1
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Style kierowania
zespołami
pracowniczymi
1.
Istota stylu kierowania
2.
Systematyzacje stylów
kierowania
3.
Efektywno
ść
stylów kierowania
4.
Współczesna dyskusja o
stylach kierowania
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Dwie funkcje kierownika
Aby grupa mogła efektywnie działa
ć
potrzebuje osoby, która b
ę
dzie
wypełniała dwie podstawowe funkcje:
1.
zwi
ą
zan
ą
z zadaniami i ukierunkowan
ą
na
rozwi
ą
zywanie problemów
2.
społeczn
ą
, polegaj
ą
c
ą
na zapewnieniu
trwało
ś
ci grupy
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Definicja stylu kierowania
styl kierowania
styl kierowania
jest to wzgl
ę
dnie trwałe zachowanie
przeło
ż
onego wobec podwładnego
(-nych)
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Klasyfikacja R.Lippitta
i R.White’a
styl autokratyczny
styl
demokratyczny
styl nieingeruj
ą
cy
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Bardziej i mniej efektywne
style kierowania wg R. Likerta
Szkoła Uniwersytetu w Michigan
Style autokratyczne
Style demokratyczne
Styl
opresyjny
Styl
paternalistyczny
Styl
konsultacyjny
Styl
partycypacyjny
efektywno
ść
efektywno
ść
Siatka kierownicza wg R.Blake’a i J.Mouton
Szkoła Uniwersytetu w Ohio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
(1,9)
Kierowanie klubowe
(1,1)
Kierowanie zubożone
(9,9)
Kierowanie zespołowe
(5,5)
Kierowanie
zrównoważone
(9,1)
Kierowanie autorytarne
Troska o produkcję
mała
duża
2
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Współczesna kontynuacja
dyskusji
Kierownik
–
boss
narzuca zadania i
normy
wydaje polecenia a nie
demonstruje sposobu
wykonawstwa
przede wszystkim
kontroluje
wymusza
posłusze
ń
stwo karami
Kierownik – lider
prowadzi dialog i
popiera inicjatywy
ś
wieci przykładem
kładzie nacisk na
autokontrol
ę
zach
ę
ca do pracy na
rzecz interesu
ogólnego
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Sytuacyjna teoria efektywno
ś
ci
stylów kierowania wg F.Fiedlera
0
Skrajnie
dobre
Skrajnie
złe
przeciętne
Sytuacje kierownicze
Linia efektywności
Style demokrat.
Style autokrat.
Style kierowania
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Silne strony koncepcji
Fiedlera
efektywno
ść
stylów kierowania wi
ąż
e
jednoznacznie z konkretn
ą
sytuacj
ą
kierownicz
ą
sytuacj
ą
kierownicz
ą
– zerwanie z uniwersalizmem w ocenie stylów
kierowania
mo
ż
e sta
ć
si
ę
instrumentem ocen i decyzji
ocen i decyzji
kadrowych
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Słabe strony koncepcji
Fiedlera
dotyczy tylko dwóch typów stylów
kierowania
nie bierze pod uwag
ę
cech podwładnych w
ró
ż
nicowaniu stylów kierowania
postrzega rzeczywisto
ść
w „czarno –
białych” barwach
zakłada niezmienno
ść
zachowa
ń
kierowniczych
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Ewolucyjna koncepcja
efektywno
ś
ci stylów kierowania
wg P. Herseya i K.Blancharda
9
9
0
Nastawienie na zadania
Nastawienie na ludzi
Dojrzałość podwładnych
wysoka
ś
rednia
niska
Krzywa efektywności
M1
M2
M3
M4
S1
S2
S3
S4
Styl autorytarny
styl deleguj
ą
cy
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Ewolucyjna koncepcja
efektywno
ś
ci stylów kierowania
wg P. Herseya i K.Blancharda
M 1
niedojrzali
pracownicy
S 1
styl autorytarny
Wysoki stopie
ń
ukierunkowania na
zadania, niski na
współprac
ę
M 2 i M 3
wzrost
dojrzało
ś
ci
pracowników
S 2 i S 3
styl integruj
ą
cy
i
styl
partycypacyjny
Słabnie
ukierunkowanie na
zadania, coraz
wa
ż
niejsza
orientacja na
współprac
ę
M 4
dojrzali
pracownicy
S 4
styl deleguj
ą
cy
Szeroki zakres
delegowania
uprawnie
ń
,
akcentowanie
samodzielno
ś
ci
3
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Zaskakuj
ą
ce konsekwencje
koncepcji ewolucyjnej
kierownik winien wczuwa
ć
si
ę
w rol
ę
i wobec
podwładnych o ró
ż
nym stopniu dojrzało
ś
ci stosowa
ć
inne style kierowania
(indywidualne traktowanie
podwładnych)
poziom dojrzało
ś
ci zmienia si
ę
i jest zale
ż
ny od
charakteru kierowania
wraz ze zmieniaj
ą
ca si
ę
dojrzało
ś
ci
ą
tego samego
podwładnego, kierownik powinien zmienia
ć
swój styl
kierowania
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Teoria
ś
cie
ż
ki do celu
R.J. House’a
Skuteczni kierownicy wskazuj
ą
pracownikom
drog
ę
do celu
4 rodzaje zachowa
ń
przywódczych/kierowniczych:
1.
przywódca dyrektywny
2.
przywódca wspomagaj
ą
cy
3.
przywódca partycypacyjny
4.
przywódca nastawiony na osi
ą
gni
ę
cia
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Teoria
ś
cie
ż
ki do celu
R.J. House’a
kierownicy s
ą
elastyczni
ten sam kierownik w zale
ż
no
ś
ci od
sytuacji mo
ż
e zachowywa
ć
si
ę
w ró
ż
ny
sposób
zale
ż
no
ść
pomi
ę
dzy zachowaniem
kierownika z wynikami reguluj
ą
:
1.
zmienne
ś
rodowiska (pod kontrol
ą
pracownika)
2.
zmienne opisuj
ą
ce cechy osobiste pracownika
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Cechy przywódców
charyzmatycznych
R. House, W. Bennis, J. Conger, R. Kanungo
1.
Wiara w siebie
2.
Wizja
3.
Zdolno
ść
do wyra
ż
ania wizji
4.
Silne przekonanie do wizji
5.
Zachowanie odbiegaj
ą
ce od przeci
ę
tnego
6.
Wyst
ę
powanie w roli agenta zmian
7.
Wra
ż
liwo
ść
na otoczenie
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Przywódca transakcyjny
i
przywódca transformacyjny
Przywódca transakcyjny:
prowadz
ą
swoich
stronników, motywuj
ą
ich do osi
ą
gni
ę
cia ustalonych
celów poprzez wyja
ś
nianie wymaga
ń
roli i zada
ń
Przywódca transformacyjny:
inspiruje swoich
stronników do wychodzenia poza ich interes własny
dla dobra organizacji; potrafi
ą
wywrze
ć
gł
ę
boki i
niezwykły wpływ na swoich podwładnych (np. Jim
Clark w Netscape)
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Przywództwo w zespole
skuteczne role
przywódców
w zespole
usuwaj
ą
cy
kłopoty
ł
ą
cznicy z kr
ę
gami
zewn
ę
trznymi
trenerzy
rozwi
ą
zuj
ą
cy
konflikty
4
R. Fimi
ń
ska-Banaszyk
Wytyczne współczesne
Dyrektywa upełnomocnienia (empowerment):
swobod
ą
decyzji i działania dysponuje ten, kto jest
najbli
ż
ej klienta i realizuje operacje wymagaj
ą
ce
takich decyzji
Kierownik jako coach: d
ążą
cy do zasilania
organizacji profesjonalnymi i umotywowanymi
lud
ź
mi
Kierownik jako mentor: dbaj
ą
cy o karier
ę
i
nauczaj
ą
cy konkretnego pracownika