Prof. dr hab. Elbieta DULINIEC

Kulturowe uwarunkowania biznesu 

midzynarodowego

dr Jacek LIPIEC

Instytut Midzynarodowego Zarzdzania i Marketingu

Szkoła Główna Handlowa

Plan wykładów



Kultura narodowa a kultura organizacyjna



Rodzaje kultur organizacyjnych



Modele zarzdzania organizacjami w rónych 
kulturach



Zarzdzanie zespołami wielokulturowymi



Negocjacje w biznesie midzynarodowym



Dylematy kulturowe w biznesie 
midzynarodowym

KULTURA NARODOWA

F

I

R

M

A

STOWARZYSZENIA

U
D

Z

I

A
Ł

O

W

C
Y

NACISK / KRYZYS

PRZYWÓDZTWO

W

I

Z

J

A

Kultura narodowa a kultura org.

ródło: De Vitte, Van Muijen

P

R

O

C
E

S

Y

W

Y
N

I

K

I

INTERAKCJA POMIDZY

PRACOWNIKIEM A ORGANIZACJ

Kultura narodowa a kultura org.



Model konwersji (dr Jan Hofmeyr)



Globalny projekt rozwijany pod nazw 
„EmployeeScore” przez firm Taylor
Nelson Sofres



Główny parametr – zaangaowanie 
pracowników



Zaangaowanie w prac



Zaangaowanie w firm

Definicja kultury organizacyjnej



Kultura organizacji jest to wyjtkowa 
konfiguracja norm, wartoci, przekona i 
zachowa, charakteryzujca sposób, w jaki 
grupy lub jednostki łcz si w celu 
wykonania pracy (Eldrige, Crombie, 1974)



Kultura jest systemem nieformalnych zasad, 
informujcym, jak ludzie maj si zwykle 
zachowywa (Deal, Kennedy, 1982)

Definicja kultury organizacyjnej



Kultura to powszechnie przyjte 
przekonania, postawy i wartoci
istniejce w organizacji. Mówic 
prociej, kultura to „sposób, w jaki tutaj 
działamy (Furnham, Gunter, 1993)

Definicja kultury organizacyjnej



Kultura organizacyjna (korporacyjna) stanowi 
wzór wartoci, norm, przekona, postaw i 
załoe, które nie musz by sformułowane, 
ale które kształtuj zachowanie ludzi i 
sposoby realizacji zada.



Kultura a klimat organizacyjny



Wzgldnie stały zestaw spostrzee
członków organizacji, dotyczcych cech i 
jakoci kultury organizacyjnej.

Składniki kultury



Wartoci – wiara w to, co jest najlepsze dla 
organizacji i co powinno si wydarzy

– np. efekty, kompetencja, praca zespołowa, 

innowacja, jako, obsługa klienta



Normy – niepisane zasady postpowania, 
reguły gry stanowice nieformalne 
wskazówki, jak postpowa

– styl zarzdzania, etyka zawodowa, status, 

ambicja, efekty, władza, polityka, lojalno, gniew, 
przystpno, formalno



Artefakty – widoczne i namacalne aspekty 
kultury organizacyjnej

– otoczenie pracy, ton i jzyk, sposób komunikacji, 

powitanie

Klasyfikacja kultury org.



Harrison

– zorientowane na władz
– zorientowane na ludzi
– zorientowane na zadanie
– zorientowane na rol



Handy

– kultura władzy
– kultura roli
– kultura zadania
– kultura ludzi

Klasyfikacja kultury org.



Schein

– kultura władzy
– kultura roli
– kultura osigni
– kultura wsparcia



Williams, Dobson, Walters

– orientacja na władz
– orientacja na roli
– orientacja na zadanie
– orientacja na ludzi

Tworzenie kultury organizacyjnej



Liderzy



Wydarzenia krytyczne



Stosunki społeczne w organizacji



Otoczenie zewntrzne



Nauka kultury:

– model traumatyczny
– model wzmocnienia pozytywnego

Analiza kultury organizacyjnej



Cooke, Lafferty

1. Humanistyczno-wspomagajce
2. Oparte na zasadach przynalenoci
3. Bezkonfliktowe
4. Konwencjonalne
5. Zalene
6. Unikajce

Analiza kultury organizacyjnej



Cooke, Lafferty (c.d.)

7. Opozycyjne
8. Władcze
9. Konkurencyjne
10. Cenice kompetencje i perfekcjonizm
11. Cenice osignicia
12. Oparte na zasadzie samorealizacji

Mierzenie klimatu org.



Litwin, Stringer

1. Struktura
2. Odpowiedzialno
3. Ryzyko
4. Ciepło
5. Wsparcie
6. Standardy
7. Konflikt
8. Tosamo

Mierzenie klimatu org.



Koys, DeCotiis – typowe wymiary

1. Samodzielno
2. Spójno
3. Zaufanie
4. Zasób
5. Wsparcie
6. Sprawiedliwo
7. Innowacja

Charakterystyczne elementy 
kultury organizacyjnej



IBM: Menederowie nosz białe koszule

–

Artefakt materialnmy



Procter & Gamble: Pracownicy pisz tylko 
jednostronicowe notatki

–

Artefakt behawioralny



DuPont: Wikszo narad rozpoczyna si 
od pogadanki na temat bezpieczestwa 
pracy

–

Wartoci

Charakterystyczne elementy 
kultury organizacyjnej



Mary Kay Cosmetics: Ceremonie, 
nagrody, wystrój

– Artefakty



Apple Computer: Nieformalny sposób 
bycia i osobiste zwizki midzy 
poszczególnymi pracownikami

– Artefakty

Charakterystyczne elementy 
kultury organizacyjnej



Darden University: „Kawa“ (25-minutowa 
przerwa midzy zajciami, w trakcie której 
wszyscy profesorowie i studenci spotykaj 
si nieoficjalnie, by porozmawia na róne 
tematy, dotyczce nie tylko szkoły)

–

Wartoci



AT&T: Wszelkie oferowane przez 
korporacj usługi powinny by dostpne dla 
wszystkich klientów

–

Podstawowe załoenia

Charakterystyczne elementy 
kultury organizacyjnej



MCI: Pewne usługi mog by dostpne 
jedynie dla ograniczonego krgu klientów

–

Podstawowe załoenia



Ford: „Jako to zadanie numer jeden”

–

Wartoci, artefakt



Family Dollar: Szczególna troska o 
klienta.Tygodniowe szkolenie dla nowych 
pracowników, w trakcie którego ucz si 
wszystkich procedur obowizujcych w 
firmie.

–

Wartoci, normy

Charakterystyczne elementy 
kultury organizacyjnej



The Limited: Szczególna troska o 
klienta.Szczególnie staranny dobór pracowników.

–

Wartoci



Patagonia: Załoyciel sam testuje nowe 
wyroby.Firma podzielona jest na małe grupy 
robocze, których członkowie wspólnie rozwizuj 
problemy, szczególny dobór pracowników, którzy 
potrafi si dostosowa do kultury

–

Podstawowe załoenia, artefakty



Nike: Połoenie i architektura World City Nike (las 
w Beaverton)

–

Wartoci

Funkcje kultury organizacyjnej



Funkcja zwizana z dostosowaniem 
zewntrznym

–

misja, integracja pracowników i celów, ocena 
efektów, zmiana



Funkcja zwizana z  funkcjonowaniem 
wewntrznym organizacji

–

komunikacja, grupa

Kotter, Heskett



Badanie kultury organizacyjnej:



kultura organizacji moe wywiera istotny wpływ na 
długofalow efektywno ekonomiczn przedsibiorstwa



kultura korporacji zapewne bdzie w najbliszych latach 
jeszcze waniejszym czynnikiem decydujcym o 
powodzeniu albo niepowodzeniu firm



nierzadkow wystpuj kultury korporacji utrudniajce 
długoterminow efektywno finansow; rozwijaj si one 
łatwo nawet w tych firmach, w których jest duo 
rozsdnych i inteligentnych ludzi



chocia kultur korporacji trudno zmienia, mona 
spowodowa, e bdzie ona bardziej sprzyja 
efektywnoci

Kotter, Heskett

Wikszo kierowników 
bardzo si troszczy o klientów,
akcjonariuszy i pracowników.
Ceni ludzi i procesy, które 
mog prowadzi do
poytecznych zmian (np. do
przywództwa na rozmaitych 
poziomach hierarchii)

Wikszo kierowników 
troszczy si głównie o siebie,
własn grup robocz albo o
wyrób (lub technologi)
wicy si z t grup.
Znacznie wyej ceni
uporzdkowane procesy 
zarzdzania ograniczajce 
ryzyko ni inicjatywy 
przywódcze

Elastyczne kultury

Sztywne kultury

Podstawowe wartoci

Powszechnie 
wystpujce 
zachowania

Kierownicy zwracaj baczn
uwag na wszystkich 
interesariuszy, zwłaszcza na 
klientów oraz inicjuj zmiany 
lece w ich uzasadnionym 
interesie, nawet jeeli to wie 
si z pewnym ryzykiem

Kierownicy zachowuj si w
sposób nieco zaciankowy,
biurokratyczny i politykierski. 
W efekcie nie zmieniaj
dostatecznie szybko strategii,
aby si dostosowa lub aby 
wykorzysta zmiany 
zachodzce w otoczeniu