1

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Style kierowania

zespołami

pracowniczymi

1.

Istota stylu kierowania

2.

Systematyzacje stylów
kierowania

3.

Efektywno

ść

stylów kierowania

4.

Współczesna dyskusja o
stylach kierowania

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Dwie funkcje kierownika

Aby grupa mogła efektywnie działa

ć

potrzebuje osoby, która b

ę

dzie

wypełniała dwie podstawowe funkcje:

1.

zwi

ą

zan

ą

z zadaniami i ukierunkowan

ą

na

rozwi

ą

zywanie problemów

2.

społeczn

ą

, polegaj

ą

c

ą

na zapewnieniu

trwało

ś

ci grupy

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Definicja stylu kierowania

styl kierowania

styl kierowania

jest to wzgl

ę

dnie trwałe zachowanie

przeło

ż

onego wobec podwładnego

(-nych)

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Klasyfikacja R.Lippitta

i R.White’a

styl autokratyczny

styl

demokratyczny

styl nieingeruj

ą

cy

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Bardziej i mniej efektywne

style kierowania wg R. Likerta

Szkoła Uniwersytetu w Michigan

Style autokratyczne

Style demokratyczne

Styl
opresyjny

Styl

paternalistyczny

Styl

konsultacyjny

Styl

partycypacyjny

efektywno

ść

efektywno

ść

Siatka kierownicza wg R.Blake’a i J.Mouton

Szkoła Uniwersytetu w Ohio

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

(1,9)

Kierowanie klubowe

(1,1)

Kierowanie zubożone

(9,9)

Kierowanie zespołowe

(5,5)

Kierowanie

zrównoważone

(9,1)

Kierowanie autorytarne

Troska o produkcję

mała

duża

2

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Współczesna kontynuacja

dyskusji

Kierownik

–

boss

narzuca zadania i
normy

wydaje polecenia a nie
demonstruje sposobu
wykonawstwa

przede wszystkim
kontroluje

wymusza
posłusze

ń

stwo karami

Kierownik – lider

prowadzi dialog i
popiera inicjatywy

ś

wieci przykładem

kładzie nacisk na
autokontrol

ę

zach

ę

ca do pracy na

rzecz interesu
ogólnego

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Sytuacyjna teoria efektywno

ś

ci

stylów kierowania wg F.Fiedlera

0

Skrajnie
dobre

Skrajnie
złe

przeciętne

Sytuacje kierownicze

Linia efektywności

Style demokrat.

Style autokrat.

Style kierowania

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Silne strony koncepcji

Fiedlera

efektywno

ść

stylów kierowania wi

ąż

e

jednoznacznie z konkretn

ą

sytuacj

ą

kierownicz

ą

sytuacj

ą

kierownicz

ą

– zerwanie z uniwersalizmem w ocenie stylów

kierowania

mo

ż

e sta

ć

si

ę

instrumentem ocen i decyzji

ocen i decyzji

kadrowych

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Słabe strony koncepcji

Fiedlera

dotyczy tylko dwóch typów stylów
kierowania

nie bierze pod uwag

ę

cech podwładnych w

ró

ż

nicowaniu stylów kierowania

postrzega rzeczywisto

ść

w „czarno –

białych” barwach

zakłada niezmienno

ść

zachowa

ń

kierowniczych

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Ewolucyjna koncepcja

efektywno

ś

ci stylów kierowania

wg P. Herseya i K.Blancharda

9

9

0

Nastawienie na zadania

Nastawienie na ludzi

Dojrzałość podwładnych

wysoka

ś

rednia

niska

Krzywa efektywności

M1

M2

M3

M4

S1

S2

S3

S4

Styl autorytarny

styl deleguj

ą

cy

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Ewolucyjna koncepcja

efektywno

ś

ci stylów kierowania

wg P. Herseya i K.Blancharda

M 1

niedojrzali

pracownicy

S 1

styl autorytarny

Wysoki stopie

ń

ukierunkowania na

zadania, niski na

współprac

ę

M 2 i M 3

wzrost

dojrzało

ś

ci

pracowników

S 2 i S 3

styl integruj

ą

cy

i

styl

partycypacyjny

Słabnie

ukierunkowanie na

zadania, coraz

wa

ż

niejsza

orientacja na

współprac

ę

M 4

dojrzali

pracownicy

S 4

styl deleguj

ą

cy

Szeroki zakres

delegowania

uprawnie

ń

,

akcentowanie

samodzielno

ś

ci

3

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Zaskakuj

ą

ce konsekwencje

koncepcji ewolucyjnej

kierownik winien wczuwa

ć

si

ę

w rol

ę

i wobec

podwładnych o ró

ż

nym stopniu dojrzało

ś

ci stosowa

ć

inne style kierowania

(indywidualne traktowanie

podwładnych)

poziom dojrzało

ś

ci zmienia si

ę

i jest zale

ż

ny od

charakteru kierowania

wraz ze zmieniaj

ą

ca si

ę

dojrzało

ś

ci

ą

tego samego

podwładnego, kierownik powinien zmienia

ć

swój styl

kierowania

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Teoria

ś

cie

ż

ki do celu

R.J. House’a

Skuteczni kierownicy wskazuj

ą

pracownikom

drog

ę

do celu

4 rodzaje zachowa

ń

przywódczych/kierowniczych:

1.

przywódca dyrektywny

2.

przywódca wspomagaj

ą

cy

3.

przywódca partycypacyjny

4.

przywódca nastawiony na osi

ą

gni

ę

cia

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Teoria

ś

cie

ż

ki do celu

R.J. House’a

kierownicy s

ą

elastyczni

ten sam kierownik w zale

ż

no

ś

ci od

sytuacji mo

ż

e zachowywa

ć

si

ę

w ró

ż

ny

sposób

zale

ż

no

ść

pomi

ę

dzy zachowaniem

kierownika z wynikami reguluj

ą

:

1.

zmienne

ś

rodowiska (pod kontrol

ą

pracownika)

2.

zmienne opisuj

ą

ce cechy osobiste pracownika

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Cechy przywódców

charyzmatycznych

R. House, W. Bennis, J. Conger, R. Kanungo

1.

Wiara w siebie

2.

Wizja

3.

Zdolno

ść

do wyra

ż

ania wizji

4.

Silne przekonanie do wizji

5.

Zachowanie odbiegaj

ą

ce od przeci

ę

tnego

6.

Wyst

ę

powanie w roli agenta zmian

7.

Wra

ż

liwo

ść

na otoczenie

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Przywódca transakcyjny

i

przywódca transformacyjny

Przywódca transakcyjny:

prowadz

ą

swoich

stronników, motywuj

ą

ich do osi

ą

gni

ę

cia ustalonych

celów poprzez wyja

ś

nianie wymaga

ń

roli i zada

ń

Przywódca transformacyjny:

inspiruje swoich

stronników do wychodzenia poza ich interes własny
dla dobra organizacji; potrafi

ą

wywrze

ć

gł

ę

boki i

niezwykły wpływ na swoich podwładnych (np. Jim
Clark w Netscape)

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Przywództwo w zespole

skuteczne role

przywódców

w zespole

usuwaj

ą

cy

kłopoty

ł

ą

cznicy z kr

ę

gami

zewn

ę

trznymi

trenerzy

rozwi

ą

zuj

ą

cy

konflikty

4

R. Fimi

ń

ska-Banaszyk

Wytyczne współczesne

Dyrektywa upełnomocnienia (empowerment):
swobod

ą

decyzji i działania dysponuje ten, kto jest

najbli

ż

ej klienta i realizuje operacje wymagaj

ą

ce

takich decyzji

Kierownik jako coach: d

ążą

cy do zasilania

organizacji profesjonalnymi i umotywowanymi
lud

ź

mi

Kierownik jako mentor: dbaj

ą

cy o karier

ę

i

nauczaj

ą

cy konkretnego pracownika