Funkcja planowania – ujęcie

strategiczne

dr Andrzej Stańda

2

Zarządzanie strategiczne

Literatura

1.

K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa

2.

M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa

3.

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza
strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa

4.

H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE,
Warszawa

5.

Elementy zarządzania strategicznego, red. R.
Krupski, Ossolineum, Wrocław

3

Geneza zarządzania strategicznego

Starożytna Grecja

•

Greckie strategos – stratos i agein; stratos – armia rozbita obozem,
agein - przywództwo; strategos – ktoś kto dowodził armią i tworzył
koncepcje walki

•

Grecy uważali, że strateg

to pozycja niezwykle odpowiedzialna i

dlatego wybierali go publicznie; strateg powinien znać się na praktyce
wojennego rzemiosła, jak i dowodzić żołnierzami w bezpośredniej
walce

•

Aleksander Macedoński – konkretna strategia zawsze powinna zależeć
od uwarunkowań sytuacyjnych

Synteza militarnej teorii strategii

•

Carl von Clausevitz – praca O wojnie

4

Geneza zarządzania strategicznego

• Wzrost nowości zmiany – ważne wydarzenia

coraz

bardziej

odbiegają

od

poprzednich

doświadczeń

• Wzrost intensywności otoczenia. Utrzymywanie

połączeń

między przedsiębiorstwem

a

jego

partnerami pochłania coraz więcej zasobów i
aktywności kierowniczej

• Wzrost szybkości zmian otoczenia
• Rosnąca złożoność otoczenia

Lata 70-te wykazały, że brak aktywnego dostosowania

przedsiębiorstwa do jego otoczenia, a także wpływu na

charakter tego otoczenia uniemożliwia jakikolwiek

sukces ekonomiczny

5

Pojęcie zarządzania strategicznego

•

Decyzje i działania związane z opracowaniem i realizacją planów,
stosowanie do założonych celów przedsiębiorstwa. Zadania:

 Sformułowanie misji przedsiębiorstwa
 Rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowych
 Badanie otoczenia z pw. pozycji strategicznej i konkurencyjnej
 Ocena opcji strategicznych
 Dostosowanie opcji do misji firmy
 Ustalanie celów perspektywicznych i opracowanie wersji rozwiniętych

podstawowych strategii zarządzania

 Implementacja wybranych strategii (budżetowanie i alokacja zasobów,

podział

zadań,

dobór

personelu,

zmiany

struktury

organizacyjnej,

restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego)

 Oszacowanie efektywności wdrażania strategii uwzględniające przyszłe

wymagane zmiany (J.A. Pearce II, R.B. Robinson jr)

6

System celów – drzewo celów

Misja

Misja

Wizja

Wizja

Cel (e) główny (e)

produkcja

Produkt I

technologia

rynek

kadry

operacja

Cele uboczne

zadanie

funkcja

Cele pośrednie I-rzędu

7

Struktura systemu celów strategicznych w

przedsiębiortswie

System celów strategicznych powinien obejmować:

•

Sformułowanie misji działalności, czyli idealnego obrazu,
opisującego przyszłość firmy na podstawie realistycznych
przesłanek i rozwiniętego do postaci tzw. wizji strategicznej

•

Określenie celów kierunkowych wskazujących w sposób
otwarty stany rzeczy jakie powinny być osiągnięte w wyniki
aktywności gospodarczej

•

Wskazanie celów funkcjonalnych, konkretyzujących cele
kierunkowe poszczególnych obszarów funkcjonalnych
przedsiębiorstwa

•

Sformalizowanie mierników realizacji celów przedsiębiorstwa
konkretyzujących ilościowo lub wartościowo zdarzenia
ekonomiczne w kolejnych okresach projekcji strategicznej

8

Struktura systemu celów strategicznych w

przedsiębiorstwie

•

Misja – pożądany, jasny i przekonujący obraz przyszłości
przedsiębiorstwa opisany w kategoriach aspiracji, ale
realistyczny bo oparty na ugruntowanych empirycznie
podstawach. Przyjmuje postać: zamierzenia strategicznego;
wspólnego wroga, modelowego wzorca, przemiany
wewnętrznej

•

Wizja – rozwijająca treść misji wiązka przyszłych, pożądanych
stanów lub rezultatów działalności przedsiębiorstwa,
możliwych do osiągnięcia w dającej się przewidzieć
perspektywie. Funkcje wizji: aktywizująca, kierunkująca i
porządkująca, integracyjna, wspierająca

•

Strategiczne cele kierunkowe – pożądane stany rzeczy
wyznaczające ścieżkę rozwoju przedsiębiorstwa

9

Zmiana misji i wizji - Kompania Piwowarska

2004

• Wizja - Stać się liderem

polskiej branży piwnej
pod względem udziału
rynkowego (ilościowo i
wartościowo),
zyskowności i reputacji

• Misja – prześcignąć

konkurentów, osiągnąć
doskonałość w
działaniu, budować
reputację oraz pozycję
firmy

2006

• Wizja - Być najbardziej

podziwianą firmą
branży piwowarskiej w
Polsce i tym samym
wzmacniać reputację
SABMuller na świecie

• Misja - sprawimy, aby

nasze lokalne i
międzynarodowe marki
były najchętniej
wybierane przez
konsumentów

10

Treść i cechy strategii- ujęcie wieloaspektowe

H. Mintzberga

Mix-strategiczny – „5XP”H.Mintzberga
• P jak plan (plan) czyli rodzaj świadomie

zamierzonego działania

• P jak model (pattern) – wzorzec przyszłego

działania, zawierający scenariusze rozwoju otoczenia
i samego przedsiębiorstwa

• P jak sterowanie (ploy), działanie zmierzające do

realizacji konkretnego celu

• P jak miejsce (position) na tle konkurentów, czyli

płaszczyzna odniesienia do procesów i zjawisk
zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa

• P jak perspektywa (perspektive), czyli postrzeganie

swojej pozycji w przyszłości

11

Treść i cechy strategii

przedsiębiorstwa

•

Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów dążenia
do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w przyszłości dzięki
aktywności gospodarczej w skomplikowanym i zmiennym
otoczeniu

•

Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym na stałym
przekładaniu na język praktyki założeń dotyczących:

 Misji i wizji przedsiębiorstwa oraz jego tożsamości
 Zakresu działalności przedsiębiorstwa, czyli jego domeny
 Reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału działalności

przedsiębiorstwa

 Reguł

działania

dotyczących

podstawowych

oddziaływań

zarządczych w ramach przedsiębiorstwa

 Założeń współdziałania przedsiębiorstwa z otoczeniem
 Zachowania się w sytuacjach trudnych

12

Zarządzanie strategiczne wymaga

• Diagnozowania strategicznego w celu

rozpoznania jego uwarunkowań

• Formułowania strategii w celu ścisłego

określenia zamierzeń i metod działalności

• Wdrożenia strategii, czyli wprowadzenia w życie

założeń planistycznych

• Kontroli strategicznej w celu monitorowania

realizacji strategii i oceny aktualności planu
stategicznego

13

Funkcje strategii przedsiębiorstwa dla

kadry menedżerskiej

•

Programująca funkcja strategii – strategia ujawnia cele
działalności organizacji

•

Decyzyjne funkcja strategii – wzorzec podejmowania decyzji

•

Funkcja identyfikacji pozycji strategicznej – zakres działalności
i rywalizacji

•

Funkcja identyfikacji szans i ryzyka strategicznego –
zachowanie się wobec szans i ryzyka wypływającego z
otoczenia

•

Organizująca funkcja strategii – kształtowanie struktury
organizacyjnej

•

Kontrolna funkcja strategii – kontrola założeń i realizacji
zamierzeń strategicznych

14

Metoda analizy strategicznej

Zbiór metod diagnozujących i prognozujących stan zasobów przedsiębiorstwa i

jego otoczenia umożliwiających identyfikację pozycji strategicznej

Cechy analizy strategicznej

•

Jednoczesne badanie stanu przedsiębiorstwa i jego sytuacji w
otoczeniu oraz konfrontowanie wyników tych badań

•

Interdyscyplinarność

badań

(wykorzystanie

metod

analizy

ekonomicznej,

finansowej,

socjologicznej,

statystycznej,

marketingowej i innych)

Procedura analizy strategicznej (SWOT)

•

Analiza makrootoczenia (analiza PEST, ekstrapolacja trendów,
analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda scenariuszowa)

•

Analiza mikrootoczenia (bliższego, konkurencyjnego), (analiza
„pięciu sił” M. Portera, ocena atrakcyjności sektora, mapa grup
strategicznych, krzywa doświadczeń)

•

Analiza

potencjału

strategicznego

przedsiębiorstwa

(bilans

strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza
łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody portfelowe)

•

Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT)

15

Analiza strategiczna

S-Strengths, W- Weakknesses, O-Opportunities, T-

Threats

(mocne, słabe, szanse, zagrożenia)

Kombinacje: SWOT, WOTS, TOWS

(bardzo ważne dla przebiegu i efektów analiz)

• Okazje (szanse)

– zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa,

które mogą być wykorzystane dla podwyższania jego
powodzenia

• Zagrożenia

– zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które

mogą spowodować obniżenie jego powodzenia

• Mocna strona

– cecha przedsiębiorstwa, która w porównaniu

z podobną cechą u konkurentów może stać się źródłem
przewagi konkurencyjnej

• Słaba strona

- cecha przedsiębiorstwa, która w porównaniu

z podobną cecha u konkurentów może stać się powodem luki
konkurencyjnej

16

Analiza strategiczna makrootoczenia

• Analiza PEST

(otoczenia:

Polityczno-prawne,

Ekonomiczne, Społeczne, Technologiczne)

•

Polityczno-prawne – stwarza podmiotom gospodarczym ramy
organizacyjno-prawne działalności gospodarczej

•

Ekonomiczne

–

obejmuje

zjawiska

i

procesy

ekonomiczne,

powstające jako rezultat świadomej i celowej działalności osób
fizycznych i podmiotów gospodarczych, a także organów władzy

•

Społeczne – obejmuje zjawiska i procesy dotyczące ogółu ludzi
pozostających w różnorodnych sytuacjach, a także instytucji
związanych z jego funkcjonowaniem

•

Technologiczne – obejmuje zdarzenia dotyczące wynalazków,
odkryć, technologii wytwarzania, prowadzonych badań, itp..

17

Analiza strategiczna mikrootoczenia

(analiza pięciu sił M. Portera)

•

Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji
sektora dostawcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od
jakości wyrobu dostawcy; niepowtarzalności wyrobu dostawcy,
łatwości i kosztu zmiany zmiany dostawcy, udziału dostawcy w
tworzeniu zysku nabywcy, możliwości podjęcia przez dostawcę
produktu wyrobu finalnego, ostrości walki

konkurencyjnej w

sektorze

•

Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: wysokości
barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora

•

Sektor: liczba konkurentów, struktura udziałów w rynku, mapa grup
strategicznych

•

Groźba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier
wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian
technologii

•

Siła oddziaływania klientów zależy od: stopnia koncentracji sektora
odbiorcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości
wyrobu dostawcy, niepowtarzalności produktu, relacji popytu i
podaży, możliwości podjęcia przez klienta produkcji wyrobu,
dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku klienta

18

Analiza strategiczna mikrootoczenia

(metoda 5 - sił M.Portera)

POTENCJALNI WCHODZĄCY

DOSTAWCY KONKURENCI W SEKTORZE

Firma

RYWALIZACJA W SEKTORZE

SUBSTYTUTY

NABYWCY

19

Analiza potencjału strategicznego

• Analiza portfela produktowego i kompetencji

rynkowych

• Analiza potencjału materialnego/wytwórczego

• Analiza systemu organizacji i zarządzania

• Analiza kadr

• Analiza finansowa

20

Bilans strategiczny

Analiza

mikrootoczenia

Analiza

makrootoczenie

Analiza potencjału

strategicznego

Szanse ?

Zagrożenia ?

Mocne strony ?
Słabe strony ?

Sz > Z
Sz < Z
Sz = Z

M > S
M < S
M = S

Sz

Z

Z

Maxi

Maxi –

–

maxi

maxi

Maxi –
Mini

Mini –
Maxi

S

Mini-
mini

Pozycja
strategiczna

Reakcja

strategiczna

Strategie wielkie

Strategie wielkie

Agresy

Agresy
wna

wna

Defensywna

Defensywna

Konserwa

Konserwa
tywna

tywna

Konkurecyj

Konkurecyj
na

na

Systemy

Systemy

strategii

strategii

21

Pozycja strategiczna

Słabe strony

Szanse

Mocne strony

Zagrożenia

Mini-maxi

Maxi-maxi

Mini-mini

Maxi-mini

22

Istota pozycji strategicznej

•

Pozycja strategiczna przedsiębiorstwa określa kategorię
przedsiębiorstwa w perspektywie rozwoju. Pozwala na jego
zakwalifikowanie jako nierozwojowego, rozwojowego lub o
zróżnicowanych warunkach rozwoju

•

Pozycja strategiczna odzwierciedla również oczekiwania co
do przyszłej roli w otoczeniu

23

Bilans SWOT – ustalenie pozycji strategicznej

• Pozycja maxi – maxi, wykorzystanie mocnych stron

firmy oraz szans występujących w otoczeniu

• Pozycja mini-maxi – wykorzystanie nadarzających

się okazji z jednoczesnym poprawieniem obszarów
uznanych za słabe

• Pozycja maxi- mini – wykorzystanie swoich mocnych

stron dla przeciwstawienia się istniejącym
zagrożeniom otoczenia

• Pozycja mini – mini – prowadząca w wersji

optymistycznej do przetrwania, w wersji
pesymistycznej do likwidacji firmy

24

Typy reakcji strategicznych

Strategie wielkie

••

Strategia agresywna

Strategia agresywna: wychwytywanie okazji, wzmacnianie
pozycji na rynku, przejmowanie firm o tym samym profilu (ale
też innej działalności), koncentracja zasobów na
konkurencyjnych produktach

••

Strategia defensywna

Strategia defensywna: stopniowe wycofywanie się,
racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych,
zatrzymanie procesu inwestycyjnego,

••

Strategia konkurencyjna

Strategia konkurencyjna: powiększanie zasobów handlowych,
ulepszanie linii produktów, zwiększanie produktywności,
racjonalizacja kosztów, utrzymywanie przewagi
konkurencyjnej,

••

Strategia konserwatywna

Strategia konserwatywna: selekcja produktów, segmentacja
rynków, redukcja kosztów, ulepszanie produktów
konkurencyjnych, rozwijanie nowych produktów, poszukiwanie
nowych rynków

25

Strategie wobec SJB

• Strategie forsujące wzrost skoncentrowany –

strategia penetracji rynku (H.I. Ansoff)

• Strategie forsujące wzrost przez integrację –

strategie integracji przedniej i wstecznej

• Strategie forsujące wzrost przez dywersyfikację –

dywersyfikacja pionowa, pozioma i konglomeratowa

• Strategie forsujące dezinwestycje – uwolnienia,

żniwowania i likwidacji

26

Strategie dziedzinowe - konkurowania

•

Konieczność udzielenia odpowiedzi na trzy pytania

1.

Gdzie należy konkurować ?

2.

Według jakich reguł należy konkurować ?

3.

W jakim kierunku należy konkurować ?

•

Strategie lidera rynkowego – innowacyjna,
fortyfikacji, konfrontacji i nękania

•

Strategie pretendenta rynkowego – frontalnego
ataku, wojny partyzanckiej, sojuszu

•

Strategie naśladowcy rynkowego

•

Strategia opanowania niszy rynkowej – strategia
specjalizacji

27

Strategie konkurowania

•

Trzy bazy dążenia do podwyższania
konkurencyjności

1.

Baza najniższych kosztów w sektorze

2.

Baza wyróżnienia się wśród konkurentów

3.

Skoncentrowania działalności w niszy rynkowej

•

Wybór bazy determinowany jest dążeniem do:

1.

Największego dostosowania strategii dziedzinowej do
silnych stron przedsiębiorstwa

2.

Największej trudności naśladowania strategii przez
konkurentów

28

Strategie konkurowania

• Strategia minimalizacji kosztów –

utrzymanie

przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji
daje firmie w efekcie wyższe zyski pod warunkiem
porównywalnej jakościowo – z przeciętną rynkową – oferty
produktowej lub usługowej. Niskie koszty powodują również
większą odporność firmy na konkurencję. Lider kosztowy musi
znaleźć i wykorzystać wszystkie źródła redukcji kosztów.
Logika strategii kosztowej wymaga, by firma była liderem w
zakresie niskich kosztów, a nie jedną z firm, które walczą o tę
pozycję

29

Strategie konkurowania

• Strategia zróżnicowania –

polega na zaoferowaniu

produktu/usługi, który jest szczególny pod jakimś względem,
jest ceniony przez klientów i wyraźnie odróżnia się od
przeciętności rynkowej. Różne mogą być podstawy
różnicowania: unikalność technologiczna, wysoka jakość,
wzornictwo, rzetelność konstrukcji, unikalność usługi
posprzedażnej. Ostatecznym celem strategii zróżnicowania jest
zbudowanie marki firmy, marki produktów i związanie z nią
klienta

30

Strategie konkurowania

• Strategia koncentracji

–

polega na zawężenia pola

działania do wybranej niszy rynkowej (np. Poznań), lub
szczególnego segmentu rynkowego (sportowcy, młodzież,
„snobi”). Koncentracja pozwala firmie sprawniej obsłużyć
rynek, zbudować markę i elastycznie dostosowywać się do
rynku przez np. stosowanie opcji niskich kosztów lub lub
zróżnicowania na niewielkim rynku.

31

Strategie konkurowania

Strategie lidera rynkowego

•

Innowacyjna – stałe poszukiwane szans rynkowych.
Zachowania są prospektywne i agresywne, oferowana
jest szeroka gama produktów, stale dąży się do
wprowadzania nowych wyrobów na rynek, ciągłe
eksperymentowanie

•

Fortyfikacji – działania firmy o różnym charakterze
(rynkowym i pozarynkowym) skoncentrowane są na
tworzeniu barier utrudniających a nawet
uniemożliwiających rozwój konkurentom

•

Konfrontacji - podjęcie decyzji o bezpośredniej walce
konkurencyjnej z innymi uczestnikami rynku; taka
strategia z pozycji lidera rynkowego może w przypadku
przegranej znacznie osłabić jego pozycję

•

Nękania – działanie polegające na zniechęcaniu klientów
do korzystania do korzystania z ich oferty rynkowej;
często stosowane działania naruszają etykę biznesu

32

Strategie konkurowania

Strategie pretendenta rynkowego

• Strategia frontalnego ataku

– polega na

jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i
zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobów
oraz umiejętności przeciwko konkurentom

• Strategia wojny partyzanckiej

– polega na silnych,

niespodziewanych, stosunkowo krótkotrwałych atakach na
wybrane, słabe punkty lidera. Wykorzystywane jest np.
rozproszenie aktywności biznesowej, okresowe obniżenie
jakości produktu, przygotowanie do nowej strategii

• Strategia sojuszu strategicznego

– polega na

rezygnacji z walki z konkurentem rynkowym złożeniu oferty
sojuszu przez np. połączenie się z nim, co powinno
przynieść nadzwyczajne korzyści synergiczne

33

Strategie funkcjonalne

• Strategie kształtowania potencjału marketingowego

• Strategie kształtowania potencjału materialnego

• Strategie kształtowania potencjału kadr i personelu

• Strategie kształtowania potencjału kapitałowo-

finansowego

•

Strategie kształtowania systemu organizacji i

zarządzania

34

Praktyka zarządzania personelem

Polityka personalna PTC Sp. z o.o.

•

Cel strategiczny: pozyskanie, utrzymanie i

doskonalenie zasobów ludzkich

•

Cele realizacyjne:

1.

Budowanie pozytywnego wizerunku firmy jako

pracodawcy

2.

Identyfikowanie istotnych z punktu widzenia biznesu

kwalifikacji oraz rekrutacja osób pożądanym profilu

osobowościowym

3.

Tworzenie warunków sprzyjających efektywnej i

bezpiecznej pracy

4.

Zagwarantowanie rozwoju pracowników

35

Praktyka zarządzania personelem

Cele strategiczne zzl w Zakładach Azotowych Anwil S.A.

•

Racjonalizacja zatrudnienia

•

zwiększenie liczby osób o najwyższych kwalifikacjach poprzez

profesjonalizację wszystkich faz procesu kadrowego

•

Stworzenie efektywnego systemu motywacyjnego (zintegrowany

model motywowania)

•

Kształtowanie kultury organizacyjnej jako obszaru identyfikacji

własnych celów pracowników z celami spółki

•

Wypracowanie systemu reagowania na zmiany w otoczeniu i

samym przedsiębiorstwie

Organizacja: Biuro Zasobów Ludzkich (pion Dyrektora

Generalnego)

36

Praktyka zarządzania personelem

Strategia personalna firmy Nature Gift Distribution Sp. z o.o.

•

Zapewnienie spółce wysokiej klasy specjalistów o dużej kulturze

osobistej i pozytywnym nastawieniu do otoczenia

•

Dbałość o dobry wizerunek spółki jako pracodawcy dającego

poczucie bezpieczeństwa, dobrze wynagradzającego, choć

wymagającego

•

Troska o zadowolenie pracowników z pracy i o ich rozwój, a także

budowanie poczucia dumy z pracy w spółce i lojalności w stosunku do

niej

•

Tworzenie dobrych warunków współpracy poszczególnych komórek

firmy, a tym samym udrożnienie przepływu informacji

•

Kształtowanie warunków sprzyjających wysokiej jakości

37

Praktyka zarządzania personelem

Cele strategiczne firmy Thomson Polkolor Sp. z o.

o.o.

Misja:

Być uznanym za lidera w zakresie doskonalenia działania

wszystkich obszarów przedsiębiorstwa

Wizja:

działanie z nastawieniem na wyniki, długofalowy sukces,

stały wzrost wartości przedsiębiorstwa, uwzględniające

interesy naszych udziałowców, klientów, pracowników,

partnerów oraz społeczeństwa w szerokim znaczeniu, jak

również przestrzegające norm ochrony środowiska

38

Praktyka zarządzania personelem

Cele strategiczne firmy Thomson

Cele strategiczne firmy Thomson

Polkolor Sp. z o.

Polkolor Sp. z o.

o.o.

o.o.

Osiem zasad doskonałości

Odpowiedzialność

publiczna

Rozwój

partnerstwa

Rozwój i

zaangażowanie

pracowników

Zarządzanie przez

procesy i fakty

Orientacja

na wyniki

Przywództwo

I

stałość

celów

Koncentracja

na

kliencie

Ciągłe uczenie się

i doskonalenie