Dr inż. Robert Kamiński



Analiza przedsiębiorstwa – mocne i słabe

strony

◦

Perspektywa wewnętrzno-zewnętrzna

◦

Perspektywa zewnętrzno-wewnętrzna



Analiza przedsiębiorstwa

◦

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

◦

Analiza kluczowych czynników sukcesu

◦

Analiza łańcucha wartości

dr inż. Robert Kamiński

2



zbyt krótka perspektywa czasowa rozwiązań

strategicznych;



rozczłonkowanie przedsiębiorstwa na

strategiczne jednostki biznesu z odrębnymi

strategiami;



krótkotrwałość uzyskanej przewagi

strategicznej;



funkcjonalne podejście do kształtowania

struktur przedsiębiorstwa

dr inż. Robert Kamiński

3



rozwój rdzennych kompetencji nie jest

inspirowany przez określone sygnały rynkowe i

nie odbywa się wokół określonych produktów,



przedsiębiorstwo staje się „magazynem”

rdzennych umiejętności, co oznacza, że musi

ono mieć wyraźnie wykształconą tożsamość,



długi horyzont czasowy procesu formułowania i

realizacji strategii,



„wieczna” dojrzałość rdzennych kompetencji –

nie starzeją się one i mogą być kumulowane w

długim okresie

dr inż. Robert Kamiński

4



Wartościowe



Rzadkie



Nie starzeją się (wprost

przeciwnie)



Nie mają substytutów



Niełatwe do imitacji

dr inż. Robert Kamiński

5

Inno

wacyjność

(miniaturyzacja)

Sony

Sprzedaż na skalę
globalną

McDonald’s

Logistyka w handlu

Wal-Mart

Branding

Coca-Cola

Philip Morris (Marlboro)

Beiersdorf (Nivea)

dr inż. Robert Kamiński

6



Strategia jako wytężenie i jako dźwignia



Założenia

◦

Przedsiębiorstwo to portfel zasobów

◦

Brak zasobów to nie bariera

◦

Duże różnice między zasobami a wynikami (Canon

to 10% Xeroxa!!!, a CNN 24 godziny programu za

20% środków wydawanych przez CBS na 1 godziną

wiadomości)

◦

Wariant wydajnościowy ekonomizacji działań

dr inż. Robert Kamiński

7



Koncentracja zasobów

◦

Ukierunkowanie – jeden zamysł strategiczny

przez dłuższy czas

◦

Skupianie – realizuj kolejne cele po kolei (np.

Komatsu)

◦

Orientacja – skupianie się na rzeczach właściwych

(mających największe znaczenie dla klienta – ma

największą wartość dodaną)



Akumulacja zasobów

◦

Sięgnięcie do głębokich pokładów – np. wiedzy i

innowacyjności pracowników

◦

Pożyczanie – kupowanie, łączenie, współpraca

(oni ścinają drzewa, my budujemy domy), ale i

np. pożyczanie udziałów w rynku (Samsung, LG)

dr inż. Robert Kamiński

8



Uzupełnianie zasobów

◦

Łączenie – np. Canon, Sony

◦

Równoważenie – zabezpieczenie kluczowych

zasobów uzupełniających

◦

Wielokrotne użycie – korzyści zakresu Canon, GE

◦

Dokooptowanie - Znalezienie wspólnego celu z

innymi (Microsoft + Yahoo vs. Google)

◦

Ochrona – chroń zasoby -> Judo (Honda vs.

Harley, Canon vs. Xerox, Dell vs. IBM lub

Compaq)



Odzyskiwanie zasobów – minimalizowanie

okresu zwrotu (przyśpieszanie)

dr inż. Robert Kamiński

9



Systematyczna i wielokryterialna analiza

przedsiębiorstwa, oceniająca wszystkie

obszary jego funkcjonowania



Np. mocne/ słabe strony w układzie

funkcjonalnym:

◦

Marketing

◦

Produkcja

◦

Finanse

◦

Zasoby ludzkie

◦

Technika i technologia

dr inż. Robert Kamiński

10



12 obszarów strategicznych

(

Ogólne relacje z otoczeniem; Technika,

technologia i organizacja produkcji; Strategia

rozwoju produktu; Strategia dystrybucji

wyrobów; Strategia promocji i reklamy; Strategia

cen; Planowanie; Gospodarka czynnikiem

ludzkim; Gospodarka majątkiem trwałym;

Gospodarka materiałowa; Endogeniczne

wyznaczniki procesu zarządzania; Wyniki, koszty,

finanse)



212 czynników, skala od 1 do 5 punktów



Badanie przez pracowników i (później) konsultantów



Duża kosztowność i pracochłonność



Czynniki o różnym stopniu ważności oceniane są

jednakowo

dr inż. Robert Kamiński

11



Uproszczona geneza Kluczowych Czynników Sukcesu

Reguła 80 / 20



20% zdarzeń decyduje o 80% efektów



zatem należy wybrać ok. 20% czynników określających sukces



Określenie kluczowych czynników:

-

w różnych branżach proporcja 80/20 może być różna

-

jeden z najtrudniejszych elementów analizy

-

tworzona przez specjalistów od analiz sektorowych (branżowych)

-

opiera się na szeregu różnych metod (tj. analiz finansowych, analiz

cyklu życia produktów, analizy portfela)

-

oznacza pozycje strategiczną na tle konkurentów

-

zawiera kryteria najistotniejsze dla opracowania strategii sukcesu firmy

dr inż. Robert Kamiński

12

Wartościowanie kryteriów
oceny pozycji konkurencyjnej
przez zsumowanie ocen
ważonych. (np. 0,5*3 pkt +
0,1* 5 pkt = 2pk)
Następnie procentowe
określenie pozycji
konkurencyjnej przez
podzielenie uzyskanej sumy
przez maksymalną ocenę
możliwą do uzyskania
np.(2pkt/ 5pkt)*100% = 40%

Czynniki ustalane są
indywidualnie dla
każdego sektora/ rynku.
Powinny odzwierciedlać
jego specyfikę. Należy
uwzględniać czynniki
widoczne na zewnątrz
firmy (np. szeroka gama
produktów) jak i
widoczne tylko w
perspektywie
wewnętrznej (np.
menedżerowie z
relacjami).

Określenie relatywnej
ważności kryterium, np.
wielkość rynku- waga =
0,15, intensywność
konkurencji- waga =
0,20, itd.;
suma wag wszystkich
ocenianych kryteriów
wynosi 1,00;

Skala ocen wynosi
najczęściej od 1 do 5, gdzie
1 oznacza bardzo niską
pozycję, a 5 - bardzo
wysoka pozycje
strategiczną;

Identyfikacja czynników

decydujących o

osiągnięciu sukcesu

produktu/ biznesu na

rynku

Przydzielenie wag dla

każdego kryterium

Ustalenie warunków

brzegowych dla

każdego kryterium

Dokonanie oceny

punktowej każdego

kryterium

Określenie

całkowitego wyniku

Określenie szczegółowe
jakie warunki dany
czynnik musi spełniać,
by został oceniony na 1
lub 2 lub 3 lub 4 lub 5,
np. jeśli udział w rynku
danej firmy będzie
poniżej 1% to otrzymuje
ocenę 1, jeśli w
przedziale 1-3& to
otrzymuje ocenę 2 itd..

13

dr inż. Robert Kamiński



Pozycja na rynku (w %, dynamika)



Pozycja w dziedzinie kosztów (np. stałych)



Image firmy i jej obecność na rynku



Umiejętności techniczne i poziom technologii



Rentowność i potencjał finansowy



Poziom organizacji i zarządzania

dr inż. Robert Kamiński

14

Faza

Narodziny

Rozwój Dojrzałość Schyłek

KCS Technologia

Zakorze-

nienie

na rynku

Produ-

ktywność

Koszty

dr inż. Robert Kamiński

15



Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny

firmy?

◦

Kierownictwo

◦

Pracownicy (informacje nieformalne)

◦

Konsultanci (poprawność metodologiczna)



Z kim chce się porównywać firmę?

◦

Benchmark



Zewnętrzny



Konkurencyjny



Funkcjonalny



Jaką przyjmuje się perspektywę czasową?

dr inż. Robert Kamiński

16

Łańcuch wartości przedstawia

przedsiębiorstwo jako sekwencję działań,

następujące po sobie fazy przekształcania

surowców, materiałów, zakupionych

technologii i usług na produkty finalne.

◦

Funkcje podstawowe

◦

Funkcje pomocnicze

dr inż. Robert Kamiński

17

dr inż. Robert Kamiński

18



Analiza źródeł sukcesów i porażek firmy



Suma wartości generowanych na

poszczególnych etapach powinna

przewyższać koszty



Konieczność porównania z innymi

przedsiębiorstwami

dr inż. Robert Kamiński

19



Optymalizacja poszczególnych podstawowych

lub pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa

(np. marketing)



Lepsza koordynacja między funkcjami (np.

między produkcją a sprzedażą)



Poprawa koordynacji zewnętrznej (np.

outsourcing, just in time)

dr inż. Robert Kamiński

20

Dodatkowo:



Eliminowanie zbędnych kosztów



Ułatwia fuzje, akwizycje i alianse strategiczne



Ułatwia szukanie przewag konkurencyjnych w

najbliższym otoczeniu



Kładzie nacisk na efektywne wykorzystanie

zasobów

dr inż. Robert Kamiński

21

Cykl życia obrazuje zjawisko stopniowego

nabywania i utraty zdolności produktu do

zaspokajania potrzeb konsumenta, a także

proces ponoszenia kosztów związanych z

innowacjami.

Celem jest:

◦

Ocena potrzeby wprowadzenia nowych produktów

◦

Ocena przychodów i kosztów - finansowanie

dr inż. Robert Kamiński

22

Wprowadznie wyrobu na

rynek

Strata

Wzrost sprzedaży

produktu

Strata / zysk

↑

Dojrzałość i nasycenie

rynku

Zysk

→

Spadek sprzedaży

Zysk

↓

dr inż. Robert Kamiński

23

Wprowa-

dzenie

Wzrost

Dojrzałość

Schyłek

Obroty

Małe

Szybko
rosną

Wolno rosną Spadają

Zyski

Brak

Maksymalne

spadające

Małe lub
zerowe

Cash Flow

Negatywny

Średni

Wysoki

Niski

Klienci

Innowacyjni

Rynek
masowy

Rynek
masowy

Spóźnialscy

Konkurenci

mało

Rosnąca
liczba

Wielu
konkurentów

Spadająca
liczba

dr inż. Robert Kamiński

24



Prognozy przyszłego kształtowania się obrotów



Zastosowanie instrumentarium marketingowego



Ocena potencjału strategicznego „tkwiącego” w

produkcie



Długoterminowe planowanie polityki produktowej



Prowadzenie B+R

dr inż. Robert Kamiński

25



czy zawsze krzywa cyklu życia?



czasem różna kolejność faz



brak jasnych zaleceń strategicznych



nie można jednoznacznie przypisać produktów do

faz



brak analizy konkurencji w koncepcji cyklu życia

dr inż. Robert Kamiński

26

Wyróżnia się trzy rodzaje technologii:



Technologie bazowe



Technologie kluczowe



Technologie eksperymentalne

Należy:



Mieć technologię kluczową



Inwestować w technologię eksperymentalnym



Wykorzystywać do końca technologie bazowe

dr inż. Robert Kamiński

27



S – strengths – mocne strony



W – weaknesses – słabości



O – oportunities – szanse



T – threates – zagrożenia

dr inż. Robert Kamiński

28

S

– silne strony organizacji

W

– słabe strony organizacji

Wewnętrzne unikalne zasoby, umiejętności lub

inne aspekty

odróżniające daną organizację

od

konkurencji,

będące

w

dyspozycji

organizacji.

Wszystkie te aspekty funkcjonowania organizacji,

zasoby,

czynności, które ograniczają jej

sprawność lub blokują jej rozwój.

Potencjalne mocne strony:
-

zasoby: finansowe, technologiczne,

-

zdolności do innowacji produktowych,

-

umiejętności marketingowe,

-

umiejętności zarządzania organizacją, w tym
doświadczona kadra kierownicza,

-

wizerunek organizacji, tzn. dobra opinia u
zleceniodawców, klientów,

-

lokalizacja,

-

terytorialny zakres

działalności,

-

pozycja na rynku,

-

uznany

(groźny) lider,

-

inne ...

Potencjalne

słabe strony:

-

brak jasno wytyczonej strategii,

-

brak

środków,

-

brak lidera

wśród kadry kierowniczej,

-

sztywność struktur organizacyjnych,

-

brak kluczowych

umiejętności w zarządzaniu

oraz w marketingu,

-

zła jakość świadczonych usług,

-

słaby image organizacji,

-

słaba pozycja konkurencyjna,

-

zła kondycja jednostek powiązanych z daną
organizacją,

-

inne ...

dr inż. Robert Kamiński

29

O

– szanse dla organizacji

T

– zagrożenia zewnętrzne dla organizacji

Pozytywne czynniki w otoczeniu,

które wpływają

na funkcjonowanie organizacji, a nad

którymi

nie ma kontroli.

Negatywne czynniki tych

obszarów na zewnątrz

organizacji, nad

którymi organizacja nie ma

kontroli,

a

które

wpływają

na

jej

funkcjonowanie.

Potencjalne szanse:
-

korzystne warunki gospodarcze,

-

pozytywny trend w polityce monetarnej i
fiskalnej,

-

korzystne

rozwiązania legislacyjne,

-

szybszy wzrost rynku,

-

nowe grupy

klientów,

-

wejście na nowe rynki,

-

możliwości poszerzenia oferty usługowej,

-

możliwość współpracy z partnerem,

-

ograniczona

rywalizacja

w

sektorze

organizacji terrorystycznych,

-

słabość

służb

powołanych

w

celu

identyfikowania

zagrożeń,

-

słabość

systemu

chroniącego

system

infrastruktury krytycznej,

-

inne ...

Potencjalne

zagrożenia:

-

niekorzystne

ogólne warunki gospodarcze

kraju

np.:

kondycja

gospodarki,

stopa

życiowa społeczeństwa, stopa inflacji, tzn.
podatność firmy na recesje i wahania
koniunktury,

-

niekorzystna:

polityka

pieniężna, w tym

poziom

stóp procentowych,

-

niekorzystna

polityka

fiskalna,

stopa

podatkowa,

-

niekorzystne

rozwiązania systemowe,

-

pojawienie

się nowych konkurentów,

-

wolniejszy wzrost rynku,

-

złe warunki na rynkach międzynarodowych,

-

dobre zabezpieczenia techniczne

systemów

infrastruktury krytycznej,

-

inne ...

dr inż. Robert Kamiński

30

Recepta postępowania dla wszystkich firm

(wynikająca z analizy SWOT):

mieć na uwadze zagrożenia,

wykorzystywać nadarzające się okazje

bazując przy tym na mocnych stronach,

a w między czasie eliminować słabości.

dr inż. Robert Kamiński

31