Otoczenie prawne projektu

Otoczenie prawne projektu

Otoczenie projektu

Poj

ę

cie „otoczenie projektu” odnosi si

ę

do

zewn

ę

trznych uwarunkowa

ń

, które mog

ą

wywiera

ć

pozytywny lub negatywny wpływ na

realizacj

ę

projektu.

Projekt powstaje w pewnej organizacji, która
funkcjonuje w realnym

ś

rodowisku. Jest wi

ę

c

podatny na wpływy otoczenia rynkowego,
otoczenia technologicznego i pozostałych
czynników zewn

ę

trznych.

Otoczenie projektu

Rys. 3. Środowisko projektu

Rys.

Ś

rodowisko projektu

Ź

ródło:

http://www.skutecznyprojekt.pl/artykul.htm?AID=65

Otoczenie rynkowe

Otoczenie rynkowe charakteryzuje si

ę

poprzez

nast

ę

puj

ą

ce aspekty:

konkurencyjno

ść

rynku,

czynniki finansowe (ceny dóbr i usług, kursy walut,

cła, podatki, stopy procentowe),

cła, podatki, stopy procentowe),

czynniki gospodarcze (polityka gospodarcza,

strategie i stan rozwoju gospodarczego, wska

ź

niki

koniunktury),

czynniki prawne (system prawny, stan patentowy,

licencje)

Otoczenie prawne projektu

Wskazanie otoczenia prawnego dla projektu pozwala
kierownikowi projektu i jego zespołowi na orientacj

ę

w

zakresie aspektów prawnych, które b

ę

d

ą

go

obowi

ą

zywa

ć

w projekcie, np. prawo budowlane,

kodeks spółek handlowych, ustawa o ochronie

kodeks spółek handlowych, ustawa o ochronie

ś

rodowiska itd.

Czasem projekt podlega specyficznym wymaganiom
prawnym, których spełnienie jest warunkiem
pomy

ś

lnego zrealizowania projektu

Zadanie do wykonania

Dla swojego projektu wskaza

ć

aspekty prawne,

które nale

ż

y uwzgl

ę

dni

ć

przy planowaniu

projektu.

projektu.

Zespół projektowy

Zespół projektowy

Zespół to grupa ludzi współpracuj

ą

cych ze sob

ą

po

to, by zrealizowa

ć

okre

ś

lony cel.

Buduj

ą

c zespół, a potem zarz

ą

dzaj

ą

c nim, powinno

si

ę

kierowa

ć

zasad

ą

maksymalizowania jego

u

ż

yteczno

ś

ci dla projektu

u

ż

yteczno

ś

ci dla projektu

Zespół projektowy słu

ż

y okre

ś

lonemu celowi

produkcyjnemu, a dodatkowo, je

ś

li jest dobry i

zgrany to staje si

ę

podtrzymuj

ą

c

ą

si

ę

struktur

ą

,

która potrafi rozwi

ą

zywa

ć

problemy i wspiera

ć

swoich członków.

Struktura zespołu projektowego

Wyró

ż

nia si

ę

nast

ę

puj

ą

ce struktury zespołu

projektowego :

izomorficzna,

ekspercka,

ekspercka,

kolektywna,

chirurgiczna.

Struktura izomorficzna

•

jasna kwestia odpowiedzialno

ś

ci,

• poszczególne elementy systemu niezale

ż

ne od siebie – mo

ż

liwo

ść

równoległej realizacji kilku zada

ń

• ma zastosowanie w odniesieniu do projektów, w których członkowie
zespołu projektowego po raz pierwszy maj

ą

do czynienia z

zarz

ą

dzaniem projektami.

Zastosowanie tego modelu wi

ąż

e si

ę

jednak z ryzykiem niedopasowania

poszczególnych elementów do siebie - problem z integracj

ą

systemu

Struktura ekspercka

Posiada cechy struktury macierzowej organizacji,

Członkowie zespołu projektowego pracuj

ą

tam, gdzie s

ą

potrzebni.

Kierownik projektu odpowiada za efekt ko

ń

cowy projektu,

jednak nie sprawuje kontroli nad zasobami
zaanga

ż

owanymi w jego realizacj

ę

zaanga

ż

owanymi w jego realizacj

ę

Struktura kolektywna

Wymaga od członków zespołu projektowego współdziałania
oraz pr

ęż

nej komunikacji,

Wszelkie decyzje podejmowane s

ą

wspólnie,

Zespoły te powinny by

ć

niewielkie oraz wzgl

ę

dnie stałe pod

wzgl

ę

dem składu zespołu.

Ma zastosowanie w projektach innowacyjnych, naukowych oraz

Ma zastosowanie w projektach innowacyjnych, naukowych oraz
tam, gdzie członkowie zespołu posiadaj

ą

silne osobowo

ś

ci i

broni

ą

si

ę

przed narzucaniem silnego przywództwa

Struktura chirurgiczna

Powierzenie jednej osobie całkowitej odpowiedzialno

ś

ci za

wykonanie kluczowych zada

ń

zwi

ą

zanych z

przygotowaniem i realizacj

ą

projektu.

Członkowie zespołu projektowego pełni

ą

rol

ę

ekspertów

.

Wady i zalety struktur zespołu projektowego

Struktura zespołu

projektowego

WADY

ZALETY

Izomorficzna

– ryzyko, że poszczególne elementy projektu

nie będą do siebie przystawały,

– kierownik projektu musi być świadom

swojej ogromnej roli w integracji system

– prosta pod względem organizacyjnym,

– jasna kwestia odpowiedzialności za efekt realizacji

projektu,

– poszczególne części raportu powstają niezależnie od

siebie i mogą być opracowywane równolegle,

Ekspercka

–

niejasna

kwestia

odpowiedzialności

ekspertów za opracowanie poszczególnych

elementów projektu,

– duża samodzielność i spore zaangażowania

członków

zespołu

przy

pewnym

udziale

– spora samodzielność i samodzielna koordynacja

działań wszystkich członków zespołu,

– duże zaangażowanie w projekt,

– wiele decyzji podejmowanych przez członków

zespołu projektowego,

członków

zespołu

przy

pewnym

udziale

kierownika projektu

zespołu projektowego,

–

bardzo

efektywne

wykorzystanie

umiejętności

członków zespołu projektowego

Kolektywna

– brak przywództwa w zespole projektowym,

– utrudnione podejmowanie decyzji,

–

ograniczona

liczebność

zespołu

projektowego,

– zbyt wiele kanałów informacyjnych,

– niemożność rotacji pracowników w zespole

skłania członków zespołu do intensywnej komunikacji

i współpracy w zespole

– struktura ta może być skuteczna w zespole, w którym

pracownicy bronią się przed narzuceniem im silnego

przywództwa w obawie przed ograniczaniem im

kreatywności,

– struktura ta może sprawdzić się przy prekursorskich,

supernowoczesnych projektach

Chirurgiczna

– konieczność znalezienia osoby o wyjątkowo

dużym potencjale, która będzie pełnić rolę

„chirurga”,

–

rozdzielenie

funkcji

kierowniczych

w

zespole

– rozwiązany problem integracji systemu,

– struktura bardzo efektywna w projekcie polegającym

na opracowaniu raportu lub dokumentacji technicznej

Interesariusze projektu

Osoby lub inne organizacje, które uczestnicz

ą

w

tworzeniu projektu (bior

ą

czynny udział w jego

realizacji) lub s

ą

bezpo

ś

rednio zainteresowane

wynikami jego wdro

ż

enia.

Interesariusze mog

ą

wywiera

ć

wpływ na dan

ą

Interesariusze mog

ą

wywiera

ć

wpływ na dan

ą

organizacj

ę

.

Przykład interesariuszy : udziałowcy, pracownicy,
klienci, dostawcy, konkurenci, władze pa

ń

stwowe

itd..

Zadanie

Dla swojego projektu scharakteryzowa

ć

członków

zespołu projektowego, okre

ś

li

ć

jego struktur

ę

.

Wskaza

ć

interesariuszy projektu

Opisa

ć

motywacj

ę

zespołu projektowego.

Zasoby i koszty w projekcie

Planowanie zasobów

Zasoby to ludzie sprz

ę

t i materiały potrzebne do

wykonania zada

ń

projektu.

W celu realizacji działa

ń

w projekcie musimy

zaplanowa

ć

zasoby, czyli okre

ś

li

ć

:

zaplanowa

ć

zasoby, czyli okre

ś

li

ć

:

jakie zasoby (kto lub co),

w jakich ilo

ś

ciach,

kiedy b

ę

d

ą

potrzebne.

Planowanie zasobów

Najcz

ęś

ciej spotykane materiały

wej

ś

ciowe do planowania zasobów:

Karta projektu.

Struktura podziału pracy.

Dane historyczne o zrealizowanych podobnych
projektach.

Procedury organizacyjne.

Szacunki czasu trwania zada

ń

.

Analiza zasobów

Przy realizacji projektu koncentrujemy si

ę

na dwóch

aspektach:

dost

ę

pno

ś

ci zasobów,

koszcie u

ż

ycia zasobów.

Dost

ę

pno

ść

zasobu decyduje o tym kiedy mo

ż

e

on by

ć

wykorzystany w danym zadaniu i jak wiele

pracy mo

ż

e wykona

ć

.

Koszt u

ż

ycia zasobu okre

ś

la ilo

ść

ś

rodków

finansowych niezb

ę

dnych do opłacenia danego

zasobu

Szacowanie kosztów

Szacowanie kosztów polega na okre

ś

leniu przybli

ż

onej

warto

ś

ci kosztu wykorzystania zasobów niezb

ę

dnych do

realizacji zada

ń

w projekcie.

Cele oszacowania kosztów:

Cele oszacowania kosztów:

Identyfikacja kosztów całkowitych realizacji projektu.

Identyfikacja rozkładu kosztów realizacji projektu.

Identyfikacja najkosztowniejszych zada

ń

w projekcie.

Składniki bud

ż

etu !!!

Na koszty projektu składaj

ą

si

ę

zwykle cztery

elementy:

bezpo

ś

rednie koszty pracy i wynagrodze

ń

,

bezpo

ś

rednie koszty pracy i wynagrodze

ń

,

koszty materiałów,

koszty zakupów maszyn i urz

ą

dze

ń

,

koszty wynajmu maszyn, urz

ą

dze

ń

i firm,

koszty dokumentacji i licencji, itp.

Narz

ę

dzia wspomagaj

ą

ce efektywn

ą

alokacj

ę

zasobów:

•

Macierz zasobów.

•

Wykres wykorzystania zasobów.

•

Wykres wykorzystania zasobów.

•

Arkusz kalkulacyjny zasobów.

Macierz zasobów

Macierz zasobów to narz

ę

dzie wskazuj

ą

ce jakie

zasoby ludzkie i materialne maj

ą

realizowa

ć

poszczególne zadania.

poszczególne zadania.

Macierz zasobów

Element SPP

Jankowski

Ptak

Smok

Kowalski

Gawron

Sponsor

Kierownik

funkcjonalny

Dyrektor

projektów

Działanie A

P

O

Działanie B

O

K

Członkowie zespołu projektowego

Inni interesariusze

Działanie C

O

O

W

Z

KD

Działanie D

O

W

Z

Działanie E

O

P

Działanie F

O

O

Działanie G

O

W

Z

Z

Działanie H

O

K

P

O = obowi

ą

zek, W = wymagane wsparcie, K = konieczno

ść

konsultacji, P = konieczno

ść

powiadomienia,

Z = konieczno

ść

zatwierdzenia, KD = kontroler danych wej

ś

ciowych

Diagram RACI

DIAGRAM RACI

OSOBA

Działanie

TK

JZ

MQ

MG

MM

IZ

GW

EB

BL

RK

Zarządzanie

A

R

R

C

C

C

C

I

I

I

Projektowanie

C

C

C

C

C

C

C

I

I

A

Budowa

C

C

I

I

C

C

A

I

I

C

Nadzór Inwestorski

I

I

I

I

R

A

I

I

I

C

Nadzór Inwestorski

I

I

I

I

R

A

I

I

I

C

Marketing

C

I

I

I

I

I

I

A

C

I

Sprzedaż

C

C

C

I

I

I

I

C

A

I

Prace okołoprojektowe

R

I

I

A

R

I

I

I

I

I

R – Odpowiedzialny
A – Rozliczany
C – Konsultowany
I - Informowany

Responsible
Accountible
Consult
Informative

Wykres wykorzystania zasobów

Wykres wykorzystania zasobów przedstawia

porównanie poziomu zasobów dost

ę

pnych z

porównanie poziomu zasobów dost

ę

pnych z

poziomem wymaganym.

Wykres obci

ąż

enia zasobów

Arkusz kalkulacyjny zasobów

Arkusz kalkulacyjny zasobów to narz

ę

dzie

pozwalaj

ą

ce na identyfikacj

ę

ź

ródeł kosztów w

projekcie.

projekcie.

Arkusz kalkulacyjny zasobów

Kto

Koszt

(jedno./

ogół.)

Czas [dn.]

Razem

Co

Koszt

(jedno./

ogół.)

Ile

Razem

Działanie A

5 029,00

Gawron

5 000,00

5 000,00

Papier

14,50

2 ryzy

29,00

1 880,00

Ptak

20,00

8

1 280,00

Wynaj

ę

cie

samochodu

120 / d

5 dn

600,00

Ekipa monta

ż

owa

500 / d

3 dn

1 500,00

Koszt materiałów i maszyn

Koszt

całkowity

Działanie B

Element SPP

Koszty ludzkie

Ekipa monta

ż

owa

500 / d

3 dn

1 500,00

6 200,00

Jankowski

25,00

20

4 000,00

Stanowisko

pomiarowe

220 /d

2 tyg

2 200,00

5 000,00

Ptak

5 000,00

5 000,00

0,00

Działanie D

7 680,00

Smok

15,00

4

480,00

Licencje

oprogramowania

900 / szt

8 szt

7 200,00

Działanie E

5 060,00

Smok

10,00

7

560,00

Wynajem

pomieszcze

ń

150 /d

3 tyg

4 500,00

7 000,00

Kowalski

2 000,00

2 000,00

Dier

ż

awa maszyn

5 000,00

5 000,00

3 976,00

Gawron

22,00

1

176,00

Wynajem

pomieszcze

ń

3 800,00

3 800,00

Wynaj

ę

cie

samochodu

580,00

580,00

Działanie G

1 750,00

Jankowski

1 500,00

1 500,00

Firma kurierska

250,00

250,00

Działanie H

7 380,00

Jankowski

36,00

10

2 880,00

Komputer

4 500,00

4 500,00

Działanie F

Działanie C

Arkusz kalkulacyjny zasobów

Podsumowanie

Moja praca te

ż

kosztuje !!!

Opó

ź

nienia w projekcie to wzrost kosztów !!!

Pomysł to za mało. Potrzebny jest jeszcze kto

ś

, kto

zrealizuje !!!

Zadanie do wykonania

Dla swojego projektu stworzy

ć

macierz zasobów i

arkusz kalkulacyjny zasobów