ZARZĄDZANIE
Zarządzanie jest to ogół działań zmierzających do efektywnego wykorzystania zespołów ludzkich i środków
materiałowych, podejmowanych w celu osiągnięcia wcześniej sformowanych założeń.
Zarządzanie to także nauka o metodach, zasadach i instrumentach dotyczących realizacji powyższych
założeń.
Zarządzanie wg Griffina – zestaw działań obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie,
przewodzenie, kontrolowanie zasobów organizacji (ludzkich, rzeczowych, informacji). Wykonywane z
zamiarem os

iągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA DZISIAJ

1. Planowanie:


przewidywanie przyszłych warunków i środków działania,



formułowanie koniecznych do osiągnięcia celów organizacji.

2. Organizowanie:


określenie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów,



uporządkowanie ich w przestrzeni i czasie

 podejmowanie decyzji:

-

decydowanie o najlepszym sposobie osiągnięcia celów,

-

wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

3. Motywowanie:
 Pobudzenie pra

cowników do wykonywania zadań przy określonej organizacji poprzez:

-

wyjaśnienie celów działalności,

-

uzasadnienie postawionych zadań,

-

zachęcenie wykonawców do ich wykonania.

4. Kontrolowanie:

-

porównanie tego, co zamierzono osiągnąć, z tym co faktycznie osiągnięto,

-

obserwowanie postępów organizacji w realizacji jej celów,

-

wprowadzenie korekt do bieżących działań.

NAUKOWE PODEJSCIE DO ZARZADZANIA
Wydajność jako poważany problem gospodarczy pojawia się w ciągu kilku pierwszych lat naszego stulecia.
Gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie panował niedobór rąk do pracy.
Dlatego menadżerowie zaczęli poszukiwać sposobów bardziej efektywnego wykorzystania siły roboczej.
Reagując na tę potrzebę, eksperci zaczęli się koncentrować na sposobach poprawy wyników osiąganych
przez pojedynczych robotników. Ich praca doprowadziła do powstania naukowego zarządzania. Głównym
założycielem był Frederick W. Taylor. Główny problem: niska wydajność pracy

Cele i założenia:



Zwiększenie indywidualnej wydajności pracy



Wdrożenie nowych metod pracy



Zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli



Eliminacja elementów powodujących konflikty

Zasady naukowego zarządzania:

1.

Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod
zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”,

2.

Zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników

3.

Zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania

4. Zasada p

rawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w

miejsce istniejącego „totalnego” obciązenia pracowników wykonawczych.

Metody naukowe

1.

Deterministyczna wizja świata, założenie zależności przyczynowo-skutkowych (brak miejsca na
nieoznaczoność i przypadek)

2.

Wyszczególnienie warunków, od których zależy konkretne zjawisko (przyczyny i inne czynniki
dodatkowe)

3.

Określenie stopnia ważności każdego czynnika (wpływu na oczekiwany skutek)

4.

Przeprowadzenie pomiarów w celu ustalenia związków między zjawiskami a ich czynnikami

Metody naukowe

1. Obserwacja
2. Eksperyment
3.

Doświadczenie

Naukowe metody badania pracy

 Praca pojedynczego pracownika i brygady


Badanie sposobów pracy



Badanie ruchów pracowników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami



Służą pokazaniu najlepszego sposobu wykonania danej pracy - one best way

 Eksperymenty np. time & motion study


Chronometraż – pomiar czasu trwania kolejnych mikroruchów, cel: ustalenie norm miarowych

 Cyklografia

– metoda badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficzna

prezentacja

 Wykresy Gantta

– porównanie faktycznego i planowanego przebiegu prac

Przyczyny niskiej wydajności:



Indywidualne skłonności i nawyki, np. lenistwo



Braki techniczne (złe maszyny i urządzenia, nieharmonijny dobór, brak harmonizacji działania)



Niewłaściwe metody pracy

 Nieracjonalna organizacja stanowisk pracy


Brak jasnych reguł postępowania



Brak symetrii „władza-odpowiedzialność”



Zaniżone normy pracy

 Braki w koordynacji i kontroli


Wadliwy system wynagrodzeń



Brak zgodności pomiędzy cechami robotników i wymaganiami pracy

Rozwiązywane problemy:



Podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych



Wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej



Zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli



Wypracowanie zasad działania opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej



Maksymalne wykorzystanie ustaleń ekspertów



Baza teoretyczna: nauki inżynierskie, fizjologia, ekonomia

Rozpatrywane czynniki:

 Charakter pracy
 Specjalizacja


Zakres władzy i odpowiedzialności



Normy wydajności



Współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określające wydajność jednostkową

ZASADY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA (WG TAYLORA)

1.

Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej zamiast metody „mniej więcej”

2.

Zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników

3.

Zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania

4.

Zasada prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w
miejsce „totalnego” obciążenia pracowników wykonawczych

Taylor-podstawowe dokonania

 Naukowa organizacja pracy
 Wprowadzenie time & motion study


Podzielenie pracy jednego majstra na 8 osób: 4 urzędników w biurze i 4 majstrów w warsztacie -
organizacja funkcjonalna



Wprowadzenie różnicowego systemu płac od zadania – płaca za jakość i wydajność (metoda „kija i
marchewki”)

3. CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO WG. HENRI LE CHATELIERA:

Cykl Le Chateliera oznacza logiczny układ etapów, z których powinno się składać każde dobrze
przemyślane działanie. Cykl ten najczęściej jest ujmowany w następujące, kolejno realizowane etapy,
którymi są:



Wybór celu, który mamy osiągnąć



Zbadanie środków i warunków potrzebnych do osiągnięcia tego celu



Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne



Wykonanie stosownie do powziętego planu



Kontrola otrzymanych wyników

Cel powinien być:

 Jedyny


Ścisły, powinien wyraźnie wskazywać to, do czego się dąży



Ograniczony, bowiem zawsze ograniczone są środki



Użyteczny

HARRINGTON EMERSON

Efektywność wg Emersona



Efektywność = pojęcie ilościowe, stosunek tego, co jest, do tego, co być powinno czyli do pewnego
wzorca (standardu)

 Stosowany synonim

wydajność w zarządzaniu i organizacji produkcji

12 zasad efektywności

1.

Wyraźnie określony cel

2.

Zdrowy rozsądek –pozwala przyjąć wszystko, co koniecznie i pożyteczne, jednocześnie eliminując
to, co przeszkadza nam w realizacji celu.

3. Fachowe doradztwo

– grupa ekspertów, którzy będą służyć radą i pomocą aby nie powtarzać

wcześniejszych błędów

4. Dyscyplina

– dostosowanie się do wymagań otoczenia i porządku życia, przykład kierownictwa

5.

Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie – postępowanie zgodne z zasadą ‘postępuj z ludźmi tak jak
chcesz, aby z tobą postępowali

6.

Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość

7.

Naukowe planowanie działań

8.

Wzorce, normy i harmonogramy działania – wymagania na miarę danego człowieka i odwrotnie

9. Przystosowane warunki

– dopasowanie warunków, aby w pełni wykorzystać możliwości pracownika

10.

Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji)

11. Pisemne regulaminy i instrukcje
12.

Nagradzanie efektywności (wydajności)

KAROL ADAMIECKI



Koncentrował się na racjonalizacji pracy zespołowej, racjonalizacji współdziałania



Opracował graficzną metodę analizy i planowania pracy zespołowej - harmonogram.



Za przyczynę zbyt niskiej wydajności uznał nie złą pracę robotników, lecz nierównomierny podział
czynności

 Prawo optymalnej produkcji

– dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika istnieje zawsze ściśle

określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy (granica ta to
produkcja wzorcowa)

 Koszty straconego czasu

– jeśli produkcja jest niższa niż produkcja wzorcowa to występuje sytuacja

niedociążenia czyli ponosimy koszty straconego czasu.

ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE
Podczas gdy naukowe zarządzanie zajmuje się pracą poszczególnych pracowników, zarządzanie
administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Głównymi twórcami kierunku
administracyjnego byli Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber i Chester Barnard. Badacze administracji
dążyli przede wszystkim do rozwiązania problemów , które można ująć następująco:



Rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja
w sferze zadań,



Rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji,



Budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi,



Utrzymanie dyscypliny w pracy administracji,



Porządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej
organizacji.

Celem realizacji administracyjnego kierunku zarządzania była budowa hierarchii funkcji i stanowisk,
utrzymanie dyscypliny, podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom całej organizacji,
rozgraniczen

ie ściśle ograniczonych kompetencji. Wprowadzono zasady administracji według Fayola:

podział pracy, autorytet i dyscyplina, jedność rozkazodawstwa i kierownictwa, ład, ludzkie traktowanie
pracowników, zgranie personelu. Fayol opracował również funkcje przedsiębiorstwa: techniczne, handlowe,
finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowościowe, administracyjne. Weber opracował zasady biurokracji:
ciągłość organizacyjna, wyznaczona sfera kompetencji, brak możliwości zawłaszczania stanowiska
urzędowego, działalność urzędowa oparta na dokumentacji.

Zasady administracji wg Fayola

1.

Podział pracy

2. Autorytet
3. Dyscyplina
4.

Jedność rozkazodawstwa

5.

Jednolitość kierownictwa

6.

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. Wynagrodzenie
8. Centralizacja
9. Hierarchia
10.

Ład

11. Ludzkie trakt

owanie pracowników

12. Stabilizacja personelu
13. Inicjatywa
14. Zgranie personelu

Zasady administracji wg Fayola:

1) Techniczne (produkcja)
2) Handlowe

(kupno, sprzedaż, wymiana)

3) Finansowe

(poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)

4) Ubezpieczeniowe

(ochrona majątku i osób)

5) Rach

unkowościowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka)

6) Administracyjne

Funkcje zarządzania wg Fayola:

1) Przewidywanie

– badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania

2) Organizowanie

– tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa

3) Rozkazywanie

– oddziaływanie na personel

4) Koordynowanie

– łączenie, jednoczenie i harmonizowanie czynności i wysiłków

5) Kontrolowanie

– czuwanie nad tym, by wszystko odbywało się zgodnie z wzorcami,

poleceniami

Funkcje zarządzania dziś:

1) Planowanie

2) Organizowanie

3) Motywowanie

4) Kontrolowanie

1. Planowanie:


przewidywanie przyszłych warunków i środków działania,



formułowanie koniecznych do osiągnięcia celów organizacji.

2. Organizowanie:


określenie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów,

 up

orządkowanie ich w przestrzeni i czasie

 podejmowanie decyzji:

- decydowanie o najlepszym sposobie

osiągnięcia celów,

-

wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

3. Motywowanie:


Pobudzenie pracowników do wykonywania zadań przy określonej organizacji poprzez:

-

wyjaśnienie celów działalności,

-

uzasadnienie postawionych zadań,

-

zachęcenie wykonawców do ich wykonania.

4. Kontrolowanie:

-

porównanie tego, co zamierzono osiągnąć, z tym co faktycznie osiągnięto,

-

obserwowanie postępów organizacji w realizacji jej celów,

-

wprowadzenie korekt do bieżących działań.

Biurokracja wg Webera.

1)

Typ idealnej organizacji, celowo obmyślona konstrukcja oparta na przesłankach racjonalnych
i legalnych, w

założeniu sprawna i wolna od zakłóceń. Nastawiona na:



Bezosobowość



Efektywność



Pewność funkcjonowania

2)

Biurokratyzm jest negatywnym skutkiem biurokracji. Niesprawności określone w biurokracji prowadzą
do niego. Są to:



Zbyt mały lub zbyt duży zbiór przepisów



Wyuczona nieudolność



Kumulowanie się przepisów

HUMAN RELATIONS
Przedstawiciele: Douglas McGregor, Elton Mayo, Mary Parker Follett

Problemy:



Niska wydajność



Konflikty



Sabotowanie poleceń zwierzchników



Niezadowolenie z pracy



Częste absencje

Założenia:



Źródłem motywacji pracownika są jego potrzeby społeczne



Podział pracy i wąska specjalizacja utrudniają zaspokojenie tych potrzeb



Wyższe morale -> wydajniejsza praca



Morale i poziom zadowolenia zależy od stosowanych technik zarządzania

Sposoby rozwiązania:



Dostrzeganie w pracownikach istoty społecznej



Demokratyczny system kierowania



Delegowanie uprawnień



Modyfikowanie postaw kierownictwa



W

ykorzystywanie grup nieformalnych dla podniesienia poziomu wydajności

Motywacja

– proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, spośród

innych, alternatywnych form zachowania w celu osiągnięcia określonych celów. Natężenie motywacji
zależy od:



Siły procesu motywacyjnego



Wielkości bodźca



Intensywności bodźca

Podejścia do motywowania:



behawioralne

– wyjaśnienie zachowań człowieka przypisuje się czynnikom (system nagród i kar).



humanistyczne

– podejście podkreśla rolę wewnętrznych czynników potrzeb i emocji.



poznawcze

– informacja, jako czynnik motywacyjny, zakres i struktura posiadanych informacji

decyduje o zachowaniu człowieka.

Rozwiązywanie problemów musi odbywać się przez modyfikowanie postaw i rozwój działalności w

sferze formalnej.

Bodźce dzielimy na dodatnie (nagrody) i ujemne (kary). Nagradzanie utrwala zachowania, natomiast

ka

ranie osłabia lub eliminuje.

Nagrody
• Sprawiają radość, a związane z nimi emocje przenoszą się na środowisko pracy
• Powodują, że ludzie zaczynają cenić i lubić swoją pracę
• Wpływają na wzrost wydajności, jakości, kreatywności

Kary
• Zmniejszają atrakcyjność pracy
• Powodują negatywne emocje, sprawiają, że pracownicy rozważają zmianę pracy
• Obniżają wydajność, powodują dezintegrację

System naukowego zarządzania i kierunek administracyjny zyskały znaczna popularność wśród praktyków,
ponieważ były źródłem stosunkowo prostych i zrozumiałych dla kadry technicznej oraz urzędników
sposobów działania. Kierunki te wzajemnie się uzupełniają: jeden reguluje zachowania pracowników
bezpośrednio produkcyjnych (zespołów), drugi zaś – administracji. Co więcej, oba te systemy opierają się
na podobnych, upraszczających założeniach dotyczących psychospołecznego mechanizmu zachowania
się uczestników organizacji.

HENRY GANTT

 Wykresy Gantta

– wykresy pozwalające porównać faktyczny i planowany przebieg prac, czyli

zaawans

owanie robót



Opracowanie i wdrożenie zadaniowo – premiowego systemu płac

Wykres Gantta jest graficznym sposobem planowania i kontroli. Planowanie i koordynowanie przebiegu
różnych czynności w przekroju czasowym odgrywa istotną rolę w tworzeniu i funkcjonowaniu organizacji.
Wykresy Gantta służą do planowania działań wielopodmiotowych zarówno zespołowych, jak i grupowych.
Przedstawiają następstwo kolejnych zdarzeń, uwzględniając również zadania wykonywane równolegle.
Dzięki tej technice można także kontrolować realizację zaplanowanego przedsięwzięcia.

Technika ta obejmuje następujące etapy:



I etap: rozłożenie przedsięwzięcia na cele etapowe lub cele szczątkowe,



II etap: ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie czasów realizacji celów etapowych i
cząstkowych,



III etap: ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie terminów
ich rozpoczęcia i zakończenia,



IV etap: określenie miejsca, w którym cele te mają być zrealizowane,



V etap: wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych czynności.

Wykresy Gantta znajdują zastosowanie uniwersalne we wszystkich dziedzinach działalności ludzi. Jak
każda metoda również i ta posiada swoje wady i zalety. Główną zaletą wykresów Gantta jest możliwość
bieżącej kontroli realizowanego przedsięwzięcia i dokonywania odpowiednich korekt. Do wad należy
zaliczyć m.in.:



brak szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych zadań



pokazuje jedynie kolejność zadań,



nie pokazuje najkrótszej drogi do ukończenia prac,



nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.

Wykres Gantta umożliwia kierownikowi podjęcie zobowiązań opartych na planowanych terminach
zakończenia, pozyskanie dodatkowych zasobów dla skrócenia niektórych terminów.

PROCESY

PLANOWANIA

PROCESY

REALIZACJI

PROCESY

ZAMKNIĘCIA

PROCESY

INICJACJI

PROCESY

KONTROLI

PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Składowe procesu zarządzania projektem

1. Inicjalizacja projektu
2. Planowanie
3. Realizacja
4.

Zamknięcie projektu

Inicjalizacja projektu



Określenie celu



Budowa zespołu projektowego



Miejsce zespołu projektowego w organizacji (zależy od: wielkości projektu, czasu trwania,
doświadczenie, filozofii zarządu)

Planowanie
Plan projektu powinien zawierać:



Cel główny, cele szczegółowe i wynikające z nich zadania



Rozdział zadań na wykonawców

 Zapotrzebowanie na zasoby
 Harmonogram prac
 Preliminarz projektu
 Zasady kontroli i rozliczania


Postać, w jakiej ma zostać przekazany projekt i procedury odbioru całości prac

Realizacja projektu
Czynniki istotne dla efektywnego przebiegu realizacji projektu:

 Integracja pionowa

– odpowiednie informacje otrzymują odpowiednie osoby



Bieżące przetwarzanie informacji - stała gotowość do prezentowania stanu projektu

 Integracja pozioma

– możliwość wymiany i oceny informacji wg różnych kryteriów

 Jednoczesny przekaz informacji

– informacje dostępne i przekazywane w odpowiedni sposób

Zamknięcie projektu



Przygotowanie raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu

 Zebranie recenzji i opinii na temat przebiegu projektu


Przekazanie wyników zleceniodawcom



Uporządkowanie dokumentacji przebiegu projektu, a następnie zarchiwizowanie jej



Rozwiązanie zespołu projektowego i złożenie podziękowań za wspólną i owocną pracę

Procesy kontroli



Monitorowanie i nadzór nad pracami projektu



Zintegrowane zarządzanie zmianami

 Weryfikacja zakresu
 Sterowanie zakresem
 N

adzór nad harmonogramem



Nadzór nad kosztami



Kontrola jakości



Zarządzanie zespołem



Raportowanie postępu prac



Zarządzanie udziałowcami



Monitorowanie i nadzór nad ryzykiem

 Administrowanie kontraktem

PRZEDSIĘWZIĘCIE:

Niepowtarzalny proces składający się ze zbioru skoordynowanych działań, z podaniem dat rozpoczęcia i
zakończenia, podejmowanym dla osiągnięcia celu spełniającego określone wymagania z uwzględnieniem
ograniczeń dotyczących czasu i kosztów.


Cechy przedsięwzięcia/projektu

 Cel projektu

–działanie podejmowane dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronę

zamawiającą



Niepowtarzalność – zadanie projektu jest niepowtarzalne w zakresie koncepcji i realizacji,
podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego projektu lub usługi



Złożoność – wieloprzedmiotowe, kompleksowe działania, w których kierowanie, planowanie i
organizacja obejmuje wiele jednostek lub organizacji

 Identyfikacja

– jasno określona działalność



Autonomia lub częściowe uniezależnienie – przebiega w sposób częściowo niezależny od innej
działalności przedsiębiorstwa



Trudność w realizacji i wysokie ryzyko

Zarządzanie przedsięwzięciem:

 Planowanie,
 Organizowanie,
 Monitorowanie,
 Nadzorowanie,


Raportowanie wszystkich aspektów przedsięwzięcia oraz



Motywowanie wszystkich uczestników do osiągnięcia celów przedsięwzięcia.

Plan zarządzania przedsięwzięciem – dokument specyfikujący co jest niezbędne do spełnienia celu
przedsięwzięcia

Plan jakości – dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i
kiedy powinien je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy.
Wszystkich procesów dotyczących zarządzaniem przedsięwzięciem jest 11 (PN-ISO 10006:2005)

Procesy przy zarządzaniu przedsięwzięciem:

D

otyczące współzależności:

1)

Inicjowanie przedsięwzięcia i opracowanie planu zarządzania przedsięwzięciem

2)

Zarządzanie interakcjami

3)

Zarządzanie zmianą

4)

Zamknięcie procesów i przedsięwzięcia

Dotyczące zakresu:

1) Opracowanie koncepcji
2) Opracowanie i nadzorowanie zakresu
3) Definiow

anie działań

4)

Nadzorowanie działań

Dotyczące czasu:

1.

planowanie zależności miedzy działaniami

2. oszacowanie czasu trwania
3. opracowanie harmonogramu
4. nadzorowanie harmonogramu

Dotyczące zasobów:

1)

Planowanie zasobów (ludzie, finanse, informacje, infrastruktura) w zakresie ich dostępności

2)

Nadzorowanie zasobów, w trakcie realizacji przedsięwzięcia

Dotyczące personelu:

1)

Ustanowienie struktury organizacyjnej przedsięwzięcia poprzez funkcje i poprzez rolę jaką mają

odgrywać ludzie w przedsięwzięciu

2) Przydzielenie p

ersonelu (wyspecjalizowanie wymagań i według tego przydzielenie odpowiednich

osób)

3)

Kształtowanie zespołu

Dotyczące zakupów:

1)

Planowanie i nadzór nad zakupami

2)

Dokumentacja wymagań dotyczących zakupów

3) Ocena dostawcy
4)

Zawieranie umów

5)

Nadzorowanie umów

Dotyczące kosztów:

1)

Szacowanie kosztów

2)

Opracowanie budżetu

3)

Nadzorowanie kosztów

Dotyczące komunikowania się:

1) Planowanie komunikowania
2)

Zarządzanie informacją

3)

Nadzór nad komunikowaniem

D

otyczące ryzyka:

1) Identyfikacja ryzyka
2) Ocena ryzyka
3)

Postępowanie z ryzykiem

4) Sterowanie ryzykiem

Dotyczące współzależności:

1)

Inicjowanie przedsięwzięcia i opracowanie planu zarządzania przedsięwzięciem

2)

Zarządzanie interakcjami

3)

Zarządzanie zmianą

4)

Zamknięcie procesów i przedsięwzięcia

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

Organizacja

– grupa ludzi mająca wspólny cel, zadania, plan, program, np. organizacja społeczno

polityczna
Organizacja ma 3 założenia:



Przedmiotowe

– obiekt który można odróżnić od innych ze względu na jego cechy

charakterystyczne



Atrybutowe

– cecha przedmiotów złożonych, dotyczy stopnia zorganizowania



Czynnościowe – tworzenie organizacji + czynności organizowania

Otoczenie organizacji:



Agencje rządowe



Klienci



Konkurencja

Elementy systemu zarządzania:



Podsystem decyzyjny



Podsystem wykonawczy



Podsystem informacyjny

Aspekty funkcjonowania systemu

Podejście systemowe – systemowa rewolucja – jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju
nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności.

Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy’ego – twórcę ogólnej teorii
systemów i N. Wienera – twórcę cybernetyki. Niezależnie od nich powstawały i rozwijały się systemowe
koncepcje w socjologii. Idea praktykowania organizacji ludzkich jako systemów społecznych ma tutaj długą
tradycje. Samo pojęcie systemu stało się elementem teorii już za sprawą V. Petera. Współczesne
rozumienie systemu w odniesieniu do struktur i procesów społecznych wywodzi się przede wszystkim z
prac T. Parsona. Dopiero jednak modyfikacje poj

ęć systemowych dokonane w wyniku rozwoju ogólnej

teorii systemów przyczyniły się do upowszechnienia podejścia systemowego nie tylko w socjologii, ale w
całym obszarze nauk społecznych. Stało się tak m.in. dzięki temu, że uwolniły one badaczy od
konieczności bezpośredniego nawiązywania do skomplikowanej teorii T. Parsona.

Podejście systemowe przejawia się w poglądach na naturę rzeczywistości, w metodologii jej badania oraz
w metodach oddziaływania na tę rzeczywistość. Jego istotą jest traktowanie obiektów jako systemów
otwartych, czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość
wyróżniającą się w otoczeniu. Jedna z najbardziej popularnych definicji określa system jako zastaw
składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki(interakcje), i gdzie każdy składnik podłączony
jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. Miejsce jednostronnie analitycznego i
mechanicystycznego widzenia rzeczywistości zajęło podejście kładące nacisk na analizę całościowych,
integrujących właściwości badanych obiektów – systemów, na ujawnienie ich różnorodnych sprzężeń
wewnętrznych i zewnętrznych oraz struktury.

Struktura organizacyjna

– układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz

organizacji

. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i

wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:



formalizacja,



departamentalizacja,



centralizacja - decentralizacja,



rozpiętość kierowania,



podział pracy,



linia podporządkowania.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

„W kierunku systemowym, zamiast zajmowania się poszczególnymi segmentami organizacji z osobna,

traktuje się ją jako jednolity, celowy system, złożony ze wzajemnie powiązanych części. Pozwala to
menedżerowi spojrzeć na organizację jako całość, stanowiącą zarazem część szerszego otoczenia
zewnętrznego. Z teorii systemów wynika, że działalność dowolnego segmentu w mniejszym czy w
wi

ększym stopniu wpływa na działalność każdego innego segmentu”[3]. Podejście to polega na tym, że

menedżerowie nie powinni w swoich działaniach ograniczać się do tradycyjnego schematu
organizacyjnego. Chodzi tu raczej o to, aby ich wydziały stały się częścią całej organizacji. Osiągnięcie
tego celu jest możliwe tylko poprzez komunikację ze swoimi pracownikami i działami, jak również z
przedstawicielami innych organizacji. Menedżerowie myślący systemowo zdają sobie sprawę z
konieczności wzajemnych relacji z innymi ludźmi, komórkami i jednostkami organizacyjnymi.

Obiektem zainteresowań podejścia systemowego są zmienne – całość i część oraz relacje, które się
tworzą między nimi. Podejście to wymaga zatem myślenia całościowego, ze względu na powiązania i
zależności. Koncepcja ta opiera się na założeniu, że wszystkie działania w przedsiębiorstwie,
zaangażowane w fizyczny przepływ i składowanie surowców, półproduktów oraz wyrobów gotowych,
powinny być traktowane jako całość, a nie jako indywidualne części. W konsekwencji zastosowanie
podejścia systemowego w logistyce pomaga eliminować suboptymalizację rozwiązań, gdyż pojedyncze

elementy systemu dążą do takiego współdziałania, które wymagane jest we wszystkich częściach
całościowo ocenianego systemu logistycznego[4].

Rysunek 1 przedstawia systemowe podejście do organizacji. Menedżerowie, którzy postrzegają
organizację jako złożony system, wewnątrz którego istnieje wiele relacji, lepiej postrzegają i rozumieją
znaczenie środowiska, w którym funkcjonują. Zdają sobie również sprawę, że podsystemy organizacji są
ze sobą powiązane oraz że ich decyzje wpływają na inne podsystemy w organizacji, jak również, że
decyzje z innych podsystemów wpływają na nich.

Rysunek 1: Przedsiębiorstwo jako

system

System można zdefiniować jako zestaw powiązanych ze sobą elementów funkcjonujących jako całość.
Bardziej szczegółowo określa go K. Perechuda, który wskazuje na system jako wyodrębnioną część
rzeczywistości, dla której można określić granice, wejścia oraz wyjścia, procesy wewnętrznego
przetwarzania. System powinien spełniać funkcje adaptacyjną, transformacyjną oraz rozwojową.

Poprzez podejście systemowe norma ISO 9004:2000 rozumie wspólne zarządzanie powiązanymi ze sobą
procesami co powinno się przyczynić do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu
celów. W szczególności wymagania w tym zakresie dotyczą: zdefiniowania systemu poprzez procesy i ich
cele, uszczegółowienia celów w taki sposób, aby osiągnąć je w sposób efektywny, doskonalenia systemu
poprzez badan

ia i monitorowanie, badania dostępności zasobów.

Definiując system zarządzania jakością można stwierdzić, iż jest on podystemem zarządzania organizacją.
Do jego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach oraz zapobieganie
zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Przez niezgodność można
tu rozumieć występowanie stanów odmiennych od zamierzonych (niezgodny wyrób, dokument, decyzja,
niezrealizowany cel, itp.). Tak szeroko zdefiniowany system obejmu

je zarówno procesy bezpośrednio

związane z monitorowaniem i doskonaleniem, jak i mające bezpośredni wpływ na jakość oraz efekty
działania organizacji.

Ciągłe doskonalenie

Wszystkie elementy składające się na organizację powinny być doskonalone. Zarówno działanie systemu,
procedury, konstrukcja procesów, jak i kwalifikacje pracowników muszą być monitorowane w celu
znajdowania możliwości bardziej efektywnego działania.

Proces ciągłego doskonalenia polega na wykorzystaniu ustaleń z audytów, analiz danych, decyzji
podjętych na przeglądach zarządzania do planowania i prowadzenia działań korygujących
i zapobiegawczych.

Pojęcie ciągłego doskonalenia zostało zapożyczone z tzw. pętli Deminga, która obejmuje kroki
doskonalenia: planowanie, wykonywanie, sprawdzanie

oraz poprawianie, które realizowane są nieustannie,

co prowadzi do podnoszenia skuteczności, efektywności czy jakości w badanym obszarze. Dla każdego

procesu obok celów wynikających z polityki jakości opracowywane są wskaźniki, które mają pomóc
w szybkim

diagnozowaniu stanu poszczególnych obszarów działalności. Dodatkowo właściciele procesów

są odpowiedzialni za identyfikację zagrożeń i opracowywanie środków zaradczych. Te dane są jednym
z wejść do przeglądu zarządzania. W ramach przeglądów analizowane są cele i stopień ich realizacji oraz
poziomy wskaźników, co stanowi podstawę do wytyczenia nowych zaleceń na kolejny okres (zwykle roczny
lub kilkuletni).

PODEJŚCIE PROCESOWE

Norma ISO 9001 w wersji 2000 wprowadza podejście procesowe do budowy systemu zarządzania jakością
jako obowiązujące. Dotychczas ten sposób budowy systemu był dozwolony, jednak znacznie utrudniony
przez konstrukcję poprzednich wersji normy. W modelu podejścia procesowego, zamieszczonym w normie,
wykorzystano ideę ciągłego doskonalenia autorstwa W. Edwardsa Deminga.

Deming stwierdził, że aby uzyskać poprawę poziomu jakości należy w sposób świadomy realizować
czteroetapowy program: Zaplanuj (Plan), Wykonaj (Do), Sprawdź (Check), Popraw-Działaj (Act). Od
pierwszych liter angie

lskich słów metodę tą nazywa się PDCA.

Analizę wykresu należy rozpocząć od zarządzania zasobami, które jest odpowiednikiem planowania z
metody PDCA. W ramach tego kroku należy zabezpieczyć środki materialne, finansowe oraz personalne,
aby móc wykonać pracę. W kolejnym kroku - realizacja produktu (rozumianego szeroko, również jako
usługa) - organizacja wykorzystuje przygotowane zasoby i konfiguruje je zgodnie z wymaganiami klienta,
które stanowią tu wejście zewnętrzne. Efektem jest gotowy produkt, który przekazywany jest klientowi.
Informacje dotyczące produktu (np. koszty, problemy jakościowe, braki) przekazywane są dalej do
Pomiarów, analiz i doskonalenia. W tym kroku istotne jest również sprawdzenie, co klient sądzi o
produkcie, stąd pojawia się badanie satysfakcji. Elementem spinającym pętlę jest odpowiedzialność
kierownictwa (odpowiednik poprawiania z PDCA). Najwyższe kierownictwo instytucji analizuje raporty z
poszczególnych procesów i na ich podstawie podejmuje decyzje o wykorzystaniu posiadanych zasobów.
Każde przejście pętli powinno powodować podniesienie poziomu jakości w organizacji.

Pojęcie systemu oraz tzw. podejście procesowe nie są nowymi pojęciami wprowadzonymi przez ISO.
Trzeba mieć świadomość, że podejście to istniało już wiele lat przed powstaniem norm serii 9000. Niektóre
firmy konsultingowe wdrażały już systemy jakości zgodne z ISO 9001:1994 metodą procesową.
Organizacja powinna być postrzegana jako system. Podstawowe cechy tego systemu to:



wymiana z otoczeniem (system otwarty),



wymiana

ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny),



organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą,



jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki,



jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach i aspiracjach
(stąd ma charakter probabilistyczny),



nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem,



jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie
nimi,



sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację,



jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania,



jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej,



podstawowe znaczenie mają informacje,



jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami, rośnie w niej rola procesów zarządzania i
procesów pomocniczych, jakość "obsługi" procesów podstawowych. (Współczesne... 1983)

Definiując procesy w organizacji musimy zwrócić uwagę na szereg istotnych elementów:



początek i koniec procesu,



struktura procesu,



wejścia i wyjścia,



dostawcy i klienci,



właściciel procesu,



kryteria oceny,



wpływ na wynik całości organizacji,



mierniki,



narzędzia pomiaru i oceny,



kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne,



zasoby i odstępstwa,



dokumentacja procesu i jego przebiegu.

Wyodrębnienie procesów zachodzących w organizacji jest zadaniem niełatwym, jako że w latach 90-tych
spora część zarządów firm zarzuciła zasady zarządzania wpajane studentom kierunków zarządzania na
pierwszych latach studiów. Skutkiem tego z czasem powstał bałagan organizacyjny, w którym
poszczególne procesy zaczęły dublować swoje zadania lub co gorsza pomijać niektóre z nich. Stworzenie
na początku wdrożenia systemu zarządzania jakością listy procesów oraz orientacyjnej mapy ich powiązań
umożliwia sprawniejsze wdrożenie wymagań normy.

Procesy można dzielić na mniejsze elementy, które zwykle nazywa się podprocesami. Podział musi być
taki, aby suma podprocesów składała się na cały proces. W ramach podprocesów można wyróżnić także
logi

cznie powiązane grupy zadań, zwane niekiedy działalnościami. Mapa procesów w ujęciu ogólnym

wyodrębnia procesy i ważniejsze podprocesy.

W organizacji możemy wyróżnić procesy ogólne, główne, pomocnicze oraz systemowe. Procesy główne
związane są z podstawową działalnością organizacji, mogą wynikać z charakteru działalności (np. procesy
produkcyjne czy usługowe) lub z przepisów prawa (np. urzędy). Generalnie przyjmujemy, że tworzą one
wartość dla klienta. Procesy pomocnicze są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają
one bezpośrednio z działalności podstawowej, np. magazynowanie lub transport w firmie produkcyjnej.
Można stwierdzić, że są to procesy, które w ramach outsourcingu mogą zostać zlecone na zewnątrz.
Procesy ogólne, zwane także procesami zarządzania, to działalności wymagane dla sprawnego działania
firmy, np. księgowość czy zarządzanie personelem. Ostatnia grupa to procesy systemowe, wynikające z
wymagań normy ISO 9001:2000. Jest ich sześć: nadzór nad dokumentami, nadzór nad zapisami, nadzór
nad wyrobem niezgodnym, audyty wewnętrzne, działania korygujące i działania zapobiegawcze. Liczba i
charakter procesów zależą ściśle od wielkości i rodzaju działalności przedsiębiorstwa.

Przez podejście procesowe rozumieć należy identyfikację procesów, określenie ich zależności i kolejności,
ustalenie kryteriów i metod zapewnienia i oceny skuteczności, regularne monitorowanie, mierzenie i
analizowanie oraz wprowadzanie niezbędnych działań korygujących dla osiągnięcia zaplanowanych
wyników oraz doskonalenia.

Procesy identyfikowane w organizacji w ramach wdrażania systemu zarządzania jakością są dzielone na
główne, pomocnicze oraz zarządzania. W pewnym uogólnieniu można stwierdzić, że do procesów
głównych zalicza się te, które są bezpośrednio związane z wyrobem oraz jego tworzeniem, do
pomocniczych

– zapewniające sprawne działanie głównych, a procesy zarządzania to te, które umożliwiają

działanie organizacji.

RYZYKO ZAWODOWE

Ryzyko zawodowe oznacza prawdopodobieństwo wystąpienia niepożądanych zdarzeń związanych z
wykonywaną pracą, powodujących straty, w szczególności wystąpienia u pracowników niekorzystnych
skutków zdrowotnych w wyniku zagrożeń zawodowych występujących w środowisku pracy lub sposobu
wykonywania pracy.

Jakie elementy składają się na ryzyko zawodowe?

Na ryzyko zawodowe składa się prawdopodobieństwo wystąpienia urazu lub pogorszenia stanu zdrowia
oraz ciężkość następstw.

1

. Czynniki występujące w środowisku pracy

2. Zagrożenia od urządzeń elektrycznych
3. Oświetlenie pomieszczeń i stanowisk pracy. Promieniowanie
4. Drgania mechaniczne

– wibracje. Hałas w środowisku pracy

5. Zagrożenia czynnikami chemicznymi w środowisku pracy i profilaktyka
6. Zagrożenia czynnikami biologicznymi w środowisku pracy
7. Czynniki psychofizyczne w środowisku pracy
8. Ocena ryzyka zawodowego na stanowisku pracy
9. Środki ochrony indywidualnej

Z prawidłowo przeprowadzonej oceny ryzyka na stanowisku pracy pracodawca będzie miał następujące
korzyści:
• spełnienie wymagań przepisów prawnych,
• świadomość, jakie występują zagrożenia, jakie jest ryzyko i czy zastosowane środki
profilaktyczne są wystarczające,
• zamiast intuicji - celowe zarządzanie ryzykiem

Ocena ryzyka zawodowego na stanowisku pracy

Ryzyko towarzyszy każdej działalności człowieka i w powszechnym rozumieniu wiąże się z możliwością
poniesienia straty.

Jest ono konsekwencją występowania zagrożeń. W języku potocznym ryzyko oznacza

prawdopodobieństwo niepowodzenia lub działanie, którego efekt jest niepewny, dyskusyjny, a także
podjęcie takiego działania, które powodować może stratę lub narażenie się na niebezpieczeństwo.

Ryzyko zawodowe jest określane najczęściej jako kombinacja prawdopodobieństwa lub częstości
wystąpienia zdarzenia niepożądanego oraz następstw tego zdarzenia. Następstwa dotyczą pracowników,
którzy mogą doznać urazu lub zachorować wskutek zagrożeń występujących w pracy.

Ryzyko zawodowe ponosi człowiek w związku z wykonywaniem pracy. W przepisach prawa ryzyko to
zostało zdefiniowane jako prawdopodobieństwo wystąpienia niepożądanych zdarzeń związanych z
wykonywaną pracą powodujących straty, w szczególności wystąpienia u pracowników niekorzystnych
skutków zdrowotnych wyniku zagrożeń zawodowych występujących w środowisku pracy lub sposobu
wykonywania pracy.

Wszystkie definicje ryzyka zawo

dowego, bez względu na sposób ich sformułowania, ujmują równocześnie

dwa elementy: prawdopodobieństwo wystąpienia urazu, choroby lub pogorszenia stanu psychofizycznego
wskutek

występującego w środowisku pracy zagrożenia oraz ich następstwa

OCENA RYZYKA ZAWODOWEGO.

Podstawowym celem oceny ryzyka zawodowego jest zapewnienie pracownikom skutecznej ochrony przed
zagrożeniami występującymi w środowisku pracy. Ocena ta powinna umożliwić pracodawcy i/lub osobom
zaangażowanym w działania związane z bezpieczeństwem i ochroną zdrowia w pracy:



zidentyfikowanie związanych z pracą zagrożeń, które mogą powodować wypadki przy pracy,

choroby zawodowe i inne dolegliwości zdrowotne u pracowników oraz oszacowanie i wyznaczenie
dopuszczalności związanego z nimi ryzyka zawodowego, a w następstwie zastosowanie
odpowiednich środków ochrony,



z uwzględnieniem obowiązujących wymagań prawa,



sprawdzenie, czy stosowane obecnie środki ochrony przed zagrożeniami w miejscu pracy są
odpowiednie, Ustalanie priorytetów w działaniach zmierzających do eliminowania lub ograniczania
ryzyka zawodowego,

jeżeli są one potrzebne,

wykazanie, zarówno pracownikom i / lub ich przedstawicielom, jak i organom nadzoru i kontroli, że
przeprowadzono analizę zagrożeń i zastosowano właściwe środki, ograniczające ryzyko zawodowe
związane z zagrożeniami,

dokonanie odpowiedniego wyboru wyposażenia stanowisk pracy, materiałów oraz organizacji pracy,

zapewnienie, że stosowane środki ochrony zbiorowej i indywidualnej, a także zmiany technologii oraz
metod organizac

ji pracy, podejmowane w celu ograniczenia ryzyka zawodowego, służą poprawie

bezpieczeństwa ochrony zdrowia pracowników.

Za przeprowadzenie oceny ryzyka zawodowego, jego dokumentowanie i poinformowanie o nim
pracowników odpowiedzialny jest pracodawca

Przykładowo ocenę ryzyka zawodowego można przeprowadzić wykonując etapami następujące czynności:



Opis stanowiska pracy i rodzaj wykonywania pracy



Identyfikacja

zagrożeń



Oszacowanie ryzyka zawodowego



Plan działaś korygujących



Zapoznanie

pracowników z oceną ryzyka



Okresowa weryfikacja oceny ryzyka

Przykładowa gradacja strat:



katastrofalne -

liczne wypadki śmiertelne lub urazy, trwały uszczerbek na zdrowiu



poważne - wypadek śmiertelny, długotrwały uszczerbek lub choroba



istotne - kilkudniowe zwolnienie lekarskie



pomijalne -

opatrunek doraźny

ocena ryzyka zawodowego:

Analiza przebiegu i warunków wykonywania pracy w celu ustalenia jakie czynniki i zagrożenia mogą mieć
niekorzystny wpływ na zdrowie i bezpieczeństwo Pracowników
Pozwala stwierdzić, czy ryzyko jest:
• dopuszczalne
• niedopuszczalne

Podstawowe cele oceny ryzyka zawodowego:



sprawdzenie, czy występujące na stanowiskach pracy zagrożenia zostały zidentyfikowane i czy jest
znane związane z nimi ryzyko zawodowe



wykazanie, zarówno pracownikom i ich przedstawicielom, jak i organom nadzoru i kontroli, że
przeprowadzono analizę zagrożeń i zastosowano właściwe środki ochronne



dokonanie odpowiedniego wyboru wyposażenia stanowisk pracy, materiałów oraz organizacji pracy



ustalanie priorytetów w działaniach zmierzających do eliminowania lub ograniczania ryzyka
zawodowego



zapewnienie ciągłej poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy

Kiedy przeprowadzać ocenę ryzyka:



przy tworzeniu nowych stanowisk pracy



przy wprowadzaniu zmian na stanowiskach pracy (np. technologicznych lub organizacyjnych)



po zmianie obowiązujących wymagań, odnoszących się do ocenianych stanowisk pracy



po wprowadzeniu zmian w stosowanych środkach ochronnych

Informacje do oceny ryzyka:



lokalizacja stanowiska pracy i realizowanych na

nim zadań



osoby pracujące na stanowisku



stosowane środki pracy, materiały i wykonywane operacje technologiczne



wykonywane czynności oraz sposób i czas ich wykonywania przez pracujące na stanowisku osoby



wymagania przepisów prawnych i norm, odnoszące się do analizowanego stanowiska



zagrożenia, które już zostały zidentyfikowane i ich źródła



możliwe skutki występujących zagrożeń



stosowane środki ochrony związane z warunkami pracy

Metody oceny ryzyka :
Metoda oceny ryzyka wg polskiej normy PN-N-18002:2000



Metoda wstępnej analizy zagrożeń - PHA



Metoda oceny ryzyka

przy pomocy wskaźnika ryzyka - Risc Score



Metoda oceny ryzyka przy pomocy analizy bezpieczeństwa pracy.

Identyfikacja ryzyka

– główne obszary identyfikacji ryzyka:



proces

– ryzyko dotyczące procesu uwzględnia ryzyko występujące w różnych fazach realizacji

wyrobu, takich jak: projektowanie i rozwój, produkcja, eksploatacja



wyrób – ryzyko dotyczące wyrobu uwzględnia ryzyko występujące w samym wyrobie: projektowe,
technologiczne, funkcjonalne

(użytkowe)



organizacja

– ryzyko dotyczące organizacji uwzględnia ryzyko występujące w zasadach zarządzania,

systemie jakości, możliwościach wykonawczych

Ocena ryzyka
Ryzyko (Rn) = P-

stwo zdarzeń x Skutek, skutek: czas opóźnienia w realizowaniu, przekroczenie budżetu,

funkcjonalność, kary umowne. Jeżeli mamy R1, R2, …, Rn ryzyk określamy kryterium decyzyjne.

Postępowanie z ryzykiem



redukowanie, minimalizowanie, ograniczanie



przeniesienie (np. ubezpieczenia)



monitorowanie, nadzorowanie, tolerowanie

Sterowanie ryzykiem

1. Identyfikacja

– identyfikacja zagrożeń i ich źródeł

2. Analiza

– ocena ryzyk pod kątem ich zagrożenia i skutku

3. Redukowanie

– środki i mechanizmy służące wpływaniu na ryzyka

4. Monitorowanie

– bieżąca ocena ryzyka i informacja o ryzyku

Powyższy proces przebiega wielokrotnie na etapie przeglądu wymagań klienta, projektowania, zakupów,
produkcji oraz po zakończeniu przedsięwzięcia

METODY POMIARU PRACY



Badanie pracy metodą prób losowych – technika polegająca na wykonywaniu w ciągu pewnego
okresu liczby

podobnych obserwacji dotyczących maszyny lub grupy maszyn, procesów czy

robotników. Podczas każdej obserwacji rejestruje się zdarzenia występujące w badanym obiekcie.
Procent obserwacji zapisanych dla poszczególnych działań lub okresów bezczynności jest miarą
procentu czasu, w ciągu, którego owa czynność czy bezczynność zachodzi.



Synteza normatywów – w każdej organizacji takie same elementy pracy będą się powtarzać, nawet
jeśli same prace będą się od siebie różniły. Jeśli wydział badania pracy zapisuje metody
wykonywania każdego indywidualnego elementu pracy wraz z wyznaczeniem czasów
elementarnych, to może to być użyte jako podstawa do normowania czasów dla nowych prac.

 Technika analityczno-szacunkowa

– stosuje się ją w warunkach występowania niekompletnych

danych syntetycznych. Czas konieczny na wykonanie zadania składa się z danych syntetycznych,
a tam, gdzie dane są niedostępne, uzupełnia się je o szacunki oparte na najlepszej dostępnej
wiedzy i doświadczeniu.



Technika syntezy mikronormatywów – technika dzieli pracę na zestawy podstawowych ruchów
człowieka, przez ich kombinację da się zsyntezować wszelkie zadanie. Przykład – metoda MTM,
wyróżnia one kategorie ruchu tj. sięgnąć, przemieścić, nacisnąć, chwycić, puścić.

CHRONOMETRAŻ

bezpośrednia technika obserwacyjna, podczas której doświadczony specjalista obserwuje robotnika,
określa czas wykonywanych czynności oraz ocenia tempo pracy

Kroki chronometrażu:



Potwierdzić zastosowanie najlepszej metody pracy



Rozbić zadanie na elementy



Zmierzyć oraz ocenić tempo wykonania elementów w ciągu 20-50 cykli zadania



Skalkulować czas podstawowy dla każdego elementu w każdym cyklu

Kro

ki chronometrażu:



Skalkulować przeciętny czas podstawowy dla każdego elementu oraz przez zsumowanie czas
podstawowy dla zadania



Dodać rezerwy i dodatki do czasu podstawowego, by otrzymać normę czasu wykonania



Uwzględnić dalsze rezerwy i dodatki, aby otrzymać normę czasu oraz, jeżeli jest taka potrzeba,
czas asygnowany

Możemy wyróżnić następujące rodzaje chronometrażu:

a)

Ze względu na metodę pomiarową



Ciągły - pomiar czasu kolejnych elementów pracy (wybrana przez nas metoda)



Wyrywkowy -

mierzony jest czas jednostkowy wybranych elementów pracy



Cykliczny -

pomiary sumaryczne czasu trwania elementów które łączą się ze sobą w ustalonym

porządku.

b) Z

e względu na liczbę obserwowanych robotników:



Indywidualny -

obserwujemy jedną osobę



Zespołowy - obserwujemy zespół osób

Etapy badań chronometrażowych:

1. Przeprowadzenie badania

• Wybór pracownika
• Zapoznanie ze stanowiskiem pracy

• Podział czynności na mikro ruchy
• Ustalenie punktów granicznych
• Określenie liczby powtórzeń pomiarów
• Wybór metody pomiaru

2. Obserwacja i pomiar

• Pomiar czasu trwania ruchu za pomocą czasomierza
• Dokumentowanie otrzymanych wyników na kartach pomiarowych

3. Opracowanie wyników:

• Obliczanie średnich czasów wykonania czynności
• Odrzucenie wyników znacząco odbiegających od średniej
• Ustalenie czasu normatywnego
• Uzupełnienie normy o czasy dodatkowe, przygotowawczo-zakończeniowy oraz uzupełniający
• Sporządzenie karty charakterystyki stanowiska roboczego

TIME AND MOTION STUDY



Analiza i obserwacja wyników wykonywania poszczególnych zadań



Wyróżnienie i pomiar czasu trwania wszystkich czynności elementarnych



Ustalenie norm czasowych



Zapobieganie marnotrawstwu czasu i wysiłku



Możliwość ustalenia zadań dziennych

Rezultaty naukowego badania pracy



Określenie norm czasowych wykonywania danych prac –podstawa wyznaczania zadań



Instrukcja robocza

– opis sposobu wykonania danych czynności



Doskonalenie technologii, maszyn i narzędzi - dobór do rodzaju i sposobu wykonywania zadań

Czynniki zwiększające wydajność pracownika



Instruktaż (doskonalenie nawyków)



Podział pracy w celu uproszczenia i wyspecjalizowania czynności wykonywanych



Dostosowanie rytmu pracy



Korzystne warunki pracy



Podnoszenie wydajności

TECHNI

KI ZADAWANIA PYTAŃ

podejście systematyczne – badanie metod:



Wybór zadania, które ma być realizowane



Rejestracja faktów



Badanie i analizowanie faktów oraz opracowanie nowej metody



Wprowadzenie do praktyki nowej metody



Utrzymanie wdrożonych metod i procedur

ELEMENTY ZARZADZANIA SRODOWISKOEGO

Elementy ochrony środowiska
Organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć, utrzymywać i ciągle doskonalić system
zarządzania środowiskowego zgodnie z wymaganiami normy międzynarodowej ISO 14001:2004 oraz
określić jak będzie spełniać te wymagania.
W skład elementów ochrony środowiska wchodzi:
-

polityka środowiskowa - ogół zamierzeń i ukierunkowań organizacji dotyczących efektów działalności

środowiskowej formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo;

- zapobieganie zanieczyszczaniu -

stosowanie procesów, sposobów postępowania, materiałów lub

wyrobów, które przyczyniają się do uniknięcia, zredukowania lub nadzorowania zanieczyszczeń.

Planowanie zawiera:
-

aspekty środowiskowe - elementy działań organizacji lub jej wyrobów lub usług, które mogą oddziaływać

ze środowiskiem;
-

wpływ na środowisko - każda zmiana w środowisku, zarówno niekorzystna jak i korzystna, która w

całości lub częściowo jest spowodowana prze działanie organizacji;
-

cel środowiskowy - spójny z polityką środowiskową, którą organizacja ustala dla siebie do osiągnięcia;

-

zadanie środowiskowe - szczegółowe wymagania dotyczące efektów działalności mające zastosowanie

do organizacji albo jej części, wynikających z celów środowiskowych, które należy określić oraz
zrealizować.

Polityka środowiskowa, to opracowana przez jednostkę organizacyjną definicja zamierzeń i zasad
związanych z całością prowadzonej działalności, stanowiąca ramy działań podejmowanych przez
jednostkę, a także umożliwiająca określenie celów i zadań środowiskowych.
Polityka musi mieć odniesienie do rzeczywistych działań, produktów i usług świadczonych przez jednostkę
organizacyjną i musi angażować ją w proces stałej poprawy poprzez zapobieganie zanieczyszczaniu i
zgodność z obowiązującym ustawodawstwem. Istnieje jasny związek pomiędzy polityką a wynikającymi z
niej celami i zadaniami. Jeżeli jednostka organizacyjna stanowi część szerszej grupy, posiadającej własną
politykę środowiskową, związek z polityką szerszej grupy powinien zostać jasno zdefiniowany.

Planowanie.

Etap związany z planowaniem dotyczy zastanowienia się nad tym, co chce zrobić dana

jednostka organizacyjna. Podpunkty planowania mają za zadanie przedstawić w jaki sposób jednostka
organizacyjna ma:
-

zrozumieć jak wygląda jej współdziałanie ze środowiskiem oraz jaki wpływ na

środowisko ma jej działalność,
-

zrozumieć zobowiązania prawne i inne przepisy,

-

opracować strategię opartą na wpływie jednostki organizacyjnej na środowisko oraz na

własnej polityce, co ma doprowadzić do poprawy wyników środowiskowych poprzez
wyznaczenie celów i zadań,
-

opracować program prowadzący do osiągnięcia celów i zadań.

Zapobieganie zanieczyszczeniu

– stosowanie procesów sposobów, sposobów postępowania, materiałów

lub wyrobu, które przyczyniają się do unikania, nadzorowania lub zredukowania zanieczyszczeń:



Recykling



Przetwarzanie



Zmiana procesu



Mechanizmy nadzorowania



Efektywne wykorzystanie środków i materiałów

SYSTEM OCHRONY PRACY W POLSCE

Ochrona pracy

– system środków prawnych, ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych, służący

zapewnieniu pracownikom bezpieczeństwa i ochrony zdrowia podczas pracy
Ochrona pracy w szerokim sensie 9ochrona interesów pracownika) obejmuje:



Wszystkie normy prawa, pracy



Przepisy regulujące obowiązki i zasady odpowiedzialności



Normy prawa pracy (minimalny urlop, maksymalny wymiar pracy)

Ochrona pracy w węższym zakresie jest to zapewnienie przez pracodawców bezpieczeństwa i
zabezpieczenie zdrowia pracowników
Bezpieczeństwo – brak nieakceptowanego ryzyka

BHP -

Ogół norm prawnych oraz środków badawczych, organizacyjnych i technicznych, mający na celu

stworzenie pracownikowi takich warunków pracy aby mógł on wykonywać pracę w sposób produktywny,
bez narażania go na nieuzasadnione ryzyko wypadku lub choroby.

Mówiąc o systemie ochrony pracy w Polsce, należy rozróżnić system prawny i system organizacyjny
- System prawny

– opiera się na źródłach prawa wskazanych w Konstytucji RP i art. 9 Kodeksu pracy.

System prawny stanowi integralną część gałęzi prawa, jaką jest prawo pracy, mówi nam o normach
prawnych i ich usytuowaniu w hierarchii źródeł prawa dotyczących bezpieczeństwa i ochrony zdrowia.
- System organizacyjny -

obrazuje system organizacji ochrony pracy na szczeblu państwa, zakładu oraz

organów uczestniczących w tworzeniu, a także kontrolowaniu bezpieczeństwa i higieny pracy w Polsce.

2.1 Państwowy nadzór nad warunkami pracy w Polsce

Strategia i kierunki

działania organów nadzoru i kontroli warunków pracy w Polsce, powinny zapewnić

optymalną efektywność inspekcji, poprzez systematyczne doskonalenie i intensyfikowanie działalności
kontrolnej w przedsiębiorstwach.

1) Państwowy nadzór nad warunkami pracy sprawują:

-

Państwowa Inspekcja Pracy

-

Państwowa Inspekcja Sanitarna

-

Urząd Dozoru technicznego

-

Państwowa Straż Pożarna

-

Państwowa Inspekcja ochrony Środowiska

- u

rzędy górnicze i inne państwowe organy nadzoru

2) Kontrola

warunków pracy

w zakładzie pracy

Kontrola wewnętrzna w zakładzie jest instrumentem działania, mającym na celu wyegzekwowanie

respektowania prawa pracy. Jest to również środek o charakterze organizacyjnym, który powinien wpływać
na poprawę stanu bhp w zakładzie.

Ważna rolę odgrywają w tym zakresie związki zawodowe, których jednym z istotnych zadań jest

dbałość o interesy pracownicze, w tym o właściwy stan bezpieczeństwa i higieny pracy. Działania w tym
zakresie prowadzi także utworzona przez pracodawcę służba bhp, pełniąca funkcje doradcze i kontrolne.

3) Podmioty objęte ochroną

Mimo że przepisy w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy są częścią Kodeksu pracy, który

reguluje podstawowe prawa i obowiązki pracowników, to na mocy przepisów szczególnych zawartych w
Kodeksie zostały one rozciągnięte na inne podmioty (w zakresie ustalonym w Kodeksie) wykonujące pracę
na rzecz określonego pracodawcy, bądź realizujące obowiązki w zakresie bhp na rzecz pracodawcy.

Do pierwszej

grupy

należą osoby wykonujące pracę na innej podstawie niż stosunek pracy w zakładzie

pracy lub miejscu wyznaczonym przez pracodawcę i osoby fizyczne prowadzące prace na własny
rachunek,

członkowie spółdzielni produkcyjnych i współpracujący z nimi członkowie ich rodzin oraz

członkowie spółdzielni kółek rolniczych.

Obowiązki pracodawcy ustalone w Kodeksie pracy odnoszą się też do podmiotów nie będących

pracownikami i zostały rozciągnięte na: uczniów i studentów odbywających zajęcia na terenie zakładu
pracy; inne osoby, jeżeli pracodawca prowadzi prace w miejscu, do którego mają dostęp osoby nie biorące
udziału w procesie pracy.

Do grupy osób realizujących obowiązki w dziedzinie bhp na rzecz pracodawcy, nie będących stronami

stosunku pracy, należy zaliczyć przede wszystkim lekarza sprawującego opiekę zdrowotną nad
pracownikami oraz jednostki spoza zakładu wykonujące zadania służby bhp.

2.2 Ochrona pracy

Ochrona pracy t

o całokształt norm prawnych oraz środków badawczych, organizacyjnych i

technicznych, mających na celu ochronę praw pracownika oraz ochronę jego życia i zdrowia przed
czynnikami niebezpiecznymi i szkodliwymi w środowisku pracy, a także stworzenie mu optymalnych
warunków pracy z punktu widzenia ergonomii, fizjologii i psychologii

Stworzenie sprawnie funkcjonującego systemu zapewnienia bezpieczeństwa i ochrony zdrowia

pracowników w procesie pracy jest podstawowym warunkiem realizacji zobowiązań państwa w zakresie
zapobiegania wypadkom i zagrożeniom dla zdrowia, związanym z praca lub występującym w trakcie prac.

1) Ekonomiczne aspekty systemu ochrony pracy

Obszary działalności państwa, pracodawców i pracowników dotyczące bezpieczeństwa i ochrony

zdrowia człowieka w procesie pracy, ujęte są w ramach systemu ochrony pracy, które można sprowadzić
do dwóch zagadnień:

a

) Narzędzi ekonomicznych, takich jak np.:

-

system ubezpieczeń społecznych,

- system ulg podatkowych,
- sy

stem preferowanych kredytów bankowych,

-

system restrykcji ekonomicznych i finansowych pracodawców.

b

) Instytucji zarządzających systemem i inicjujących stanowienie jego praw.

System restrykcji ekonomicznych i finansowych pracodawców został uregulowany w ustawie z dnia 30

października 2002 r. o ubezpieczeniu społecznym z tytułu wypadków przy pracy i chorób

zawodowych

.

Wprowadzono zasady różnicowania stopy procentowej składki na ubezpieczenie wypadkowe z tytułu
wypadków pracy i chorób zawodowych w zależności od zagrożeń zawodowych i ich skutków.

2.3 Podstawy prawne różnicowania składki na ubezpieczenie wypadkowe:

-

Ustawa z dnia 13 października 1998 r. o systemie ubezpieczeń społecznych

-

Ustawa z dnia 30 października 2002 r. o ubezpieczeniu społecznym z tytułu wypadków

przy pracy i chorób zawodowych. Dz. U. nr 199, poz.1673.

- R

ozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 29 listopada 2002 r.

w sprawie różnicowania stopy procentowej składki na ubezpieczenie społeczne z tytułu

wypadków przy pracy i chorób zawodowych w zależności od zagrożeń zawodowych i ich skutków

[Dz. U. nr 200, poz. 1692].

Kryteria określania kategorii ryzyka dla grupy działalności

Wysokość stopy procentowej składki na ubezpieczenie wypadkowe dla grupy działalności ustala się w

zależności od kategorii ryzyka ustalonej dla tej grupy. Kategorię ryzyka dla grupy działalności ustala się w
zależności od wskaźników częstości (na 1000 ubezpieczonych):
-

wypadków ogółem

-

wypadków śmiertelnych i ciężkich

-

stwierdzonych chorób zawodowych

- liczby

zatrudnionych w warunkach zagrożenia

Kategorię ryzyka dla grupy działalności ustala się w oparciu o dane GUS za trzy ostatnie lata

kalendarzowe, dostępne w dniu 31 stycznia danego roku. Kategorię ryzyka dla grup działalności ustala się
na okres nie

dłuższy niż 3 lata składkowe.