plik

2012-05-30

Marketing usług

Damian Gębarowski

http://damiang.sd.prz.edu.pl/

damiang@prz.edu.pl

Studenckie Koło Naukowe

Komunikacji Marketingowej

www.sknkm.prz.edu.pl

Zaliczenie przedmiotu

• kolokwium

• aktywności

• obecności

1 Dozwolona jest 1 nieusprawiedliwiona nieobecność. Każdą następną należy zrealizować na

konsultacjach z materiału, który obowiązywał na nieusprawiedliwionych zajęciach.

Obecności na wszystkich zajęciach w trakcie semestru obligują do dodatkowych punktów

podnoszących ocenę końcową.

Usługa  to  każda  czynność  lub  działanie,  które  jedna  strona  może
wykonać  na  rzecz  drugiej  i  które  jest  niematerialne  oraz  nie
prowadzi  do  przejęcia  czy  przekazania  własności.  To  wykonanie
niekoniecznie musi się wiązać z obiektem materialnym.

Istota usług

Studium przypadku

Internetowi doradcy

Jeżeli  mamy  problemy  zdrowotne,  możemy  zalogować  się  na
stronie ilekarze.pl.  Wykwalifikowani  lekarze  odpowiedzą  na  nasze
pytania  ze  zrozumieniem  „dokładając  wszelkich  starań  i
zapewniając  poufność  danych  dotyczących  twojego  stanu
zdrowia”.  Jeżeli  potrzebna  będzie  porada  na  tematy  dotyczące
rodziny  czyli  osób  dorosłych  (szczególnie kobiet) lub  dzieci,  kliknij
na  erodzina.com.  Znajdziemy  na  łamach  strony  informacje
dotyczące  ciąży,  porodu,  wychowywania  dzieci,  zdrowia  dziecka,
kobiety  i  mężczyzny,  przepisy  kulinarne,  diety,  sposoby  na
odchudzanie, sport i fitness oraz dużo więcej. Jeżeli potrzebujemy
porad prawnych możemy kliknąć eporady24.pl.

2012-05-30

Zróżnicowanie branży usług

Sektor rządowy
(czyli sądy, biura pośrednictwa pracy, szpitale, agencje kredytowe, siły
zbrojne, policja, straż pożarna, poczta, agencje nadzorujące i szkoły).

Nie nastawiony na zysk sektor prywatny
(czyli muzea, organizacje dobroczynne, kościoły, uczelnie, fundacje
i szpitale).

Sektor biznesu
(czyli linie lotnicze, banki, hotele, towarzystwa ubezpieczeniowe,
kancelarie prawne, firmy konsultingowe, prywatne gabinety lekarskie,
wytwórnie filmowe, przedsiębiorstwa wodno-kanalizacyjne i biura
obrotu nieruchomościami).

Sektor produkcyjny
(pracownicy tego sektora, tacy jak informatycy, księgowi i prawnicy).

Klasyfikacja usług

1. Czysty produkt.

2. Produkt z usługami towarzyszącymi.

3. Hybryda.

4. Usługa podstawowa z towarzyszącymi jej produktami i usługami
o mniejszym znaczeniu.

5. Czysta usługa.

Klasyfikacja usług

1. Czysty produkt: Oferta składa się przede wszystkim z dóbr
     materialnych, takich jak mydło, pasta do zębów czy sól.
     Produktowi nie towarzyszą żadne usługi.

2. Produkt z usługami towarzyszącymi: Oferta składa się z dobra
     materialnego, uzupełnionego jedną lub większą liczbą usług.
     Levitt zauważył, że „im bardziej zaawansowany technologicznie
     jest produkt podstawowy (np. samochody i komputery), w tym
     większym stopniu jego sprzedaż jest uzależniona od jakości
     i dostępności towarzyszących mu usług (np. salony
     wystawiennicze, dostawa, naprawa i konserwacja, programy
     użytkowe, szkolenie operatorów, porady instalacyjne,
     wypełnianie zobowiązań wynikających z gwarancji)”.

Klasyfikacja usług

3. Hybryda: Oferta składa się zarówno z towarów, jak i usług.
     Na przykład ludzie są stałymi klientami restauracji ze względu na
     jakość i potraw, i usług.

4. Usługa podstawowa z towarzyszącymi jej produktami
     i usługami o mniejszym znaczeniu: Na ofertę składa się usługa
     zasadnicza wraz z dodatkowymi usługami lub towarami. Na
     przykład pasażerowie linii lotniczych kupują usługi
     transportowe. Podróż wiąże się z określonymi towarami
     fizycznymi, takimi jak posiłek spożywany na pokładzie samolotu,
     bilet i czasopisma oferowane przez linię lotniczą.

5. Czysta usługa: Oferta składa się głównie z usługi. Przykłady
     czystych usług to opieka nad dzieckiem, psychoterapia i masaż.

Klasyfikacja usług

Z powodu tak skomplikowanego stosunku między towarami
i usługami trudno jest formułować jakieś zasady ogólne bez
dokonania dalszych rozróżnień. Mimo wszystko możemy jednak
zaryzykować pewne uogólnienia:
- usługi dzielimy na takie, które opierają się na pracy sprzętu
i takie, które opierają się na pracy ludzi,
- pewne usługi trzeba świadczyć w obecności klienta, a inne nie,
- usługi różnią się w zależności od tego, czy zaspokajają potrzeby
osób fizycznych czy potrzeby firm,
- usługodawców można podzielić według kryterium celu
(nastawieni na zysk lub non profit) i form własności (prywatna
lub społeczna).

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

Usługi charakteryzują się czterema podstawowymi cechami, które
wywierają ogromny wpływ na kształt programu marketingowego:
- niematerialność,
- nierozłączność,
- różnorodność,
- brak możliwości przechowywania.

2012-05-30

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

Niematerialność.

W odróżnieniu od produktów materialnych usług nie można
dostrzec, posmakować, poczuć, usłyszeć ani powąchać przed
dokonaniem zakupu. Osoba poddająca się liftingowi twarzy nie
pozna efektów operacji przed jej przeprowadzeniem, podobnie jak
pacjent nie potrafi przewidzieć rezultatu wizyty u psychiatry.

Niematerialność

Przypuśćmy, że pewien bank chce się pozycjonować na rynku jako
„szybki”. Swoją strategię pozycjonowania mógłby urealnić za
pomocą wielu narzędzi marketingowych:

Miejsce:
Wygląd banku i jego wnętrze powinny mieć wyraźne linie, aby
wywoływać skojarzenie szybkiej usługi. Układ biurek i punktów
obsługi klienta powinien być starannie zaplanowany. Czekanie
w kolejce powinno być ograniczone do minimum.

Ludzie:
Personel banku powinien być cały czas zajęty. Liczba pracowników
powinna być jednak wystarczająca do zapewnienia szybkiej
obsługi.

Niematerialność

Wyposażenie:
Wyposażenie banku - komputery, kserokopiarki, biurka - powinno
wyglądać nowocześnie.

Materiały informacyjne:
Materiały informacyjne banku - teksty i zdjęcia - powinny
sugerować efektywność i szybkość.

Symbole:
Bank powinien wybrać nazwę i symbol, które przywodzą na myśl
szybką obsługę.

Cena:
Bank powinien ogłaszać, że przeleje 5 dolarów na rachunek
każdego klienta, który czeka w kolejce dłużej niż pięć minut.

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

Nierozłączność.

Zazwyczaj usługi są wytwarzane i konsumowane w tym samym
czasie. Nie jest to prawda w wypadku towarów, które są
produkowane, włączane do stanu zapasów, rozprowadzane przez
różnych sprzedawców, a konsumowane później. Jeżeli jakaś osoba
świadczy usługę, to jako usługodawca stanowi element tej usługi.
Ponieważ klient jest również obecny w czasie jej świadczenia,
szczególną właściwością marketingu usług jest interakcja między
usługodawcą i klientem.

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

Różnorodność.

Sposób odbioru usługi zależy od tego, kto ją wykonuje, kiedy
i gdzie. Niektórych lekarzy cechuje doskonałe zachowanie wobec
pacjenta, inni zaś wykazują mniej cierpliwości. Jedni chirurdzy są
świetni w przeprowadzaniu konkretnej operacji, innym wychodzi
ona gorzej. Klienci są świadomi tego zróżnicowania i często, zanim
wybiorą usługodawcę, radzą się innych osób.

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

Przedsiębiorstwa usługowe mogą podjąć trzy kroki w kierunku
kontrolowania jakości.

Pierwszym jest zainwestowanie w dobre procedury selekcji
i szkolenia. Zatrudnienie odpowiedniego personelu i zapewnienie
mu doskonałego szkolenia jest sprawą kluczową, niezależnie od
tego, czy pracownicy są wysoko wykwalifikowanymi
profesjonalistami czy nisko kwalifikowanymi robotnikami.

2012-05-30

Studium przypadku

The Horn Group

Horn  Group  z  siedzibą  w  Kalifornii  świadczy  usługi  public  relations  dla
dynamicznych  producentów  oprogramowania  oraz  konsultantów  do
spraw technologii z Doliny Krzemowej. Założycielka firmy inwestuje duże
sumy  w  szkolenie  pracowników  oraz  budowę  ich  morale  i  entuzjazmu.
Opracowała  programy  edukacyjne,  które  obejmują  seminaria  na  każdy
temat,  organizowane  w  czasie  lunchu,  począwszy  od  tego,  jak  napisać
artykuł  prasowy,  a  skończywszy  na  tym,  jak  zarządzać  obsługą  klienta.
Pracownicy  otrzymują  także  zwrot  kosztów  za  dokształcanie  się.  Aby
wyrazić  uznanie  ciężko  pracującym,  oddanym  pracownikom,  podczas
cotygodniowych  spotkań  załogi  wręczane  są  im  nagrody.  Jeżeli  chodzi
o  rozrywkę,  Horn  Group  sponsoruje  wieczory  gry  w  kręgle  lub  gry
rozwijające  kreatywność  i  umiejętność  pracy  w  grupie  oraz  sprzyjające
budowaniu atmosfery koleżeństwa i wspólnemu wypoczynkowi.

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

Drugim krokiem jest standaryzacja procesu realizacji usługi w całej
organizacji. Uzyskuje się to dzięki przygotowaniu projektu usługi,
który przedstawia zdarzenia i procesy w formie schematów
działania, aby określić ewentualne słabe punkty.

Krok trzeci to monitorowanie stanu zadowolenia klienta za pomocą
systemu wniosków i reklamacji, ankiet wśród klientów i zakupów
porównawczych.

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

Możliwości przechowywania.

Usług nie można magazynować. Brak możliwości przechowywania
nie sprawia kłopotu, gdy popyt jest stały. Jeśli popyt podlega
wahaniom, przedsiębiorstwa usługowe mają problemy. Na
przykład spółki zajmujące się transportem publicznym muszą
posiadać o wiele więcej sprzętu wskutek popytu w godzinach
szczytu, niż posiadałyby go, gdyby popyt był równy
w ciągu całego dnia.

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

Można przedstawić kilka strategii lepszego dostosowania popytu
i podaży w sferze usług.

Po stronie popytu:
• Zróżnicowanie cen przesunie część popytu z okresów
szczytowych do okresów poza szczytem. Do przykładów należą
niższe ceny biletów do kina na seanse przedwieczorne
i weekendowe upusty na wynajem samochodów.
• Można zastosować pobudzenie popytu poza szczytem.
McDonald’s wprowadził usługę podawania śniadań, a hotele
mają specjalną ofertę na weekendy.

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

• Można proponować usługi komplementarne w godzinach
szczytu, aby stworzyć alternatywę dla oczekujących klientów,
na przykład sale koktajlowe w restauracjach i automaty usługowe
w bankach.
• Systemy rezerwacji są sposobem na poradzenie sobie
z poziomem popytu. Stosują je powszechnie linie lotnicze, hotele
i lekarze.

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

Po stronie podaży:
• Do obsługi w godzinach szczytu można zatrudnić pracowników
na część etatu. W okresie rekrutacji na studia uczelnie przyjmują
dodatkowych nauczycieli w niepełnym wymiarze godzin,
a restauracje w razie potrzeby zatrudniają dodatkowych
kelnerów.
• Można wprowadzić odpowiednie procedury, które zwiększają
wydajność w okresach nasilonego popytu. Pracownicy zajmują
się wówczas jedynie najważniejszymi zadaniami. W okresach
szczególnego obciążenia pracą lekarzom pomaga personel
niższego szczebla.

2012-05-30

Charakterystyka usług

i ich znaczenie marketingowe

• Można zadbać o zwiększony udział klienta. Pacjenci
samodzielnie wypełniają swoje karty u lekarza czy pakują swoje
zakupy.
• Można opracować podział usług. Kilka szpitali może wspólnie
korzystać z zakupionego sprzętu medycznego.
• Można stworzyć warunki dla przyszłego rozwoju. Park rozrywki
kupuje sąsiednie tereny pod przyszłą rozbudowę.

Studium przypadku

Club Med

Club  Med  zaproponował  rozwiązanie  problemu  braku  możliwości
przechowywania usług. Założony w roku 1955 Club Med prowadzi
setki „wiosek” (ośrodków wypoczynkowych) na całym świecie. Gdy
przedsiębiorstwo  nie  sprzeda  miejsc  w  pokojach  i  biletów
lotniczych,  ponosi  straty.  Obecnie  Club  Med  korzysta  z  poczty
elektronicznej, aby zaproponować nie sprzedane pakiety ze zniżką
osobom z jego bazy danych. Na początku tygodnia zawiadamia ich
o  wolnych  pokojach  i  miejscach  w  samolotach  na  najbliższy
weekend.  Rabaty  wynoszą  zazwyczaj  od  30  do  40  proc.  Zanim
wprowadzono  ten  system,  jedynym  wyjściem  dla  Club  Med  było
oparcie  się  na  agentach  biur  podróży  i  wiara  w  to,  że  uda  im  się
sprzedać

pakiety

last

minute.

Dzisiaj

przedsiębiorstwo

wykorzystuje w tym celu globalną sieć informatyczną

Strategie marketingowe firm usługowych

Trzy dodatkowe P

Tradycyjne cztery P marketingu sprawdzają się dobrze
w odniesieniu do towarów, ale w przedsiębiorstwach usługowych
należy zwrócić uwagę na elementy dodatkowe. Są to: ludzie
(people), dowód materialny (physical evidence) i proces (process).

Ponieważ większość usług jest świadczona przez ludzi, dobór,
szkolenie oraz motywowanie pracowników mogą odegrać bardzo
ważną rolę, jeżeli chodzi o zadowolenie klienta. Idealnie byłoby,
gdyby pracownicy wykazywali kompetencje, odpowiednią
postawę, szybkie reagowanie, inicjatywę, umiejętność
rozwiązywania problemów oraz życzliwość.

Strategie marketingowe firm usługowych

Spółki próbują również przedstawić jakość swoich usług poprzez
dowody materialne i prezentacje. Hotel opracowuje wizerunek
i styl zajmowania się klientami, które będą stanowiły realizację
jego oferty o zamierzonej wartości, niezależnie od tego, czy będzie
to czystość, szybkość lub jakiekolwiek inne korzyści.

Ostatecznie przedsiębiorstwa świadczące usługi mogą dokonać
wyboru pomiędzy różnymi procesami, aby dostarczyć swoje usługi.
Restauracje opracowały tak różne style obsługi, jak styl kafeterii,
baru szybkiej obsługi, bufetu i kolacji przy świecach.

Strategie marketingowe firm usługowych

Marketing usług wymaga nie tylko marketingu zewnętrznego, lecz
także wewnętrznego i interaktywnego.

Marketing zewnętrzny oznacza typowe działania związane
z przygotowaniem, ustaleniem ceny, metody dystrybucji i promocji
usługi wśród klientów.
Marketing wewnętrzny to działania związane ze szkoleniem
pracowników i motywowaniem ich do fachowej obsługi klienta.
Marketing interaktywny to umiejętność obsługi klienta przez
pracowników.

2012-05-30

Studium przypadku

Radford Community HospitaI

Szpital  rejonowy  w  Radford  w  stanie  Illinois  ustanowił  fundusz
w  wysokości  10  tysięcy  dolarów,  z  którego  dokonuje  wypłat  na
rzecz pacjentów wnoszących uzasadnione zastrzeżenia, obejmują-
ce  zarówno  zimne  posiłki,  jak  i  zbyt  długie  oczekiwanie  w  izbie
przyjęć. Środki nie wypłacone dzielone są pod koniec roku pomię-
dzy pracowników szpitala. Plan ten okazał się niezwykłą inicjatywą
dla  personelu  i  doprowadził  do  odpowiedniego  traktowania
pacjentów. Jeżeli w szpitalu pracuje sto osób, a żaden pacjent nie
domaga  się  rekompensaty,  pod  koniec  roku  każdy  pracownik
otrzymuje  premię  w  wysokości  100  dolarów.  W  ciągu  pierwszych
sześciu  miesięcy  działania  tego  programu  szpital  musiał  wypłacić
pacjentom jedynie 300 dolarów.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie różnicowaniem usług

Specjaliści do spraw marketingu usług często narzekają na kłopoty
z wyróżnieniem usług. Deregulacja kilku ważnych dziedzin
przemysłu usługowego - komunikacji, transportu, energetyki,
bankowości - doprowadziła do gwałtownego nasilenia się
konkurencji cenowej. Sukces tanich linii lotniczych dowiódł, że
wielu podróżnych większą wagę przykłada do ceny niż do obsługi.
Nieustanne sukcesy biura maklerskiego Charles Schwab, które
oferuje upusty, potwierdza, że wielu klientów zrezygnuje z usług
bardziej renomowanych firm, kiedy tylko ma szansę zaoszczędzić
pieniądze. Dopóki klienci nie mogą dopatrzyć się specjalnych różnic
między oferowanymi usługami, bardziej przejmują się ceną niż
danym usługodawcą.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie różnicowaniem usług

Usługi podlegają jednak różnicowaniu. Dla konkurencji cenowej
alternatywnym rozwiązaniem jest stworzenie zróżnicowanej:
oferty, dostawy lub wizerunku.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie różnicowaniem usług

Oferta
Do oferty można wprowadzić elementy innowacyjne. To, czego
klient się spodziewa, nosi nazwę podstawowego pakietu usług.
Ten pakiet usługodawca może uzupełnić o cechy drugorzędne.
Wiele linii lotniczych wprowadziło takie cechy drugorzędne usługi,
jak projekcje filmów, sprzedaż handlowa na pokładzie, połączenia
telefoniczne i programy premiowe dla najlepszych klientów.
Marriott oferuje pokoje hotelowe klientom o dużym
zapotrzebowaniu na usługi high-tech, którzy chcą korzystać
z komputera, faksu i poczty elektronicznej.
Wiele firm i spółek wykorzystuje strony internetowe w celu
oferowania cech drugorzędnych usługi, które niegdyś były
nieosiągalne.

Studium przypadku

Kaiser Permanente

Jak  wiele  prywatnych  organizacji  ochrony  zdrowia,  Kaiser
Permanente  poszukuje  usług  dodatkowych,  których  koszty  nie
doprowadziłyby firmy do plajty. Będąc największą taką organizacją,
liczącą  w  jedenastu  stanach  USA  8  milionów  członków,  w  1996
roku  Kaiser  otworzyło  witrynę  internetową  Kaiser  Permanente
Online,  w  której  można  było  zamówić  wizytę  w  gabinecie  i  zadać
pytania  pielęgniarkom  oraz  farmaceutom  za  pośrednictwem
poczty  elektronicznej  (odpowiedź  wysyłana  w  ciągu  doby),  brać
udział  w  dyskusjach  monitorowanych  przez  specjalistów  oraz
poszukiwać informacji w encyklopediach leków i zdrowia.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie różnicowaniem usług

Czasami przedsiębiorstwa mogą się odróżnić tylko dzięki samemu
zakresowi oferowanych usług.

2012-05-30

Studium przypadku

Bank of America

Bank  zdobywa  nowego  klienta,  który  otwiera  w  nim  rachunek
bieżący. Pracownik banku wspomina o niskim oprocentowaniu kre-
dytu i w rezultacie klient zaciąga pożyczkę. Wkrótce klient korzysta
już z całego pakietu ofert bankowych: karty kredytowej, funduszu
inwestycyjnego, hipoteki oraz ubezpieczenia samochodu i polisy na
życie. Usługi świadczone przez bank na tym się jednak nie kończą.
Bank  zawiadamia  klienta  o  okazjach  urlopowych,  ofertach  wynaj-
mu samochodu, programach pożyczek studenckich - a wszystko to
jest  rezultatem  gruntownej  wiedzy  banku  o  zmianach  w  sytuacji
finansowej klienta oraz jego potrzebach.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie różnicowaniem usług

Największym problemem jest łatwość, z jaką można naśladować
większość ofert usługowych i nowatorskich pomysłów. Mimo to
firma, która regularnie wprowadza innowacje, będzie raz za razem
na jakiś czas osiągać przewagę nad konkurencją.

Studium przypadku

Citigroup

Citigroup  to  szanowana  firma,  która  ma  wielu  klientów  dzięki
temu,  że  wprowadza  innowacje,  między  innymi  bankomaty,  sieć
ogólnokrajową,  szeroką  ofertę  rachunków  bankowych  i  kart
kredytowych,  elastyczność  w  ustalaniu  opłat  oraz  możliwość
wykonywania operacji bankowych za pośrednictwem Internetu.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie różnicowaniem usług

Szybsza i lepsza dostawa
Przedsiębiorstwo usługowe może się wyróżnić poprzez oferowanie
sprawniejszej i szybszej dostawy. Usprawnienia mogą dotyczyć
trzech poziomów działania. Pierwszym jest solidność: niektórzy
dostawcy są bardziej niezawodni, jeśli chodzi o dotrzymywanie
terminów, kompletność oferty oraz okres zamówienia. Drugi
poziom to elastyczność: niektórzy dostawcy lepiej sprawdzają się
w sytuacjach awaryjnych, anulowania zamówienia oraz
odpowiadania na zapytania. Trzecim wyróżnikiem jest
innowacyjność: niektórzy dostawcy tworzą skuteczniejsze systemy
informacyjne, wprowadzają kody paskowe oraz mieszane palety
lub w inny sposób pomagają klientom.

Studium przypadku

Nordstrom

Sieć handlowa domów towarowych Nordstrom, powstała na prze-
łomie XIX i XX wieku w Seattle, szczyci się świadczeniem wyjątko-
wych usług. Przedsiębiorstwo stosuje politykę przyjmowania zwro-
tów bez zadawania zbędnych pytań oraz oferuje bezpłatne korekty
krawieckie  odzieży  zakupionej  w  sklepie.  Usługi  Nordstromu  są
legendarne.  W  książce  „Thriving  on  Chaos”  Tom  Peters  opowiada
historię  o  pewnym  dyrektorze  generalnym,  który  zakupił  dwa
garnitury w Nordstromie przed swoją podróżą służbową. Ale kiedy
następnego  dnia  po  nie  przyszedł,  nie  były  jeszcze  gotowe.  Kiedy
następnego dnia przybył do hotelu, zobaczył przesyłkę lotniczą od
Nordstromu  zawierającą  garnitury  oraz  trzy  jedwabne  krawaty
w prezencie i list z przeprosinami od sprzedawcy.

Studium przypadku

Dial-A-Mattress

Napoleon  Barragan  założył  Dial-A-Mattress  w  1976  roku.  W  roku
1999 osiągnął sprzedaż roczną w wysokości 80 milionów dolarów.
Klienci mogą przez całą dobę siedem dni w tygodniu dzwonić pod
numer  bezpłatnej  infolinii  (1-800-Mat-tress),  konsultować  się  ze
specjalistą  od  materacy  oraz  otrzymać  jeszcze  tego  samego  dnia
odpowiedni  materac  wraz  z  30-dniowym  gwarancyjnym  okresem
próbnym.

2012-05-30

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie różnicowaniem usług

Wizerunek
Przedsiębiorstwa usługowe mają również możliwość odróżnienia
się od konkurencji za pomocą symboli i marki. Harris Bank
of Chicago na swój symbol wybrał lwa; używa go na papierze
firmowym i w reklamach, a nawet wręcza pluszowe lwy
deponentom. Lew Harrisa kojarzy się z mocą i potęgą.

Studium przypadku

American Express

Przez  lata  dział  kart  płatniczych  American  Express  uznawany  był  za  „księcia
plastiku”. Takie slogany reklamowe, jak: „Członkostwo ma swoje przywileje” oraz
„Nie  wychodź  z  domu  bez  American  Express”,  kierowane  były  na  dostatni
i  zamożny  rynek  biznesmenów,  którzy  mogli  sobie  pozwolić  na  miesięczne
spłacanie rachunków American Express oraz uiszczanie wysokich opłat rocznych.
Karty  kredytowe  typu  Visa  oraz  Mastercard  opanowały  w  latach  osiemdziesią-
tych  i  dziewięćdziesiątych  amerykańską  giełdę  papierów  wartościowych.
Obecnie klienci nad prestiż przedkładają takie wartości, jak wolne od opłat karty
kredytowe  typu  affinity  (określony  procent  wartości  zakupu  realizowanego  za
ich pomocą przekazywany jest na cele charytatywne) w połączeniu z kilometra-
mi  przelotów  lub  innymi  korzyściami.  Aby  temu  przeciwdziałać,  American
Express  (Amex)  wylansowało  zdumiewająco  wiele  nowych  produktów,  łącznie
z  nowymi  rodzajami  kart  kredytowych,  jak  Blue  Card,  skierowana  do  dobrze
sytuowanych osób w wieku od 25 do 35 lat. W kwietniu 2001 roku z Blue Card
korzystało  już  5,8  miliona  osób, co uczyniło  z niej wówczas  najszybciej  rosnący
portfel kart kredytowych.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie jakością usług

Możemy wyróżnić pięć czynników determinujących jakość usług.
Od najbardziej do najmniej ważnego przedstawiają się one
następująco:
1. Niezawodność: zdolność świadczenia obiecanej usługi w sposób
     dokładny i niezawodny.
2. Szybkość reakcji: chęć udzielenia pomocy klientom
     i bezzwłoczne wykonanie danej usługi.
3. Pewność: kompetencja i uprzejmość pracowników oraz ich
     umiejętność wzbudzania zaufania.
4. Empatia: przejawianie troskliwego, indywidualnego podejścia
     do klientów.
5. Materialność: wygląd pomieszczeń, wyposażenia, personelu,
     środków przekazywania informacji.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie jakością usług

Różne studia dowodzą, że dobrze zarządzane przedsiębiorstwa
usługowe łączą:
- koncepcję strategiczną,
- dbałość kierownictwa o jakość,
- wysoki standard,
- systemy samoobsługowe,
- systemy kontroli jakości usług,
- systemy reagowania na reklamację klientów
- dbanie o satysfakcję pracowników.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie jakością usług

Koncepcja strategiczna
Najlepsze przedsiębiorstwa usługowe „mają obsesję na punkcie
klienta”. Doskonale wiedzą, kto jest ich klientem docelowym i jakie
ma potrzeby. Opracowały szczególną strategię ich zaspokojenia.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie jakością usług

Zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla
Firmy takie jak Marriott, Disney czy McDonald’s są całkowicie
nastawione na jakość świadczonych przez nie usług. Ich kierowni-
ctwo dba nie tylko o wyniki finansowe, lecz także o jakość usługi.
Ray Kroc z McDonald’s nalegał na ciągłą ocenę każdego punktu
sprzedaży co do zgodności z programem QSCV: jakość (quality),
świadczenie usług (service), czystość (cleanliness) oraz wartości
(value). Niektóre firmy dołączają do czeków z wynagrodzeniem
pracowników przypomnienie: zawdzięczam klientowi. Sam Walton
z sieci supermarketów Wal-Mart wymaga od pracowników złożenia
następującej obietnicy: „Uroczyście przyrzekam oraz oświadczam,
że każdemu klientowi, który zbliży się do mnie na odległość dzie-
sięciu kroków, popatrzę w oczy. Uśmiechnę się do niego i pozdro-
wię go. Tak mi dopomóż, Sam”

2012-05-30

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie jakością usług

Wysoki standard
Najlepsze przedsiębiorstwa usługowe ustalają wysokie standardy
w zakresie jakości świadczonych usług. Citibank stawia sobie za cel
udzielenie odpowiedzi na zgłoszenie telefoniczne w ciągu dziesię-
ciu sekund, natomiast na list - w ciągu dwóch dni. Standard musi
być ustalony odpowiednio wysoko. Poziom 98-procentowej dokła-
dności może się wydawać wystarczający, lecz w wypadku firmy
kurierskiej FedEx oznaczałoby to zaginięcie 64 tysięcy przesyłek
dziennie, błędy w sześciu słowach na każdej stronie książki, niewła-
ściwe wypisanie 400 tysięcy recept lekarskich dziennie, zanieczy-
szczenie wody do picia przez osiem dni w roku. Należy dokonać
rozróżnienia pomiędzy przedsiębiorstwami oferującymi usługę
o wysokim stopniu niezawodności i tymi, które muszą zapewniać
usługę w 100 proc. wolną od błędów.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie jakością usług

Systemy samoobsługowe
Wiele usług świadczonych indywidualnie jest zastępowanych przez
systemy samoobsługi. Do tradycyjnych już automatów sprzedażo-
wych można dodać bankomaty, samoobsługowe stacje benzyno-
we, samodzielne wyprowadzanie się z hotelu, nabywanie przez
Internet biletów oraz zamawianie dostosowanych do indywidua-
lnych potrzeb produktów. Przyjrzyjmy się portalowi MyAlert.com,
który pomaga ludziom wyzwolić się z nałogu palenia. 16 tysięcy
zarejestrowanych w nim użytkowników otrzymuje bezprzewodowe
ostrzeżenia o takiej porze dnia, w której najprawdopodobniej
zechcą sięgnąć po papierosa. Informacja brzmi: „No wiesz! Nie
wolno ci tego robić!”.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie jakością usług

Systemy kontroli jakości usług
Najlepsze przedsiębiorstwa usługowe systematycznie sprawdzają
jakość świadczonych usług, tak własnych, jak i konkurencji. Aby
przeprowadzić analizę reakcji klientów zadowolonych i niezadowo-
lonych, dokonują pomiarów głosu klientów (voice of the customer
[VOC] measurements). Korzystają z zakupów porównawczych,
zakupów ukrytych, ankiet badających nastawienie klienta,
formularzy życzeń : zażaleń, zespołów audytorów i korespondencji
kierowanej do prezesa. General Electric wysyła każdego roku do
gospodarstw domowych 700 tysięcy ankiet z prośbą o ocenę
jakości usług swoich przedstawicieli. Citibank bez przerwy
dokonuje pomiaru ART (accuracy - dokładność, responsiveness -
szybkość reakcji, timeliness - terminowość).

Studium przypadku

United Parcel Service

Firma  United  Parcel  Service  (UPS)  zawsze  wychodziła  z  założenia,
że jej klientom zależy przede wszystkim na terminowym otrzymy-
waniu  przesyłek,  w  związku  z  czym  oparła  swoją  definicję  jakości
na  wynikach  badań  w  zakresie  terminowości  oraz  przewozu.  Aby
dostarczać  przesyłki  szybciej,  UPS  badało  parametry  w  zakresie
takich szczegółowych elementów, jak czas otwarcia drzwi od wind,
na  co  czeka  kurier,  aby  dostać  się  do  środka  i  doręczyć  przesyłkę
pod określony adres. Wprost zalewano klientów pytaniami, czy są
zadowoleni  z  terminowości  dostarczania  przesyłek  i  czy  sądzą,  że
firma mogłaby działać jeszcze szybciej. Kiedy firma zaczęła stawiać
ogólniejsze  pytania  dotyczące  ewentualnego  usprawnienia  usług,
odkryła, że to, czego klienci pragną najbardziej, to osobisty kontakt
z kierowcą. Gdyby kierowcom nie spieszyło się tak bardzo i gdyby
mogli  odpowiadać  na  pytania,  wówczas  klienci  mogliby  uzyskać
praktyczne rady co do wysyłania przesyłek.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie jakością usług

Realizacja reklamacji klientów
Z badań niezadowolenia klientów wynika, że klienci są niezadowo-
leni z zakupu w 25 proc, ale jedynie 5 proc. z nich składa reklama-
cję. Pozostałe 95 proc. klientów albo uważa, że reklamacje nie są
warte zachodu, albo nie wie, jak złożyć reklamację lub do kogo się
z nią zwrócić. Z tych 5 proc. klientów składających reklamacje zale-
dwie około 50 proc. deklaruje satysfakcjonujące ich rozwiązanie
problemu. Znalezienie zadowalającego rozwiązania ma jednak
znaczenie zasadnicze. Klient zadowolony dzieli się swoimi odczu-
ciami z trzema osobami, niezadowolony zaś rozpowiada o tym
przeciętnie jedenastu osobom. Jeżeli każda z nich podzieli się tym
z innymi, to liczba osób, które miały możność usłyszeć negatywne
opinie, rośnie w postępie geometrycznym.

Studium przypadku

Hyatt Hotels

Hotele  Hyatt  celują  w  odpowiadaniu  na  reklamacje  w  nadzwyczaj
krótkim  czasie.  Pewien  klient  na  przykład  zameldował  się  w  Denver
Hyatt, ale nie spodobał mu się pokój. Włączył telewizor i na powitanie
zobaczył  ekran  z  ankietą  dla  klientów  sieci  Hyatt.  Posługując  się
pilotem,  wprowadził  swoje  oceny.  Ku  jego  zaskoczeniu  i  zachwytowi
w ciągu pięciu minut od wypełnienia elektronicznej ankiety zadzwonił
do  niego  kierownik  hotelu,  żeby  powiedzieć,  że  ponieważ  wszystkie
pokoje  w  hotelu  są  zarezerwowane  i  nie  ma  możliwości  zamiany
pokoju, gość może w związku z niedogodnością oczekiwać podarunku
jako  dowodu  gościnności.  Dzięki  systematycznemu  analizowaniu
ankiet  wypełnianych  przez  klientów  kierownicy  hoteli  Hyatt  uwrażli-
wiają pracowników na problemy. Czy to będzie automat, który połyka
ćwierćdolarówki,  czy  też  zaduch,  który  wita  gości  przy  pierwszym
wejściu  do  pokoju,  gruntownie  przeszkolony  personel  Hyatta  potrafi
szybko zareagować na prośby klientów.

2012-05-30

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie jakością usług

Równa troska o pracowników i o klientów
Doskonale zarządzane przedsiębiorstwa usługowe wiedzą, że
stosunki panujące wśród pracowników wpłyną na stosunki firmy
z klientami. Sears stwierdził wysoką korelację między zadowole-
niem klienta, zadowoleniem pracownika a rentownością sklepu.
Pracownicy takich firm, jak Hallmark, John Deere i hotele Four
Seasons, są z nich naprawdę dumni. Zważywszy na znaczenie
pozytywnych postaw pracowników, firmy z sektora usług muszą
przyciągać najlepszy personel, jaki uda się im znaleźć. Muszą
oferować raczej karierę niż po prostu pracę. Muszą opracować
skuteczny program szkoleniowy oraz zapewnić wsparcie i nagrody
za dobre wyniki.

Studium przypadku

Safeway Stores

W  latach  dziewięćdziesiątych  zeszłego  wieku  sieć  supermarketów  Safeway
wprowadziła  „Pierwszorzędną  obsługę  -  niezwykle  agresywny  program
budowania  życzliwości  pracowników  wobec  klientów.  Oto  niektóre  jego
zasady:  nawiązuj  kontakt  wzrokowy  ze  wszystkimi  klientami,  uśmiechaj  się,
pozdrawiaj współpracowników, oferuj próbki produktów, sugeruj inne rzeczy
do kupienia. Aby zapewnić przestrzeganie programu, pracowników oceniają
ukryci klienci. Osoby, które otrzymują słabe noty, są wysyłane na szkolenie.
Chociaż  ankiety  pokazują,  że  klienci  są  zadowoleni  z  wyników  programu,
wielu pracowników jest zestresowanych, a kilku odeszło w proteście przeciw
takiemu  systemowi.  „To  takie  sztuczne,  takie  nieprawdziwe”,  powiedziała
pewna  pracownica  Safewaya  w  drugim  pokoleniu,  która  po  dwudziestu
latach  pracy  porzuciła  stanowisko  kasjerki  częściowo  z  powodu  frustracji
wywołanej  przez  program  „Pierwszorzędna  obsługa”.  Kilka  pracownic
wniosło  nawet  pozwy  przeciwko  Safewayowi  z  powodu  molestowania
seksualnego.  Zarzucają  firmie,  że  wymuszone  uśmiechy  były  błędnie
interpretowane  i  prowadziły  do  niemiłych  zalotów  ze  strony  klientów  płci
męskiej.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie wydajnością

Presja na przedsiębiorstwa usługowe, żeby obniżać koszty i zwię-
kszać wydajność, jest ogromna. Wzrost wydajności usług można
osiągnąć na siedem sposobów:
1. Sprawić, żeby osoby świadczące usługi pracowały sprawniej.
  Przedsiębiorstwo może mieć bardziej kompetentny personel
  dzięki staranniejszemu doborowi i szkoleniu pracowników.
2. Zwiększyć liczbę świadczonych usług kosztem nieznacznego
  obniżenia ich jakości. Lekarze pracujący w niektórych prywa-
  tnych zakładach opieki zdrowotnej zaczynają przyjmować więcej
  pacjentów, poświęcając każdemu z nich mniej czasu.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie wydajnością

3. „Zindustrializować usługę” poprzez zakupienie dodatkowego
  wyposażenia i standaryzację produkcji. Levitt zalecał przedsię-
  biorstwom usługowym przyjęcie podejścia produkcyjnego do
  świadczenia usług, zbliżonego do „linii produkcyjnej”
  McDonald’sa, którego kulminacją jest „technologiczny
  hamburger”.
4. Ograniczyć daną usługę lub sprawić, żeby stała się zbędna,
  wymyślając nowy produkt, tak jak koszula nie wymagająca
  prasowania ograniczyła zapotrzebowanie na pralnie samo-
  obsługowe, a pewne antybiotyki ograniczyły zapotrzebowanie
  na sanatoria dla chorych na gruźlicę.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie wydajnością

5. Opracować usługę skuteczniejszą. Kliniki odwykowe dla palaczy
  mogą później zmniejszyć zapotrzebowanie na kosztowne usługi
  medyczne. Zatrudnienie asystentów prawnych zmniejsza
  zapotrzebowanie na droższych prawników.
6. Zachęcić klientów, by sami wykonywali czynności dotąd
  wykonywane przez pracowników przedsiębiorstwa. Banki
  zamieniły swoich klientów w kasjerów. FedEx zamieniło klientów
  w spedytorów. Stacje benzynowe zamieniły klientów w osoby
  obsługujące dystrybutory. A firmy telekomunikacyjne zamieniły
  klientów w telefonistów.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie wydajnością

7. Okiełznać potęgę technologii, aby dać klientom dostęp do
  lepszych usług i uczynić pracowników bardziej produktywnymi.
  Firmy, które udostępniają swoje strony internetowe klientom,
  mogą zmniejszyć obciążenie zadaniami do wykonania, przechwy-
  cić wartościowe dane i zwiększyć wartość swojej działalności.

Technologia ma wielką moc czynienia pracowników branży usługo-
wej bardziej produktywnymi. Oto przykład:

2012-05-30

Studium przypadku

San Diego Medical Center

Terapeuci  uczący  oddychania  na  Uniwersytecie  Kalifornijskim
w San Diego Medical Center noszą w kieszeniach płaszczy miniatu-
rowe  komputery.  Dawniej  musieli  czekać  w  dyżurce  pielęgniarek
na  karty  pacjentów.  Dzisiaj  przywołują  informacje  w  przenośnych
komputerach,  które  pobierają  dane  z  komputera  centralnego.
W  wyniku  tego  terapeuci  mogą  poświęcić  więcej  czasu  na  pracę
z samymi pacjentami.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie usługami wspierającymi produkt

Nie mniej istotne od branż usługowych znaczenie mają branże
produkcyjne, które muszą oferować klientom pewien pakiet usług.
Usługi wspierające produkt muszą oferować producenci wyposaże-
nia technicznego - małych urządzeń, sprzętu biurowego, traktorów,
komputerów dużej mocy, samolotów. W rzeczywistości usługi
wspierające produkt stają się głównym polem walki o przewagę
konkurencyjną. Niektóre przedsiębiorstwa produkujące sprzęt, jak
Caterpillar Tractor i John Deere, ponad 50 proc. zysków czerpią
z tych usług. Na rynku globalnym sytuacja przedsiębiorstw
wytwarzających dobry produkt, ale zapewniających słabe wsparcie
serwisowe na rynkach lokalnych, jest bardzo niekorzystna. Gdy
Subaru wchodziło na rynek australijski, zawarło umowę na
dostawę części i serwis z australijską siecią dealera Volkswagena.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie usługami wspierającymi produkt

Przygotowując program usług wspierających produkt, przedsiębio-
rstwo musi dokładnie rozpoznać potrzeby klienta. Niepokój klien-
tów wzbudzają trzy kwestie:
• Niepokoją się o solidność i awaryjność. Rolnik może zaakcepto-
wać jedną awarię kombajnu na rok, ale nie dwie czy trzy rocznie.
• Niepokoją się długością przestoju. Dłuższy przestój to większe
straty. Klient liczy na niezawodność serwisu sprzedawcy - szybką
naprawę albo chociaż dostarczenie sprzętu zastępczego.
• Niepokoją się bieżącymi kosztami konserwacji i napraw. Jaką
kwotę pochłania konserwacja i naprawa?

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie usługami wspierającymi produkt

Strategia usługi posprzedażowej
Jakość działów obsługi klienta znacząco się różni. Jeden biegun
zajmują działy, które po prostu przekazują zapytania klienta odpo-
wiednim osobom, a potem niewiele się dzieje. Drugi biegun zajmu-
ją działy, które z entuzjazmem podchodzą do wszelkich próśb, su-
gestii, a nawet skarg klientów i dokładają wszelkich starań, żeby im
dogodzić. Rozwijając usługi, większość przedsiębiorstw przechodzi
przez szereg etapów. Producenci zazwyczaj zaczynają od prowadze-
nia własnego działu części zamiennych i serwisu. Chcą pozostawać
blisko sprzętu i znać jego problemy. Uważają również, że szkolenie
innych jest kosztowne i czasochłonne. Dopóki są jedynym dosta-
wcą potrzebnych części, dopóty mogą narzucać najwyższą cenę.
Istotnie, wielu producentów nisko wycenia swój sprzęt i rekom-
pensuje to sobie, narzucając wysokie ceny na części i serwis.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie usługami wspierającymi produkt

Główne trendy w rozwoju usług wspierających produkt

Główne trendy w obszarze usług konsumenckich:
1. Urządzenia wytwarzane przez producentów są coraz bardziej
  niezawodne. Jest to po części spowodowane przechodzeniem od
  sprzętu elektromechanicznego do elektronicznego, który jest
  mniej awaryjny i łatwiejszy do naprawy. Coraz powszechniejsza
  jest budowa modułowa i elementy jednorazowego użytku,
  ułatwiające naprawy i serwis we własnym zakresie.
2. Klienci nabywający usługi wspierające produkt stają się coraz
  bardziej wymagający i naciskają na „rozpakowanie pakietu”.
  Żądają podania ceny każdego elementu usługi i prawa
  zakupienia tylko tych elementów, które są im potrzebne.

Strategie marketingowe firm usługowych

Zarządzanie usługami wspierającymi produkt

Główne trendy w rozwoju usług wspierających produkt

3. Klienci coraz niechętniej współpracują z wieloma wąsko wyspe-
  cjalizowanymi usługodawcami. Obecnie niektóre niezależne
  przedsiębiorstwa usługowe serwisują szerszy asortyment
  urządzeń.
4. Umowy serwisowe (nazywane również wydłużonymi gwarancja-
  mi), w których sprzedawcy zgadzają się zapewnić bez dodatko-
  wych opłat usługi konserwacyjne i naprawcze przez określony
  czas po określonej cenie kontraktowej, mogą coraz bardziej tra-
  cić na znaczeniu. Niektóre nowe gwarancje na samochody udzie-
  lane są na 100 000 mil. Coraz większa powszechność urządzeń
  składających się z łatwo wymienialnych części lub bezawaryjnych
  powoduje, że klient jest mniej skłonny płacić za usługę od 2 do
  10 proc. ceny zakupu rocznie.