Planowanie
i podejmowanie decyzji
Sylwia Spychała
Wykład 2,3
www.4skills.pl
Sylwia Spychała
2
Literatura
1.
Griffin R.W.. Podstawy zarz
ą
dzania
organizacjami. Warszawa: PWN 2004
2.
Robbins S.P., DeCenzo D.A.. Podstawy
zarz
ą
dzania. Warszawa: PWE 2002
3.
Zarz
ą
dzanie – teoria i praktyka. Red.
A.K.Ko
ź
mi
ń
ski, W.Piotrowski. Warszawa: PWN
2000
4.
Podstawy organizacji i zarz
ą
dzania. Red.
M.Romanowska. Warszawa: Difin 2001
5.
R.Krupski. Podstawy organizacji i zarz
ą
dzania.
Wałbrzych: I-Bis 2000
6.
M.Holstein-Beck. Funkcje mened
ż
erskie. Teoria i
parktyka. Warszawa: SGH 2004
Sylwia Spychała
3
Definicje planowania
Planowanie jest procesem polegaj
ą
cym na
ś
wiadomym ustalaniu
kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach,
faktach i dobrze przemy
ś
lanych ocenach.
Zarz
ą
dzanie – teoria i praktyka. Red. A.K.Ko
ź
mi
ń
ski, W.Piotrowski. Warszawa PWN 2000, s. 179
Planowanie jest to co
ś
, co robimy przed podj
ę
ciem działania. Znaczy
to,
ż
e jest ono antycypacyjnym podejmowaniem decyzji. Jest to
proces decydowania o tym, co robi
ć
i jak robi
ć
, zanim trzeba podj
ąć
decyzj
ę
.
R.Krupski. Podstawy organizacji i zarz
ą
dzania. Wyd. II. Wałbrzych: Wyd. IBIS 2000, s. 49
Planowanie obejmuje definiowanie celów organizacji, okre
ś
lenie
ogólnej strategii ich osi
ą
gania oraz opracowanie zwartej hierarchii
planów słu
żą
cych do integracji i koordynacji działa
ń
.
S.P.Robbins, D.A.DeCenzo. Podstawy zarz
ą
dzania. Warszawa: PWE 2002, s. 131
Sylwia Spychała
4
Proces podejmowania decyzji i planowania
Otoczenie
Misja organizacji
* Cele * Przesłanki
* Wartości
* Kierunki
Cele strategiczne
Plan strategiczny
Plany taktyczne
Cele taktyczne
Cele operacyjne
Plany operacyjne
Źródło: R.W.Griffin, Podsatwy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN , s.211
Sylwia Spychała
5
Zasady sprawnego planowania
Celowo
ść
–
ka
ż
dy plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji
postawionego celu. Plany powinny przewidywa
ć
, jakie działania prowadz
ą
do zamierzonego celu,
jakie od niego oddalaj
ą
, jakie mog
ą
ze sob
ą
kolidowa
ć
, a jakie s
ą
po prostu nieistotne.
Prymat planowania
–
planowanie jest podstaw
ą
wszystkich innych funkcji
zarz
ą
dzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarz
ą
dzania zasobami ludzkimi i
kontroli.
Kompletno
ść
–
planowanie musi by
ć
funkcj
ą
ka
ż
dego mened
ż
era na ka
ż
dym
szczeblu zarz
ą
dzania, wtedy dopiero staje si
ę
u
ż
ytecznym narz
ę
dziem w osi
ą
ganiu celów.
Skuteczno
ść
we wdro
ż
eniu
–
plan staje si
ę
skuteczny, gdy realizuj
ą
c go
osi
ą
ga si
ę
cel przy minimum niepo
żą
danych konsekwencji i przy wynikach przewy
ż
szaj
ą
cych
nakłady.
Sylwia Spychała
6
Etapy procesu planowania
Planowanie słu
ż
y podejmowaniu decyzji. Na ogólny
model podejmowania decyzji, a wi
ę
c tak
ż
e na
proces planowania składaj
ą
si
ę
nast
ę
puj
ą
ce etapy:
Ustalanie celów
Identyfikacja problemu
Poszukiwanie alternatywnych rozwi
ą
za
ń
Ocenianie konsekwencji
Dokonanie wyboru
Wdra
ż
anie planu
Kontrola realizacji
Sylwia Spychała
7
Cele organizacji
Funkcje celów:
Cele dostarczaj
ą
wskazówek i pozwalaj
ą
nada
ć
jednolity kierunek działaniom
Praktyka ustalania celów silnie oddziałuje na inne
aspekty planowania
Cele mog
ą
by
ć ź
ródłem motywacji dla
pracowników organizacji
Cele to skuteczny mechanizm oceny i kontroli
Sylwia Spychała
8
Rodzaje celów
Cele ró
ż
ni
ą
si
ę
w zale
ż
no
ś
ci od:
-
Szczebla
-
misja, cele strategiczne, taktyczne, operacyjne
-
Dziedziny
-
dla operacji, marketingu, finansów
-
Ram czasowych
-
długookresowe,
ś
redniookresowe, krótkookresowe
Sylwia Spychała
9
Wytyczne do ustalania celów
Wyró
ż
nij kluczowe zadania robocze pracownika
Ustal konkretne i stawiaj
ą
ce wyzwanie cele w ka
ż
dym z
kluczowych zada
ń
Dopu
ść
do czynnego uczestnictwa pracownika
Ustal priorytety celów
Zbuduj mechanizm sprz
ęż
e
ń
zwrotnych do oceny post
ę
pów
w osi
ą
ganiu celów
Powi
ąż
nagrody z osi
ą
ganiem celów
Sylwia Spychała
10
Zarządzanie wielorakimi celami
Organizacje ustalaj
ą
wiele ró
ż
nych rodzajów celów, mi
ę
dzy
którymi dochodzi do sprzeczno
ś
ci i konfliktów
Aby rozwi
ą
zywa
ć
te problemy mened
ż
erowie musz
ą
rozumie
ć
koncepcj
ę
„optymalizacji”
Optymalizacja – wymaga równowa
ż
enia i godzenia mo
ż
liwych
konfliktów mi
ę
dzy ró
ż
nymi celami. Mened
ż
er musi szuka
ć
spraw,
w których cele s
ą
niespójne, i zadecydowa
ć
, czy nale
ż
y osi
ą
gn
ąć
jaki
ś
cel kosztem rezygnacji z innego, czy poszukiwa
ć
jakiego
ś
celu po
ś
redniego, godz
ą
cego oba.
Sylwia Spychała
11
Rodzaje planów organizacji
Plany strategiczne
Ogólny plan zawieraj
ą
cy decyzje dotycz
ą
ce alokacji zasobów oraz
priorytetów i działa
ń
niezb
ę
dnych do osi
ą
gni
ę
cia celów
strategicznych
Plany taktyczne
Plan skierowany na osi
ą
gni
ę
cie celów taktycznych, opracowany dla
realizacji elementów planu strategicznego
Plany operacyjne
Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osi
ą
gni
ę
cia
celów operacyjnych
Sylwia Spychała
12
Ramy czasowe planowania
Plany długookresowe – plan obejmuj
ą
cy okres wieloletni, by
ć
mo
ż
e nawet okres kilkudziesi
ę
cioleci; najbardziej
rozpowszechnione plany długookresowe obejmuj
ą
okres
pi
ę
cioletni lub dłu
ż
szy
Plany
ś
redniookresowe – plan obejmuj
ą
cy na ogół okres od
roku do pi
ę
ciu lat
Plany krótkookresowe – plan obejmuj
ą
cy na ogół jeden rok lub
jeszcze krótszy okres
- plan działania – słu
ż
y do wprowadzenie w
ż
ycie jakiego
ś
innego planu
- plan reakcji – słu
ż
y do reagowania na
nieprzewidziane
okoliczno
ś
ci
Sylwia Spychała
13
Odpowiedzialność za proces planowania
Personel planistyczny
Planistyczny zespół zadaniowy
Zarz
ą
d
Dyrektor naczelny
Komitet dyrektorów
Kierownictwo pierwszej linii
Sylwia Spychała
14
Planowanie awaryjne
Proces planowania w toku
Punkt 2
Punkt 2
Wdra
Wdra
ż
ż
a
a
ć
ć
plan i
plan i
formalnie
formalnie
okre
okre
ś
ś
li
li
ć
ć
wydarzenia
wydarzenia
nieoczekiwane
nieoczekiwane
Punkt 1
Punkt 1
Opracowa
Opracowa
ć
ć
plan
plan
uwzgl
uwzgl
ę
ę
dniaj
dniaj
ą
ą
c
c
wydarzenia
wydarzenia
nieoczekiwane
nieoczekiwane
Punkt 3
Punkt 3
Okre
Okre
ś
ś
li
li
ć
ć
wska
wska
ź
ź
niki
niki
sytuacji
sytuacji
nieoczekiwanych
nieoczekiwanych
i przygotowa
i przygotowa
ć
ć
plan awaryjny
plan awaryjny
Punkt 4
Punkt 4
Sukcesywnie
Sukcesywnie
uzupe
uzupe
ł
ł
nia
nia
ć
ć
plan
plan
podstawowy lub
podstawowy lub
awaryjny
awaryjny
Obserwować wskaźniki
wydarzeń nieoczekiwanych i w
razie potrzeby wykonać plan
awaryjny
Źródło: R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN , s.224
Sylwia Spychała
15
Opracowywanie i realizacja planów
taktycznych
Opracowanie plan
Opracowanie plan
ó
ó
w taktycznych
w taktycznych
•
•
rozpoznanie i zrozumienie
rozpoznanie i zrozumienie
nadrz
nadrz
ę
ę
dnych plan
dnych plan
ó
ó
w
w
strategicznych i cel
strategicznych i cel
ó
ó
w
w
taktycznych
taktycznych
•
•
okre
okre
ś
ś
lenie odpowiednich
lenie odpowiednich
zasob
zasob
ó
ó
w i termin
w i termin
ó
ó
w
w
•
•
rozpoznanie i okre
rozpoznanie i okre
ś
ś
lenie
lenie
dost
dost
ę
ę
pnych zasob
pnych zasob
ó
ó
w ludzkich
w ludzkich
Realizacja plan
Realizacja plan
ó
ó
w taktycznych
w taktycznych
•
•
ocena ka
ocena ka
ż
ż
dego kierunku
dego kierunku
dzia
dzia
ł
ł
ania z punktu widzenia celu
ania z punktu widzenia celu
•
•
pozyskiwanie i rozprowadzanie
pozyskiwanie i rozprowadzanie
informacji oraz zasob
informacji oraz zasob
ó
ó
w
w
•
•
obserwacja poziomego i
obserwacja poziomego i
pionowego komunikowania si
pionowego komunikowania si
ę
ę
•
•
obserwacja bie
obserwacja bie
żą
żą
cych dzia
cych dzia
ł
ł
a
a
ń
ń
podj
podj
ę
ę
tych dla osi
tych dla osi
ą
ą
gania celu
gania celu
Źródło: R.W.Griffin, Podsatwy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN , s.225
Sylwia Spychała
16
Planowanie operacyjne
Plany jednorazowe
Plan przygotowany do realizacji działa
ń
, które zapewne w
przyszło
ś
ci nie b
ę
d
ą
powtarzane
Program – jednorazowy plan dla szerokiego zestawu działa
ń
Projekt – plan jednorazowy o w
ęż
szym zakresie i mniejszej
zło
ż
ono
ś
ci ni
ż
program
Plany ci
ą
głe
Sylwia Spychała
17
Plany ciągłe (trwale obowiązujące)
Wytyczne polityki
Plan ci
ą
gły, który okre
ś
la ogóln
ą
reakcj
ę
organizacji na
pewien problem lub sytuacj
ę
Standardowe procedury działania
Plan ci
ą
gły, przedstawiaj
ą
cy kroki, jakie nale
ż
y poczyni
ć
w
okre
ś
lonych okoliczno
ś
ciach
Przepisy i reguły post
ę
powania
Dokładnie opisuj
ą
sposób wykonywania poszczególnych
działa
ń
Sylwia Spychała
18
Zarządzanie ustalaniem celów i procesami
planowania
Bariery w ustalaniu celów i planowaniu
niewła
ś
ciwe cele
niewła
ś
ciwy system wynagradzania
dynamiczne i zło
ż
one otoczenie
niech
ęć
do ustalania celów
opór wobec zmian
ograniczenia
Sylwia Spychała
19
Przezwyci
ęż
anie barier
zrozumienie znaczenia celów i planów
komunikowanie si
ę
i uczestnictwo
spójno
ść
, przegl
ą
d i aktualizacja
skuteczny system nagradzania
Zarządzanie ustalaniem celów i procesami
planowania
Sylwia Spychała
20
Zarządzanie przez cele (ZPC)
Zarz
ą
dzanie przez cele polega na przekształcaniu ogólnych
celów organizacji w konkretne cele jej jednostek i
poszczególnych członków
Zarz
ą
dzanie przez cele doprowadza do konkretyzacji celów w
kaskadowym procesie od góry do dołu całej organizacji.
Sylwia Spychała
21
„Kaskada celów”
Nadrzędne cele
organizacji
Cele zakładów
Cele działów
Cele poszczególnych
pracowników
Źródło: S.P.Robbins, D.A.DeCenzo. Podstawy zarządzania. Warszawa: PWE 2002, s. 140
Sylwia Spychała
22
Wykorzystanie zarządzania przez cele do
realizacji planów
Uruchomienie
programu
ZPC
Ustalenie
celów i planów
organizacji
Wspólne
ustalanie
celów i planów
Okresowy
przegląd
Ocena
Przekazywanie
celów i planów
organizacji
Spotkania
Sprawdzalne
cele i jasne
plany
Doradztwo
Zasoby
Źródło: R.W.Griffin, Podsatwy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN , s.235
Sylwia Spychała
23
Cz
ęść
druga wykładu 2 – podejmowanie decyzji
www.4skills.pl
Sylwia Spychała
24
Podejmowanie decyzji
Decyzj
ę
mo
ż
na okre
ś
li
ć
jako celowy, nielosowy
wybór jednego z co najmniej dwóch
alternatywnych rozwi
ą
za
ń
danego problemu.
Proces podejmowania decyzji jest to poznanie i
zdefiniowanie istoty decyzyjnej, wyodr
ę
bnienie
ró
ż
nych mo
ż
liwo
ś
ci, wybór „najlepszej” z nich i
wprowadzenie jej w
ż
ycie.
Sylwia Spychała
25
Istota decyzji
Dwa podej
ś
cia do problematyki decyzji:
1.
Podej
ś
cie normatywne – polega na traktowaniu decyzji jako
rozwi
ą
zania problemu, wyniku
-
charakterystyczne dla ekonomii, prakseologii, bada
ń
operacyjnych.
2.
Podej
ś
cie opisowe, procesowe – koncentruje uwag
ę
nie na
wyniku, a na sposobie dochodzenia do niego, czyli na
procesie podejmowania decyzji
- charakterystyczne dla psychologii, socjologii, teorii
organizacji i zarz
ą
dzania
Sylwia Spychała
26
Idea racjonalności decyzji
Wytyczne racjonalnego my
ś
lenia mo
ż
na uj
ąć
w trzy wytyczne działania:
1.
Cel jest ide
ą
naczeln
ą
, która kierunkuje i organizuje
nasze
działanie
. Cel nadaje naszemu działaniu cechy inteligencji,
a nasze działanie jest oceniane przez pryzmat
zrealizowania lub niezrealizowania postawionego celu
2.
Cech
ą
dobrej organizacji jest
zgodno
ść
wewn
ę
trzna
oraz
stan równowagi miedzy organizacj
ą
a otoczeniem
3.
Ka
ż
dy decydent powinien d
ąż
y
ć
do zachowania
racjonalno
ś
ci metodologicznej
, czyli działa
ć
w oparciu o
kalkulacji, zgodnie ze znanymi procedurami i sztuk
ą
podejmowania decyzji
Sylwia Spychała
27
Czynniki racjonalności decyzji
Racjonalno
ść
metodologiczna
wybór dokonany na podstawie dost
ę
pnych informacji i zgodnie
z regułami „sztuki podejmowania decyzji”
Racjonalno
ść
rzeczowa decyzji
wybór takiego wariantu działania, którego realizacja
doprowadza do osi
ą
gni
ę
cia ustalonego celu działania
Sylwia Spychała
28
Racjonalne podejmowanie decyzji
Nast
ę
puj
ą
ce etapy :
Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej,
Zidentyfikowanie wła
ś
ciwych mo
ż
liwo
ś
ci,
Ocena, czy ka
ż
da z nich jest wykonalna, zadowalaj
ą
ca i jakie
przyniesie konsekwencje
Wprowadzenia w
ż
ycie wybranego wariantu
Obserwowanie i ocena rezultatów wybrania danej mo
ż
liwo
ś
ci
Sylwia Spychała
29
Proces podejmowania decyzji
Proces podejmowania decyzji to nast
ę
puj
ą
ce po
sobie, w logicznym porz
ą
dku czynno
ś
ci, powi
ą
zane ze
sob
ą
zwi
ą
zkami przyczynowo-skutkowymi, których
efektem jest podj
ę
cie decyzji ostatecznej.
Trzy fazy procesu podejmowania decyzji:
-
Rozpoznanie
-
Projektowanie
-
Wybór
Sylwia Spychała
30
Faza pierwsza - rozpoznanie
Zmierza do zidentyfikowania i zdiagnozowania
problemu decyzyjnego, poprzez szukanie odpowiedzi
na pytania:
1. Czego dotyczy problem?
2. Czy jest zło
ż
ony i w jakim stopniu?
3. Jakie jest
ź
ródło powstania problemu?
4. Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny problemu?
5. Czy jest to problem powtarzalny czy incydentalny?
6. Kto powinien odpowiada
ć
za rozwi
ą
zanie problemu?
Sylwia Spychała
31
Faza druga - projektowanie
Najtrudniejsza, wymagaj
ą
ca najwy
ż
szych
kwalifikacji faza procesu decyzyjnego.
W fazie projektowania poszukuje si
ę
alternatywnych
rozwi
ą
za
ń
danego problemu decyzyjnego oraz
okre
ś
la kryteria wyboru.
Kryteria decyzyjne to warto
ś
ci, cechy rozwi
ą
zania
problemu, które b
ę
d
ą
oceniane i porównywane
przez decydenta.
Sylwia Spychała
32
Kryteria decyzyjne
Trafno
ść
,
czyli wybór wariantu najlepiej rozwi
ą
zuj
ą
cego
problem decyzyjny
Ekonomiczno
ść
, czyli wybór wariantu najbardziej
wydajnego lub najbardziej oszcz
ę
dnego
Łatwo
ść
realizacji
, czyli dostosowanie do warunków
realizacji
Legalno
ść
, czyli zgodno
ść
wybranego wariantu z
obowi
ą
zuj
ą
cymi przepisami
Ograniczone ryzyko,
czyli eliminacja rozwi
ą
za
ń
niepewnych
Szybko
ść
,
czyli wybór rozwi
ą
zania, które mo
ż
e by
ć
w
niedługim czasie realizowane
Sylwia Spychała
33
Faza trzecia - wybór
Dokonywana jest ocena ka
ż
dego wariantu z punktu
widzenia wcze
ś
niej przyj
ę
tych kryteriów oraz
wybór wariantu spełniaj
ą
cego w najwi
ę
kszym
stopniu przyj
ę
te kryteria.
Przed przyst
ą
pieniem do wyboru dokonujemy opisu
ka
ż
dego z nich poprzez:
Sporz
ą
dzenie listy wad i zalet ka
ż
dego rozwi
ą
zania
Rozwa
ż
anie ewentualnych konsekwencji ka
ż
dego z
mo
ż
liwych wariantów rozwi
ą
zania
Ocen
ę
ka
ż
dego z rozwa
ż
anych wariantów z punktu widzenia
przyj
ę
tej listy kryteriów
Ocen
ę
podejmowanego ryzyka w stosunku do
spodziewanych korzy
ś
ci
Sylwia Spychała
34
Typy decyzji
Decyzje zaprogramowane
Decyzje maj
ą
ca do
ść
kompletn
ą
struktur
ę
lub powtarzaj
ą
ca si
ę
z pewn
ą
cz
ę
stotliwo
ś
ci
ą
(albo i jedno, i drugie)
Trudne decyzje
Decyzje niezaprogramowane, decyzje strategiczne, dylematy
decyzyjne
Decyzje podejmowane w trudnych warunkach
Decyzje podejmowane w warunkach konfliktu, decyzje
podejmowane w warunkach kryzysu
Sylwia Spychała
35
Decyzje trudne
– decyzje niezaprogramowane
Decyzje o do
ść
słabo wyra
ż
onej strukturze;
podejmowane s
ą
znacznie rzadziej ni
ż
decyzje
zaprogramowane
S
ą
to decyzje słu
żą
ce rozwi
ą
zywaniu problemów
nowych, po raz pierwszy pojawiaj
ą
cych si
ę
w
organizacji, dla których nie opracowano jeszcze
algorytmu, czyli procedury post
ę
powania
Sylwia Spychała
36
Decyzje trudne
– decyzje strategiczne
Trzy aspekty decyzji strategicznych:
Podejmowane s
ą
na naczelnym szczeblu zarz
ą
dzania
Dotycz
ą
zdarze
ń
w długim horyzoncie czasowym
Dotycz
ą
problemów słabo lub nawet wcale nie
ustrukturalizowanych, to znaczy problemów, które mo
ż
na
wyrazi
ć
tylko w cz
ęś
ci w sposób ilo
ś
ciowy, a po cz
ęś
ci musz
ą
by
ć
wyra
ż
one w sposób jako
ś
ciowy, w postaci opisu słownego
Sylwia Spychała
37
Decyzje trudne
– dylematy decyzyjne
Trzy kategorie problemów:
Konieczno
ść
wyboru mi
ę
dzy dwiema równie
atrakcyjnymi alternatywami
Konieczno
ść
wyboru mi
ę
dzy dwiema
niezadowalaj
ą
cymi alternatywami
Konieczno
ść
wyboru mi
ę
dzy rozwi
ą
zaniami, z
których ka
ż
de wi
ąż
e si
ę
równocze
ś
nie z
osi
ą
gni
ę
ciem po
żą
danego celu i skutkami
negatywnymi
Sylwia Spychała
38
Warunki podejmowania decyzji
Osoba podejmująca decyzję
działa w warunkach
pewności
ryzyka
niepewności
Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji
niskie
średnie
wysokie
Źródło: R.W.Griffin, Podsatwy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN , s.284
Sylwia Spychała
39
Warunki podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji w
warunkach pewno
ś
ci
–
stan w
którym podejmuj
ą
cy decyzj
ę
wie, z rozs
ą
dnym stopniem pewno
ś
ci,
jakie s
ą
mo
ż
liwo
ś
ci i jakie warunki towarzysz
ą
ka
ż
dej z nich
Podejmowanie decyzji w
warunkach ryzyka
– sytuacja w
której dost
ę
pno
ść
poszczególnych mo
ż
liwo
ś
ci i zwi
ą
zane z ka
ż
d
ą
z
nich potencjalne korzy
ś
ci i koszty s
ą
znane z pewnym
szacunkowym prawdopodobie
ń
stwem
Podejmowanie decyzji w
warunkach niepewno
ś
ci
–
sytuacja w której podejmuj
ą
cy nie zna wszystkich mo
ż
liwo
ś
ci
wyboru, ryzyka zwi
ą
zanego z ka
ż
d
ą
z nich ani ich mo
ż
liwych
konsekwencji
Sylwia Spychała
40
Behawioralne aspekty podejmowania decyzji
Model administracyjny
– zakłada,
ż
e podejmuj
ą
cy
decyzje:
dysponuj
ą
niepełn
ą
i niedoskonał
ą
informacj
ą
,
działaj
ą
na zasadzie ograniczonej racjonalno
ś
ci,
maj
ą
skłonno
ść
do zadowalania si
ę
przy podejmowaniu
decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwi
ą
zaniem
.
Ograniczona racjonalno
ść
–
koncepcja zgodnie z któr
ą
podejmuj
ą
cy decyzje s
ą
ograniczeni przez swe warto
ś
ci i
nie
ś
wiadome odruchy, umiej
ę
tno
ś
ci i zwyczaje
Zadowalanie si
ę
–
skłonno
ść
do poszukiwania rozwi
ą
za
ń
tylko dopóty, dopóki nie znajdzie si
ę
wariant spełniaj
ą
cy
pewien minimalny standard wystarczalno
ś
ci
Sylwia Spychała
41
Grupowe i zespołowe podejmowanie
decyzji
Grupy i zespoły interaktywne
–
grupa luz zespół
podejmuj
ą
ce decyzj
ę
; ich członkowie otwarcie dyskutuj
ą
,
spieraj
ą
si
ę
i uzgadniaj
ą
wybór najlepszego rozwi
ą
zania
Grupy delfickie
–
forma grupowego podejmowania decyzji, w
której grupa autonomicznych, niezale
ż
nie wypowiadaj
ą
cych
si
ę
ekspertów jest wykorzystywana do sformułowania zgodnej
„u
ś
rednionej” opinii
Grupy nominalne
–
uporz
ą
dkowana metoda u
ż
ywana do
tworzenia twórczych i nowatorskich rozwi
ą
za
ń
i pomysłów
Sylwia Spychała
42
Zalety i wady grupowego podejmowania
decyzji
Wady
Zalety
1. Proces trwa dłu
ż
ej, a wi
ę
c
jest kosztowniejszy
1. Dost
ę
pnych jest wi
ę
cej
informacji i wiedzy
5. Na ogół pojawiaj
ą
si
ę
lepsze
decyzje
4.Mo
ż
e pojawi
ć
si
ę
my
ś
lenie
grupowe
4. Mo
ż
e doj
ść
do poprawy w
komunikowaniu si
ę
3. Grupa mo
ż
e zosta
ć
zdominowana przez jedn
ą
os.
3. Mo
ż
e powsta
ć
wi
ę
cej
wariantów
2. Mog
ą
pojawi
ć
si
ę
decyzje
kompromisowe, wynikaj
ą
ce z
niezdecydowania
2. Prawdopodobny jest wy
ż
szy
stopie
ń
akceptacji ostatecznie
przyj
ę
tej decyzji