ZARZĄDZANIE 
Zarządzanie jest to ogół działań zmierzających do efektywnego wykorzystania zespołów ludzkich i środków 
materiałowych, podejmowanych w celu osiągnięcia wcześniej sformowanych założeń. 
Zarządzanie to także nauka o metodach, zasadach i instrumentach dotyczących realizacji powyższych 
założeń. 
Zarządzanie wg Griffina – zestaw działań obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, 
przewodzenie, kontrolowanie zasobów organizacji (ludzkich, rzeczowych, informacji). Wykonywane z 
zamiarem os

iągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. 

 
FUNKCJE ZARZĄDZANIA DZISIAJ 

1.  Planowanie: 
 

przewidywanie przyszłych warunków i środków działania, 

 

formułowanie koniecznych do osiągnięcia celów organizacji. 

 

2.  Organizowanie: 
 

określenie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów, 

 

uporządkowanie ich w przestrzeni i czasie 

  podejmowanie decyzji: 

      

- 

decydowanie o najlepszym sposobie osiągnięcia celów, 

      

- 

wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. 

 

3.  Motywowanie: 
  Pobudzenie pra

cowników do wykonywania zadań przy określonej organizacji poprzez: 

        - 

wyjaśnienie celów działalności, 

        - 

uzasadnienie postawionych zadań, 

        - 

zachęcenie wykonawców do ich wykonania. 

 

4.  Kontrolowanie: 

       - 

porównanie tego, co zamierzono osiągnąć, z tym co faktycznie osiągnięto, 

       - 

obserwowanie postępów organizacji w realizacji jej celów, 

       - 

wprowadzenie korekt do bieżących działań. 

 
 
NAUKOWE PODEJSCIE DO ZARZADZANIA  
Wydajność jako poważany problem gospodarczy pojawia się w ciągu kilku pierwszych lat naszego stulecia. 
Gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie panował niedobór rąk do pracy. 
Dlatego menadżerowie zaczęli poszukiwać sposobów bardziej efektywnego wykorzystania siły roboczej. 
Reagując na tę potrzebę, eksperci zaczęli się koncentrować na sposobach poprawy wyników osiąganych 
przez pojedynczych robotników. Ich praca doprowadziła do powstania naukowego zarządzania. Głównym 
założycielem był Frederick W. Taylor. Główny problem: niska wydajność pracy 

Cele i założenia: 

 

Zwiększenie indywidualnej wydajności pracy 

 

Wdrożenie nowych metod pracy 

 

Zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli 

 

Eliminacja elementów powodujących konflikty 
 

Zasady naukowego zarządzania: 

1. 

Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod 
zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”, 

2. 

Zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników 

3. 

Zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania 

4.  Zasada p

rawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w 

miejsce istniejącego „totalnego” obciązenia pracowników wykonawczych. 

 

Metody  naukowe  

1. 

Deterministyczna wizja świata, założenie zależności przyczynowo-skutkowych (brak miejsca na 
nieoznaczoność i przypadek) 

2. 

Wyszczególnienie warunków, od których zależy konkretne zjawisko (przyczyny i inne czynniki 
dodatkowe) 

3. 

Określenie stopnia ważności każdego czynnika (wpływu na oczekiwany skutek) 

4. 

Przeprowadzenie pomiarów w celu ustalenia związków między zjawiskami a ich czynnikami 

 

 

Metody  naukowe  

1.  Obserwacja 
2.  Eksperyment 
3. 

Doświadczenie 

 

Naukowe metody badania pracy 

  Praca pojedynczego pracownika i brygady 
 

Badanie sposobów pracy 

 

Badanie ruchów pracowników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami 

 

Służą pokazaniu najlepszego sposobu wykonania danej pracy - one best way 

  Eksperymenty np. time & motion study 
 

Chronometraż – pomiar czasu trwania kolejnych mikroruchów, cel: ustalenie norm miarowych 

  Cyklografia 

– metoda badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficzna 

prezentacja 

  Wykresy Gantta 

– porównanie faktycznego i planowanego przebiegu prac 

 

Przyczyny niskiej wydajności: 

 

Indywidualne skłonności i nawyki, np. lenistwo 

 

Braki techniczne (złe maszyny i urządzenia, nieharmonijny dobór, brak harmonizacji działania) 

 

Niewłaściwe metody pracy 

  Nieracjonalna organizacja stanowisk pracy 
 

Brak jasnych reguł postępowania 

 

Brak symetrii „władza-odpowiedzialność” 

 

Zaniżone normy pracy 

  Braki w koordynacji i kontroli 
 

Wadliwy system wynagrodzeń 

 

Brak zgodności pomiędzy cechami robotników i wymaganiami pracy 

 

Rozwiązywane problemy: 

 

Podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych 

 

Wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej 

 

Zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli 

 

Wypracowanie zasad działania opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej 

 

Maksymalne wykorzystanie ustaleń ekspertów 

 

Baza teoretyczna: nauki inżynierskie, fizjologia, ekonomia  

 

Rozpatrywane czynniki: 

  Charakter pracy 
  Specjalizacja 
 

Zakres władzy i odpowiedzialności 

 

Normy wydajności 

 

Współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określające wydajność jednostkową 

 

 

ZASADY  NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA (WG TAYLORA) 

1. 

Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej zamiast metody „mniej więcej” 

2. 

Zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników 

3. 

Zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania 

4. 

Zasada prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w 
miejsce „totalnego” obciążenia pracowników wykonawczych 

 

Taylor-podstawowe dokonania 

  Naukowa organizacja pracy 
  Wprowadzenie time & motion study 
 

Podzielenie pracy jednego majstra na 8 osób: 4 urzędników w biurze i 4 majstrów w warsztacie - 
organizacja funkcjonalna 

 

Wprowadzenie różnicowego systemu płac od zadania – płaca za jakość i wydajność (metoda „kija i 
marchewki”) 

 

 

3. CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO WG. HENRI LE CHATELIERA:  

Cykl Le Chateliera oznacza logiczny układ etapów, z których powinno się składać każde dobrze 
przemyślane działanie. Cykl ten najczęściej jest ujmowany w następujące, kolejno realizowane etapy, 
którymi są: 

 

Wybór celu, który mamy osiągnąć 

 

Zbadanie środków i warunków potrzebnych do osiągnięcia tego celu 

 

Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne 

 

Wykonanie stosownie do powziętego planu 

 

Kontrola otrzymanych wyników 

 
Cel powinien być: 

  Jedyny 
 

Ścisły, powinien wyraźnie wskazywać to, do czego się dąży 

 

Ograniczony, bowiem zawsze ograniczone są środki 

 

Użyteczny 

 

HARRINGTON EMERSON 

Efektywność wg Emersona 

 

Efektywność = pojęcie ilościowe, stosunek tego, co jest, do tego, co być powinno czyli do pewnego 
wzorca (standardu) 

  Stosowany synonim 

wydajność w zarządzaniu i organizacji produkcji 

 

12 zasad efektywności  

1. 

Wyraźnie określony cel 

2. 

Zdrowy rozsądek –pozwala przyjąć wszystko, co koniecznie i pożyteczne, jednocześnie eliminując 
to, co przeszkadza nam w realizacji celu. 

3.  Fachowe doradztwo 

– grupa ekspertów, którzy będą służyć radą i pomocą aby nie powtarzać 

wcześniejszych błędów 

4.  Dyscyplina 

– dostosowanie się do wymagań otoczenia i porządku życia, przykład kierownictwa 

5. 

Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie – postępowanie zgodne z  zasadą ‘postępuj z ludźmi tak jak 
chcesz, aby z tobą postępowali 

6. 

Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość 

7. 

Naukowe planowanie działań 

8. 

Wzorce, normy i harmonogramy działania – wymagania na miarę danego człowieka i odwrotnie 

9.  Przystosowane warunki 

– dopasowanie warunków, aby w pełni wykorzystać możliwości pracownika 

10. 

Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji) 

11. Pisemne regulaminy i instrukcje 
12. 

Nagradzanie efektywności (wydajności) 

KAROL ADAMIECKI 

 

Koncentrował się na racjonalizacji pracy zespołowej, racjonalizacji współdziałania 

 

Opracował graficzną metodę analizy i planowania pracy zespołowej - harmonogram. 

 

Za przyczynę zbyt niskiej wydajności uznał nie złą pracę robotników, lecz nierównomierny podział 
czynności 

  Prawo optymalnej produkcji 

– dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika istnieje zawsze ściśle 

określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy (granica ta to 
produkcja wzorcowa) 

  Koszty straconego czasu 

– jeśli produkcja jest niższa niż produkcja wzorcowa to występuje sytuacja 

niedociążenia czyli ponosimy koszty straconego czasu. 

 

ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE 
Podczas  gdy  naukowe  zarządzanie  zajmuje  się  pracą  poszczególnych  pracowników,  zarządzanie 
administracyjne  koncentruje  się  na  zarządzaniu  całą  organizacją.  Głównymi  twórcami  kierunku 
administracyjnego  byli  Henri  Fayol,  Lyndall  Urwick,  Max Weber  i  Chester  Barnard.  Badacze  administracji 
dążyli przede wszystkim do rozwiązania problemów , które można ująć następująco: 



 

Rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja 
w sferze zadań, 



 

Rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji, 



 

Budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi, 



  Utrzymanie dyscypliny w pracy administracji, 



 

Porządkowanie  interesu  osobistego  urzędników  wymogom  sprawnego  funkcjonowania  całej 
organizacji. 

 
Celem realizacji administracyjnego kierunku zarządzania była budowa hierarchii funkcji i stanowisk, 
utrzymanie dyscypliny, podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom całej organizacji, 
rozgraniczen

ie ściśle ograniczonych kompetencji. Wprowadzono zasady administracji według Fayola: 

podział pracy, autorytet i dyscyplina, jedność rozkazodawstwa i kierownictwa, ład, ludzkie traktowanie 
pracowników, zgranie personelu. Fayol opracował również funkcje przedsiębiorstwa: techniczne, handlowe, 
finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowościowe, administracyjne. Weber opracował zasady biurokracji: 
ciągłość organizacyjna, wyznaczona sfera kompetencji, brak możliwości zawłaszczania stanowiska 
urzędowego, działalność urzędowa oparta na dokumentacji. 

 

Zasady administracji wg Fayola 

1. 

Podział pracy 

2.  Autorytet 
3.  Dyscyplina 
4. 

Jedność rozkazodawstwa 

5. 

Jednolitość kierownictwa 

6. 

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu 

7.  Wynagrodzenie 
8.  Centralizacja 
9.  Hierarchia 
10. 

Ład 

11. Ludzkie trakt

owanie pracowników 

12. Stabilizacja personelu 
13. Inicjatywa 
14. Zgranie personelu 

 

Zasady administracji wg Fayola: 

1)  Techniczne (produkcja) 
2)  Handlowe 

(kupno, sprzedaż, wymiana) 

3)  Finansowe 

(poszukiwanie kapitałów i obrót nimi) 

4)  Ubezpieczeniowe 

(ochrona majątku i osób) 

5)  Rach

unkowościowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka) 

6)  Administracyjne 

 

Funkcje zarządzania wg Fayola: 

1)  Przewidywanie 

– badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania 

2)  Organizowanie 

– tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa 

3)  Rozkazywanie 

– oddziaływanie na personel 

4)  Koordynowanie 

– łączenie, jednoczenie i harmonizowanie czynności i wysiłków 

5)  Kontrolowanie 

–  czuwanie  nad  tym,  by  wszystko  odbywało  się  zgodnie  z  wzorcami, 

poleceniami 

 

Funkcje zarządzania dziś: 

1)  Planowanie 

2)  Organizowanie 

3)  Motywowanie 

4)  Kontrolowanie 

 

1.  Planowanie: 
 

przewidywanie przyszłych warunków i środków działania, 

 

formułowanie koniecznych do osiągnięcia celów organizacji. 
 

2.  Organizowanie: 
 

określenie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów, 

  up

orządkowanie ich w przestrzeni i czasie 

  podejmowanie decyzji: 

      

- decydowanie o najlepszym sposobie 

osiągnięcia celów, 

      

- 

wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. 

 

3.  Motywowanie: 
 

Pobudzenie pracowników do wykonywania zadań przy określonej organizacji poprzez: 

        - 

wyjaśnienie celów działalności, 

        - 

uzasadnienie postawionych zadań, 

        - 

zachęcenie wykonawców do ich wykonania. 

 

4.  Kontrolowanie: 

       - 

porównanie tego, co zamierzono osiągnąć, z tym co faktycznie osiągnięto, 

       - 

obserwowanie postępów organizacji w realizacji jej celów, 

       - 

wprowadzenie korekt do bieżących działań. 

 
Biurokracja wg Webera. 

1) 

Typ  idealnej  organizacji,  celowo  obmyślona  konstrukcja  oparta  na  przesłankach  racjonalnych  
i legalnych, w 

założeniu sprawna i wolna od zakłóceń. Nastawiona na: 



 

Bezosobowość 



 

Efektywność 



 

Pewność funkcjonowania 
 

2) 

Biurokratyzm jest negatywnym skutkiem biurokracji. Niesprawności określone w biurokracji prowadzą 
do niego. Są to: 



 

Zbyt mały lub zbyt duży zbiór przepisów 



 

Wyuczona nieudolność 



 

Kumulowanie się przepisów 

 
 

 
HUMAN RELATIONS 
Przedstawiciele: Douglas McGregor, Elton Mayo, Mary Parker Follett 
 
Problemy: 



 

Niska wydajność 



  Konflikty 



 

Sabotowanie poleceń zwierzchników 



  Niezadowolenie z pracy 



 

Częste absencje 
 

Założenia: 



 

Źródłem motywacji pracownika są jego potrzeby społeczne 



 

Podział pracy i wąska specjalizacja utrudniają zaspokojenie tych potrzeb 



 

Wyższe morale -> wydajniejsza praca 



 

Morale i poziom zadowolenia zależy od stosowanych technik zarządzania 
 

Sposoby rozwiązania: 



 

Dostrzeganie w pracownikach istoty społecznej 



  Demokratyczny system kierowania 



 

Delegowanie uprawnień 



  Modyfikowanie postaw kierownictwa 



  W

ykorzystywanie grup nieformalnych dla podniesienia poziomu wydajności 

 

Motywacja 

– proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, spośród 

innych, alternatywnych form zachowania w celu osiągnięcia określonych celów. Natężenie motywacji 
zależy od: 



 

Siły procesu motywacyjnego 



 

Wielkości bodźca 



 

Intensywności bodźca 
 

Podejścia do motywowania:  



  behawioralne 

– wyjaśnienie zachowań człowieka przypisuje się czynnikom (system nagród i kar). 



  humanistyczne 

– podejście podkreśla rolę wewnętrznych czynników potrzeb i emocji. 



  poznawcze 

–  informacja,  jako  czynnik  motywacyjny,  zakres  i  struktura  posiadanych  informacji 

decyduje o zachowaniu człowieka.    

Rozwiązywanie problemów musi odbywać się przez modyfikowanie postaw i rozwój działalności w 

sferze formalnej.  

Bodźce dzielimy na dodatnie (nagrody) i ujemne (kary). Nagradzanie utrwala zachowania, natomiast 

ka

ranie osłabia lub eliminuje. 

 

 

 

Nagrody 
•  Sprawiają radość, a związane z nimi emocje przenoszą się na środowisko pracy 
•  Powodują, że ludzie zaczynają cenić i lubić swoją pracę 
•  Wpływają na wzrost wydajności, jakości, kreatywności 
 
Kary 
•  Zmniejszają atrakcyjność pracy 
•  Powodują negatywne emocje, sprawiają, że pracownicy rozważają zmianę pracy 
•  Obniżają wydajność, powodują dezintegrację 

 

System naukowego zarządzania i kierunek administracyjny zyskały znaczna popularność wśród praktyków, 
ponieważ  były  źródłem  stosunkowo  prostych  i  zrozumiałych  dla  kadry  technicznej  oraz  urzędników 
sposobów  działania.  Kierunki  te  wzajemnie  się  uzupełniają:  jeden  reguluje  zachowania  pracowników 
bezpośrednio produkcyjnych (zespołów), drugi zaś – administracji. Co więcej, oba te systemy opierają się 
na  podobnych,  upraszczających  założeniach  dotyczących  psychospołecznego  mechanizmu  zachowania 
się uczestników organizacji. 

 
HENRY GANTT 

  Wykresy Gantta 

– wykresy pozwalające porównać faktyczny i planowany przebieg prac, czyli 

zaawans

owanie robót 

 

 

 

 

Opracowanie i wdrożenie zadaniowo – premiowego systemu płac 

 

Wykres Gantta jest graficznym sposobem planowania i kontroli. Planowanie i koordynowanie przebiegu 
różnych czynności w przekroju czasowym odgrywa istotną rolę w tworzeniu i funkcjonowaniu organizacji. 
Wykresy Gantta służą do planowania działań wielopodmiotowych zarówno zespołowych, jak i grupowych. 
Przedstawiają następstwo kolejnych zdarzeń, uwzględniając również zadania wykonywane równolegle. 
Dzięki tej technice można także kontrolować realizację zaplanowanego przedsięwzięcia. 

 

Technika ta obejmuje następujące etapy:  



 

I etap: rozłożenie przedsięwzięcia na cele etapowe lub cele szczątkowe,  



 

II etap: ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie czasów realizacji celów etapowych i 
cząstkowych,  



 

III etap: ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie terminów 
ich rozpoczęcia i zakończenia,  



 

IV etap: określenie miejsca, w którym cele te mają być zrealizowane,  



 

V etap: wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych czynności.  

Wykresy Gantta znajdują zastosowanie uniwersalne we wszystkich dziedzinach działalności ludzi. Jak 
każda metoda również i ta posiada swoje wady i zalety. Główną zaletą wykresów Gantta jest możliwość 
bieżącej kontroli realizowanego przedsięwzięcia i dokonywania odpowiednich korekt. Do wad należy 
zaliczyć m.in.:  



 

brak szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych zadań 



 

pokazuje jedynie kolejność zadań,  



 

nie pokazuje najkrótszej drogi do ukończenia prac,  



 

nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.  

Wykres Gantta umożliwia kierownikowi podjęcie zobowiązań opartych na planowanych terminach 
zakończenia, pozyskanie dodatkowych zasobów dla skrócenia niektórych terminów.  

 
 

 

 

PROCESY 

PLANOWANIA 

PROCESY 

REALIZACJI 

PROCESY 

ZAMKNIĘCIA 

PROCESY 

INICJACJI 

PROCESY 

KONTROLI 

PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 

Składowe procesu zarządzania projektem 

1.  Inicjalizacja projektu 
2.  Planowanie 
3.  Realizacja  
4. 

Zamknięcie projektu 

 
Inicjalizacja projektu 

 

Określenie celu 

 

Budowa zespołu projektowego 

 

Miejsce zespołu projektowego w organizacji (zależy od: wielkości projektu, czasu trwania, 
doświadczenie, filozofii zarządu) 

 
Planowanie 
Plan projektu powinien zawierać: 

 

Cel główny, cele szczegółowe i wynikające z nich zadania 

 

Rozdział zadań na wykonawców 

  Zapotrzebowanie na zasoby 
  Harmonogram prac 
  Preliminarz projektu 
  Zasady kontroli i rozliczania 
 

Postać, w jakiej ma zostać przekazany projekt i procedury odbioru całości prac 

 
Realizacja projektu 
Czynniki istotne dla efektywnego przebiegu realizacji projektu: 

  Integracja pionowa 

– odpowiednie informacje otrzymują odpowiednie osoby 

 

Bieżące przetwarzanie informacji  - stała gotowość do prezentowania stanu projektu 

  Integracja pozioma 

– możliwość wymiany i oceny informacji wg różnych kryteriów 

  Jednoczesny przekaz informacji 

– informacje dostępne i przekazywane w odpowiedni sposób 

 
Zamknięcie projektu 

 

Przygotowanie raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu 

  Zebranie recenzji i opinii na temat przebiegu projektu 
 

Przekazanie wyników zleceniodawcom 

 

Uporządkowanie dokumentacji przebiegu projektu, a następnie zarchiwizowanie jej 

 

Rozwiązanie zespołu projektowego i złożenie podziękowań za wspólną i owocną pracę 

 
Procesy kontroli 

 

Monitorowanie i nadzór nad pracami projektu 

   

Zintegrowane zarządzanie zmianami 

   Weryfikacja zakresu 
   Sterowanie zakresem 
  N

adzór nad harmonogramem 

   

Nadzór nad kosztami 

   

Kontrola jakości 

   

Zarządzanie zespołem 

   

Raportowanie postępu prac 

   

Zarządzanie udziałowcami 

   

Monitorowanie i nadzór nad ryzykiem 

   Administrowanie kontraktem 

 
 

PRZEDSIĘWZIĘCIE:  
 
Niepowtarzalny proces składający się ze zbioru skoordynowanych działań, z podaniem dat rozpoczęcia i 
zakończenia, podejmowanym dla osiągnięcia celu spełniającego określone wymagania z uwzględnieniem 
ograniczeń dotyczących czasu i kosztów.  
 
 
Cechy przedsięwzięcia/projektu 

   Cel projektu 

–działanie podejmowane dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronę 

zamawiającą 

 

Niepowtarzalność – zadanie projektu jest niepowtarzalne w zakresie koncepcji i realizacji, 
podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego projektu lub usługi 

 

Złożoność – wieloprzedmiotowe, kompleksowe działania, w których kierowanie, planowanie i 
organizacja obejmuje wiele jednostek lub organizacji 

  Identyfikacja 

– jasno określona działalność 

 

Autonomia lub częściowe uniezależnienie – przebiega w sposób częściowo niezależny od innej 
działalności przedsiębiorstwa 

 

Trudność w realizacji i wysokie ryzyko 

Zarządzanie przedsięwzięciem: 

  Planowanie, 
  Organizowanie, 
  Monitorowanie, 
  Nadzorowanie,  
 

Raportowanie wszystkich aspektów przedsięwzięcia oraz  

 

Motywowanie wszystkich uczestników do osiągnięcia celów przedsięwzięcia. 

Plan zarządzania przedsięwzięciem – dokument specyfikujący co jest niezbędne do spełnienia celu 
przedsięwzięcia 
 
Plan jakości – dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i 
kiedy powinien je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. 
Wszystkich procesów dotyczących zarządzaniem przedsięwzięciem jest 11 (PN-ISO 10006:2005) 
 
Procesy przy zarządzaniu przedsięwzięciem:  
 
D

otyczące współzależności: 

1) 

Inicjowanie przedsięwzięcia i opracowanie planu zarządzania przedsięwzięciem 

2)   

Zarządzanie interakcjami 

3) 

Zarządzanie zmianą 

4) 

Zamknięcie procesów i przedsięwzięcia 

 

 
Dotyczące zakresu: 

1)  Opracowanie koncepcji 
2)  Opracowanie i nadzorowanie zakresu 
3)  Definiow

anie działań 

4) 

Nadzorowanie działań 

 
Dotyczące czasu: 

1. 

planowanie zależności miedzy działaniami  

2.  oszacowanie czasu trwania  
3.  opracowanie harmonogramu  
4.  nadzorowanie harmonogramu 

 
Dotyczące zasobów: 

1) 

Planowanie zasobów (ludzie, finanse, informacje, infrastruktura) w zakresie ich dostępności 

2) 

Nadzorowanie zasobów, w trakcie realizacji przedsięwzięcia 

 

 

 
Dotyczące personelu: 

1) 

Ustanowienie struktury organizacyjnej przedsięwzięcia poprzez funkcje i poprzez rolę jaką mają 

odgrywać ludzie w przedsięwzięciu 

2)  Przydzielenie p

ersonelu (wyspecjalizowanie wymagań i według tego przydzielenie odpowiednich 

osób) 

3) 

Kształtowanie zespołu 

 

Dotyczące zakupów: 

1) 

Planowanie i nadzór nad zakupami 

2) 

Dokumentacja wymagań dotyczących zakupów 

3)  Ocena dostawcy 
4) 

Zawieranie umów 

5) 

Nadzorowanie umów 

 

Dotyczące kosztów: 

1) 

Szacowanie kosztów 

2) 

Opracowanie budżetu 

3) 

Nadzorowanie kosztów 

 

Dotyczące komunikowania się: 

1)  Planowanie komunikowania 
2) 

Zarządzanie informacją 

3) 

Nadzór nad komunikowaniem 

 
D

otyczące ryzyka: 

1)  Identyfikacja ryzyka 
2)  Ocena ryzyka 
3) 

Postępowanie z ryzykiem 

4)  Sterowanie ryzykiem 

 
Dotyczące współzależności: 

1) 

Inicjowanie przedsięwzięcia i opracowanie planu zarządzania przedsięwzięciem 

2) 

Zarządzanie interakcjami 

3) 

Zarządzanie zmianą 

4) 

Zamknięcie procesów i przedsięwzięcia 

 
 
PODEJŚCIE SYSTEMOWE 

Organizacja 

– grupa ludzi mająca wspólny cel, zadania, plan, program, np. organizacja społeczno 

polityczna 
Organizacja ma 3 założenia: 



  Przedmiotowe 

–  obiekt  który  można  odróżnić  od  innych  ze  względu  na  jego  cechy 

charakterystyczne 



  Atrybutowe 

– cecha przedmiotów złożonych, dotyczy stopnia zorganizowania 



 

Czynnościowe – tworzenie organizacji + czynności organizowania 
 

Otoczenie organizacji: 



 

Agencje rządowe 



  Klienci 



  Konkurencja 

 
Elementy systemu zarządzania: 



  Podsystem decyzyjny 



  Podsystem wykonawczy 



  Podsystem informacyjny 

 

 

Aspekty funkcjonowania systemu  

Podejście systemowe – systemowa rewolucja – jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju 
nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności. 

Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy’ego – twórcę ogólnej teorii 
systemów i N. Wienera – twórcę cybernetyki. Niezależnie od nich powstawały i rozwijały się systemowe 
koncepcje w socjologii. Idea praktykowania organizacji ludzkich jako systemów społecznych ma tutaj długą 
tradycje. Samo pojęcie systemu stało się elementem teorii już za sprawą V. Petera. Współczesne 
rozumienie systemu w odniesieniu do struktur i procesów społecznych wywodzi się przede wszystkim z 
prac T. Parsona. Dopiero jednak modyfikacje poj

ęć systemowych dokonane w wyniku rozwoju ogólnej 

teorii systemów przyczyniły się do upowszechnienia podejścia systemowego nie tylko w socjologii, ale w 
całym obszarze nauk społecznych. Stało się tak m.in. dzięki temu, że uwolniły one badaczy od 
konieczności bezpośredniego nawiązywania do skomplikowanej teorii T. Parsona. 

 

Podejście systemowe przejawia się w poglądach na naturę rzeczywistości, w metodologii jej badania oraz 
w metodach oddziaływania na tę rzeczywistość. Jego istotą jest traktowanie obiektów jako systemów 
otwartych, czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość 
wyróżniającą się w otoczeniu. Jedna z najbardziej popularnych definicji określa system jako zastaw 
składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki(interakcje),  i gdzie każdy składnik podłączony 
jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio.  Miejsce jednostronnie analitycznego i 
mechanicystycznego widzenia rzeczywistości zajęło podejście kładące nacisk na analizę całościowych, 
integrujących właściwości badanych obiektów – systemów, na ujawnienie ich różnorodnych sprzężeń 
wewnętrznych i zewnętrznych oraz struktury. 

Struktura organizacyjna 

– układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz 

organizacji

. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i 

wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą: 



  formalizacja, 



  departamentalizacja, 



  centralizacja - decentralizacja, 



 

rozpiętość kierowania, 



 

podział pracy, 



 

linia podporządkowania. 

PODEJŚCIE SYSTEMOWE 

 

„W kierunku systemowym, zamiast zajmowania się poszczególnymi segmentami organizacji z osobna, 

traktuje się ją jako jednolity, celowy system, złożony ze wzajemnie powiązanych części. Pozwala to 
menedżerowi spojrzeć na organizację jako całość, stanowiącą zarazem część szerszego otoczenia 
zewnętrznego. Z teorii systemów wynika, że działalność dowolnego segmentu w mniejszym czy w 
wi

ększym stopniu wpływa na działalność każdego innego segmentu”[3]. Podejście to polega na tym, że 

menedżerowie nie powinni w swoich działaniach ograniczać się do tradycyjnego schematu 
organizacyjnego. Chodzi tu raczej o to, aby ich wydziały stały się częścią całej organizacji. Osiągnięcie 
tego celu jest możliwe tylko poprzez komunikację ze swoimi pracownikami i działami, jak również z 
przedstawicielami innych organizacji. Menedżerowie myślący systemowo zdają sobie sprawę z 
konieczności wzajemnych relacji z innymi ludźmi, komórkami i jednostkami organizacyjnymi.  

Obiektem zainteresowań podejścia systemowego są zmienne – całość i część oraz relacje, które się 
tworzą między nimi. Podejście to wymaga zatem myślenia całościowego, ze względu na powiązania i 
zależności. Koncepcja ta opiera się na założeniu, że wszystkie działania w przedsiębiorstwie, 
zaangażowane w fizyczny przepływ i składowanie surowców, półproduktów oraz wyrobów gotowych, 
powinny być traktowane jako całość, a nie jako indywidualne części. W konsekwencji zastosowanie 
podejścia systemowego w logistyce pomaga eliminować suboptymalizację rozwiązań, gdyż pojedyncze 

elementy systemu dążą do takiego współdziałania, które wymagane jest we wszystkich częściach 
całościowo ocenianego systemu logistycznego[4].  

Rysunek 1 przedstawia systemowe podejście do organizacji. Menedżerowie, którzy postrzegają 
organizację jako złożony system, wewnątrz którego istnieje wiele relacji, lepiej postrzegają i rozumieją 
znaczenie środowiska, w którym funkcjonują. Zdają sobie również sprawę, że podsystemy organizacji są 
ze sobą powiązane oraz że ich decyzje wpływają na inne podsystemy w organizacji, jak również, że 
decyzje z innych podsystemów wpływają na nich.  
 

Rysunek 1: Przedsiębiorstwo jako 

system 

 

 

System  można  zdefiniować  jako  zestaw  powiązanych  ze  sobą  elementów  funkcjonujących  jako  całość. 
Bardziej  szczegółowo  określa  go  K.  Perechuda,  który  wskazuje  na  system  jako  wyodrębnioną  część 
rzeczywistości,  dla  której  można  określić  granice,  wejścia  oraz  wyjścia,  procesy  wewnętrznego 
przetwarzania. System powinien spełniać funkcje adaptacyjną, transformacyjną oraz rozwojową. 

Poprzez podejście systemowe norma ISO 9004:2000 rozumie wspólne zarządzanie powiązanymi ze sobą 
procesami co powinno się przyczynić do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu 
celów. W szczególności wymagania w tym zakresie dotyczą: zdefiniowania systemu poprzez procesy i ich 
cele, uszczegółowienia celów w taki sposób, aby osiągnąć je w sposób efektywny, doskonalenia systemu 
poprzez badan

ia i monitorowanie, badania dostępności zasobów.  

Definiując system zarządzania jakością można stwierdzić, iż jest on podystemem zarządzania organizacją. 
Do  jego  głównych  zadań  należy  identyfikacja  przyczyn  niezgodności  w  procesach  oraz  zapobieganie 
zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Przez niezgodność można 
tu  rozumieć  występowanie  stanów  odmiennych  od  zamierzonych  (niezgodny  wyrób,  dokument,  decyzja, 
niezrealizowany  cel,  itp.).  Tak  szeroko  zdefiniowany  system  obejmu

je  zarówno  procesy  bezpośrednio 

związane  z  monitorowaniem  i  doskonaleniem,  jak  i  mające  bezpośredni  wpływ  na  jakość  oraz  efekty 
działania organizacji.  

Ciągłe doskonalenie 

Wszystkie elementy składające się na organizację powinny być doskonalone. Zarówno działanie systemu, 
procedury,  konstrukcja  procesów,  jak  i  kwalifikacje  pracowników  muszą  być  monitorowane  w  celu 
znajdowania możliwości bardziej efektywnego działania.  

Proces  ciągłego  doskonalenia  polega  na  wykorzystaniu  ustaleń  z  audytów,  analiz  danych,  decyzji 
podjętych  na  przeglądach  zarządzania  do  planowania  i  prowadzenia  działań  korygujących  
i zapobiegawczych.  

Pojęcie  ciągłego  doskonalenia  zostało  zapożyczone  z  tzw.  pętli  Deminga,  która  obejmuje  kroki 
doskonalenia: planowanie, wykonywanie, sprawdzanie 

oraz poprawianie, które realizowane są nieustannie, 

co  prowadzi  do  podnoszenia  skuteczności,  efektywności  czy  jakości  w  badanym  obszarze.  Dla  każdego 

procesu  obok  celów  wynikających  z  polityki  jakości  opracowywane  są  wskaźniki,  które  mają  pomóc  
w szybkim 

diagnozowaniu stanu poszczególnych obszarów działalności. Dodatkowo właściciele procesów 

są  odpowiedzialni  za  identyfikację  zagrożeń  i  opracowywanie  środków  zaradczych.  Te  dane  są  jednym  
z wejść do przeglądu zarządzania. W ramach przeglądów analizowane są cele i stopień ich realizacji oraz 
poziomy wskaźników, co stanowi podstawę do wytyczenia nowych zaleceń na kolejny okres (zwykle roczny 
lub kilkuletni).  

 

PODEJŚCIE PROCESOWE 

Norma ISO 9001 w wersji 2000 wprowadza podejście procesowe do budowy systemu zarządzania jakością 
jako  obowiązujące.  Dotychczas  ten  sposób  budowy  systemu  był  dozwolony,  jednak  znacznie  utrudniony 
przez konstrukcję poprzednich wersji normy. W modelu podejścia procesowego, zamieszczonym w normie, 
wykorzystano ideę ciągłego doskonalenia autorstwa W. Edwardsa Deminga.  

Deming  stwierdził,  że  aby  uzyskać  poprawę  poziomu  jakości  należy  w  sposób  świadomy  realizować 
czteroetapowy  program:  Zaplanuj  (Plan),  Wykonaj  (Do),  Sprawdź  (Check),  Popraw-Działaj  (Act).  Od 
pierwszych liter angie

lskich słów metodę tą nazywa się PDCA.  

Analizę  wykresu  należy  rozpocząć  od  zarządzania  zasobami,  które  jest  odpowiednikiem  planowania  z 
metody PDCA. W ramach tego kroku należy zabezpieczyć środki materialne, finansowe oraz personalne, 
aby  móc  wykonać  pracę.  W  kolejnym  kroku  -  realizacja  produktu  (rozumianego  szeroko,  również  jako 
usługa) - organizacja wykorzystuje przygotowane zasoby i konfiguruje je zgodnie z  wymaganiami klienta, 
które  stanowią  tu  wejście  zewnętrzne.  Efektem  jest  gotowy  produkt,  który  przekazywany  jest  klientowi. 
Informacje  dotyczące  produktu  (np.  koszty,  problemy  jakościowe,  braki)  przekazywane  są  dalej  do 
Pomiarów,  analiz  i  doskonalenia.  W  tym  kroku  istotne  jest  również  sprawdzenie,  co  klient  sądzi  o 
produkcie,  stąd  pojawia  się  badanie  satysfakcji.  Elementem  spinającym  pętlę  jest  odpowiedzialność 
kierownictwa  (odpowiednik  poprawiania  z  PDCA).  Najwyższe  kierownictwo  instytucji  analizuje  raporty  z 
poszczególnych  procesów  i  na  ich  podstawie  podejmuje  decyzje  o  wykorzystaniu  posiadanych  zasobów. 
Każde przejście pętli powinno powodować podniesienie poziomu jakości w organizacji.  

 
Pojęcie  systemu  oraz  tzw.  podejście  procesowe  nie  są  nowymi  pojęciami  wprowadzonymi  przez  ISO. 
Trzeba mieć świadomość, że podejście to istniało już wiele lat przed powstaniem norm serii 9000. Niektóre 
firmy  konsultingowe  wdrażały  już  systemy  jakości  zgodne  z  ISO  9001:1994  metodą  procesową. 
Organizacja powinna być postrzegana jako system. Podstawowe cechy tego systemu to:  



  wymiana z otoczeniem (system otwarty),  



  wymiana 

ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny),  



 

organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą,  



 

jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki,  



 

jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach i aspiracjach 
(stąd ma charakter probabilistyczny),  



 

nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem,  



 

jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie 
nimi,  



 

sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację,  



 

jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania,  



 

jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej,  



 

podstawowe znaczenie mają informacje,  



 

jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami, rośnie w niej rola procesów zarządzania i 
procesów pomocniczych, jakość "obsługi" procesów podstawowych. (Współczesne... 1983)  

Definiując procesy w organizacji musimy zwrócić uwagę na szereg istotnych elementów:  



 

początek i koniec procesu,  



  struktura procesu,  



 

wejścia i wyjścia,  



  dostawcy i klienci,  



 

właściciel procesu,  



  kryteria oceny,  



 

wpływ na wynik całości organizacji,  



  mierniki,  



 

narzędzia pomiaru i oceny,  



 

kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne,  



 

zasoby i odstępstwa,  



  dokumentacja procesu i jego przebiegu.  

Wyodrębnienie procesów zachodzących w organizacji jest zadaniem niełatwym, jako że w latach 90-tych 
spora część zarządów firm zarzuciła zasady zarządzania wpajane studentom kierunków zarządzania na 
pierwszych latach studiów. Skutkiem tego z czasem powstał bałagan organizacyjny, w którym 
poszczególne procesy zaczęły dublować swoje zadania lub co gorsza pomijać niektóre z nich. Stworzenie 
na początku wdrożenia systemu zarządzania jakością listy procesów oraz orientacyjnej mapy ich powiązań 
umożliwia sprawniejsze wdrożenie wymagań normy.  

Procesy można dzielić na mniejsze elementy, które zwykle nazywa się podprocesami. Podział musi być 
taki, aby suma podprocesów składała się na cały proces. W ramach podprocesów można wyróżnić także 
logi

cznie powiązane grupy zadań, zwane niekiedy działalnościami. Mapa procesów w ujęciu ogólnym 

wyodrębnia procesy i ważniejsze podprocesy.  

W organizacji możemy wyróżnić procesy ogólne, główne, pomocnicze oraz systemowe. Procesy główne 
związane są z podstawową działalnością organizacji, mogą wynikać z charakteru działalności (np. procesy 
produkcyjne czy usługowe) lub z przepisów prawa (np. urzędy). Generalnie przyjmujemy, że tworzą one 
wartość dla klienta. Procesy pomocnicze są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają 
one bezpośrednio z działalności podstawowej, np. magazynowanie lub transport w firmie produkcyjnej. 
Można stwierdzić, że są to procesy, które w ramach outsourcingu mogą zostać zlecone na zewnątrz. 
Procesy ogólne, zwane także procesami zarządzania, to działalności wymagane dla sprawnego działania 
firmy, np. księgowość czy zarządzanie personelem. Ostatnia grupa to procesy systemowe, wynikające z 
wymagań normy ISO 9001:2000. Jest ich sześć: nadzór nad dokumentami, nadzór nad zapisami, nadzór 
nad wyrobem niezgodnym, audyty wewnętrzne, działania korygujące i działania zapobiegawcze. Liczba i 
charakter procesów zależą ściśle od wielkości i rodzaju działalności przedsiębiorstwa.  

Przez podejście procesowe rozumieć należy identyfikację procesów, określenie ich zależności i kolejności, 
ustalenie kryteriów i metod zapewnienia i oceny skuteczności, regularne monitorowanie, mierzenie i 
analizowanie oraz wprowadzanie niezbędnych działań korygujących dla osiągnięcia zaplanowanych 
wyników oraz doskonalenia.  

Procesy identyfikowane w organizacji w ramach wdrażania systemu zarządzania jakością są dzielone na 
główne, pomocnicze oraz zarządzania. W pewnym uogólnieniu można stwierdzić, że do procesów 
głównych zalicza się te, które są bezpośrednio związane z wyrobem oraz jego tworzeniem, do 
pomocniczych 

– zapewniające sprawne działanie głównych, a procesy zarządzania to te, które umożliwiają 

działanie organizacji.  

 

 

 

RYZYKO ZAWODOWE 

Ryzyko zawodowe oznacza prawdopodobieństwo wystąpienia niepożądanych zdarzeń związanych z 
wykonywaną pracą, powodujących straty, w szczególności wystąpienia u pracowników niekorzystnych 
skutków zdrowotnych w wyniku zagrożeń zawodowych występujących w środowisku pracy lub sposobu 
wykonywania pracy. 

Jakie elementy składają się na ryzyko zawodowe? 

Na ryzyko zawodowe składa się prawdopodobieństwo wystąpienia urazu lub pogorszenia stanu zdrowia 
oraz ciężkość następstw. 

1

. Czynniki występujące w środowisku pracy 

2. Zagrożenia od urządzeń elektrycznych 
3. Oświetlenie pomieszczeń i stanowisk pracy. Promieniowanie 
4. Drgania mechaniczne 

– wibracje. Hałas w środowisku pracy 

5. Zagrożenia czynnikami chemicznymi w środowisku pracy i profilaktyka 
6. Zagrożenia czynnikami biologicznymi w środowisku pracy 
7. Czynniki psychofizyczne w środowisku pracy 
8. Ocena ryzyka zawodowego na stanowisku pracy 
9. Środki ochrony indywidualnej 
 

Z prawidłowo przeprowadzonej oceny ryzyka na stanowisku pracy pracodawca będzie miał następujące 
korzyści: 
• spełnienie wymagań przepisów prawnych, 
• świadomość, jakie występują zagrożenia, jakie jest ryzyko i czy zastosowane środki 
profilaktyczne są wystarczające, 
• zamiast intuicji - celowe zarządzanie ryzykiem 
 
Ocena ryzyka zawodowego na stanowisku pracy

 

Ryzyko  towarzyszy  każdej  działalności  człowieka  i  w  powszechnym  rozumieniu  wiąże  się  z  możliwością 
poniesienia straty. 

Jest ono konsekwencją występowania zagrożeń. W języku potocznym ryzyko oznacza 

prawdopodobieństwo  niepowodzenia  lub  działanie,  którego  efekt  jest  niepewny,  dyskusyjny,  a  także 
podjęcie takiego działania, które powodować może stratę lub narażenie się na niebezpieczeństwo.  

Ryzyko  zawodowe  jest  określane  najczęściej  jako  kombinacja  prawdopodobieństwa  lub  częstości 
wystąpienia zdarzenia niepożądanego oraz następstw tego zdarzenia. Następstwa dotyczą pracowników, 
którzy mogą doznać urazu lub zachorować wskutek zagrożeń występujących w pracy. 

Ryzyko  zawodowe  ponosi  człowiek  w  związku  z  wykonywaniem  pracy.  W  przepisach  prawa  ryzyko  to 
zostało  zdefiniowane  jako  prawdopodobieństwo  wystąpienia  niepożądanych  zdarzeń  związanych  z 
wykonywaną  pracą  powodujących  straty,  w  szczególności  wystąpienia  u  pracowników  niekorzystnych 
skutków  zdrowotnych  wyniku  zagrożeń  zawodowych  występujących  w  środowisku  pracy  lub  sposobu 
wykonywania pracy.  

Wszystkie definicje ryzyka zawo

dowego, bez względu na sposób ich sformułowania, ujmują równocześnie 

dwa elementy: prawdopodobieństwo wystąpienia urazu, choroby lub pogorszenia stanu psychofizycznego 
wskutek 

występującego w środowisku pracy zagrożenia oraz ich następstwa 

OCENA RYZYKA ZAWODOWEGO.  

Podstawowym celem oceny ryzyka zawodowego jest zapewnienie pracownikom skutecznej ochrony przed 
zagrożeniami występującymi w środowisku pracy. Ocena ta powinna umożliwić pracodawcy i/lub osobom 
zaangażowanym w działania związane z bezpieczeństwem i ochroną zdrowia w pracy: 



   

zidentyfikowanie związanych z pracą zagrożeń, które mogą powodować wypadki przy pracy, 

choroby zawodowe i inne dolegliwości zdrowotne u pracowników oraz oszacowanie i wyznaczenie 
dopuszczalności związanego z nimi ryzyka zawodowego, a w następstwie zastosowanie 
odpowiednich środków ochrony, 



 

z uwzględnieniem obowiązujących wymagań prawa,  



 

sprawdzenie, czy stosowane obecnie środki ochrony przed zagrożeniami w miejscu pracy są 
odpowiednie, Ustalanie priorytetów w działaniach zmierzających do eliminowania lub ograniczania 
ryzyka zawodowego, 

jeżeli są one potrzebne, 

 

wykazanie, zarówno pracownikom i / lub ich przedstawicielom, jak i organom nadzoru i kontroli, że 
przeprowadzono analizę zagrożeń i zastosowano właściwe środki, ograniczające ryzyko zawodowe 
związane z zagrożeniami, 

dokonanie odpowiedniego wyboru wyposażenia stanowisk pracy, materiałów oraz organizacji pracy, 

zapewnienie, że stosowane środki ochrony zbiorowej i indywidualnej, a także zmiany technologii oraz 
metod  organizac

ji pracy, podejmowane w celu ograniczenia ryzyka zawodowego, służą poprawie 

bezpieczeństwa ochrony zdrowia pracowników. 

Za przeprowadzenie oceny ryzyka zawodowego, jego dokumentowanie i poinformowanie o nim 
pracowników odpowiedzialny jest pracodawca 

Przykładowo ocenę ryzyka zawodowego można przeprowadzić wykonując etapami następujące czynności: 



  Opis stanowiska pracy i rodzaj wykonywania pracy 



  Identyfikacja 

zagrożeń 



  Oszacowanie ryzyka zawodowego 



 

Plan działaś korygujących 



  Zapoznanie 

pracowników z oceną ryzyka 



  Okresowa weryfikacja oceny ryzyka 

 
Przykładowa gradacja strat:  



  katastrofalne - 

liczne wypadki śmiertelne lub urazy, trwały uszczerbek na zdrowiu  



 

poważne - wypadek śmiertelny, długotrwały uszczerbek lub choroba  



  istotne - kilkudniowe zwolnienie lekarskie  



  pomijalne - 

opatrunek doraźny  

 
ocena ryzyka zawodowego: 
 
Analiza przebiegu i warunków wykonywania pracy w celu ustalenia jakie czynniki i zagrożenia mogą mieć 
niekorzystny wpływ na zdrowie i bezpieczeństwo Pracowników  
Pozwala stwierdzić, czy ryzyko jest:  
• dopuszczalne  
• niedopuszczalne 
  

Podstawowe cele oceny ryzyka zawodowego: 



 

sprawdzenie, czy występujące na stanowiskach pracy zagrożenia zostały zidentyfikowane i czy jest 
znane związane z nimi ryzyko zawodowe  



 

wykazanie, zarówno pracownikom i ich przedstawicielom, jak i organom nadzoru i kontroli, że 
przeprowadzono analizę zagrożeń i zastosowano właściwe środki ochronne  



 

dokonanie odpowiedniego wyboru wyposażenia stanowisk pracy, materiałów oraz organizacji pracy  



 

ustalanie priorytetów w działaniach zmierzających do eliminowania lub ograniczania ryzyka 
zawodowego  



 

zapewnienie ciągłej poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy  

 
 
 

Kiedy przeprowadzać  ocenę ryzyka: 
 



  przy tworzeniu nowych stanowisk pracy  



  przy wprowadzaniu zmian na stanowiskach pracy (np. technologicznych lub organizacyjnych)  



 

po zmianie obowiązujących wymagań, odnoszących się do ocenianych stanowisk pracy  



 

po wprowadzeniu zmian w stosowanych środkach ochronnych  
  

Informacje do oceny ryzyka: 
 



  lokalizacja stanowiska pracy i realizowanych na 

nim zadań  



 

osoby pracujące na stanowisku  



 

stosowane środki pracy, materiały i wykonywane operacje technologiczne  



 

wykonywane czynności oraz sposób i czas ich wykonywania przez pracujące na stanowisku osoby  



 

wymagania przepisów prawnych i norm, odnoszące się do analizowanego stanowiska  



 

zagrożenia, które już zostały zidentyfikowane i ich źródła  



 

możliwe skutki występujących zagrożeń  



 

stosowane środki ochrony związane z warunkami pracy  

 
Metody oceny ryzyka : 
Metoda oceny ryzyka wg polskiej normy PN-N-18002:2000  



 

Metoda wstępnej analizy zagrożeń - PHA  



  Metoda oceny ryzyka 

przy pomocy wskaźnika ryzyka - Risc Score  



 

Metoda oceny ryzyka przy pomocy analizy bezpieczeństwa pracy. 

 

Identyfikacja ryzyka 

– główne obszary identyfikacji ryzyka:  



  proces 

– ryzyko dotyczące procesu uwzględnia ryzyko występujące w różnych fazach realizacji 

wyrobu, takich jak: projektowanie i rozwój, produkcja, eksploatacja 



 

wyrób – ryzyko dotyczące wyrobu uwzględnia ryzyko występujące w samym wyrobie: projektowe, 
technologiczne, funkcjonalne 

(użytkowe) 



  organizacja 

– ryzyko dotyczące organizacji uwzględnia ryzyko występujące w zasadach zarządzania, 

systemie jakości, możliwościach wykonawczych 
 

Ocena ryzyka  
Ryzyko (Rn) = P-

stwo zdarzeń x Skutek, skutek: czas opóźnienia w realizowaniu, przekroczenie budżetu, 

funkcjonalność, kary umowne. Jeżeli mamy R1, R2, …, Rn ryzyk określamy kryterium decyzyjne. 
 
Postępowanie z ryzykiem 



  redukowanie, minimalizowanie, ograniczanie 



  przeniesienie (np. ubezpieczenia) 



  monitorowanie, nadzorowanie, tolerowanie 

 

Sterowanie ryzykiem 

1.  Identyfikacja 

– identyfikacja zagrożeń i ich źródeł 

2.  Analiza 

– ocena ryzyk pod kątem ich zagrożenia i skutku 

3.  Redukowanie 

– środki i mechanizmy służące wpływaniu na ryzyka 

4.  Monitorowanie 

– bieżąca ocena ryzyka i informacja o ryzyku 

Powyższy proces przebiega wielokrotnie na etapie przeglądu wymagań klienta, projektowania, zakupów, 
produkcji oraz po zakończeniu przedsięwzięcia 

 

METODY POMIARU PRACY 

 

Badanie  pracy  metodą  prób  losowych  –  technika  polegająca  na  wykonywaniu  w  ciągu  pewnego 
okresu  liczby 

podobnych  obserwacji  dotyczących  maszyny  lub  grupy  maszyn,  procesów  czy 

robotników. Podczas każdej obserwacji rejestruje się zdarzenia występujące w badanym obiekcie. 
Procent  obserwacji  zapisanych  dla  poszczególnych  działań  lub  okresów  bezczynności  jest  miarą 
procentu czasu, w ciągu, którego owa czynność czy bezczynność zachodzi. 

 

Synteza normatywów – w każdej organizacji takie same elementy pracy będą się powtarzać, nawet 
jeśli  same  prace  będą  się  od  siebie  różniły.  Jeśli  wydział  badania  pracy  zapisuje  metody 
wykonywania  każdego  indywidualnego  elementu  pracy  wraz  z  wyznaczeniem  czasów 
elementarnych, to może to być użyte jako podstawa do normowania czasów dla nowych prac. 

  Technika  analityczno-szacunkowa 

–  stosuje  się  ją  w  warunkach  występowania  niekompletnych 

danych syntetycznych. Czas konieczny na wykonanie zadania składa się z danych syntetycznych,  
a  tam,  gdzie  dane  są  niedostępne,  uzupełnia  się  je  o  szacunki  oparte  na  najlepszej  dostępnej 
wiedzy i doświadczeniu. 

 

Technika  syntezy  mikronormatywów  –  technika  dzieli  pracę  na  zestawy  podstawowych  ruchów 
człowieka,  przez  ich  kombinację  da  się  zsyntezować  wszelkie  zadanie.  Przykład  –  metoda  MTM, 
wyróżnia one kategorie ruchu tj. sięgnąć, przemieścić, nacisnąć, chwycić, puścić. 

 

CHRONOMETRAŻ  

bezpośrednia technika obserwacyjna, podczas której doświadczony specjalista obserwuje robotnika, 
określa czas wykonywanych czynności oraz ocenia tempo pracy 

Kroki chronometrażu: 

 

Potwierdzić zastosowanie najlepszej metody pracy 

 

Rozbić zadanie na elementy 

 

Zmierzyć oraz ocenić tempo wykonania elementów w ciągu 20-50 cykli zadania 

 

Skalkulować czas podstawowy dla każdego elementu w każdym cyklu 
 

Kro

ki chronometrażu: 

 

Skalkulować przeciętny czas podstawowy dla każdego elementu oraz przez zsumowanie czas 
podstawowy dla zadania 

 

Dodać rezerwy i dodatki do czasu podstawowego, by otrzymać normę czasu wykonania 

 

Uwzględnić dalsze rezerwy i dodatki, aby otrzymać normę czasu oraz, jeżeli jest taka potrzeba, 
czas asygnowany 
 

Możemy wyróżnić następujące rodzaje chronometrażu: 

a) 

Ze względu na metodę pomiarową 



 

Ciągły - pomiar czasu kolejnych elementów pracy (wybrana przez nas metoda) 



  Wyrywkowy - 

mierzony jest czas jednostkowy wybranych elementów pracy 



  Cykliczny - 

pomiary sumaryczne czasu trwania elementów które łączą się ze sobą w ustalonym 

porządku. 

b)  Z

e względu na liczbę obserwowanych robotników: 



  Indywidualny - 

obserwujemy jedną osobę 



 

Zespołowy - obserwujemy zespół osób 

 

Etapy badań chronometrażowych: 

1.  Przeprowadzenie badania 

•  Wybór pracownika 
•  Zapoznanie ze stanowiskiem pracy 

•  Podział czynności na mikro ruchy 
•  Ustalenie punktów granicznych 
•  Określenie liczby powtórzeń pomiarów 
•  Wybór metody pomiaru 

 

2. Obserwacja i pomiar 

•  Pomiar czasu trwania ruchu za pomocą czasomierza 
•  Dokumentowanie otrzymanych wyników na kartach pomiarowych 

 

3. Opracowanie wyników: 

•  Obliczanie średnich czasów wykonania czynności 
•  Odrzucenie wyników znacząco odbiegających od średniej 
•  Ustalenie czasu normatywnego 
•  Uzupełnienie normy o czasy dodatkowe, przygotowawczo-zakończeniowy oraz uzupełniający 
•  Sporządzenie karty charakterystyki stanowiska roboczego 

 

TIME AND MOTION STUDY 



 

Analiza i obserwacja wyników wykonywania poszczególnych zadań 



 

Wyróżnienie i pomiar czasu trwania wszystkich czynności elementarnych  



  Ustalenie norm czasowych 



 

Zapobieganie marnotrawstwu czasu i wysiłku 



 

Możliwość ustalenia zadań dziennych 
 

Rezultaty naukowego badania pracy 



 

Określenie norm czasowych wykonywania danych prac –podstawa wyznaczania zadań 



  Instrukcja robocza 

– opis sposobu wykonania danych czynności 



 

Doskonalenie technologii, maszyn i narzędzi  - dobór do rodzaju i sposobu wykonywania zadań 
 

Czynniki zwiększające wydajność pracownika 



 

Instruktaż (doskonalenie nawyków) 



 

Podział pracy w celu uproszczenia i wyspecjalizowania czynności wykonywanych 



  Dostosowanie rytmu pracy 



  Korzystne warunki pracy 



 

Podnoszenie wydajności 

 

TECHNI

KI ZADAWANIA PYTAŃ 

podejście systematyczne – badanie metod: 



 

Wybór zadania, które ma być realizowane 



 

Rejestracja faktów 



 

Badanie i analizowanie faktów oraz opracowanie nowej metody 



  Wprowadzenie do praktyki nowej metody 



 

Utrzymanie wdrożonych metod i procedur 
 

 
ELEMENTY ZARZADZANIA SRODOWISKOEGO 

Elementy ochrony środowiska  
Organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć, utrzymywać i ciągle doskonalić system 
zarządzania środowiskowego zgodnie z wymaganiami normy międzynarodowej ISO 14001:2004 oraz 
określić jak będzie spełniać te wymagania. 
W skład elementów ochrony środowiska wchodzi:  
- 

polityka środowiskowa - ogół zamierzeń i ukierunkowań organizacji dotyczących efektów działalności 

środowiskowej formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo;  

- zapobieganie zanieczyszczaniu - 

stosowanie procesów, sposobów postępowania, materiałów lub 

wyrobów, które przyczyniają się do uniknięcia, zredukowania lub nadzorowania zanieczyszczeń.  

Planowanie zawiera:  
- 

aspekty środowiskowe - elementy działań organizacji lub jej wyrobów lub usług, które mogą oddziaływać 

ze środowiskiem;  
- 

wpływ na środowisko - każda zmiana w środowisku, zarówno niekorzystna jak i korzystna, która w 

całości lub częściowo jest spowodowana prze działanie organizacji;  
- 

cel środowiskowy - spójny z polityką środowiskową, którą organizacja ustala dla siebie do osiągnięcia;  

- 

zadanie środowiskowe - szczegółowe wymagania dotyczące efektów działalności mające zastosowanie 

do organizacji albo jej części, wynikających z celów środowiskowych, które należy określić oraz 
zrealizować. 

Polityka środowiskowa, to opracowana przez jednostkę organizacyjną definicja zamierzeń i zasad 
związanych z całością prowadzonej działalności, stanowiąca ramy działań podejmowanych przez 
jednostkę, a także umożliwiająca określenie celów i zadań środowiskowych. 
Polityka musi mieć odniesienie do rzeczywistych działań, produktów i usług świadczonych przez jednostkę 
organizacyjną i musi angażować ją w proces stałej poprawy poprzez zapobieganie zanieczyszczaniu i 
zgodność z obowiązującym ustawodawstwem. Istnieje jasny związek pomiędzy polityką a wynikającymi z 
niej celami i zadaniami. Jeżeli jednostka organizacyjna stanowi część szerszej grupy, posiadającej własną 
politykę środowiskową, związek z polityką szerszej grupy powinien zostać jasno zdefiniowany. 

Planowanie. 

Etap związany z planowaniem dotyczy zastanowienia się nad tym, co chce zrobić dana 

jednostka organizacyjna. Podpunkty planowania mają za zadanie przedstawić w jaki sposób jednostka 
organizacyjna ma: 
- 

zrozumieć jak wygląda jej współdziałanie ze środowiskiem oraz jaki wpływ na  

środowisko ma jej działalność, 
- 

zrozumieć zobowiązania prawne i inne przepisy, 

- 

opracować strategię opartą na wpływie jednostki organizacyjnej na środowisko oraz na  

własnej polityce, co ma doprowadzić do poprawy wyników środowiskowych poprzez  
wyznaczenie celów i zadań, 
- 

opracować program prowadzący do osiągnięcia celów i zadań. 

Zapobieganie zanieczyszczeniu 

– stosowanie procesów sposobów, sposobów postępowania, materiałów 

lub wyrobu, które przyczyniają się do unikania, nadzorowania lub zredukowania zanieczyszczeń: 



  Recykling 



  Przetwarzanie  



  Zmiana procesu 



  Mechanizmy nadzorowania 



 

Efektywne wykorzystanie środków i materiałów 

 

 SYSTEM OCHRONY PRACY W POLSCE 

 

Ochrona pracy 

– system środków prawnych, ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych, służący 

zapewnieniu pracownikom bezpieczeństwa i ochrony zdrowia podczas pracy 
Ochrona pracy w szerokim sensie 9ochrona interesów pracownika) obejmuje: 



  Wszystkie normy prawa, pracy 



 

Przepisy regulujące obowiązki i zasady odpowiedzialności 



  Normy prawa pracy (minimalny urlop, maksymalny wymiar pracy) 

Ochrona pracy w węższym zakresie jest to zapewnienie przez pracodawców bezpieczeństwa i 
zabezpieczenie zdrowia pracowników 
Bezpieczeństwo – brak nieakceptowanego ryzyka 

 

BHP - 

Ogół norm  prawnych  oraz środków badawczych, organizacyjnych i technicznych, mający na celu 

stworzenie pracownikowi takich warunków pracy aby mógł on wykonywać pracę w sposób produktywny, 
bez narażania go na nieuzasadnione ryzyko wypadku lub choroby. 

 
Mówiąc o systemie ochrony pracy w Polsce, należy rozróżnić system prawny i system organizacyjny 
 - System prawny 

– opiera się na źródłach prawa wskazanych w Konstytucji RP i art. 9 Kodeksu pracy. 

System prawny stanowi integralną część gałęzi prawa, jaką jest prawo pracy, mówi nam o normach 
prawnych i ich usytuowaniu w hierarchii źródeł prawa dotyczących bezpieczeństwa i ochrony zdrowia.  
 - System organizacyjny - 

obrazuje system organizacji ochrony pracy na szczeblu państwa, zakładu oraz  

organów uczestniczących w tworzeniu, a także kontrolowaniu bezpieczeństwa i higieny pracy w Polsce. 

      

2.1 Państwowy nadzór nad warunkami pracy w Polsce 

      

Strategia i kierunki 

działania organów nadzoru i kontroli warunków pracy w Polsce, powinny zapewnić 

optymalną efektywność inspekcji, poprzez systematyczne doskonalenie i intensyfikowanie działalności 
kontrolnej w przedsiębiorstwach. 

      

1) Państwowy nadzór nad warunkami pracy sprawują: 

      - 

Państwowa Inspekcja Pracy 

      - 

Państwowa Inspekcja Sanitarna 

      - 

Urząd Dozoru technicznego 

      - 

Państwowa Straż Pożarna 

      - 

Państwowa Inspekcja ochrony Środowiska 

      - u

rzędy górnicze i inne państwowe organy nadzoru 

      2) Kontrola 

warunków pracy

 

w zakładzie pracy 

      

Kontrola wewnętrzna w zakładzie jest instrumentem działania, mającym na celu wyegzekwowanie 

respektowania prawa pracy. Jest to również środek o charakterze organizacyjnym, który powinien wpływać 
na poprawę stanu bhp w zakładzie. 

      

Ważna rolę odgrywają w tym zakresie związki zawodowe, których jednym z istotnych zadań jest 

dbałość o interesy pracownicze, w tym o właściwy stan bezpieczeństwa i higieny pracy. Działania w tym 
zakresie prowadzi także utworzona przez pracodawcę służba bhp, pełniąca funkcje doradcze i kontrolne. 

      

3) Podmioty objęte ochroną 

 

      

Mimo że przepisy w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy są częścią Kodeksu pracy, który 

reguluje podstawowe prawa i obowiązki pracowników, to na mocy przepisów szczególnych zawartych w 
Kodeksie zostały one rozciągnięte na inne podmioty (w zakresie ustalonym w Kodeksie) wykonujące pracę 
na rzecz określonego pracodawcy, bądź realizujące obowiązki w zakresie bhp na rzecz pracodawcy. 

      Do pierwszej 

grupy

 

należą osoby wykonujące pracę na innej podstawie niż stosunek pracy w zakładzie 

pracy lub miejscu wyznaczonym przez pracodawcę i osoby fizyczne prowadzące prace na własny 
rachunek, 

członkowie spółdzielni produkcyjnych i współpracujący z nimi członkowie ich rodzin oraz 

członkowie spółdzielni kółek rolniczych. 

      

Obowiązki pracodawcy ustalone w Kodeksie pracy odnoszą się też do podmiotów nie będących 

pracownikami i zostały rozciągnięte na: uczniów i studentów odbywających zajęcia na terenie zakładu 
pracy; inne osoby, jeżeli pracodawca prowadzi prace w miejscu, do którego mają dostęp osoby nie biorące 
udziału w procesie pracy. 

      

Do grupy osób realizujących obowiązki w dziedzinie bhp na rzecz pracodawcy, nie będących stronami 

stosunku pracy, należy zaliczyć przede wszystkim lekarza sprawującego opiekę zdrowotną nad 
pracownikami oraz jednostki spoza zakładu wykonujące zadania służby bhp. 

      2.2 Ochrona pracy 

      Ochrona pracy t

o całokształt norm prawnych oraz środków badawczych, organizacyjnych i 

technicznych, mających na celu ochronę praw pracownika oraz ochronę jego życia i zdrowia przed 
czynnikami niebezpiecznymi i szkodliwymi w środowisku pracy, a także stworzenie mu optymalnych 
warunków pracy z punktu widzenia ergonomii, fizjologii i psychologii 

      

Stworzenie sprawnie funkcjonującego systemu zapewnienia bezpieczeństwa i ochrony zdrowia 

pracowników w procesie pracy jest podstawowym warunkiem realizacji zobowiązań państwa w zakresie 
zapobiegania wypadkom i zagrożeniom dla zdrowia, związanym z praca lub występującym w trakcie prac. 

 

 

      1) Ekonomiczne aspekty systemu ochrony pracy 

      

Obszary działalności państwa, pracodawców i pracowników dotyczące bezpieczeństwa i ochrony 

zdrowia człowieka w procesie pracy, ujęte są w ramach systemu ochrony pracy, które można sprowadzić 
do dwóch zagadnień: 

      a

) Narzędzi ekonomicznych, takich jak np.: 

      - 

system ubezpieczeń społecznych, 

      - system ulg podatkowych,  
      - sy

stem preferowanych kredytów bankowych, 

      - 

system restrykcji ekonomicznych i finansowych pracodawców. 

      b

) Instytucji zarządzających systemem i inicjujących stanowienie jego praw. 

      

System restrykcji ekonomicznych i finansowych pracodawców został uregulowany w ustawie z dnia 30 

października 2002 r. o ubezpieczeniu społecznym z tytułu wypadków przy pracy i chorób 

zawodowych

. 

Wprowadzono zasady różnicowania stopy procentowej składki na ubezpieczenie wypadkowe z tytułu 
wypadków pracy i chorób zawodowych w zależności od zagrożeń zawodowych i ich skutków. 

      

2.3 Podstawy prawne różnicowania składki na ubezpieczenie wypadkowe: 

      - 

Ustawa z dnia 13 października 1998 r. o systemie ubezpieczeń społecznych 

      - 

Ustawa z dnia 30 października 2002 r. o ubezpieczeniu społecznym z tytułu wypadków 

        

przy pracy i chorób zawodowych. Dz. U. nr 199, poz.1673. 

      - R

ozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 29 listopada 2002 r.  

        

w sprawie różnicowania stopy procentowej składki na ubezpieczenie społeczne z tytułu 

        

wypadków przy pracy i chorób zawodowych w zależności od zagrożeń zawodowych i ich skutków  

        [Dz. U. nr 200, poz. 1692]. 

      

Kryteria określania kategorii ryzyka dla grupy działalności 

      

Wysokość stopy procentowej składki na ubezpieczenie wypadkowe dla grupy działalności ustala się w 

zależności od kategorii ryzyka ustalonej dla tej grupy. Kategorię ryzyka dla grupy działalności ustala się w 
zależności od wskaźników częstości (na 1000 ubezpieczonych):  
      - 

wypadków ogółem 

      - 

wypadków śmiertelnych i ciężkich 

      - 

stwierdzonych chorób zawodowych 

      - liczby 

zatrudnionych w warunkach zagrożenia 

      

Kategorię ryzyka dla grupy działalności ustala się w oparciu o dane GUS za trzy ostatnie lata 

kalendarzowe, dostępne w dniu 31 stycznia danego roku. Kategorię ryzyka dla grup działalności ustala się 
na okres nie 

dłuższy niż 3 lata składkowe.