszy, naciski, regulacje.

Wiele czynników sprawia, że przedsiębiorstwa na początku XXI w. muszą poszukiwad nowych sposobów
działalności. Wiele współczesnych przedsiębiorstw charakteryzuje występująca w różnych formach współpraca
z innymi przedsiębiorstwami oraz innymi podmiotami gospodarczymi. Formami takiej współpracy,
przekraczającej granice przedsiębiorstwa względem jego otoczenia są na przykład:



alianse strategiczne – doraźne umowy między konkurentami w celu wspólnego wykreowania nowego

produktu, sieci dystrybucji, serwisu;



klastery (grona) – przedsiębiorstwa, uczelnie, instytucje wspierania biznesu ściśle kooperujące w

działalności innowacyjnej;



firmy wirtualne (internetowe) – przedsiębiorstwa prowadzące działalnośd komercyjną za pomocą

Internetu w przestrzeni globalnej;



sieci franchisingowe – markowe biznesy rozwijane przestrzennie

w oparciu o umowy licencyjne;



firmy międzynarodowe – współpracujące filie przedsiębiorstwa tworzone w przestrzeni

międzynarodowej.

Powstawanie i upowszechnianie się nowych - innowacyjnych form prowadzenia działalności przez organizacje
gospodarcze sprawia, że granice między przedsiębiorstwami stają się nieostre, zacierają się, są rozmyte, a
nawet wręcz zanikają.
Poszerzająca się współpraca przedsiębiorstw z innymi podmiotami ich dotychczasowego otoczenia zacieśnia
kontakty między nimi tworząc sied powiązao biznesowych i wzajemnie uzależnia ich wysiłki oraz osiągane
efekty ekonomiczne.

6. Formy organizacyjno-prawne i własnościowe przedsiębiorstw

Podstawowe klasyfikacje przedsiębiorstw opierają się na następujących kryteriach:



własności,



formy prawnej,



notowania na giełdzie papierów wartościowych,



rodzaju i zakresu działalności,



terytorialnego rozczłonkowania,



zakresu internacjonalizacji,



wielkości.

Wyodrębniamy ponadto przedsiębiorstwa wielopodmiotowe, tzn. koncerny
i holdingi.
Przyjmując kryterium własności, można przedsiębiorstwa podzielid na:



paostwowe,



samorządu terytorialnego,



spółdzielcze,



prywatne,



mieszane.

Przedsiębiorstwa paostwowe w Polsce można podzielid na:



przedsiębiorstwa skarbu paostwa: a) działające na podstawie ustawy o przedsiębiorstwie paostwowym

z dnia 25.09.1981 r. (Dz. U. 18, poz. 122);
b) jednoosobowe spółki skarbu paostwa działające na podstawie kodeksu handlowego;



przedsiębiorstwa stanowiące własnośd paostwowych osób prawnych,



przedsiębiorstwa z przewagą kapitału paostwowego.

Przedsiębiorstwa samorządu terytorialnego są własnością:



gmin – określa się je przedsiębiorstwami komunalnymi, ich działalnośd regulują przepisy prawne

dotyczące gospodarki komunalnej;



powiatów – przepisy przewidują dla nich wyłącznie świadczenie usług użyteczności publicznej w skali

ponadgminnej, nie określając ich formy prawnej;



województw – przepisy przewidują dla nich formę spółek z o.o.

lub akcyjnych.

Przedsiębiorstwa te zaspokajają zbiorowe potrzeby ludności przez świadczenie usług powszechnie dostępnych,
pełniąc wobec społeczności lokalnych rolę służebną. Muszą one realizowad czasem zadania o niskiej
rentowności,
np. usługi komunikacyjne, zaopatrzenie w wodę, utrzymanie czystości.
Zysk nie jest ich głównym celem, co nie oznacza, że powinny do niego dążyd.
Przedsiębiorstwa spółdzielcze (spółdzielnie) są dobrowolnymi
i samorządnymi zrzeszeniami o nieograniczonej liczbie członków (osób fizycznych lub prawnych), zmiennym
składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym. Prowadzą działalnośd gospodarczą, kierując się
potrzebami członków (potrzebą zaoferowania pracy, korzystnego zaopatrzenia w środki produkcji lub sprzedaży
wytwarzanych produktów.
Członkowie spółdzielni wnoszą do niej udziały majątkowe, do wysokości których odpowiadają za jej
zobowiązania. Wszyscy członkowie, bez względu na liczbę udziałów, mają równe prawo głosu i w jednakowym
stopniu partycypują w zysku.
Podstawą działania spółdzielni są: prawo spółdzielcze oraz statut. Z chwilą rejestracji spółdzielnia uzyskuje
osobowośd prawną.
Przedsiębiorstwa spółdzielcze prowadzą działalnośd gospodarczą w: produkcji, obrocie towarowym i usługach.
Przedsiębiorstwa prywatne należą do osób fizycznych lub prawnych (właścicieli instytucjonalnych). Polskie
przedsiębiorstwa prywatne można podzielid na trzy grupy:



przedsiębiorstwa powstałe jako prywatne do 1989 roku (występujące jeszcze w gospodarce nakazowo-

rozdzielczej),



przedsiębiorstwa powstałe jako prywatne po 1990 roku,



przedsiębiorstwa powstałe w wyniku prywatyzacji przedsiębiorstw paostwowych po 1990 roku.

Przedsiębiorstwo prywatne może byd własnością polskich lub zagranicznych osób fizycznych lub prawnych.
Występują też przedsiębiorstwa z kapitałem polsko-zagranicznym, z przewagą jednego lub drugiego rodzaju
kapitału.
Przedsiębiorstwo prywatne może mied formę przedsiębiorstwa jednoosobowego lub różnego rodzaju spółek.
Ich kapitał może byd rozproszony między wielu właścicieli, albo może należed w całości lub przeważającej części
do członków określonej rodziny.
Przedsiębiorstwo rodzinne może posiadad dowolną formę prawną, którego kapitał znajduje się w rękach
rodziny, a jeden lub kilku członków tej rodziny wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sprawuje
funkcję kierowniczą z zamiarem utrzymania firmy w rękach rodziny. Jego główne cechy:



stanowi bazę i centrum życia rodziny,



determinuje losy członków rodziny,



stanowi coś więcej niż tylko narzędzie władzy i zdobywania pieniędzy,



stanowi dzieło życia założyciela,



stanowi przedmiot kultu jego następców (tradycje, wzorce przeszłości),



powoduje dążenie do utrzymania firmy w rękach rodziny



trzyma się tradycyjnych dziedzin działalności,



nie dopuszcza wpływu na działalnośd osób spoza rodziny,



kultywuje autokratyczny styl zarządzania.

Kapitałowe powiązania między przedsiębiorstwami

Przedsiębiorstwo A

Przedsiębiorstwo C

Przedsiębiorstwo B

Przedsiębiorstwo D

Przedsiębiorstwo E

Przedsiębiorstwo F

Przedsiębiorstwo A ma większośd akcji w przedsiębiorstwie B i D. To pierwsze jest
przedsiębiorstwem dominującym, a przedsiębiorstwa B i D – zależnymi.
Przedsiębiorstwa, w których udziały innych firm są mniejszościowe, określa się
powiązanymi.

Spółka pracownicza jest specyficzną formą przedsiębiorstw prywatnych
w Polsce. Udziałowcami czy akcjonariuszami takiej spółki są wyłącznie lub w przeważającej mierze byli
pracownicy przedsiębiorstwa paostwowego, które poddano procesowi prywatyzacji bezpośredniej.
Spółka menedżerska to forma przedsiębiorstwa, w której udziałowcami lub akcjonariuszami są zarządzający
uprzednio paostwową firmą menedżerowie.
Spółki menedżersko-pracownicze to przedsiębiorstwa powstałe z reguły przez ewolucję spółek
pracowniczych po sprzedaży przez pracowników swych akcji (udziałów) menedżerom.
Przedsiębiorstwa mieszane to firmy o mieszanej formie własności – najczęściej paostwowo-prywatnej.
Właścicielami prywatnymi mogą byd osoby fizyczne lub prawne zarówno polskie, jak i zagraniczne.
Wielkośd kapitału skarbu paostwa zaangażowanego w przedsiębiorstwie mieszanym nie przesądza, czy
zachowuje się ono jak przedsiębiorstwo paostwowe, czy prywatne.
Dobry właściciel pobudza przedsiębiorstwo do zwiększania zysku. Podmiot musi jednocześnie spełniad dwa
warunki, by można go było uznad za dobrego właściciela:



powinien byd właścicielem aktywnym,



powinien wykazywad silną orientację na dochód pieniężny.

Forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa jest ustanawiana w momencie jego zakładania, jednak może byd
zmieniona w toku działalności. Koniecznośd zmiany formy może występowad, gdy przedsiębiorstwo np.
znacznie zwiększy swoje rozmiary.
W odniesieniu do niektórych rodzajów działalności przepisy prawne wymagają określonych form organizacyjno-
prawnych przedsiębiorstw.
W gospodarce rynkowej wykształciły się dwie formy prawne działalności przedsiębiorstw: przedsiębiorstwa
własności indywidualnej i spółki.
Poza tym występują przedsiębiorstwa paostwowe i spółdzielnie.

Prawne formy przedsiębiorstw

Formy organizacyjno-prawne przedsiębiorstw

Przedsiębiorstwa jednoosobowe

Przedsiębiorstwa spółki

Spółki osobowe

Spółki kapitałowe

- Spółka cywilna

- Spółka z ograniczoną

- Spółka jawna

odpowiedzialnością

- Spółka partnerska

- Spółka akcyjna

- Spółka komandytowa

- Spółka komandytowo-akcyjna

Przedsiębiorstwa jednoosobowe (własności indywidualnej) należy – niezależnie od liczby pracowników – do
jednego właściciela, będącego osobą fizyczną. Prowadzone i reprezentowane jest przez właściciela.
Odpowiada
on w sposób wyłączny i bez ograniczeo za wszelkie zobowiązania swojej firmy zarówno jej majątkiem, jak i
majątkiem osobistym. Firma jednoosobowa
to zazwyczaj małe lub mikroprzedsiębiorstwo.
Ograniczenia w funkcjonowaniu przedsiębiorstw jednoosobowych:



rozmiar, formy i skala operacji nie mogą się zmieniad bardziej, niż pozwalają na to źródła finansowania

właściciela, czyli oszczędności
i pożyczki;



właściciel nie może korzystad z rad i wsparcia współwłaścicieli,



właściciel przejmuje wszystkie zyski, ale też ponosi całe ryzyko,

gdyż straty obciążają właściciela;



działalnośd takiego przedsiębiorstwa wygasa z chwilą śmierci właściciela.

Przedsiębiorstwa spółki to przedsięwzięcia gospodarcze należące do dwóch lub więcej osób i przez nie
zarządzane. Z prawnego punktu widzenia spółka jest przede wszystkim umową, w ramach której wspólnicy
zobowiązują się dążyd do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego, określonego w umowie oraz wniesienia
wkładów.
Ze względu na kryterium głównego substratu istnienia i działalności spółek dzielą się one na:



spółki osobowe: substrat osobowy (wspólnicy),



kapitałowe: substrat rzeczowy (kapitał – majątek spółki).

Spółki osobowe – ich konstrukcja jest oparta na osobowości uczestników. Biorą oni bezpośredni udział w
funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, angażują bowiem nie tylko swój majątek, lecz także osobistą pracę. Liczba
uczestników spółek jest niewielka, a ryzyko związane z uczestnictwem znaczne, wspólnicy bowiem odpowiadają
całym majątkiem za zobowiązania spółki.
Do charakterystycznych cech spółek osobowych zalicza się:



trwałośd składu osobowego spółki,



prawo i obowiązek współdziałania wspólników na rzecz osiągnięcia celu spółki,



prawo każdego wspólnika do prowadzenia i kontroli spraw spółki,



równe prawa i obowiązki każdego wspólnika,



wspólny majątek spółki oraz osobista odpowiedzialnośd

za zobowiązania spółki.

Do spółek osobowych zaliczamy: cywilną, jawną, partnerską, komandytową i komandytowo-akcyjną.
Spółka cywilna opiera się na przepisach kodeksu cywilnego. Nie ma osobowości prawnej, a zatem przedmiotem
praw i obowiązków są wspólnicy,
a nie spółka. Za zobowiązania spółki odpowiadają solidarnie.
Gdy przychody netto spółki cywilnej w dwóch kolejnych latach osiągną
w walucie polskiej równowartośd 400 000 euro, podlega ona obowiązkowi wpisu do rejestru, w wyniku czego
stanie się spółką jawną.
Spółka jawna prowadzi przedsiębiorstwo pod własną firmą. W spółce tej każdy wspólnik odpowiada za
zobowiązania spółki bez ograniczenia, solidarnie całym swoim majątkiem. Aktem założycielskim jest umowa
spółki zawarta na piśmie pod rygorem nieważności. Podlega ona obowiązkowi zgłoszenia do sądu rejestrowego.
Spółka partnerska jest zupełnie nowym typem spółki osobowej, ukształtowanym na potrzeby przedstawicieli
wolnych zawodów jak: adwokaci, architekci, aptekarze, biegli rewidenci, brokerzy, doradcy podatkowi,
księgowi, lekarze, notariusze, radcy prawni tłumacze itp..
Umowa spółki partnerskiej musi byd zawarta w formie aktu notarialnego.
Spółka partnerska nie może byd prowadzona jednoosobowo, nie można jej też prowadzid, gdy tylko jeden ze
wspólników wykonuje wolny zawód związany
z przedmiotem działania spółki.
W spółce partnerskiej występuje brak odpowiedzialności osobistej partnera za zobowiązania spółki powstałe w
wyniku działalności innych partnerów.
Spółka partnerska ulega rozwiązaniu gdy:



taka jest jednomyślna uchwała wszystkich wspólników,



ogłoszono upadłośd spółki,



takie było prawomocne postanowienie sądu,



w spółce pozostanie tylko jeden partner z uprawnieniami wolnego zawodu.

Spółka komandytowa wykształciła się ze spółki jawnej i jest jej odmianą. Tworzona jest na podstawie umowy
notarialnej i rozpoczyna działalnośd z chwilą wpisania do rejestru handlowego. Na zewnątrz, z mocy ustawy,
reprezentowad spółkę mogą jedynie komplementariusze, oni też pełnią funkcje zarządcze, a ich
odpowiedzialnośd za zobowiązania spółki jest taka sama jak w spółce jawnej. Komandytariusze odpowiadają za

zobowiązania spółki do wysokości sumy komandytowej (wniesionych wkładów) i mogą reprezentowad spółkę
tylko jako pełnomocnicy.
Spółka komandytowo-akcyjna jest spółką osobową, w której za zobowiązania wobec wierzycieli odpowiada bez
ograniczeo co najmniej jeden wspólnik (komplementariusz), a co najmniej jeden jest akcjonariuszem. Kapitał
zakładowy spółki wynosi co najmniej 50 000 zł. Stwarza ona możliwośd dokapitalizowania spółek rodzinnych,
przy zachowaniu uprawnieo decyzyjnych dotychczasowych wierzycieli.
W spółkach kapitałowych wspólnicy schodzą na drugi plan, a na pierwsze miejsce wysuwa się udział w kapitale
zakładowym. Uczestnicy spółki nie są zobowiązani do osobistej pracy na rzecz spółki. Przedsiębiorstwo mogą
prowadzid niektórzy z nich bądź obce osoby. Udziałowcy ponoszą odpowiedzialnośd do wysokości posiadanych
udziałów lub akcji.
Charakterystyczne cechy spółek kapitałowych to:



zmienny skład osobowy,



brak obowiązku działania dla wspólnego celu ( z wyjątkiem zarządu),



wspólnicy są odsunięci od bezpośredniego prowadzenia spraw spółki,



prawa i obowiązki wspólników mogą byd zróżnicowane,



kapitał spółki jest zmienny,



spółki kapitałowe mają osobowośd prawną,



występuje odrębnośd majątku wspólników od majątku spółki,



za zobowiązania spółki odpowiada się jej majątkiem.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością posiada osobowośd prawną i mają do niej zastosowanie przepisy
kodeksu handlowego. Tworzona jest przez co najmniej jedną osobę dla celów gospodarczych. Występują pod
nazwą własną, która zostaje wpisana do rejestru handlowego. Umowa spółki musi zostad potwierdzona na
piśmie, a wysokośd kapitału zakładowego nie może byd niższa niż 50 tys. zł i musi byd on w całości zgromadzony
już w chwili powstawania spółki.
Spółki akcyjne jest podstawowym rodzajem spółki kapitałowej. Utworzenia takiej spółki wymaga od
wspólników wniesienia kapitału co najmniej 500 tys. zł
i zamiaru emitowania akcji firmy. Własnośd jest zwykle rozproszona między wielu akcjonariuszy. Kodeks
handlowy dopuszcza możliwośd tworzenia jednoosobowych spółek akcyjnych.
W krajach wysoko rozwiniętych ważny jest podział przedsiębiorstw na giełdowe i pozagiełdowe:



giełdowymi są te spółki akcyjne, których akcje, chodby jednej emisji, zostały dopuszczone do

publicznego obrotu papierami wartościowymi i są notowane na giełdzie oraz dostępne w sprzedaży;



pozagiełdowymi są te spółki akcyjne, które nie występują na giełdzie i ich akcje nie są dostępne na

rynku oraz wszelkie przedsiębiorstwa o innych formach prawych niż spółka akcyjna.

W USA oraz na świecie giełdowe spółki akcyjne nazywa się przedsiębiorstwami publicznymi w przeciwieostwie
do pozagiełdowych, określanych jako przedsiębiorstwa niepubliczne lub prywatne.
W Polsce najczęściej za przedsiębiorstwo publiczne uważa się przedsiębiorstwo paostwowe lub samorządu
terytorialnego, a za przedsiębiorstwo niepubliczne – przedsiębiorstwo prywatne.
Klasyfikacja przedsiębiorstw według rodzaju i zakresu działalności pozwala wyróżnid:



przedsiębiorstwa produkcyjne – wytwarzające dobra materialne (wyroby), a wśród nich: a)

przedsiębiorstwa przemysłowe (przemysłu wydobywczego i przetwórczego), b) przedsiębiorstwa
budowlane, c) przedsiębiorstwa rolne;



przedsiębiorstwa handlowe – zajmujące się obrotem towarowym, a wśród nich: a) handlu hurtowego,

b) handlu detalicznego;



przedsiębiorstwa usługowe – świadczące usługi, w tym: spedycyjno-transportowe, finansowe (banki,

firmy ubezpieczeniowe), gastronomiczne, komunikacyjne, oświatowe, zdrowotne, turystyczne itp.



przedsiębiorstwa mieszane – produkcyjno-usługowe, jak: produkcyjno-handlowe, produkcyjno-

budowlane, przemysłowo-rolne itp..

Na podstawie kryterium terytorialnego rozczłonkowania można wyróżnid:



przedsiębiorstwa jednozakładowe jest zlokalizowane w jednym miejscu (połączenie kategorii

ekonomiczno-prawnej z terytorialno-produkcyjną),



przedsiębiorstwa wielozakładowe składa się z zakładów często zlokalizowanych w innych miejscach niż

centrala przedsiębiorstwa,



przedsiębiorstwa sieciowe składają się z całej sieci swoich oddziałów, filii, sklepów, punktów

usługowych o dużym rozczłonkowaniu terytorialnym.

Z punktu widzenia poziomu umiędzynarodowienia działalności wyróżnia się:



przedsiębiorstwa krajowe – nabywa całośd swych zasobów oraz sprzedaje całośd swych produktów w

jednym kraju,



przedsiębiorstwa międzynarodowe – zlokalizowane jest głównie w jednym kraju, lecz pozyskuje

znaczną częśd swoich zasobów lub dochodów z innych krajów;



przedsiębiorstwa wielonarodowe – nabywa surowce, zaciąga pożyczki, wytwarza swoje produkty i

sprzedaje je na rynku o zasięgu światowym;



przedsiębiorstwa globalne – przekracza granice paostwowe i nie jest przywiązane do jednego kraju

macierzystego.

Wskaźnik transnacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa oblicza się jako średnią ważoną jego udziałów za
granicą w trzech wymiarach: aktywów, sprzedaży i zatrudnienia w ogólnych wielkościach aktywów, sprzedaży
i zatrudnienia.
Ze względu na kryterium wielkości można ponadto wyróżnid:



mikroprzedsiębiorstwa – zatrudniające mniej niż 10 osób,



małe przedsiębiorstwa – zatrudniające od 10 do 50 osób,



średnie przedsiębiorstwa – zatrudniające od 51 do 250 osób.



duże przedsiębiorstwa – zatrudniające powyżej 250 osób.

Amerykaoskie statystyki podają, że jeszcze w połowie lat siedemdziesiątych
500 największych przedsiębiorstw zatrudniało 20% Amerykanów, na początku XXI wieku wartośd ta zmniejszyła
się dwukrotnie i duże firmy dają pracę dla niespełna 10% Amerykanów.
Wśród przedsiębiorstw wielopodmiotowych wyróżniamy: koncerny i holdingi
Koncern stanowi zespolenie prawnie samodzielnych przedsiębiorstw
z dominującym udziałem własnościowym jednego właściciela, poddanych jednolitemu kierownictwu ze strony
przedsiębiorstwa wiodącego i realizujących wspólny cel.
Holding jest tworzony na podstawie umów między przedsiębiorstwami, na podstawie których dla jednego z
nich powstają warunki do wpływania na pozostałe i uzyskuje ono w stosunku do nich pozycję jednostki
dominującej. W efekcie pozostałe przedsiębiorstwa stają się jednostkami zależnymi, poddanymi wpływowi,
oddziaływaniu i kontroli jednostki dominującej.
Główne (złote) cechy holdingu są następujące:



praktyczne i prawne władanie przez jedną spółkę udziałami (akcjami) innych spółek, w których ona

uczestniczy kapitałowo,



zawsze występuje w nim dominująca (nadrzędna) pozycja spółki głównej wobec pozostałych spółek,



mimo zależności, osobowośd prawną mają poszczególne części holdingu, a nie ma jej holding jako

całośd.

Korzyści holdingowego związku przedsiębiorstw są następujące:



możliwośd koncentrowania kapitału na określonych kierunkach, ważnych dla rozwoju całego holdingu;



elastycznośd poszczególnych części holdingu względem rynku,



ochrona przed upadłością, bankructwo jednego przedsiębiorstwa nie grozi istnieniu holdingu, spółka

macierzysta nie odpowiada za zobowiązania spółek podległych;



możliwośd zmniejszenia obciążeo podatkowych.

Różnice między koncernem a holdingiem:



w koncernie podporządkowanie o charakterze kapitałowym jest z reguły silniejsze niż w holdingu

(nawet do 100%),



koncernem kieruje zarząd przedsiębiorstwa wiodącego (matki), prowadzącego także operacyjną

działalnośd (produkcyjną lub usługową), natomiast w holdingu główna spółka holdingowa może nie
prowadzid własnej działalności operacyjnej, stanowiąc wyłącznie organ zarządzający (czysta spółka
holdingowa);



w holdingu występuje mniejsze ograniczenie samodzielności decyzyjnej spółki niż w koncernie; holding

jest łagodniejszą formą koncentracji kapitału.

Decyzje wyboru formy prawnej przedsiębiorstwa ma duże znaczenie, gdyż wpływa na:



tryb i warunki założenia przedsiębiorstwa,



zakres odpowiedzialności właściciela za zobowiązania przedsiębiorstwa,



zasady podziału zysku i pokrywania straty przedsiębiorstwa,



możliwośd powiększania kapitału firmy,



możliwośd uczestniczenia w rynku kapitałowym (na giełdzie),



gwarancję trwałości firmy lub jej brak,



rodzaj organów zarządzających przedsiębiorstwem,



możliwośd partycypacji pracowników w zarządzaniu,



osoby upoważnionej do reprezentowania przedsiębiorstwa na zewnątrz,



niektóre zasady opodatkowania,



stosowaną formę księgowości,



obowiązek udzielania informacji bilansowych,



tryb likwidacji przedsiębiorstwa.

7. Zasoby i ich znaczenie w działalności organizacji
Zaspokojenie różnorodnych potrzeb zawsze wymaga określonych działao oraz posiadania określonych zasobów.
W odniesieniu do zasobów naturalnych sformułowano dwie konkurencyjne teorie zasobów:



teoria statyczna zasobów – zasoby naturalne powstały w wyniku ewolucji, ich rozmiary są ograniczone

i grozi im wyczerpanie;



teoria dynamiczna zasobów – zasoby naturalne są wytworem ewolucji, lecz także produktem wiedzy

ludzkiej.

P.F. Drucker – zasób nie istnieje, dopóki człowiek nie znajdzie zastosowania dla czegoś, co występuje w
przyrodzie, i nie nada mu w ten sposób wartości ekonomicznej.
A. i H. Tofflerowie – wiedza jest uniwersalnym substytutem, kluczowym zasobem rozwiniętej gospodarki.
M. Kaku –zasób wiedzy podwaja się co 10 lat. W ostatniej dekadzie zgromadzono więcej wiedzy niż w ciągu
całej historii ludzkościt
W rozwoju historycznym przedsiębiorstw wykształciły się dwa podstawowe sposoby pozyskiwania zasobów:



pozyskiwanie („hodowanie”) zasobów wewnętrznych – zasoby wewnętrzne to podstawowa grupa

zasobów przedsiębiorstwa, która jest jego własnością w może byd pełni kontrolowana;



pozyskiwanie zasobów z zewnątrz – zasoby zewnętrzne nie

są własnością przedsiębiorstwa i w związku z tym nie mogą byd w pełni kontrolowane.

Robienie interesów można porównad do:



zachowanie kłusownika – kłusownik poluje na danym terenie

do momentu wytrzebienia zwierzyny,



zachowanie hodowcy – hodowca stwarza warunki do rozwoju określonej populacji zwierząt (roślin) i

jest nastawiony na zbieranie plonów z systematycznie prowadzonej hodowli (uprawy).

Współpraca między organizacjami umożliwia połączenie różnych zasobów
i dopasowanie ich do potrzeb wynikających ze zmian otoczenia.
Tradycyjnie wyróżnia się trzy podstawowe grupy zasobów: zasoby naturalne, zasoby ludzkie, zasoby
kapitałowe.
Często spotyka się podziały zasobów na: materialne (widzialne)
i niematerialne (niewidzialne); finansowe i intelektualne; materialne i intelektualne.
W literaturze można również znaleźd podziały zasobów na: finansowe, rzeczowe, rynkowe, organizacyjne,
relacyjne, własnośd intelektualną i ludzi.
Współcześnie najbardziej popularny jest podział zasobów na trzy grupy:



zasoby materialne (widzialne),



zasoby ludzkie,



zasoby niematerialne (niewidzialne).

Klasyfikacja zasobów przedsiębiorstwa

ZASOBY PRZEDSIĘBIORSTWA
MATERIALNE

LUDZKIE

NIEMATERIALNE

Naturalne

Kapitałowe

Cechy

Kompetencje

Ludzie

Firma

- ziemia
- energia
-surowce
- przestrzeo
- zasoby
- biologiczne

- zasoby
fizyczne
- zasoby
finansowe

- fizyczne
-psychiczne
-charakter
- zdrowie
- witalnośd

- umiejętności
- wiedza
- doświadczenie
- kwalifikacje
- wykształcenie

- know-how
- informacja
- patenty i licencje
- marka i reputacja
- kompetencje przedsiębiorstwa
- kultura organizacyjna
- technologia
- znak towarowy i firmowy
- kapitał kliencki i partnerski
- prawa autorskie

W zasobach materialnych wyodrębnia się dwie podgrupy:



Zasoby naturalne - nie są wytworem pracy ludzi, lecz są darem natury, tworzą środowisko życia

człowieka i jednocześnie stanowią czynniki procesów produkcyjnych (minerały, woda, energia, użytki,
przestrzeo geograficzna, rośliny, zwierzęta);



Zasoby kapitałowe – składają się z: a) zasobów fizycznych (budynki, urządzenia, maszyny, materiały,

wyroby); b) zasobów finansowych (będących w posiadaniu organizacji oraz możliwe
do zdobycia).

Współcześnie uważa się, że zysk pochodzący z tradycyjnych zasobów – pracy, ziemi i pieniędzy staje się coraz
mniejszy. Jedynym, a przynajmniej głównym producentem bogactwa są informacje i wiedza.
Na zasoby ludzkie składają się:



cechy pracowników – cechy fizyczne i psychiczne, a także charakter pracowników, ich zdrowie i

związana z tym witalnośd;



kompetencje – wiedza, umiejętności, doświadczenie, kwalifikacje

i wykształcenie.

Praca wyróżnia człowieka wśród reszty stworzeo, których działalności związanej z utrzymaniem życia nie można
nazwad pracą – tylko człowiek jest do niej zdolny i tylko człowiek ją wykonuje, uzupełniając pracą swoje
bytowanie na ziemi.
Zasoby ludzkie nieustannie zyskują na znaczeniu:



w epoce produkcji masowej – wartośd zasobów ludzkich była oceniana z punktu widzenia liczby ludzi i

ich zdolności przystosowywania się do wymogów masowości,



w gospodarce opartej na wiedzy – poszukiwani są pracownicy myślący, krytyczni, twórczy, innowacyjni

i gotowi do podjęcia ryzyka.

Zasoby niematerialne są urzeczywistnione z jednej strony przez ludzi –
w postaci posiadanych przez nich kompetencji – a z drugiej strony przez samo przedsiębiorstwo, które posiada
(wynajmuje) lub tworzy takie zasoby, jak: know-how, informacje, licencje, patenty, marka, reputacja,
kompetencje przedsiębiorstwa, kultura organizacyjna, technologia, znak towarowy, znak firmowy, image,
kapitał partnerski, kapitał kliencki, tajemnice przedsiębiorstwa, prawa własności intelektualnej, prawa
autorskie, tradycja, lokalizacja.
Wskazuje się na trzy istotne cechy odróżniające zasoby niematerialne
od materialnych:



zasoby materialne są przydzielane do konkretnego zadania w konkretnym miejscu, zaś zasoby

niematerialne mogą byd wykorzystywane w wielu miejscach;



zasoby materialne można kupid, zaś zasoby niematerialne trzeba długo wypracowywad (handel nimi

jest utrudniony);



zasoby materialne szybko się starzeją, zaś zasoby niematerialne

i umiejętności nie deprecjonują się w trakcie wykorzystywania, lecz przeciwnie – najczęściej następuje
ich wzbogacenie.

Przedsiębiorstwa prowadzą różne rodzaje działalności gospodarczej. Zgodnie z Polską Klasyfikacją Działalności
(PKD) działalnośd ma miejsce wówczas, gdy czynniki, takie jak: wyposażenie, siła robocza, technologia
produkcji, sieci informacyjne lub produkty, są powiązane w celu wytworzenia określonego wyrobu lub
wykonywania usługi.
Działalnośd jest charakteryzowana przez produkty wejściowe, proces technologiczny oraz przez produkty
wyjściowe.
Zasoby zewnętrzne uczestniczą w procesach transformacji, ale nie stanowią własności przedsiębiorstwa ani do
niego nie przynależą (są kupowane lub wynajmowane).
Zasoby wewnętrzne przedsiębiorstwa również podlegają procesom transformacji, ale stanowią jego własnośd
bądź tworzą przedsiębiorstwo.
Proces transformacji zasobów przedsiębiorstwa

Proces transformacji zasobów przedsiębiorstwa jest skomplikowany. Przedsiębiorstwo pozyskuje zasoby z
otoczenia, a częśd z nich tworzy we własnym zakresie (zasoby niematerialne) – określają one wspólnie wartośd
przedsiębiorstwa na wejściu (intput). Wartośd ta nie jest prostą sumą wartości księgowej przedsiębiorstwa,
gdyż:



nie wszystkie zasoby są ujmowane w bilansie przedsiębiorstwa (np. kultura organizacyjna, kapitał

kupiecki, kapitał kliencki);



specyficzna cecha zasobów niematerialnych (możliwośd wykorzystania ich w kilku miejscach

jednocześnie) powoduje, że ten sam zasób kreuje wartośd przedsiębiorstwa w różnych strategicznych
jednostkach biznesu (SJB), dostarczając efektu synergicznego;



zewnętrznym źródłem wartości przedsiębiorstwa kreowanej w ramach kapitału partnerskiego i

klienckiego jest także jego otoczenie.

8. Zarządzanie przedsiębiorstwem – istota i funkcje
Kierowanie to wszelkie działanie zmierzające do spowodowania, aby inni (ludzie, instytucje, komórki
organizacyjne) postępowali zgodnie z celem kierującego. Może się ono donosid do wszelkiego działania
zespołowego,
gdy występują co najmniej dwie osoby, dwie instytucje lub dwie komórki organizacyjne.
Zarządzanie jest pojęciem węższym od pojęcia kierowanie, czyli każde zarządzanie jest kierowaniem, ale nie
każde kierowanie jest zarządzaniem. Zarządzanie jest takim rodzajem kierowania, przy którym kierujący
(zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych pracowników lub instytucji, wynikające
bezpośrednio z własności środków produkcji albo też nadane przez organa reprezentujące właściciela środków
produkcji.
Pojęcie zarządzania wiąże się z oddziaływaniem zwierzchnika na inne osoby lub instytucje (komórki
organizacyjne), ale także z wpływem na realizację określonych funkcji instytucje (np. zarządzanie techniką,
zarządzanie sprzedażą), albo na przebieg określonych procesów (np. zarządzanie zmianą, zarządzanie
uruchomieniem nowego produktu).
Zrządzanie może mied różny zasięg. Można zarządzad np. zespołem, komórką organizacyjną,
przedsiębiorstwem, regionem, paostwem, gospodarką narodową, w skali ponadpaostwowej (Unią Europejską).
Zarządzanie odnosi się do jednostek zorganizowanych, tzn. wszelkich organizacji (instytucji), których
przeciwieostwem są jednostki niezorganizowane, nazywane jednostkami spontanicznymi.
Zarządzanie jest działalnością kierowniczą, tzn. realizowaną przez kierowników (menedżerów), a przy tym
wyspecjalizowaną, wysoce kwalifikowaną dziedziną ludzkiej działalności, którą powinny zajmowad się osoby
odpowiednio przygotowane i uzdolnione w tym kierunku.
Zarządzaniu stawia się współcześnie szczególnie wysokie wymagania. Pojawiło
się nawet pojęcie zarządzania dynamicznego, które charakteryzują:



innowacyjnośd – zdolnośd wdrażania i komercjalizacji nowych idei,



adaptacyjnośd - zdolnośd przystosowywania się do różnych zmian,



elastycznośd - zdolnośd do szybkiego dostosowywania rozmiarów

i struktury działalności do rzeczywistych potrzeb,



efektywnośd - zdolnośd uzyskania i utrzymania przewagi w stosunku

do konkurentów,



szybkośd w zakresie reagowania na zmiany otoczenia przewyższająca konkurentów.

Począwszy od H. Fayola uważa się, że zarządzanie polega na spełnianiu przez menedżerów funkcji zarządzania,
będących elementami procesu zarządzania na wszystkich szczeblach, od najniższych do najwyższych. Do
klasycznych funkcji zarządzania zaliczamy:



planowanie, czyli ustalanie celów, metod osiągania celów, niezbędnych zasobów ich pozyskiwania oraz

działao w ujęciu rzeczowym, czasowym i przestrzennym;



organizowanie, czyli tworzenie struktur składników przedsiębiorstwa, tak aby w sposób

skoordynowany i sharmonizowany przyczyniały się do osiągnięcia złożonych celów;



motywowanie, czyli oddziaływania na ludzi w taki sposób, aby ich działania były zgodne z celami

przedsiębiorstwa, czyli pozyskiwania ich do współpracy w osiąganiu celów;



kontrolowanie, czyli porównywanie stanów faktycznych ze stanami przewidywanymi, po to by ustalid

odchylenia, ich przyczyny i środki zaradcze.

PLANOWANIE jest projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy oraz skutecznych środków jej realizacji.
Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągnięcia.
Planowanie stanowi szczególny rodzaj podejmowania decyzji, zajmujący się tą konkretną przyszłością, jakiej
menedżerowie pragną dla swojej organizacji.
Powszechnie wyróżnia się planowanie bieżące (taktyczne i operacyjne)
oraz strategiczne. R.L. Ackoff wskazuje między nimi następujące różnice:



planowanie strategiczne zajmuje się najdłuższym okresem, jaki warto brad pod uwagę, a planowanie

taktyczne najkrótszym okresem godnym rozważenia;



planowanie strategiczne zajmuje się zarówno formułowaniem celów, wytyczanych na wyższych

szczeblach organizacyjnych oraz wyborem środków, tymczasem planowanie taktyczne zajmuje się
wyborem środków do osiągnięcia zamierzonych celów;



planowanie strategiczne ma szeroki zasięg, a planowanie taktyczne – węższy.

Planowanie strategiczne w odróżnieniu od planowania bieżącego ma ponadto następujące cechy:



dotyczy najważniejszych problemów całego przedsiębiorstwa,



wymaga szerokiego zakresu informacji z otoczenia przedsiębiorstwa,



na skutek niepewności zmian otoczenia, wymaga wariantowości,



charakteryzuje się trudnością określenia wielkości ryzyka realizacji,



ma charakter ramowy, jest mało szczegółowy;



jest domeną naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa.

W przedsiębiorstwach opracowuje się też plany okazjonalne (okolicznościowe), jak: plany restrukturyzacji,
naprawcze, rozwojowe, do których należy biznesplan.

ORGANIZOWANIE polega na takim wyznaczaniu i koordynowaniu (harmonizowaniu) działalności wszystkich
komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkich pracujących w nim ludzi, aby przedsiębiorstwo
realizowało jak najefektywniej swoje cele i zadania.
Organizując działalnośd przedsiębiorstwa:



ustala się podział pracy między zatrudnionych,



wyznacza się im szczegółowe zadania,



dostarcza niezbędne środki,



ustala się procedury postępowania,



koordynuje działalnośd,



określa uprawnienia decyzyjne.

Organizowanie jest przeciwieostwem improwizacji.
Stopieo zorganizowania instytucji (stopieo sformalizowania organizacji) decyduje o:



zapewnieniu ładu wewnętrznego w przedsiębiorstwie oraz określeniu podziału zadao i

odpowiedzialności między jego komórkami organizacyjnymi i osobami,



zapewnieniu zgodności współdziałania części organizacyjnych przedsiębiorstwa,



ograniczeniu konfliktów kompetencyjnych przez określenie kompetencji komórek i osób,



umożliwieniu oceny wpływu poszczególnych ludzi na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Wyrazem niesprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa są różne patologie organizacyjne:



brak wyraźnego podziału kompetencji w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa,



nieprzestrzeganie ustalonych kompetencji,



występowanie w przedsiębiorstwie wielości ośrodków decyzyjnych,



ciągła zmiennośd reguł, zasad i procedur działania;



brak lub niedostatek działao preparacyjnych,



błędy w przepływie informacji,



autonomizacja celów komórek organizacyjnych,



występowanie fikcji organizacyjnych i działao pozornych.

Taktyki radzenia sobie z oporem wobec zmian organizacyjnych:



kształcenie/komunikacja – nakierowanie na pomoc ludziom

w dostrzeganiu potrzeb i logiki zmian,



współuczestnictwo – wciągnięcie oponentów do udziału

w opracowywaniu projektu zmiany i jego wdrażaniu,



ułatwianie i wsparcie – zapewnienie szkolenia w zakresie nowych kwalifikacji albo innego wsparcia w

pracy,



negocjacje – „podkupienie” czynnych lub potencjalnych oponentów,



kooptacja – zaangażowanie osoby mającej wpływy wśród pracowników do grupy projektującej i

wdrażającej zmianę i powierzenie jej kluczowej roli w tej grupie,



manipulacja – skryte próby wywierania wpływu,



przymus – zmuszanie ludzi do zaakceptowania zmian jawną lub ukrytą groźbą dotyczącą pracy.

MOTYWOWANIE (pobudzanie, stymulowanie) sprowadza się do stwarzania takich sytuacji, które zachęcałyby
pracowników do wykonywania działao służących realizacji celów i zadao przedsiębiorstwa jako całości.
Motywacja uruchamia, ukierunkowuje i wzmacnia działania pracowników przedsiębiorstwa.
Motywowanie pracowników powinno ich zdyscyplinowad, skłaniad do pracowitości, wysokiej wydajności pracy,
staranności, do zapewniania wysokiej jakości wyrobów i usług. Ponadto ważne jest pobudzanie pracowników
do kreatywności.
W literaturze przedstawia się wiele koncepcji motywacji w nawiązaniu do potrzeb ludzkich.
Według A. Maslowa indywidualne potrzeby każdego człowieka można uszeregowad hierarchicznie. Potrzeby
wyższego rzędu ujawniają się wtedy, kiedy zostaną zaspokojone potrzeby niższego rzędu.
A. Maslow wyróżnił pięd grup potrzeb:

1. potrzeby fizjologiczne,
2. potrzeby bezpieczeostwa,
3. potrzeby afiliacji (przynależności

do grupy, akceptującego traktowania),

4. potrzeby „ego” (uznania, szacunku dla siebie i swoich osiągnięd),
5. potrzeby samorealizacji (urzeczywistnienia tkwiących

w człowieku możliwości, rozwoju osobowości i jego cech twórczych).

W teorii ERG C. Alderfer przyjął trzy szczeble potrzeb:



potrzeby egzystencji (existence – E),



potrzeby kontaktów ludzkich (relatedness – R),



potrzeby wzrostu i rozwoju (growth – G).

Teoria potrzeb D. McClellanda obejmuje:



potrzebę osiągnięd (dążenie do wyróżniania się, sukcesów, powodzenia),



potrzeba władzy (skłaniania innych do określonego postępowania),



potrzeba przynależności (przyjacielskich stosunków międzyludzkich).

Teoria oczekiwao V.H. Vrooma – motywację określają intensywnośd pragnienia oraz oczekiwanie możliwości
jego zaspokojenia. Ludzie zachowują się w pracy według oczekiwao, że dane zachowanie pozwoli osiągnąd
pożądany wynik. Atrakcyjnośd korzyści skłania do realizacji zadao
i efektywności wysiłku.
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga zadowolenie
i niezadowolenie z pracy zależą do dwóch odrębnych zestawów czynników. Czynniki wywołujące zadowolenie
mają znaczenie motywujące. Czynniki wywołujące niezadowolenie nie motywują do pracy.
W motywowaniu pracowników przedsiębiorstwa stosuje się różne bodźce, zwane środkami motywacyjnymi lub
motywatorami. Są to bodźce:



materialnego zainteresowania i niematerialne (moralne i ideowe),



płacowe i pozapłacowe (socjalne, wyróżniania, awansowania),



indywidualne i zespołowe.

Praktyczne wskazówki dla kierowników dotyczące motywowania:



powinni dostrzegad różnice między pracownikami,



powinni wyraźnie określad zależnośd między wykonaniem zadania

a nagrodą,



nagrody zewnętrzne i wewnętrzne wywierają dodatni wpływ na motywację pracowników,



umożliwianie uczenia się i rozwoju może pozytywnie motywowad,



powinni aktywnie wykorzystywad wiedzę o możliwościach motywowania.

KONTROLOWANIE (kontrola kierownicza lub menedżerska) polega na sprawdzaniu, czy rzeczywisty przebieg
procesów w przedsiębiorstwie jest zgodny z zamierzonym (planowanym).
Ze względu na skalę procesów zachodzących w przedsiębiorstwie wyodrębnia się kontrolę:



ogólnych wyników przedsiębiorstwa,



wyników poszczególnych dziadzinach działalności przedsiębiorstwa,



działalności i wyników komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa,



wyników osiąganych przez indywidualnych pracowników.

Tendencje w realizacji funkcji kontroli są następujące:



dostrzeganie nierozerwalnego związku funkcji kontroli z innymi funkcjami zarządzania,



silny związek kontroli z decentralizacją zarządzania,



wprowadzanie samokontroli,



odchodzenie od kontroli szczegółowych działao na rzecz kontroli wyników działalności określonych

osób.

Uwaga menedżerów zdecydowanie przesuwa się z koocowej kontroli następczej na kontrolę zapobiegawczą
(prewencyjną), której podstawowym zadaniem jest niedopuszczenie do powstania niekorzystnych zdarzeo i
popełnienia błędów.
Zarządzanie strategiczne wykształciło się w latach 50. XX wieku na gruncie teorii organizacji i zarządzania,
ekonomii, teorii systemów
i cybernetyki.
Pojęcie zarządzania strategicznego jest rozpatrywane w ujęciu:



rezultatowym – obejmuje pewien zbiór elementów tworzących „produkty” zarządzania strategicznego,

stanowiące przedłużenie decyzji strategicznych na różnego rodzaju opcje, scenariusze, programy i
plany (strategie);



procesowym – jako ciąg logicznie uporządkowanych działao (procesów), stanowiących kolejne etapy

działania.

Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które
sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
W ramach zarządzania strategicznego podejmuje się decyzje strategiczne, dotyczące czterech następujących
obszarów:



rozwoju zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa oraz kształtowanie pożądanych posunięd

konkurencyjnych,



określenia nowych kierunków oraz zakresu wykorzystania zasobów

i umiejętności przedsiębiorstwa, czyli kształtowania rozwoju struktury produkcyjno-rynkowej;



rozwoju form organizacyjnych przedsiębiorstwa oraz systemów stymulowania działao, czyli zmian

organizacyjnych przedsiębiorstwa;



kształtowania, zgodnie z interesami przedsiębiorstwa, otoczenia firmy.

Decyzje strategiczne należą do kompetencji naczelnego kierownictwa, co wynika m. in. z następujących
powodów:



zakres uprawnieo i odpowiedzialności na tym szczeblu jest najwyższy,



na tym szczeblu kreowany jest podstawowy system wartości i tożsamości firmy,



na naczelnym kierownictwie ciąży obowiązek współdziałania z otoczeniem przedsiębiorstwa,



tylko z tego szczebla możliwe jest dokonywanie kompleksowych diagnoz przedsiębiorstwa,



naczelne kierownictwo dysponuje największą siłą aktywizującego oddziaływania na wszystkich

pracowników,



naczelne kierownictwo ponosi odpowiedzialnośd nie tylko za ekonomiczne, ale także za społeczne

efekty funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Według A.D. Chandlera, strategia to proces określania długookresowych celów i zamierzeo organizacji oraz
przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych do osiągnięcia tych celów.
Ze względu na poziom hierarchii organizacji, wyróżnia się:



strategie na poziomie przedsiębiorstwa (korporacji), nazywane też strategiami podstawowymi czy

generalnymi i odpowiadają na pytania:



jakich klientów przedsiębiorstwo powinno obsługiwad?



jaką działalnością powinniśmy się zająd, a z jakiej się wycofad?



jakie nowe technologie należy zastosowad?



w jaki sposób zdobywamy i rozdzielamy zasoby na różne rodzaje działalności?



strategie biznesu – SJB (strategicznych jednostek biznesu, domen działalności);



strategie funkcjonalne – przypisane do najważniejszych etapów procesu gospodarczego, bądź do

najważniejszych zasobów będących
w dyspozycji przedsiębiorstwa.

Proces zarządzania strategicznego można przedstawid w postaci trzech etapów:



analiza strategiczna,



projektowanie strategii,



wdrażanie strategii.

Analiza strategiczna koncentruje się na określeniu pozycji strategicznej przedsiębiorstwa (SWOT). Dotyczy ona
następujących wymiarów:



otoczenia – identyfikacji zewnętrznych szans i zagrożeo tworzonych przez czynniki zewnętrzne wobec

otoczenia oraz określenia wpływu tych zmian na przyszłą i obecną sytuację organizacji,



zasobów organizacji - określenia potencjału organizacyjnego

w kontekście wpływu otoczenia na warunki gospodarowania (atutów
i słabości organizacji).

Projektowanie strategii obejmuje działania zmierzające do sformułowania
i wyboru strategii działania, a mianowicie:



tworzenie opcji strategicznych – czyli określenie alternatywnych wariantów działania w warunkach

określonej pozycji strategicznej organizacji. Na poziomie przedsiębiorstwa są one formułowane w
dwóch wymiarach: struktury działalności firmy oraz rynku;



analiza opcji strategicznych – czyli wartościowanie poszczególnych wariantów przy wykorzystaniu

elementów analizy finansowej, oceny ryzyka i wrażliwości, modele symulacyjne oraz metody
heurystyczne;



wybór strategiczny – czyli zdecydowanie o zastosowaniu konkretnego wariantu działania organizacji.

Wdrażanie strategii obejmuje następujące zespoły działao zapewniające implementację wybranego wariant
strategicznego:



planowanie i alokacja zasobów – określenie zmian wymaganych w dostosowaniu ilości i jakości

zasobów do wybranej strategii oraz nowych zadao w systemie logistycznym organizacji,



zmiany w strukturze organizacyjnej – wprowadzanie niezbędnych zmian organizacyjnych w strukturze i

systemach umożliwiających realizację wybranej strategii i jej monitorowanie (systemie motywacyjnym,
informacyjnym, kontroli itp.);



zarządzanie zmianą strategiczną – zastosowanie odpowiednich metod, technik i instrumentów

zarządczych zapewniających powodzenie przedsięwzięcia strategicznego.

Zarządzanie strategiczne, chod niezwykle ważne dla efektywności przedsiębiorstwa, nie eliminuje zarządzania
operacyjnego,
które nazywane jest też bieżącym.
Różnica między zarządzaniem strategicznym i operacyjnym polega na tym, że:



strategiczne skupia się na rozwoju organizacji, a operacyjne na jej sprawnym bieżącym

funkcjonowaniu;



strategiczne dotyczy długiego okresu, a operacyjne krótkiego;



strategiczne charakteryzuje większa ogólnośd zadao i działao,

a operacyjne duża szczegółowośd działao;



strategiczne to domena naczelnego kierownictwa, a operacyjne głównie kierowników niższych szczebli

zarządzania.

Podstawową działalnością przedsiębiorstw jest produkcja. Proces produkcyjny występuje wszędzie tam, gdzie
chodzi o najszerzej pojętą produkcję, a więc w przemyśle, rolnictwie, budownictwie, zarówno w sferze
wytwarzania dóbr, jak i szeroko pojętych usług.
Pojęcie procesu oznacza w organizacji ciąg czynności zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powstawał
określony produkt (wyrób lub usługa).
Do procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie będą zaliczane wszystkie czynności, począwszy od pobrania
surowców wejściowych z magazynu przez czynności technologiczne, transportowe, kontroli, magazynowania,
konserwacji, aż do przekazania wyrobu gotowego.
Zarządzanie procesowe polega na takim sterowaniu przebiegiem zdarzeo
i czynności, aby zadania i osiągane cele pokrywały się z jak największym stopniu z zamierzeniami.
Kadra kierownicza (menedżerska), zarządza przedsiębiorstwem
a stanowią ją: kierownik przedsiębiorstwa (prezes, dyrektor), jego zastępcy
i inni członkowie zarządu, kierownicy różnych pionów i komórek organizacyjnych.
Według H. Mintzberga występują trzy rodzaje ról kierownika:



interpersonalna – czynności reprezentacyjne, przywódcze, kontakty

z ludźmi w organizacji, rozwiązywanie konfliktów, kontakty z otoczeniem;



informacyjna – nieustanne zbieranie informacji do zarządzania,

ich selekcja, analizowanie i ocena oraz przekazywanie odpowiednim komórkom i osobom w
przedsiębiorstwie, formułowanie i przekazywanie informacji o przedsiębiorstwie na zewnątrz;



decyzyjna – inicjowanie zmian, przeciwdziałanie zakłóceniom realizowanych procesów, dysponowanie

zasobami, negocjacje
z instytucjami zewnętrznymi i wewnątrz przedsiębiorstwa.

Kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa, w zależności od ich miejsca
w strukturze organizacyjnej, można podzielid na kierowników:



pierwszego poziomu (pierwszej linii - szczebla), np. mistrzowie

i brygadziści, kierownicy sekcji, którzy koordynują i nadzorują pracę bezpośrednich wykonawców, nie
będąc przełożonymi innych kierowników;



średniego poziomu (średniego szczebla), kierujący kierownikami pierwszego poziomu – mogą byd nimi

kierownicy działów lub wydziałów produkcyjnych;



naczelnego poziomu (naczelnego szczebla), członkowie zarządu

i grupa dyrektorów odpowiedzialnych za całe przedsiębiorstwo

W literaturze eksponuje się cztery podstawowe rodzaje umiejętności kierowniczych:



umiejętności techniczne – niezbędne do wykonywania

i zrozumienia zadao związanych ze stosowaniem właściwej techniki (technologii),



umiejętności interpersonalne – nawiązywanie kontaktów, upraszczania komunikacji i zwiększania

efektywności, rozwiązywania konfliktów, motywowania, sprawiedliwego oceniania pracowników,
współpracy z dostawcami i odbiorcami;



umiejętności koncepcyjne – zdolnośd abstrakcyjnego myślenia, umiejętnośd myślenia i działania

strategicznego, holistycznego patrzenia na cele organizacji;



umiejętności diagnostyczne i analityczne – analizowanie

i diagnozowanie problemów organizacji, badania systemów
i opracowywania racjonalnych rozwiązao.

Do nowych kompetencji kierowniczych zalicza się:



umiejętnośd myślenia systemowego – dostrzeganie związków między elementami, wybieganie

myślami w przyszłośd i ogarnianie całości;



umiejętnośd działania w wielokulturowym otoczeniu – niezbędną w czasach globalizacji,



gotowośd do ustawicznej nauki – przyjmowania nowych idei, technologii, praktyk gospodarczych i

założeo kulturowych oraz nieustannego pogłębiania wiedzy;



pozytywne cechy osobowościowe i wysokie standardy zachowao – dążenie do najwyższej

efektywności, odpowiedzialnośd za swoje działania, wrażliwośd na sprawy międzyludzkie i
międzykulturowe, wspieranie rozwoju pracowników.

9. Architektura i struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to jego podział na odpowiednio mniejsze części (piony, komórki) wraz
z ustaleniem ich zadao, kompetencji i odpowiedzialności oraz określeniem stosunków i powiązao między nimi,
przy czym najważniejszy jest tu stosunek podporządkowania.
Biorąc pod uwagę stopieo stabilności struktury organizacyjnej w systemie zarządzania przedsiębiorstwa
rozróżnia się dwa modele struktury organizacyjnej:



mechanistyczny – charakteryzuje się stałym i sztywnym układem hierarchicznym, zalecany gdy firma

działa w stabilnym otoczeniu;



organiczny – charakteryzuje się mniejszą hierarchicznością i większą elastycznością, zalecany gdy firma

działa w dynamicznym otoczeniu.

Do głównych czynników budowy struktury organizacyjnej zaliczamy:



zasadę jedności kierownictwa,



służebnośd struktury organizacyjnej w stosunku do celów, strategii

i zadao,



dostosowanie struktury do zewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa,



uwzględnianie w strukturze charakteru i specyficznych cech działalności,



zależnośd stopnia rozbudowy struktury od wielkości przedsiębiorstwa,



optymalną rozpiętośd i zasięg kierowania,



współzależnośd zakresu zadao, kompetencji i odpowiedzialności komórek i osób,



umiejętnośd łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji decyzji,



elastycznośd struktury do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania.

Zasada jedności kierownictwa oznacza, że każdy pracownik powinien mied tylko jednego bezpośredniego
przełożonego, który ma prawo wydawania poleceo i wobec którego jest on służbowo odpowiedzialny (droga
służbowa).
Służebnośd struktury organizacyjnej w stosunku do celów, strategii i zadao oznacza koniecznośd wprowadzania
zmian w strukturze, gdy wystąpią istotne zmiany celów, zadao i strategii przedsiębiorstwa.
Dostosowanie struktury do zewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa oznacza koniecznośd
wprowadzania zmian w strukturze odpowiednio do zmian charakteru rynku, warunków ekonomicznych i
społeczno-politycznych, sytuacji ekologicznej itp.
Uwzględnianie w strukturze charakteru i specyficznych cech działalności oznacza niemożnośd opracowania
jednolitych struktur organizacyjnych dla wszystkich przedsiębiorstw.
Zależnośd stopnia rozbudowy struktury od wielkości przedsiębiorstwa oznacza, że im większe przedsiębiorstwo,
tym na ogół bardziej rozbudowana jest jego struktura organizacyjna.
Optymalna rozpiętośd i zasięg kierowania – rozpiętośd mierzy się liczbą osób lub komórek bezpośrednio
podporządkowanych jednemu kierownikowi. Zasięg to liczba wszystkich podwładnych podlegających
bezpośrednio i pośrednio danemu kierownikowi. Kierownikowi, któremu podlega zbyt duża (ale i zbyt mała)
liczba komórek i osób nienależycie spełnia wszystkie funkcje zarządzania.
Współzależnośd zakresu zadao, kompetencji i odpowiedzialności komórek i osób oznacza, że im większe
zadania (zakres obowiązków, czynności) ma spełniad komórka (osoba), tym szersze należy jej przyznad
kompetencje (uprawnienia) i tym bardziej wzrasta zakres jej odpowiedzialności.
Umiejętnośd łączenia zasad centralizacji i decentralizacji decyzji oznacza to, że centralizuje się przede wszystkim
decyzje strategiczne, a decentralizuje decyzje taktyczne i operacyjne. To co może byd rozstrzygnięte na niższym
szczeblu, nie powinno byd rozstrzygane na szczeblu wyższym.
Elastycznośd struktury do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania oznacza to, że struktura
organizacyjna powinna byd dostosowywana do coraz bardziej niestabilnego, burzliwego i trudno
przewidywalnego otoczenia.
Do najbardziej charakterystycznych typów struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa zaliczamy:



liniową – nazywaną również linearną,



funkcjonalną – wyodrębniona fachowośd określonych działalności,



liniowo-funkcjonalną – więzi podporządkowania i funkcjonalne,



liniowo-sztabową – komórki sztabowe przy dyrektorach,



dywizjonalną – autonomia sektorów, pionów, filii;



zespołową – dla zaprojektowania i realizacji przedsięwzięcia,



macierzową – w kolumnach stałe działania w wierszach zmienne.

Liniowa struktura organizacyjna

Zalety i wady liniowej struktury organizacyjnej

ZALETY

WADY

prostota i przejrzystość konstrukcji

wielokrotne powtarzanie poleceń przez wszystkie szczeble
kierowania

łatwość w przekazywaniu informacji

niski stopień specjalizacji (uniwersalność stanowisk

kierowniczych)

wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i
kompetencji

wysokiej klasy specjaliści na stanowiskach kierowniczych

szybkość w podejmowaniu decyzji

nieobecność jednego kierownika może przerwać drogi
służbowe

jasno określona podległość

Funkcjonalna struktura organizacyjna

Zalety i wady funkcjonalnej struktury organizacyjnej

ZALETY

WADY

specjalizacja kierowników gwarantuje podejmowanie

właściwych decyzji

występowanie częstych sprzeczności

w procesie decyzyjnym

szybkość wykonywania decyzji dzięki kontaktowi
kierownika z wykonawcą

osłabienie odpowiedzialności za skutki decyzji

zdolność przystosowawcza organizacji do zmian
otoczenia

możliwość manipulowania poleceniami przez podwładnych

trudności w rozgraniczeniu kompetencji

tendencja do autonomizacji celów komórek funkcjonalnych

Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna

Zalety i wady liniowo-sztabowej struktury organizacyjnej

ZALETY

WADY

jedność rozkazodawstwa

spory kompetencyjne w przypadku delegowania władzy
sztabowi

prosta konstrukcja

ignorowanie przez kierowników liniowych opinii komórek

funkcjonalnych

jednoznaczny podział pracy, kompetencji i
odpowiedzialności

niewykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału
komórek funkcjonalnych

szybkość podejmowania decyzji

autonomizacja komórek funkcjonalnych

zachowanie autorytetu kierownika

nie spełnianie funkcji doradczej przez pracowników
sztabowych

możliwość korzystania z wysoko kwalifikowanych

doradców

Dywizjonalna struktura organizacyjna

Zalety i wady dywizjonalnej struktury organizacyjnej

ZALETY

WADY

możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania
zasobów

możliwość konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjami
np. konkurencja o zasoby

optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy

niebezpieczeństwo przekształcenia centralnych komórek
sztabowych w komórki liniowe (np. scentralizowana komórka

badań marketingowych, która poza obsługą komórek
liniowych zaczyna świadczyć usługi badawcze na zewnątrz
organizacji)

jasne uprawnienia i zadania kierowników dywizji

odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów

bieżącego zarządzania

duża szybkość reakcji na zmiany otoczenia

Macierzowa struktura organizacyjna

Zalety i wady macierzowej struktury organizacyjnej

ZALETY

WADY

odpowiedzialności za produkt przez kompetencje

kierownika przedmiotowego

zerwanie zasady jedności kierowania

koncentracja wysiłków na wybranych zagadnieniach

konflikt między kierownikami funkcjonalnymi i

zespołowymi

rozwiązywanie wielu problemów organizacji o
zróżnicowanej działalności

dezorientacja wykonawców

wyzwolenie inwencji twórczej

brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla
działalności zespołów

zespołowe rozwiązywanie problemów

trudności integracji członków zespołu

elastyczność dostosowywania się do otoczenia

przeciążenie kierowników zespołów problemami
koordynacji

sprawny przepływ informacji

stawianie członkom zespołu wysokich wymagań
intelektualnych i kulturalnych

Do oceny struktur organizacyjnych można posłużyd się następującymi kryteriami:



konfiguracja – określa liczbę szczebli hierarchii organizacyjnej, rozpiętośd kierowania na

poszczególnych poziomach, proporcje personelu według poszczególnych grup i kategorii;



centralizacja – opisuje wewnętrzną strukturę władzy w organizacji oraz stopieo autonomii systemu,



specjalizacja – charakteryzuje podział pracy i obowiązków między stanowiskami, komórkami i pionami

organizacyjnymi;



standaryzacja – dotyczy ujednolicenia działao i procedur organizacyjnych,



formalizacja – wyjaśnia zakres unormowania w dokumentacji reguł postępowania w organizacji.

H. Leavitt zdefiniował organizację jako system wielu zmiennych podlegających zarządzaniu, z których cztery są
szczególnie widoczne:



strategia (Cele i sposoby ich osiągania),



struktura,



technologia,



ludzie.

Te cztery elementy tworzą tzw. diament Leavitta.
Wszystkie elementy organizacji muszą zostad wzajemnie powiązane i się wzajemnie przenikad. Ludzie ustalają
cele i sposoby ich osiągania, ale muszą się im później podporządkowad. Aby osiągnąd cele, tworzą podsystem
techniczny, który także wpływa na ludzi, a czasem także wyznacza cele i sposoby działania. Podobnie oddziałuje
struktura.

10. Współczesne koncepcje zarządzania organizacją
Teoria zarządzania kształtowała się przez wieki pod wpływem różnorodnych czynników (społecznych,
ekonomicznych, politycznych) i można na nią spojrzed w różnych ujęciach.
Model generacji procesów zarządzania ukazuje ich ewolucję, wskazując istotne zmiany jakościowe, jakie
dokonały się w zarządzaniu w czasie.

Generacje procesów zarządzania:



pierwsza generacja (koniec IX w. i początek XX w.) - położyła podwaliny rozwojowi zarządzania i była

ukierunkowana na wydajnośd pracy
i produktywnośd środków;



druga generacja (początek II wojny światowej) - początek procesów podejmowania decyzji, badao

operacyjnych, zarządzania strategicznego
i menedżeryzmu – skok jakościowy w zarządzaniu;



trzecia generacja ( lata 1956-1980) – ukształtowała się pod wpływem

P. Druckera, uwaga na kierujących pracą podwładnych, humanizację pracy nowoczesne systemy
zarządzania – teorię i praktykę informacyjnych systemów zarządzania;



czwarta generacja (lata 80. i 90. XX w.) – nowoczesne zasady zarządzania organizacją, kształcenie

pracowników i zespołów przypisywano aparatowi kierowniczemu;



piąta generacja (od lat 90. XX w.) – rozwój koncepcji innowacyjności, adaptatywności, elastyczności,

efektywności i szybkości. Zarządzanie dynamiczne.